_Gerenciamento de Projetos - Um Enfoque Gerencial

Gerenciamento de Projetos: Um Enfoque Gerencial

Ricardo Viana Vargas, MsC, [email protected]

B y Ricardo Viana Vargas. Todos os direitos reservados.Copyright 2000, Ricardo Viana Vargas

Ricardo Viana Vargas, MsC, PMPEspecialista em planejamento, gesto e controle de projetos, membro do Project Management Institute, maior organizao do mundo voltada para a administrao de projetos, da Association for Advancement of CostEngineering, da American Management Association e da International Project Management Association. autor de quatro obras na rea. O primeiro livro que associa ferramentas informatizadas e gerenciamento de projetos no pas, Gerenciamento de Projetos: Estratgia, Planejamento e Controle com o MS Project 98, esgotado em sua quinta edio. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos, lanado em maio de 2000 e atualmente em sua terceira edio, prope uma nova viso do gerenciamento de projetos, abordando de forma prtica os principais componentes de um projeto bem sucedido. Microsoft Project 2000: Transformando Projetos em Resultados de negcios, lanado em setembro de 2000 e atualmente em sua 3 reimpresso, apresenta a plataforma Microsoft para gerenciamento de projetos. Anlise de Valor Agregado em Projetos, lanado em junho de 2002, apresenta uma das ferramentas de avaliao do desempenho em projetos mais adotada no mundo. Ricardo Viana Vargas certificado pelo PMI como Project Management Professional (PMP) e pela Microsoft como Microsoft Certified Product Specialist e Microsoft Certified Trainer em MS-Project, alm de ser o primeiro profissional no mundo com a certificao Microsoft Office User Specialist em MS Project 2002, tendo atuado ativamente nos testes Beta de verses do MS Project 98, 2000 e 2002. revisor reconhecido da mais importante referncia no mundo sobre gerenciamento de projetos, o PMBOK Guide 2000, e membro do time do projeto de atualizao do PMBOK Guide 2004. revisor editorial da AACE para artigos tcnicos a serempublicados nas revistas Cost Engineering e AACE Transactions (peridico indexado). Foi o primeiro brasileiro afiliado ao College of Performance Management, instituio destinada ao desenvolvimento e capacitao em avaliao de performance em projetos e o primeiro brasileiro candidato oficial ao PMI Board of Directors do PMI Mundial em 2001.Atua como scio diretor do Grupo A&C, conjunto de empresas especializadas em tecnologia e gerenciamento de projetos. responsvel por mais de 20 projetos de grande porte no Brasil, gerenciando uma equipe de mais de 100 profissionais, integralmente dedicada terceirizao e outsourcing em projetos nas reas de telecomunicaes, informtica, finanas e energia, com um portiflio de investimentos superior a 5 bilhes de dlares.Ministrou palestras, treinamentos e consultorias para mais de 5000 pessoas, sendo professor de gerenciamento de projetos em diversos cursos de MBA e ps-graduao em instituies brasileiras e norte-americanas. Apresentou diversos trabalhos tcnicos, na rea, no Brasil, nos Estados Unidos e na Europa. engenheiro qumico e mestre em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Minas Gerais. vice-presidente de gerenciamento de projetos da Sucesu-MG, presidente do Project Management Institute Regional Minas Gerais e do Microsoft Project User Group Brasil Minas Gerais.


Sumrio

# A apresentao est dividida em 3 partes:$ I - Definindo o Gerenciamento de Projetos$ II - Preparando a Organizao para Projetos$ III - O Gerente de Projetos e Suas Interfaces

PARTE I - Definindo o Gerenciamento de Projetos


O que um Projeto?

# Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma seqncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros pr-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.


Presses Externas para Projetos (Kerzner)

# Competio# Padres de qualidade# Reduo nas margens de lucro# Resultados financeiros# Fatores tecnolgicos# Aspectos legais# Aspectos sociais# Fatores polticos# Presses econmicas


O que um Projeto Bem Sucedido?

# O projeto ficou abaixo do oramento previsto?# O projeto terminou mais rpido?# O projeto consumiu menos materiais e

pessoas?# O cliente foi surpreendido pela qualidade do

resultado do projeto?


O que um Projeto Bem Sucedido? (cont.)

# Um projeto bem sucedido aquele que realizado conforme o planejado. # Se o projeto gastou menos recursos que o

previsto, houve uma falha no planejamento que permitiu que os recursos fossem superestimados, e no uma vitria ou economia.


Sucesso dos Projetos Aspectos Tcnicos

# Ser concludo dentro do tempo previsto# Ser concludo dentro do oramento previsto# Ter utilizado os recursos eficientemente# Ter atingido a qualidade e a performance

desejadas


Sucesso dos Projetos Aspectos Organizacionais# Ter sido concludo com o mnimo de

alteraes em seu escopo# Ter sido aceito sem restries pelo

contratante ou cliente# No ter interrompido ou prejudicado as

atividades normais da organiz.# No ter agredido a cultura da organizao


Como Estimular o Sucesso dos Projetos?

# Selecionar corretamente os membros-chave do time do projeto

# Desenvolver um senso de comprometimento em toda a equipe

# Buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto# Coordenar e manter uma relao de respeito e

cordialidade com o cliente, os fornecedores e outros envolvidos


Como Estimular o Sucesso dos Projetos? (cont.)# Determinar quais processos precisam de melhorias,

especialmente os mais importantes# Desenvolver estimativas de custos, prazos e

qualidade realistas# Desenvolver alternativas de backup em

antecedncia aos problemas# Manter as modificaes sobre controle# Dar prioridade ao atingimento da misso ou meta do

projeto


Como Estimular o Sucesso dos Projetos? (cont.)# Evitar o otimismo exagerado# Desenvolver e manter estreitas linhas de

comunicao informal# Evitar um nmero excessivo de relatrios e

anlises# Evitar excessiva presso sobre o time

durante perodos crticos


Benefcios do Gerenciamento de Projetos

# Evita surpresas durante a execuo dos trabalhos# Permite desenvolver diferenciais competitivos e

novas tcnicas# Antecipa as situaes desfavorveis# Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao

cliente# Disponibiliza os oramentos antes do incio dos

gastos


Benefcios do Gerenciamento de Projetos

# Agiliza as decises# Aumenta o controle gerencial# Facilita e orienta as revises da estrutura # Melhora a capacidade de adaptao do projeto# Otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e

materiais# Documenta e facilita as estimativas para futuros

projetos


Por que um Projeto Falha?

# As metas e os objetivos so mal estabelecidos# Pouca compreenso da complexidade do projeto# O projeto inclui muitas atividades e muito pouco

tempo para realiz-las# As estimativas financeiras so pobres e incompletas# O projeto baseado em dados insuficientes, ou

inadequados# O sistema de controle inadequado



# O projeto no teve um gerente de projeto, ou teve vrios

# Criou-se muita dependncia no uso de softwares de gesto de projetos

# O projeto foi estimado com base na experincia emprica

# O treinamento e a capacitao foram inadequados# Faltou liderana do gerente de projeto# No foi destinado tempo para as estimativas e o

planejamento



# No se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais

# Fracassou a integrao dos elementos-chave do escopo do projeto

# Cliente/projeto tinham expectativas distintas e, muitas vezes, opostas

# Pessoas com conhecimento inadequado para executar as atividades do projeto

# As pessoas no estavam trabalhando nos mesmos padres, ou os padres de trabalho no foram estabelecidos

Parte II - Preparando a Organizao para Projetos


Tipos de Organizaes

# Organizaes funcionais# Organizaes matriciais leves com

expedidor de projetos# Organizaes matriciais leves com

coordenador de projetos# Organizaes matriciais balanceadas# Organizaes matriciais fortes# Organizaes por projetos


Estruturas Organizacionais e suas Caractersticas

Funcional

Matriciais

ProjetosLeve

c/ExpedidorLeve

c/Coordenador Balanceada Forte

Autoridadedo Gerente

Nenhuma Limitada PequenaPequena a moderada

Moderada a alta

Alta a quasetotal

Alocao do Gerente

Parcial Parcial Parcial Integral Integral Integral

Cargo do Gerente

Coorden. ou Lder

Coorden. ou Lder

Coordenadorou Lder

Gerente Gerente Diretor

Staff do Projeto Parcial Parcial Parcial Parcial Integral Integral

Percentualda Organiz

em Projetos

0 5% 0 5% 0 25% 15 60% 50 95%

85 100%


Organizaes No Baseadas em Projetos

# Os gerentes e responsveis no tm disponibilidade, ou tempo, para atuar em projetos

# A autoridade do gerente funcional superior autoridade do gerente de projeto

# A equipe do projeto no compreendida e respeitada pelo restante da empresa

# Pequeno investimento da organizao em treinamento e capacitao

# Grande necessidade de obteno de conhecimento externo para projetos (consultorias).


Organizaes Baseadas em Projetos

# Gerentes e responsveis tm disponibilidade para atuarem em projetos

# A autoridade do gerente de projeto absoluta# Todos os funcionrios da organizao so

integrantes de algum projeto# Elevado investimento da organizao em

treinamento e capacitao das equipes# Necessidade de apoio externo (consultorias) para

gerenciar os projetos somente em casos complexos.


Estrutura Organizacional Funcional

Presidente

Diretor deEngenharia

Diretor deMarketing

DiretorFinanceiro

Diretor deRecursosHumanos

Diretor deProduo


Vantagens da Estrutura Funcional

# Familiaridade do time em trabalho conjunto, uma vez que as posies esto previamente definidas

# As polticas administrativas j esto compreendidas pelo grupo

# A disp. da equipe definida pelo gerente funcional, reduzindo conflitos

# Eficincia no controle e otimizao de cronogramas, j que as pessoas podem trabalhar em projetos e rotina

# Autoridade definida na hierarquia funcional


Desvantagens da Estrutura Funcional

# Recursos limitados esfera departamental# Burocracia elevada para o projeto, ao utilizar o fluxo

do processo de trabalho da empresa# Perda de foco no projeto devido ao foco ser dividido

com a rotina# Orientao departamental do projeto, ou seja, as

prioridades do departamento passam a ser as do projeto


Estrutura Organizacional de Projetos

Presidente

Projeto A Projeto EProjeto DProjeto CProjeto B

Engenharia

Produo

RH

Finanas

Marketing

Engenharia

Produo

RH

Finanas

Marketing

Engenharia

Produo

RH

Finanas

Marketing

Engenharia

Produo

RH

Finanas

Marketing

Engenharia

Produo

RH

Finanas

Marketing


Vantagens da Estrutura de Projetos

# Clara definio de autoridade atravs da presena do gerente de projeto

# Processo de comunicao simplificado porque todas as pessoas se reportam ao mesmo gerente de projeto, que est focado nas metas e nos objetivos do projeto

# Desenvolvimento de especialidades com o aprendizado na atividade de projetos

# A empresa voltada para projeto tem foco e prioridade diferenciadas para seus projetos, dando fora para a busca do atingimento das metas e dos objetivos


Desvantagens da Estrutura de Projetos

# Duplicao de esforos em projetos com igualdade de prioridades sendo desenvolvidos ao mesmo tempo

# No trmino do projeto, corre-se o risco de perda da equipe em funo da insegurana criada

# Competio interna na empresa por poder e recursos

# Dificuldade na reintegrao das pessoas da equipe estrutura convencional da empresa com o fim do projeto


Estrutura Matricial Leve com Expedidor de Projetos

Presidente


Diretor deMarketing

DiretorFinanceiro


Diretor deProduo

Alocadono Projeto

Alocadono Projeto

Alocadono Projeto

Alocadono Projeto

Alocadono Projeto

Expedidor doProjeto

Tim

e do

Pro

jeto

Para projetosde engenharia


O Expedidor de Projetos

# um staff dos executivos, que tem a responsabilidade operacional sobre o projeto. Funes:$ identificar reas crticas$ propor solues de problemas$ encaminhar as decises de dentro para fora e de fora para

dentro do projeto$ promover a comunicao entre os integrantes do time$ apoiar o gerenciamento do projeto com regularidade


Estrutura Matricial Leve com Coordenador de Projetos

Presidente


Diretor deMarketing

DiretorFinanceiro


Diretor deProduo

Alocadono Projeto

Alocadono Projeto

Alocadono Projeto

Alocadono Projeto

Alocadono Projeto

Coordenador doProjeto

Tim

e do

Pro

jeto


O Coordenador de Projetos

# Profissional que se reporta a nveis bem mais elevados, tendo, agora, um conjunto maior de responsabilidades e responsvel por coordenar diversas atividades do projeto, incluindo as do expedidor. Funes:$ atribuir atividades aos elementos da estrutura funcional$ compartilhar autoridade e decises com o gerente

funcional$ controlar o atingimento das metas e dos objetivos

estabelecidos$ promover a comunicao entre os integrantes do time e

entre o projeto e a organizao


Estrutura Matricial Balanceada (Moderada) e Forte

Presidente


Diretor deMarketing

DiretorFinanceiro


Diretor deProduo

PROJETO A

PROJETO B

PROJETO C


Vantagens das Estruturas Matriciais

# Foco claro no projeto devido existncia das linhas de projeto

# Recursos flexveis em diferentes projetos ao mesmo tempo

# Adaptabilidade na autoridade do gerente de projeto de acordo com as prioridades da organizao

# Oportunidades para o desenvolvimento do time, uma vez que vrios projetos diferentes so conduzidos ao mesmo tempo

# Estrutura altamente adaptvel s mudanas no cenrio de negcios


Desvantagens das Estruturas Matriciais

# Conflitos intensos entre a linha funcional e os projetos

# Resistncia finalizao do projeto, j que a maior parte dos envolvidos prefere o trabalho em projetos ao trabalho funcional

# Relaes de comando entre as linhas de projeto e funcional complexas e, s vezes, confusas

PARTE III - O Gerente de Projetos e Suas Interfaces


Funes do Gerente de Projeto

# Produzir o produto do projeto dentro dos prazos, custos e performance exigidos

# Atingir objetivos contratuais de lucro# Adquirir os recursos adequados para o projeto, em

quantidade e qualidade# Contratar e motivar os integrantes# Lidar com obstculos e possibilidades de fracasso,

usando preciso e energia# Gerir estrategicamente os riscos# Desenvolver canais de comunicao# Desenvolver mecanismos de negociao


Habilidades Desejveis do Gerente de Projetos# Habilidades nas comunicaes

$ Habilidade de escutar$ Habilidade de persuadir

# Habilidades organizacionais$ Planejamento$ Estabelecimento de objetivos$ Anlise

# Habilidades no Gerenc. do time$ Empatia e Motivao$ Esprito de corpo


Habilidades Desejveis do Gerente de Projetos# Habilidades de liderana

$ Ser exemplo constante$ Energia$ Viso$ Delegao$ Atuao otimista

# Habilidades internas$ Flexibilidade$ Criatividade$ Pacincia$ Persistncia


Principais Erros Cometidos na Seleo do Ger. de Projetos # Maturidade Muitas vezes a empresa

considera maturidade como o tempo de trabalho do candidato, idade ou at mesmo sua aparncia fsica. No essa a maturidade que se precisa do gerente do projeto. O que necessrio um maturidade vinda da exposio a vrios tipos de projetos em vrias posies.


Principais Erros Cometidos na Seleo do Ger. de Projetos# Disponibilidade A organizao no pode

selecionar o gerente do projeto somente porque o profissional est disponvel. preciso que ele tenha todas as caractersticas descritas anteriormente e esteja disponvel. Outro erro selecionar o gerente de projeto perfeito, porm completamente indisponvel, devido a outras atividades na organizao.


Principais Erros Cometidos na Seleo do Ger. de Projetos# Experincia Tcnica No se pode escolher como

gerente de projeto pessoas que tm apenas as habilidades tcnicas. Certamente elas no conseguem desvincular suas atividades dos aspectos tcnicos. A seleo de um tcnico para gerente de projeto somente aceitvel em projetos que requerem, basicamente, experincia tcnica para seu desenvolvimento.


Principais Erros Cometidos na Seleo do Ger. de Projetos# Orientao ao Cliente No se pode

selecionar o gerente do projeto simplesmente para satisfazer um pedido do cliente. Ser capaz de se relacionar com o cliente no uma garantia de que o projeto ser bem-sucedido.


Principais Erros Cometidos na Seleo do Ger. de Projetos# Exposio O gerente de projeto no deve ser

selecionado apenas para ganhar exposio s tcnicas de gerenciamento de projetos. Primeiro, o gerente de projetos, ao retornar, pode estar obsoleto em suas atividades funcionais. Segundo, provavelmente ele no ir querer retornar as atividades funcionais aps ter trabalhado em projetos.


Principais Erros Cometidos na Seleo do Ger. de Projetos# Experincia na empresa No se pode

garantir que um profissional ser um grande gerente de projeto apenas porque ele j passou por vrias reas da organizao. Isso at mesmo pode indicar que o candidato no estvel em nenhuma posio da empresa.

Obrigado pela Presena

Para maiores informaesVisite [email protected]

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