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1. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Processo de Gerenciamento de Projetos - 9 Áreas de Conhecimento
Inicialização - Planejamento - Execução - Controle - Encerramento
Gestão do IntegraçãoCapítulo Capítulo 4 - PMBOK©
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
1. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Processo de Gerenciamento de Projetos - 9 Áreas de Conhecimento Inicialização - Planejamento - Execução - Controle - Encerramento
Gestão de RiscosCapítulo 11 - PMBOK©
Gestão de CustosCapítulo 7 - PMBOK©
Gestão ComunicaçõesCapítulo 10 - PMBOK©
Recursos HumanosCapítulo 9 - PMBOK©
AquisiçõesCapítulo 12 - PMBOK©
Gestão do TempoCapítulo 6 - PMBOK©
Gestão da QualidadeCapítulo 8 - PMBOK©
Gestão do EscopoCapítulo 5 - PMBOK©
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Empresa
Globalização
Concorrência
Exigênciade melhoria
de resultados
Pequenos projetos
Grandes problemas
Curto ciclode vida deprodutos
Novastecnologias
Questõesambientais
Questõesregulatórias
Questõespolíticas
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Project Management Office – PMO
1. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Gerente do Projeto – GP ou PM
Maturidade em Gerenciamento de Projetos
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
O que é um projeto ?
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
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O que é um projeto ?
• Projeto é um empreendimento – obtenção de um objetivo – início e fim definidos – conduzido por pessoas e – com limitações de
• prazo e • custo
– com parâmetros de qualidade.
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Um projeto é um esforço temporário para criação de um produto único.
Temporário significa que cada projeto tem um começo e fim bem definidos.
Único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os produtos e serviços semelhantes.
Pela definição do PMI: Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos)
O que é um projeto ?0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Projetos
Esforços temporários com começo e fim bem determinados
Criam um produto, serviço ou resultado único Feitos para um propósito exclusivo Evoluem progressivamente a partir de um conceito até a
conclusão A seleção e a escolha de um projeto varia de uma empresa
para outra Escritório de projetos (PMO) padronizam o gerenciamento
de projetos em uma organização
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Elaboração Progressiva
Não deve ser confundida com aumento de escopo
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Trabalho Operacional
São operações contínuas e repetitivas Um projeto deve atingir seu objetivo e,em seguida, ser encerrado Um trabalho operacional deve manter o negócio continuamente Ambos são
Realizados por pessoas Têm recursos limitados Devem ser planejados, executados e controlados
Lançamento de um novo produto;
Mudanças organizacionais;
Desenvolvimento de um sistema de informação;
Construção de um prédio;
Campanhas políticas;
Elaboração e apresentação de um espetáculo artístico.
Exemplos de projetos
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
O que é necessário para ter gerenciamento de projetos efetivo?
•São chaves básicas para a obtenção de projetos no prazo, dentro do orçamento e de acordo com o escopo comprometido:
•metodologias,
•usando ferramentas padronizadas e
•com pessoal preparado
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Tripla Restrição
Escopo
Pra
zo Custo
RiscoQualidade
Satisfação do Cliente
De acordo com o “PMBOK” (Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos )
* Gerenciamento de Projetos é a aplicação de• conhecimentos, • habilidades, • ferramentas e • técnicas * nas atividades do projeto a fim de atender os requisitos do projeto . .
É executado através da aplicação e integração dos processos de É executado através da aplicação e integração dos processos de gerenciamento de Projetos de iniciação, planejamento, execução, gerenciamento de Projetos de iniciação, planejamento, execução, controle e finalização.controle e finalização.
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
O que é um Gerenciamento de Projeto ?
É executado através da aplicação e integração dos processos de É executado através da aplicação e integração dos processos de gerenciamento de Projetos de: gerenciamento de Projetos de:
•iniciação, iniciação, •planejamento, planejamento, •execução, execução, •controle controle •finalização.finalização.
0. Introdução a Gerenciamento de ProjetosO que é um Gerenciamento
de Projeto ?
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Áreas de Especialização
O que é o PMBOK?
Project Management Body of Knowledge(Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos )
• É a soma dos conhecimentos relativos à profissão de Gerenciamento de Projetos
• Inclui práticas tradicionais, comprovadas e amplamente aplicadas, assim como práticas inovadoras e avançadas de uso mais específico
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Project Management Body of Knowledge• Sua aplicação é abrangente, não se limitando a
um determinado tipo de projeto• Cabe ao responsável pelo projeto determinar o
que será aplicado no seu projeto• Estabelece um vocabulário comum na profissão
de Gerenciamento de Projetos
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Usuários do PMBOK• Altos executivos• Gerentes de Programas e Diretores de Gerentes de
Projetos• Gerentes de Projetos e membros do time do projeto• Membros dos Escritórios de Projetos• Clientes e outras pessoas relacionadas• Gerentes funcionais com pessoas alocadas em projetos• Educadores de Gerenciamento de Projetos• Consultores e outros especialistas• Responsáveis por treinamentos em GP• Pesquisadores analisando Gerenciamento de Projetos
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
• Inclui as seguintes atividades:– Identificar requisitos– Estabelecer objetivos claros e alcançáveis– Obter equilíbrio entre as solicitações de
escopo, qualidade, custo e prazo– Adaptar as especificações, planos e
abordagens para atender as diferentes expectativas dos diferentes “stakeholders”
O que é um Gerenciamento de Projeto ?
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Programa e Gerenciamento de Programas Um grupo de projetos coordenados e direcionados para uma causa comum
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Subprojetos Os projetos podem ser divididos em componentes mais facilmente
gerenciáveis chamados Subprojetos
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Escritório de Projetos (PMO) Unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de
projetos sob seu domínio
Ciclo de Vida dos Projetos
• Um projeto pode ser dividido em fases para facilitar o gerenciamento
• Algumas organizações definem um conjunto de fases que são utilizados em todos os seus projetos
• O conjuntos destas fases são chamadas de ciclo de vida do projeto
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Fases e Ciclo de Vida do Projeto
Execução
Planejamento/Controle
Idéia
Concepção
Viabilidade
Esforço
Tempo
Finalização
Iniciação
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Fases e Ciclo de Vida do Projeto
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Características das Fases do Projeto
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Produtos Finais das Fases do Projeto
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Relação entre o Ciclo de Vida do Projeto e o Ciclo de Vida do Produto
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
As Partes Interessadas no Projeto
Quem são os “Stakeholders”?
• Os principais “stakeholders” de um projeto são:– Gerente do Projeto– Cliente / Usuário– A organização– Membros do Projeto– Membros do Time do Gerenciamento do Projeto– Patrocinador– Influenciadores– Escritório do Projeto
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
As Partes Interessadas no Projeto
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Organizações Baseadas em Projetos
Suas operações consistem basicamente de projetos Receita obtida principalmente da realização de projetos para
terceiros sob contrato Organizações que possuem sistemas de gerenciamento instalados
para facilitar o gerenciamento de projetos
Organizações Não Baseadas em Projetos
Geralmente não têm sistemas de gerenciamento projetados para dar suporte às necessidades dos projetos de modo eficiente e eficaz
Podem haver departamentos ou subunidades que operam com sistemas em condições para dar o suporte básico necessário
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Culturas e Estilos Organizacionais
Aspectos sociais, econômicos e ambientais têm influência direta nos projetos
Padrões são orientações a serem seguidas, mas não são impostas ou exigidas
Regulamentações são impostas em forma de leis por entidades governamentais
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Estrutura Organizacional
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Organização Funcional
Diretoria
InformáticaRecursos Humanos
Marketing Operações
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Organização Funcional
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Organização por Projeto
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Organização Matricial Fraca
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Organização Matricial Balanceada
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Organização Matricial Forte
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Organização Mista
Gerente Projeto X
Diretoria
InformáticaRecursos Humanos
Marketing Operações
GerenteProjeto Y
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Processos de Gerenciamento de
Projetos
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos Processos de Gerenciamento de
Projetos
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Grupo do Processo de Iniciação
• É neste grupo de processo em que se define e autoriza o projeto ou a fase do projeto
• Os processos incluídos neste grupo são:– Desenvolvimento do “Project Charter”
• É o processo que primeiramente autoriza o projeto• É o processo necessário para documentar as
necessidades do negócio e o novo produto ou serviço que irá satisfazer esta necessidade
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Grupo do Processo de Iniciação
– Desenvolvimento da Declaração de Escopo Preliminar do Projeto
• É uma definição em “alto nível” do projeto• É o processo direciona e documenta o projeto,
os requisitos dos produtos, métodos de aceitação e um alto nível de controle do escopo
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Grupo do Processo de Planejamento
• É o grupo de processo para se planejar o projeto e direcioná-lo para um projeto de sucesso
• Inclui os seguintes processos:– Desenvolvimento do Plano do Projeto
• É a fonte básica de como o projeto será planejado, executado, controlado e concluido
– Planejamento do Escopo• Documenta como o escopo do projeto será definido,
verificado e controlado
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Grupo do Processo de Planejamento
– Definição do Escopo• É o desenvolvimento da declaração do escopo
detalhada do projeto que servirá de base para futuras decisões do projeto
– Criação do “WBS”• Faz a subdivisão dos grandes produtos do
projeto em componentes menores, melhor gerenciáveis
– Definição de Atividades• Identificar as atividades necessárias para se
produzir os produtos do projeto
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Grupo do Processo de Planejamento
– Definição da Seqüência das Atividades• Identificar e documentar as dependências entre
as atividades
– Estimativa de recursos para as atividades• Deve-se estimar o tipo e quantidade de recurso
necessário para cada atividade
– Estimativa de duração das atividades• Deve-se estimar a quantidades de períodos de
trabalho necessário para execução de cada atividade
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Grupo do Processo de Planejamento
– Desenvolvimento do Cronograma• Cria-se o cronograma analisando a duração,
recursos, dependências e outras restrições
– Estimativa de Custo• Faz-se uma estimativa aproximada dos custos
dos recursos necessários para execução do projeto
– Orçamento do Custo• Define-se as estimativas de custo para cada
atividade ou pacote de trabalho definindo-se a base de referência
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Grupo do Processo de Planejamento
– Planejamento da Qualidade• Identifica-se os padrões de qualidade relevantes
ao projeto e como satisfazê-los
– Planejamento dos Recursos Humanos• Identifica-se e documenta as funções,
responsabilidades e relacionamentos, além de criar-se o plano de gerenciamento dos recursos
– Planejamento de Comunicação• Determinar-se a informação e comunicação
necessárias aos “stakeholders”
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Grupo do Processo de Planejamento
– Plano de Gerenciamento de Riscos• Decide-se como abordar, planejar e executar
as atividades de gerenciamento de riscos
– Identificação dos Riscos• Identificar quais riscos podem afetar o projeto e
documentar suas características
– Análise Qualitativa dos Riscos• Prioriza-se os riscos para posterior análise ou
ação, levantando e combinando a probabilidade e impacto do risco
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Grupo do Processo de Planejamento
– Análise Quantitativa dos Riscos• Analisar numericamente os efeitos dos riscos
no resultado do projeto
– Plano de Resposta aos Riscos• Desenvolver ações e opções para obter
oportunidades e reduzir ameaças aos objetivos do projeto
– Plano de Compras e Aquisições• Determinar o que comprar, quando e como
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Grupo do Processo de Planejamento
– Plano de Contratação• Documentar produtos, serviços e resultados
requeridos e identificar possíveis fornecedores
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Grupo do Processo de Execução
• É o grupo de processo para se completar o trabalho definido no Plano do Projeto para atender os requisitos
• Inclui os seguintes processos:– Direcionar e Gerenciar a Execução do Projeto
• Direcionar as Interfaces técnicas e organizacionais existentes no projeto para execução do trabalho
– Garantia da Qualidade• Aplicar as atividades de qualidade sistemáticas
planejadas para garantir que o projeto aplica os processos necessários para atingir os requisitos
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Grupo do Processo de Execução
– Obtenção do time do Projeto• É a obtenção dos recurso humanos necessário
para execução das atividades
– Desenvolver o time do Projeto• Melhorar as competências e interações do time
do projeto para obter o desempenho esperado do projeto
– Distribuição da Informação• Tornar a informação disponível aos
“stakeholders” no momento apropriado
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Grupo do Processo de Execução
– Resposta dos Fornecedores Requeridas• Obter informações, cotações, propostas ou
ofertas
– Seleção dos Fornecedores• Verificar as ofertas selecionando entre os
fornecedores potenciais, selecionando e escrevendo um contrato com o fornecedor
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Grupo do Processo de Controle
• É o grupo de processo para se controlar o desenvolvimento do projeto para identificar de forma antecipada os problemas e tomar as ações corretivas necessárias
• Inclui os seguintes processos:– Monitorar e controlar o trabalho do projeto
• Coletar, medir e disseminar a informação do desempenho do projeto e levantar medidas e tendências para efetuar melhorias de processos
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Grupo do Processo de Controle
– Controle Integrado de Mudanças• Controlar os fatores que criam mudanças para
garantir que estas mudanças sejam benéficas ao projeto.Toda mudança que ocorrer deve ser gerenciada e aprovada
– Verificação de Escopo• Formalizar a aceitação completa dos produtos
do projeto
– Controle do Escopo• Controlar as mudanças no escopo do projeto
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Grupo do Processo de Controle
– Controle do Cronograma• Controlar as mudanças no cronograma do projeto
– Controle de Custo• Influenciar os fatores que criam variações e
controlar mudanças no orçamento do projeto
– Controle da Qualidade• Monitorar os resultados do projeto e sua aderência
aos padrões de qualidade e identificar formas de eliminar causas de desempenho insatisfatório
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Grupo do Processo de Controle
– Gerenciar o Time do Projeto• Rastrear o desempenhos dos membros do projeto,
prover feed-back, resolver problemas e coordenar mudanças necessárias
– Relatar Desempenho• Coletar e distribuir informações do desempenho do
projeto. Inclui relatório de status, medição de progresso e previsões.
– Gerenciar “Stakeholders”• Gerenciar a comunicação para satisfazer requisitos
e resolver problemas com os “stakeholders”
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Grupo do Processo de Controle
– Controlar e Monitorar os riscos• Rastrear os riscos identificados, monitorar riscos
residuais, identificar novos riscos, executar plano de respostas a riscos e avaliar sua efetividade
– Administração de Contratos• Gerenciar o Contrato e o relacionamento entre
compradores e fornecedores, verificar e documentar o desempenho do fornecedor
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Grupo do Processo de Encerramento
• É o grupo de processo para formalmente concluir todas as atividades do projeto, disponibilizar os produtos ou fechar um projeto cancelado
• Inclui os seguintes processos:– Encerrar o Projeto
• Finalizar todas a atividades do projeto para formalmente fechar o projeto ou a fase do projeto.
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Grupo do Processo de Encerramento
– Fechamento do Contrato• Completar e encerrar cada contrato, incluindo a
solução de pendências
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
Processo de Gerenciamento de Projetos
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
0. Introdução a Gerenciamento de Projetos
9. Gerenciamento da Integração
ESCOPOESCOPO
TEMPOTEMPO
CUSTOCUSTO
QUALIDADEQUALIDADE
RECURSOSHUMANOS
RISCO
CO
MU
NIC
AÇ
ÃOA
QU
ISIÇ
ÕE
S
INTEGRAÇÃO
1. Gerenciamento da Integração ( Parte 1 )
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
1. Gerenciamento da Integração
1-Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)
1. Gerenciamento da Integração
Contrato (Entrada) Necessário na relação de venda e compra com fornecedores ou
clientes externos a organização Pode substituir o Project Charter
Declaração do Trabalho do Projeto (Entrada) Descrição detalhada do trabalho a ser feito Documento que estabelece a regra do jogo entre as partes envolvidas Utilizado nos processos de aquisições, sendo a base para RF
1. Gerenciamento da Integração
Ativos de Processos Organizacionais (Entrada) Políticas definidas Modelos de documentos Procedimentos em geral
Fatores Ambientais da Empresa (Entrada) Cultura e estrutura organizacional da empresa Normas governamentais ou do setor Infra-estrutura (Instalações, equipamentos, etc) Recursos humanos Administração de pessoal Condições de Mercado Tolerância a riscos
1. Gerenciamento da Integração
Métodos de Seleção de Projetos Importante para determinar quais projetos serão desenvolvidos pela
empresa; Métodos de Medição de Benefícios (Benefit measurement methods)
Abordagem comparativaModelos de pontuaçãoModelos econômicos
Valor Presente e Valor Presente liquidoTIRPeríodo de PaybackTaxa de custo benefício
Métodos de Otimização Restrita (Constrained optimization methods)Abordagem matemáticaModelos de programação linear e integralModelos de decisão
1. Gerenciamento da Integração
Valor Presente (Present Value) O projeto com maior valor presente deve ser selecionado
Valor Presente Líquido (Net Present Value) O projeto com maior valor presente líquido deve ser selecionado
Taxa Interna de Retorno (Internal Return Rate) O projeto com maior TIR deve ser selecionado
nr
FVPV
1
1. Gerenciamento da Integração
Período de Payback O número de períodos para recuperar o capital investido O projeto com menor payback deve ser selecionado
Taxa de Custo Benefício (BCR) Comparação entre os custos e os benefícios do projeto BCR > 1 indica que os benefícios são maiores que os custos BCR < 1 indica que os benefícios são menores que os custos
1. Gerenciamento da Integração
Metodologia de Gerenciamento de Projetos (Ferramenta) Diminuição do ciclo de vida dos projetos Diminuição dos custos envolvidos Planejamento mais realistas Melhoria da comunicação Otimização de recursos Redução dos riscos globais
Sistema de Informação do GP (PMIS) (Ferramenta) Ferramentas automatizadas para obter, integrar e distribuir
informações
Opinião Especializada (Ferramenta) Fornece informações para as decisões que podem ser tomadas a
qualquer momento do projeto Formado por grupos de pessoas de determinadas áreas da empresa,
consultores internos ou externos com conhecimentos técnicos específicos
1. Gerenciamento da Integração
Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) (Saída) Autoridade para o Gerente de Projetos Reconhece formalmente a existência de um novo projeto Um projeto não existe sem um project charter Fornece as metas e os objetivos do projeto O project charter é criado por um gerente externo ao projeto, não pelo
GP ou equipe Saída principal do processo de iniciação
1. Gerenciamento da Integração
Desenvolver a Declaração do Escopo Preliminar
1. Gerenciamento da Integração
Declaração Preliminar do Escopo (Saída) Desenvolvida no início do projeto, mesmo sem informações
suficientes sobre o mesmo Desenvolvida a partir dos requerimentos iniciais do cliente ou
patrocinador Definição inicial do projeto Objetivos do produto e do projeto Limites do projeto Entregas principais Restrições Premissas
1. Gerenciamento da Integração
Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projetos
1. Gerenciamento da Integração
Plano de Gerenciamento do Projeto (Saída) Documento dinâmico Feito pelo gerente e equipe Definição do escopo Análise de riscos Plano de comunicação Cronogramas Estimativas de custo Pode ser um documento único ou uma pasta física ou virtual Entre outros
Gerenciamento de Escopo
Project Scope Management Plan
Gestão do EscopoCapítulo 5 - PMBOK©
2. Gerenciamento de Escopo
Conceituação
O QUE É ESCOPO
... O trabalho requerido, e somente o trabalho requerido...
... O que está e o que não está incluído no projeto...
2. Gerenciamento de Escopo
Conceituação
O Termo Escopo, pode se referir a:
• Escopo do ProdutoEscopo do Produto:
Características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado
• Escopo do projeto:Escopo do projeto:
Trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado
2. Gerenciamento de Escopo
Conceituação
ESCOPOS ENVOLVEM
Um conjunto de atividades a realizar ( e as que não se pretende realizar)
Delimitam as fronteiras (condições de contorno) do projeto
Define o que será entregue (deliverables)
2. Gerenciamento de Escopo
Conceituação
SITUAÇÃO
Todo programa ou projeto envolve elaboração progressiva
Escopos são melhor definidos ao longo da execução
A incerteza faz com que ocorram mudanças de escopo durante a execução, tanto deliberadamente como acidentalmente
2. Gerenciamento de Escopo
Objetivo
Garantir o cumprimento do compromisso original
Influenciar pró-ativamente a alteração para que ela seja benéfica
Controlar as alterações de escopo, assegurando a aceitação dos stakeholders
2. Gerenciamento de Escopo
A Importância do Gerenciamento de Escopo
Alterações de escopo podem:
1. Melhorar / piorar resultados (custos)
2. Provocar atrasos / adiantar cronogramas
3. Afetar a qualidade do produto final
4. Dificultar / facilitar as aquisições
5. Afetar o desempenho da equipe
6. Atingir o interesse de novos / antigos stakeholders
2. Gerenciamento de Escopo
Objetivos nebulosos
Escopos mutantes
Gestão insuficiente ou amadora
Planejamento inadequado Perda de controle
Problemas típicos em um projeto
2. Gerenciamento de Escopo
A Importância do Gerenciamento de Escopo
Em Suma:
Gerenciamento de Escopo visa:
Planejar, definir, verificar e controlar mudanças
2. Gerenciamento de Escopo
Planejamento do Escopo
Como o escopo será:
Definido
Documentado
Verificado
Gerenciado
Controlado
Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto
2. Gerenciamento de Escopo
2. Gerenciamento de Escopo
Desde o início do projeto deve ser criada uma “declaração de escopo” (scope statement) para servir como referência.
Definição de Escopo
2. Gerenciamento de Escopo
É prudente também definir o que está fora de escopo
Definição de Escopo
2. Gerenciamento de Escopo
Documento base para futuras decisões Entendimento do escopo pelos stakeholders Pode ser revisado/refinado durante o projeto Inclui:
Objetivos do projetoJustificativa do projetoDeliverables do projetoProduto do Projeto
Declaração do Escopo
2. Gerenciamento de Escopo
2. Gerenciamento de Escopo
Reparte ou decompõe o programa em quinhões lógicos, criando interfaces pacíficas entre os executores.
Apresenta grau de detalhamento suficiente para permitir um bom planejamento e coordenação das atividades.
EAP ou WBS (Work Breakdown Structure)
2. Gerenciamento de Escopo
Usualmente organizado em árvore, em que cada ramo representa: área geográfica, natureza da atividade ou executores.
Os fatores acima podem ser representados em cada um dos níveis.
Deve ser consistente com o sistema de custeio.
EAP ou WBS (Work Breakdown Structure)
2. Gerenciamento de Escopo
EAP ou WBS (Work Breakdown Structure)
Projeto XYZ
Concepção ExecuçãoImplantação
e Testes
Sistema A Sistema B Sistema A Sistema B Sistemas A e B
Fornecedor A
Fornecedor B
Fornecedor C
2. Gerenciamento de Escopo
EAP ou WBS (Work Breakdown Structure)
2. Gerenciamento de Escopo
EAP / WBS (Estrutura Analítica do Projeto)
a. Conceituação
b. Objetivo
c. Passos para criação da EAP
Roteiro
2. Gerenciamento de Escopo
Conceituação
EAP ou WBS (work breakdown structure)
Processo necessário para subdividir
as etapas do projeto
em componentes menores (entregas) e controláveis
2. Gerenciamento de Escopo
Orientado para resultados ou “produtos” do projeto
Define o escopo global do projeto
Reparte ou decompõe o projeto em quinhões lógicos, criando interfaces pacíficas entre os executores
Apresenta grau de detalhamento suficiente para permitir um bom planejamento e coordenação das atividades
Conceituação
EAP ou WBS (work breakdown structure)
2. Gerenciamento de Escopo
Usualmente organizado em árvore, em que cada ramo representa: área geográfica, natureza da atividade ou executores
Os fatores acima podem ser representados em cada um dos níveis
Deve ser consistente com o sistema de custeio
Conceituação
EAP ou WBS (work breakdown structure)
2. Gerenciamento de Escopo
Aprimorar a precisão das estimativas de custos, tempos e recursos
Definir uma base de referência (baseline) que será usada para medir e controlar desempenho
Facilitar a clara designação de responsabilidades (quem fará o que)
Objetivo
EAP ou WBS (work breakdown structure)
2. Gerenciamento de Escopo
A EAP é insumo para outras análises.
É usada para a elaboração de Estimativa de Custo, Cronograma, de Matriz de Responsabilidades e para o Sistema Gerencial (que vincula o projeto à organização que o hospeda e ao cliente).
Objetivo
EAP ou WBS (work breakdown structure)
2. Gerenciamento de Escopo
Projeto XYZ
Fase 1 Fase 2 Fase 3
Entrega A Entrega B Entrega A Entrega B Entregas A e B
Pacote de Trabalho
Pacote de Trabalho
Pacote de Trabalho
EAP ou WBS
(work breakdown structure)
2. Gerenciamento de Escopo
• Embora cada projeto seja EXCLUSIVO, uma EAP de um projeto anterior pode ser usada como modelo, pois podem ter semelhanças em relação:
Ciclo de vida e entregas para cada fase
Modelos de Estrutura Analítica2. Gerenciamento de Escopo
Escopos e o CICLO de VIDA
Projetos apresentam ciclo de vida pela sua natureza temporária
Todo projeto é dividido em fases, para evitar surpresas ao final do prazo
Cada fase é demarcada pela concretização e entrega de um ou mais deliverables
A conclusão de cada fase envolve a reavaliação do projeto A superposição de fases é chamada fast tracking
2. Gerenciamento de Escopo
• EAP é instrumento pessoal de cada gerenciador. Cabe a quem elabora a EAP escolher a(s) melhor(es) forma(s) de classificar ou repartir as atividades.
• Como critério geral, deve-se buscar a repartição que melhor define interfaces ou fronteiras entre elas.
Decomposição
2. Gerenciamento de Escopo
• A EAP é uma estrutura em árvore. Portanto, primeiro se pensa em grandes blocos, depois se detalha o segundo nível e assim sucessivamente, de modo a sempre assegurar a visão do todo do projeto em cada nível de análise.
Decomposição
2. Gerenciamento de Escopo
Passos para a criação da WBS:
1. Revise a documentação de escopo do projeto incluindo os Deliverables, requisitos, premissas e riscos identificados.
2. Certifique-se que os Deliverables foram homologados pelo cliente.
3. Estabeleça os elementos de alto nível da WBS (1º nível) baseados nas fases do Ciclo de Vida do projeto.
Decomposição
2. Gerenciamento de Escopo
Passos para a criação da WBS:
4. Coloque como 2º nível os Deliverables do projeto (embaixo de cada fase).
5. Verifique se para cada Deliverable pode-se realizar uma estimativa de tempo e custo adequada.
6. Decomponha cada Deliverable em elementos menores e tangíveis (elementos de baixo nível).
Decomposição
2. Gerenciamento de Escopo
Passos para a criação da WBS:
Verifique a exatidão da decomposição:
- Os elementos de níveis mais baixos (após o 1º nível) são necessários e suficientes para a conclusão do item decomposto? Se não, os elementos constituintes devem ser modificados (adicionados, excluídos ou redefinidos).
- Cada elemento está claro e completamente definido? Se não, as descrições deverão ser revisadas ou expandidas.
Decomposição
2. Gerenciamento de Escopo
Passos para a criação da WBS:
7. Revise a WBS com a equipe do projeto verificando:
- Se todos os Deliverables e requisitos estão incluídos na WBS;
- Se existem atividades que podem ser agrupadas;
- Se a WBS contém muitos níveis.
Decomposição
2. Gerenciamento de Escopo
Passos para a criação da WBS:
8. Completando a WBS com a inclusão:
- Milestones na WBS;
- Pontos de Verificação da Qualidade;
- Execução dos Checklists;
- Auditorias.
Decomposição
2. Gerenciamento de Escopo
2. Gerenciamento de Escopo
• Suporte/complemento da EAP, que inclui:
Código de conta Organização responsável Marcos de cronograma Informações de contrato Requisitos da qualidade Referências técnicas Recursos necessários Estimativa de custos, etc.
Dicionário de EAP
2. Gerenciamento de Escopo
Dicionário da EAP Ferramenta criada pelo time de projetoAuxilia no controle de que tarefa que será
feita e quandoEvita mudanças de escopoAumenta o entendimento sobre a tarefa
2. Gerenciamento de Escopo
DICIONÁRIO EAP (WBS)
Centro de Custo n°
Pacote de Trabalho n° Data de Atualização Responsável
Descrição do Pacote de Trabalho:
Critério de Aceitação (como verificar se o trabalho é aceitável)
Entregas:
Premissas:
Recursos Destinados:
Duração:
Marcos de Cronograma:
Custo:
Data de Finalização:
Interdependências; Pacote de Trabalho Anterior: __________ Pacote de Trabalho Posterior: __________
Aprovado por: Gerente do Projeto: ___________________________ Data: ______________
2. Gerenciamento de Escopo
2. Gerenciamento de Escopo
Declaração do escopo + EAP + dicionário
Linha de base
Serve para acompanhar o desempenho do projeto
Linha de Base do Escopo
2. Gerenciamento de Escopo
2. Gerenciamento de Escopo
1. Descrição da mudança
2. Motivo
3. Como será implementada
4. O impacto nos custos, na programação do projeto
5. O impacto sobre os documentos técnicos
6. A alteração em termos de garantias
7. A aprovação
A solicitação de mudanças deve conter:
Atualizações
2. Gerenciamento de Escopo
Ferramentas e Técnicas
Sistema de Controle de Mudanças
Documentação
Sistema de acompanhamento
Níveis de aprovação
Necessário para autorizar mudanças caso exista um contrato, o sistema de controle fica de acordo com as cláusulas relevantes
2. Gerenciamento de Escopo
Comparação em relação à linha de base do escopo
Avalia a magnitude das variações
Determina a causa
Define se ações corretivas são necessárias
Análise das Variações
Ferramentas e Técnicas
2. Gerenciamento de Escopo
Poucos projetos acontecem exatamente conforme planejado e possíveis alterações
podem requerer:
1. Modificações no WBS
2. Análise de abordagens alternativas
Replanejamento
Ferramentas e Técnicas
2. Gerenciamento de Escopo
Mudanças de Escopo
Modificações acordadas
Ajustes podem ser necessários (tempo, custos, qualidade)
Documentos devem ser atualizados
Stakeholders precisam ser notificados
2. Gerenciamento de Escopo
Ferramentas de Controle
Solicitação de alteração de escopo (modelo)
2. Gerenciamento de Escopo
Ferramentas de Controle
5. Data4. Solicitante
6. Responsável pelo preenchimento
Assinatura
2. Descrição Sucinta da alteração do Escopo
SOLICITAÇÃO
2. Nº da Solicitação1. Nome do projeto
3. Material fornecido
2. Gerenciamento de Escopo
Responsável Data / Prazo Resultado
DataResponsável
pela informaçãoVisto
Aprovado Reprovado
11. Forma de pagamento 12. Regime de contratação
8. Histórico da aprovação
Ocorrência
10. Data _____/_____/_____9. Resultado final da análise
7. Avaliação de impacto
Áreas
Qualidade
ANÁLISE
Custo
Data Real
Tempo
RH
Risco
Ferramentas de Controle2. Gerenciamento de Escopo
Verificação e Controle do Escopo
2. Gerenciamento de Escopo
Verificação e Controle do Escopo
Entregas (Entrada) Quais produtos foram entregues em sua totalidade ou parcialmente
entregues
Inspeção (Ferramenta) Medir, examinar e testar os produtos entregues para verificar se estão
em conformidade com os requerimentos
Entregas Aceitas (Saída) Documenta as entregas terminadas que foram aceitas Entregas não aceitas devem ser documentadas , incluindo a razão da
não aceitação
2. Gerenciamento de Escopo
Verificação e Controle do Escopo
2. Gerenciamento de Escopo
Verificação e Controle do Escopo
Sistema de Controle de Mudanças (Ferramenta) Define os procedimentos de como as mudanças serão gerenciadas
Análise de Variação (Ferramenta) Através dos relatórios de performance pode-se medir a variação com
relação a linha de base Ações corretivas
Relatórios de Desempenho (Entrada) O que foi entregue e o que não foi
Replanejamento (Ferramenta) Toda mudança aprovada requer um ajustes nos componentes do
projeto Nova linha de base
2. Gerenciamento de Escopo
ESCOPO PRELIMINAR DO PROJETO
1. Equipe Básica / Equipe de Suporte2. Objetivo do Projeto3. Premissas / Restrições4. Características e Requisitos do PRODUTO5. Produtos e Requisitos do Projeto6. Limites e Exclusões do Projeto7. Requisitos de Aprovação8. Riscos Inciciais9. EAP Inicial10. Cronograma Preliminar MACRO11. Prazo / Custo Estimado12. Aprovação Patrocinador / Gerente do Projeto
“GERENCIAMENTO DO TEMPO
3. Gerenciamento do Tempo
MINDMAP DE GERENCIAMENTO DO
TEMPO
3. Gerenciamento do Tempo
MINDMAPDos Processos de Gerenciamento do Tempo
2. Sequenciamento de 2. Sequenciamento de AtividadesAtividades
3. Estimativa de Recursos da 3. Estimativa de Recursos da atividadeatividade
Figura: Mapa Mental do Gerenciamento de TempoFigura: Mapa Mental do Gerenciamento de Tempo
4. Estimativa de duração da 4. Estimativa de duração da atividadeatividade
6. Controle do Cronograma6. Controle do Cronograma
5. Desenvolvimento do 5. Desenvolvimento do CronogramaCronograma
1. Definição da atividade1. Definição da atividade
Gerenciamento do Tempo
3. Gerenciamento do Tempo
Definição da Atividade
3. Gerenciamento do Tempo
Decomposição (Ferramenta) Dividir os pacotes de trabalho (work packages) em elementos
menores e mais fáceis de gerenciar A decomposição neste processo tem como saída as atividades
enquanto que na definição do escopo a decomposição tinha como saída os entregáveis (deliverables)
Estimativa das atividades mais precisa Define melhor quem é o responsável por cada atividade
Planejamento em ondas Sucessivas (Ferramenta) Detalhamento dos pacotes de trabalho de acordo com o
conhecimento que se tem em cada fase do projeto
3. Gerenciamento do Tempo
Componente de Planejamento (Ferramenta) Pontos de controle para indicar a necessidade de maior detalhamento
dos elementos da WBS que ainda não foram decompostos
Lista de Atividades (Saída) Lista de todas as atividades que devem ser feitas no projeto Deve conter apenas as atividades do projeto Todo o time de projeto deve ter um entendimento único sobre cada
atividade da lista
Lista de Marcos (Saída) Eventos necessários no sequenciamento das atividades que agrupam
um conjunto de atividades relacionadas caracterizando uma entrega
3. Gerenciamento do Tempo
Sequenciamento da Atividade
3. Gerenciamento do Tempo
PDM (Ferramenta) Precedente Diagramming Method Activity-On-Node (AON) As caixas são usadas para representar as tarefas Setas são usadas para representar as dependências entre as tarefas Relacionamentos
Finish-to-startFinish-to-finishStart-to-startStart-to-finish
Não existem atividades dummies
3. Gerenciamento do Tempo
PDM (Ferramenta)
Data mais tarde deinício
Data mais tarde defim
Data mais cedo defim
Data mais cedode início
Atividade Duração
3. Gerenciamento do Tempo
ADM (Ferramenta) Arrow Diagramming Method Activity-On-Arrow (AOA) As setas são usadas para representar as atividades As caixas são usadas para representar as dependências Existe apenas o relacionamento Finish-to-start Pode usar atividades dummies, que são usadas para representar
apenas as dependências entre as atividades , não contendo tempo da atividade
3. Gerenciamento do Tempo
ADM (Ferramenta)
10
20
30
40
50
3. Gerenciamento do Tempo
ADM (Ferramenta)
Predecessor
Atividade Sucessor
- A C
- B D
A C -
B D -
A D -A C
B D
3. Gerenciamento do Tempo
Diagrama Condicional (Ferramenta)GERTDiagrama que permite loops entre as tarefas
Modelos de Rede (Ferramenta) Templates padrões para determinados tipos de projetos;
3. Gerenciamento do Tempo
Mandatory Dependencies (Ferramenta) Inerente a natureza do trabalho. Também chamada de hard logic;
Discretionary Dependencies (Ferramenta) Baseada na experiência, em desenhos ou preferências. Também
chamada de soft logic, preferred logic, ou preferential logic;
External Dependencies (Ferramenta) Baseado em necessidades ou desejos de partes externas ao projeto;
3. Gerenciamento do Tempo
Atraso (Lag) (Ferramenta) Tempo de espera entre as atividades
Antecipação (Lead) (Ferramenta) Antecipação da atividade
3. Gerenciamento do Tempo
Diagrama de Rede do Projeto (Saída) O diagrama de rede mostra como as atividades serão executadas do
começo ao fim do projeto O diagrama documenta as dependências entre as atividades O diagrama de rede se colocado ao longo de um calendário é a base
para a elaboração do cronograma
3. Gerenciamento do Tempo
10 20 30 50
40
A
5
B
3
C
1
D
2
E4
F
3. Gerenciamento do Tempo
10
20
30
5040 70
60A
3
B
1
C2
D
2
E
4
G
3
I
4
1F
7
3. Gerenciamento do Tempo
Estimativa de Recursos da Atividade
3. Gerenciamento do Tempo
Disponibilidade de Recursos (Entrada) Avaliação de quais recursos estão disponíveis para o projeto Quantos e Quando
3. Gerenciamento do Tempo
Análise de Alternativas (Ferramenta) Alternativas de como fazer Fazer ou Comprar?
Opinião Especializada (Ferramenta) Deve ser usado sempre que possível em conjunto com informações
históricas As estimativas em geral dependem de inúmeros fatores, como
produtividade, experiência, informações disponíveis, etc.
Dados de Estimativa Publicados (Ferramenta) Publicações técnicas de estimativa de recursos Depende da área de atuação
3. Gerenciamento do Tempo
Recursos Necessários (Saída) Descrição dos tipos de recursos e quantidades necessárias para a
atividade
3. Gerenciamento do Tempo
Estimativa de Duração da Atividade
3. Gerenciamento do Tempo
Estimativa por Analogia (Ferramenta) Top Down Custos e tempo de projetos similares anteriores – Informações
históricas Estimativa por analogia é uma forma de avaliação especializada Utilizada no início do projeto
Estimativa Paramétrica (Ferramenta) Uso de modelo matemático para prever os custos do projeto Custo por linha de código, por instalação, etc.
3. Gerenciamento do Tempo
Estimativa de 3 pontos (Ferramenta) CPM
Uma estimativa por atividade PERT
Estimativas otimista, mais provável e pessimista
3. Gerenciamento do Tempo
Program Evaluation and Review Technique é uma técnica de análise que usa redes e estimativas probabilísticas de durações.
te = to + 4tm + tp 6
estimativas de duração
•mais provável : tm•otimista : to•pessimista: tp
PERT
3. Gerenciamento do Tempo
Estimativa de 3 pontos (Ferramenta) PERT
Duração PERT (esperada)
(P+4M+O)/6
Desvio Padrão
(P-O)/6
Variância
[(P-O)/6]^2
3. Gerenciamento do Tempo
CPM – CRITICAL PATH METHODDesenvolvido por volta de 1957 pela Dupont para resolver problemas de projetos que mais do que prazo sofriam também grandes alterações de estourar o orçamento.
Mostrou-se um método muito eficiente para evitar que um projeto fuja dos compromissos de prazo e custo
Baseia-se no principio de prioridades sobre as atividades que impactam diretamente no cronograma
Estimativa de Duração das Atividades
3. Gerenciamento do Tempo
inicio F
L
A
B
C
E
G
D
H
J K
M
término
6
2
3
10
3
2
4
5
8
6
4
2
Imagine a seguinte rede...3. Gerenciamento do Tempo
Análise de Reservas (Ferramenta) Tempo adicional as estimativas para possíveis riscos Pode ser calculado para cada tarefa de acordo com o risco associado
Estimativa da Duração da Atividade (Saída) Resultado quantitativo do número provável de períodos de trabalho Pode ser apresentado como uma faixa de resultados
3. Gerenciamento do Tempo
Desenvolvimento do Cronograma
3. Gerenciamento do Tempo
Análise de Rede do Cronograma (Ferramenta) Método do Caminho Crítico Método da Corrente Crítica Análise de Cenários – “e se?”
3. Gerenciamento do Tempo
Método do Caminho Critico (Ferramenta) É o caminho mais longo no diagrama de rede Determina a data de término mais cedo do projeto Pode mudar durante o projeto Indica quais atividades merecem mais atenção do gerente de projetos As atividades do caminho crítico não possuem folgas O caminho crítico pode ser determinado usando as técnicas de PERT,
CPM e Monte Carlo Pode existir mais de um caminho crítico Quanto mais caminhos críticos maior o risco do projeto Um caminho crítico pode estar numa atividade dummy
3. Gerenciamento do Tempo
Folga (Slack) (Float) Quantidade de tempo que a atividade pode atrasar sem atrasar o
projeto Administrar as folgas ajuda a nivelar os recursos durante o projeto Folga negativa indica atraso do projeto Free Slack: A quantidade de tempo que a atividade pode atrasar sem
atrasar a data mais cedo de início da atividade sucessora Total Slack: A quantidade de tempo que a atividade pode atrasar sem
atrasar a data final do projeto Project Slack: A quantidade de tempo que o projeto pode atrasar
sem atrasar a data final imposta pelo cliente
A 4
C 5
B 6
D 10
F 1
Início Fim
3. Gerenciamento do Tempo
Compressão da Duração (Ferramenta) Nem sempre o prazo estimado pela equipe do projeto atende as
necessidades da gerência sr. da empresa. A compressão deve ser utilizada nas atividades que se encontram no
caminho crítico As técnicas de compressão devem ser utilizadas sempre que o projeto
apresentar folga negativa
3. Gerenciamento do Tempo
• Compressão (Crashing) (Ferramenta) Adiciona mais recursos no caminho crítico Remove recursos de atividades não críticas do projeto e/ou adiciona
recursos externos ao projeto Aumenta o custo do projeto
• Paralelismo (Fast Tracking) (Ferramenta) Executa mais tarefas em paralelo Normalmente resulta em retrabalho Aumenta o risco do projeto Necessita de um esforço (atenção) maior na comunicação para
coordenar os trabalhos.
3. Gerenciamento do Tempo
• Crashing ou Fast Tracking? Antes de escolher qual técnica utilizar deve-se analisar as condições
do projeto A melhor alternativa é a que traz menos prejuízo para o projeto
3. Gerenciamento do Tempo
“e se?” (Ferramenta) Simulação de Monte Carlo
Método de estimativa que usa o computador para simular o resultado do projeto
A probabilidade de completar o projeto em qualquer dia específicoA probabilidade de terminar o projeto numa quantidade de custo
especificadaA probabilidade de uma determinada atividade estar no caminho
críticoAjuda a determinar os caminhos de convergência em uma ou
mais tarefas
3. Gerenciamento do Tempo
Nivelamento de Recursos (Ferramenta) Evita picos de recursos durante o desenvolvimento
Método da Corrente Crítica (Ferramenta) O método da corrente crítica foi desenvolvido para ajudar no
planejamento e execução dos projetos em dois aspectos principaisTerminar os projetos mais cedoExecutar mais projetos na organização sem a necessidade de
adicionar mais recursos
3. Gerenciamento do Tempo
Cronograma do Projeto (Saída) BAR (GANTT) CHART
Relatório de progresso e controleStatus do projeto com o timeNão mostra as dependências entre as atividades
MILESTONE CHARTSSimilar ao GANTT mostrando apenas os maiores eventosNão tem duraçãoUtilizado para status com a gerência e clientes
Diagrama de RedeMostra a dependência entre as tarefasUsado para crashing e fast tracking
3. Gerenciamento do Tempo
Caminho Crítico no Gantt
Desenvolvimento do Cronograma3. Gerenciamento do Tempo
Cronograma do Projeto - Gráfico de Gantt
Deenvolvimento do Cronograma3. Gerenciamento do Tempo
Milestones - Marco
Desenvolvimento do Cronograma3. Gerenciamento do Tempo
Plano de Gerenciamento do Cronograma (Saída) Faz parte do plano de projeto Como as mudanças do cronograma serão gerenciadas Identifica os procedimentos para o controle de mudança de
cronograma Identifica as medidas de performance Mede (medidas de performance) o andamento do projeto contra o
plano original (baseline)
3. Gerenciamento do Tempo
“Ladrões” do Tempo...
• Mudanças no escopo que implicam em replanejamento;
• Avaliação de duração imprecisa levando a aumento prazo desnecessário;
• Excesso de duração das reuniões;
• Sobrecarga de trabalho;
• Recursos não capacitados;
• Falta de ferramentas de gestão de projetos adequadas;
• Múltiplas restrições de tempo externas ao ambiente do projeto;
• Alterações dos sistemas (ou processos da empresa demandando um re-aprendizado).
3. Gerenciamento do Tempo
Controle do Cronograma
3. Gerenciamento do Tempo
Análise da Variação (Ferramenta) Compara os dados da data real com o planejado
Gráfico de barras de comparação (Ferramenta)
Relatórios de Progresso (Ferramenta) Datas de Início e Término REAIS
3. Gerenciamento do Tempo
Atividade Tempo Estimado (semanas)
Start - A 3
Start - B 9
A – C 3
B – C Dummy
B – E 2
C – D 2
C – E 1
E – End 4
D - End 2
Exercício 1: Considerar um Diagrama AOA (Activity-on-Arrow) com dados na tabela. Desenhar o diagrama e responder as questões.
1. Qual é o caminho crítico ?
2. Se a duração da atividade C-E for 2, qual será o efeito no projeto ?
3. Qual atividade (s) deve ser completa antes do início da atividade C-D ?
4. Se lhe for solicitado a terminar o projeto com duas semanas de antecedência qual seria o FLOAT do projeto ?
3. Gerenciamento do Tempo
Atividade Tempo Estimado (semanas)
Start - A 8
Start - B 2
A – C Dummy
B – C 4
A - F 5
C – F 6
C – E 7
E – End 5
F - End 7
Exercício 2: Considerar um Diagrama AOA (Activity-on-Arrow) com dados na tabela. Desenhar o diagrama e responder as questões.
1. Qual é o caminho crítico ?
2. Se a duração da atividade Start – B for 4, qual será o efeito no projeto ?
3. Qual atividade (s) deve ser completa antes do início da atividade C-F ?
3. Gerenciamento do Tempo
Exercício 3: Desenhar um diagrama e responder as questões baseado nas informações a seguir:
1. A atividade 1 pode iniciar imediatamente e tem uma duração estimada de 3 semanas;
2. A atividade 2 só pode iniciar após a atividade 1 ter sido completada e tem duração estimada de 3 semanas;
3. A atividade 3 só pode iniciar após a atividade 1 ter sido completada e tem duração estimada de 6 semanas;
4. A atividade 4 só pode iniciar após a atividade 2 ter sido completada e tem duração estimada de 8 semanas;
5. A atividade 5 só pode iniciar após a atividade 4 e atividade 3 ter sido completada e tem duração estimada de 4 semanas.
1. Qual a duração do caminho crítico ?
2. Qual o FLOAT da atividade 2 e 3 ?
3. Qual o efeito no projeto se a atividade 3 durar 10 semanas ?
3. Gerenciamento do Tempo
Exercício 4: Considere os seguintes dados:
Atividade Atividade Predecessora Tempo Estimado
Start 0
D Start 4
A Start 6
F D , A 7
E D 8
G F , E 5
B F 5
H G 7
C H 8
End C , B 0
1. Qual o caminho crítico /
2. Na tentativa de encurtar o tempo do projeto, o patrocinador sugeriu remover a atividade E, fazendo a atividade D predecessora das atividades G e F. Qual será o efeito ?
3. Qual o FLOAT das atividades B, E e D?
3. Gerenciamento do Tempo
GERENCIAMENTO DE CUSTOS
4. Gerenciamento dos Custos
CustosSão valores medidos monetariamente que
uma organização agrega aos produtos e serviços criados a fim de atingir seus
objetivos de negócios.
4. Gerenciamento dos Custos
Custos - Terminologia contábilAlgumas das terminologias mais usuais:
• gastos: uso de recursos financeiros para a obtenção de um produto ou serviço qualquer;• investimento: gasto ativado em função de sua vida útil ou de benefícios atribuíveis a futuros períodos;• custos: gasto agregado a um bem ou serviço ao longo da sua produção;• despesas: bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para a obtenção de receitas;• desembolso: pagamento do bem ou serviço;• perda: bem ou serviço consumido de forma anormal.
4. Gerenciamento dos Custos
4. Gerenciamento dos Custos
Estimativa de Custos
4. Gerenciamento dos Custos
Estimativa por Analogia (Ferramenta)
Estimativa por Analogia
Vantagens Desvantagens
Rápido Menos precisa
As tarefas não precisam ser identificadas
Estimativas são feitas com pouca informação sobre o projeto
Menor custo Requer muita experiência
Dá uma idéia para a gerência sobre os custos do projeto
Muito difícil quando o projeto tem muita incerteza
4. Gerenciamento dos Custos
Estimativa por Botton-up (Ferramenta)
Estimativa por Botton-Up
Vantagens Desvantagens
Mais precisa Gasta tempo e dinheiro
Comprometimento do time O time tende a aumentar as estimativas
Baseada numa análise detalhada do projeto
Requer que o projeto seja definido e entendido
Fornece a base para o monitoramento e controle
4. Gerenciamento dos Custos
Análise de Reservas (Ferramenta) Deve ser usada com certo critério para não aumentar os custos do
projeto
Análise de Proposta do Fornecedor (Ferramenta) Análise de propostas de terceiros Estimativa de custos interna para comparação de valores
4. Gerenciamento dos Custos
Estimativa de Custo da Atividade (Saída) Quantitativa e expressa em valores monetários Pode ser detalhada para cada componente da EAP, produtos ou fases
Detalhes que dão suporte (Saída) Um documento que descreve com clareza como as estimativas de
custo do projeto foram calculadas
4. Gerenciamento dos Custos
4. Gerenciamento dos Custos
Orçamentação
4. Gerenciamento dos Custos
Agregação de Custos (Ferramenta) As estimativas de custo das atividades são agregadas por pacotes de
trabalho no nível da EAP até os níveis mais altos resultando da estimativa total do projeto
Análise de Reservas (Ferramenta) Reserva para contingência Não faz parte da linha de base de custos, mas está presente no
orçamento geral do projeto Não fazem parte do cálculo do valor agregado
4. Gerenciamento dos Custos
Linha de Base de Custos (Saída)
4. Gerenciamento dos Custos
4. Gerenciamento dos Custos
Controle de Custos
4. Gerenciamento dos Custos
Informações sobre o desempenho (Entrada) Entregas terminadas e não terminadas Custos autorizados e incorridos Estimativa para terminar as atividades do cronograma Percentual fisicamente terminado
4. Gerenciamento dos Custos
Análise de medição do desempenho (Ferramenta) Técnica do Valor Agregado
Previsão (Ferramenta) Prognósticos para condições futuras do projeto a partir das
informações de performance do passado
Análise de Desempenho do Projeto (Ferramenta) Comparação entre o realizado com o planejado ao longo do tempo
4. Gerenciamento dos Custos
Tipos de Custos Custo Variável
Qualquer custo que muda com a quantidade produzida ou a quantidade de trabalho;
Custo FixoCustos que não dependem da quantidade produzida;
Custo DiretoCustos diretamente atribuídos as atividades do projeto;
Custo IndiretoOverhead ou custos para o benefício de mais de um projeto;
4. Gerenciamento dos Custos
TVA (EVT) – Conceitos Básicos• A “Técnica de Valor Agregado” (TVA) (“Earned Value” technique – EV) consiste na comparação de 3 valores:
• Valor planejado (VP) - Qual o custo planejado do trabalho que deveria ter sido feito até a data presente (no plano inicial)?• Valor agregado (VA) - Em quanto estava orçado o trabalho já concluído?• Custo real (CR) - Quanto o trabalho já concluído efetivamente custou ?
4. Gerenciamento dos Custos
TVA (EVT) – Conceitos Básicos
ProjetoProjeto
Quanto planejamos gastar?
VP (Valor planejado)
Quanto vale o que produzimos?
VA (Valor agregado)
Quanto custou o que produzimos?
CR (Custo real)
4. Gerenciamento dos Custos
Qual foi a nossa eficiência financeira ?
IDC(CPI) – Índice de desempenho de custos
IDC = VA / CR
IDC > 1 – Resultado acima do esperadoIDC = 1 – Resultado esperadoIDC < 1 – Resultado abaixo do esperado
4. Gerenciamento dos Custos
Qual é a eficiência do avanço do projeto ?
IDP(SPI) – Índice de desempenho de prazos
IDP = VA / VP
IDP > 1 – Projeto adiantado IDP = 1 – Projeto no prazoIDP < 1 – Projeto atrasado
4. Gerenciamento dos Custos
Data atual
4. Gerenciamento dos Custos
VA: Custo planejado (orçado) das tarefas que foram completadas R$ 400,00
Data atual4. Gerenciamento dos Custos
VA: Custo planejado (orçado) das tarefas que foram completadas R$ 400,00
CR: Custo real das tarefas que foram completadas R$ 380,00
Data atual4. Gerenciamento dos Custos
VA: Custo planejado (orçado) das tarefas que foram completadas R$ 400,00
CR: Custo real das tarefas que foram completadas R$ 380,00
VP: Custo Orçado das tarefas planejadas até a data atual R$ 600,00
Data atual4. Gerenciamento dos Custos
VA: Custo planejado (orçado) das tarefas que foram completadas R$ 400,00
CR: Custo real das tarefas que foram completadas R$ 380,00
VP: Custo Orçado das tarefas planejadas até a data atual R$ 600,00
IDC > 1Custos estão abaixo do
orçado
IDC = 1Custos iguais ao orçado
IDC < 1Custos excederam o
orçamento
IDC = 400/380
IDC = 1.05
IDC = VA/CR
4. Gerenciamento dos Custos
EV: Custo planejado (orçado) das tarefas que foram completadas R$ 400,00
AC: Custo real das tarefas que foram completadas R$ 380,00
PV: Custo Orçado das tarefas planejadas até a data atual R$ 600,00
IDP > 1Projeto está adiantado
IDP = 1Projeto no prazo
IDP < 1Projeto atrasado
IDP = 400/600
IDP = 0.67
IDP = VA/VP
4. Gerenciamento dos Custos
IDC
IDP
(+)
(+)
(-)
(-)
A
B
C
D
E
NUM ÚNICO GRÁFICO TODOS OS PROJETOS DA ORGANIZAÇÃONUM ÚNICO GRÁFICO TODOS OS PROJETOS DA ORGANIZAÇÃO
4. Gerenciamento dos Custos
4. Gerenciamento dos Custos
Acrônimo Termo Fórmula Interpretação ( “hoje”)
VP Valor Planejado ...... Custo orçado do trabalho agendado a ser terminado em uma atividade ou componente EAP até o momento.
VA Valor Agregado ...... Quantia orçada para o trabalho realmente terminado até o momento.
CR Custo Real ...... Custo total incorrido na realização do trabalho terminado até o momento.
VC Variação de Custos VA - CR Negativo – Acima do OrçamentoPositivo – Abaixo do Orçamento
VPR Variação de Prazos VA - VP Negativo – AtrasadoPositivo – Adiantado
IDC Índice de Desempenho de Custos
VA / CR Estamos agregando R$ ........a cada R$ 1,00 gasto no trabalho realizado.
IDP Índice de Desempenho de Prazos
VA / VP Estamos progredindo em ......% da taxa originalmente planejada.
ONT Orçamento no Término VP cumulativo total no término do projeto.
Total orçado para a execução dos trabalhos.
ENT Estimativa no Término ONT / IDC (*) Quanto esperamos neste momento irá custar o projeto ?
EPT Estimativa para Terminar
ENT - CR Quanto o projeto irá custar a mais no final (a partir deste momento) ?
VNT Variação no Término ONT - ENT Quanto estaremos abaixo ou acima do orçamento no término do projeto?
(*): Válida quando ONT não sofre alterações ao longo do projeto.
Ex.1 Construção de uma cerca de 4 lados. Foi planejado 1 dia para cada lado com um orçamento de R$ 1.000,00 por lado. Um lado só deve iniciar quando o anterior terminar (Finish to Start). Hoje é o fim do terceiro dia.
Atividade Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Situação no fim do dia 3.
Lado 1 S ...............F Completo
Gasto de R$ 1.000,00
Lado 2 S ............PF ........F Completo
Gasto de R$ 1.200,00
Lado 3 PS ...S.....PF 50% Feito
Gasto R$ 600,00
Lado 4 PS ..........PF Não Iniciado
Ex.2 Construção de uma cerca de 4 lados. Foi planejado 1 dia para cada lado com um orçamento de R$ 1.000,00 por lado. Um lado só deve terminar quando o anterior terminar (Finish to Finish). Hoje é o fim do terceiro dia.
Atividade Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Situação no fim do dia 3.
Lado 1 S ...............F Completo
Gasto de R$ 1.000,00
Lado 2 S ..... F....PF Completo
Gasto de R$ 900,00
Lado 3 S ....... PS .........PF 50% Feito
Gasto R$ 1.000,00
Lado 4 S..... PS ..........PF 75% Feito Gasto de R$
300,00
Gerenciamento da Qualidade
6. Gerenciamento da Qualidade
5. Gerenciamento da Qualidade
O QUE É QUALIDADE???
6. Gerenciamento da Qualidade
5. Gerenciamento da Qualidade
SATISFAÇÃO DO CLIENTE
ENCANTAMENTO DO CLIENTE
Produto que atenda as expectativas do Cliente
Interno / Externo
6. Gerenciamento da Qualidade
5. Gerenciamento da Qualidade
6. Gerenciamento da Qualidade
Definição formal da Qualidade:
5. Gerenciamento da Qualidade
6. Gerenciamento da Qualidade
5. Gerenciamento da Qualidade
6. Gerenciamento da Qualidade
GURUS DA QUALIDADE
• Ishikawa
5. Gerenciamento da Qualidade
.
6. Gerenciamento da Qualidade
DEMING
5. Gerenciamento da Qualidade
.
6. Gerenciamento da Qualidade
Dr. JURAN
5. Gerenciamento da Qualidade
.
6. Gerenciamento da Qualidade
CROSBY
5. Gerenciamento da Qualidade
.
6. Gerenciamento da Qualidade
Ishikawa
5. Gerenciamento da Qualidade
.
6. Gerenciamento da Qualidade
QUALIDADE NÃO É ...
5. Gerenciamento da Qualidade
.
6. Gerenciamento da Qualidade
Processos de Gerenciamento da Qualidade de projetos.
5. Gerenciamento da Qualidade
Planejamento da Qualidade
5. Gerenciamento da Qualidade
Análise de Custo Benefício (Ferramenta) Benefícios x Custos dos requerimentos da qualidade
Benchmarking (Ferramenta) Procura em projetos anteriores idéias de como aumentar e fornecer
medidas de performance de qualidade
Projeto de Experimentos (Ferrmanta) Cenários (what if?) para determinar que variáveis podem aumentar os
padrões de qualidade
Custo da Qualidade (Ferramenta) Balanceamento entre os custos de conformidade e não conformidade
5. Gerenciamento da Qualidade
Listas de Verificação (Saída) Contém a lista dos itens a serem inspecionados Lista com espaço para anotações dos error encontrados
Métricas de Qualidade (Saída) Densidade de defeitos Taxa de falhas Disponibilidade
5. Gerenciamento da Qualidade
Garantia da Qualidade
5. Gerenciamento da Qualidade
Auditorias da Qualidade (Ferramenta) Tem o objetivo de identificar se os processos definidos pela empresa
estão sendo empregados corretamente pelo grupo de projeto Identificar ações corretivas Lições aprendidas
5. Gerenciamento da Qualidade
Controle da Qualidade
5. Gerenciamento da Qualidade
Diagramas de Causa e Efeito (Ferramenta) Ishikawa Diagrama de Espinha de Peixe Determinar a causa e os efeitos do problema Identificar soluções
5. Gerenciamento da Qualidade
Diagrama de Controle (Ferramenta) Usado para controlar qualquer variável de saída
0
1
2
3
4
5
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Upper Control Limit
Lower Control Limit
SpecificationLimit
Out of Control
Assignable Cause
Rule of SevenOut of Control
Assignable Cause
5. Gerenciamento da Qualidade
Fluxograma (Ferramenta) Mostra o processo do início ao fim
Histograma (Ferramenta) Utilizado em conjunto com a Lei de Pareto
Lei de Pareto (Ferramenta) Lei do 20/80 80% dos problemas de devem a 20% das causas 80% do faturamento está relacionado a 20% dos clientes
Gráfico de Execução (Ferramenta) Principal objetivo é registrar o histórico de ocorrência para prever
resultados futuros
5. Gerenciamento da Qualidade
Diagrama de Dispersão (Ferramenta) Determinar a dependência entre duas variáveis Regressão linear
Amostragem Estatística (Ferramenta) População – Conjunto completo de resultados a ser medido Amostra – Parte da população suficiente para análise
Lean Six Sigma (Ferramenta) 1 Sigma – 68,26% 2 Sigma – 95,46% 3 Sigma – 99,73% 6 Sigma – 99,99%
5. Gerenciamento da Qualidade
.• Estratégia de gestão de mudanças – Metodologia para melhoria de processos. – Projeto de cerca de 6 meses– Time multidisciplinar– 100% baseado em dados (análise em dados)– O termo "Sigma" (sigma é a 18a letra do alfabeto
grego - corresponde ao nosso S). – Quando falamos em "Seis Sigma", significa redução
da variação no resultado entregue aos clientes numa taxa de
• 3,4 falhas por milhão ou 99,99966% de perfeição.
6. Gerenciamento da Qualidade5. Gerenciamento da Qualidade
.
• Por que se chama 6 Sigma??– Sigma = desvio quadrático médio.
AVALIA A DISTRIBUIÇÃO DO PROCESSO OU PROCEDIMENTO AO REDOR DE UMA MÉDIA.
– CURVA DE DISTRIBUIÇÃO NORMAL – 6SIGMA
6. Gerenciamento da Qualidade
5. Gerenciamento da Qualidade
6. Gerenciamento da Qualidade5. Gerenciamento da Qualidade
.
6. Gerenciamento da Qualidade5. Gerenciamento da Qualidade
.
6. Gerenciamento da Qualidade5. Gerenciamento da Qualidade
6. Gerenciamento da Qualidade
5. Gerenciamento da Qualidade
Gerenciamento de Recursos Humanos
5. Gerenciamento de Recursos Humanos 6. Gerenciamento de Recursos Humanos
Planejamento de Recursos Humanos
6. Gerenciamento de Recursos Humanos
Fatores Ambientais da Empresa (Entrada) Organizacional
Organizações e departamentos que estarão envolvidosAcordos de trabalhoRelacionamentos formais (contratos) e informais
TécnicoDisciplinas e conhecimentos especiaisTransições entre fases
InterpessoalRelações hierárquicas entre as pessoas envolvidasDescrição de cargosDiferenças culturais e de idiomas
LogísticoDistância e fusos horários
PolíticoMetas individuais dos envolvidosPoder
6. Gerenciamento de Recursos Humanos
Fatores Ambientais da Empresa (Entrada) Restrições
Estrutura organizacional (Projetos, funcional e matricial)Acordos coletivosCondições econômicas
Plano de Gerenciamento de Projetos (Entrada) Refinamento dos recursos necessários para a atividade Estrutura organizacional (Projetos, funcional e matricial) Acordos coletivos Condições econômicas
6. Gerenciamento de Recursos Humanos
Organograma de Descrição de Cargos (Ferramenta) Hierarquia Matricial Texto
6. Gerenciamento de Recursos Humanos
Gráficos de Hierarquia (Ferramenta) Organograma
Decomposição orientada a departamentos, unidades ou equipes dentro da organização
Semelhante a EAP
Estrutura Analítica de Recursos (EAR)Decomposição por tipos e recursosÚtil no controle de custos do projeto
6. Gerenciamento de Recursos Humanos
Gráficos Matriciais (Ferramenta) Estrutura Analítica de Recursos (EAR)
Relaciona as atividades a pessoas com o tipo de responsabilidade
6. Gerenciamento de Recursos Humanos
Organização Organização Matriz de Responsabilidades
Fases A B C D E .......Pessoas
Pré-proposta P C P A/R I
Proposta P A I R
Desenvolvimento R P P A
Teste/Fim R P P A C
A: aprova a tarefa C: consultor, comentáriosI: informação, responsável pelos input´s R: responsável pela tarefaP: participa
6. Gerenciamento de Recursos Humanos
5. Gerenciamento de Recursos Humanos
Matriz de Responsabilidade 6. Gerenciamento de Recursos Humanos
Desenvolvimento e Treinamento
5. Gerenciamento de Recursos Humanos 6. Gerenciamento de Recursos Humanos
Qu
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5. Gerenciamento de Recursos Humanos 6. Gerenciamento de Recursos Humanos
Contatos
5. Gerenciamento de Recursos Humanos 6. Gerenciamento de Recursos Humanos
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Fonte: Shtub (1994)
Habilidades Características
7. Relação Humana
8. Orçamento
1. Liderança Capacidade de estabelecer metas e de fazer cumpri-las.
3. Negociador Capacidade em negociar com as várias entidades que participam do projeto
2. Administrador do Tempo Capacidade de gerenciar o prazo das atividades do projeto.
4. Técnico Capacidade em definir o objetivo e escopo do projeto.
6. Relação com Cliente Capacidade em contratar fornecedores e de se relacionar com clientes
5. Comunicação Capacidade em estabelecer um sistema de informação no projeto
Capacidade em gerenciar as relações humanas, resolvendo conflitos e estimulando as pessoas
Capacidade em elaborar e gerenciar planosfinanceiros e de desembolso do projeto
5. Gerenciamento de Recursos Humanos 6. Gerenciamento de Recursos Humanos
Funções e Responsabilidades (Saída) Time de Projeto ajuda
No planejamento (WBS)Como as atividades do projeto estão relacionadas, do início ao fim
(Network Diagram)Estimativa para as atividadesApós estas etapas os membros do time devem se preocupar em
completar suas atividades
Sponsor ou GerênciaAprovam o plano geral do projeto, orçamento, cronograma e
qualquer mudança futuraA gerência sr. Deve nomear um gerente de projeto e lhe dar o
poder suficiente para que lê conduza o projeto
6. Gerenciamento de Recursos Humanos
Plano de Gerenciamento de Pessoal (Saída) Recrutamento e Seleção
Recursos internos ou externos?Local de trabalho centralizado ou não?Custos de acordo com a especialização?Assistência do departamento de RH?
6. Gerenciamento de Recursos Humanos
Plano de Gerenciamento de Pessoal (Saída) Tabelas de Horários
Histograma de Recursos
6. Gerenciamento de Recursos Humanos
Plano de Gerenciamento de Pessoal (Saída) Critérios de Liberação
Definição de processos quanto a liberação de recursosDiminui os riscos do projeto com moral da equipe
Necessidade de TreinamentosPlano de treinamentos
Reconhecimento e PremiaçõesMotivaçãoFormas de poder
6. Gerenciamento de Recursos Humanos
Contratar a Equipe do Projeto
6. Gerenciamento de Recursos Humanos
Fatores Ambientais da Empresa (Entrada) Disponibilidade Capacidade Experiência Interesses Custo
Negociação (Ferramenta) Negociação com gerentes funcionais, empresas externas ao projeto,
etc Depende da autoridade e da capacidade de negociação do gerente de
projetos Fonte de conflitos para o gerente de projetos
6. Gerenciamento de Recursos Humanos
Designação de pessoal para o projeto (Saída) Lista com nome de todos os recursos do projeto Organogramas
6. Gerenciamento de Recursos Humanos
Desenvolver a Equipe do Projeto
6. Gerenciamento de Recursos Humanos
Atividades de Formação de Equipe (Ferramenta) Atividades de formação de equipe devem ser incorporadas em todas
as atividades do projeto Requer esforço e atenção durante todo o projeto WBS é uma ferramenta de formação de equipe Deve começar a ser feito logo no início do projeto
Avaliação de desempenho da Equipe (Saída) Também é uma forma de formação de equipe Dever conter as regras de reconhecimento de forma clara e imparcial
para evitar favoritismos e conflitos com a equipe
6. Gerenciamento de Recursos Humanos
Gerenciar a Equipe de Projeto
6. Gerenciamento de Recursos Humanos
Gerenciamento de Conflitos Conflito não é algo ruim, mas sim pode trazer melhorias para o projeto Conflitos são inevitáveis dentro da organização Conflitos são resolvidos identificando suas causas e a resolução de
problemas identificando as pessoas envolvidas no conflito Conflitos podem ser evitados através das seguintes técnicas
Informação ao timeAtribuir claramente as tarefas sem ambigüidade e sobre posição
de responsabilidadesTornar as atividades desafiadoras e interessantes
6. Gerenciamento de Recursos Humanos
Fontes de Conflitos1. Cronograma
2. Prioridades do projeto
3. Recursos
4. Opiniões técnicas
5. Procedimentos administrativos
6. Custo
7. Personalidades
6. Gerenciamento de Recursos Humanos
Técnicas de Resolução de Conflitos1. Confrontação (Confronting)
Resolver o real problema
2. Conciliação Solução que traz um grau de satisfação para cada lado
3. Retirada Deixar o problema para depois
4. Suavisar Moderação para resolver divergências de opinião
5. Poder “My way or the highway”
6. Gerenciamento de Recursos Humanos
Formas de Poder Formal
Baseado em sua posição na hierarquia da empresa Recompensas
Dar recompensas Penalidades
Penalidades Expertise Técnica
Conhecimentos técnicos Apadrinhamento
Conhecimento ou acesso a pessoas com mais poder na organizacional
6. Gerenciamento de Recursos Humanos
Habilidades de Liderança Diretivo (Início do projeto) Delegação (Execução) Orientador (Execução) Apoio (Execução)
Motivação Maslow
Hierarquia das necessidades Mcgregor
Teoria X,Y Herzberg
Fatores higiênicos e motivacionais
6. Gerenciamento de Recursos Humanos
Mcgregor – Teoria X e Y X
As pessoas precisam ser monitoradas a todo instante Evitam responsabilidades Evitam o trabalho a todo custo
Y As pessoas fazem seus trabalhos sem supervisão Direcionam seus próprios esforços
6. Gerenciamento de Recursos Humanos
Herzberg Fatores higiênicos
Podem influenciar na motivação de cada um Não são suficientes para motivar as pessoas
Agentes motivacionais Responsabilidade Realização Crescimento profissional Reconhecimento
6. Gerenciamento de Recursos Humanos
ALGUMAS CAUSAS DE CONFLITOS...
Disputa por recursos
Comunicação deficienteAmbigüidade de
responsabilidades
Objetivos incompatíveisDiferenças de
personalidades
Eu não souo responsável!
Nem eu!Muito menos
eu!Responsável ?
Eu ?
6. Gerenciamento de Recursos Humanos
CAUSAS MAIS COMUNS DE CONFLITOS EM PROJETOS
Prioridade De projetos
Cronograma
Uso depessoal
Opiniões Técnicas
Procedimentosadministrativos
Custo Personalidade
Maiscomuns
Menos comum
Mediamente comuns
6. Gerenciamento de Recursos Humanos
6. Gerenciamento de Recursos Humanos
• Estratégia 1 – Evitar ou retirar-se do conflito
Características da estratégia:
•Evita a tomada de decisão•Perde e sai.
6. Gerenciamento de Recursos Humanos
• Estratégia 2 – Comprometimento ou Negociação
Características da estratégia:
•Cada uma das partes cede um pouco.•Perde-perde (Segundo entendimento PMBOK)
6. Gerenciamento de Recursos Humanos
• Estratégia 3 – Confrontação ou resolução
Características da estratégia:
•Define o problema real sem envolvimento emocional.•Ganha-Ganha
6. Gerenciamento de Recursos Humanos
• Estratégia 4 – Panos Quentes (Smoothing)
Não chora.Mais cedo ou
mais tardeO problema se
resolverá.
Características da estratégia:
•Apela para as emoções.•Tenta acalmar os ânimos.•Posterga a resolução do problema.
6. Gerenciamento de Recursos Humanos
• Estratégia 5 - Força
Características da estratégia:
•Fornece uma solução rápida baseada na força.•Ganha-perde.
6. Gerenciamento de Recursos Humanos
5. Gerenciamento de Recursos Humanos 6. Gerenciamento de Recursos Humanos
ES
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5. Gerenciamento de Recursos Humanos 6. Gerenciamento de Recursos Humanos
VÍR
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5. Gerenciamento de Recursos Humanos 6. Gerenciamento de Recursos Humanos
5. Gerenciamento de Recursos Humanos
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O 6. Gerenciamento de Recursos Humanos
5. Gerenciamento de Recursos Humanos
9
SEJA FORTE
• NÃO MOSTRA SEUS SENTIMENTOS
• NÃO PEDE AJUDA
• AVALIA TUDO SOZINHO
• INFLEXÍVEL/CENTRALIZADOR
• JULGA-SE INDISPENSÁVELVÍR
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O 6. Gerenciamento de Recursos Humanos
5. Gerenciamento de Recursos Humanos
10
SEJA PERFEITO
• CERTIFICA-SE DE TUDO/ DETALHISTA• APONTA FALHAS EM TUDO, COM PRAZER• GASTA MUITO TEMPO PARA REALIZAR AS
ATIVIDADES • FIXA METAS INATINGÍVEIS / FRUSTRA-SE• POUCO QUESTIONADOR• NÃO ASSUME SEUS ERROS• POUCOS AMIGOS
VÍR
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O 6. Gerenciamento de Recursos Humanos
5. Gerenciamento de Recursos Humanos
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SEJA ESFORÇADO
• SÍSIFO MODERNO (muda de rumo quando esta chegando)
• REPETITIVO/POUCO OBJETIVO• POSTERGA DECISÕES E TAREFAS• RODEIA TENTANDO DIZER AS COISAS• RESULTADO DO TRABALHO É MOROSO,
LENTO E ESTAFANTE.• DIFICULTA A VIDA/INTERROMPEM
ATIVIDADES
VÍR
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NT
O 6. Gerenciamento de Recursos Humanos
5. Gerenciamento de Recursos Humanos
16
ATRI BUTOS DA LI DERANÇA
PROPÓSI TO CLARO COMUNI CAÇÃO EXCELENTE CONFI ABI LIDADE TOTAL CORAGEM E PERSEVERANÇA SI MPLI CI DADE E BOM HUMORV
ÍRU
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6. Gerenciamento de Recursos Humanos
Gerenciamento da Comunicação
7. Gerenciamento da Comunicação 7. Gerenciamento da Comunicação
Requisitos de Comunicação do Projeto
7. Gerenciamento da Comunicação 7. Gerenciamento da Comunicação
Análise dos Stakeholders
7. Gerenciamento da Comunicação 7. Gerenciamento da Comunicação
7. Gerenciamento da Comunicação
Local doprojeto
Engenhariade detalhamento
Comprade equipamentos
pesados
Sistema decontrole da obra
Engenhariasespecificas
7. Gerenciamento da Comunicação
Planejamento das Comunicações
7. Gerenciamento da Comunicação
Modelo de Comunicação Emissor Mensagem Receptor
Nonverbal – 55% de toda comunicação Para lingual – Entonação da voz Active Listening – O receptor confirma que a mensagem foi entendida
confirmando e pedindo esclarecimentos Effective Listening – Observar gestos e expressões faciais de quem
fala, pedir esclarecimentos, repetir a mensagem e obter feedback Feedback – Você entendeu o que eu disse?
7. Gerenciamento da Comunicação
Análise dos Requisitos (Ferramenta) Análise das necessidades de comunicação dos envolvidos Quem se comunica com quem e de que forma
Tecnologia das Comunicações (Ferramenta) Urgência na necessidade de informação Disponibilidade de tecnologia Experiência de quem recebe a comunicação Duração do projeto (mudança de tecnologia) Ambiente do projeto (presença física da equipe)
7. Gerenciamento da Comunicação
Plano de Gerenciamento das Comunicações Determinar a informação e a comunicação para os stakeholders Atividade pró ativa 90% do tempo do Gerente de Projetos é consumido na comunicação A comunicação é a principal habilidade de um Gerente de Projetos A criação do plano de comunicação envolve a necessidade de
comunicação de cada stakeholderQuais informações devem ser coletadas e quandoQuem vai receber a informaçãoMétodos utilizados para obter e armazenar a informaçãoLista de contato de todos os stakeholdersCronograma de distribuição de cada tipo de comunicação
7. Gerenciamento da Comunicação
Pla
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e
Com
un
icação
7. Gerenciamento da Comunicação 7. Gerenciamento da Comunicação
Distribuição das Informações
7. Gerenciamento da Comunicação
Que informação necessita ser distribuída Status do projeto Problemas Atualização de planos de projeto Sucessos Performance do time de projeto Descobertas Progresso Agenda de reuniões Status dos riscos
7. Gerenciamento da Comunicação
Métodos de Comunicação Escrita Formal – Problemas complexos, planos de projetos, project
charter, comunicação através de longas distancias Verbal Formal – Apresentações e palestras Escrita Informal – Memorandos, emails e notas Verbal Informal – Reuniões e conversas
7. Gerenciamento da Comunicação
Relatórios de Desempenho
7. Gerenciamento da Comunicação
Reuniões Tempo limite Agendado com antecedência Fazer reuniões com freqüência (não exagerada) Ter um propósito Criar agenda com a equipe Distribuir a agenda Deixar as pessoa saberem com antecedência as suas
responsabilidades Trazer as pessoas certas Documentar e publicar a ata
7. Gerenciamento da Comunicação
Bloqueadores de Comunicação Barulho Distância Dizer: Acho que não é uma boa idéia Língua Cultura
7. Gerenciamento da Comunicação
Relatórios de Performance Status Report – Descreve onde o projeto está agora Progress Report – Descreve o que foi feito Trend Report – Analisa os resultados do projeto através do tempo
para ver se a performance está aumentando ou diminuindo Variance Report – Compara os resultado atual com o planejado Earned value – Integra Escopo, Custo e Cronograma na medida de
performance
7. Gerenciamento da Comunicação
RELATÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DO PROJETO
StatusComo está o projeto ?
PrevisãoPara aonde vamos ?
ProgressoO que já foi realizado?
1 2 3
7. Gerenciamento da Comunicação
Engenharia Suprimentos
Construção
TestesPré-operação
100
0
50
75
25
0 25 50 10075
% Progresso
% Tempo
CURVA S
7. Gerenciamento da Comunicação
ACOMPANHAMENTO VIA EAP
7. Gerenciamento da Comunicação
DASHBOARD DE PROJETO 7. Gerenciamento da Comunicação
ACOMPANHAMENTO VIA CRONOGRAMA 7. Gerenciamento da Comunicação
Gerenciar as Partes Interessadas
7. Gerenciamento da Comunicação
Canais de Comunicação
N(N-1)/2
7. Gerenciamento da Comunicação
CANAIS DE COMUNICAÇÃO
Canais = [N x (N-1)]/2Canais = [5 x (5-1)]/2Canais = 20 / 2 = 10
7. Gerenciamento da Comunicação
RESISTÊNCIAResistência é semelhante a musgo.Não floresce na luz do sol.
7. Gerenciamento da Comunicação
Preciso de mais detalhes
Você precisa de mais detalhes
É tarde demais.
É cedo demais.
Isso já foi experimentado e
não funciona..
Isso nunca foi experimentado.
Não vai funcionar.
Se funcionasse, alguém já tinha
inventado.
Não há problemas.
Existem problemas
demais.
(Preencha com a desculpa que
v.quiser).
7. Gerenciamento da Comunicação
O problema é que ele orçou algo um pouco mais simples do que
o que você em mente. Por isso a verba é
insuficiente.
Concentre-se nosproblemas e nãonas pessoas.
Errado
7. Gerenciamento da Comunicação
DUAS VISÕES DISTINTAS
Divisa de quem é afetadopelo projeto:
SEGURANÇA.
Divisa de quem precisa executar o projeto:
RESISTÊNCIA.
7. Gerenciamento da Comunicação
RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS Reconhecero problema
Definiro problema
Identificar ascausas doproblema
Geraralternativas de
solução
Decidir asolução a ser
adotada
Implementara solução
Liçõesaprendidas
7. Gerenciamento da Comunicação
Gerenciamento de Riscos
8. Gerenciamento de Riscos 8. Gerenciamento de Riscos
CONCEITO DE RISCO
Riscos ImpactoProbabilidade Exposiçãoao Risco
X =
8. Gerenciamento de Riscos
Alto
Baixo
ProbalidadeAltaBaixa
Impacto
Possíveisrespostas:- Aceitar- Mitigar- Impedir- Transferir
Alta Exposiçãoao risco
Baixa Exposiçãoao risco
Exposição ao RiscoER = Probilidade x Impacto
8. Gerenciamento de Riscos
As cinco fases do Processo de Gerenciamento de Riscos que serão seguidas são:
•Identificação dos riscos•Análise qualitativa e quantitativa•Planejamento de respostas•Monitoração e controle dos riscos•Fechamento de Riscos
Gerenciamento de Riscos
8. Gerenciamento de Riscos 8. Gerenciamento de Riscos
Plano de Gerenciamento de Risco
8. Gerenciamento de Riscos
Escalas de Probabilidade e Impacto (Ferramenta) Escalas de probabilidade e impacto são fixadas no plano de gestão de
riscos Ajudam a ponderar os riscos nas duas dimensões fundamentais:
Probabilidade e Impacto
8. Gerenciamento de Riscos
Plano de Gerenciamento de Risco (Saída) Metodologia Regras e responsabilidades Orçamento para os processos de gestão de riscos Periodicidade – Com que freqüência os processos serão executados
durante o projeto Pontuação e interpretação Formato dos relatórios
8. Gerenciamento de Riscos
Identificação dos Riscos
8. Gerenciamento de Riscos
Revisão da Documentação (Ferramenta) Planos Premissas Restrições
Coletas de Informação (Ferramenta) Brainstorming Delphi Technique Entrevistas Identificação causa-raiz
8. Gerenciamento de Riscos
Análise de Premissas (Ferramenta) Explora a precisão das premissas Premissas são riscos previamente identificados
Lista de Verificação (Ferramenta) Riscos identificados em projetos anteriores
Técnicas de Diagrama (Ferramenta) Fluxogramas Causa e Efeito (Ishikawa)
8. Gerenciamento de Riscos
Registro dos Riscos (Saída) Lista dos riscos identificados Tipos de Riscos
Negócio – Riscos de perda ou ganhoPuro – Somente os riscos de perda
Categoria de Riscos
8. Gerenciamento de Riscos
Categoria de Riscos (Saída)
8. Gerenciamento de Riscos
Análise Qualitativa
8. Gerenciamento de Riscos
Avaliação da Probabilidade de Impacto (Ferramenta) Avaliação para cada risco identificado De acordo com a definições definidas no plano de gerenciamento de
riscos
8. Gerenciamento de Riscos
Matriz de Probabilidade X Impacto (Ferramenta) Matriz de Severidade Combinação das escalas de probabilidade e impacto
8. Gerenciamento de Riscos
Categorias de Risco (Ferramenta) Categorias
Técnicos, Qualidade, ou performanceRiscos de gerenciamentoRiscos da organizaçãoRiscos externos
Fontes dos riscosCronogramaCustoQualidadePerformance ou escopo do trabalhoRecursosSatisfação do cliente
8. Gerenciamento de Riscos
Qualidade dos Riscos (Ferramenta) A precisão dos dados mede o quanto o risco é conhecido e
compreendido. As fontes de dados usadas para identificar os riscos devem ser
avaliadas
Avaliação da urgência (Ferramenta) Indicador de prioridade Usado em conjunto com a severidade
8. Gerenciamento de Riscos
Registro de Riscos – Atualização (Saída) Priorizados segundo a severidade A data possível de ocorrência (urgência) do risco deve também ser
levada em conta
8. Gerenciamento de Riscos
Análise Quantitativa
8. Gerenciamento de Riscos
Técnicas de Representação e Coleta de Dados (Ferramenta) Entrevista Distribuição de Probabilidades
8. Gerenciamento de Riscos
Análise de Valor Esperado (Ferramenta) Valor Esperado = Probabilidade x Valor Monetário Um fornecedor tem 25% de chance de atrasar a entrega de matéria-
prima para o projeto, ocasionando um custo de 20.000Valor Esperado = 0,25 x 20.000 = 5000
8. Gerenciamento de Riscos
Árvore de Decisão (Ferramenta)
8. Gerenciamento de Riscos
Construir ou não um
protótipo ?
Protótipo:
Custo: R$ 200.000,00
Não Protótipo:
Custo: R$ 0
35% Probabilidade de Falha com R$ 120.000,00 de Impacto
Aprovar R$ 0 de Impacto
Aprovar R$ 0 de Impacto
75% Probabilidade de Falha com R$ 450.000,00 de Impacto
Árvore de Decisão (Ferramenta)
8. Gerenciamento de Riscos
Qual Cia aérea ?
A:
Passagem: R$ 900,00
B:
Passagem: R$ 300,00
90% Probabilidade de chegar no horário.
Atraso R$ 4000,00 de Impacto
Atraso R$ 4000,00 de Impacto
70% Probabilidade de chegar no horário.
Registro de Riscos – Atualização (Saída) Priorizados segundo a severidade medida em função das análise
quantitativa A data de ocorrência do risco deve também ser levada em conta
8. Gerenciamento de Riscos
Planejamento de Respostas
8. Gerenciamento de Riscos
Resposta a Riscos de Ameaça (Ferramenta) Evitar Ou Prevenir – Eliminar a causa do Risco Transferir – Transferir o risco para outra parte
Risco Residual Mitigar – Diminuir as probabilidade e impactos
Riscos Colaterais ou Secundários
Resposta a Riscos de Oportunidade (Ferramenta) Explorar Compartilhar Melhorar
Resposta a Riscos de Ameaças e Oportunidade (Ferramenta) Aceitar Planos de Contingência
Reserva de Contingência
8. Gerenciamento de Riscos
Adaptado de “Risk Management” de David Hulett, 2000
8. Gerenciamento de Riscos
Registro de Riscos – Atualizações (Saída) Documento escrito com os riscos identificados e as respostas para
cada um Deve conter os riscos que não são críticos para analise posterior Donos dos riscos e suas responsabilidades
8. Gerenciamento de Riscos
Monitoramento e Controle de Riscos
8. Gerenciamento de Riscos
Auditoria de Riscos (Ferramentas) Lessons Learned Documentar e avaliar se as respostas aos riscos estão sendo eficazes Avalia se alguma mudança deve ser feita no plano do projeto
Reuniões de Andamento (Ferramenta) Deve ser feito periodicamente Identifica a necessidade de mudanças na nos planos em função de
qualificações e quantificações adicionais
8. Gerenciamento de Riscos
8. Gerenciamento de Riscos 8. Gerenciamento de Riscos
8. Gerenciamento de Riscos 8. Gerenciamento de Riscos
Gerenciamento de Aquisições
9. Gerenciamento de Aquisições 9. Gerenciamento de Aquisições
Planejar Compras e Aquisições
9. Gerenciamento de Aquisições
Recursos Necessários (Entrada) Se a organização empreendedora não dispõe de um grupo de
aquisições (compras), a equipe de projeto deve suprir esta necessidade, tanto com os recursos quanto com o conhecimento requerido para a execução das atividades de suprimentos do projeto
9. Gerenciamento de Aquisições
Análise de Make-or-Buy (Ferramenta) Quais produtos podem ser produzidos economicamente pela
organização Avaliar custos diretos(preço, transporte, seguro,etc) e custos
indiretos(administração da compra) Considerer a perspectica da organização além das necessidades
imediatas do projeto As razões para comprar são: diminuir o risco (custo, cronograma,
performance) As razões para fazer em casa são: manter o controle e guardar
informações confidenciais e procedimentos
9. Gerenciamento de Aquisições
Tipos de Contrato (Ferramenta) CR – Cost reimbursable T&M – Time & material FP – Fixed Price Purchase Order
Fatores que influenciam no tipo de contrataçãoO nível de detalhamento do escopo do trabalhoA quantidade ou freqüência de mudanças após o início do projetoO nível de esforço e a expertise do compradorPadrões de mercado
9. Gerenciamento de Aquisições
Custos Reembolsáveis O contratante paga pelos custos dos bens e serviços fornecidos Utilizado quando o escopo e o prazo ainda não está bem definido O escopo detalhado do trabalho é feito posteriormente
CPFF – Cost Plus Fixed FeeO comprador paga todos os custos mais uma taxa fixaAjuda a manter os custos controlados
CPPC – Cost Plus Percentage of CostsO comprador paga todos os custos e ainda um percentual
dos custos (variável em função do custo real)
CPIF – Cost Plus Incentive FeeO contratante paga todos os custos e uma taxa fixa mais um
bonus por entrega de prazo antecipada
9. Gerenciamento de Aquisições
Custos por Tempo e Mateiral O contratante paga pelo fornecimento de bens e serviços
estabelecidos dentro de uma faixa unitária O contratante sabe o que compra mas ainda não tem totalmente
definidos os prazos e as quantidades O contratante tem um risco menor se comparado com o CR ou FP
porque o contrato é normalmente de pequeno valor e por uma duração pequena de tempo
Este tipo de contrato é mais apropriado quando o contratante quer ter mais controle na contratação
Usado também em situações de emergência quando se deve começar o trabalho imediatamente
9. Gerenciamento de Aquisições
Custos por Preço Fixo ou Global O contratante paga por completo o conjunto de bens e serviços a
custo definido e num prazo determinado Grande parte das responsabilidades é transferida para o fornecedor Maior disponibilidade para monitorar qualidades e prazos Necessita de um escopo mais detalhado Maior risco da contratada (custo geralmente elevado)
FPIF – Fixed Price Incentive Fee FPEPA – Fixed Price Economic Price Adjustment
9. Gerenciamento de Aquisições
CPFF (Vantagens) T&M (Vantagens) FP (Vantagens)
Escopo do trabalho pouco detalhado ou incompleto
Rápido para contratar Menos trabalho para o comprador gerenciar
Menos trabalho para escrever o escopo do que no FP
Pouca duração O comprador conhece o preço no início do projeto
Menor custo que o PF já que o risco do fornecedor é baixo
Opção para esconder custos (pessoas) no staff
Risco maior do fornecedor
9. Gerenciamento de Aquisições
CPFF (Desvantagens)
T&M (Desvantagens)
FP (Desvantagens)
Requer muito controle nos custos
O fornecedor não tem interesse na redução de custos
O fornecedor pode ter prejuízos e querer mudar os preços ou o serviço
Maior o trabalho do comprador na gestão do contrato
Apropriado apenas para pequenos projetos
Maior o trabalho do comprador para elaborar o escopo
O preço final é desconhecido
Requer um controle dia a dia do comprador nas atividades do projeto
Pode ser mais caro que CR se o escopo não estive completo
O fornecedor coloca uma margem de segurança devido ao riscos
9. Gerenciamento de Aquisições
Plano de Gerenciamento de Aquisições (Saída) Um componente formal ou informal do plano do projeto que descreve
como os bens e serviços contratados serão gerenciados desde o início até o fechamento do contrato
9. Gerenciamento de Aquisições
Planejar Contratações
9. Gerenciamento de Aquisições
Formulários Padrão (Ferramenta) Descrição de ítens de fornecimento similares Planilhas de quantidade e preços Estrutura de licitações semelhantes Modelos de contratos Condições de fornecimento da Empresa Procedimentos internos da Empresa Prazos internos da Empresa
9. Gerenciamento de Aquisições
Documentos de Aquisições (Saída) Tipos;
Request for proposal (RFP)Invitation for bid (IFB)Request for quotation (RFQ)Request for information (RFI)
9. Gerenciamento de Aquisições
Documentos de Aquisições (Saída) Conteúdo;
Descrição dos ítens de fornecimento Descrição do escopo do fornecimentoProdutos intermediáriosModalidade de contrataçãoCronograma macroDefinição da estrutura da propostaMinuta do contratoMinuta do termo de confidencialidade
Benefícios;Facilita a comparação entre as propostasRecebimento de propostas mais completasRecebimento de preços mais precisos
9. Gerenciamento de Aquisições
Solicitar Resposta de Fornecedores
9. Gerenciamento de Aquisições
Reunião com Licitantes (Ferramenta) Anteriores à preparação das propostas Conjuntas X individuais Visita ao local dos serviços Garantir o entendimento das necessidades
Anúncios (Ferramenta) Cumprir exigência legal
9. Gerenciamento de Aquisições
Lista de Fornecedores (Saída) Fornecedores usuais (com bom desempenho anterior) Fornecedores recomendados Fornecedores cadastrados Fornecedores especializados Fornecedores com mesmo porte técnico-econômico Fornecedores locais Fornecedores com outros clientes na região
Propostas (Saída) Oportunidade do fornecedor demonstrar que compreendeu
claramente a necessidade do contratante Primeiro documento formal de um relacionamento comercial entre
contratante e contratado
9. Gerenciamento de Aquisições
Selecionar Fornecedores
9. Gerenciamento de Aquisições
Políticas Organizacionais (Entrada) Características do projetos Fatores Sociais e Políticos Fatores Econômicos e Financeiros Fatores Jurídicos Fatores Técnicos Diretrizes traçadas no plano de suprimentos
9. Gerenciamento de Aquisições
Propostas (Entrada) Conteúdo da Proposta Técnica
Escopo interpretado Informações, premissas, restrições, documentos e circulares
consideradasMetodologia de execuçãoCronograma executivo com prazos parciais e totaisRecursos a serem alocados (humanos, instalações, máquinas e
equipamentos) Interface com a contratante e terceirosMatriz de responsabilidadesGarantias técnicasPeças de reposição recomendadasCurriculum dos principais profissionaisReferências
9. Gerenciamento de Aquisições
Propostas (Entrada) Conteúdo da Proposta Comercial
Planilha de preços e quantidadesForma de pagamentoFórmula de reajusteGarantias financeirasPrazo de validadeFormas de financiamento
9. Gerenciamento de Aquisições
Sistema de Ponderação (Ferramenta) Critérios de Pontuação
EscopoMetodologia de execuçãoPrazos de execuçãoRecursos alocadosGarantias técnicas
Sistema Triagem (Ferramenta) Critérios de Corte
Preço não superior/inferior a determinado valor Imposição de determinadas condições de pagamentoNecessidades de financiamentoGarantias
9. Gerenciamento de Aquisições
Estimativas Independentes (Ferramenta) Preparação de estimativas próprias para comparação Verificação de diferenças significativas Identificação de deficiências nos documentos de licitação Indicação de problemas no entendimento das necessidades
Negociação do Contrato (Ferramenta) Obter um preço justo Desenvolver um bom relacionamento com o cliente O gerente de projetos deve estar envolvido na negociação
9. Gerenciamento de Aquisições
Contrato (Saída) O contrato é o documento de formalização do acordo entre duas ou
mais partes, que transferem entre si direitos e obrigações; Também pode incluir termos relacionados ao negócio, escopo do
trabalho, desenhos, plantas, etc; Todos os termos do contrato devem estar entendidos;
Requisitos do contratoOfertaAceiteConsideraçãoCapacidade legalPropósito legal
9. Gerenciamento de Aquisições
Administração do Contrato
9. Gerenciamento de Aquisições
Relatórios de Performance (Entrada) Prover informações sobre a efetividade do fornecedor em alcançar os
objetivos contratuaisEntregas, Prazos , Custos, Qualidade
Integração com os relatórios do desempenho geral do projetoStatus ReportProgress ReportAnálise de tendência
9. Gerenciamento de Aquisições
Sistema de Controle de Mudanças do Contrato (Ferramenta) Define os procedimentos para modificações Procedimentos para reividicações Integrado ao sistema de modificações do projeto
Sistema de Pagamento (Ferramenta) Utilização do ‘Contas a Pagar’ disponível
Padronização das condições de pagamentoProcedimento pré acordado de aprovações
Integração com o controle geral de custos do projetoPlano de contas do projetoRelatório de custos
9. Gerenciamento de Aquisições
Encerramento do Contrato
9. Gerenciamento de Aquisições
Documentação do Contrato (Entrada) Contrato Cronograma e programações Modificações solicitadas Modificações aprovadas Documentos técnicos (desenhos,especificações,folhas de
dados,relatórios de inspeção, relatório de testes,etc) Relatórios de desempenho do fornecedor Documentos financeiros (faturas, registros de pagamentos,
demonstrativos,,etc)
9. Gerenciamento de Aquisições
Auditorias de Aquisições (Ferramenta) Identificar falhas Identificar sucessos Lições aprendidas
9. Gerenciamento de Aquisições
Contrato Encerrado (Saída) Verificação do escopo Controle de qualidade Termo de aceitação
Atualização dos Ativos (Saída) Documentação comercial, técnica , fiscal , legal Base para a fase de operação (ajustes e garantias) Referência para novas contratações Completo (todos os registros importantes) Atualizado (Contendo as últimas revisões e atualizações) Unificado (histórico de fácil acesso) Índice que possibilite localização eficaz dos registros
9. Gerenciamento de Aquisições
1. Gerenciamento da Integração ( Parte 2 )
1. Gerenciamento da Integração ( Parte 2 )
Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto Empreender os esforços e usar recursos financeiros Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe Obter cotações, licitações , propostas e ofertas Selecionar fornecedores Implementar normas e procedimentos Controlar e verificar entregas Gerenciar riscos Gerenciar fornecedores Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação Coletar dados do projeto e relatar custos, cronograma, progressos Coletar lições aprendidas Etc
1. Gerenciamento da Integração ( Parte 2 )
Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Comparação do desempenho real com o plano Avaliação do desempenho para ações preventivas ou corretivas Análise, acompanhamento e monitoramento de riscos Manutenção de uma base de informações precisas e corretas
relativas ao produto do projeto – documentação Fornecimento de informações para dar suporte a relatórios de
andamento Fornecimento de previsões para atualizar o custo e informações sobre
o cronograma Monitoramento sobre implementações de mudanças aprovadas
1. Gerenciamento da Integração ( Parte 2 )
Controle Integrado de Mudanças Evitar mudanças desnecessárias Identificar mudanças o mais cedo possível Verificar a origem das mudanças Distribuir informações sobre as mudanças
Comitê de Controle de Mudanças (Change Control Board – CCB) Composto por um grupo de pessoas que participam das decisões
sobre as mudanças Avaliação, aprovação, aceite (ou não) das mudanças
1. Gerenciamento da Integração ( Parte 2 )
1. Gerenciamento da Integração ( Parte 2 )
• Mudanças de escopo• Mudanças de prazo• Mudanças no custo• Mudanças da qualidade• Mudanças nos riscos
Controle demudanças
Projetooriginal
Projetomodificado
Custo
1. Gerenciamento da Integração ( Parte 2 )
Atividadescriticas
Atividadesonerosas
Monitoraçãode
riscos
Componentese
equipamentos
Cronograma Custo Risco Aquisição
Folga zero Itens de alto Desembolso
Riscos com maisprobabilidade de
ocorrência e maiorimpacto
AtividadesConclusivas
Desvioscríticos
Qualidade
DesviosInaceitáveis
Encerramento do Projeto Encerramento Administrativo
Verificação do ProdutoColeta e armazenamento da documentação do projetoLições aprendidasAtualização de formuláriosPlano de realocação de recursosDistribuição de relatórios
Encerramento ContratualVerificação do produtoAuditoria de aquisiçõesAceite do clientePagamentos finais
1. Gerenciamento da Integração ( Parte 2 )
Encerrar o projeto e todas as pendências a ele relacionadas.
1. Gerenciamento da Integração ( Parte 2 )
Encerrar contratos com fornecedores.
Encerrar o projeto, obtendo o aceite do cliente.
Encerrar o contrato com o cliente.
Desmobilizar equipe.
Analisar lições aprendidas.
Analisar desempenho do projeto.
Documentar o projeto.
1. Gerenciamento da Integração ( Parte 2 )
CONCEITO DE ACEITE DE PROJETO
Existem 3 documentos que devem ser utilizados para verificar se a entrega completa do projeto foi feita:
1
2
3
Contrato
Project Charter
WBS
1. Gerenciamento da Integração ( Parte 2 )
CONCEITO DE ACEITE DO PROJETO
COM QUEM CONVERSAR ?
Cliente
Patrocinador
Equipe do Projeto
Gestor do Projeto
1. Gerenciamento da Integração ( Parte 2 )
ACEITES PARCIAIS Aceite dos subprodutos do projeto
Aceite finaldo projeto
1. Gerenciamento da Integração ( Parte 2 )
DOCUMENTAÇÃO DE FECHAMENTO DO PROJETO
Custos
Riscos
Objetivosatingidos Equipe de Projeto
Processose questões técnicas
Prazos
Problemas de relacionamentoe satisfação do cliente
Documentaçãocontratual obrigatória
(As Built, certidões, etc.)
Liçõesaprendidas
1. Gerenciamento da Integração ( Parte 2 )
Vou revisar as especificaçõesbásicas do projeto. Não estou
satisfeito com elas.
Momentoatual
Execução
Planejamento& Controle
Idéia
Concepção
Viabilidade
Esforço
Tempo
Finalização
Iniciação
1. Gerenciamento da Integração ( Parte 2 )
CONCLUSÃO: Por que um projeto pode dar errado ????
Objetivos estratégicosda organização
Objetivos dosprojetos
Objetivos estratégicosda organização
Objetivos dosprojetos
Incorreto
Correto
Falta de Alinhamento dos Objetivos
Falta de Apoio da Alta Gerência e Direção da Organização
Fique tranqüilo.No dia 30 de fevereiro
tentarei aprovar seu projeto com a Diretoria.
Falta de Metodologia
Você tem umametodologia
definida para fazereste reparo ?
Metodologiapara quê ?
Basta dar uma fuçadaque eu encontro
o defeito e conserto.
Pode usar.Está funcionando.
Oh! Oh! Conclusão:
Fazer as coisas sem metodologia é o melhor caminho para o desastre.
Falta de Visão de Longo Prazo
Droga!Quando fizeram o projeto de atualização
dos equipamentos de informática escolheram os micros mais simples
que existiam no mercado.Agora nada funciona direito.
Dar pouca importância ao treinamento
Anúncio da empresa Systemation
publicado na revista PM Network
de novembro de 2004.
As marcas citadas são de propriedadede seus respectivos proprietários.
Você faz algum treinamento.
Depois volta para oescritório.
Má Administração do Ciclo de Vida do Projeto
Vou revisar as especificaçõesbásicas do projeto. Não estou
satisfeito com elas.
Momentoatual
Execução
Planejamento& Controle
Idéia
Concepção
Viabilidade
Esforço
Tempo
Finalização
Iniciação
Sistemas de Controle Problemáticos
E agora?Qual sistema de controle
está mostrando a informação correta ?
Problemas típicos:
•Falta de sistemas de controle.•Sistemas de controle insuficientes.•Sistemas de controle duplicados.•Sistemas de controle não atualizados.
Falta de Integração da Equipe
Somos uma equipe integrada.Nenhum de nós conhece
exatamente os objetivos e nem oescopo do projeto. Também não
sabemos exatamente o que cada umfaz. Mas sempre fazemos churrascosde confraternizações a cada 15 dias.
Falta de Habilidade na Comunicação
?
Falta de Habilidade em Negociação
Olá.Pronto para negociarmos ?
A maior de todas as razões:Gerência Medíocre
Nunca contrate um gerente incompetente
como eu.Vai por mim.
Não vai dar certo !!!
PLANO DE PROJETO
• Resumo Executivo;
• Escopo e EAP;
• Cronograma;
• Plano de Custos;
• Plano da Qualidade;
• Plano de Recursos Humanos;
• Plano de Comunicações;
• Plano de Riscos;
• Plano de Aquisições;
• Processo de Controle;
“A Vida não é um corredor reto e tranqüilo que nós percorremos livres e sem
empecilhos, mas um labirinto de passagens, pelas quais nós devemos procurar nosso caminho, perdidos e confusos, de vez em quando presos em um beco sem saída.
Porém, se tivermos fé, uma porta sempre será aberta para nós, não talvez aquela sobre a qual
nós mesmos nunca pensamos, mas aquela que definitivamente se revelará boa para nós.”
A. J. Cronin