Gerenciamento de Projetos de TI

Gerenciamento de Projetos de TI

Eliseu Castelo Branco Jr.,PMP

UNIDADE 1 - INTRODUÇÃO, DEFINE OS TERMOS CHAVES E

APRESENTA UMA VISÃO GERAL DO RESTO DO

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

UNIDADE 2 - O CONTEXTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS,

DESCREVE O AMBIENTE NO QUAL O PROJETO OPERA.

UNIDADE 3 - OS PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS,

APRESENTA UMA VISÃO GERAL DA INTERAÇÃO ENTRE OS

DIVERSOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

ESTUDO DOS PROCESSOS GERENCIAIS DO PMBOK 4ª Edição

Ementa da Disciplina

Cronograma de Aulas - QUINTA

FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO4 4 1 6 FERIADO-3

11 11 AV1 - 8 13 AV2-10 18 18 15 20 17

25 25 22 27 AV3-24 29

4 4 5 4 3

TOTAL 19FREQ MIN 15

Cronograma de Aulas - SEXTAFEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO

5 5 FERIADO-2 7 412 12 AV1 – 9 14 AV2-11 19 FERIADO-19 16 21 18

26 26 23 28 AV3-25 30

4 3 4 4 4

TOTAL 19FREQ MIN 15

Provas sobre conteúdo teórico da disciplina (Av1, Av2, Av3)

Trabalhos de pesquisa publicados na Internet

Documentos de Gerenciamento de Projetos entregues

Exercícios realizados em sala de aula OBS: mínimo de 80% de presença em sala

de aula necessário para aprovação na disciplina.

Avaliações

O objetivo geral do curso é preparar os alunos para utilizarem as boas práticas recomendadas pelo PMI no Guia PMBOK para condução de projetos de tecnologia da informação.

Objetivos específicos:

a) apresentar os conceitos básicos de gestão de projetos para gestores e equipes de TI

b) capacitar o aluno a elaborar um plano de projetos seguindo as recomendações do PMBOK

c) desenvolver um processo de gerenciamento de projetos para utilização por equipes de TI

Objetivo

Boas Vindas

Minha Característica Maior “Todos nós temos características marcantes

e visíveis aos outros” Coloque na folha de papel que irá receber

uma palavra que resume aquilo que você é ou faz de melhor.

Apresentação dos Alunos Apresente-se para o grupo. Gostaríamos de saber Qual é o seu nome? Qual a sua formação acadêmica? Qual a sua experiência profissional? O que o motivou a se inscrever no curso de

gestão de projetos? Qual é sua característica maior?

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Elementos fundamentais da Gerência de Projetos

A Gerência de Projetos é o principal meio para lidar com mudanças de produtos, de serviços e de processos nas organizações contemporâneas

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Elementos fundamentais da Gerência de Projetos

A comunidade de gerência de projetos tem desenvolvido processos e técnicas especializados para lidar com desafios de planejamento, organização e motivação dos membros das equipes, liderança de equipes, acompanhamento, avaliação e controle de recursos

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Critérios para identificação de projetos Projetos são realizados para

◦Resolver problemas complexos (de alto risco) que as operações contínuas não conseguem tratar;

◦Criar produtos ou serviços novos e únicos;

◦Oferecer oportunidade de aprendizagem organizacional aos participantes;

◦Realizar atividades de inovação

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Definição de Projeto

Um empreendimento Único com INÍCIO e FIM determinados, dirigido por pessoas, para atingir Objetivos predefinidos dentro de Restrições

Escopo

Prazo

CustoQualidade

Satisfação do Cliente

13

Atributos de um ProjetoObjetivos definidos antecipadamente

Temporário e recursos limitados

Necessita de Gestor, Cliente e Patrocinador

Susceptível a mudanças e incertezas

Possui elaboração progressiva

É trabalhado por etapas

Abertura do Projeto

1ª Questão: O que é um termo de abertura?

O termo de abertura do projeto é o documento que autoriza formalmente um projeto.

“Praticamente todos os projetos são planejados e implementados em um contexto social, econômico e ambiental e têm impactos intencionais e não intencionais positivos e/ou negativos. A equipe do projeto deve considerar o projeto em seus contextos ambientais cultural, social, internacional, político e físico.” (PMBOK 3ª Edição)

Ciclo de Vida do ProjetoAbertura do Projeto

Fonte: PMBOK 3ªEdiçãoFigura 2-3. Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto

Existem três documentos principais descritos no Guia PMBOK® e cada um deles possui um objetivo específico:

Termo de abertura do projeto. Autoriza formalmente o projeto.

Declaração do escopo do projeto. Determina qual trabalho deverá ser realizado e quais entregas precisam ser produzidas.

Plano de gerenciamento do projeto. Determina como o trabalho será realizado.

(PMBOK 3ª Edição)

Principais documentos

O termo de abertura do projeto concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto.

Um gerente de projetos é identificado e designado o mais cedo possível no projeto.

O gerente de projetos sempre deve ser designado antes do início do planejamento e, de preferência, enquanto o termo de abertura do projeto estiver sendo desenvolvido.


Qual a função do termo de abertura?

A elaboração do termo de abertura de um projeto liga o projeto ao trabalho em andamento da organização.

Em algumas organizações, o termo de abertura e a iniciação do projeto não são formalmente realizados antes do término de uma avaliação de necessidades, um estudo de viabilidade, um plano preliminar ou alguma outra forma equivalente de análise que tenha sido iniciada separadamente.


Importância do Termo de Abertura

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O que é preciso para se iniciar um projeto?

Necessidades

Objetivo

Produtos (entregas)

20

Hierarquia das Informações

Problema ou Necessidade

Objetivo do Projeto

Resultados Esperados

Situação presente que nos leva a

realizar o projeto – “por que” -

Situação futura desejada- Critério de Sucesso -

Lista de produtos ou serviços gerados pelo

projeto

21

Necessidade

A necessidade de um projeto é a descrição da ligação entre o objetivo e a demanda de negócio do patrocinador do projeto

Em uma empresa, a necessidade deverá estar ligada ao Plano Estratégico da mesma

22

Objetivo

O objetivo de um projeto é o critério pelo qual podemos avaliar o sucesso do projeto. Sendo assim, um objetivo de projeto deve ser definido a fim de poder ser MEDIDO.

23

Exemplo de produtos (entregas) Escopo do projeto: Preparar um jantar

rápido tendo como prato escolhido camarão, arroz branco e salada.

Produtos:◦ Camarão◦ Arroz banco◦ Salada

Resultados finais – produtos ou serviços gerados pelo projeto.

24

Exemplo - Objetivo Preparar um jantar rápido.

Preparar um jantar em 20 minutos. Um bom objetivo deve ser MENSURÀVEL

O que é rápido?

25

Exemplo - necessidade A Necessidade contribui para manter a

execução do projeto em sintonia com o negócio.

Ex. “Preparar um jantar rápido tendo como prato escolhido camarão, arroz branco e salada a fim de impressionar a minha nova namorada.”

O desenvolvimento do termo de abertura do projeto trata principalmente da documentação das necessidades de negócios, da justificativa do projeto, do entendimento atual das necessidades do cliente e do novo produto, serviço ou resultado que deve satisfazer esses requisitos.

O termo de abertura do projeto, diretamente ou referenciando outros documentos, deve abordar as seguintes informações:


Documentação da Iniciação do Projeto

Requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e expectativas do cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas

Necessidades de negócios, descrição de alto nível do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto é realizado

Objetivo ou justificativa do projeto Gerente de projetos designado e nível de

autoridade atribuída Cronograma de marcos sumarizado

Informações contidas no Termo de Abertura

Influência das partes interessadas Organizações funcionais e sua participação Premissas organizacionais, ambientais e

externas Restrições organizacionais, ambientais

externas Caso de negócios justificando o projeto,

incluindo o retorno sobre o investimento Orçamento sumarizado.

Informações contidas no Termo de Abertura

Formação de equipes de projetos Preenchimento do modelo de documento de

termo de abertura. Dados:

◦ Problema ou necessidade: Reclamações dos usuários quanto à qualidade dos sistemas entregues (falhas de execução, lentidão, relatórios inconsistentes,etc).

◦ Objetivo: Aumentar o grau de satisfação dos usuários em 50% nos próximos 6 meses

◦ Resultados esperados: Melhoria no processo de desenvolvimento de software, diminuição de erros dos sistemas colocados em produção

Tempo do exercício: 20 minutos

Exercício

Quando uma organização identifica uma oportunidade que deseja aproveitar, em geral irá autorizar um estudo de viabilidade para decidir se deve realizar o projeto.

A definição do ciclo de vida do projeto pode ajudar o gerente de projetos a esclarecer se deve tratar o estudo de viabilidade como a primeira fase do projeto ou como um projeto autônomo separado.

Quando o resultado desse esforço preliminar não é claramente identificável, é melhor tratar esses esforços como um projeto separado.


Estudo de Viabilidade Técnico-econômica de Projetos

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Ciclo de Vida do ProjetoOs ciclos de vida do projeto geralmente definem:

Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase

Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada, verificada e validada

Quem está envolvido em cada fase Como controlar e aprovar cada fase.

(PMBOK 3ªEdição)

32

Características das Fases de um Projeto

Cada fase é marcada pela conclusão de um ou mais produtos da fase ◦ Exemplo: Estudo de Viabilidade, Design

detalhado ou protótipo. A conclusão de uma fase é geralmente

marcada pela revisão dos principais subprodutos e pela avaliação do desempenho do projeto

33

Ciclo de Vida Genérico do Projeto

(PMBOK 3ªEdição)

Muitos projetos estão ligados ao trabalho em andamento da organização executora.

Algumas organizações aprovam formalmente os projetos somente após o término de um estudo de viabilidade, um plano preliminar ou alguma outra forma equivalente de análise; nesses casos, o planejamento ou a análise preliminar assume a forma de um projeto separado.

Estudo de viabilidade como um projeto separado

(PMBOK 3ªEdição)

Quando projetos grandes ou complexos podem ser separados em fases ou subprojetos distintos, como estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos, projeto, elaboração de protótipo, construção, teste, etc., todos os processos do grupo de processos seriam normalmente repetidos para cada fase ou subprojeto.

Estudo de viabilidade como um projeto separado

(PMBOK 3ªEdição)

O que são grupos de processos gerenciais?

Definição dos grupos de processos

Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto

Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para

alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado

Grupo de processos de execução. Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de

gerenciamento do projeto para o projeto.

Definição dos grupos de processos

Grupo de processos de monitoramento e controle: Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto.

Grupo de processos de encerramento: Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado

Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act)

Planejar

Fazer

Verificar

Agir

Mapeamento entre os grupos de processos e o ciclo PDCA

Processos de Planejamento

Processos de Execução

Processo de

Iniciação

Processo de

Encerramento

Processos de monitoramento e controle

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Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto

Fase de Iniciação

Autorização do projeto ou fase

Onde os objetivos são estruturados

Fase de Planejament

o

Refinamento dos objetivos

Onde os cronogramas, os orçamentos, a alocação de recursos, a definição do escopo são feitos para que o projeto esteja suficientemente levantado para ser executado.

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Fase de Execução:

Materialização daquilo que foi

planejado.

Realização das Entregas

Fase de Controle

Consiste de ações corretivas

e preventivas para que a

execução do meu projeto retome o

plano.

Fase de Encerrament

o

Lições aprendidas do projeto são documentadas

O projeto é concluído.

No final do processo do estudo de viabilidade você deve ter um acordo com o seu patrocinador sobre o trabalho que será realizado e o custo (tempo) e a duração que serão necessários para concluir o trabalho.

Estes três itens dão forma então a um conceito chamado "Restrição Tripla".

O aspecto chave da restrição tripla é que se um dos três itens mudar, obrigatoriamente no mínimo mais um dos três itens necessitará ser mudado também.

(Metodologia Ten Step)

Tripla Restrição

Este é um conceito fácil de visualizar se você pensar na restrição tripla como um triângulo, com os lados que representam o custo, a duração e o escopo do trabalho.

Conceito da Tripla Restrição

Custo Duração

Escopo

Se o escopo do trabalho aumentar, o custo e ou o prazo devem aumentar também. Isto faz sentido. Se você tiver mais trabalho a fazer, este trabalho necessitará de um custo (esforço) adicional e talvez de uma duração mais longa. (do mesmo modo se você reduzir o escopo do trabalho, o custo (esforço) e ou o prazo devem diminuir também.)


CustoDuração

Escopo

Se você fosse solicitado para acelerar o projeto e concluir mais cedo do que o programado, seria também lógico para você solicitar menos trabalho. Entretanto, se você for solicitado para entregar o mesmo trabalho em menos tempo, o terceiro pé da restrição tripla deve aumentar para manter o contrapeso. Isto também deve fazer sentido.

Você necessitará aumentar os custos (esforços) através de horas extras ou talvez alocando mais recursos para concluir mais cedo a mesma quantidade de trabalho.


Custo

Duração

Escopo

OBS: A restrição tripla pode ser escrita de varias maneiras similares.

O item custo também pode ser referido como esforço, que faz sentido se os custos de mão de obra forem todos internos e se não houver custos para os itens não relacionados diretamente com os custos de mão de obra.

Às vezes, o item escopo é referido como qualidade, que focaliza então em entregar um determinado nível da qualidade com um custo e uma duração predeterminado.

Estes aspectos são mais limitados da restrição tripla, mas os conceitos gerais continuam verídicos.)


Várias formas daTripla Restrição

O Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica é uma análise das diversas aplicações comerciais de uma determinada tecnologia, bem como sua viabilidade técnica, econômica e mercadológica. Por isso o EVTE é uma ferramenta tão necessária a empresas de base tecnológica em fase inicial – e deve mesmo anteceder o Plano de Negócios.

A partir da análise de mercados e do potencial da tecnologia, o EVTE ajuda os empreendedores a planejar o desenvolvimento da tecnologia, do produto e, enfim, estruturar o negócio.

(Portal do Empreendedorismo – UFMG)

O que é o EVTE?

Os EVTEs serão constituídos pela coleta de informações para cada projeto, caracterização do ambiente de negócios (mercado, competidores, parceiros etc.), projeção de receitas e despesas, cálculo dos indicadores de valoração, elaboração do documento EVTE e projeção de fluxo de caixa descontado.

Estrutura do EVTE

1. Objetivo2. Levantamento da Demanda3. Benchmarking4. Análise de Alternativas5. Tipo de Estrutura Física6. Quadro Funcional7. Investimentos Necessários8. Projeção Econômico-financeira9. Conclusão

Exemplo de Estrutura do EVTE

Formação de equipes de projetos Criação de um plano de EVTE para o projeto. Dados:

◦ Problema ou necessidade: Reclamações dos usuários quanto à qualidade dos sistemas entregues (falhas de execução, lentidão, relatórios inconsistentes,etc).

◦ Objetivo: Aumentar o grau de satisfação dos usuários em 50% nos próximos 6 meses

◦ Resultados esperados: Melhoria no processo de desenvolvimento de software, diminuição de erros dos sistemas colocados em produção

Tempo do Exercício: 30 minutos

Exercício

Contratar ou mobilizar a equipe do projeto é o processo de obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto.

A equipe de gerenciamento de projetos pode ter ou não controle sobre os membros da equipe selecionados para o projeto.

(PMBOK 3ª Ed)

Montagem da Equipe

O uso de equipes virtuais cria novas possibilidades durante a contratação ou a mobilização de membros da equipe do projeto.

As equipes virtuais podem ser definidas como grupos de pessoas com uma meta compartilhada que executam suas funções sem se encontrarem pessoalmente na maior parte do tempo. A disponibilidade de comunicação eletrônica, como email e videoconferência, viabilizou a existência dessas equipes.

(PMBOK 3ª Ed)

Equipes Virtuais

O projeto terá o seu quadro de pessoal quando forem designadas para trabalhar nele as pessoas adequadas.

A documentação pode incluir uma lista da equipe do projeto, memorandos para membros da equipe e nomes inseridos em outras partes do plano de gerenciamento do projeto, como organogramas e cronogramas do projeto.

(PMBOK 3ª Ed)

Designações de pessoal para o projeto

A disponibilidade de recursos documenta os períodos de tempo em que cada membro da equipe do projeto pode trabalhar no projeto.

A criação de um cronograma final confiável depende do fato de se ter um bom entendimento dos conflitos de cronograma individuais, inclusive período de férias e compromissos com outros projetos.

(PMBOK 3ª Ed)

Disponibilidade de recursos

EAR-Estutura Analítica de Recursos

Competência noConhecimento da Gerência de Projetos

Competência naHabilidade da Gerência de Projetos

Competência naDimensão Pessoal da Gerência de Projetos

Atributos Pessoais

Escopo, Prazo, Custo, QualidadeRisco, Intervenientes, Nível de Satisfação

Desempenho do Projeto

Influência das competências no desempenho do projeto

IM - IMPLEMENTADOR

Características típicas: Conservador, previsível, cumpridor do dever Habilidade para organizar, senso comum

prático, esforçado, autodisciplinado

James Gosling,Criador da linguagem Java

IM - IMPLEMENTADOR

Fraquezas permitidas: Falta de flexibilidade, Irresponsabilidade para desaprovar idéias

Processos deExecução

CO - COORDENADOR

Características típicas: Calmo, auto-confiante, controlado Uma capacidade para tratamento e

receptividade para todos os colaboradores potenciais nos seus méritos e sem preconceito.

Um forte senso de objetividade

CO - COORDENADOR

Fraquezas permitidas: Comum em termos de habilidade intelectual

e criativa

Processos deControle


FM - FORMATADOR

Características típicas: Altamente correto, fácil de lidar. Pessoa dinâmica Direção e uma prontidão para

desafiar a inércia, a ineficiência, a complacência ou a auto-piedade

Alan Mathison Turing,Pai da Computação

FM - FORMATADOR

Fraquezas permitidas: Propensão a provocação, irritação e

impaciência


CI - CRIADOR

Características típicas: Individualista, sério, não-ortodoxo Genialidade, imaginação, intelectual, conhecimento

Steve Jobs, CEO da Apple

CI - CRIADOR

Fraquezas permitidas: Em cima das nuvens, inclinado a

desconsiderar detalhes práticos ou protocolos


PI – PESQUISADOR INVESTIGADORCaracterísticas típicas:

Investigador, extrovertido, entusiasmado, comunicativo

Uma capacidade para contagiar pessoas e explorar algo novo.

Uma habilidade para responder a desafios Linus Torvalds,

Criador do Linux

PI – PESQUISADOR INVESTIGADORFraquezas permitidas: É passível à perda de interesse depois da

fascinação inicial


Processos de Iniciação

MA – MONITOR/AVALIADOR

Características típicas: Sem emoção Prudente Julgamento discreto

Norton e Kaplan, Criadores do BSC

MA – MONITOR/AVALIADOR

Fraquezas permitidas: Falta de inspiração ou habilidade para

motivar outros

Processos deControle

TE – TRABALHADOR DE EQUIPE

Características típicas: Orientado socialmente Bastante moderado. Promove o espírito de

equipe Habilidoso para tratar

com pessoas e situações

Sergey Brin e Larry Page,Criadores do Google

TE – TRABALHADOR DE EQUIPEFraquezas permitidas:

Indecisão em momentos de crise


FI - FINALIZADOR

Características típicas: Cuidadoso Disciplinado Conscencioso

Malcolm Fry, criador do ITIL

FI - FINALIZADOR

Fraquezas permitidas: Tendência em se preocupar com pequenas

coisas Resistente a correr riscos: “deixar

acontecer”

Processos de Finalização

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

IM CO FM CI PI MA TE FI

Gráfico de Características Pessoais de Equipe de Projetos

IM CO FM CI PI MA TE FI

Características de uma equipe integrada

Os componentes da equipe sentem que suas necessidades de participação em atividades importantes dentro da empresa foram atendidas por meio da sua atuação em uma equipe

Os componentes da equipe contribuem para a cultura da equipe por meio de trabalhos, interesses, resultados e prêmios compartilhados

Características de uma equipe integrada

Sentimento de orgulho da atividade realizada pela equipe

Os componentes da equipe são comprometidos com objetivos e metas

As pessoas confiam umas nas outras e sentem-se confortáveis com a interdependência de trabalharem em equipe

A cultura é direcionada para resultados

Objetivo: Montagem de equipes, considerando o perfil psicológico dos participantes

Preenchimento do formulário de perfil psicológico do participante em projetos

Criação da matriz de perfis do grupo Seleção dos coordenadores Montagem das equipe Tempo do exercício: 45 minutos

Exercício

plano de trabalho (Workplan) do projeto é o ponto central da coordenação para gerenciar e controlar o projeto. Depois que o projeto foi definido e planejado, a execução do projeto poderá começar e as entregas do mesmo poderão ser criadas.

Este trabalho é chamado também de "ciclo de vida do projeto". O ciclo de vida do projeto é cercado por dois eventos - uma reunião formal para iniciar o projeto oficialmente e um grupo de atividades de encerramento para terminar oficialmente o projeto.


Reunião de Kick-off

Os projetos nem sempre atravessam uma seqüência organizada de planejamento, aprovação e execução.

Às vezes um projeto está em vários estágios de planejamento, de aprovação e de execução. Antes que você perceba, você poderá estar no meio do projeto e descobrir que os membros da equipe e os Stakeholders têm vários níveis de conhecimento sobre o propósito do projeto e da situação atual.

Assim como um projeto deve ter uma reunião formal do final do projeto para verificar e dar o mesmo como concluído, também faz sentido ter uma reunião formal para Iniciar o projeto.

Esta reunião é chamada de Kick-off.

Reunião de Kick-off


A finalidade desta reunião é para notificar formalmente todos os Stakeholders que o projeto começou, e para certificar-se que todos têm um entendimento comum sobre a proposta do projeto e sobre as suas funções (papéis) e responsabilidades.

Esta reunião é uma boa oportunidade para reunir todos os membros da equipe, clientes, Stakeholders em um só lugar e formalmente anunciar o começo do projeto.

Como todas as reuniões formais, deve haver uma agenda. Há um número de itens específicos que você quer cobrir nesta reunião.

Objetivo da reunião inicial do projeto

Recapitular a

informação do

documento de

Definição do Projeto, incluindo:

•A finalidade do Projeto •O escopo do projeto •Os deliverables

principais do projeto •Suposições •Riscos •Estimativas do Esforço

e do Orçamento •Prazos

Itens da reunião de Kick-off

Discuta as funções (papéis) e as responsabilidades importantes de todas as pessoas envolvidas no projeto, tal como a equipe do projeto, os clientes e os Stakeholders.

Se possível, todas as pessoas que trabalharão no projeto devem comparecer. Se alguém tiver duvidas em relação a sua função (papel) ou sobre a sua responsabilidade, estas duvidas devem ser discutidas no momento da reunião.


Apresentação da abordagem geral e da linha do tempo (timeline) do projeto. Isto fornecerá aos participantes uma visão sobre como o projeto se desdobrará. È importante assegurar-se de que todos os participantes compreendam o que necessitam fazer em curto prazo para dar suporte ao projeto.

Discuta e responda a todas as perguntas proeminentes. A proposta desta discussão não é para discutir sobre o porque do projeto, mas sim para permitir que os participantes exprimam suas perguntas específicas ou suas preocupações em relação ao começo do projeto.


É dito “Você nunca tem uma segunda chance para passar a primeira boa impressão”.

Isto é particularmente correto em relação as reuniões do inicio dos projetos.

Você está usando a reunião para ajudar a estabelecer as expectativas para o projeto.

Se a reunião for desorganizada, caótica ou um desperdício de tempo, os participantes provavelmente carregarão estas percepções também para o projeto.

O gerente do projeto necessita certificar-se de que está bem preparado para esta reunião.

Também, antes da reunião, o gerente do projeto deverá falar com o patrocinador, para se certificar de que ambos concordam com a maneira que a reunião será executada.


84

Organizações Funcionais, Projetizadas e Matriciais

Projeto FuncionalProjeto PuroProjeto Matricial

“Trabalho em equipe é um monte de gente

fazendo o que eu mando” Patrão Anônimo

85

Influências organizacionais

A maturidade da organização em relação ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritório de projetos também podem influenciar o projeto.

(PMBOK 3ªEdição)

86

O Projeto como parte da Organização

O projeto pode ser organizado dentro de uma unidade administrativa da organização.

Vantagens◦ Máxima flexibilidade no uso do pessoal◦ Especialistas podem ser utilizados para muitos

projetos diferentes◦ A unidade administrativa serve como base de

continuidade tecnológica quando o projeto termina

87

O Projeto como parte da Organização O projeto pode ser organizado dentro de uma

unidade administrativa da organização. desvantagens

◦ O projeto pode não ser a prioridade da unidade administrativa.

◦ Nenhum funcionário tem a responsabilidade total pelo projeto.

◦ As atividades do projeto irão concorrer com as atividades operacionais da unidade.

88

Organização Funcional

89

Organização do Projeto Puro

O projeto é separado do resto da organização. Torna-se uma unidade independente com seu

próprio pessoal técnico, sua própria administração.

Este modelo de organização também tem vantagens e desvantagens.

90


Vantagens:◦ O gerente do projeto tem autoridade total sobre o

projeto◦ Todos os membros da equipe são subordinados ao

gerente de projetos◦ Os canais de comunicação são diminuidos◦ Pode produzir equipes de alto desempenho◦ Alto nível de comprometimento da equipe com os

objetivos do projeto.

91


Desvantagens:◦ Duplicação de esforços e falta de compartilhamento

de recursos entre projetos◦ Reserva de recursos ocasionando subutilização e

desperdício◦ Utilização de políticas e procedimentos próprios do

projeto de forma inconsistente com o restante da organização

◦ Isolamento da equipe do projeto em relação aos outros funcionários da organização.

92

Organização Projetizada

93

Organização Matricial

É uma combinação das duas estruturas anteriores: pura e funcional

É uma organização do projeto puro que reveste as divisões funcionais da companhia principal.

Matricial Forte Matricial Funcional ou “fraca” Matricial Equilibrada Variações do Poder e Autoridade do Gerente de

Projeto Nível de conflito mais elevado

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Organização Matricial Fraca

95

Organização Matricial Balanceada

96

Organização Matricial Forte

97

Atributos de um Projeto Objetivos definidos antecipadamente Temporário e recursos limitados Necessita de Gestor, Cliente e Patrocinador Susceptível a mudanças e incertezas Possui elaboração progressiva É trabalhado por etapas

98

Projetos X Operações Qual a diferença entre um projeto e

uma operação?◦ Projetos são temporários e

exclusivos : A finalidade do projeto é atingir seu objetivo e terminar

◦ Operações são contínuas e repetitivas: A finalidade das operações é manter o negócio

99

Organização do Projeto

Tem surgido no mercado organizações que aplicam “práticas e ferramentas de gerenciamento através de uma empresa.Organizações que gerenciam projetosFirmas orientadas para projetosEmpresa de gerenciamento de projetos.- Qual a razão disto?

100

1. Velocidade e resposta do mercado ao lançamento de novos produtos e serviços.

2. O desenvolvimento de novos produtos, processos ou serviços regularmente requer contribuições de diferentes áreas de conhecimento.

3. Rápida expansão das possibilidades tecnológicas tendem a desestabilizar a estrutura das organizações

4. Falta de entendimento e controle da alta direção sobre o grande número de atividades que acontecem nas organizações

101

O custo da mudança Mudar de um ambiente que não seja de

projetos para um ambiente no qual os projetos são organizados em uma organização de grande porte apresenta uma transição muito difícil para o gerenciamento sênior da organização.

O processo leva muito tempo (> 2 anos)

102

Mudanças – Fatores de Sucesso

VISÃO

PRESSÃO

CAPACITAÇÃO

AÇÃO

MUDANÇA BEM

SUCEDIDA

=

+

+

+

A Implantação da Gestão Estratégica de Projetos na organização é essencialmente um processo de Mudança.

103

Características culturais anteriores ao gerenciamento de projetos

Existem normas e procedimentos formais que direcionam o comportamento dos indivíduos

Existência de uma cultura burocrática

Indivíduos relutam em assumir responsabilidades extras

Gerência de projetos é considerada um caso especial de gestão

104

Características culturais posteriores ao gerenciamento de projetos

Gerência de projetos é considerada como um elemento de estratégia para facilitar as mudanças na organização

Gerentes tornam-se facilitadores e treinadores

Indivíduos assumem responsabilidade pela qualidade

Equipes avaliam seu desempenho

Equipes assumem algumas funções dos gerentes

105

Gerenciamento de Projetos

É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim a atender aos seus requisitos.

Gerenciar um projeto inclui:◦ Identificação das necessidades◦ Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis◦ Balanceamento de Escopo, Tempo, Custo e Qualidade◦ Adaptação das especificações, dos planos e da

abordagem às diferentes expectativas e preocupações das partes interessadas.

106

Portfólios de projetos Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos.


Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.


Programa

108

PROJETO

PROGRAMA

PLANOESTRATÉGICO

Solicitação de Cliente

Novo Produto

Mudança Organizacional

Situação Atual Situação Desejada

Projeto

•Tecnológico•Político•Econômico•Social•Cultural

ANÁLISE AMBIENTAL

NECESSIDADES

MelhoriaInterna

Avanço Tecnológico

Formação de equipes Classifique a relação de demandas que você

recebeu em projetos, programas ou portfólios


Exercício

Modelo de Maturidade e Capacidade - CMM

Fonte: Ten Step

A organização tem poucos processos comuns. O sucesso de seus projetos depende da força e das

habilidades de seus empregados. A organização fornece pouco em um ambiente

suportável para ajudar todos os projetos a serem bem sucedidos.

A maioria das empresas está neste nível; embora algumas empresas digam meio de brincadeira que estão em um nível 0 ou abaixo de 1.

Fase 1 - Ad-hoc / caos

CAIXA - PRETAENTRADA SAÍDA

TempoDinheiroObjetivos

Produtos,Serviços ouResultados

A organização implementou processos padrões de gerenciamento de projetos.

Está-se tentando estabelecer uma fundação de baseline para continuar a aperfeiçoar no futuro.

A maioria das empresas que começam a implementar o CMM está tentando alcançar este nível.

Fase 2 - Gerenciamento de projetos padrão

EN

TR

AD

A

SA

ÍDA

P.C. P.C. P.C.P.C. P.C.

PC = Pontos de Controle

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4

A organização está tentando conseguir a padronização em seus processos de desenvolvimento similar ao que fez para o gerenciamento de projetos no nível 2.

Isto inclui processos comuns e repetíveis de desenvolvimento do software (ou produtos, serviços, etc.), entregas, ferramentas, etc.

Fase 3 - Técnicas Padronizadas

EN

TR

AD

A

SA

ÍDA

P.C. P.C.P.C.

P.C. P.C.P.C. P.C.

OBJETIVOS ENTREGAS ATIVIDADES

A organização coleta as métricas em todos os aspectos de seus processos de gerenciamento de projetos e de desenvolvimento.

Existe um repositório de aprendizagem chaves e das métricas nos projetos históricos que podem ser alavancados por projetos novos.

Fase 4 - Feedback Gerenciado

EN

TR

AD

A

SA

ÍDA

P.C. P.C.P.C.

P.C. P.C.P.C. P.C.

MMP = Medidas das Métricas do Processo

M.M.P. M.M.P. M.M.P. M.M.P.

Existe um loop fechado de execução, da medida e do aperfeiçoamento contínuo do processo.

As medições, o feedback e a criatividade são usados continuamente para otimizar os processos.

Fase 5 - Otimização / Aperfeiçoamento Contínuo

EN

TR

AD

A

SA

ÍDA

P.C.P.C. P.C.

M.M.P. M.M.P.

116

Níveis de Gerenciamento de Projetos da Organização Nível 1 – não há gerenciamento de projetos Nível 2 – Gerenciamento amadorístico Nível 3 – Gerenciamento customizado Nível 4 – Gerenciamento definido Nível 5 – Gerenciamento padronizado Nível 6 – há gerenciamento profissional de

projetos (consolidado)

117

Quem gerencia os projetos de organização ?

Características 1 2 3 4 5 6

Ninguém Gerentes executivos Membros da equipe técnica

Gerente de projetos participante da equipe

Gerente de projetos dedicado

118

Qual tipo de capacitação os gerentes de projetos da organização possuem ?


Nenhum Um curso Alguns cursos

Currículo de cursos

Certificação ou graduação

119

Quão completos são os planos de projetos da organização ?


Identificam apenas a data esperada de término do projeto

Contém a programação das atividades de alto-nível

Programado e decomposto em pacotes de trabalho

Programado e decomposto em atividades finais

Cronograma com recursos designados e datas marco registradas

Cronograma completo com descrições de assuntos não programados

120

Como o status do projeto é comunicado às partes interessadas ?


Não há comunicação do status do projeto

Comunicação oral e não planejada

Relatórios de status escritos e não estruturados

Relato periódico através de relatórios escritos

Documentação de comunicação padronizada

121

Como os documentos gerenciais são produzidos ?Características 1 2 3 4 5 6

Não são produzidos

São produzidos para atender requisições específicas

Documentação varia de acordo com o gerente de projetos

Documentos padronizados, mas com formato variado de acordo com o gerente do projeto

Modelos de documentos padronizados

Modelo de Maturidade MMGP

Fonte: Prado-MMGP

Características dos Níveis 1 e 2

Fonte: Prado-MMGP

Características dos Níveis 3 e 4

Fonte: Prado-MMGP

Características do Nivel 5

Fonte: Prado-MMGP

Formação de equipes por empresa. Faça a avaliação do nível de maturidade da

sua organização utilizando o modelo CMM e MMGP.


Exercício

Agenda – Dia 3Data 19:00 as 20:00 20:00 as 21:00 21:00 as 22:00

14/out

Apresentação do Professor, Alunos e do Conteúdo do Curso

Abertura do Projeto Elaboração do EVTE-Estudo de Viabilidade Técnico-Econômica

15/out Montagem da Equipe Reunião de Kick-offOrganizações Funcionais, Projetizadas e Matriciais

16/out

Conceituação de Projetos, Programas e Portfólios

Exercício de Avaliação de Maturidade de Gerenciamento de Projetos

Conceituação e Modelos de PMO

21/outPlanejamento do Escopo Desenvolvimento de Cronograma

Desenvolvimento de Orçamento

22/outCriação da Lista de Riscos

Definição do Padrão de Qualidade do Projeto

Criação do Plano de Comunicação

23/out Exercício de Criação do Plano do Projeto

28/out Verificação do Escopo Garantia da QualidadeDesenvolvimento da Equipe do Projeto

29/out Exercício de Gerenciamento da Execução do Projeto30/out Controle do Escopo Controle do Cronograma Controle do Orçamento

04/novReuniões de Lições Aprendidas

Cancelamento e Suspensão de Projetos Desmobilização da Equipe

128

Escritório de Projetos(Project Management Office)

Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que apoia o planejamento e acompanha a execução de projetos da organização

O PMO se concentra no planejamento, no suporte e no acompanhamento coordenado de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negócios da empresa.

129

Escritório de Projetos(Project Management Office)

O Escritório de Projetos deve operar de modo contínuo, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, políticas padronizadas e procedimentos, até o acompanhamento da realização dos objetivos do projeto

Trata-se de uma ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

dedicada a desenvolver uma disciplina para o

gerenciamento de projetos dentro da empresa.

“Empresas que estabelecerem padrões para o

gerenciamento de seus projetos, incluindo um

Escritório de Projetos vão experimentar metade

dos problemas de custos, atrasos e cancelamento

de projetos do que as que não conseguirem

adotar estas práticas” Gartner Group,

Agosto/2000

Conceito básico

Atribuições do Escritório de

Projetos ?● Avaliação de Recursos do Projeto● Planejamento de Projetos● Gerenciamento de Projetos ● Revisão e Análise de Projetos

Enfim, PADRONIZAR UMA METODOLOGIA para a empresa determinar, manter e evoluir uma série de ferramentas e processos para projetos, servindo como base para medição de desempenho e aprendizagem organizacional.

Avaliação de Recursos do Projeto Quais as atividades da Avaliação de

Recursos do Projeto ?

Análise dos resultados do projeto Avaliação da equipe do projeto Estabelecimento de premiações aos

projetos bem sucedidos Estabelecimento de cursos, planos de

certificação Controle da utilização dos recursos

Planejamento de Projetos

Quais as atividades do Planejamento de Projetos ?

Facilitação e mentoria no planejamento do projeto

Análise de riscos no projeto Revisão do plano de projeto e contratos Recuperação de projetos críticos

Gerenciamento de Projetos

Quais as atividades do Gerenciamento de Projetos ?

Definição de melhores práticas de trabalho

Consultoria no gerenciamento do projeto em todo o ciclo de vida

Condução no gerenciamento de projetos críticos

Revisão e Análise de Projetos

Quais as atividades da Revisão e Análise de Projetos ?

Revisões de Desempenho – Earned Value

Revisões de Qualidade Qualidade do processo Qualidade do produto

Consultoria na Elaboração de Projetos Quais as atividades realizadas neste

serviço ? Apoio na criação dos documentos que

compõem o Plano do Projeto Documento de Iniciação do Projeto Documento de Definição do Escopo EAP-Estrutura Analítica do Projeto Lista de Recursos, Orçamento estimativo Cronograma estimativo Plano de Gerenciamento do Risco Plano de Gerenciamento do Escopo, Prazo

e Custo e Qualidade

Apoio na Execução de Projetos Quais as atividades realizadas neste

serviço ?

Acompanhamento da execução das atividades de acordo com as diretrizes do Plano do Projeto

Registro e análise das solicitações de mudanças

Registro das Ações Corretivas Registro das Lições Aprendidas Medição do desempenho do projeto nas

dimensões de Prazo, Custo e Escopo (baseline)

Verificação e Validação de ArtefatosQuais as atividades realizadas neste serviço ?

Testes dos produtos de software gerados pelo projeto

Inspeção dos artefatos produzidos pelo projeto

Treinamento dos Gerentes de Projetos

Quais as atividades realizadas neste serviço ?

Capacitação dos Gerentes de Projetos na metodologia do PMBOK

Preparação para Certificação PMP Desenvolvimento de Modelos de

Documentos Gerenciais

Auditorias de Qualidade Quais as atividades realizadas neste

serviço ?

Garantia de Qualidade dos serviços realizados e produtos gerados pelo projeto

Verificação se os padrões de qualidade foram seguidos pela equipe do projeto

Verificação se os documentos foram produzidos de acordo com os padrões definidos

141

Estudo dos Processos Gerenciais Objetivo: Adaptação dos processos

gerenciais do PMBOK à VTI Metodologia: apresentação dos processos

gerenciais do PMBOK Documentos a serem produzidos: fichas dos

processos gerenciais da VTI

142

Processos de EncerramentoProcessos de Encerramento

Processos de Monitoramento e

Controle

Processos de Monitoramento e

Controle



Processos dePlanejamentoProcessos dePlanejamento



Guia PMBOK -5 Grupos de Processos

143

Processos e Áreas de Conhecimento

QUALIDADE RECURSOS HUMANOS ESCOPO

AQUISIÇÕES INTEGRAÇÃOCOMUNICA-

ÇÕES

CUSTO RISCOS TEMPO

Processos deINICIAÇÃO

Processos dePLANEJAMENTO

Processos deEXECUÇÃO

Processos deCONTROLE

Processos deFINALIZAÇÃO

144

Camadas de Processos

PROCESSOS FUNDAMENTAIS

ANÁLISE PROJETO CODIFICAÇÃO TESTES IMPLANTAÇÃO

PROCESSOS GERENCIAIS

INTEGRAÇÃO

ESCOPO PRAZO CUSTO

QUALIDADE RISCOS COMUNICAÇÕES

RECURSOS HUMANOS

AQUISIÇÕES _

145


Início dafase ouprojeto

Final dafase ouprojeto

Nível deatividade

Tempo

Processos deinicialização

Processos deplanejamento

Processos decontrole

Processos deencerramento

Processos deexecução

146

Definição de Processo

ENTRADAFERRAMENTAS E TÉCNICAS SAÍDA

conjunto de atividades, métodos, práticas e transformações utilizadas para construir e manter produtos e serviços da organização dentro do contexto de projetos e operações

Entrada Ferramentas e Técnicas Saída

Produtos, Serviços ou Resultados

Informação,Recursos

147

02 Processos de Iniciação

Desenvolver otermo de aberturado Projeto

Desenvolver adeclaração deescopo preliminardo Projeto

Grupos de Processos de Planejamento

Grupos de Processos de Execução

Grupos de Processos de Controle

148

21 Processos de Planejamento

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

Planejamento do Escopo

Criar a EAP

Definição doEscopo

149


Definição daAtividade

Estimativa deduração daatividadeEstimativa

de Recursos daAtividade

Planejamentodo Ger de Riscos

Estimativa deCustos

Identificaçãode Riscos

Orçamentação

Sequenciamentode atividades

Desenvolvimentodo Cronograma

AnáliseQualitativa de Riscos

150


Planejamentode RecursosHumanos

PlanejarCompras eAquisições

PlanejamentodasComunicações

PlanejarContratações

Planejamentoda Qualidade

Análise Quantitativade Risco

Orçamentação

Planejamentode respostas aRiscos

Desenvolvimentodo Cronograma

151

07 Processos de Execução

Orientar e Gerenciar aExecução doProjeto

Realizar a Garantia daQualidade

Contratar ou Mobilizar a Equipe

Desenvolver a EquipeSolicitar respostasde Fornecedores

SelecionarFornecedores

Distribuiçãodas Informações

152

12 Processos de Controle

Monitorar eControlar oTrabalho do Projeto

ControleIntegrado deMudanças

Verificação do EscopoControle do EscopoControle do CronogramaControle de CustosControle da QualidadeGerenciar a Equipe do ProjetoRelatórios de DesempenhoGerenciar as partes interessadasMonitoramento e Controle de RiscosAdministração do Contrato

153

02 Processos de Encerramento

Encerrar o Projeto

Encerramento do Contrato

Grupos de Processos de Planejamento

Grupos de Processos de Execução

Grupos de Processos de Controle

154

2,35

2,42

2,63

2,77

2,81

2,91

3,07

0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5

R IS C O

Q U A L ID A D E

C U S T O

IN T E G R A Ç Ã O

C O M U N IC A Ç Ã O

P R A Z O

E S C O P O

Gráfico dos Resultados por Gerência

Avaliação das Gerências de Projeto

ESCOPO

PRAZO

COMUNICAÇÃO

INTEGRAÇÃO

CUSTO

QUALIDADE

RISCO

155

Adaptação dos Processos do PMBOK à Organização

O gerente de projetos, em colaboração com a equipe do projeto, é sempre responsável pela determinação dos processos adequados e do grau de rigor de aplicação de cada processo, para qualquer projeto específico.

156

Ficha de Processo Gerencial Descrição do processo Responsável pelo processo Entradas do processo Ferramentas e técnicas Saídas do processo Pontos de controle Riscos conhecidos Observações

Visão Geral do Gerenciamento de Projetos

Conhecimentos

Experiências Atitudes Pessoas

Processos

Problemas

Visão Geral do ProjetoVisão Geral das Competênciasdo Gerente de Projeto

O Escopo é a maneira como nós descrevemos os limites do projeto. Ele define aquilo que o projeto irá entregar e o que não irá entregar.

Se você investigar as razões pelas quais os projetos fracassam, você verá que normalmente há dois problemas que surgem com mais freqüência;◦ A equipe não investiu tempo suficiente definindo

o projeto e/ou ◦ Houve uma falha no gerenciamento do Escopo.

Planejando o Escopo

Definir o escopo talvez, seja, a parte mais importante do processo de definição e de planejamento antecipado. Na realidade, se você não souber com certeza o que você entregará e quais são os limites do projeto, você não terá qualquer possibilidade de sucesso.

Se você não tiver realizado um bom trabalho para definir o escopo, o gerenciamento do mesmo será quase impossível.


Definindo do Escopo

As entregas que estão dentro do escopo e aqueles que estão fora do escopo

Os principais processos do ciclo de vida do projeto

Os tipos de dados que estão dentro e os que estão fora do escopo

As organizações que estão dentro e as que estão fora do escopo.

A funcionalidade principal das aplicações dos sistemas que estão dentro e que estão fora do escopo.

Tipos de informações para ajudar na definição do escopo

A definição das entregas do projeto é um dos aspectos principais do escopo do projeto.

Depois que você determinar quais serão as entregas principais que o projeto produzirá, comece a fazer outras perguntas para determinar outros aspectos do escopo.

As entregas descrevem “o quê” o projeto entregará, identificam “quais” organizações sofrerão o impacto, “que” tipos de dados serão necessários, “que” características e funções serão necessárias, etc.

Definição das entregas

Decomposição e Alinhamento do Trabalho do Projeto

Objetivos

Metas

Entregas

Pacotes de Trabalho

Atividades

Tarefas

Alinhando objetivos e escopo

DEC

OM

POSIS

ÇÃ

OA

LIN

HA

MEN

TO

163

EAP – Estrutura Analítica de ProjetoA EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias.

A EAP organiza e define o escopo total do projeto.

A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.

164

EAP – Estrutura Analítica de Projeto

ENTREGA 1.1

PROJETO

FASE 1 FASE 2

ENTREGA 1.2

Pacote de Trabalho

1.1.1

Subprojeto 1.2.1

Pacote de Planejament

o

ENTREGA 2.1

Processo de Criar a EAP

É possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho

planejado contido nos componentes de nível mais baixo da EAP, denominados

pacotes de trabalho.

A EAP representa o trabalho especificado na declaração do escopo

do projeto atual aprovada.

Os componentes que compõem a EAP auxiliam as partes interessadas a visualizar as entregas (produtos e

serviços)

Benefícios da EAP

Verificar a exatidão da decomposição

Agrupar as atividades comuns em um só local

Prover uma base para estimativas de custo e prazo

Ajudar os membros da equipe visualizarem seu papel

Identificar todas as atividades

Poder ser reusada em outros projetos

O nível de pacote de trabalho é o nível mais baixo na EAP e é o ponto no qual o custo e o cronograma do trabalho podem ser estimados de forma confiável. O nível de detalhe dos pacotes de trabalho irá variar de acordo com o tamanho e complexidade do projeto.

Qual deve ser a duração de um pacote de trabalho?

Quantas pessoas devem trabalhar em um pacote de trabalho?

Uma entrega pode ser dividida em quantos pacotes de trabalho?

O pacote de trabalho

Integração e Alinhamento dos Planos do Projeto

EAP

100

1

Risk ProfileProgress Plan

ORÇAMENTO CRONOGRAMA

DESEMPENHOTÉCNICO RISCOS

Formação de equipe de trabalho Atividade: Criação de EAP Objetivo do Projeto: mudança de infraestrutura

de TI – implantação de VOIP na rede de comunicação de dados da empresa.

Restrição de tempo: 1 ano Restrição de custo: R$ 1.000.000,00 Crie uma EAP que mostre as fases, pacotes de

trabalho,pacotes de planejamento e/ou subprojetos do projeto


Exercício

Um calendário de projeto é um calendário de turnos ou dias trabalhados que estabelece as datas nas quais as atividades do cronograma são trabalhadas. Também estabelece os dias não trabalhados que determinam datas nas quais as atividades do cronograma ficam ociosas, como férias, fins de semana e horas fora dos turnos.

O calendário de cada projeto pode usar unidades de calendário diferentes como base para a elaboração de cronogramas do projeto.


Calendário do Projeto

O desenvolvimento do cronograma do projeto é um processo iterativo que determina as datas de início e término planejadas das atividades do projeto.

O processo continua durante todo o projeto conforme o trabalho se desenvolve, o plano de gerenciamento do projeto se modifica e os eventos de risco esperados ocorrem ou desaparecem à medida que novos riscos são identificados.


Desenvolvimento do Cronograma

Os dados de apoio do cronograma do projeto incluem pelo menos os marcos do cronograma, as atividades do cronograma, os atributos da atividade e a documentação de todas as premissas e restrições identificadas.

Linha de base do cronograma: é uma versão específica do cronograma do projeto desenvolvida a partir da análise de rede do modelo de cronograma.


Dados de apoio do cronograma

Código da Atividade Descrição da Atividade Data de Início Planejada – Replanejada (1 a n) Data de Início Real Data de Término Planejada – Replanejada (1 a n) Data de Término Real Recursos da Atividade Dependências da Atividade com outras atividades

do cronograma Observações

Informações do Cronograma

Cronograma de Marcos Estes gráficos são semelhantes aos gráficos de

barras, mas identificam somente o início ou o término agendado das principais entregas e das interfaces externas importantes.

Tipos de Cronograma

Fonte: PMBOK 3ª Edição

Cronograma Detalhado


Cronograma Sumarizado


Cronograma

Pessoas

Recursos

Atividades

Receita para criar o Cronograma

Pacote de Trabalho

O que deve ser feito?Quem vai fazer?Quando irá ser feito?Qual o esforço estimado?Quais os riscos?Quanto será gasto?Qual a qualidade esperada?Qual o critério de aprovação?Qual as relações de dependênciadesta atividade com outras?

Pacote de Trabalho

Pacote de Trabalho

178

WBS Atividades 1 2 3 4 5 6

1 Fase 11.1 Atividade 11.2 Atividade 21.3 Atividade 3

2 Fase 22.1 Atividade 12.2 Atividade 22.3 Atividade 3

M T W T F S S09 10 11 12 13 14 15

16 17 18 19 20 21 22

23 24 25 26 27 28 01

02 03 04 05 06 07 08

ATIVIDADES

CALENDÁRIO

PESSOAS

RECURSOS

Gerenciamento de Projetos de TI

Education

Transcript of Gerenciamento de Projetos de TI