Gestão da informação na AP - Luis Vidigal -. Modelos de reforma e modernização

Gestão da informação e conhecimento na AP

Luís Vidigal

Os vários modelos de reforma e modernização do Estado

e o papel das TIC

Luís Vidigal

Gestão da informação e conhecimento na AP

Administração Pública inimiga do Cidadão e da Economia

Gestão da informação e conhecimento na AP -‐ Luís Vidigal

A Burocracia (Weber) •  Formalização: existem regras definidas e protegidas da alteração

arbitrária ao serem formalizadas por escrito: leis •  Divisão do trabalho: cada elemento do grupo tem uma função

específica, de forma a evitar conflitos na atribuição de competências.

•  Hierarquia: o sistema está organizado em pirâmide, sendo as funções subalternas controladas pelas funções de chefia, de forma a permiLr a coesão do funcionamento do sistema

•  Competência Técnica e Meritocracia: a escolha e promoção dos funcionários depende de seu mérito e capacidades – havendo necessidade da existência de formas de avaliação objeLvas.

4 Gestão da informação e conhecimento na AP -‐ Luís Vidigal

A Burocracia (Weber) •  Separação entre propriedade e administração: os burocratas

limitam-‐se a administrar os meios de produção -‐ não os possuem. •  Profissionalização dos funcionários. •  Completa previsibilidade do funcionamento: os funcionários

devem comportar-‐se de acordo com as normas e regulamentos da organização a fim de que esta aLnja a máxima eficiência possível.

•  Impessoalidade: as pessoas limitam-‐se a cumprir as suas tarefas, podendo serem subsLtuídas por outras -‐ o sistema funcionará tanto com uma pessoa como com outra.


Disfunções BurocráKcas (Weber) •  Internalização das regras: “dos meios para os fins", ou seja, é dada mais importância às regras do que às metas.

•  Excesso de Formalismo e papelada: Torna os processos mais lentos.

•  Resistências às Mudanças. •  Despersonalização: Os funcionários conhecem-‐se pelos cargos que ocupam.

•  Categorização como base no processo decisorial: O que tem um cargo maior, toma decisões, independentemente do conhecimento que tem sobre o assunto.


Disfunções BurocráKcas (Weber) •  Superconformidade as RoKnas: Traz muita dificuldade de inovação e crescimento.

•  Exibição de poderes de autoridade e pouca comunicação dentro da empresa.

•  Dificuldade com os clientes: o funcionário está voltado para o interior da organização, torna dificil realizar as necessidades dos clientes tendo que seguir as normas internas.

•  A Burocracia não leva em conta a organização informal e nem a variabilidade humana.


Public Administration Administração Pública

Um Organograma não é uma Organização

Imagem formal

Imagem real


A Mudança do Contexto para a Administração Pública

Era Industrial Era da Informação Burocracia estável e centralizada Mudanças muito rápidas Gestão hierarquizada AP mais ágil / flexível Processo de trabalho tradicional Incorporação de TIC,

gestão em rede Serviços de qualidade baixa Pressão da procura para serviços com

mais qualidade Serviços standard “One size fits all”

Utentes que desejam poder escolher e dispor de alternativas

Serviços públicos em monopólio com capacidade de resposta lenta

AP responsável perante os utentes

Orçamentos em expansão Constrangimentos financeiros severos


Pressões para a Mudança da Administração Pública

Pressões para a melhoria da qualidade e eficácia do serviço: •  Cidadão; •  Empresas; •  Comparação com os serviços privados; •  Comparação com outras Administrações Públicas.

Pressões para a redução de custos: •  CompeLLvidade e crescimento; •  Disponibilidade para invesLmento.

Situação Actual

Situação Futura

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os

Eficiência no Consumo de Recursos Gestão da informação e conhecimento na AP -‐ Luís Vidigal

Estado Parceiro Governance

New Public Service

Interesses do Estado

Interesses do Cidadão

O Estado controla

O Cidadão controla

Cidadão Democracia

Sec XXI

Estado Neo-‐Liberal Regulador

New Public Management

Cliente Negócio

Anos 80

Modelos de Estado

Estado Providência Administração Weberiana

Administrado Burocracia

Anos 20 Estamos

aqui


CaracterisKcas do NPM 1.  Entrada no sector público de gestores profissionais provenientes do sector

privado procurando a profissionalização da gestão e uma orientação para as técnicas de gestão;

2.  Definição de medidas e padrões de desempenho com objecLvos mensuráveis e claramente definidos;

3.  Preocupação com o controlo dos resultados salientando a necessidade de insisLr nos resultados e não nos processos;

4.   Desagregação de unidades do sector público dividindo grandes estruturas em unidades mais pequenas recorrendo a formas inovadoras de organização das acLvidades;

5.  Introdução da concorrência no sector público, recorrendo à contratação, procurando baixar custos e melhorar a qualidade da prestação dos serviços;

6.  Ênfase nos esKlos e práKcas de gestão privada, introduzindo modelos capazes de flexibilizar a gestão;

7.  Preocupação com a disciplina e parcimónia na uKlização de recursos, cortando nos custos e procurando maior eficiência na uLlização dos recursos.

13

Hood, Christopher (1991). A Public Management for All Seasons? Public Administra0on, pp. 3-‐19.


Pollitt, C e G. Bouckaert (2004), Public Management Reform: A Comparative Analysis, Oxford, Oxford University Press

Modelos de Reforma do Estado •  Moderada -‐ diminuição da burocracia; desregulamentação; melhoria dos

processos (Alemanha – Comissão Europeia, OCDE) •  Modernizadores -‐ Mudanças no papel do Estado e no sistema de

administração: equilíbrio resultado/orçamento; flexibilidade na carreira do serviço público; privaLzação (Finlândia, Holanda, Suécia, Bélgica e Alemanha) –  Grupo I: modernização gesLonária – métodos trabalho e organização –  Grupo II: Modernização parLcipaLva; descentralização; cidadão

•  Mercado – Introdução de mecanismos de mercado no sector público; desenvolvimento do mercado de serviços públicos; introdução da gestão empresarial e técnicos e gestores do sector privado (UK, NZ Austrália)

•  Estado mínimo – “emagrecimento” e limitação das funções públicas (supleLva) privaLzação das funções públicas e esbaLmento das fronteiras público -‐ privada (face mais radical de NZ e Austrália)


Tendências da Reforma do Estado Presidência dinamarquesa da UE -‐ 2012 IPSG -‐ InnovaKve Public Services Group

• Medidas de gestão do desempenho e da austeridade

•  Foco no cidadão e seu envolvimento para melhorar a definição de prioridades

• Digitalização e e-‐Government para reduzir o custo


Oportunidade da Crise

A crise é uma coisa terrível para ser desperdiçada

OECD (2010), Making Reform Happen -‐ Lessons from O16ECD Countries. Online: hsp://www.oecd.org/site/sgemrh/46159078.pdf


Paradoxo do crescimento

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A importância de uma

Administração Pública forte para o sucesso das

outras reformas

Consolidação do Défice Público Austeridade Financeira

Estado

OECD (2013). “Beser Policies” Series: Portugal -‐ Reforming the State to promote Growth, May


A promessa de um “milagre”

18

Estado

Crescimento


Duas opções principais para a Reforma do estado durante o

Programa de Ajustamento


Opções de Eficiência

20

Os recursos (inputs)

diminuem e os outputs

aumentam

Os recursos mantém-‐se na mesma e os outputs aumentam

Os recursos aumentam mas os outputs aumentam

ainda mais

Os outputs mantém-‐se mas os recursos diminuem

Os outputs diminuem mas

os inputs diminuem ainda

mais

Crescimento

AutomaKzação do Estado Redução do Estado •  Redução de salários e pensões •  Venda de mais aLvos públicos

State

Austeridade Pollis and Bouckaert (2011) OKmista

Outcomes e Eficácia Pessimista

Outputs e Eficiência


Opções de Eficiência

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Os recursos (inputs)

diminuem e os outputs

aumentam

Os recursos mantém-‐se na mesma e os outputs aumentam

Os recursos aumentam mas os outputs aumentam

ainda mais

Os outputs mantém-‐se mas os recursos diminuem

Os outputs diminuem mas

os inputs diminuem ainda

mais

Crescimento

State

Austeridade Pollis and Bouckaert (2011) OKmista

Outcomes e Eficácia Pessimista

Outputs e Eficiência

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Fornecedores de TIC são muito oKmisKas

QuesLonário a 80 peritos do setor público e do setor privado – membros do Grupo de Reflexão da AP (APDSI, 2013)

Dirigentes da AP são muito pessimistas


O contexto O NPM à portuguesa


O NPM em Portugal está “ de pernas para o ar”


Agências, Mercados e Parcerias

Mais Autonomia

Mais Controlo e

Responsabilização

Sim, mas…

GEERT BOUCKAERT Performance Measurement and BudgeLng in the Public Sector

Towards a Comprehensive Reform of Public Governance. Lisboa, January 28th, 2013


Fases da Reforma entre 1980s e 2000s Experiência da Austrália

Dimensão da Reforma

Managerialism New Public Management

Governance centrada no Estado

Conceito central Management Mercado Coordenação

Foco da Reforma – Serviços públicos core

Melhoria da gestão financeira

Outsourcing Totalidade da administração pública

Foco da Reforma – Sector público externo

Empresarialização Empresas estatais

PrivaLzação Publico/privado

Racionalização da governança corporaLva

Tendências gerais Mudança de paradigma para gestão por resultados

Devolução Desagregação

Integração central e fortalecimento

Tendências público-‐privado

Importação de técnicas do sector privado

Exportar aLvos e funções

Renovação do sector público

John Halligan Reform of Public Sector Governance in Australia

Towards a Comprehensive Reform of Public Governance. Lisboa, 28-‐30 January 2013

Tradução: Luís Vidigal (2013)


NPM em Portugal está de “pernas para o ar”

26

D

Regulador Administração Direta

“Má e burocráLca”

I

Regulado Administração Indireta

“Boa e empresarial”

?


27

C

Comprador público

incompetente

V

Vendedor privado

competente

NPM em Portugal está de “pernas para o ar”


Post-‐NPM e New Weberian Novas abordagens com as

TIC


Recentralização em tempo de crise

Público Privado

Centralização

Autonomia

Integração central e fortalecimento

do Estado


Recentralização em tempo de crise

Público Privado

Centralização da Informação

Autonomia e Responsabilização Gestão da informação e conhecimento na AP -‐ Luís Vidigal

Uma escolha a escruKnar

Público Privado

Centralização da Informação

Autonomia e Responsabilização

Opção Política


Processo Público

ParKlhar recursos com a sociedade

Coprodução privada

Opção Política e Social •  Na Saúde •  Na Educação •  Na Justiça •  Na Proteção Social •  Na Segurança •  etc.

Quebra de Solidariedade


Reforma AdministraKva no Post NPM

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Centrada no Cidadão

•  Whole of Government •  Joined up Government •  CollaboraLve Government

Automação •  e-‐Government •  Digital Era Governance •  Real Time Government

Government TransformaKon


•  Adopção por parte dos cidadãos •  Acesso à internet ou aos telemóveis • Grupos mais vulneráveis •  Serviços mulL-‐canal •  “One Stop Shop” •  Sustentabilidade ambiental

Grandes Orientações da UN

United NaLons E-‐Government Survey 2012 Gestão da informação e conhecimento na AP -‐ Luís Vidigal

Mudar a Administração parLndo do serviço

1.  Introduzir uma cultura de simplificação 2. Fazer com que a mudança na forma de prestação do serviço produza impactos na sua organização

3. Olhar para a procura e esLmular a parKcipação dos utentes


Cultura de Simplificação

Uma prioridade para a a Administração Pública


and Smart

Short and Simple

Um Princípio desde os anos 60 (Programa Apollo)

Serviços •  Simples •  Rápidos •  Eficientes


Níveis de Simplificação do SIMPLEX

•  SIMPLIFICAÇÃO PREVENTIVA (ex-‐ante) –  Teste Simplex (PCM)

•  SIMPLIFICAÇÃO CORRECTIVA (ex-‐post) –  333 Medidas em 2006 (UCMA) –  235 Medidas em 2007 (UCMA) –  189 Medidas em 2008 (SEMA) –  200 Medidas em 2009 (SEMA) –  129 Medidas em 2010 (SEMA)


SIMPLIFICAÇÃO PREVENTIVA (ex-‐ante) Teste Simplex (PCM)

• Caracterização da iniciaLva • Encargos administraLvos • CompaLbilidade com a AP Electrónica • Consolidação normaLva e avaliação


ObjecLvos SIMPLEX SIMPLIFICAÇÃO CORRECTIVA

•  Resposta pronta e eficaz às necessidades dos cidadãos e das empresas

•  Aumentar a confiança dos cidadãos •  PermiLr às empresas obter mais rapidamente licenças e autorizações e cumprir outras formalidades

•  Facilitar a racionalização e a eficiência da própria Administração Pública

•  Favorecer a compeKKvidade de Portugal Gestão da informação e conhecimento na AP -‐ Luís Vidigal

Os Princípios da Simplificação

•  Deixar o cidadão escolher entre pagar uma segurança acrescida ou uLlizar formas mais simples e mais baratas

•  Fazer com que as exigências burocráLcas sejam proporcionais ao risco

•  Não solicitar informação desnecessária

•  ParKlhar informação disponível na AP


Um exemplo de parLlha

•  Novo modelo de prestação de informação e contas que permite às empresas a sua apresentação por via informáKca, num único ponto e de uma só vez.

•  Neste processo incluem-‐se declarações obrigatórias, designadamente no âmbito das Finanças, do Trabalho e da Segurança Social, mas também a recolha de informação para fins estapsKcos, com a consequente eliminação de um conjunto de inquéritos feitos, entre outros, pelo Banco de Portugal e pelo InsLtuto Nacional de Esta�sLca.

Arranque em 2006 para ser enviada em 2007

INFORMAÇÃO EMPRESARIAL SIMPLIFICADA


Uma estratégia conjugada


Balcão Único


Mais próximo de quem precisa


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