Gerenciar a Informação implica em Conhecer e Aperfeiçoar o Processo

Walter Masson

Resumo

A dinâmica empresarial atual tem gerado um volume enorme de informações, que precisa ser organizado, selecionado e analisado de acordo com os interesses das empresas, para gerar insumos essenciais em seus processos produtivos e operacionais. A mudança constante que se verifica torna, então, o gerenciamento dos processos organizacionais cada vez mais importante, pois, é através deles que as empresas operam. A Tecnologia da Informação, utilizada eficaz e eficientemente, traz importantes contribuições. As soluções de automação de processos intensificaram-se nos anos 90 e atualmente se dispõe de uma tecnologia madura de monitoramento e aperfeiçoamento de processos organizacionais, denominada “workflow”. A aplicação sistematizada dessa tecnologia constitui um importante aliado na retenção e domínio das informações que agregam valor aos negócios das empresas, em qualquer ramo de atividade. Com essa fundamentação, o artigo apresenta características básicas do gerenciamento de processos, foca os tipos mais importantes de workflow existentes e os projetos de automação decorrentes, que se iniciam pela sua modelagem.

Palavras-Chave

Modelagem de processos, workflow, processos de negócios, gerenciamento da informação.

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Gerenciar a Informação implica em Conhecer e Aperfeiçoar o Processo

1. Introdução

O mundo dos negócios sempre enfrentou desafios, mas vem sentindo um acirramento, desde meados da década de 90, das pressões constantes de competitividade, custo e melhorias de produtividade. Decisões estratégicas tornam-se cada vez mais frequentes para adequar as organizações à volatilidade criada pela competição global, pelo ciclo de vida dos produtos cada vez menor e por expectativas e exigências cada vez maiores dos consumidores.

O impacto da Tecnologia da Informação tem sido intenso, promovido principalmente pela Internet, com soluções – aparentemente – de maior rentabilidade, pela diminuição dos custos de infra-estrutura. Muitas empresas vivem em estado de alerta constante, pois, frequentemente se constatam alternativas às formas atuais de captar e operar os negócios. Órgãos públicos também repensam “o negócio” e as formas de executá-lo, com reforço das estruturas de informática e em suas campanhas de marketing, voltadas para clientes internos e externos.

Toda essa dinâmica empresarial tem gerado um volume enorme de informações, que precisa ser organizado, selecionado e analisado de acordo com os interesses da organização, gerando insumos essenciais nos processos produtivos e de operação dos negócios. Sem dúvida, a “informação é a matéria prima básica em qualquer ramo de atividade na atualidade e se constituiu num dos bens de maior valor, seja das empresas, seja da sociedade como um todo.

Reter e dominar a informação não tem sido uma tarefa fácil, mesmo para empresas bem estruturadas. Segundo Richard S. Wurman, no livro "Ansiedade de Informação", uma edição do The New York Times em um dia da semana contém mais informações do que um mortal comum poderia receber durante toda a vida na Inglaterra no século XVII; nos últimos 30 anos produziu-se um volume maior de informações novas do que nos 5.000 anos precedentes.

Para enfrentar esse crescimento vertiginoso, a informática passou a ser uma ferramenta indispensável para obter, utilizar e transmitir informações de maneira rápida e eficiente. Informações e informática deixaram de ser mero suporte administrativo para se tornar recurso estratégico, passaram das estruturas de retaguarda (“back offices”), quando os computadores eram voltados a trabalhos repetitivos e de grande volume de dados, para os escritórios da frente (“front offices”), integrados a todos os ambientes distribuídos pela empresa.

As antigas fontes de “dados” passaram a ser fontes de informação, internas e externas à empresa. E a informação já não é mais tratada somente como número e texto, mas voz, vídeo, animação, fotografia... e assim deve ser integrada às práticas de trabalho de funcionários em todos os níveis funcionais.

Informações em abundância promovem, então, mudanças nos processos das empresas. É necessário, portanto, conhecer e dinamizar os processos organizacionais, para poder extrair das informações o melhor proveito. A abundância não implica, necessariamente, em eficácia. É preciso que os fluxos de trabalho, por onde flui a informação, estejam consistentes, livres de redundâncias de atividades que não agregam valor ao processo. E que também não faltem atividades essenciais de transformação, que fazem com que a informação adquirida seja um conhecimento empresarial.

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2. Automação e Gerenciamento de Processos

Encontram-se diferentes definições sobre processos, em função de objetivos distintos ou complementares nessa área de pesquisa:

Processo é uma série de atividades inter-relacionadas que convergem negócios de entrada em negócios de saída” (Manganelli & Klein).

Processo é uma específica ordenação de atividades de trabalho ao longo do tempo e espaço, com começo e fim, onde entradas e saídas são claramente identificadas: “uma estrutura de ação” (Davenport).

A mudança constante dos processos organizacionais faz com que seu gerenciamento seja cada vez mais difícil, complexo e de maior importância. Ganham maior relevância, também, os estudos e o desenvolvimento de soluções de automação na área de processos. Mas, processos muitas vezes não são estabelecidos pelas empresas e se desenvolvem mais naturalmente que hierarquias funcionais na busca por resultados.

Para identificar e gerenciar processos é preciso modelar a organização em suas principais práticas de negócios. Sob o ponto de vista analítico, os negócios podem ser considerados hoje como algo que se pode modelar, projetar e retroprojetar, de acordo com princípios de engenharia. Diversas técnicas tem sido empregadas para rever o modelo de fazer e gerenciar negócios nas empresas, a partir da definição de metas comerciais e objetivos de competitividade, compondo uma nova disciplina, denominada Modelagem Organizacional.

Business Engineering (Engenharia de Negócios) foi um dos primeiros termos empregados pela modelagem organizacional. É entendida como a projeção do negócio da organização em procedimentos passo-a-passo, adotando-se notações específicas para descrição do projeto e heurística, ou soluções pragmáticas, para encontrar o melhor projeto em termos de metas específicas.

Business Engineering compõe-se da Business Reengineering (Reengenharia de Negócios) e da Business Improvement (Melhoria dos Negócios). Ou seja:

Reengenharia de Negócios – questiona todo o negócio e buscam-se formas completamente novas de reconstrui-lo (por que se faz, como se faz, por que se faz dessa forma, etc);

Melhoria dos Negócios – após a reengenharia busca-se manter e incrementar os avanços, através da busca de novos objetivos e novos esforços para alcançá-los.

A denominação Reengenharia de Negócios evoluiu para Reengenharia de Processos de Negócios e a Melhoria de Negócios passou a ser denominada Gerenciamento de Processos de Negócios. No meio empresarial encontram-se estruturas funcionais ligadas a processos e consultorias especializadas utilizando o termo Redesenho em substituição à Reengenharia.

Para [RBG97] o redesenho pode ser entendido como a identificação, documentação, análise e elevação de patamar de um processo. O gerenciamento é constituído pelas providências que assegurem que o processo seja continuamente monitorado e aperfeiçoado.

Exemplos de projetos de redesenho de processos encontrados nas organizações:

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- Implementação de estratégias- Redução do ciclo de atendimento a clientes- Eliminação de duplicidades- Implantação de controles integrados de gestão- Redução de custos- Melhorias na comunicação interna- Implantação de novos canais de negócios

A Tecnologia de Informação continua a ser agente impulsionador e implementador de Redesenho de Processos de Negócios, considerando os seguintes conceitos e fundamentos:

Business Process (Processo de Negócio) – conjunto de atividades internas, desenvolvido para oferecer ao cliente o produto correto com alto desempenho em relação a custo, serviço e qualidade. O cliente pode ser o consumidor/revendedor do produto/serviço ou outro processo individual, mas que seja externo à organização.

Sistema de Informação de Suporte– conjunto formado pela Informação, Tecnologia de Informação, Recursos Humanos e Práticas de Trabalho, que atuam interligados e de maneira interagente para atingirem os objetivos do sistema, orientados para os objetivos da organização.

A Reengenharia, por sua vez, motivou o aprimoramento de uma tecnologia de definição, controle e gerenciamento de processos, denominada workflow, que pode ser definido como “Automação de processos, onde informações e tarefas são passadas de um participante ao outro, gerenciado por regras e procedimentos”. Gerenciar o fluxo de trabalho significa, portanto, gerenciar o workflow.

O workflow, porém, não pode ser confundido com processo, pois, se refere ao “fluxo de controle e informação do processo”. O gerenciamento de workflow abrange todos os recursos dos processos e as atividades que os compõem, internas e de relacionamento com os clientes e fornecedores. Enfim, envolve os componentes ativos de um processo, concretizando um elo de ligação entre todos eles.

A tecnologia de workflow já apresenta tamanha maturidade e consideração entre as organizações. que seus clientes não desejam somente utilizá-la para automação de processos, mas para resolver diversos problemas de negócios [Doculabs99].

Em sua origem, em meados dos anos 80, os conceitos de workflow embasaram sistemas de automação de escritórios, que organizavam o fluxo de documentos entre estações de trabalho. Até a metade da década de 90 caracterizou-se como uma tecnologia de processos, visando o controle e a coordenação automatizada dos processos de trabalho A partir do final da década de 90 é a Internet a grande motivadora da revisão de processos e, consequentemente, do gerenciamento de um novo “workflow” nas empresas, promovido pelos sites de Comércio Eletrônico, seja entre as empresas ou entre empresa e consumidor.

3. A Modelagem do Workflow O termo “modelo” é usado para expressar algo que se está fazendo ou se precisa fazer. Pretende esclarecer algum aspecto ou perspectiva de uma estrutura ou evento. Por isso, os 2 principais tipos de descrição de modelos são o estático e o dinâmico.

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O modelo estático mostra a estrutura de ação, enquanto o modelo dinâmico mostra um determinado fluxo de eventos. O organograma de uma empresa, por exemplo, pode ser entendido como o modelo estático de uma empresa, enquanto o fluxo de eventos (a ocorrência de fatos) do processo de Compras é um de seus modelos dinâmicos.

A modelagem sempre é parcial. Um modelo eficaz deve ser limitado, ter seu escopo bem definido e deve suprimir detalhes. Um modelo inicial, bastante abrangente, pode ser decomposto em vários modelos integrados.

A Internet e os novos recursos de telecomunicações estão desenhando novos modelos organizacionais, com estruturas administrativas descentralizadas, terceirização de serviços até pouco tempo inconcebíveis (parte do próprio negócio passa a estar na mão de terceiros) e um perfil profissional em todas as áreas muito focado na tecnologia. A Orientação por Processo tem componentes facilitadores para as exigências atuais: ser ágil para mudanças, promover rápidas adaptações e exploração eficaz dos novos recursos tecnológicos disponíveis. Conforme [Popoff&Brache99]:

o conhecimento, ou a informação existente para se fazer o negócio, tem que ser transferível por todas as unidades envolvidas;

a competitividade de uma organização é determinada pela capacidade dos processos interfuncionais atenderem às necessidades atuais dos clientes e se adaptarem às necessidades futuras;

indivíduos e equipes não conseguem ser melhores, a longo prazo, dos que os processos em que têm que trabalhar; uma organização é tão boa ou ruim quanto forem seus processos empresariais internos;

é necessário um conjunto de ferramentas para documentar, analisar e aperfeiçoar continuamente os processos interfuncionais, que normalmente não são visíveis, não entendidos ou não gerenciados.

O modelo de workflow deve mostrar qual o ambiente do processo de negócio estudado, isto é, os clientes, fornecedores, informações, tecnologia e funcionários envolvidos. É uma questão de arquitetura do negócio, não de como se realiza o negócio. A importância dessa definição está no relacionamento muito próximo existente entre o conceitos de workflow, reengenharia, automação de processos e processos de negócio nas organizações.

A Reengenharia de Processos pode definir novos fluxos de trabalho, ou transformar tão radicalmente os atuais que, mesmo que automatizados, esses tenham seus modelos totalmente revistos. Assim, são essenciais a abordagem genérica, não detalhista e parametrizada do modelo de workflow para a operação eficaz dos negócios.

Obter o modelo adequado de workflow para o processo é, então, fator crítico de sucesso para o processo de negócio que está sendo redesenhado e/ou automatizado. [Anaxagor98] indica as seguintes fases de um projeto de modelagem do workflow:

- identificação do processo;- construção inicial do modelo de workflow;- avaliação de melhoramentos no modelo de workflow (baseado ;- se os melhoramentos identificados foram aprovados,

- adaptação do modelo de workflow.

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A fase de identificação do processo produz as especificações e o escopo do workflow. Os melhoramentos do modelo, após o modelo inicial, baseiam-se em desempenhos anteriores do workflow. Se o fluxo é novo, podem-se adotar recursos de animação, simulação de sistemas ou sistema baseado em conhecimento para se avaliar melhoramentos. O projeto pode ser representado conforme a figura a seguir.

Ferramenta de Apoio Fase Resultado software de desenho de fluxos

software de desenhode fluxos

software de simulação ousistema baseado em conhecimento

software de desenhode fluxos

Figura 1 – Representação do Projeto de Modelagem do Workflow

4. Tipos e Aplicações do Workflow

4.1 Suporte Computacional para Trabalho em Grupo (Groupware)

Como já afirmado anteriormente, ainda na década de 80 os conceitos de workflow embasaram sistemas de automação de escritórios para organizar o fluxo de documentos entre estações de trabalho. O modelo de automatização definido era orientado ao documento, que continha as informações a serem processadas – manual ou eletronicamente – pelos diversos componentes de um grupo de trabalho, normalmente em uma ordem sequencial, pré-definida.

Esse grupo de aplicações de automatização de fluxos de trabalho orientados ao documento e que “provêem suporte computacional para grupos de usuários que visam um objetivo comum” denominam-se Groupware, termo introduzido por John Lenz (1982). O workflow é groupware (muitos autores o consideram assim), mas vale uma ressalva: os modelos de automação que gerencia são normalmente orientados ao processo e não “ao documento”.

4.2 Workflow de Produção

São aqueles que constituem verdadeiras linhas de produção, com uma linearidade de atividades que permite a sua estruturação de forma precisa, identificando-se a precedência, sucessão, prioridades das atividades e controle de tempo sobre elas.

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Identificação do Processo

Construção Inicial do WF

Avaliação de Melhoramentos

Especificações e Escopo

Modelo Inicial do Workflow

Sugestões de Melhoramentos

Modelo do WF adaptado

Adaptação do modelo de WF

A denominação Produção é originária dos ambientes de chão de fábrica, onde as atividades são mais facilmente estruturadas e onde as técnicas de racionalização e produtividade vem sendo empregadas com sucesso há décadas. Nesse tipo de workflow o processo de negócio é entendido como uma “linha de montagem”, envolvendo mais de um departamento ou diversas células de trabalho do mesmo departamento.

Embora não seja característica necessária para sua classificação, esse workflow é encontrado mais facilmente em aplicações que manuseiam grandes volumes de informações, acessam bancos de dados com muitos registros (como cadastros), são dependentes de muitas políticas de negócio e de consideráveis recursos de processamento. Em função disso, alguns autores também denominam esse tipo de workflow como de transação. São aplicações de missão crítica para os negócios das empresas e onde a racionalização de fluxos, automações e diminuição de tempos pode representar economia ou ganhos adicionais formidáveis. Nesse tipo de workflow há forte exigência de monitoramento (auditoria, avaliações de tempos, comparações entre funcionários distintos exercendo a mesma função, etc), pois, há processos de negócios que possuem um “tempo limite” para execução de determinada atividade. A característica de dependência de tempo em fluxos de trabalho pode ser exemplificada pela Central de Crédito para Operações CDC (Crédito Direto ao Consumidor) de uma Instituição Financeira. Para ter eficácia, isto é, processar o maior número possível de pedidos no menor tempo possível e tomando decisões seguras. É um caso típico de workflow de Produção, onde se pode automatizar a captura de informações, consultas a bancos de dados internos, consultas a orgãos de proteção ao crédito e a maior parte das decisões (realizar ou não as operações), com base em regras de negócio manipuladas pelos aplicativos.

Figura 2 – Workflow de Produção a ser automatizado

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Lojista

PropostaDocumentos

Proposta

Conferepreenchimentoda proposta

Propostacom dadoscompletos?

registra CPF ecampos faltantes

não

Solicita dadosfaltantes aolojista

ArquivaProposta

Registra dadosfaltantes

ConsultaDadosInternos

Restritivos?

Liga p/ Lojistapara informarstatus daproposta

chamada tipo consulta?

sim

PosiçãoPropostaAberta?

sim

não ConsultaSPC e SERASA

Restritivos?

InformaLojista

FAX

ConsultaTelefone/Residência

Restritivos?

sim

sim

RecuperapropostaArquivo

Aprovação/Negaçãoproposta

não

sim

sim

não

sim

Atendimento aLojistas

Checagem deInformações

Preparaçãodas Propostas

Análise deDecisão

4.3 Workflow Administrativo ou “Ad Hoc”

É o tipo de workflow que automatiza processos pouco estruturados e de propósitos gerais para a organização. Embora denominado “administrativo”, esse tipo de workflow pode ser encontrado em quaisquer processos criados na empresa que possuam rotinas internas exclusivas ou individualizadas, como regras próprias, que não se repetem. Em função disso, também é denominado ad hoc, que significa “para isto” ou “para este caso”.

Embora haja partes de um procedimento que possam ser reutilizadas, não existe consistência para que sejam criadas estruturas que o formalizem. Nesses casos, não há a identificação prévia do roteamento da informação para o próximo passo ou participante.

Esse tipo de workflow pode ser classificado como groupware de coordenação, com controle de fluxo e tempo. O objetivo do gerenciamento é o processo e não o documento ou a informação. É um workflow que não possui o suporte de um sistema de informação que processa grandes volumes de dados e normalmente está conjugado com correio eletrônico ou alguma outra facilidade de groupware [Melo&Masson96].

A utilização de correio eletrônico em processos de negócios está relacionada a situações não totalmente previsíveis e dependentes da estrutura, do estilo de administração e da cultura organizacional, conforme citado no capítulo 2. São fatores que influenciam no grau de estruturação ou padronização possível.

Alguns softwares de correio eletrônico vão se ajustando a essas características das rotinas administrativas e numa demonstração de convergência entre workflow e groupware, já incorporam funções de processamento de documentos e formulários.

Figura 3 – Exemplo de Workflow Administrativo com e-mail

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Consultório

Clínica

Laboratório

Hospitai

Plano de Saúde

Bases de Usuários e Prestadores de Serviço

Regras de Controle

Servidor Internet

Servidor Aplicações

atendente

USUÁRIOS

Laudos médicos e aprovaçõo de despesas

A figura 3 apresenta um exemplo de workflow administrativo possível, de Plano de Saúde que opera a nível nacional via Internet. O gerenciamento está baseado em regras de controle e monitoramento dos prestadores de serviço, mas há funcionalidades de aprovação de despesas (internações, urgências,...) dependentes de avaliações, como laudo médicos para aprovações de serviços solicitados. O despacho administrativo, baseado em e-mail, possui variáveis imprevisíveis de aprovação (todo ou parte) e direcionamento para outro(s) membro(s).

5. Conclusões

Ao se aprofundar o conhecimento sobre workflow e sua incorporação a negócios, confirma-se a importância do conhecimento e gerenciamento de processos de negócios para se gerenciar com eficácia a informação nas empresas.

Os processos de negócios influenciam cada vez mais a tecnologia de informação e vice-versa. Na modelagem do workflow, a tecnologia de objetos está sendo cada vez mais utilizada, oferecendo uma base conceitual sobre a qual muitas soluções estão sendo desenvolvidas.

Nos cenários atuais, de grandes integrações de processos nas empresas, a importância da modelagem do workflow fica ainda maior, dada a complexidade que as soluções estão atingindo. O domínio das técnicas de modelagem constitui, assim, um importante diferencial das empresas:

Numa fase prévia, as organizações devem rever seus processos de negócios, identificar e corrigir os problemas de integração de sistemas, avaliar a arquitetura das aplicações e torná-las orientadas a processos, enfim, promover um redesenho de processos organizacionais.

Organizações que estão avaliando a utilização de tecnologia de workflow, no gerenciamento de processos devem considerá-la com uma abordagem corporativa e não por uma aplicação isolada, em um departamento ou área de negócios apenas.

Os projetos de redesenho de processos já são assimilados sem maiores barreiras nas organizações. Após uma fase inicial (meados da década de 90) de certa confusão e redução drástica do quadro de recursos humanos e terceirizações pouco avaliadas, ocorrem resultados bastante positivos em organizações de pequeno a grande porte.

6. Referências Bibliográficas

[Anaxagoras98] ANAXAGORAS Procesarchitecten Topics of Workflow Management Research

[Aussems94] AUSSEMS, G - Workflow Automation in 3 Administrative Organizations.University of Twente. The Netherlands. 1994

[Doculabs99] DOCULABS Consulting Special Reports on Workflow Products – Customer Service Applications Doculabs Publishing, Chicago, USA, Jul/2000

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[Mello&Masson96] MELLO, Alexandre, MASSON, Walter Redesenho de Processos e Workflow - PUC-Campinas – Jun/1996

[Napolitano98] NAPOLITANO, José RobertoMétodo para Modelagem, Implantação, Gerenciamento e Automação de Fluxos de Trabalho. Tese de Mestrado – PUC-Campinas 1998

[Poppof&Brache99] POPOFF, Frank, BRACHE, Alan P. The Seven Deadly Sins of Process Improvement USA Rummler-Brache Group, Abr. 1999

[RBG97] RUMMLER-BRACHE Group Brasil - Gerenciamento de Processos RBG Consultores Empresariais S/C, 1997, São Paulo

WM/Mar2006

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