Gestão da Informação: conceitos e

fundamentos

I

Prof. Simão

Sobre o treinamento Ementa:

conceitos de dado, informação, conhecimento; ciclo de vida da informação; valor estratégico da informação.

Agenda: I Fundamentos II Fluxos e segurança III Tecnologias IV Administração V Casos

Dado, informação, conhecimento Existem várias definições para dados,

informação e conhecimento, nenhuma de aceitação universal, quase sempre levando à questão de que o conhecimento é a informação

contextualizada e que esta é a contextualização dos dados.

Braman, S. Defining Information: an approach for policymakers. Telecommunications Policy, 13, 1989

Norma ISO-IEC-2382 Dado (data):

“representação de fatos ou ideias de maneira formalizada e capaz de ser comunicada ou manipulada por algum processo”.

Informação (information): “em processos automáticos de processamento

de dados, o significado que os humanos atribuem aos dados a partir de convenções conhecidas usadas em sua representação”.

Conceitos – Dado e Informação Dados

valores brutos ou não tratados, como por exemplo o local de nascimento de uma pessoa.

Informações valores tratados ou agrupados de forma a

produzir dado extra, de forma sumarizada, como por exemplo quantas pessoas nasceram em certo local.

Free On-Line Dictionary of Computing Information Management

“is the planning, budgeting, control and exploitation of the information resources in an organization. The term encompasses both the information itself and the related aspects such as personnel, finance, marketing, organization and technologies, and systems. Information Managers are responsible for the coordination and integration of a wide range of information handling activities within the organization. These include the formulation of corporate information policy, design, evaluation and integration of effective information systems services, the exploitation of information technologies for competitive advantage and the integration of internal and external information and data.”

Gestão da Informação GI é o planejamento, orçamentação,

controle e exploração dos recursos de informação de uma organização. O termo refere-se tanto à informação em si como aos recursos a ela relacionados, tais como pessoal, finanças, marketing, organização e tecnologias, e sistemas. Os gestores da informação são responsáveis pela coordenação e integração do grande espectro de atividades informacionais nas organizações, o que inclui: formulação de política de informação corporativa, desenho, avaliação e integração de serviços de informação efetivos, a exploração das tecnologias da informação para trazer vantagens competitivas e a integração interna e externa de dados e informações.

Fonte: (Free On-Line Dictionary of Computing, disponível em http://wombat.doc.ic.ac.uk, acessado em )

Gestão de recursos de informação Conjunto de atividades que

proporcionariam o planejamento, orçamento, organização, direção, treinamento e controle das informações. Além da utilidade deveria preocupar-se com suportes tecnológicos voltados ao armazenamento, transmissão, tratamento e conversão de dados, pessoal e financiamento Information Resource Management Manual,

Environmental Protection Agency (EPA), 1972, EUA

Fluxo da informação

Fontes

Fontes externas

Parceiros Membros Outros

processos

Entradas

Documentos Formulários Voz …

Saídas

Documentos Formulários Voz …

Processos

Transformam as entradas em saídas

Direção da informação

Destino

Destino externo

Parceiros Membros Outros

processos

Dos dados ao conhecimento

Dados

Informação

Conhecimento

Informação ConhecimentoAprendizagem

A informação ocupa papel de destaque no caminho para oconhecimento, e portanto deve-se tomar com ela precauções extremasquanto à sua qualidade, precisão, disponibilização, confidencialidade e atualidade.

O papel do conhecimento A pressuposição de que a tecnologia pode

substituir o conhecimento humano ou criar um equivalente para ele tem se revelado falsa.

Conhecimento não é dado nem informação. De um modo geral as empresas investem

pesadamente em soluções, antes de saber exatamente qual é o seu problema.

Muito do conhecimento necessário para a boa gestão já existe dentro das organizações, porém quando é necessário é inacessível ou não está disponível.

É necessário gerar e disponibilizar informações para que o conhecimento seja resgatado ou gerado.

Necessidades de informação Modelo “too-simple”

Usuário fazuma pergunta

Caixa Preta

Usuário recebea resposta

“Black box”, “Magic box”. Termo utilizado paraas situações em que as coisas acontecem semque se saiba como, ou quando somente oresultado é essencial,não o processo.

Três necessidades comuns de informação

Tudo(Pesquisa exaustiva)

Poucas coisas boas(Busca exploratória)

A coisa certa(known-item seeking,busca por um item conhecido)

Governança De dados De informações

Tendências em gestão Separação do trabalho do local de

trabalho. Reorganização de fluxos de trabalho. Flexibilidade crescente. Redefinição das fronteiras organizacionais.

Grande necessidade de informações,comunicações e relacionamentos

de troca de mensagens e documentos.

= REDES DE INFORMAÇÕES.

Tecnologia e Gestão No histórico e na evolução da

Administração / Gestão, sempre encontramos os meios tecnológicos fortemente ligados à prática administrativa.

Finalidades: Apoio, infraestrutura, melhoria dos processos,

redução de custos, agilização. Fornecer informações para a tomada de

decisões. Apoiar a comunicação na empresa.

Planejamento de GI O plano de gestão da informação deverá

ser desenhado com alinhamento aos objetivos estratégicos da organização e de forma a suportá-los, minimamente contendo o perfil dos utilizadores de informações, as características, custo e valor da informação em si e o atendimento a normas/ legislação vigente.

Importância da Informação

Se a informação deve ser tratada como um valioso recurso organizacional, deve-se atribuir um CUSTO para a sua aquisição e manutenção, e um benefício ou VALOR deve ser associado a seu uso.

HEAD, Robert V. Planejamento e instalação de CRI – Centro de Recursos de Informação.São Paulo : McGraw Hill, 1990.

PRODUTO

Informação e (é) estratégia

A informação nos dias de hoje é vista como estratégica para a sobrevivência para as organizações. E para as pessoas.

DAVENPORT, Thomas.

Crescimento do mercado

Guinchat e Menou, 1994: O crescimento do mercado de produtos e

serviços de informação é de 25% ao ano.

Crescimento do mercado

Gartner Group, dez/2003: Mercado Europeu, Ásia e África – de US$ 169

bilhões em 2002 para US$ 230 bilhões em 2007.

Mercado Europeu - On Line

Newsletter on line – Managing Information, 23/6/2004: 2.799 milhões de Euros (+ 14% )

STM (Scientifical, Technical, Medical) 49 % on line em 2003

LTR (Legal, Tax, Regulatory) Maior parte em CD-ROM

www.managinginformation.com – paper id = 2824

Foco no usuário !

Pontos a considerar

Qual é o valor da Informação: QUEM precisa dela? O QUÊ eles precisam? COMO eles querem obtê-la? Isto é SATISFATÓRIO para eles? Eles sabem COMO ELA CHEGOU até eles?

ST CLAIR, Guy. Entrepreneurial librarianship. The key to effective information service management. London, England : Bowker Saur, 1993.

A Internet como vantagem (?) “As all companies come to embrace

Internet technology, the Internet itself will be neutralized as a source of advantage. Basic Internet applications will become table stakes-companies will not be able to survive without them, but they will not gain any advantage from them”.

PORTER, Michael.Strategy and Internet. Harvard Business Review, March, 2001.

Citado por ROSENFELD e MORVILLE

A verdadeira vantagem na Internet Para a efetiva utilização da Internet como

canal de negócios e comunicação com clientes e fornecedores, é necessário que a Informação a ser disponibilizada seja organizada, arquitetada.

Disponibilizar a Informação de forma correta é tirar vantagem dos mecanismos de infraestrutura tecnológica existentes.

Arquitetura da informação A combinação de organização, nomeação, e

esquemas de navegação dentro de um sistema de informação.

O desenho estrutural de um espaço de informação, para facilitar a execução de tarefas e acesso intuitivo ao conteúdo.

A arte e a ciência de estruturar e classificar sítios web e Intranets para auxiliar as pessoas a encontrarem e gerenciarem informações.

Uma disciplina emergente e uma comunidade de práticas focadas em fornecer princípios de desenho e arquitetura para o espaço digital.

Trabalho invisível

Interface

Arquiteturada

Informação

O que o usuário vê

O que o gestor faz

O Iceberg da Arquitetura da Informação

Interface

Diagramas e plantas

Metadados, classificação,esquemas, tesauri, estratégias de

arquitetura de informação, planejamentode projetos

Usuários Conteúdo Contexto-Necessidades -Estrutura -Cultura-Comportamento -Significado -Tecnologia

Os três círculos da Arquitetura da Informação

CONTEÚDO

CONTEXTO

USUÁRIOS

Metas de negócios,financiamento,políticas,cultura, tecnologia,recursos, constraints

Audiência, tarefasnecessidades,busca de informaçõescomportamento,experiência

Documentos /tipos de dados,objetos de conteúdo,volume, estrutura existente

Bibliotecas e sítios web Do ponto de vista da Arquitetura da

Informação, as necessidades (por exemplo organização e indexação) são semelhantes,

porém os processos existentes para a elaboração

de procedimentos e a organização de informações em bibliotecas e sítios web não são os mesmos.

Diferenças entre bibliotecas e sítios web

Conceitos de Arquitetura da

Informação

Bibliotecas Sítios web

Propósito Prover acesso a uma coleção bem definida de conteúdo formalmente publicado

Prover acesso a conteúdo, vender produtos, habilitar transações, facilitar colaboração, e...

Heterogenei-dade

Diversas coleções com livros, revistas, músicas, software, bancos de dados e arquivos.

Enorme diversidade de mídias, tipos de documentos e formatos de arquivos.

Centralização Operações altamente centralizadas, em geral em um ou poucos locais físicos.

Muitas centenas de opera-ções descentralizadas, com sub-sítios mantidos independentemente.

Diferenças entre livros e sítios web

Conceitos de Arquitetura da

Informação

Livros Sítios web

Componentes Capa, título, autor, capítulos, seções, número de páginas, índice, tabela de conteúdo.

Página principal, barra de navegação, ligações, páginas de conteúdo, mapa do sítio, índice do sítio, busca.

Dimensões Páginas com duas dimensões apresentadas em uma seqüência linear.

Informação em espaço multidimensional, com navegação hitertextual.

Fronteiras Tangíveis e finitas com início e fim claros.

Fracamente tangíveis, com fronteiras confusas, cuja informação pode pertencem ou avançar em outros sítios.

Serviços Um ato ou desempenho

(desempenhos são intangíveis, mas podem envolver o uso de produtos materiais)

Uma atividade econômica que não resulta em propriedade

Um processo que cria benefício ao facilitar uma mudança desejada nos clientes, em posses materiais ou em bens intangíveis

e-service

Extinção doslimites

geográficos !

e-service Modalidade que atende o mercado de

serviços de maneira eletrônica, informatizada, em geral a distância. Parte do comércio eletrônico.

“O comércio eletrônico é para a Revolução da Informação o que a ferrovia foi para a Revolução Industrial – um desenvolvimento totalmente novo, totalmente sem precedentes, totalmente inesperado. Como a ferrovia há 170 anos, o comércio eletrônico está criando uma explosão nova e distinta,mudando rapidamente a economia, a sociedade e política”. Peter Drucker.

Serviços internos Elementos de serviço dentro de uma

organização que facilitam a criação de (ou adicionam valor a) seu produto final. Incluem: contabilidade e administração de folha de

pagamento recrutamento e treinamento serviços jurídicos transportes pensão e serviços de alimentação limpeza e paisagismo

Cada vez mais, estes serviços estão sendo terceirizados

Serviços & Informação Informação para serviços

Planejamento, controle, oportunidades, acompanhamento, estratégia

Serviços de Informação Itens acima Informação como produto principal

Redes Colaboração em pesquisa Conhecimento Usuários de produtos / serviços Interesses legais

Medir, medir, medir, med... “Não se pode administrar se não se puder

medir”

Coleman H. Peterson - People Division - Wal-Mart

Encontros de serviço Encontro de Serviços

quando os clientes interagem diretamente com um serviço

Momento da verdade quando o resultado de uma interação com o

pessoal / equipamento afeta as percepções da qualidade

Incidentes críticos encontros que são particularmente

satisfatórios ou insatisfatórios para os clientes ou funcionários

Presença física Serviços de Alto Contato

Os clientes visitam as instalações do serviço e permanecem até a entrega do serviço

Contato ativo entre os clientes e o pessoal do serviço

Abrangem a maioria dos serviços que processam pessoas

Serviços de Baixo Contato Pouco ou nenhum contato físico com o pessoal

do serviço Geralmente contato numa base impessoal por

meio de canais eletrônicos ou físicos Novas tecnologias (por ex.: Web) ajudam a baixar os

níveis de contato

Processo Atividade que envolve a transformação de

insumos em produto(s)

Processos de serviços Processamento com pessoas

Ações tangíveis nos corpos da pessoas (corte de cabelo) – cliente presente

Processamento com bens Ações tangíveis nos bens e outras posses

físicas( (cortar a grama) – objeto presente Processamento com estímulo mental

Ações intangíveis dirigidas a mente das pessoas (teatro, rádio) – cliente mentalmente presente

Processamento com informações Ações intangíveis nos bens (seguros) – pode

ser necessário o envolvimento direto do cliente

Implicações Quais os benefícios entregues Como é a “Fábrica de Serviços” Quais os canais alternativos para a

entrega dos serviços Como é tratado o equilíbrio Oferta x

Demanda Uso da informática e processos

tecnológicos

Benefícios entregues Previsão do tempo:

o cliente melhor informado Transporte:

o cliente (ou carta, ou pizza) levado de um lugar a outro

Serviço de alimentação: o cliente satisfaz a fome sem cozinhar

Finanças: banco 24 horas - o cliente tem mais dinheiro

vivo Cabeleireiro:

o cabelo é limpo, bem arrumado, mais elegante

Lavagem a seco: roupas mais limpas, passadas, melhor

aparência

A “fábrica de serviços” Os serviços que processam pessoas

exigem que os clientes visitem a “fábrica de serviços” (local físico onde acontecem as

operações de serviços), por isso: Pense nas instalações como um "palco" ou

"panorama de serviço” Projete o processo em torno do cliente Escolha o local apropriado Crie aparência agradável, evite ruídos e

cheiros indesejáveis Considere as necessidades do cliente

informação, estacionamento, alimento, banheiros, etc.

Canais alternativos Para serviços que processam posses,

estímulos mentais ou informação, as alternativas incluem: Clientes vêm à fábrica de serviços Clientes vêm ao escritório de varejo Funcionários do serviço visitam a casa ou o

trabalho do cliente Empresa é administrada numa base toda

impessoal Canais físicos

ex.: correio, serviço de mensagens Canais eletrônicos

ex.: telefone, fax, e-mail, sítio Internet

Oferta x demanda Quando a capacidade de servir é limitada

e a demanda varia muito, os problemas aumentam porque os produtos do serviço não podem ser armazenados: Se a demanda for grande e exceder a oferta,

podem-se perder negócios Se a demanda for pequena, a capacidade

produtiva é perdida Soluções potenciais

Administrar a demanda Administra a capacidade

Informática e tecnologias Todos os serviços podem tirar proveito da

Informática, mas os serviços que processam estímulos mentais e informações têm muito a ganhar: Entrega a distância de serviços baseados em

informação "a qualquer hora, em qualquer lugar"

Novos aspectos do serviço através de sites da Web, e-mail e Internet (por ex., informação, reservas)

Novos serviços podem ser oferecidos Mais oportunidades para auto serviço

O ponto de vista do usuário

GOSTARIA

NECESSITA

POSSÍVEL

Devemos trabalhar para melhorar a capacidade de atendimento dasnecessidades do cliente, caminhando no sentido de propiciaraquilo que ele gostaria de receber.

Novas oportunidades Thesaurus designer

Taxonomia e ontologias, vocabulários Search schema content editor

Mecanismos e condições de busca e recuperação de infomação

Metadata specialist Definições de dados e armazenamento

Information architecture strategic Estratégias de atendimento e serviços

Áreas para atuar

Fornecedores deInformação

Administradores deInformação

Usuários deInformação

Responsáveis pelomanuseio daInformação

HEAD, Robert V. Planejamento e instalação de CRI – Centro de Recursos de Informação.São Paulo : McGraw Hill, 1990.

necessidades

informação

dados

Inteligência em negócios

Conhecimento e aprendizagem organizacional

Disciplina

Conjunto de práticas de aprendizagem, através das quais a pessoa se modifica, adquirindo novas habilidades, conhecimentos, experiências e níveis de consciência. As cinco disciplinas da aprendizagem organizacional são:

(1) pensamento sistêmico

(2) domínio pessoal

(3) modelos mentais

(4) visão compartilhada

(5) aprendizagem em grupo

Disciplinas da aprendizagem organizacional Pensamento sistêmico

perceber o mundo como uma rede integrada de relacionamentos

Domínio pessoal é a capacidade fundamental para que um indivíduo possa

perseguir seus próprios valores, em vez de ser levado pelas circunstâncias

Modelos mentais nossos conhecimentos, hábitos e crenças determinam nossa

percepção e interpretação de tudo que acontece no mundo, nos negócios, na família, etc

Disciplinas ... Visão compartilhada

é o que une os grupos na ação. Quando os grupos possuem uma visão compartilhada, as pessoas se identificam com o grupo, sentindo-se estimuladas e unidas na busca de seus ideais

Aprendizagem em grupo a aprendizagem em grupo depende da interação

autêntica entre as pessoas (o que o filósofo Martin Buber chamou de relação eu-tu), que de modo geral é desestimulada em nossa cultura. A própria educação, apesar de realizada em grupo, enfatiza o desempenho individual e a competição entre os alunos. A técnica fundamental da aprendizagem em grupo é o diálogo

As leis da quinta disciplina

Os problemas de hoje vêm das "soluções" de ontem Quanto mais você empurra, mais o sistema empurra de

volta O comportamento melhora antes de piorar A saída mais fácil normalmente nos leva de volta para

dentro A cura pode ser pior do que a doença Mais rápido significa mais devagar Causa e efeito não estão próximos no tempo e no espaço Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados -

mas, freqüentemente, as áreas de maior alavancagem são as menos óbvias

Você pode assobiar e chupar cana - mas não ao mesmo tempo

Dividir um elefante ao meio não produz dois pequenos elefantes

Não existem culpadosSENGE, Peter. A quinta disciplina. Parte II - A quinta disciplina: a pedra fundamental da organização que aprende. Capítulo 4 - As leis da quinta disciplina(p. 87-98 7ª edição Nova Cultural 1990)

Mais algumas referências ROSENFELD,Louis; MORVILLE,Peter. Information

architeture for the world wide web. Califórina, EUA : O`Reilly, 2002.

GARCIA, Laura Sanchés. IHC. Notas de aula, disciplina de IHC, mestrado em Informática. Curitiba : UFPR, 2002.

LASTRES, HELENA M. M.; ALBAGLI, Sarita.(organizadoras) Informação e globalização na era do conhecimento. Rio de Janeiro : Campus, 1999.

DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento Empresarial. Como as organizações gerenciam seu capital intelectual. Métodos e aplicações práticas. 7ª. Ed. São Paulo, Campus : 1998.

LOVELOCK, Cristopher; WRIGHT, Lauren. Serviços, marketing e gestão. Com casos na Internet. São Paulo : Saraiva, 2004.

TSCHOHL, John. e-service. Devore ou seja devorado. São Paulo : Makron, 2001