Gerenciamento do tempo em projetos de software utilizando o método da corrente crítica

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• Introdução

• A Teoria das Restrições

• Gerência de Projetos e seus Conflitos

• O Método da Corrente Crítica (CCPM)

• Os Pulmões da CCPM

• Estudo de Caso: Projeto Portal WEB

• Considerações Finais

Roteiro

Introdução

Aperfeiçoar processos

Organizações vem buscando

Minimizar custos

Aumentar produtividade

Introdução

Crescimento

contínuo

e consistente

Fazer apenas o necessário +

Eliminar retrabalho =

Minimizar perdas operacionais

Aumentar o ROI + Antecipar BreakEven

= Melhorar equação custo /

benefício

Fidelizar clientes + Aumento do Market Share

= Aumentar volume de

negócios

LUCRO

• Introdução







Roteiro

• Publicada no livro “A Meta” (Eliyahu Goldratt)

• Modelo idealista que nos faz repensar a forma de gerir as organizações

• Visualiza a organização como um sistema integrado e não apenas em partes isoladas

A Teoria das Restrições

“O desempenho global do sistema depende dos esforços conjuntos de todos os seus elementos. Assim como em uma corrente, a empresa é tão forte quanto o seu elo mais fraco.” (Osvaldo Quelhas)

• Reconhece que o desempenho de uma cadeia de valor é ditada por sua restrição principal

• Restrições: físicas (recursos humanos e materiais) e não-físicas (políticas e emocionais)

• TOC propõe explorar essa restrição de forma a maximizar o desempenho desta cadeia, fortalecendo assim o surgimento de um ótimo global

A Teoria das Restrições

O foco agora é o sistema e não mais pontos isolados dele!

• Introdução







Roteiro

• Quanto antes os projetos forem concluídos, mais rápido seus benefícios potenciais poderão ser sentidos

• Restrição que pode impedir o sucesso!

• Enorme quantidade de trabalho para ser realizado, aliada à falta de recursos suficientes para sua execução

Gerência de Projetos e seus conflitos

O objetivo de todo projeto é entregar todo o escopo acordado, com a qualidade esperada pelo cliente, dentro do prazo e dos

custos orçados

• Introdução







Roteiro

• É a aplicação da TOC ao ambiente de projetos

• Situação normal: adição de margens de segurança (gordura) a cada atividade do projeto

• Mesmo assim os projetos atrasam!

O Método da Corrente Crítica

“Uma sequência de atividades interdependentes, por natureza lógica ou por limitações de recursos, que impedem o projeto de terminar antes da data acordada, considerando uma quantidade finita de recursos” (Cristiane Garcia)

• Três fatores geradores de atrasos: • Síndrome do Estudante


Henrique, preciso de 10 dias. Não conheço

a IDE utilizada.

Ana, implemente o módulo “Cadastro de Clientes”. Seu prazo

são 7 dias.

Concedido o prazo, Ana realizará a atividade faltando 6 dias. Maior desgaste e risco de atraso.

• Três fatores geradores de atrasos: • Lei de Parkinson

• Essa lei afirma que o trabalho se expande para preencher todo o espaço disponível


Tenho tempo suficiente! Não vou

me estressar.

• Três fatores geradores de atrasos: • Multitarefa

• Ambiente de múltiplos projetos: recurso alocado para realizar várias tarefas


• CCPM propõe uma quebra de paradigma

• Atrase as tarefas e termine mais cedo!

• Eliminação da multitarefa

• Redução, em média, de 50% na estimativa inserida em cada tarefa do cronograma


Se eu remover as margens de segurança, meu projeto não

ficará mais vulnerável a possíveis atrasos?

• Introdução







Roteiro

• Alocação de parte da segurança removida das tarefas em ‘pulmões’ (buffers) ao final de cada caminho de rede

• Dois tipos:

• Project Buffer

• Inserido no final da corrente crítica

• Data de entrega = corrente crítica + PB

• Feeding Buffer

• Inseridos em caminhos que se conectam a corrente crítica a fim de garantir que não se tornem críticos também

Os Pulmões da CCPM

• Geralmente, os buffers são calculados com 50% do total de “gordura” removida do caminho em questão

• Os buffers irão funcionar como pulmões que mantém o projeto vivo!

Os Pulmões da CCPM

Os buffers não devem jamais ser escondidos da equipe do projeto!

• Introdução







• Referências

Roteiro

• Portal integrado de acesso a funções e informações de um escritório de contabilidade

Estudo de Caso: Projeto Portal WEB


• Gráfico de Gantt (cronograma original)


• Gráfico de Gantt (sem margens de segurança)


• Gráfico de Gantt (sem multitarefa)

Corrente Crítica


• Gráfico de Gantt (com pulmões)

Cronograma Original = 41 dias úteis

Cronograma Atual = 41 dias úteis


• Executando o projeto

• Atividade quatro atrasou 3 dias devido à inexperiência do analista João nesse tipo de tarefa

• Atividade cinco atrasou 2 dias

Atraso = 2 + 3 = 5 𝑷𝒓𝒐𝒋𝒆𝒄𝒕 𝑩𝒖𝒇𝒇𝒆𝒓

𝟑= 𝟒, 𝟐 𝒅𝒊𝒂𝒔

Criação de um Plano de Recuperação

• Alocação de mais um recurso humano com boa experiência na tarefa a ser desenvolvida, fornecendo consultoria sobre soluções mais ágeis e eficazes

• Programação em par nas atividades 13, 15 e 16

• Em caso de ausência de algum recurso por motivos de natureza maior, será realizada a realocação de recursos disponíveis dentro ou fora da organização, nesse caso em um modelo de contratação HOMEM/HORA.


Plano de Recuperação


• Executando o projeto

• Atividade oito atrasou em 4 dias

Atraso = 5+4 = 9

𝑷𝒓𝒐𝒋𝒆𝒄𝒕 𝑩𝒖𝒇𝒇𝒆𝒓

𝟐= 𝟖, 𝟒 𝒅𝒊𝒂𝒔

Executar o Plano de Recuperação


• Gráfico de Gantt (com pulmões)

Escopo entregue! 12 de Julho

27 de Julho (previsto)

• Introdução







Roteiro

Considerações Finais

• Ficou evidenciada que a aplicabilidade da CCPM para a gerência do tempo é válida e satisfatória

• O escopo do projeto foi concluído com 15 dias de antecedência

• Combater os males da Síndrome do Estudante, Lei de Parkinson e da Multitarefa são de fundamental importância para racionar tempo e recursos

• Adequada gerência dos buffers inseridos no cronograma, impede o estouro de prazos e a consequente insatisfação por parte do cliente

Dúvidas

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