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GERENCIAMENTO DA OPERAÇÃO DE SISTEMAS DE

ABASTECIMENTO DE ÁGUA: NOVA FILOSOFIA

Mário Augusto Bággio

Rua Fioravante Dalla Stella, 66 – sala 223/18

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Palavras-Chaves: Perdas D’ Água, Gerenciamento pela Qualidade, Operação

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RESUMO DO TRABALHO

Tem sido imensa a dificuldade das empresas prestadoras de serviços de saneamento básico em

viabilizar a consecução de metas de redução de perdas e de custos, de melhoria da qualidade do

produto final e de aumento de receita; entre outras, a principal dificuldade tem residido na falta de

Processos de Planejamento sistematizados, além da falta de modelos de gerenciamento, este

último, para que se consiga exercer controle estatístico dos produtos dos processos de captação

até os de distribuição, forma única de se equacionarem causas que comprometem qualidade e

produtividade.

Agregar qualidade total ao produto ofertado ao consumidor é o foco principal do modelo de

gerenciamento proposto para operação de sistemas de abastecimento de água. Trata-se de uma

nova filosofia de gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia aplicada a “chãos de fábrica” de

empresas municipais de saneamento básico, denominado Planejamento e Controle da qualidade

da Operação – PCQO, devidamente ancorado nas Estratégias e Diretrizes Empresariais.

A valorização do Processo Operação, dando-lhe caráter estratégico, é a tônica do modelo de

gerenciamento proposto, baseado no Controle da Qualidade Total - TQC, conseguida inicialmente

através da vontade política da Alta Administração e da implantação sucessiva de várias Fases,

cuidadosamente concebidas e padronizadas, planejadas e programadas, do Diagnóstico à

Avaliação de Resultados, mesclando-se tecnologia com educação tecnológica e comportamental;

é o foco nas pessoas onde busca-se a satisfação de suas necessidades, sejam elas

consumidoras, acionistas, concedentes ou empregados.

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INTRODUÇÃO

Via de regra as Empresas Prestadoras de Serviços de Saneamento Básico - por terem sido

criadas numa época de enormes demandas por Projetos e Construções de sistemas de

abastecimento de água, para superação dos deficits de cobertura de serviços - vem há muito

negligenciando os aspectos de Operação dos ditos sistemas.

As conseqüências são hoje sentidas, constatando-se sérios comprometimentos na rotina do dia-a-

dia destas prestadoras de serviços que se deparam com sérias reclamações dos consumidores,

hoje muito mais exigentes e cônscios de sua participação social. Estes se ressentem da má

qualidade dos serviços, chegando em alguns casos a conviverem com racionamentos e/ou

desabastecimentos, desgastando-se seriamente a imagem da empresa, a qual, invariavelmente,

reage empiricamente numa tentativa de solucionar o problema de desabastecimento pela via do

aumento de oferta.

É a tradicional saída, onde busca-se a solução do menor dos males pela via do maior dos

investimentos, sustentados por recursos financeiros que não se dispõe, haja vista a difícil situação

econômico-financeira em que, via de regra, se apresentam a grande maioria destas empresas.

Por mais paradoxal que possa parecer a afirmativa expressa anteriormente, clareia-se este ponto

de vista invocando-se o fato de que a falta d’água é um efeito muito menos fruto da incompetência

das pessoas e muito mais fracasso do modelo de gerenciamento.

Peca-se no enfoque, tentando-se desesperadamente eliminar os efeitos perdurando os fatores

causais; busca-se o aumento de oferta ao invés da redução da demanda; aumenta-se a oferta

sem considerar o reflexo da mesma na elevação dos custos; convive-se com o desabastecimento

independentemente de seus efeitos danosos na qualidade do produto final; toleram-se os

desperdícios sem se preocupar com a sua eliminação, via de regra muito mais econômica; vê-se a

qualidade do produto unicamente sob o prisma de produto final, não o vendo na sua maior

dimensão qual seja a sua qualidade total (qualidade intrínseca, custo, entrega, segurança das

pessoas e do meio ambiente e moral); em suma, convive-se com uma obsolescência

organizacional, que significa uma moléstia degenerativa e, portanto, mortal.

A causa básica de quase todas essas crises não é o fato de as coisas estarem sendo malfeitas,

nem erradas. Na maioria dos casos, estão sendo feitas as coisas certas - mas inutilmente. Qual o

motivo deste aparente paradoxo? As hipóteses sobre as quais a organização foi construída e está

sendo dirigida não mais se encaixam com a realidade. É o fracasso da Teoria que norteia o

Negócio Empresarial.

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No tocante ao Processo Operação, tema central do presente, persiste o equívoco do enfoque; as

empresas ainda são regidas pela ênfase ao produto e nada ao mercado. Quem opera ainda

decide em função do sintoma da falta d’água, esperando-se pela reclamação do consumidor para,

a partir daí, tomar as tradicionais decisões tardias.

Apesar de sua proximidade com o consumidor o Processo Operação ainda é negligenciado como

se as empresas ainda vivessem sob a égide das expansões de seus sistemas de abastecimento

de água. As expansões hoje se deparam com insuficiência crônica de recursos financeiros,

eliminando a alternativa clássica de aumentar a oferta a qualquer preço.

Este é o retrato do esforço inútil, dando a quem decide a responsabilidade redobrada de viabilizar

mecanismos que possibilitem uma mudança no enfoque do negócio empresarial em benefício

daquele que significa a razão maior de ser da empresa: o consumidor.

O PROCESSO OPERAÇÃO COMO FATOR DE MUDANÇA DE ENFOQUE

Cabe ao Processo Operação de uma empresa prestadora de serviços de saneamento básico

satisfazer às reais necessidades do consumidor, fornecendo-lhe um produto que atenda às

seguintes características:

• ter a melhor qualidade possível;

• ter o menor custo possível;

• ser entregue no local certo, à pessoa certa, na quantidade certa e no prazo certo;

• ser seguro a quem o consome, a quem o produz e, também, ao meio ambiente;

• ser produzido por pessoas de moral elevada.

Estas são as dimensões da qualidade do produto do Processo Operação que, uma vez atendidas,

garantirão ao produto a certeza de ter qualidade total, entendida como sendo uma qualidade

“grande” e não unicamente do produto final.

Os reflexos que o produto do Processo Operação tem na vida do consumidor são muito grandes,

dada a íntima relação que ambos tem; através do Processo Operação se ganha ou se perde

consumidor; através do Processo Operação se garante qualidade do produto ou não; através do

Processo Operação se garante um produto barato ou caro; através do Processo Operação se

contamina ou se preserva o meio ambiente; através do Processo Operação se produz a

improdutividade ou se ganha produtividade; através do Processo Operação se planeja e controla

ou não a relação oferta/demanda; através do Processo Operação se elevam ou não os custos e,

por conseguinte, os preços; através do Processo Operação se elevam ou se reduzem os

desperdícios, tirando das empresas a oportunidade de viabilização de recursos financeiros que se

destinariam a ser reinvestidos no negócio.

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Daí se conclui ser de fundamental importância enfocar os esforços e recursos ao Processo

Operação, como estratégia de mudança de enfoque, a partir do “chão-de-fábrica”. É a estratégia

“bottom x up”, procurando-se a promoção de mudanças de enfoque a partir do consumidor; de

nada adianta empreender mudanças que pouco ou quase nada refletem na vida do consumidor.

Este tem sido um dos grandes equívocos da maioria das empresas prestadoras de serviços de

saneamento básico que deliberadamente olvidaram das suas origens concebendo estratégias que

as levam para a autofagia, norteadas por enfoques corporativos que não agregam nenhum valor

ao produto, a não ser elevação de custos e insatisfação do consumidor , dos acionistas e dos

colaboradores.

Aí reside o maior dos equívocos que grande parte das empresas tem cometido, lançando mão de

estratégias que não vêem o consumidor nem o Processo Operação como substantivos; destinam-

se os escassos recursos a Processos que só agregam custos ao produto contribuindo cada vez

menos com a tão necessária melhoria da competitividade empresarial e, por decorrência, com a

sua sobrevivência.

O mercado impõe às empresas que tenham uma visão de fora para dentro. Definir as

necessidades do consumidor, perguntando-lhe sobre as mesmas, especificar um produto que se

molde a estas necessidades e procurar, diuturnamente, atender ao especificado é a mais nobre

das ações a serem empreendidas, como fator de mudança empresarial.

Para tanto as empresas precisam ser gerenciadas 1, a começar pelo gerenciamento de um de seus

Processos Negócio, que é o caso do Processo Operação.

OBJETIVO DO TRABALHO

Propor um modelo de gerenciamento da operação de sistemas de abastecimento de água,

baseado na gestão pela qualidade total, a partir do qual se viabiliza o atingimento de metas de

redução de perdas d’ água e de custos, de melhoria na qualidade do produto final e de aumento

de receita das empresas de prestação de serviços de saneamento básico.

A FILOSOFIA DO CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL APLICADA AO PROCESSO

OPERAÇÃO

A mudança de enfoque anteriormente aludida significa ver com olhos diferentes problemas do

cotidiano de uma empresa prestadora de serviços de saneamento básico.

1 Gerenciar significa atingir metas.

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Fundamentalmente esta mudança depende da adequada interpretação da definição de problema.

Comumente os gerentes (Supervisores, Gerentes e Diretores) de empresas ao serem perguntados

sobre quais são seus principais problemas quase sempre nos dão a célebre resposta de que há

falta de recursos humanos, via de regra, no aspecto de quantidade; que há falta de recursos

físicos, pois os espaços hoje disponíveis não atendem a todas as necessidades; que há falta de

recursos materiais, relativamente a insuficiência de móveis e utensílios, de telefones, de

microcomputadores, de equipamentos para operação, etc.; e que há falta de recursos financeiros

dificultando e desacorçoando aqueles que tem a missão de operar e manter os sistemas de

abastecimento de água.

Vislumbra-se neste comportamento o maior dos equívocos dos executivos destas empresas, ou

seja, o seu maior “exequívoco”. Inicialmente por confundirem operação com manutenção, esta

última muito diferente da primeira; enquanto a operação estiver sendo vista como algo relativo a

manter o sistema funcionando ou consertar o que está avariado ou quebrado, perdurarão as

sobreposições de dois importantes processos de uma empresa de saneamento que mereceriam

ser conduzidos de forma independente, porém com grande dose de integração.

Da definição de problema se extrai uma das bases filosóficas norteadora das ações dos gerentes

destas empresas, já que problema são metas não alcançadas, o que significa que só tem

problema quem tem objetivo; ou que quem não tem objetivo não tem problema.

Tal conceito é de difícil entendimento, principalmente para aqueles que estão incumbidos do

Processo Operação, por serem as pessoas menos preparadas das organizações que não tiveram

e ainda não tem seu enfoque direcionado ao negócio. Tal afirmativa significa dizer que os

Processos de Planejamento Empresariais dificilmente alcançam o “chão-de-fábrica”, traduzindo-se

em planejamentos etéreos dando à empresa uma clara sensação de estar vivendo numa “ilha da

fantasia”, onde todos, menos os da base da pirâmide, fingem estar praticando a Administração por

Resultados.

Resulta, portanto, numa demonstração inequívoca de que o meio norteia o fim; é dizer que as

áreas que só agregam custos aos produtos impõem regras e condições que não satisfazem aos

anseios de quem lida com o consumidor, pelo simples fato de estarem baseadas em condições de

contorno que sequer levaram em consideração as necessidades das bases onde se ganham ou se

perdem consumidores. Se por um lado a base não foi ouvida há que se considerar que esta não

participação vai dificultar sobremaneira a chegada e a aceitação das diretrizes estratégicas da Alta

Administração ao “chão-de-fábrica”.

Estas são as grandes limitações dos Processos de Planejamento “top x down”, estando restritos

às áreas meio, agravado pelo fato de mais se aterem ao Planejamento e pouco se referirem ao

Controle daquilo que foi planejado; em suma, ninguém tem compromisso com resultados.

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Em contraposição ao modelo reinante na grande maioria das empresas prestadoras de serviços

de saneamento básico, a presente metodologia aplicada ao Processo Operação se baseia numa

série de princípios filosóficos os quais passamos a enumerá-los, quais sejam:

• aplicação da gestão por processos, onde todos os operadores e supervisores (donos do

processo) se concentram na qualidade dos produtos gerados pelos seus processos (controle

das partes), garantindo-se assim, a qualidade do produto entregue ao consumidor final, através

do sistema (controle do todo);

• a operação científica dos processos que se quer ter sob domínio depende da

operacionalização do Ciclo do PDCA (Plan, Do, Check e Action) e do Ciclo do SDCA

(Standard, Do, Check e Action) que garantem que a qualidade do produto, gerado por cada

processo, será conseguida a partir da:

• definição de metas-padrão e métodos de operação de processos (Standard -

padronização);

• aplicação de programas de treinamento e de educação a quem opera (Do - executa);

• comparação permanente de resultados com as metas para fins de se acompanhar o

desempenho do processo (Check - verificação);

• tomada de ações corretivas quando se constata algum problema, entendendo-se que

problema é meta não alcançada (Action - ação corretiva);

• a qualidade dos produtos/serviços é viabilizada por quem produz, ou seja, pelos operadores,

para os quais várias ações devem ser concentradas para melhorar os seus conhecimentos,

no intuito de que levem a cabo eficazmente a rotina a que estão submetidos;

• à operação dos vários processos de um sistema de água deve ser agregada os conceitos de

planejamento e controle da qualidade da operação, este último muito diferente e mais

amplo que a operação;

• ao processo operação devem ser despendidos esforços e recursos para que permitam que a

empresa prestadora de serviços de saneamento, ao dar prioridade a seu fim, se especialize no

seu negócio e concentre todas as suas estratégias na satisfação das necessidades básicas

dos consumidores;

• o exercício pleno da Cadeia Cliente x Fornecedor deve ser intensificado para que se

harmonizem as relações entre as pessoas que fazem os processos acontecerem;

• a melhor alternativa tecnológica é aquela que considera a cultura empresarial, ou seja, a que

leva em consideração o parque tecnológico disponível na empresa, a qualidade dos recursos

humanos disponíveis e a disponibilidade financeira;

• todo processo é conduzido por seres humanos os quais devem estar permanentemente

motivados, treinados, informados, valorizados e recompensados por mérito, para que consigam

propiciar a tão necessária garantia da qualidade do produto;

• o trabalho de todos os empregados (colaboradores) deve se nortear pela satisfação das

necessidades básicas dos consumidores;

• a qualidade e a produtividade deve ser compromisso de todos (empregados e acionistas).

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O MODELO DE GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA-A-DIA DO

PROCESSO OPERAÇÃO: O PCQO

A principal característica do modelo de gerenciamento em questão, denominado Planejamento e

Controle da Qualidade da Operação – PCQO, é a sua simplicidade corroborada pelo importante

fato de se partir da situação existente e dos recursos disponíveis na empresa prestadora de

serviços, deixando a evolução por conta daqueles que conduzem o processo, norteados por

intenções de melhoria contínua pois aposta-se na tese de que nada que se faça hoje não possa

ser feito de maneira mais eficaz amanhã.

O planejamento dos trabalhos para implantação do modelo consiste nas seguintes Fases, Fases

estas requerem as seguintes ações para total implantação do modelo; são elas:

1. Fase de Lançamento: Lançamento Oficial do Projeto, consistindo em:

a) Divulgação das Diretrizes Estratégicas da Diretoria de Operações, relativas a:

• metas e medidas para redução de perdas de água;

• metas e medidas para redução de despesas de exploração;

• metas e medidas para aumento da receita;

• metas e medidas para redução das reclamações de falta d’água e de

qualidade do produto final;

• metas e medidas para cumprimento dos padrões de potabilidade.

b) Apresentação da Filosofia do Modelo de Gerenciamento da Rotina de Trabalho do

Dia-a-Dia;

c) Apresentação do Termo de Referência para Implantação do Projeto de

Planejamento e Controle da Qualidade da Operação de sistemas de

abastecimento de água;

d) Palestras e depoimentos sobre:

• o Planejamento Estratégico empresarial;

• Agentes Financeiros e Fontes de Recursos para suporte da Implantação

do Projeto;

• o Gerenciamento pelas Diretrizes;

• a expectativa do Poder Concedente;

• o Gerenciamento da Rotina de Trabalho do Dia-a-Dia;

• resultados alcançados onde o PCQO já foi implantado;

• resultados a alcançar;

e) Recrutamento e seleção dos membros do Time de Implantação do Projeto;

f) Apresentação do Time e dos coordenadores estadual e local a toda corporação

local; e

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g) 1a. Reunião do Time para definição: de responsabilidades dos membros, da

dinâmica de sua operação e da Estratégia de Implantação do PCQO.

2. 1a. Fase : Análise da Situação Atual e Diagnóstico do Planejamento e Controle da

Operação do sistema de abastecimento de água existente, compreendendo:

a) Levantamentos de dados cadastrais relativos ao sistema de abastecimento de

água, para fins de montagem do fluxograma dos vários processos e do croqui

esquemático do sistema;

b) Levantamento de dados relativos ao Planejamento e Controle da Qualidade da

Operação atual;

c) Levantamento de dados relativos à Estratégia de Controle (processo decisório) e

Forma de Controle (comandos);

d) Levantamento de dados relativos ao Sistema de Informações existente ;

e) Levantamento de dados relativos ao Sistema de Macromedição e de Medição

existente;

f) Levantamento de dados administrativos (planejamento, organização, controle,

recursos e liderança) sobre a operação do sistema;

g) Conclusões e Recomendações a cerca do modelo atual.

3. 2ª Fase : Projeto de Planejamento e Controle da Qualidade da Operação do sistema

de abastecimento de água existente, segundo documento central teórico, que

compreenderá:

a) 1ª Etapa: IDENTIFICAÇÃO E CODIFICAÇÃO DE PROCESSOS:

Identificação de todos os processos do sistema de abastecimento de água,

classificando-os em Processos Produtor e Distribuidor, com base no cadastro

esquemático do sistema existente;

b) 2ª Etapa: PLANEJAMENTO DA QUALIDADE:

i) Definição do Planejamento da Qualidade da Operação para cada

processo, que consiste na definição das seguintes metas-padrão para

cada produto:

• de qualidade propriamente dita;

• de custo;

• de entrega;

• de segurança;

• de moral.

ii) Definição de Métodos de Controle, denominados Procedimentos

Operacionais Padrão - POP´s, cuja finalidade é a de estabelecer, a partir

de fluxogramas, toda a seqüência de atividades (padronizáveis) de

execução das rotinas mais relevantes, bem como os procedimentos em

caso de anormalidades (metas-padrão não alcançadas);

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iii) Elaboração dos manuais de treinamento com base no POP;

c) 3ª Etapa: ESTRATÉGIA DE CONTROLE:

Definição da estratégia de controle, qual seja, a de decisão/comando centralizados

e de ações descentralizadas, através da criação da Central de Controle de

Processos - CCP;

d) 4ª Etapa: FORMA DE CONTROLE:

Definição da forma de controle, que consiste no estabelecimento de como os

equipamentos serão operados, a partir dos comandos da CCP, se de maneira

manual ou automatizada. Nesta etapa, também deverão ser desenvolvidos os

projetos de automatização das unidades automatizáveis, sempre que a

automatização puder ser um agente facilitador e racionalizador da execução de

rotinas complexas e repetitivas;

e) 5ª Etapa: SISTEMA DE INFORMAÇÕES (Projeto do Sistema de Informações):

Concepção do sistema a partir do desenvolvimento de relatórios gerenciais

(saídas) para decisão em tempo real e tempo futuro, assim como da sistemática

de processamento e de coleta de dados (entrada) para mensuração dos

indicadores de avaliação da qualidade do produto. Ao sistema em questão caberá,

ainda, recomendar os medidores mais adequados e as suas funções para controle

da qualidade do produto dos processos;

f) 6ª Etapa: SISTEMA DE MEDIÇÃO (Projeto de Macromedição):

Elaboração do Projeto de Macromedição de vazão, pressão e de nível d’água,

com definição dos locais de instalação dos macromedidores, dos tipos a serem

utilizados e do detalhamento hidráulico e civil das instalações de medição. Além

da macromedição clássica, nesta etapa se prevê o dimensionamento dos vários

tipos de medidores utilizados para controle da qualidade total dos produtos dos

processos, com vistas a se medirem grandezas:

• elétricas (tensão, corrente, fator de potência, etc.);

• mecânicas (rotação, etc.);

• físicas (temperatura, cor, pH, turbidez, características

organolépticas, etc.);

• químicas (cloro, fluoretos, oxigênio consumido, dureza, etc.);

• espectrofotométricas (alumínio, chumbo, cobre, ferro, etc.);

• cromatográficas (organo-clorados e organo-fosforados, herbicidas,

etc.);

• biológicas (coliformes totais e fecais, algas, etc.).

g) 7ª Etapa: PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, EXECUÇÃO E INTEGRAÇÃO DA

OPERAÇÃO COM OUTROS PROCESSOS EMPRESARIAIS:

Planejamento Operacional ao nível de “chão de fábrica”, Organização, Definição

de Recursos Físicos, Materiais e Financeiros, Planejamento dos Recursos

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Humanos, Integração com outros Processos Empresariais (Processo Manutenção,

Processo Comercialização, entre outros), etc.

IV. 3ª Fase: Implantação do Projeto de Planejamento e Controle da Qualidade da

Operação, compreendendo:

A. Definição dos perfis de operador e controlador (“Controller” ou Supervisor);

B. Seleção de operadores e controlador, para definição do público-alvo com vistas ao

treinamento;

C. Treinamento dos operadores, supervisores e gerentes de operação, em temas

relacionados a:

1. Conceitos de qualidade e de produtividade;

2. Conceituação de processos e de gestão por processos;

3. O Ciclo do PDCA;

4. Conceituação de metas;

5. Conceituação de problemas;

6. Como se estabelecem metas-padrão?

7. Qual a meta-padrão ideal para cada processo?

8. Conceituação de métodos e planos;

9. Como se estabelecem métodos?

10. Conceitos de estatística aplicada a controle de processos.

D. Implantação da Central de Controle de Processos - CCP, que consiste em:

1. Projeto de adequação das instalações físicas;

2. Adequação das instalações físicas;

3. Implantação dos gráficos de controle (manuais ou informatizados), que

conterão as metas-padrão;

4. Treinamento dos controladores, em temas relativos a:

• “On the job training” para aprendizagem sobre a rotina de trabalho

do dia-a-dia na CCP;

• Visita de reconhecimento ao sistema de abastecimento de água a

ser controlado;

• Começando pela Qualidade;

• Ferramentas da Qualidade;

• Estatística básica;

• Critérios de tomada de decisões;

• Manuseio do POP;

• Como elaborar POP’s ?;

• Atenção ao Consumidor;

• Operação de rádios;

• Liderança;

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• Delegação;

• Comunicação;

• Administração por Resultados;

• Motivação;

• Atualização de Conhecimentos;

• Criatividade.

5. Treinamento dos operadores, em temas relativos a:

• Hidráulica básica;

• Noções de saneamento básico e ambiental;

• Noções sobre sistemas de abastecimento de água e sobre o

sistema de abastecimento de água a ser controlado;

• “On the job training” para aprendizagem sobre a rotina de trabalho

do dia-a-dia nos processos;

• Noções de tratamento de água;

• Noções sobre técnicas laboratoriais;

• Integração entre líderes e liderados;

• Começando pela qualidade;

• Operação de rádio;

• Direção defensiva;

• Criatividade;

• Motivação.

6. Projeto de adequação das instalações de comunicação dos vários

processos com a CCP;

7. Adequação das instalações de comunicação;

8. Operacionalização da CCP, em caráter experimental.

E. Consolidação das metas-padrão para controle dos processos;

F. Implantação do Sistema de Informações, consistindo de:

1. Entrevista com Diretores, gerentes e controlador para definição dos

Relatórios Gerenciais a serem gerados para apoio ao processo decisório,

em tempo futuro e tempo presente;

2. Definição dos Boletins de Coleta de Dados da qualidade do produto para

cada processo relevante que se pretenda controlar;

3. Sistematização dos procedimentos de processamento, validação,

consistenciamento, armazenamento, fluxo de papéis e divulgação de

dados e de informações a respeito da qualidade dos produtos gerados

pelos vários processos;

4. Treinamento dos operadores e controladores sobre os seguintes temas:

• Como preencher os Boletins de Coleta de Dados (itens de

controle)?

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• Como processar os boletins, transformando-os em relatórios

gerenciais?

G. Implantação do Sistema de Medição, englobando as seguintes atividades:

1. Treinamento dos operadores e supervisores, em temas relacionados a:

• Conceitos de macromedição;

• Tipos de macromedidores de vazão, de pressão e de nível d’água;

• Vantagens e desvantagens dos vários tipos de macromedidores;

• Critérios de instalação de macromedidores;

• Critérios de manutenção de macromedidores;

• Critérios de medição de grandezas físicas, químicas,

espectrofotométricas, cromatográficas, biológicas, etc.

2. Instalação de macromedidores de vazão, de pressão e de nível d’água e

de outros medidores;

3. Operação propriamente dita dos vários tipos de macromedidores e

medidores utilizados;

H. Implantação de Sistema de Premiação Coletiva da equipe de operação do

sistema, a partir da obtenção de ganhos de qualidade e de produtividade. O

critério de premiação citada não deverá envolver numerários individualmente

distribuídos, mas sim prêmios coletivos.

V. 4ª Fase: Avaliação e acompanhamento da implantação do projeto de Planejamento e

Controle da Qualidade da Operação, através dos seguintes instrumentos de controle:

A. Cronogramas físicos;

B. Rede Pert/CPM;

C. Acompanhamento de itens de controle;

D. Avaliação de desempenho dos treinandos;

E. Acompanhamento da qualidade do produto, através dos resultados mensurados x

metas-padrão estabelecidas, para fins de avaliação de:

• qualidade do abastecimento à população;

• qualidade do produto produzido e distribuído;

• custo do produto (energia elétrica, produtos químicos, mão-de-obra, etc.);

• índices de reclamação da qualidade dos produtos/serviços;

• índices de notas negativas e positivas na imprensa;

• índices de perdas e de desperdícios de água;

• consumo de água per capita;

• índices de faturamento por arrecadação;

• índices de motivação da equipe operacional, função da concessão de

prêmios para a equipe;

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• índices de acidentes ocorridos no sistema, que requerem manutenção

corretiva;

• índices de acidentes com os operadores;

• índices de acidentes que prejudiquem o meio ambiente;

• índices de eliminação de condições de risco à segurança do trabalhador.

VI. 5ª Fase: Elaboração do relatório final.

As diversas Fases estão todas detalhadas e padronizadas, cada qual com sua metodologia

específica de implementação, metodologias estas já testadas em mais de quinze (15) sistemas de

abastecimento de água do Mato Grosso do Sul (SANESUL), do Paraná (SANEPAR) e do

Tocantins (SANEATINS). No ANEXO 01 se apresenta a síntese das diversas Fases e Etapas,

representadas através da ferramenta de qualidade denominada PDCA.

RESULTADOS JÁ ALCANÇADOS COM A APLICAÇÃO DO MODELO EM VÁRIOS SISTEMAS

DO MATO GROSSO DO SUL, DO PARANÁ E DO TOCANTINS

A implantação do presente método, após dois anos de história, tem redundado na consecução dos

seguintes resultados:

√√ descoberta do negócio empresarial, qual seja, produzir e comercializar;

√√ forte movimento em direção ao consumidor, fazendo-o perceber a satisfação de suas

necessidades, a partir da melhoria da qualidade de produto ofertado e de serviço prestado

conseguida após ações efetivas no Processo Operação, processo este se traduz num dos poucos

elos de ligação direta com o consumidor;

√√ consolidação da Filosofia do TQC - Modelo Japonês, criando-se clima que enseja a mudanças

em direção à “Gestão por Processos”;

√√ investimentos maciços na educação da base da Empresa, naquelas pessoas que efetivamente

lidam com o consumidor;

√√ planejamento na base da Empresa, enraizando-o e tornando-o “imune” a mudanças nos níveis

estratégicos;

√√ criou a necessidade da Estratégia Empresarial e do Planejamento Estratégico;

√√ reduziu perdas d’ água e custos de operação e aumentou a receita;

√√ apoiou o cumprimento do que preconiza a Legislação no que tange a Padrões de Potabilidade;

√√ transformou cada Operador e Supervisor de Sistema num ser humano e num agente de

mudanças;

√√ criou um movimento de mudança cultural a partir do “chão-de-fábrica”.

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Ainda quanto a resultados vale salientar que o novo modelo de gerenciamento da rotina da

operação recebeu, em dezembro/97, o Prêmio Nacional da Qualidade - PAQ/97– ABES, através

do “Case Sistema Naviraí”, apresentado pela Companhia de Saneamento de Mato Grosso do Sul -

SANESUL, hoje tida como a fábrica de água mais bem operada do Brasil e a primeira gerenciada

pela qualidade total.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Christiano Ottoni, 1994. 274 p.

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Convênio BNH x CETESB, 1981. 788 p.

VI. FILHO, Osmano Dellaretti & DRUMOND, Fátima Brant. Itens de Controle e Avaliação

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VIII. ERICSSON, Arvid Augusto. Controle Automático de Sistemas Urbanos de

Distribuição de Água. Curitiba: SANEPAR, 1989. 21p.

IX. BÁGGIO, Mário Augusto. Sistemas de Informações Operacionais. Londrina:

SANEPAR, 1983. 97p.

X. LOON, Raymond E. Van. Telemetering: Five Utilities Experiences. Califórnia:1969. 17

p.

XI. ERICSSON, Arvid Augusto & JÚNIOR, Ary Haro dos Anjos & FILHO, Júlio Espínola &

NIELSEN, Mílton José & ESTEVES, Álvaro. Controle Operacional do Sistema de

Distribuição de Água - Londrina/Cambé. Curitiba: SANEPAR, 1988. 17p.

XII. DRUCKER, Peter F. Administrando em Tempos de Grandes Mudanças. São Paulo:

Editora Pioneira, 1995. 230 p.

XIII. BÁGGIO, Mário Augusto. Planejamento e Controle da Qualidade da Operação de

sistemas de abastecimento de água: o enfoque da Operação. Curitiba: Publicação

Hoperações, 1.996. 100p.

17

ANEXO 01

Termo de Referência para Implantação do Modelo de Gerenciamento da Rotina do Trabalho

do Dia-a-Dia do Processo Operação de sistemas de abastecimento de água potável

O PLANEJAMENTO (PLAN)

P

1.

Identifi-

cação do

Proble-

ma

♦ Situação dos Indicadores de Qualidade e de Produtividade relativas

ao Processo Operação do sistema de abastecimento de água;

♦ Metas Estratégicas (definidas pelas Diretrizes Estratégicas da

Diretoria de Operações da empresa) a serem alcançadas

P

2. Obser-

vação

♦ Fase 01 - Desenvolvimento do Diagnóstico do Atual Modelo de

Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia do Processo

Operação, conforme modelo padrão Hoperações Consultoria em

Gerenciamento;

P

3.

Análise

♦ Fase 02 – Análise da Situação atual do Modelo de Gerenciamento

da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia do Processo Operação,

conforme modelo padrão Hoperações Consultoria em

Gerenciamento (Conclusão Final e Recomendações do

Diagnóstico);

18

P

4. Plano

de Ação

♦ Fase 03: Projeto do Novo Modelo de Gerenciamento da Rotina do

Trabalho do Dia-a-Dia do Processo Operação, conforme modelo

padrão HOperações Consultoria em Gerenciamento, constituído de

sete (07) Etapas:

* Identificação e codificação dos processos;

* Planejamento da qualidade dos produtos dos processos;

* Definição da Estratégia de Controle;

* Definição da Forma de Controle;

* Definição do Sistema de Medição e de Macromedição;

* Planejamento e Controle Operacional, Organização, Definição de

Recursos e Integração do Processo Operação com os Processos

Comercialização e Manutenção, entre outros;

♦ Elaboração do Plano de Ação para Implantação do Projeto;

♦ Definição do Perfil de Operadores e Supervisores para fins de

Recrutamento&Seleção;

♦ Formulação do Sistema de Reconhecimento por Mérito;

♦ Recrutamento&Seleção propriamente dita;

♦ Elaboração do Plano de Desenvolvimento do Potencial Humano dos

Operadores, Supervisores e Gerente do Processo Operação;

19

A EXECUÇÃO (DO)

D

5. Ação ♦ Evento de Anunciação da Fase de Implantação, com a presença da

Alta Administração, Poder Concedente, Coordenação do Programa,

Membros do Time, Futuros Supervisores e Operadores e

colaboradores da localidade, consistindo de:

* Exposição dos produtos desenvolvidos pelos membros do Time

para todos os participantes do Evento (Feira de Produtos do Time);

* Divulgação do Sistema de Reconhecimento por Mérito;

* Implantação do Placar de Resultados para acompanhamento das

Diretrizes da Alta Administração;

♦ Fase 04: Implantação do Novo Modelo de Gerenciamento da Rotina

do Trabalho do Dia-a-Dia do Processo Operação, conforme

Estratégia padrão Hoperações Consultoria em Gerenciamento,

consistindo:

* Educação e treinamento dos Operadores e Supervisores;

* Sensibilização para a Gestão pela Qualidade;

20

A VERIFICAÇÃO (CHECK)

C

6. Verifi-

cação

♦ Fase 05: Acompanhamento e Avaliação da Implantação do Novo

Modelo de Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia do

Processo Operação, conforme modelo padrão Hoperações

Consultoria em Gerenciamento;

♦ Avaliação dos Resultados alcançados, segundo os indicadores

estabelecidos pelas Diretrizes Estratégicas;

♦ Avaliação do Fator Delta decorrente da Implantação do Novo

Modelo (Os resultados previstos x os realizados proporcionaram o

bloqueio efetivo?)

21

A AÇÃO CORRETIVA (ACTION)

A

7. Padro-

niza-ção

♦ Consolidação do novo modelo, documentando-o;

♦ Transformação do sistema de abastecimento de água gerenciado

pelo novo modelo em benchmark empresarial;

♦ Formulação da Estratégia de Benchmarking para transferência do

modelo a outras fábricas;

♦ Formulação da Estratégia de Comunicação Social para difusão dos

resultados viabilizados pelos talentos da empresa;

A

8.

Conclu-

são

♦ Documentação Final;

♦ Acompanhamento permanente dos resultados, através da rede de

informações (CCP INFO) dos Processos Operação.