✓Evita surpresas durante a execução dos trabalhos;

✔ Desenvolve diferenciais competitivos e novas técnicas;

✔ Antecipa as situações desfavoráveis;

✔ Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;

✔ Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;

✔ Agiliza as decisões;

✔ Aumenta o controle gerencial de todas as fases implementadas;

✔ Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto(modificações);

✔ Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais;

✔ Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.

Benefícios da gestão de projetos

Fracasso de projetos (em números)

✔ 88% ultrapassam prazo, orçamento, ou ambos (outras fontes: 50 e75%);

✔ 60 a 70% falham;

✔ 28 a 50% não são completados/implementados e sãoeventualmente abandonados (outra fonte: 31% são cancelados antesde seu término);

✔ 83% não alcançam o desempenho requerido;

✔ 20 a 30% estão abaixo das expectativas dos stakeholders;

✔ menos que 1/3 alcançam seus objetivos;

✔ 88% necessitam de completa reformulação/avaliação.

Gestão de projetos

Causas de fracasso em projetos

✔ Metas/objetivos mal estabelecidos ou incompreendidos;

✔ Há pouca compreensão da complexidade do projeto;

✔ Muitas atividades e pouco tempo para executá-las(excessiva pressão do cronograma: erros inaceitáveis);

✔ Estimativas financeiras: pobres e incompletas;

✔ Dados insuficientes ou inadequados;

✔ Controle inadequado (mudanças de requisitosconstantes);

✔ Ausência de gerente de projeto ou existência de vários;

✔Projeto estimado com base na experiência empírica oufeeling dos envolvidos (falta de documentação doprojeto);

Gestão de projetos

Causas de fracasso em projetos

✔Não foi destinado tempo para as estimativas e oplanejamento (falta de especificação técnica);

✔ Cliente/projeto tinham expectativas distintas (falta deética);

✔ Ninguém verificou se as pessoas envolvidas nasatividades tinham conhecimento necessário para executá-las (inovações tecnológicas sem capacidade técnica deserem implementadas);

✔ Não se conheciam os pontos-chave do projeto(ausência de método científico para teste);

Gestão de projetos

PODCAST : Como Fazer Tudo Errado Em Um Projeto: A Nova Tomada De Energia Brasileira

5

Envolvidos

Stakeholders

Gerente de projeto

Concorrentes

Fornecedores

Agencias de financiamento

Orgãos do governo

Grupos de consumidores

Comunidades locais

Acionistas

Proprietários

Cliente

Gerentes funcionais

Consultores

Colaboradores

Gerenciamento de projetos

Gerenciamento de projeto

É a aplicação de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e técnicas nas atividades do

projeto a fim de atender aos requisitos do

projeto

Transformação de um projeto em processo ->vantagem em gerenciar

7

Objetivos e metas

Objetivos: São resultados quantificaveis (atributo, medida e valor) que servem para aferir o sucesso do projeto

Você sabe que atingiu o objetivo quando pode mensurá-lo.

Meta: São avanços seguros no horizonte de incertezas do projeto, associadas a quantidades mensuraveis e a prazos definidos, geralmente desafiadores

8

Relação entre Projetos e Plano de Negócios

Objetivo|

Planejamento Estratégico <---- Proj de Viabilidade|

--- -----> Planejamento Tático| |

Proj Final <----- Implantação|

Produção

9

Processos x Projetos

Processos Projetos

Qualquer momento Início e fim definidos

Diversos resultadossimilares (possoautomatizar)

Produtos, serviços e resultado único

Execução simultânea Elaboração progressiva

Pouca documentação Documentação intensiva

Fronteiras entre projetos e processos

Ex : planejamento anual de visitas às instalações

✔ início e fim (projeto)

✔ diversos resultados – a cada ano o estado das instações muda ->(processo)

✔ sempre vai ocorrer (processo)

Projetos são gerenciados por Processos.

Organizados em 5 “Grupos de Processos”: Início

Planejamento

Execução

Controle

Encerramento

Sendo 10 “Áreas de Conhecimento”

EntradaTécnicas e

FerramentasSaídas

Grupos de Processos

10 áreas do conhecimento

Gestão da Integração do projeto

“Gerenciar a Integração do projeto é como montar um quebra-cabeça.

Cada peça deve ser colocada no seu devido lugar de maneiracoerente e consistente, a fim de obter o resultado finalesperado”.

Ana Cláudia Baumotte, MSc, PMPComo se tornar um profissional em

Gerenciamento de Projetos

O esforço deintegração tambémenvolve fazercompensaçõesentre objetivos ealternativasconflitantes.

Benefícios

Custos

Gestão da Integração do projeto

O gerente do projeto é O integrador

Integrar todas as peças desse grandequebra-cabeça – o projeto – é papel e

responsabilidade do gerente do projeto.

É desejável que o gerente seja alguém comhabilidades de:

✓ Liderança

✓ Facilitação

✓ Coordenação de tarefas

✓ Comunicação

✓ Conhecimento de gerência de projetos.

Processos de gerenciamento de projetos

Processos deEncerramento

Processos deIniciação

Fonte: PMBOK

Processos de Planejamento

Processos de Execução

Processos de Monitoramento e Controle

Processo de Gerenciamento de Projeto

PMBOK – 5ª edição

Processo de Gerenciamento de Projeto

Processos de gerenciamento de projetos

Interação dos processos nas fases do projeto:

✓ Processos na Iniciação: autoriza o início de um projeto/fases;

✔ Processos no Planejamento: cria e realiza a manutenção doplano; seleciona o melhor caminho para alcançar os objetivospropostos;

✔ Processos na Execução: coordenam os recursos físicos(pessoas, materiais, instalações e equipamentos);

✔ Processos no Monitoramento e Controle: buscam atingiros objetivos. Identificam desvios. Implementam correções;

✔ Processos no Encerramento: formalizam o fim doprojeto/fase, comunicação destes eventos às partesinteressadas, arquivamento e aceitação final da fase/projeto.

Processos de gerenciamento em projetos

Processo de Iniciação

As necessidades do projeto são identificadas etraduzidas em um problema estruturado a serresolvido pelo projeto. Os objetivos do projeto sãodefinidos, assim como as melhores estratégias sãoidentificadas e selecionadas.

• Desenvolver o termo de abertura do projeto

• Identificar as partes interessadas

Processo de Planejamento

Esses processos refinam os objetivos do projeto edefinem o curso de ação para o desenvolvimento.

Todas as fases e atividades são detalhadas eorganizadas, sendo definidos: cronograma, seqüênciadas atividades, especificação dos recursos,elaboração do orçamento, etc.

O projeto deve ser suficientemente detalhado paraser executado sem dificuldades imprevistas.

Processo de Planejamento

• Planejamento e definição de escopo

• Definição das atividades (Estrutura Analítica Projeto - EAP)

• Planejamento de recursos

• Sequência de atividades e estimativa de duração

• Estimativa de custo

• Planejamento da qualidade

• Planejamento organizacional

• Montagem da equipe

• Planejamento da comunicação

• Identificação, quantificação e avaliação dos riscos

• Planejamento dos suprimentos

Não faço a menor ideia de quanto tempo isso vai levar. Aliás, nem entendi direito o que preciso fazer. O que posso responder?

Vou chutar e multiplicar por dois!

Definir as Atividades

➢ Exemplo : Escrever uma música (profissional)

I. Verso

II. Música

III. Validação do produtor musical

IV. Gravar e colocar fonograma

V. Divulgar o disco

Medindo o avanço físico do projeto para:

➢ ancorar unidade de medida não mensurável a umaunidade mensurável (analogia)

➢ aumentar o detalhamento.

Sequenciar as AtividadesMDP MDS

Método que usa caixas ou retângulos, chamados de nós, para representar atividades e os conecta por setas que mostram as dependências.

Método que usa setas para representar atividades e as conecta nos nós para mostrar suas dependências.

Dependências: Término para Início (mais comumente usado), Início para Término, Término para Término e Início para Início

Dependência: Término para Início

Atividade No nó Atividade Na seta

Diagrama de Precedência

✓Aceita todos os tipos de relacionamento

✓Não aceita atividades fantasmas

✓Atividades no nó

✓Diagrama de Seta

✓Aceita somente Término para Início

✓Atividades na seta

✓Aceita atividades fantasma

Exercício: Marcenaria para Produção de Cadeiras

Usando a tabela abaixo, desenhe o diagrama de rede:

# TarefaPre-

requisitos

Horas p/

conclusão

1 Seleção da madeira Nenhum 3,0

2Talho da peça curva que

balança1 4,0

3Talho da parte de madeira

do assento1 6,0

4 Talho do encosto 1 7,0

5 Talho dos braços 1 3,0

6 Seleção do tecido Nenhum 1,0

7 Costura da almofada 6 2,0

8Junção do encosto e da

parte de madeira do assento3, 4 2,0

9 Colocação dos braços 5, 8 2,0

10Colocação da peça curva que

balança2, 8 3,0

11 Aplicação de verniz 9, 10 5,0

12 Colocação da almofada 7, 11 0,5

•Começa esquerda e termina na direita

•Lim. superior p/ tempo necessário p/ conclusão obtém somando tempo p/ completar cada tarefa sem considerar as tarefas em paralelo

•Tempo mín: calculando para cada nó o tempo mínimo para se completar trabo. do início até aquele nó.

•Tempo tarefa + tempo mín. pré-requisito

T1 = 3,0

T2 = 3,0 + 4,0 = 7,0

T3 = 3,0 + 6,0 = 9,0

T4 = 3,0 + 7,0 = 10,0

T5 = 3,0 + 3,0 = 6,0

T6 = 1,0

T7 = 1,0 + 2,0 = 3,0

T8 = Máx (T3 tempo para completar a tarefa 3, T4 tempo para compltarefa 4) + T8 tempo compl tarefa 8 = Máx (9,0; 10,0) + 2,0 = 10,0 + 2,0 = 12,0

T9 = Máx (T5, T8) + T9 = Máx (6,0; 12,0) + 2,0 = 12,0 + 2,0 = 14,0

T10 = Máx (T2, T8) + T10 = Máx (7,0; 12,0) + 3,0 = 12,0 + 3,0 = 15,0

T11 = Máx (T9; T10) + T11 = Máx (14,0; 15,0) + 5,0 = 15 + 5 = 20,0

T12 = Máx (T7; T11) + T12 = Máx (3,0; 20,0) + 0,5 = 20 + 0,5 = 20,5

Exercício: Marcenaria para Produção de Cadeiras

Tempo mínimo = 20,5 horas

Desenvolver o Cronograma - Ferramentas

➢ Análise de rede do cronograma

CPM PERT

Desenvolvido pela Dupont Desenvolvido pela marinha norte-americana

Usa a duração mais provável para

calcular a duração total do projeto

Usa a média ponderada da estimativa de três pontos para calcular a duração total do projeto te = to + 4tm+tp 6 to: estimativa otimista tm: estimativa mais provável tp: estimativa pessimista

Utilizado quando a estimativa de

duração mais provável é precisa

Utilizado para prever a duração de atividades

complexas com alto grau de incerteza

•Vídeo Ricardo Vargas – analise pert

Estimar Duração da Atividade

Atividade O M P(PERT ou) DuraçãoEsperada

DesvioPadrão da Atividade

Variância da

Atividade

Intervalo da

Estimativa

A 14 27 47 28,167 5,500 30,250

22,667 até33,667 ou 28,167 +/-

5,500

B 41 60 89 61,667 8,000 64,000

53,667 até 69,667 ou 61,667 +/-

8,000

C 39 44 48 43,833 1,500 2.250

42,333 até 45,333 ou 43,833 +/-

1,500

D 29 37 42 36,500 2,167 4,694

34,333 até 38,667 ou 35,500 +/-

2,167

Método do caminho crítico

✓Caminho crítico – é aquele que não admite

folgas ou o que tem a menor folga dentre todas

as atividades

Exercícios – Construção de uma Casa

Código Descrição Duração Dependência

A Preparo 2 -

B Fundações 4 A

C Alvenaria 4 B

D Esgotos 1 B

E Telhado 5 C

F Piso 1 D

G Instalação Elétrica 3 E

H Instalação Hidráulica 4 E

I Carpintaria 6 E, F

J Pintura Interna 8 G, H, I

K Pintura Externa 2 I

L Limpeza 1 J, K

PDI PDT UDI UDT FT FL

1 2 1 2 0 0

3 6 3 6 0 0

7 10 7 10 0 0

7 7 14 14 7 0

11 15 11 15 0 0

8 8 15 15 7 7

16 18 19 21 3 3

16 19 18 21 2 2

16 21 16 21 0 0

22 29 22 29 0 0

22 23 28 29 6 6

30 30 30 30 0 0

Programação de Atividades

✓PDI – Primeira Data de Início

✓PDT – Primeira Data de Término

✓UDI – Ultima Data de Início

✓UDT – Ultima Data de Término

✓FT – Folga Total

✓FL – Folga Livre

Exercícios – Construção de uma Casa

Diagrama de Barras

Código Descrição 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

A Preparo

B Fundações

C Alvenaria

D Esgotos

E Telhado

F Piso

G Instalação Elétrica

H Instalação Hidráulica

I Carpintaria

J Pintura Interna

K Pintura Externa

L Limpeza

Exercícios – Construção de uma Casa

Diagrama de Setas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

G

C E H

J

A B D F I K L

Alvenaria Telhado Inst Eletr

C 4 E 5 G 3

7 7 11 11 16 19

10 10 15 15 18 21

0 0 0 0 3 3

Preparo Fundação Inst Hidr Pint Int Limpeza

A 2 B 4 H 4 J 8 L 1

1 1 3 3 16 18 22 22 30 30

2 2 6 6 19 21 29 29 30 30

0 0 0 0 2 2 0 0 0 0

Atividad Esgoto Piso Carpint Pint Ext

COD DUR D 1 F 2 I 6 K 2

PDI UDI 7 14 `8 15 16 16 22 28

PDT UDT 7 14 8 15 21 21 23 29

FL FT 0 7 7 7 0 0 6 6

Diagrama de Precedência

Cronograma de um Projeto

Cronograma dos Marcos

Cronograma Sintético

Cronograma Detalhado

Processo de Execução

Esses processos coordenam as pessoas e os recursosnecessários para implantar o projeto, de acordo como plano elaborado nos processos de planejamento.

• Execução do plano de projeto

• Distribuição da informação

• Verificação do escopo

• Garantia da qualidade

• Administração e desenvolvimento da equipe

•Gerenciar o engajamento das partes interessadas

Processo de Monitoramento e Controle

Esses processos têm o objetivo de monitorar e controlartodas as atividades que são realizadas nas fases dePlanejamento e de Execução.

O monitoramento mede a situação real do projeto

O controle compara a situação real com a situaçãoprevista no planejamento e atua para corrigir eventuaisdesvios.

• Monitorar e controlar o trabalho do projeto

• Controle das mudanças

• Controle das modificações do escopo

• Controle da qualidade

• Controle do cronograma

• Controle do risco

• Controle dos custos

Processo de Encerramento

Os resultados do projeto são avaliados pela equipe de

projetos ou por auditores externos, a fim de obter a

aceitação formal do projeto pelo patrocinador e pelos

demais interessados

Os documentos do projeto são encerrados e as falhas

ocorridas são analisadas para que erros semelhantes

sejam evitados em projetos futuros. (Aprendizado)

• Encerrar o projeto

• Encerrar as aquisições

Processo de Encerramento

Podem ser projetos abortados, cancelados, emsituação crítica ou concluídos;

Obter a aceitação do cliente ou patrocinador;

Realizar pós-projeto ou revisão final;

Registrar os impactos para qualquer processo;

Documentar as lições aprendidas;

Arquivar todos os documentos;

Fechar todas as atividades de aquisiçãogarantindo rescisão de todos os contratosrelevantes;

Realizar avaliações dos membros da equipe erecursos do projeto de lançamento.

Gestão de Escopo

40

Tipos de Projetos

Tipo de porte: grandes projetos e projetos de pouca monta

Tipo de funcionalidade: introdução de produto, melhoria de

qualidade, substituição de equipamento, desenvolvimento

de tecnologia, expansão de capacidade instalada, etc

Tipo de recursos: tangíveis (novos produtos) e intengíveis

(software, projeto de treinamento a LP)

Tipo de impacto: implementação ou “como”

Tipo de relacionamento: interdependentes ou

independentes

41

Composição dos projetos

◼ Programa

◼ Projeto

◼ Atividade

◼ Tarefa (unidade mín do projeto)

Ex: Programa de modernização de plantas de vários sites

Projeto de aumento de capacidade instalada

Atividade: disponibilizar equipamento para aumento de

capacidade instalada, etc

Tarefa 1 – identificação do equipamento

Tarefa 2 – escolha do equipamento

Tarefa 3 - recebimento e instalação do equipamento

42

Etapas de um projeto

◼ identificação da idéia

◼ estudo de previabilidade (proj. preliminar – se justifica)

◼ estudo de viabilidade

◼ detalhamento *

◼ Execução

* Etapas básicas :

- estudo de mercado :

- estudo de tamanho e localização

- engenharia : objetivo básico

- análise de custos e receitas

- avaliação do mérito do projeto

43

Etapas básicas de um projeto

estudo de mercado: quem comprará o produto ? (área geográfica,

situação econômica, faixa etária, sexo), qual preço ? (concorrência e

qual quantidade passível de ser produzida), quanto comprará ?

estudo de tamanho e localização: (capacidade mínima,

equipamentos => TAMANHO <= potencialidade do mercado)

engenharia: objetivo básico -> determinar o processo de produção,

equipamentos e instalações ; -> tornar possível o cálculo dos custos

de investimento e de operação

análise de custos e receitas: é importante conhecer os custos

operacionais (fixos e variáveis) que influenciam no custo unitário e

marginal (custo para produção de uma unidade adicional do produto)

avaliação do mérito do projeto (= rentabilidade)

44

Risco x Incerteza

Num estudo de projetos, a certeza nunca é alcançada. (Risco –

probabilidade x Incerteza). Tenta-se então reduzir as incertezas

no aprofundamento do estudo, ou adotar valores

conservadores.

Recursos para minimização das incertezas de um projeto:

◼ construção de diferentes cenários (otimista, pessimista,

central),

◼ análise de sensibilidade do resultado pelas diversas variáveis e

◼ conservadorismo nas premissas assumidas.

45

Exercício: Churrasco

Seu projeto é realizar uma festa (churrasco). Prepare a

estrutura para organização do churrasco, desde planos do

projeto, definições básicas da festa, buffet, apoio necessário,

festa, preparação do ambiente, encerramento da festa.

46

Exercício: Churrasco