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Gerenciamento da
Manutenção
Planejamento Estratégico da
Manutenção
DECISÕES NA EMPRESA:
Planejamento Estratégico da Manutenção
Planejamento Estratégico da Manutenção
O nível estratégico corresponde ao patamar mais
elevado em uma organização e envolve as pessoas e
órgãos que definem os objetivos e estratégias globais da
organização.
O nível gerencial cuida da articulação entre os dois
extremos da hierarquia, adequando as decisões tomadas
ao nível estratégico com as operações realizadas ao nível
operacional, ou seja, transforma os objetivos globais em
planos de ação.
O nível operacional, também denominado nível
técnico, é composto pelas áreas encarregadas de
programar as tarefas e operações básicas da organização.
Seu funcionamento atende a determinadas rotinas e
procedimentos dentro de uma regularidade que assegure a
utilização plena dos recursos disponíveis e máxima
eficiência das operações.
Planejamento Estratégico da Manutenção
O gerente é, portanto, o profissional que trabalha no
nível intermediário, com autoridade para o planejamento,
organização, direção e controle dos meios existentes nos
diversos processos. Simplificadamente, ele é um "dono de
processo", responsável por sua eficácia. Esses meios são de
três ordens: o "hardware", o "software", e o "humanware".
O gerenciamento do hardware relaciona-se com o
local de trabalho, máquinas, ferramentas e equipamentos,
suprimentos e matérias-primas necessários à prestação do
apoio.
O gerenciamento do software irá incluir as técnicas
de operação, normas, procedimentos e diretrizes.
E, gerenciamento de humanware, entende-se a
gestão de recursos humanos dedicados ao apoio logístico,
incluindo formação e treinamento, organização, sua
liderança e motivação.
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Desempenho do Sistema Organizacional:
Relatório Diagnóstico da
EMPRESA
Planejamento Estratégico da Manutenção
A análise e o diagnóstico é uma ação,
seguida de revisão de estratégia e a
implementação controlada da mesma.
A Geração de Plano de Ação, com
programas, metas e objetivos é altamente
recomendável.
Importante: A análise periódica e o
diagnóstico de modo a verificar os avanços
conseguidos na busca de competitividade
da área de manutenção.
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Relatório do Diagnóstico;
Análise e Diagnóstico de SUA EMPRESA
1. Alinhamento Organizacional:2. Efetividade e Confiabilidade:3. Custos e Orçamentos:4. Relações Externas e Internas:5. Qualidade, Segurança e Meio
Ambiente:6. Planejamento e Sistemas de
Informações:7. Gestão de Pessoas:8. Logística e Suprimento:9. Organização Interna:10. Melhoria Contínua:
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1. Alinhamento Organizacional:
Planejamento Estratégico da Manutenção
É a Política de Manutenção, claramente definida,
formalizada e disseminada. É saber o que quer e
onde quer chegar. Toda empresa tem bem definido
a missão, visão, valores, metas e objetivos.
A manutenção, profissionalmente, deve ter seus
objetivos e metas claramente colocados para todos
que participam dos esforços no dia a dia.
Têm-se:
- Motivação;
- Empowerment: poder de decisão, autonomia e participação de funcionários na administração das empresas;
- Alinhamento dos objetivos.
Planejamento Estratégico da Manutenção
Políticas de Manutenção
São variáveis relacionadas com custo, segurança dos
equipamentos, instalações, produto e pessoas que operam e
intervêm nos mesmos.
Sugestão: Estabeleça um programa dereuniões internas para comunicar metas eobjetivos, avaliar resultados, avanços edificuldades.
Utilize-se da boa comunicação visual.Incentive a participação das pessoasenvolvendo-as nos processos maispróximos a elas.
Observação: Política da Manutenção é deresponsabilidade da DIREÇÃO. Um poucode “benchmarking” pode ser uma boainiciativa.
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1. Alinhamento Organizacional:
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Observação: As quatro alternativas depolíticas ou estratégicas de manutenção:
Benchmarking e Benchmark:
Benchmarking: processo de análise e comparação
de empresas do mesmo segmento de negócio,
objetivando: metas de curto, médio e longo prazo
(ação); apontar diferenças competitivas; caminhos
estratégicos ou melhores práticas responsáveis; a
necessidades competitivas.
Benchmark: uma medida (indicadores de
desempenho), uma referência, um nível de
desempenho, como o padrão de excelência para
um processo de negócio específico – melhor:
disponibilidade, segurança e custo.
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2. Efetividade e Confiabilidade:
A atividade de manutenção deve sabercomo e onde está, para saber como chegar lá e seestá melhorando ou piorando.
Medir desempenho significa comparar, terreferência. De onde partiu, onde está, quanto (oque) falta para atingir o que se tem como meta.
Se melhorar é o que você quer, é precisoestabelecer objetivos e metas. Em seguida,estabelecer um sistema para avaliação do avançoe da eficiência.
Só quantificando e qualificando objetivos emetas claramente, poderá saber a quantas anda odesempenho.
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Confiabilidade (Alan Kardec):
Efetividade:
É a capacidade de atingir objetivos
utilizando bem os recursos disponíveis.
Estão inseridos na efetividade os
termos ao mesmo tempo:
- Eficaz: objetivos;
- Eficiente: usar bem os recursos.
É uma referência nos processos de
avaliação de desempenho tanto das
empresas quanto de indivíduos.
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Sugestão: Comece a estabelecer um conjunto
pequeno de indicadores e crie uma sistemática
simples de medição e acompanhamento destes
índices. Para isso tome conhecimento sobre
Eficiência Global dos Equipamentos (O.E.E) –
“Overall Equipment Effectiveness”.
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2. Efetividade e Confiabilidade:
Índice de Eficiência Global do Equipamento (OEE):
• OEE trata das máquinas nas células.
• Combinação de medidas de rotina da máquina para
produzir no tempo e com alta qualidade
• Em muitos processos o tempo de ciclo da célula é
determinado pela habilidade da máquina para fazer no
tempo de ciclo.
• OEE requer três atributos de máquina: tempo de
manutenção, padrão de produção, e primeiro tempo e
tempo sem interrupção.
• OEE trata de padrão e medida. Uso de OEE na máquina
gargalo na célula
• OEE usado para dar suporte TPM
• Operadores de máquina usam OEE para monitorar a
capabilidde de suas máquinas e iniciar manutenção
preventiva.
Planejamento Estratégico da Manutenção
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Como fazemos as medidas OEE?
• OEE requer três dados: eficácia da máquina,
desempenho da máquina e qualidade dos
produtos
• OEE = Eficácia . Eficiência do desempenho .
Qualidade
• Eficácia= (tempo total – tempo
manutenção)/tempo total
• Eficiência do desempenho = (consumo previsto de
recursos /consumo efetivo de recursos).100%
• Qualidade= (total manufaturado – quantidade
rejeitada)/quantidade total manufaturada
3. Custos e Orçamento:
Com o Orçamento você sabe onde
deve chegar e com o Sistema de Controle
de Custo você sabe como e para onde
está indo.
É necessário estabelecer uma forma,
por mais básica que seja, que lhe permita
consolidar sua previsão de gastos e, na
sequência, acompanhar o que está sendo
desembolsado. Com recursos e controle
sobre os mesmos você atinge objetivos e
metas.
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3. Custos :
A manutenção procura soluções que
minimizem os custos globais do produto:
- Custos próprios de produção;
- Custos provocados pela manutenção e
não-manutenção.
Se o objetivo da manutenção for
quantitativo: os custos da manutenção
não podem ultrapassar 7% dos custos
totais de produção e DISP. de 95%.
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3. Custos e Orçamento:Manutenção monitorada e ações gerenciais
corretivas e preventivas implementadas => melhor
disponibilidade – relacionada a um custo global
mínimo.
Disponibilidade (t):
Disponibilidade (t = t):
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3. Custos e Orçamento:
Classificação dos custos de manutenção:
- Custos diretos;
- Custos Indiretos;
- Custos de Perda de Produção.
1. Custos diretos: são aqueles necessários para
manter os equipamentos em operação. São:
preventiva, inspeções regulares (ex. lubrificação),
preditiva, reparos ou revisões e corretiva.
Observação: custos de paradas de máquinas ou
grandes reformas/modernização são classificados
separadamente.
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3. Custos e Orçamento:1. Custos diretos:
Componentes do custo direto de manutenção:
A.Custo de mão-de-obra direta (própria): Nº. de horasalocadas ao serviço x salário médio mensal, comencargos sociais.
B. Custo de Materiais:
B1. custo de sobressalente: custo de peça (NF)comprada ou estoque;
B2. custo de materiais de consumo: óleo, graxa, ... .OBS.: custo indireto por algumas empresas.
C. Custo de serviços de terceiros:
C1. Serviços executados externamente: NF e taxas;
C2. serviços executados internamente: na instalação.
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3. Custos e Orçamento:
2. Custos indiretos: são aqueles relacionados a
estrutura gerencial e administrativa – custos com
análises, ESTUDOS de melhoria, engenharia de
manutenção e supervisão, ...
Faz parte: custo de aquisição de equipamentos,
ferramentas e instrumentos da manutenção,
custos de amortização, depreciação, iluminação,
E.E., ...
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3. Custos e Orçamento:
3. Custos de Perdas de Produção: são custos
oriundos de perdas de produção, causados:
• Falha do equipamento principal sem o
equipamento reserva disponível para manter a
unidade produzindo;
• Falha do equipamento como causa a ação
imprópria de manutenção.
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3. Custos e Orçamento:
Acompanhamento de custos (objetivo de Controle
na Manutenção) – Gráficos com pelo menos:
• Previsão de custos mês a mês;
• Realização – quanto foi efetivamente gasto em
cada mês;
• Realizado no ano anterior ou anteriores;
• Benchmark – qual referência mundial => valores
de empresas que tem o menor custo de
manutenção neste.
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3. Custos : Gestão de Custos
Inserida no Sistema de Gerenciamento da
Manutenção tem-se a Gestão de Custos da
Manutenção. Integra: alocação de mão de obra,
aquisição de serviços e materiais. Finalidade:
- Preparação e acompanhamento do orçamento da
manutenção;
- Pesquisas sobre custos da intervenção para um
direcionamento de melhorias;
- Verificação de impactos pelas ações de melhorias.
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3. Custos: Indicadores de Custos
• Custo médio anual da manutenção preventiva
[US$/ano];
• Custo médio anual da manutenção corretiva
[US$/ano];
• Custo acumulado de falhas [US$] – utilizado na
análise da vida útil do equipamento;
• Custo médio anual de exploração do equipamento
[US$/ano] – utilizado na análise da vida útil do
equipamento;
• Relação entre o custo médio anual de manutenção
e o faturamento [%]; e custos: MDO, FE, EST.,...
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3. Custos : Gestão de Custos Industriais
Nota-se que há uma tendência das
empresas para a adoção de sistemas de
custos baseado em atividades, com vistas à
eliminação das principais distorções da
contabilidade de custos tradicionais.
(Servem como medidas de desempenho –
gerar facilidades de simulações e
orçamentação).
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3. Custos e Orçamento:
Custos para Otimização de Resultados
Para melhoria do processo e eliminação
de desperdícios, como base para otimização
de resultados, as empresas tem empregado o
Sistema de Custeio Baseado em Atividades
(ABC – Activity Based Costing).
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3. Custos e Orçamento:
Custos para Otimização de Resultados
Sistema de Custeio Baseado em Atividades
(ABC – Activity Based Costing).
Metodologia de custeio que procura
reduzir sensivelmente as distorções
provocadas pelo rateio arbitrário dos custos
indiretos.
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3. Custos e Orçamento:
Custos para Otimização de Resultados
Sistema de Custeio Baseado em Atividades (ABC
– Activity Based Costing).
Rateio de custos => a alocação de custos às
unidades geradoras dos mesmos, mediante a adoção de
critérios pré-definidos. Obs.: não há um modo definitivo.
Custos Indiretos => são custos por não serem
identificados de forma fácil, não podem ser apropriados de
forma direta para as unidades específicas. Exemplo: mão-de-
obra indireta, materiais indiretos, ...
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3. Custos e Orçamento:Custos para Otimização de Resultados
Sistema de Custeio Baseado em Atividades
(ABC – Activity Based Costing).
Conceitualmente, ABC permite:
- Identificar os processos e atividades existentes nos
setores de manutenção, auxiliares e
administrativos, qualquer que seja sua finalidade;
- Identificar e analisar e controlar os custos
envolvidos nos processos e atividades;
- Atribuir custos aos produtos, tendo como parâmetro
a utilização dos geradores de custos.
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3. Custos e Orçamento:Custos para Otimização de Resultados
Sistema de Custeio Baseado em Atividades
(ABC – Activity Based Costing).
Conceitos Básicos:
A. Processo: cadeia de atividades
interdependentes e necessárias para
gerar um produto e serviço.
Exemplo: processo de compras, processo de
vendas, processo de montagem de
máquina.
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3. Custos e Orçamento:Custos para Otimização de Resultados
Sistema de Custeio Baseado em Atividades
(ABC – Activity Based Costing).
B. Função: conjunto de atividades com
finalidade dentro da manutenção. As
funções estabelecem os custos e
despesas do organograma.
As funções podem ser produtivas, auxiliares,
administrativas, comerciais ou financeiras.
Conceitos Básicos:
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3. Custos e Orçamento:Custos para Otimização de ResultadosSistema de Custeio Baseado em Atividades
(ABC – Activity Based Costing).
C. Tarefa: conjunto de operações de
trabalho que definem como uma
atividade deve ser realizada.
Conceitos Básicos:
D. Operações: ações de uma rotina
operacional. Executação humana,
máquina e equipamento.
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3. Custos e Orçamento:Custos para Otimização de Resultados
Sistema de Custeio Baseado em Atividades
(ABC – Activity Based Costing).
D. Direcionadores de custos: forma como
as atividades consomem recursos.
Conceitos Básicos:
E. Direcionadores de atividades: forma
como os produtos ou serviços
consomem atividades.
Processo de Montagem da Máquina Torno Copiador
Função Montagem da Caixa de Engrenagem
Atividade 1 –
Montagem das
Engrenagens
Atividade 2 –
Reaperto e Revisão
Tarefas –
Montagem das
engrenagens;
Montagem do eixo
árvore.
Tarefas –
Reaperto de todos os
componentes;
Revisão dos
componentes.
Operações –
Fixar as engrenagens
nos eixo árvore;
Fixar os eixos árvore
nos mancais.
Operações –
Acerto da posição dos
garfos e tampas;
Acerto dos parafusos e
porcas.
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3. Custos e Orçamento:Custos para Otimização de Resultados
Sistema de Custeio Baseado em Atividades
(ABC – Activity Based Costing).
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3. Custos e Orçamento:Custos para Otimização de Resultados
Sistema de Custeio Baseado em Atividades
(ABC – Activity Based Costing).
Regras básicas para utilização:
1. Efetuar o mapeamento dos principais
processos existentes;
2. Identificar as principais atividades
existente em cada processo;
3. Levantar os custos e os recursos
associados à cada atividade;
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3. Custos e Orçamento:Custos para Otimização de Resultados
Sistema de Custeio Baseado em Atividades
(ABC – Activity Based Costing).
Regras básicas para utilização:
4. Identificar as atividades que não
agregam valor ao produto (ativ.
manut.);
5. Avaliar a influência das atividades
secundárias no produto final, se podem
ser eliminadas ou reduzidas;
6. Identificar os direcionadores de
custos, que são os parâmetros
para a adequada apropriação.
3. Custos e Orçamento:
Sugestão: Comece a separar as contas,
estabelecer um plano de distribuição dos
recursos.
Faça a alocação das necessidades em
relação ao período com que você irá trabalhar.
OBSERVAÇÂO: você tem que ter
conhecimento de GESTÂO DE CUSTOS.
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O relacionamento da Manutenção com
as demais áreas e a cooperação entre
elas mesmas devem gerar resultados
positivos para qualquer tamanho da
Empresa.
Sem competição entre as áreas =>
cooperação e sinergia.
O trabalho em equipe é fundamental
para se conseguir o sucesso que a
Empresa precisa para sobreviver, não
importa o que ela produza.
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4. Relações Externas e Internas:
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4. Relações Externas e Internas:
Sugestão: Comece a separar osequipamentos em famílias e estabeleçaum critério de importância para cadaequipamento com base em sua relevânciapara a produção, para a segurança daspessoas e o meio ambiente.
Divida a empresa em áreas ouprocessos ou localização geográfica.
Ao ter estes dados irá ficar claro poronde você deve começar para planejar asatividades da manutenção.
Aqui, você deve ter conhecimentosobre Planejamento e Controle deManutenção.
Ambientes como oficina, almoxarifado e
escritórios devem proporcionar condições de
desenvolvimentos de tarefas e de não
constrangimento.
Política de qualidade e respeito as normas
de segurança e meio ambiente, faz a
manutenção com responsabilidade e resultados
que as empresas precisam para sobreviver
neste mundo de extrema competição.
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5. Qualidade, Segurança e Meio Ambiente:
Sugestão: Primeiro trabalho a ser feito éconscientização da situação. Comece com umprograma básico de limpeza e arrumação.
Uma atenção a parte de organização emétodos irá fazer com que a comunicaçãomelhore sensivelmente, além de permitir maiorconfiabilidade em dados e informações.
Cuidado com os aspectos de segurança emeio ambiente pois com o novo código civil cabeaos gestores toda a responsabilidade.
Observação: Caso necessário, contrateconsultorias para gerar um Plano de Trabalho.
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5. Qualidade, Segurança e Meio Ambiente:
Planejar, executar, controlar e melhorar
as atividades de manutenção => um bom
Sistema de Informação.
Um cadastro de equipamentos
(classificação e codificação) => em saber o
que deve ser mantido, quando e onde –
menor erro e melhoria do desempenho.
É preciso fazer um Plano de Trabalho,
identificando todas as etapas a serem
percorridas para se chegar a um estágio
de gestão menos desconfortáveis
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6. Planejamento e Sistemas de Informações:
Planejamento Estratégico da Manutenção
6. Planejamento e Sistemas de Informações:
Sugestão: A Direção da Empresa e, nãosó a Gerência da Manutenção, deveestimular a troca de informações e o bomrelacionamento entre os departamentos.
Para começar incentive odesenvolvimento de reuniões de gruposcom gente de todos os departamentos -“workshop” é interessante.
O primeiro passo é buscar aconscientização de todos de que há umproblema grave e ele é de todos.
Para reverter esta situação é precisoinvestir em comunicação, não esquecendodas Partes Interessadas. LEVA TEMPO.
As pessoas são fundamentais na
Manutenção, com o pessoal motivado,
sem acidentes e com a comunicação
eficiente, os resultados positivos vão
aparecer ou permanecer.
Manutenção é serviço e serviço só
pode ser feito por pessoas.
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7. Gestão de Pessoas:
7. Gestão de Pessoas:Planejamento Estratégico da Manutenção
Sugestão: É uma tarefa de Direção, mas aManutenção trabalhando junto com sua área deRH um sistema de Gestão por Competências,defina os níveis de desenvolvimento e avalie acompetência do pessoal. A Comunicação Internaé um item importante. Estabeleça canais decomunicação formais, murais, intranet e reuniõesinformativas periódicas.
As pessoas, quando confiam na empresa,se comprometem para conquistar os desafios.
Como estão definidos os valores e crençasdesta empresa? Talvez seja o primeiro ponto aatacar.
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8. Logística e Suprimentos:
A Logística de Material é a função logística,
portanto, que irá prestar um apoio integrado ao
processo, ou seja, o suprimento (prever e prover),
a manutenção (manter) e o transporte (que se
interpenetra com as demais).
A logística de material engloba um conjunto
de subsistemas (suprimento, manutenção e
transporte), inter-relacionados entre si
(manutenção depende do suprimento e vice-versa,
por exemplo), desenvolvendo processos
(distribuição de suprimento, reparação de viaturas,
evacuação, etc.) para atingir o objetivo de prever,
prover e manter o material bélico necessário ao
desempenho das atividades operacionais.
Sugestão: Primeiro, ter a certeza quea Política de Logística e Suprimento estáimplantada. Isto é, saber o que tem, dequem compra,quando e como compra,compra sempre o que não deve ou nãoprecisa e com custo alto que não será bemaplicado. Primeiro os estoques, depois ascompras novas. Dedicação exclusiva notrabalho de limpeza e organização.Estabeleça metas e objetivos e saiba quevai enfrentar oposição, pois bagunçacostuma ser algo cultural e só operações dechoque vão dar resultado.
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8. Logística e Suprimentos:
Planejamento Estratégico da Manutenção
9. Organização Interna:
A Organização Interna deve ser pensada,
articulada, entendida para dar os resultados
como: Planejamento, Garantir a Confiabilidade
de Equipamentos e saber dos Custos.
A Organização Interna está associada
com o Patrimônio da Empresa.
Planejamento Estratégico da Manutenção
9. Organização da Manutenção:
O Setor da Manutenção Moderno
encontra-se dividido funcionalmente em:
1. Engenharia de Manutenção (EM):
• concentra-se as atividades de
Planejamento e Controle da
Manutenção (PCM);
• Estudos Especiais;
• Gerenciamento da Manutenção
Preventiva (GMP).
Planejamento Estratégico da Manutenção
9. Organização da Manutenção:
O Setor da Manutenção Moderno
encontra-se dividido funcionalmente em:
2. Execução da Manutenção:
• Realiza os trabalhos de manutenção
(reparos, ajustes, regulagens, reformas
de máquinas, etc.), seguido de uma
programação previamente estabelecida
ou atendendo as emergências,
garantindo a normalidade da operação.
Planejamento Estratégico da Manutenção
9. Organização da Manutenção:
Profissionais do PCM, analogamente
ao que faz Planejamento e Controle de
Produção têm por objetivo:
• Fazer a programação dos trabalhos do
setor da manutenção de forma a atender
as demandas dos setores (clientes
internos) com: qualidade, dentro do prazo
acordado e minimizando custos.
• Acompanhar as atividades
desenvolvidas, medindo performance do
setor, através de indicadores adequados.
Planejamento Estratégico da Manutenção
9. Organização da Manutenção:
EM relacionado com os Estudos
Especiais envolvem:
• Análises de falhas e de confiabilidade de
equipamentos e instalações;
• Análises econômicas de substituição de
equipamentos, testes de novos materiais
e produtos usados nas manutenção;
• Projeto de melhorias.
Planejamento Estratégico da Manutenção
9. Organização da Manutenção:
EM relacionado com o Plano de
Manutenção Preventiva envolve:
• É um trabalho extremamente técnico e
deve abranger:
Os equipamentos mais importantes
para a empresa e aqueles que
precisam ser acompanhados por
questões de segurança
Planejamento Estratégico da Manutenção
9. Organização da Manutenção:
EM relacionado com o Plano de
Manutenção Preventiva envolve:
Há equipamentos e instalações para
os quais é mais indicada a Manutenção
Preventiva Sistemática – programada
uma parada para revisão, substituição
dos componentes, lubrificação e
regulagens. Justifica: custos da
substituição dos componentes é
pequeno, comparado com o prejuízo
gerado no caso de quebra.
Planejamento Estratégico da Manutenção
9. Organização da Manutenção:
Manutenção Preventiva Condicional ou a
Manutenção Preditiva são abordagens mais
econômicas e deveriam ser empregadas para
a maioria dos equipamentos pelo Plano.
O responsável pela programação
define:
• Equipamentos a serem inspecionados a
cada dia;
• Elabora os roteiros com procedimentos
a serem adotados.
Planejamento Estratégico da Manutenção
9. Organização da Manutenção:
O roteiro indica:
O que deve ser observado, testado e
medido – EQ. parado/funcionamento;
Os dados do relatório são
analisados e confrontados com níveis de
alarme para a determinação do momento
em que é necessário intervir.
Exemplo: Medidas de vibração e
temperatura em um determinado
componente em operação e os resultados
comparados com os valores limites.
Planejamento Estratégico da Manutenção
9. Organização da Manutenção:
Observa-se: Empresas que possuem
equipes dedicadas exclusivamente para
execução do plano de Manutenção
Preventiva e, outras, optam por executá-lo
com a mesma equipe que atende as
solicitações normais do dia a dia da
empresa. Lembrar:
A primeira opção garante o
cumprimento do plano sem atrasos,
mas gera um aumento no quadro de
pessoal.
Planejamento Estratégico da Manutenção
9. Organização da Manutenção:A otimização da Manutenção Preventiva
atende a duas exigências:
a) Intervalo entre duas inspeções consecutivasde um mesmo equipamento – permitindoidentificação do defeito e das ações decorreção antes da falha;
b)Freqüência de execução das inspeções deveser adequada, sem excessos, para evitar oemprego de recurso materiais e humanos alémdo necessário.
Obs.: intervalos a partir do “Histórico doEquipamento” – determina-se o MTBF, querepresenta o tempo médio de operação de umequipamento até a ocorrência de uma falha.
Planejamento Estratégico da Manutenção
9. Organização da Manutenção:Requisições e Ordens de Serviços:
A formatação de um documento que é a“requisição de serviço” deve constar:
a) número da requisição de serviço;
b) número do solicitante;
c) setor solicitante;
d) data da solicitação;
e) data desejada de conclusão do serviço;
f) nível de prioridade;
g) descrição sucinta do que é solicitado;
h) Assinatura de aprovação da chefia do setor solicitante.
Classificação ABC dos equipamentos:
• Classe A: equipamento cuja paradainterrompe o processo produtivo;
• Classe B: equipamento que participa doprocesso produtivo, porém sua parada poralgum tempo não interrompe a produção;
• Classe C: equipamento que não participa doprocesso produtivo.
9. Organização da Manutenção:Planejamento Estratégico da Manutenção
Planejamento Estratégico da Manutenção
Níveis de prioridade para o trabalho demanutenção:
• Prioridade 1: Emergência – classe A;
• Prioridade 2: Urgência – não ultrapassar,preferencialmente, 24 h;
• Prioridade 3: Necessária – não deve ultrapassaruma semana;
• Prioridade 4: Desejável – por algumas semanas ( 4ou 5), porém não deve ser omitida.
• Prioridade 5: Prorrogável – pode deixar de serexecutada.
9. Organização da Manutenção:
Planejamento Estratégico da Manutenção
9. Organização da Manutenção:Com a requisição de serviço agendada e
os recursos disponíveis – gera a “Ordem deServiço” – é enviado ao profissional que vaisexecutar a tarefa. Constam:
• Informações da requisição, que o originou;
• Data e a hora da programação de execução;
• Listas de sobressalentes;
• Roteiros para execução;
• Cuidados de segurança a serem observados; etc.
Obs.: Informações que podem ser obtidas docadastro do equipamento.
Planejamento Estratégico da Manutenção
9. Organização da Manutenção:O cadastro do equipamento deve reunir:
• Os dados construtivos (manuais, catálogos edesenhos);
• Dados de compra (data e custo);
• Origem (fabricante, fornecedor, tipo, modelo,número de série);
• Informações sobre transporte e armazenamento(dimensões, peso, cuidados);
• Dados de operação (características normais elimites operativos);
• Dados de manutenção (sobressalentes gerais eespecíficos, lubrificantes, recomendações dofabricante, curvas características, limites, folgasajustes).
Planejamento Estratégico da Manutenção
9. Organização da Manutenção:
Após a conclusão da tarefa o executantecompleta OS informando:
• Data, hora I e data e hora F – controle de mão-de-obra e custo;
• Materiais e ferramentas consumidas – histórico doequipamento e custo;
• Descrição do que foi realizado – estudos demelhoria e prevenção de falhas e histórico do EQ;
A OS quando retorna, após conclusão, iráalimentar com informações o histórico doequipamento.
Planejamento Estratégico da Manutenção
9. Organização da Manutenção:
Uma Boa prática de gerenciamentoadotada por várias empresas: É debitar oscustos do trabalho realizado pelo setorde manutenção ao setor solicitante.
O solicitante se torna mais criterioso ao analisar aqual necessidade de fazer uma solicitação, aomesmo tempo que procura definir melhor o quequer e por fim, fica mais interessado emacompanhar a execução do serviço. Desta forma,os diversos setores devem fazer uma previsão nosseus orçamentos anuais para suas necessidadesassim como eventualidades – podendo ser feitoem conjunto com o setor de manutenção.
Planejamento Estratégico da Manutenção
9. Organização Interna:
Sugestão: É preciso estabelecer,organizar, estruturar a Manutenção. Darsentido às pessoas, dar-lhes atribuições,objetivos e metas. Um caso típico deimprimir uma liderança voltada para a ação.
Para suprir tais faltas é preciso umchoque de formalização e dedicação parase definir onde se quer chegar e comovamos chegar lá.
É uma questão que inspira cuidados eé desconfortável e perigosa, pois oPatrimônio da Empresa está a perigo.
Planejamento Estratégico da Manutenção
10. Melhoria Contínua:
A Empresa tem que melhorar para não
morrer. Melhorar significa fazer mais com os
mesmos ou menos recursos, mas também
fazer diferente para obter resultados
diferentes. A melhoria contínua exige atenção,
energia e vontade. A empresa tem que pensar
em melhorar.
Por melhor que seja o presente, o futuro
da Empresa está no processo de melhoria
contínua para sua sobrevivência.
Planejamento Estratégico da Manutenção
10. Melhoria Contínua:
Seleção tipo de manutenção x processo produtivo
1. Produção em Contínuo: fluxo produtivo
é ininterrupto – parada em qualquer ponto
da linha => parada do processo.
Programa de manutenção:
Preventiva articulada com a produção –
paradas planejadas para intervenções.
Em “andamento” – técnicas preditiva.
Planejamento Estratégico da Manutenção
10. Melhoria Contínua:
Seleção tipo de manutenção x processo produtivo
2. Produção por Série: processo tem
“quebras” (interrupção) entre grupos de
produção o que permite criação de “stocks”
=> cada grupo pode ter várias máquinas de
cada tipo.
Programa de manutenção:
Utilizar a mais econômica. Pode ser até a
corretiva (resolutiva).
Planejamento Estratégico da Manutenção
10. Melhoria Contínua:
Seleção tipo de manutenção x processo produtivo
3. Produção por Unidade: processos de
grande complexidade e exige dos
equipamentos, em operação, que estejam
acertados e aptos a trabalhar sem quebras.
Programa de manutenção:
Bem cuidada e planejada => - - - - ?
Planejamento Estratégico da Manutenção
10. Melhoria Contínua:
Tipo de manutenção x tecnologia dos
equipamentos:
1. Tecnologia Clássica:
Programa de manutenção: Não mais que
resolutiva e algumas tarefas simples de
preventiva.
2. Tecnologia Avançada:
Programa de manutenção: Programas
completos: preventivas e mesmo
preditivas.
Planejamento Estratégico da Manutenção
10. Melhoria Contínua:
Indicadores em Manutenção que
permitem acompanhar a forma como os
equipamentos estão a cumprir a missão que
foram construídos:
1. Fiabilidade;
2. Mantenabilidade;
3. Disponibilidade.
Planejamento Estratégico da Manutenção
10. Melhoria Contínua:
Indicadores em Manutenção:
1. Fiabilidade: capacidade de um equipamento se
manter conforme à sua especificação de
origem durante sua vida.
Fiabilidade Intrínseca: inerente a um
equipamento, depende da qualidade e varia
com a idade e fatores externos sem
intervenção humana.
Fiabilidade Extrínseca: resulta das condições
de operação, qualidade da manutenção e
ações resultantes da intervenção humana.
Planejamento Estratégico da Manutenção
10. Melhoria Contínua:
Indicadores em Manutenção:
1. Fiabilidade:
Fiabilidade Previsional ou Teórica: é a
preocupação do projetista e o construtor =>
fiabilidade conhecida ou estimada dos
componentes e sua forma de associação.
Fiabilidade operacional ou real: calculada a
partir da distribuição das avarias efetivas que
ocorrem em operação – leis da probabilidade.
Planejamento Estratégico da Manutenção
10. Melhoria Contínua:
Indicadores em Manutenção:
1. Fiabilidade:
Fiabilidade de um equipamento reparável:
- Taxa de falhas:
l(t) = Nº. de falhas / Tempo de operação;
- Tempo Médio Entre Falhas (MTBF ou TMEF):
TMEF = Tempo Funcionamento / Nº. de Falhas
Planejamento Estratégico da Manutenção
10. Melhoria Contínua:
Indicadores em Manutenção:
1. Fiabilidade:
- Taxa de falhas:
Planejamento Estratégico da Manutenção
10. Melhoria Contínua:Indicadores em Manutenção:
1. Fiabilidade:
Taxa de falhas: Curva da Banheira
Mortalidade Infantil: deficiência de projeto,componentes sub-dimensionados e mal fabricados eerros de operação, instalação, etc.;
Vida Útil: TF é baixo. É inerentes ao projeto,acidentes causados por operador ou manutençãoinadequada;
Fase final: idade do equipamento (componentes). TFaumenta => riscos de segurança e da produção.Custo crescente com M e perdas de produção => fimde vida.
Obs: Conhecer o início do envelhecimento (troca decomponentes) => volta para Vida Útil. Evo.Tec =>obsoleto.
Planejamento Estratégico da Manutenção
10. Melhoria Contínua:
Indicadores em Manutenção:
1. Fiabilidade:
Fiabilidade de um equipamento não reparável:
- Tempo Médio para Primeira Falha (MTTF ou
TMPF):
TMPF = Tempo esperado de operação do
sistema antes da ocorrência da primeiro defeito
ou Tempo médio de exposição no qual o
componente/sistema estará em funcionamento
e sujeito a Falhas.
Planejamento Estratégico da Manutenção
10. Melhoria Contínua:
Indicadores em Manutenção:
2. Manutenibilidade ou Mantenabilidade:
É o conjunto de características do equipamento
que determina a maior ou menor facilidade de
manutenção. Uma medida é o tempo de
imobilização. Melhora-se reduzindo: o tempo de
detecção das falhas; o tempo de localização
das falhas; tempo de reparação; e tempo de
verificação das ações de manutenção.
Planejamento Estratégico da Manutenção
10. Melhoria Contínua:
Indicadores em Manutenção:
2. Manutenibilidade ou Mantenabilidade:
- Taxa de Reparo (m):
m = Nº. de Reparos / Tempo total de reparos
efetuados
- Tempo Médio de Reparos (TMDR):
TMDR = 1 / m
Planejamento Estratégico da Manutenção
10. Melhoria Contínua:
Indicadores em Manutenção:
2. Manutenibilidade ou Mantenabilidade:
Tempos de paralisação da produção.
Planejamento Estratégico da Manutenção
10. Melhoria Contínua:
Indicadores em Manutenção:
3. Disponibilidade:
É a aptidão de um equipamento para seencontrar em estado de funcionar nascondições requeridas.
Probabilidade do equipamento estar apto aproduzir, no momento em que é solicitado.
Planejamento Estratégico da Manutenção
10. Melhoria Contínua:
Indicadores em Manutenção:
3. Disponibilidade: caracterização da Disponibilidade
Planejamento Estratégico da Manutenção
10. Melhoria Contínua:
Indicadores em Manutenção:
3. Disponibilidade:
Planejamento Estratégico da Manutenção
10. Melhoria Contínua:
Indicadores em Manutenção:
3. Disponibilidade:
Planejamento Estratégico da Manutenção
10. Melhoria Contínua:
Indicadores em Manutenção:
3. Disponibilidade:
Planejamento Estratégico da Manutenção
10. Melhoria Contínua:In
dic
adore
s e
m M
anute
nção:
3.
Dis
po
nib
ilidad
e:
Planejamento Estratégico da Manutenção
10. Melhoria Contínua:
Estágio de Vida de um Equipamento
Sugestão: Há dois tipos de experiência: aNossa e a dos Outros. Com a própria experiênciasignifica aprender com o que nos acontece,principalmente com os erros. Com experiência dosoutros trabalhamos mais com o que deu certo,com os modelos de sucessos e resultadosalcançados.
Destaque um grupo de trabalho para umareflexão sobre como juntar estas duaspossibilidades de melhoria contínua. Incentive aparticipação das pessoas e o acolhimento deidéias (Benchmark).
Melhorar é uma questão comportamental.
Planejamento Estratégico da Manutenção
10. Melhoria Contínua:
Planejamento Estratégico da Manutenção
Qualidade da Manutenção
Planejamento Estratégico da Manutenção
Qualidade da Manutenção
Dentro da conjuntura mundial –
produtividade e qualidade são a ordem
=> novas formas de administração para
vantagens competitiva.
Portanto: Empresas implantam
Gestão da Qualidade.
Planejamento Estratégico da Manutenção
Qualidade da Manutenção
Gestão da Qualidade:
- Mudanças no sistema organizacional;
- Uso de novas ferramentas de qualidade;
- Estruturação de:
métodos com normas, procedimentos,
informações técnicas, etc.
O processo de implantação é lento e
depende da cultura da empresa –
Manutenção.
Planejamento Estratégico da Manutenção
Qualidade da Manutenção
Qualidade Total:
Definição:
Atender das necessidades dos clientes
da empresa:
- maximização da confiabilidade ou serviços;
- atender a todos os requisitos propostos;
- isenção do desgaste – reclamações (não-
conformidade).
Palavras chaves: a meta e os princípios
básicos.
Planejamento Estratégico da Manutenção
Qualidade da Manutenção
Meta e os princípios básicos:
Qualidade Total:
• contínuo atendimento das necessidades dos clientes com Baixo Custo;
• fazer certo sempre que possível;
• manter plano: treinamento e avaliação;
• aplicar mecanismos correto de medição;
• estabelecer metas de Melhoria Contínua;
• manter eficiente os meios de comunicação;
• possuir lideranças capacitadas.
Planejamento Estratégico da Manutenção
Qualidade da Manutenção
Qualidade Total:
Ferramentas para a Qualidade:
Objetivo:
Perceber os problemas existentes e na
manutenção, sua causas e defeitos e propor
soluções => necessidade de ferramentas:
- identifiquem os meios corretos;
- registrem dados que ajudem nessa tarefa;
- aprofundamento do problema existente;
- priorização de fatos.
Planejamento Estratégico da Manutenção
Qualidade da Manutenção
Ferramentas para a Qualidade:
Qualidade Total:
São sete ferramentas utilizadas:
1.Estratificação: método de separar um
conjunto de dados de modo a perceber que
existe um padrão.
Padrão => detectar e identificar suas causas.
Objetivo: verificar o impacto de uma causa
sobre o efeito – agrupa dados para melhor
avaliação e identificação do problema.
Planejamento Estratégico da Manutenção
Qualidade da Manutenção
Ferramentas para a Qualidade:Qualidade Total:
São sete ferramentas utilizadas:
Planejamento Estratégico da Manutenção
Qualidade da Manutenção
2.Folha de verificação (check list): planilha
para levantamento de dados sobre a
qualidade de um produto, serviço de um
evento qualquer.
Objetivo: facilitar visualização e o processo
para resolvê-lo.
Ferramentas para a Qualidade:
Qualidade Total:
São sete ferramentas utilizadas:
Planejamento Estratégico da Manutenção
Qualidade da Manutenção
3. Histograma: usada para registrar a
evolução de um problema em um período
de tempo ou a frequência de falhas –
estatístico (diagrama de barras): variação
de um grupo de dados com distribuição de
frequência.
Objetivo: visualização do comportamento do
processo em relação à especificação.
Ferramentas para a Qualidade:
Qualidade Total:
São sete ferramentas utilizadas:
Planejamento Estratégico da Manutenção
Qualidade da Manutenção
3. Histograma:
Ferramentas para a Qualidade:
Qualidade Total:
São sete ferramentas utilizadas:
Planejamento Estratégico da Manutenção
Qualidade da Manutenção
4. Diagrama de Pareto: gráfico – reflete a
frequência dos problemas.
Custos ligados à qualidade e produtividade
são estratificados pelas causas e
organizados.
Objetivo: permite visualizar o ataque aos
problemas de forma hierarquizada.
Ferramentas para a Qualidade:
Qualidade Total:
São sete ferramentas utilizadas:
Planejamento Estratégico da Manutenção
Qualidade da Manutenção
TEMPO DE PERDA
23,9521,48
11,77 11,22
7,834,62 3,88 3,58 3,58 3,55
0
5
10
15
20
25
30
APB010 FCH090 DSM030 ICV020 FCN020 IGN020 DSM050 DES040 TES170 MTG070
horas
4. Diagrama de Pareto
Ferramentas para a Qualidade:
Qualidade Total:
São sete ferramentas utilizadas:
Gráfico de Pareto do tempo de perda por paradas
Planejamento Estratégico da Manutenção
Qualidade da Manutenção
5. Diagrama Causa e Efeito (espinha de
peixe): formato de uma grande seta
apontado para o problema – ramos
representam as principais categorias das
causas potenciais dos problema de
qualidade ou serviço.
Objetivo: descobrir os problemas que geram
a má qualidade de um produto e serviço.
Ferramentas para a Qualidade:
Qualidade Total:
São sete ferramentas utilizadas:
Qualidade da ManutençãoPlanejamento Estratégico da Manutenção
Qualidade Total: Ferramentas para a Qualidade
São sete ferramentas utilizadas:
Dia
gra
ma C
ausa e
Efe
ito
:
Planejamento Estratégico da Manutenção
Qualidade da Manutenção
6. Diagrama de Dispersão: gráfico quecorrelaciona duas características ouvariáveis (causa e efeito). Ex.: aumento datemperatura e velocidade.
Observar: direção e a dispersão – como ospontos se distribuem no gráfico.
Objetivo: estabelecer a existência de umarelação de causa e efeito e efeito entre asvariáveis.
Ferramentas para a Qualidade:
Qualidade Total:
São sete ferramentas utilizadas:
Planejamento Estratégico da Manutenção
Qualidade da Manutenção
6. Diagrama de Dispersão:
Ferramentas para a Qualidade:
Qualidade Total:
São sete ferramentas utilizadas:
Planejamento Estratégico da Manutenção
Qualidade da Manutenção
7. Gráfico Sequencial e de Controle: pesquisatendências e padrões que acontecem aolongo do tempo. Monitorar um processo ouíndices de manutenção, se está sobrecontrole estatístico – indica faixa devariação
Objetivo: ajudar a descobrir se ocorreualguma mudança significativa no processoou no índices de manutenção.
Ferramentas para a Qualidade:
Qualidade Total:
São sete ferramentas utilizadas:
Planejamento Estratégico da Manutenção
Qualidade da Manutenção
7. Gráfico Seqüencial e de Controle:
Ferramentas para a Qualidade:
Qualidade Total:
São sete ferramentas utilizadas:
FERRAMENTAS PARA O
GERENCIAMENTO DA
MANUTENÇÃO
Planejamento Estratégico da Manutenção
Ferramentas para o Gerenciamento da Manutenção
1. ISO – Série 9000 na Manutenção
ISO – Série 9000 é um conjunto de normas
elaboradas pela ISO.
Quando uma empresa recebe a certificação
=> está de acordo com procedimentos e
processos do conjunto de normas.
É uma garantia adicional de produto e serviço
– empresa oferece a seu cliente: qualidade.
Para a manutenção => Série ISO 9002 – item
4.9: Controle de Processo.
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Ferramentas para o Gerenciamento da Manutenção
1. ISO – Série 9000 na Manutenção
Série ISO 9002 – item 4.9: Controle deProcesso:
Trata-se do sistema de qualidade que
assegura metas de produção, tanto em
qualidade como quantidade – manutenção
está envolvida e tem importância no ciclo.
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Ferramentas para o Gerenciamento da Manutenção
1. ISO – Série 9000 na Manutenção
Série ISO 9002 – item 4.9: Controle deProcesso:
“O fornecedor deve identificar e planejar os
processos de produção, instalação e serviços
associados que influem diretamente na
qualidade e deve assegurar que estes
processos sejam executados sob condições
controladas” – NBR ISO 9002
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Ferramentas para o Gerenciamento da Manutenção
1. ISO – Série 9000 na Manutenção
Série ISO 9002 – item 4.9: Controle deProcesso:
As condições controladas da manutenção:
“Uso dos equipamentos adequados de
produção, instalação e serviços associados a
um ambiente adequado de trabalho” – NBR
ISO 9002 item 4.9.b
“Aprovação de processo e equipamentos,
como apropriados” - NBR ISO 9002 item 4.9.e
Planejamento Estratégico da Manutenção
Ferramentas para o Gerenciamento da Manutenção
1. ISO – Série 9000 na Manutenção
Série ISO 9002 – item 4.9: Controle deProcesso:
As condições controladas da manutenção:Portanto:
“Manutenção adequada de equipamentos
para asegurar a continuidade da capacidade
do processo” – NBR ISO 9002 item 4.9.
Observação: sistemas simples => menores custos esofisticados => onerar o processo – nível dequalidade da empresa necessita ou produto.
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Ferramentas para o Gerenciamento da Manutenção
1. ISO – Série 9000 na Manutenção
Série ISO 9002 – Outros itens
Estão de forma implícita na Manutenção:
- Inspeção e ensaios;
- qualificação de fornecedores;
- controle de documentos e dados;
- aquisição, ações corretiva e preventiva;
- treinamento e;
- outros.
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Ferramentas para o Gerenciamento da Manutenção
2. Método PDCA
Método (grega) composta de meta (alémde ...) e pela palavra hodos (caminho) =>“caminho para chegar a um ponto além docaminho”.
O método PDCA é utilizado pelas organizações
para gerenciar os seus processos internos de
forma a garantir o alcance de metas
estabelecidas, tomando as informações como
fator de direcionamento das decisões.
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Ferramentas para o Gerenciamento da Manutenção
2. Método PDCA: Representação Gráfica
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Ferramentas para o Gerenciamento da Manutenção
2. Método PDCA
Fases:
PLAN (planejamento): definem metas ideais
(itens de controle) do processo analisado,
estabelecendo-se métodos para a sua
consecução;
DO (execução): necessário educação e o
treinamento das pessoas envolvidas – ação
planejada – paralelamente, informações
registradas.
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Ferramentas para o Gerenciamento da Manutenção
2. Método PDCA
Fases:
CHECK (verificação): comparar a execução
(dados registrados) com o planejamento –
resultados foram alcançados?;
ACTION (ação): ações corretivas – a partir dos
resultados => dois caminhos:
- não é possível atingir os resultados: açõescorretivas e retornar PDCA;
- resultados atingidos: padronizar processo –assegurar continuidade.
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Ferramentas para o Gerenciamento da Manutenção
2. Método PDCA
Duas finalidades do PDCA:
1. Manter e melhorar os Resultados:
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2. Método PDCA
Duas finalidades do PDCA:
2. Solução de Problemas:
MASP – Metodologia de Análise e Solução deProblemas é o PDCA em oito etapas:
PLAN: 1. identificação do problema , 2.observação do problema, 3. análise de causas, e4. elaboração do plano de ação;
DO: 5. execução do plano de ação;
CHECK: 6. a causa do problema foi bloqueada,caso contrário – observação;
ACTION: 7. padronização e 8. conclusão.
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Ferramentas para o Gerenciamento da Manutenção
3. TPM – Total Productive Maintenance
TPM ou Manutenção Produtiva Total é mais doque uma ferramenta de manutenção, é umafilosofia de trabalho – missão da empresa namanutenção da produtividade. Procura:
- maximização dos rendimentos operacionalglobal;
- maior participação e integração de todos osdepartamentos envolvidos (programação,produção e manutenção e colaboraçãovoluntária);
- ambiente propício para a condução dessestrabalhos.
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Ferramentas para o Gerenciamento da Manutenção
3. TPM – Total Productive Maintenance
Pilares da TPM:
- Melhorias específicas;
- Manutenção autônoma;
- Manutenção planejada;
- Manutenção da qualidade;
- Treinamento.
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3. TPM – Total Productive Maintenance
Objetivos:
- Quanto ao Processo Operacional
Incremento do rendimento operacional;
Decréscimo da ocorrência de defeitos noprocesso;
Acréscimo da disponibilidade do equipamentopara a operação;
Padrões de operação e análise de risco maisajustado;
Agilização da implantação manutenção/operação;
Diminuição das reclamações.
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3. TPM – Total Productive Maintenance
Objetivos:
- Quanto ao próprio equipamento:
Diminuição de acidentes (paradas e quebras);
Arrumação e limpeza;
Agilização da atividade de inspeção;
Redução de desgaste do equipamento;
Diminuição do custo de manutenção;
Diminuição do tempo para manutenções
preventivas.
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Ferramentas para o Gerenciamento da Manutenção
3. TPM – Total Productive Maintenance
Objetivos:
- Quanto ao Homem (operador e pessoal Manut.)
Criação de um ambiente saudável;
Conquista de senso de propriedade;
Valorização da função do operador;
Abertura do espaço para desenvolvimentotécnico;
Melhor visão da empresa;
Racionalização d mão-de-obra demanutenção.
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Ferramentas para o Gerenciamento da Manutenção
4. 5S
5S é uma das poderosas ferramentas
amplamente utilizada na implantação e
consolidação do TPM
5S é o início de um processo de mudanças de
postura diante da função manutenção.
É uma técnica suficiente para baixar custos da
manutenção e da indisponibilidade –
ferramenta preventiva
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Ferramentas para o Gerenciamento da Manutenção
4. 5S
5S vem das iniciais:
Seiri – organização – separar coisas
necessárias das desnecessárias dando destino
correto;
Seiton – ordem – guardar as coisas
necessárias de acordo com a finalidade,
levando em conta a frequência de utilização;
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Ferramentas para o Gerenciamento da Manutenção
4. 5S
5S vem das iniciais:
Seisu – limpeza – eliminar sujeiras para
chegar a fonte do problema;
Seiketsu – asseio – conservar a higiene
tendo cuidado e organização – padrões e
aperfeiçoamento para não retroceder;
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Ferramentas para o Gerenciamento da Manutenção
4. 5S
5S vem das iniciais:
Shitsuke – disciplina – cumprir rigorosamente
as normas e tudo que for estabelecido pelo
grupo.
O perfil atual
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Ferramentas para o Gerenciamento da Manutenção
Conclusão:
Ter em mente: qualidade é
essencialmente a satisfação do cliente –
programas implantados por qualquer empresa,
atingindo todos os setores, desde a portaria ao
presidente.
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Ferramentas para o Gerenciamento da Manutenção
Conclusão:
Perfil atual do colaborador: não basta ser
pontual, limpo, assíduo, organizado, e bem
treinado no que faz, mas também trabalhar em
grupo, solucionar problemas, criativo, cuidar da
máquina sob sua responsabilidade e fornecer
bons produtos ou serviços para seu cliente –
assumir a responsabilidade total pela
qualidade de seu próprio trabalho.