Gestão da Produção Sincronização das Operações · Gestão da Produção IST / ISCTE / EGP...

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Gestão da Produção

JCFilipe – Abril 2006IST / ISCTE / EGP 1

LOGÍSTICAEM MESTRADO LOGÍSTICAEM MESTRADO


Sincronização das OperaçõesJust In Time

Business Process Reengineering

José Cruz Filipe




Tópicos

• O stock esconde problemas• Os “cinco zeros” e a TQM• O Just In Time• O Bullwhip Effect• O Business Process Reengineering

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JCFilipe– Abril 2006IST / ISCTE / EGP 3


Uma metáfora

• O stock como modo de esconder problemas

Sto

ckS

tock


JCFilipe– Abril 2006IST / ISCTE / EGP 4


Um objectivo de perfeição : TOYOTA

TAIICHI OHNO

D E S P E R D Í C I O

Z E R O

C U S T O

M Í N I M O

Zero Defeitos

ZeroStock

Zero Avarias

ZeroDemoras

Zero Papel

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Stock zero ?

Fonte: Richard Schonberger, World Class Manufacturing, The Free Press, N.Y., 1996




Toyota’s waste elimination in Operations

1. Overproduction

2. Waiting

3. Inessential handling

4. Non-value adding processing

5. Inventory in excess of immediate needs

6. Inessential motion

7. Correction necessitated by defects FONTE: Anupindi et al. 1999.

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O processo ideal

• Sincronização de todos os fluxos• 1 x 1• Produção só para satisfazer a procura• Zero defeitos

• Ao custo mais baixo possível• Desperdício = fosso entre ideal e real

• DESAFIO: Como implementar um SISTEMA que permita uma redução contínua de desperdício?




Total Quality Management (TQM)

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Os “Quatro Pilares da TQM”

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• Melhora o desempenho em tempo e em throughput

• Fool-proof / Fail-safe design (Poka-Yoke)• Inspecção

– pelo próprio operador– Automatizada (Jidoka)

• Poder de parar a linha (Andon)• Infra-estrutura humana• O papel dos fornecedores

Qualidade na origem

!!




• JIT = Ter o necessário:– O quê– Quanto– Quando– Onde

Just-in-time

• Por meio de:– Lotes reduzidos– Produção nivelada– Sistema PULL– Qualidade na origem– Células de fabrico– Parcerias com fornecedores

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Sistema ‘push’ e sistema ‘pull’SISTEMA PUSH: o fornecimento de inputs comanda a produção

Fornecedor ClientePROCESSOinputs outputs

SISTEMA PULL: as necessidades de outputs comandam a produção

Fornecedor ClientePROCESSOinputs outputs

Fluxos de Informação, Ordens de FabricoFluxos de Materiais, Produção em Vias de Fabrico




O MRP e o JITJust In Time Materials Requirements Planning

Desperdício; a reduzir

Necessidades imediatas

A Mínima possível

Eliminadas

Parceiros

100 %

Permanente

Mínimos

Consenso

Stock

Dimensão Lote

Preparação

Filas de Espera

Fornecedores

Qualidade

Manutenção

Prazos Entrega

Mão de Obra

Um Bem

Determinada pelo planeamento

Uma Prioridade baixa

Necessárias à Produção

Adversários

Uma % de rejeição é aceite

A Necessária

Quanto maior, melhor

Dirigida

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Conceitos básicos

OS ELEMENTOS CHAVES DO JIT

Flexibilidade do Sistema Produtivo

Polivalência da Mão de Obra

Qualidade, Qualidade, Qualidade

Fornecedores

* Lote Económico de Dimensão 1

* Tempo de Preparação do Posto de Trabalho Nulo

PRINCÍPIO FUNDAMENTAL :

the RIGHT part

at the RIGHT place

at the RIGHT time

* Stock em Vias de Fabrico Mínimo

* Dimensão da Fábrica Muito Reduzida

* Tempos Mortos Muito Reduzidos

Sistemas e Processos Melhoria Contínua




Gerir a variedade na produção repetitiva

• Necessidades de produção mensal:

• Qual o plano de produção mensal?

Modelo

Quantidade

XPTO ZETA

10 000 10 000

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Produção em lote versus produção mista

Tempo

Tempo

XPTO XPTO

Tempo

Tempo

Produção

Stock

Produção

Stock

ZETA ZETA




Gerir a variedade na produção repetitiva

Carga Nivelada

Lotes de Dimensão Muito Pequena ( = 1 é o ideal)

Garantia dos NÍveis de Produção Acordados. Folga Entre Turnos para Trabalho Suplementar e

Manutenção. Posto de Trabalho PÁRA quando a Produção foi

Atingida

Os Defeitos são Expostos e os Problemas Corrigidos. Um Problema num Posto de Trabalho provoca a

paragem da Cadeia de Produção

Visibilidade da Situação da Produção para Todos

Exemplo :

Num Mês de 20 dias úteis há que produzir :

10000 peças "A", 5000 peças "B" 5000 peças "C".

Em cada dia produzem-se :

500 peças "A"250 peças "B"250 peças "C"

E cada Posto de Trabalho :A A B C / A A B C / A A B C / ...

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O método Kanban

Ordem de Movimentação

Ordem de Fabrico

Movimentam as peças entre Postos de Trabalho consecutivos

Baseado em

CONTENTORES

CARTÕES




O método Kanban

Posto i Posto i+1

Produção em Vias de Fabrico

Cartão KANBAN com ordem de fabrico

Cartão KANBAN com ordem de movimentação

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Posto de Trabalho

"Y"

Área de Saída

Área de Entrada

Área de Entrada

Área de Saída

Posto de Trabalho

"X"

Ordem de Fabrico

Ordem de Movimentação

Em Trânsito

O método Kanban




Um exemplo de Kanban (cont.)1 Quando um con-

tentor é esvaziado em "Y", o con-tentor e cartão de movimentação as-sociado são devol-vidos a "X”

2 Ao chegar a "X", o cartão de movimentação é substituído por um cartão de fabrico

3 Logo que "X" está livre, o fabrico co-meça

4 Quando o conten-tor está cheio, o cartão de fabrico é substituído por um cartão de mo-vimentação

5 O contentor e car-tão de movimenta-ção associado são enviados para "Y"

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• O Bullwhip Effect– A variância das ordens de fabrico ou de

compra é maior do que a variância das vendas– Essa variância aumenta quando se sobe na

cadeia de abastecimento

O “Bullwhip Effect”




ProductionControl

ProductionControl

ProductionControl

RoofCut

RoofCut

RoofCut

BaseCut

BaseCut

BaseCut

FA BaseAssyFA FA Base

AssyBaseAssy

QC QC QC

ProductionControl

FA

BaseCut

RoofCut

BaseAssy

ProductionControl

FA

BaseCut

RoofCut

BaseAssy

ProductionControl

FA

BaseCut

RoofCut

BaseAssy

Das secções homogéneas às células de fabrico

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3,300

2,725

2,150

1,575

1,0000 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Time (Week)

Vendas unit/WeekEncomendas ao Armazenista unit/WeekEncomendas à Fábrica unit/WeekOrdens de Fabrico unit/Week

Um modelo simples do “Bullwhip Effect”




9,000 unit/Week9,000 unit

4,500 unit/Week4,500 unit

0 unit/Week0 unit

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100Time (Week)

Vendas unit/WeekStock na Loja unitStock no Grossista unitStock na Fábrica unit

Um modelo simples do “Bullwhip Effect”

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• Economias de escala nas encomendas• Descontos de Quantidade• Descontos de curto prazo (Promoções)• Sistema de Revisão Periódica com stocks

revistos em períodos mais curtos do que o prazo de entrega

• Falta de percepção sobre os efeitos das acções de cada um sobre os outros (falta de informação de feedback)

Causas do Bullwhip Effect




A Organização Tradicional: Um Aglomerado de Ilhas

+ =

Níveis de Gestão + Direcções Funcionais = DescontinuidadesOrganizacionais

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Um processo é ...

Um Processo

numa

Organização Tradicional




Business Process Reengineering

Uma Nova Forma de Trabalhar

“Don’t Automate, Obliterate” Michael Hammer

• Um Processo Complexo• Um Responsável• Focado no Valor Percepcionado pelo

Cliente• Trabalho de Equipa• Apoiado pelos Sistemas de Informação

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O papel potenciador das TI

A Regra Antiga A Tecnologia de Ruptura A Regra Nova

A informação só pode aparecer num sítio de cada vez.

Bases de Dados partilhadas

A informação pode aparecer simultaneamente em todos os lugares onde é precisa.

Só os especialistas podem executar trabalhos complexos.

Sistemas periciais.Um generalista pode executar o trabalho de um especialista.

Os negócios têm de escolher entre centralização e descentralização

Redes de comunicações.

Os negócios podem aproveitar em simultâneo os benefícios da centralização e descentralização.

O gestores tomam todas as decisões.

Sistemas de apoio à decisão (acesso a bases de dados, software de modelação).

A tomada de decisões faz parte das funções de todos.

Hammer e Champy, “Reengineering the Corporation”




O papel potenciador das TI

A Regra Antiga A Tecnologia de Ruptura A Regra Nova

Os empregados precisam de escritórios onde possam receber, armazenar, recuperar e transmitir informação.

Comunicações sem fios e computadores portáteis.

Os empregados podem enviar e receber informação onde quer que estejam.

O melhor contacto com um comprador potencial é um contacto pessoal.

CD-IO melhor contacto com um comprador potencial é um contacto eficaz.

Cada um tem de encontrar as coisas que precisa, onde quer que elas estejam.

Tecnologias de identificação automática e de seguimento.

As coisas "dizem" onde estão.

Os planos são revistos periodicamente.

Computadores de alta performance.

Os planos são revistos instantaneamente.

Hammer e Champy, “Reengineering the Corporation”

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