Gesto da Produo

CONFEDERAO NACIONAL DA INDSTRIA CNI

Armando de Queiroz Monteiro NetoPresidente

SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL SENAIConselho Nacional

Armando de Queiroz Monteiro NetoPresidente

SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL SENAIDepartamento Nacional

Jos Manuel de Aguiar MartinsDiretor Geral

Regina Maria de Ftima TorresDiretora de Operaes

Confederao Nacional da IndstriaServio Nacional de Aprendizagem Industrial Departamento Nacional

Gesto da Produo

Braslia

2010

Edson Sidnei Maciel Teixeira

2010. SENAI Departamento Nacional

proibida a reproduo total ou parcial deste material por qualquer meio ou sistema sem o prvio

consentimento do editor.

SENAI Servio Nacional de Aprendizagem IndustrialDepartamento Nacional

Setor Bancrio Norte, Quadra 1, Bloco C Edifcio Roberto Simonsen 70040-903 Braslia DF

Tel.:(61)3317-9000 Fax:(61)3317-9190 http://www.senai.br

Coordenador Projeto Estratgico 14 DRs

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de Educao a Distncia SESI e SENAI

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Design Educacional, Design Grfico,

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Didticos do SENAI/SC em Florianpolis

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Equipe tcnica que participou da elaborao desta obra

Ficha catalogrfica elaborada por Luciana Effting CRB 14/937 SENAI/SC Florianpolis

T266g

Teixeira, Edson Sidnei Maciel Gesto da produo / Edson Sidnei Maciel Teixeira. Braslia:

SENAI/DN, 2010. 172 p. : il. color ; 30 cm. Inclui bibliografias. 1. Administrao da produo. 2. Controle de produo. 3.

Planejamento da produo. 4. Sistema Toyota de produo. 5. Manuteno. I. SENAI. Departamento Nacional. II. Ttulo.

CDU 658.5

Apresentao do Curso ...............................................................................07

Plano de estudos ...........................................................................................09

Unidade 1: Organizao da Produo ...................................................11

Unidade 2: Planejamento e Controle da Produo .......................... 37

Unidade 3: Produo Enxuta ...................................................................... 89

Unidade 4: Gesto da Manuteno ........................................................133

Conhecendo o autor ...................................................................................167

Referncias .....................................................................................................169

Sumrio

7Cada vez mais, o assunto de Gesto da Produo est aumentando a sua importncia no contex-to das empresas industriais, no somente por ser um assunto moderno e que toma importncia em funo das necessidades de maior qualidade e produtividade, mas tambm pela caracterstica cada vez mais humana dos processos produtivos. Mes-mo com tecnologias mais e mais modernas, o fator humano ainda o grande responsvel pela evolu-o dos sistemas de produo. E todas as tcnicas, filosofias ou mtodos de trabalho possuem uma base nas relaes humanas.

Para melhorar a compreenso dessas relaes hu-manas compartilhadas com as novas tecnologias de produo, preciso entender a gesto da produo como um todo o que ser trabalhado neste curso , buscando o entendimento das relaes das pessoas com as ferramentas adequadas para a melhor for-mao de gestores de produo.

Espera-se que voc aproveite cada um dos assuntos abordados neste curso e que eles contribuam para o seu crescimento pessoal e profissional. Prepare-se para o incio da caminhada que o levar ao conhe-cimento da Gesto da Produo.

Bons estudos.

Apresentao do Curso

9Carga horria:

60 horas

Ementa

Organizao da produo. Planejamento e controle da produo. Produo enxuta. Gesto da manuteno.

Objetivos

Objetivo geral

Apresentar conceitos e prticas ligadas funo da Gesto da Produo, levando em conta as relaes humanas compartilhadas com as tcnicas e mtodos de trabalho.

Objetivos especficos

Demonstrar as principais tcnicas diante das res-ponsabilidades dos gestores de produo.

Abordar a Gesto da Produo sob uma tica histrica e evolutiva para a melhor compreenso dos assuntos.

Contextualizar a funo da Gesto da Produo nas modernas prticas de produo industrial.

Plano de Estudos

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1Organizao da ProduoObjetivos do Curso

Entender a evoluo dos sistemas de produo em relao evoluo industrial;

Conhecer o histrico da gesto da produo no Brasil;

Entender a funo da produo e suas caracte-rsticas organizacionais e de funcionamento;

Conhecer os tipos de produo e visualizar as caractersticas que os diferenciam;

Alinhar os sistemas de produo com os tipos de layouts que podem ser mais adequados a cada um deles;

Entender um fluxo produtivo por meio de um fluxograma de processos.

Aulas

Aula 1: Histrico da Gesto da Produo

Aula 2: Gesto da Produo no Brasil

Aula 3: A funo da produo

Aula 4: Tipos de produo

Aula 5: Layout e fluxo produtivo

Aula 6: Fluxograma de processo

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Para Iniciar

Voc est iniciando o curso de Gesto de Produo e esta primeira uni-dade de estudos busca o entendimento da evoluo e caractersticas dos sistemas produtivos. importante no seguir adiante sem que voc tenha se concentrado no histrico e na evoluo dos temas estudados, afinal, tudo o que utilizado hoje na gesto da produo tem um mo-tivo e a sua aplicao est vinculada a uma necessidade. So assim que surgem as novas filosofias, metodologias e tcnicas de trabalho. Cada anlise que ser vista possui um porqu. Isso ajudar a entender a pro-duo com uma viso ampla, com uma viso de gestor. Seu material de estudo bem completo e foi produzido para gui-lo nas aulas e na sua vida profissional.

Agora, voc ter a oportunidade de conhecer um pouquinho da hist-ria da produo, com nfase na evoluo industrial brasileira, e saber identificar como cada produto fabricado. Aps isso, voc conhecer os tipos de produo e suas relaes diretas com os processos produti-vos, entendendo, assim, a anlise dos fluxos de produo.

Como esta unidade possui uma grande importncia para o curso, em vrios momentos os conceitos aprendidos sero retomados, a fim de alinhar esta s outras unidades. Ento, hora de comear a caminhada!

Aula 1: Histrico da Gesto da Produo

A Gesto da Produo a viso de gerenciamento de processos, meios e mo de obra de uma empresa. Atualmente, a expresso aplicada aos ambientes de servios e de cho de fbrica, derivando-se da Administrao da Produo.

A preocupao da Gesto da Produo de melhorar o desempenho dos re-cursos produtivos, pessoas, equipamentos, materiais e processos em qualquer unidade empresarial.

13Unidade 1

Gesto da Produo

Na busca contnua de melhoria da Gesto da Produo, encontra-se uma his-tria de evoluo em cada perodo, de modo que sua relevncia adequada s caractersticas principais dos mtodos e sistemas produtivos da poca. Assim, pode-se traar um alinhamento da evoluo da gesto da produo em funo do desenvolvimento industrial brasileiro e das teorias universais.

A administrao de empresas nasceu como um sistema empresarial organizado h cerca de um sculo, baseada nas ideias de Frederick W. Taylor, num conceito chamado de Escola Cientfica. Esse sistema enfatizava a procura da eficincia fabril por meio da diviso do trabalho, do estudo de tempos e movimentos, da cronometragem para obteno de tempos-padro e de mtodos que, mais tarde, se denominariam Engenharia Industrial e, posteriormente, Engenharia de Produo.

A diviso do trabalho, que aumenta consideravelmente a produtividade do operador, encontrou a sua principal fase na criao da linha de montagem de automveis de Henry Ford, em Detroit, por volta de 1913. Assim, era possvel reduzir substancialmente o custo do produto por meio da produo em massa ou em larga escala de um automvel padronizado.

Mais tarde, Henry Fayol formulou os princpios da administrao ao definir as atividades de planejamento, organizao, coordenao, direo e controle dos processos produtivos. J Max Weber, ao enunciar os conceitos de burocratiza-o, manualizao e formalizao, completou as ideias de Fayol, encaixando-se numa segunda vertente de pensamento, denominada Escola Clssica.

Sob o contexto da forma de dirigir as atividades, surge, em 1930, a Escola de Relaes Humanas, que era contrria s escolas anteriores. No lugar de hierar-quia, surgiam critrios como liderana, utilizao de grupos, uso de incentivos no monetrios e obteno de melhoria de resultados por meio da participao do ser humano, no como um elo da corrente, mas como um diferenciador dos resultados da empresa. Um aumento das pesquisas e publicaes, nas dcadas seguintes, procurou evidenciar a superioridade da maneira humana de admi-nistrar (conhecida tambm como Teoria Y) sobre os mtodos de Taylor e Fayol (cujas escolas foram classificadas como Teoria X). Nasceram, ento, na sequn-cia, muitas outras vises e escolas de pensamento, tais como as teorias de lide-rana situacional, do uso de pequenos grupos, de administrao por objetivos e de desenvolvimento organizacional.

Aps a Segunda Guerra Mundial, se deu incio ao uso de mquinas integradas e do computador, criao da pesquisa operacional e ao desenvolvimento da simulao por meio de modelos matemticos e estatsticos emergem na Escola de Sistemas, com sua nfase nos conceitos de informao, controle, deciso e quantificao.

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Nesse perodo, o Brasil implantou suas primeiras indstrias de nvel tecnol-gico, ainda relativamente simples, porm importantes. Mas a industrializao recebeu um forte impulso mesmo nos perodos de 1914 a 1919, e de 1939 a 1945, pocas das duas grandes guerras mundiais. Nesses perodos, em que o pas se viu privado de seus tradicionais fornecedores, acabou sendo forado a produzir uma srie de bens industrializados nos setores alimentcio, mecnico, metalrgico, txtil, qumico e outros. A preocupao dominante da gesto des-sas fbricas pioneiras era a conquista do mercado, a aquisio de equipamen-tos, o domnio da tecnologia disponvel e a superao dos maiores recordes de produo.

Engenheiros e tcnicos recm-formados, possuidores de conhecimento tcnico, mas sem qualquer formao administrativa, eram encarregados de dirigir as novas fbricas com a preocupao principal de desenvolver a produo, sem ao menos suspeitar da existncia de doutrinas das escolas de administrao cita-das anteriormente.

Com exceo de algumas empresas multinacionais instaladas no pas e de uma minoria de empresas nacionais de grande porte, que dominavam tcnicas especficas de inspeo e manuteno indispensveis para o xito de sua pro-duo, a gesto da produo era bastante desconhecida. Os conceitos de Taylor e Fayol, bastante difundidos no mundo, no eram aplicados nas indstrias brasileiras. A maior parte das empresas era pequena e rudimentar demais para entender tcnicas de cronometragem, controle de qualidade, planejamento ou engenharia econmica. Muitas das empresas sobreviviam e se expandiam consi-deravelmente sem essas prticas, devido s caractersticas do mercado nacional. A criao das primeiras faculdades de Administrao no pas s aconteceu no incio dos anos 50, indicando que a comunidade empresarial identificava a ne-cessidade de aprendizagem administrativa entre nossos dirigentes empresariais. Paralelamente, estava marcada uma nova poca, que se estenderia at 1973, onde nasceria a nova indstria automobilstica nacional.

15Unidade 1

Gesto da Produo

Colocando em Prtica

A caminhada da gesto da produo j comeou. Que tal realizar uma atividade para rever o que aprendeu nesta primeira aula? Ento, acesse o ambiente virtual de aprendizagem (AVA) e realize a atividade.

Aula 2: Gesto da Produo no Brasil

No Brasil, o desenvolvimento da Gesto da Produo aconteceu em perodos posteriores s doutrinas universais de administrao, principalmente devido condio poltica e de mercado. Mas as tcnicas e filosofias comearam a ser absorvidas gradualmente, conforme a tecnologia e as pesquisas se incremen-tavam. Assim, pode-se separar a evoluo da Gesto da Produo no Brasil em vrias fases.

No perodo entre 1957 e 1973, inicia-se o grande salto tecnolgico brasilei-ro, juntamente com o surgimento da indstria automobilstica nacional. Nessa fase, presenciaram-se o acentuado desenvolvimento econmico do pas, o forte crescimento do PIB (Produto Interno Bruto) e a expanso gradual do uso das tcnicas administrativas j consagradas mundialmente. A indstria automobils-tica possua grandes e novas exigncias de qualidade. Os diversos componentes de um automvel deveriam ser padronizados, intercambiveis, no se afastando das dimenses nominais, e serem obtidos a partir de metais, ligas, plsticos e outros materiais de caractersticas nobres. Essas novas caractersticas de produ-tos geraram novos mtodos de controle produtivo, como o Controle Estatstico do Processo (CEP), a inspeo por amostragem (permitindo julgar a qualidade de remessas de peas por meio da verificao de um percentual do lote), alm de programas de conscientizao de qualidade por meio de cartazes, jornais internos, lbuns de defeitos, palestras, cursos e outros meios de comunicao com os funcionrios. Criam-se tambm os laboratrios de metrologia, ensaios fsicos, testes de fadiga e ensaios no destrutivos, dotados de aparelhos preci-sos, modernos e, principalmente, rpidos.

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Ainda no mesmo perodo, inicia-se a popularizao da anlise de viabilidade dos investimentos e tem incio a metodologia de Gesto de Projetos, onde se implantam vrios projetos industriais envolvendo centenas de milhes de d-lares. Alm da viabilidade econmica e financeira, torna-se necessria a utiliza-o de tcnicas aperfeioadas de planejamento e controle da execuo desses projetos, tais como PERT-CPM (mtodo de planejamento, replanejamento e avaliao de progresso), cuja finalidade era melhorar o controle e a execuo de um programa ou projeto completo. Alm disso, comea-se a utilizar o conceito de cronograma ou grfico de H. Gantt, idealizado em 1917 e utilizado significa-tivamente at os dias de hoje.

Sob outras ticas, as tcnicas de gesto e controle de estoques, apesar de serem divulgadas em todas as empresas, eram pouco utilizadas, tomando im-portncia somente em perodos posteriores. Os conceitos de giro de estoque, estoque de segurana ou estoque mnimo, ponto de reposio e lote econmi-co no chegaram a ser populares nesse perodo, principalmente em vista das intensas flutuaes de demanda do mercado nacional, dos frequentes atrasos de fornecimento, das seguidas crises de abastecimento e da antipatia contra frmulas importadas e que no se ajustavam bem s sequncias de euforia e crise que caracterizavam o cenrio econmico do pas. O alto custo da moeda e a inflao foram fatores adicionais de rejeio gesto do estoque. A situa-o mais comum era o desequilbrio dos estoques, com excesso de metade dos itens e falta da outra metade.

Algo da maior relevncia foi o impacto dos ensinamentos da Escola de Relaes Humanas em nossas empresas. Segundo Lacerda (2002), nesse perodo os seto-res de Pessoal transformaram-se em departamentos de Relaes Industriais e, em seguida, em diretorias de Recursos Humanos. As atividades de recrutamen-to, seleo, treinamento e formao, atendimento mdico, segurana e conces-so de benefcios, antes rudimentares, passaram a constituir tarefas de grande visibilidade e prestgio nas empresas de porte. Redigem-se manuais de direitos e deveres dos empregados, descries de funes, elaboram-se planos de car-reira e procede-se avaliao de mrito dos funcionrios. Esto em alta, desde essa poca, os programas de sensibilizao de executivos, por meio de mto-dos de dinmica de grupos destinados a preparar os dirigentes para mudanas culturais, melhorar os estilos de chefias e resolver conflitos.

As grandes empresas, sentindo necessidade de simplificar as tarefas burocr-ticas, criam setores de Organizao e Mtodos que elaboram fluxogramas e redigem manuais de procedimentos, formalizando as estruturas organizacionais de cada tarefa para cada departamento e setor. Porm, vrias vezes, o organo-grama e o excesso de procedimentos eram vistos como estruturas rgidas que impediam a criatividade das pessoas e restringiam o trabalho em equipe.

17Unidade 1

Gesto da Produo

No final desse perodo, por volta de 1970, o pas se preparou para realizar o seu salto tecnolgico e ingressar na era da tecnologia de ponta, incentivando a produo de aeronaves, foguetes, fragatas, submarinos nucleares, blindados e tanques de batalha e, por consequncia, seus numerosos componentes. Porm, falhas gerenciais na conduta dos projetos e a disperso dos escassos recursos levaram ao desperdcio de bilhes de dlares.

Se, por um lado, o considervel desenvolvimento econmico do pas, no pe-rodo de 1957 a 1973, foi marcado pela instalao de um importante parque produtivo brasileiro e pelo nascimento da gesto profissional da produo, por outro lado foi comprometido pela persistente inflao, grande arrocho salarial e exploso da dvida externa.

Segundo Lacerda (2002), no perodo seguinte, de 1974 a 1990, houve a reao, com mais habilidade e agilidade, s crises provocadas pela alta do petrleo e pelos produtos do mercado externo. Assim, surgiam as tcnicas e filosofias ja-ponesas, que conseguiam crescer mesmo em perodos de crise, mostrando que o envolvimento das pessoas era vital para indstria nacional. Criavam-se, assim, os primeiros grupos para a soluo de problemas de qualidade e produtividade, chamados de Crculos de Controle de Qualidade (CCQs).

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Dessa forma, as melhorias de qualidade, eliminao de desperdcios e reduo de custos foram apreciveis; alm de o relacionamento entre patro e traba-lhador ter se tornado mais entrosado. A desburocratizao veio para diminuir a quantidade de manuais, regras, normas e procedimentos, eliminando a rigidez e o formalismo exagerado. Surgem o Material Requirements Planning (MRP I) e o Manufacturing Resources Planning (MRP II), conjuntos de programas de controle de materiais e da produo, tornando o planejamento da produo mais rpido.

Pela primeira vez, surge a expresso just-in-time, oriunda dos conceitos e filo-sofias japonesas que entendem o processo produtivo como uma sequncia de eventos que deve acontecer no momento correto, evitando-se, assim, a forma-o de estoques e desperdcios produtivos.

As novas tecnologias no param de surgir, como o Computer Aided Design (CAD), ou desenho assistido por computador, a programao Comando Num-rico Computadorizado (CNC) e vrias outras.

As ltimas dcadas da gesto da produo no Brasil

At 1990, o mercado brasileiro era considerado comercialmente fechado, isto , alm de ter uma lista de itens proibidos de importar, havia uma grande tributa-o nas importaes, inviabilizando-as. Assim, as indstrias que estavam fixadas no Brasil tinham uma srie de vantagens em relao ao mercado mundial para vendas internas. Somente aps esse ano houve a abertura comercial, o que co-locou o Brasil de vez no mercado globalizado, provocando uma grande mudan-a na gesto das empresas.

Em uma nova fase, considerando o perodo 1994-2000, surgem as normas ISO, inicialmente da srie 9000, criando mudanas nas culturas organizacionais e no modo de ver os processos internos. Alm disso, vrios mtodos de controle de produo e qualidade emergem, como anlise de valor, Failure Mode and Effect Analysis (FMEA), ou anlise dos modos e efeitos de falha), qualidade assegurada e outras.

Se considerar a crise americana do final de 1999 e o atentado s Torres Gmeas, em 2001, teremos uma nova fase sob a tica produtiva a partir dos anos 2000. E uma das palavras mais utilizadas foi globalizao, marcada pela liberao do mercado mundial em uma livre concorrncia. Surgem, ento, a intranet nas empresas e os servios de ps-venda, alm da busca pela fidelizao do clien-te. Sob a tica de gesto, a gama de certificaes foi percebida pelos clientes como um diferencial, tornando-se prioridade para definir as diretrizes produ-tivas. J mais tarde, os conceitos do just-in-time voltam tona sob a forma do Lean Manufaturing, ou produo enxuta, retornando com fora total para

19Unidade 1

Gesto da Produo

a reduo de custos e desperdcios produtivos, reconhecendo que preciso melhorar continuamente a qualidade, aumentar a produtividade e encurtar os prazos de entrega para garantir a sobrevivncia das empresas. Para as pesso-as, a produo enxuta traz algumas novidades, como a gesto participativa, o incremento dos Planos de Participao nos Resultados (PPRs) e dos grupos de melhoria, alm da descentralizao das decises. E as novas tecnologias no param de aparecer para garantir o Brasil na onda dos melhores sistemas de gesto da produo mundial.

Colocando em Prtica

Bom, agora que voc j aprendeu um pouco mais sobre a Gesto da Produo no Brasil, que tal umas atividades de fixao? s acessar o AVA.

Aula 3: A funo da produo

A Gesto da Produo , antes de tudo, um assunto prtico, que trata de pro-blemas reais de como as organizaes produzem bens e servios. De um modo geral, tudo que se veste, come, usa ou l chega a voc graas aos gestores e operadores das linhas de produo. Alm de vrios tipos de produtos, todos os livros que voc pega emprestado na biblioteca, os atendimentos e tratamentos recebidos no hospital, os servios prestados nas lojas e as aulas na escola tam-bm foram, de alguma maneira, produzidos.

A funo da produo na organizao representa a unio de recursos destina-dos produo de bens e servios, aos equipamentos e processos, interligados por meio de uma srie de lgicas e geridos por pessoas em vrias fases. O ge-rente de produo um dos mais envolvidos, sendo sua a responsabilidade de administrar todos os recursos envolvidos pela funo de produo. Ele pode ser chamado de gerente de produtos em uma empresa de distribuio, gerente administrativo em um hospital ou gerente de loja em um supermercado, mas, de todo modo, ainda um gestor de produo.

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Gesto da Produo o termo usado para as atividades, decises e responsa-bilidades dos gestores de produo. E quando a funo da produo central para a organizao porque produz os bens e servios que so a razo de sua existncia , a importncia dos gestores aumenta consideravelmente. H de se considerar tambm que todas as empresas possuem outras funes com suas responsabilidades especficas. E no h aquela que seja mais ou menos impor-tante. Na prtica, todas as funes ou processos devem ser tratados como um conjunto de atividades. E todas devem funcionar de forma que sejam comple-mentares e com responsabilidades prprias, porm sendo tratadas de modo diferente de organizao para organizao.

Segundo Riggs (1976), a funo da produo diz respeito prestao de ser-vios e produo de bens em atividades industriais. Uma interpretao resu-mida pode limitar a produo gerao de produtos comerciais em grandes fbricas. Embora seja esse um dos seus aspectos mais importantes, ele repre-senta apenas uma parcela do conjunto dos sistemas de produo. Os produtos variam desde os componentes e equipamentos at o domnio intangvel da recreao e da informao. So produzidos por indivduos, equipes, grupos ou corporaes em galpes, laboratrios ou fbricas. Em todos os casos, a produ-o semelhante, apesar da diferena em matria-prima empregada, processo de fabricao e produto final. Essas consideraes formam a base dos estudos sobre a produo, por meio dos quais os recursos naturais so conservados e tornam-se mais teis. Qualquer organizao produz bens ou servios, ou am-bos, e faz isso por meio de um processo de transformao. A esse processo de transformao d-se o nome de funo de produo.

Dessa forma, pode-se conceituar a funo da produo como sendo a transfor-mao e uso de recursos para mudar o estado ou condio a fim de produzir ou transformar algo em outro de maior utilidade ou valor.

Figura 1 Modelo de funo da produoFonte: adaptado de Slack et al. (1999, p. 36)

Qualquer operao produz bens ou servios, ou um misto dos dois. E faz isso por um processo de transformao. Assim, nos referimos ao uso de entradas e sadas como o produto ou servio em estado final, aps um processo de trans-formao.

Portanto, todo o sistema produtivo pode ser resumido em entradas processo de transformao sadas.

21Unidade 1

Gesto da Produo

A produo possui caractersticas prprias que so diferentes de indstria para indstria. Mas, em uma anlise gerencial de desenvolvimento de um sistema produtivo, existem critrios que so mais relevantes na sua classificao. Isso ocorre porque alguns critrios so vitais para o dimensionamento da produo. E eles so, basicamente: o volume de produo, a variedade de produtos a ser criada, sua variao em funo da demanda e sazonalidade, alm de contato com o consumidor. Desse modo, a produo pode ser classificada ao longo dessas quatro dimenses. A posio de uma organizao em cada uma dessas dimenses determinar muitas das caractersticas de sua produo, como sis-tematizao, padronizao, repeties, grau de tarefa de processamento assu-mido individualmente pelos funcionrios, flexibilidade e, acima de tudo, o custo unitrio da produo de bens e servios.

Quadro 1: Classificao da produo

Volume de produo

Alto(a) Baixo(a)

Alta repetio

Especializao

Sistematizao

Custo unitrio baixo

Baixa repetio

Os funcionrios partici-pam mais do trabalho

Menor sistematizao

Custo unitrio alto

Variedade de produtos

Flexvel

Complexa

Atende melhor s necessi-dades dos clientes

Custo unitrio alto

Bem definida

Rotinizada

Padronizada e regular

Baixo custo unitrio

Variao da produo

Capacidade mutante

Antecipao

Flexibilidade

Ajustada demanda

Custo unitrio alto

Estvel

Rotineira

Previsvel

Alta utilizao

Custo unitrio baixo

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Contato com o consumi-

dor

Tolerncia de espera limi-tada

Satisfao definida pela percepo do consumidor

Necessidade de habili-dade de contato com o consumidor

A variedade recebida alta

Custo unitrio alto

Tempo entre a produo e o consumo padronizado

Pouca habilidade de con-tato

Alta utilizao de funcio-nrios

Centralizao

Custo unitrio baixo

Fonte: adaptado de Slack et al. (1999)

Segundo Stoner e Freeman (1994), tambm preciso considerar que existe a variao em funo das caractersticas do produto, da mo de obra operacio-nal e do acesso aos meios de produo, que tambm influenciam diretamente a classificao da produo adotada. Em uma viso estratgica da produo, porm, so consideradas caractersticas tcnicas e avaliadas separadamente.

Colocando em Prtica

Que tal verificar como est indo a sua caminhada? Acesse o AVA e res-ponda a atividade. Aproveite tambm para utilizar as ferramentas que esto disponveis e trocar ideias com o professor tutor e os colegas.

Aula 4: Tipos de produo

Antes de darmos continuidade, precisamos compor algumas definies im-portantes em funo dos processos de produo, j que so eles que fazem um tipo de produo ser diferente de outro nas suas caractersticas, sistemas e arranjos fsicos.

23Unidade 1

Gesto da Produo

Cada tipo de produo implica uma forma diferente de organizar as atividades da produo, com diferentes critrios de volume e variedade. E, assim, elas po-dem ser divididas e analisadas de acordo com seus tipos de produo.

De um modo geral, pode se classificar os tipos de produo em cinco formas, sendo elas dependentes de vrios critrios:

Por projeto: um tipo de produo que lida com produtos de consumo, usu-almente bastante adaptados s exigncias do cliente e, muitas vezes, nicos. Cada produto desenvolvido de acordo com um projeto e segue os critrios mais relevantes sob a tica do cliente.

Por processos: tambm conhecido como job shop ou jobbing (oficina). Normal-mente, lida com variedade muito alta e baixos volumes. Diferencia-se da pro-duo por projetos pelo compartilhamento dos meios e pela produo de itens menores.

Por lotes: pode ser conhecido como produo intermitente e lida com uma va-riedade mediana de produtos, sendo que cada lote segue uma srie de ativida-des sequenciadas e programadas.

Por produo em massa: est adaptado a produtos que exigem um alto volu-me produtivo e uma variedade baixa, podendo ser de poucas variaes.

Por processos contnuos: normalmente muito prximo da produo em massa, pois possui volumes ainda maiores e variedade mais baixa, porm, vrias vezes, aplica-se a expresso de processo contnuo quando os produtos so insepa-rveis, com fluxo ininterrupto e com alto grau de sistematizao, como gs ou lquido.

24

Figura 2 Tipos de produoFonte: adaptado de Slack et al. (1999, p.135)

Alguns tipos de processos produtivos so adaptados especificamente aos seus produtos, porm, existem alguns mtodos de produo que merecem destaque pelo seu carter revolucionrio e inovador na evoluo da produo.

Esses mtodos so encarados como filosofias produtivas e so a base para a gesto da produo hoje e ao longo da histria. Conhea-os.

Produo artesanal: define o processo em que um s operador (arteso) ou um conjunto de artesos trabalha na produo de um nico produto por vez. Algumas vezes, aparece a figura do aprendiz, que auxilia a produo gerida pelo arteso. Atualmente, a produo artesanal ou artesanato o modo de produzir em que o arteso possui os meios de produo e trabalha realizando todas as etapas de produo, desde o preparo da matria-prima at a etapa final ou acabamento, ou seja, sem a diviso do trabalho ou especializao. Na produo artesanal, o arteso precisa adquirir os componentes, juntar as diver-sas partes e localizar as vrias ferramentas que utiliza durante as muitas tarefas que realiza.

Produo em massa: o termo que surgiu por meio das ideias de F. W. Taylor, aplicado principalmente em linhas de montagem. A popularizao da produo em massa veio com a fabricao de automveis por Henry Ford e seus veculos modelo Ford T. Assim, a produo em massa tornou-se o modelo mais conheci-do e difundido no incio do sculo XX, j que permitia altas taxas de produo por trabalhador, obtendo assim produtos finais a custos baixos.

25Unidade 1

Gesto da Produo

Atualmente, a produo em massa usualmente organizada em linhas de montagem com esteiras ou trilhos, podendo ter sublinhas que alimentam a linha principal com partes do conjunto que formaro o produto final. Lembran-do que uma das caractersticas principais da produo em massa est na baixa variedade de produtos e sua alta demanda, justificando a grande produo. A economia gerada pela produo em massa vem de fatores como a reduo de esforos no produtivos, repetio de tarefas e baixo tempo para a preparao e montagem dos componentes.

Produo enxuta ou Lean Manufacturing: surgiu no Japo logo aps a Se-gunda Guerra Mundial, na fbrica de automveis Toyota. Nessa poca, a in-dstria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que foi o grande incentivo para o desenvolvimento de uma nova forma de produzir. Diferente da produo em massa, a produo enxuta aumen-ta a eficincia da produo pela eliminao contnua de desperdcios. Nesse sistema, os lotes de produo so pequenos, permitindo uma maior variedade de produtos; os trabalhadores so multifuncionais e sabem realizar outras tare-fas alm da sua, e existe uma preocupao intensa com a qualidade do produto, que garantida na prpria operao. Alm disso, existe uma srie de tcnicas simples e eficientes que auxiliam na busca dos melhores resultados produtivos (BARROS JR., 2007).

Customizao em massa: definida como a produo em massa de bens e servios que atendem aos anseios especficos de cada cliente de uma maneira individual, a custos semelhantes aos dos produtos no customizados. Dessa forma, a customizao em massa oferece produtos nicos a baixo custo e com prazos de entrega relativamente curtos. Por isso, a customizao em massa pode ser tratada como a evoluo natural dos processos produtivos, sendo resultante do aperfeioamento dos padres tradicionais das organizaes de processos, possibilitando o aumento significativo da flexibilidade e agilidade da empresa. Para realizar a customizao em massa, necessrio um arranjo fsico que forme um conjunto de clulas de trabalho independentes, podendo ser realocadas com facilidade, possuindo um produto projetado para ser composto por mdulos independentes, alm de dispor de um sistema de logstica eficaz, com a disponibilizao de produtos de uma forma racional, flexvel e gil, desde o pedido at a entrega final (PINE II, 1993).

Colocando em Prtica

Agora que voc j comeou a entender algumas caractersticas ligadas produo, chegou a hora de realizar mais uma atividade. Vamos l!

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Aula 5: Layout e fluxo produtivo

A mudana de uma mesa ou cadeira de um ponto a outro da sala pode cau-sar um problema para as pessoas que frequentam o ambiente. Assim como o posicionamento de todos os mveis no quarto ou na sala deve ser de modo a permitir o conforto e a facilidade de acesso e movimento s pessoas que con-vivem na mesma casa, em um ambiente industrial no diferente. A srie de movimentaes e transportes internos deve ser feita de modo que seja o menor possvel e no atrapalhe as outras atividades da empresa. Assim, o arranjo fsico ou layout industrial deve ser muito bem estudado para estabelecer a distribui-o de equipamentos e pessoas no espao disponvel, de forma mais racional possvel. Fazer o layout de uma rea qualquer planejar e integrar os caminhos dos componentes de um produto ou servio, a fim de obter o relacionamento mais eficiente e econmico entre o pessoal, equipamentos e materiais que se movimentam.

O layout procura uma combinao tima das instalaes industriais e de tudo que concorre para a produo, dentro de um espao disponvel. Visa princi-palmente a harmonizar e integrar equipamentos, mo de obra, materiais, reas de movimentao, estocagem, mo de obra indireta, enfim, todos os itens que possibilitam uma atividade industrial. Ao se elaborar o layout, deve-se procurar a disposio que melhor conjugue os equipamentos com os homens e com as fases do processo ou servios, de modo a permitir o mximo rendimento dos fatores de produo, por meio da menor distncia e no menor tempo possvel.

Assim, layouts mal elaborados acabam criando problemas, como demora exces-siva na obteno de informaes, fluxo confuso de trabalho, acmulo de pes-soas em atividade, perda de tempo por deslocamento e outros. E, desse modo, justifica-se a importncia de um bom estudo de layout que buscar obter um fluxo eficiente de comunicaes dentro da empresa e um fluxo de trabalho eficiente, que facilitem a superviso e reduzam a fadiga do empregado no de-sempenho da tarefa, aumentando a flexibilidade para as variaes necessrias no processo produtivo e a produtividade geral. O layout organizacional influi diretamente no trabalho desenvolvido pelos indivduos dentro da empresa.

Segundo Muther (1978), para atingir seus objetivos, o layout utiliza os seguintes princpios gerais, que devem ser obedecidos em todas as etapas de estudo:

Integrao: os diversos elementos (fatores diretos e indiretos ligados produ-o) devem estar integrados, pois a falha em qualquer um deles resultar numa ineficincia global. Todas as pequenas atividades da empresa devem ser estuda-

27Unidade 1

Gesto da Produo

das, colocadas em posies determinadas e dimensionadas de forma adequa-da, considerando itens acessrios como a posio dos bebedouros, sadas do pessoal, banheiros, e tudo mais.

Distncia mnima: o transporte nada acrescenta ao produto ou servio. Deve-se procurar uma maneira de reduzir ao mnimo as distncias entre as operaes para evitar esforos inteis, confuses e, principalmente, custos elevados.

Obedincia ao fluxo produtivo: as disposies das reas e locais de trabalho devem obedecer s exigncias do processo produtivo de maneira que pessoas, materiais e equipamentos se movam em fluxo contnuo, organizado e de acordo com a sequncia lgica do processo de produo. Devem ser evitados cruza-mentos e retornos que causam interferncias e congestionamentos. O objetivo eliminar obstculos, a fim de garantir os melhores fluxos de materiais e a boa sequncia de trabalho dentro da empresa, reduzindo materiais e mantendo-os em contnuo movimento.

Racionalizao dos espaos: utilizar da melhor maneira o espao e, se poss-vel, as trs dimenses. Atualmente, a verticalizao dos estoques aparece como uma boa soluo para a armazenagem de materiais e ferramentas.

Satisfao e segurana: a satisfao e a segurana do trabalhador so muito importantes. Um melhor aspecto das reas de trabalho promove tanto a ele-vao do moral do funcionrio como a reduo de riscos de acidentes, dando confiana para o operador realizar o seu melhor trabalho.

Flexibilidade: esse um princpio que deve ser atentamente considerado pelo projetista de layout, dada a atual condio de avano tecnolgico. So frequen-tes e rpidas as necessidades de mudana do projeto do produto, de mtodos e sistemas de trabalho. A falta de ateno a essas alteraes pode levar uma empresa a tornar-se obsoleta. No projeto do layout, deve-se considerar que as condies vo mudar e que o mesmo deve ser fcil de mudar e de se adaptar s novas condies.

Uma das principais etapas de definio de layout est na identificao prvia do tipo de produo. Assim, temos como referncia os tipos de produo por projetos, por processos, por lotes, por produo em massa e por processos con-tnuos. Depois que o tipo de produo foi selecionado, o tipo bsico de layout deve ser definido. O tipo de layout a forma geral do arranjo de recursos pro-dutivos da operao e em grande parte determinado pelo tipo de produto, tipo de processo de produo e volume de produo, conforme visto na aula anterior.

Segundo Black (1998), existem quatro tipos bsicos de layouts, dos quais a maioria dos arranjos fsicos se deriva, conforme segue:

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Layout posicional ou por posio fixa (Project Shop)

Nesse tipo de layout, o material permanece parado enquanto homem e equi-pamento se movimentam ao redor. Atualmente, sua aplicao se restringe principalmente ao caso onde o material ou o componente principal seja de difcil movimentao, sendo mais fcil transportar equipamentos, trabalhado-res e componentes at o material imobilizado. o tpico caso de montagem de grandes mquinas, navios, prdios, barragens, grandes aeronaves etc. O nmero de itens finais normalmente no muito grande, mas o tamanho do lote dos componentes para o item final pode variar de pequeno a muito grande.

Figura 3 Layout posicionalFonte: adaptado de Black (1998, p. 52)

Layout linear ou por produto (Flow Shop)

O layout em linha tem uma disposio fixa orientada para o produto. Os postos de trabalho (mquinas, bancadas) so colocados na mesma sequncia de ope-raes pela qual o produto passar. comum existir uma mquina de cada tipo, exceto quando so necessrias mquinas em duplicidade para balancear a linha de produo. Quando o volume se torna muito grande, especialmente na linha de montagem, torna-se uma produo em massa. Essa a soluo ideal quando se tem apenas um produto ou produtos similares, fabricados em grande quan-tidade, e o processo for relativamente simples. O tempo que o item gasta em cada estao ou lugar fixado balanceado. As linhas so ajustadas para operar na velocidade mais rpida possvel, independentemente das necessidades do sistema. O sistema no flexvel.

Figura 4 - Layout linearFonte: adaptado de Black (1998, p. 58)

29Unidade 1

Gesto da Produo

Layout funcional ou por processo (Job Shop)

No layout funcional, os equipamentos so agrupados funcionalmente de acor-do com o tipo geral de processo de manufatura: tornos em um departamento, furadeiras em outro, injetoras de plstico em outro e assim por diante. Ou seja, o material se movimenta por meio das reas ou departamentos. Esse tipo de arranjo adotado geralmente quando h variedade nos produtos e pequena demanda. o caso da fabricao de tecidos e roupas, ferramentarias, trabalho de tipografia, oficinas de manuteno e outras. Em virtude de os layouts fun-cionais precisarem realizar uma grande variedade de processos, so necessrios equipamentos de produo de uso genrico. Trabalhadores devem ter nvel tcnico relativamente alto para realizar vrias tarefas diferentes. A vantagem desse tipo de layout a sua capacidade de fazer uma variedade de produtos. Cada pea diferente que requer sua prpria sequncia de operaes pode ser direcionada por meio dos respectivos departamentos na ordem apropriada. Os roteiros operacionais so usados para controlar o movimento dos materiais. Empilhadeiras e carrinhos manuais so utilizados para transportar materiais de uma mquina para outra.

Figura 5 Layout funcionalFonte: adaptado de Black (1998, p. 55)

Layout celular ou de grupo

Ele composto de clulas de produo e montagem interligadas por um siste-ma de controle de material. Nas clulas, operaes e processo so agrupados de acordo com a sequncia de produo que necessria para fazer um grupo de produtos. A clula normalmente inclui todos os processos necessrios para uma pea ou submontagem completa. Os pontos-chave desse tipo de arran-jo esto nas mquinas dispostas na sequncia do processo, com fluxo de uma pea de cada vez, em que os trabalhadores so treinados para lidar com mais de um processo (operadores polivalentes), o tempo do ciclo para o sistema dita a taxa de produo para a clula e os operadores trabalham de p e caminhan-do (BLACK, 1998).

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Figura 6 Layout celularFonte: adaptado de Black (1998, p.66)

Essa disposio de mquinas tem as seguintes vantagens, comparando-se prin-cipalmente com o arranjo fsico funcional:

1 Reduo do tempo de ajuste de mquina na mudana de lotes dentro da famlia de peas, tornando a produo de pequenos lotes econmica. Tenta-se usar o mesmo dispositivo para todas as peas da famlia;

2 Eliminao do transporte e de filas ao p da mquina, reduzindo-se ento estoques de segurana e intermedirios, alm do espao ocupado;

3 Maior facilidade no Planejamento e Controle da Produo (PCP), na medida em que o problema de alocao de ordens de produo das mquinas extremamente minimizado;

4 Reduo de defeitos, na medida em que, num arranjo celular, um trabalha-dor pode passar a pea diretamente a outro, e, se houver defeito, o prprio trabalhador devolver a pea ao companheiro (BLACK, 1998).

Ao se trabalhar no estudo de um layout e fluxo produtivo, devem ser levados em conta fatores como materiais, mo de obra, movimentao, armazenamen-to, edifcios, mudanas e servios auxiliares.

No item materiais, so consideradas todas as matrias-primas processadas e manipuladas no setor, tais como componentes bsicos, material em processo, produto final, embalagem etc. Estudam-se dimenses, pesos, quantidades, ca-ractersticas fsicas e at qumicas. O processo de produo deve ser detalhado por tipo, sequenciado e baseado em tempos padronizados. Deve-se procurar fazer com que o fluxo de material esteja de acordo com o processo, tenha o menor manuseio possvel e utilize percursos mnimos.

Quando se levam em conta as mquinas, esto includos todos os equipamen-tos utilizados na produo, na manuteno, em medidas, no controle e no transporte.

31Unidade 1

Gesto da Produo

Para isso, necessita-se do maior nmero possvel de informaes a respeito desses equipamentos, como: identificao, dimenses e pesos; reas necess-rias para operao e manuteno; operadores necessrios; suprimento de ener-gia eltrica, gs, gua, ar comprimido, vapor e outros; periculosidade, rudo, calor etc.; ocupao prevista para a mquina, e caractersticas operacionais, tais como tipos de operao e velocidade.

Dever ser estudado o dimensionamento da rea necessria (visando a diminuir acidentes, facilitar a operao no posto de trabalho e a movimentao do ope-rador e garantir a sua segurana), alm do posicionamento do equipamento em funo do processo e tipo de equipamento (rudo, periculosidade).

No quesito mo de obra, est includo todo o pessoal direto e indireto da f-brica, observando-se as reas necessrias para o desenvolvimento do trabalho de cada elemento. Devem-se obter todas as informaes sobre as condies de trabalho (iluminao, barulho, vibrao, limpeza, segurana, ventilao) e do pessoal necessrio (qualificao, quantidade e sexo), levando em conta tambm o dimensionamento de banheiros, vestirios, servios auxiliares (restaurantes e/ou refeitrio) e bebedouros, em funo do nmero e do fluxo das pessoas.

Um dos fatores mais importantes para o dimensionamento de um layout a movimentao. Nesse item, devem ser analisados todos os percursos seguidos pelo material, mquinas e pessoal, com as especificaes das distncias neces-srias, tipos de transportes usados, manuseio (frequncia, razo, esforo fsico necessrio, tempo utilizado) e espao existente para a movimentao (corredo-res, distncia entre mquinas e outros). Alm disso, deve-se levar em conta a segurana dos funcionrios e visitantes e os acessos aos meios de emergncia, como acesso aos equipamentos de combate a incndio e meios auxiliares.

Na tica de armazenamento, considera-se o armazenamento de todos os ma-teriais, inclusive aqueles em processo (esperas intermedirias existentes antes de uma dada operao), nos aspectos de localizao, dimenses, mtodos de armazenagem, tempo de espera e cuidados especiais. Devero ser estudados os dimensionamentos em funo do material, os corredores de depsitos, os processos de estocagem, as distncias e alturas de prateleiras e vrias outras caractersticas.

Quando se considerar os servios auxiliares, incluem-se os espaos destinados manuteno, controles e inspeo, escritrio, sala de espera, linhas auxiliares (ar, vapor, gs), facilidades (restaurantes, vestirios, lavatrios, relgio de ponto, estacionamento) e todos que no esto ligados diretamente ao processo pro-dutivo, mas so acessrios para ele.

Nas mudanas, incluem-se todas as modificaes que afetam as condies exis-tentes (material, mquinas, homens, manuseio, estoques, servios e edifcios).

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Na avaliao do edifcio para o layout, estudam-se as reas, compartimentos, estruturas, tetos, acessos, rampas, escadas, elevadores e outras caractersticas do edifcio ou ambiente fsico onde se encontra a linha de produo.

Dessa forma, o layout um complexo resultado de uma gama de informaes, sendo uma relao direta de todas as caractersticas de produo, tornando-se fonte de estudos aps o seu enquadramento nas condies produtivas, como volume de produo, variedade de produtos, a variao de demanda e o conta-to com o consumidor.

Colocando em Prtica

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Aula 6: Fluxograma de processo

Existem vrias formas de visualizar sequncias de processos produtivos. Uma das mais comuns e bastante utilizada o fluxograma de processo. um ins-trumento de visualizao de etapas ou processos que auxilia o profissional a conhecer e entender como determinadas tarefas, processos e atividades se relacionam. Em um trabalho de melhoria de processos, torna-se uma ferra-menta indispensvel para que se possa propor as mudanas adequadas ou as intervenes que realmente trazem benefcios. O fluxograma de processos pode estar associado a outros documentos complementares que auxiliam na tomada da deciso.

Os fluxogramas de processo combinam tcnicas e conceitos de elaborao, com o objetivo de criar uma representao grfica ilustrativa da forma como os pro-cessos da empresa funcionam. Um fluxograma mostra a lgica de um processo, isto , indica a sequncia em que cada etapa deve ser executada, enfatizando os passos individuais e suas conexes.

Os fluxogramas de processo permitem, entre outras coisas, a identificao das falhas de processos, a verificao e aprimoramento da condio de deciso, a identificao de possveis problemas de comunicao, a deteco da utilizao

33Unidade 1

Gesto da Produo

incorreta de recursos, a falta de integrao dos objetivos da empresa com os objetivos individuais de cada rea, as responsabilidades individuais, alm de serem uma forte referncia para treinamentos e formao de colaboradores.

Entre as vantagens do uso de fluxograma, tem-se a descrio de qualquer tipo de rotina permitindo a viso global dos processos, a descrio do funciona-mento do sistema em anlise, o auxlio na deciso de modificaes, bem como permitir a comparao de alternativas e evitar ambiguidades e interpretaes diversas em relao sequncia correta de atividades.

Na composio de um fluxograma, devem ser levados em conta alguns itens como a definio da rotina a ser trabalhada, a coleta de dados confiveis e o de-senho da rotina. Todo o fluxo deve ter incio e fim. Para isso, utilizada uma sim-bologia adequada a cada etapa, de modo que a sua visualizao fique evidente.

Os smbolos podem variar de acordo com o tipo de fluxograma, assim como a sua utilizao. Porm, existem smbolos bastante conhecidos que auxiliam a leitura de um fluxograma de processos. Existe uma tendncia cada vez maior de padronizao dos smbolos convencionais que representam elementos ou situaes correntes. E a utilizao desses smbolos ampliou-se de tal forma que chegou a constituir uma linguagem corrente entre os usurios. Ento, possvel utilizar smbolos diferentes dos convencionais, desde que no ofeream dificul-dade de compreenso para o leitor e desde que sejam definidos previamente. Dentre eles, os principais so:

Terminal: utilizado para representar o incio ou o fim de um processo ou para referir-se a outro processo que no seja objeto de estudo.

Operao: representa qualquer ao para criar, transformar, conferir ou analisar uma operao ou procedimento. Dentro do smbolo, descreve-se o objeto da ao.

Deciso: indica um ponto no processo que apresenta aes condicionantes, onde h caminhos alternativos se acontecer determinado evento (sim ou no).

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Conector: indica onde continua a sequncia do fluxo (quando no h espao suficiente para a continuao do desenho).

rea/Cargo: indica o nome do cargo ou da rea que executar determinada atividade. Tambm pode ser identificado como um conector.

Documento: representa qualquer documento ou formulrio.

Arquivo: representa o arquivamento da documentao inerente ao processo.

35Unidade 1

Gesto da Produo

Setas: indicam o sentido do fluxo. So as conexes que ligam as atividades do fluxo.

Assim, podem ser criados fluxogramas de processo que esclaream a sequncia correta de atividades de um sistema de produo. Tais sequncias podem ser verificadas claramente no exemplo de fluxograma a seguir.

Figura 7 Modelo de fluxograma

Atualmente, vital entender o processo produtivo como um conjunto de etapas interligadas. Essa viso possibilita maior clareza de anlise e profundidade na viso global do que na viso isolada. Em termos de planejamento, igualmente

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importante revermos os processos, para, ento, pensarmos e repensarmos a estrutura produtiva ideal para suport-los. A coerncia nas aes e a trans-parncia nas comunicaes internas devem ser a base para qualquer ao de organizao, sistemas e mtodos. Assim, o que vale hoje a criatividade aliada capacidade de trabalho da empresa, por meio do uso adequado das ferra-mentas e tecnologias de informao existentes.

Colocando em Prtica

Esta unidade est chegando ao fim. Acesse o AVA e resolva a atividade antes de seguir para a prxima unidade.

Finalizando

Nesta primeira unidade, voc teve a oportunidade de conhecer de um modo geral a evoluo da Gesto da Produo, partindo dos primeiros estudos e formas bsicas de funcionamento at os dias de hoje. Nesse histrico, voc passou pelas diversas escolas da administrao e co-nheceu as caractersticas de cada uma. Ento, voc viu a aplicao das mesmas prticas na evoluo do mercado industrial brasileiro e suas devidas dificuldades. Entrou nos assuntos que so base de conheci-mento de um gestor de produo, entendendo um pouco mais sobre a funo da produo, suas entradas e sadas e as caractersticas que mais a influenciam. Viu alguns tipos de produo, que podem ser ali-nhados, para entender um pouco mais de layout, tema que foi visto em funo dos vrios modelos que podem ser adotados.

Finalmente, para conseguir fazer um alinhamento e ter uma ferramen-ta mais adequada para a visualizao de sequncia de processos, voc conferiu o fluxograma, podendo compreender para que serve, como realizar e como ler um processo em um fluxograma. Assim, voc est fi-nalizando a unidade, lembrando que esta base apresentada nas primei-ras aulas de grande importncia, por ser um nivelamento de informa-es e vocabulrios que sero utilizados cada vez mais nas unidades seguintes.

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2Planejamento e Controle da Produo

Objetivos do Curso

Entender a complexidade da funo do PCP;

Reconhecer a relao do PCP com os tipos de produo;

Aprender as etapas do PCP e o que elas representam;

Entender a importncia de cada uma das fases do PCP e como elas se relacionam;

Identificar as tcnicas de programao e con-trole de produo mais comuns no uso do PCP.

Aulas

Aula 1: O PCP e seus princpios

Aula 2: PCP x tipos de produo

Aula 3: Projeto de produo

Aula 4: Planejamento da produo

Aula 5: Plano de produo

Aula 6: Programao da produo

Aula 7: O controle de produo

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Para Iniciar

No tem jeito! A concorrncia mundial e os novos mercados, aliados a consumidores exigentes, foram o mercado industrial a ser gil e flexvel. Isso sem falar na globalizao que impe novos conceitos. Um concorrente direto, que antes estava sob o alcance da sua indstria, pode agora estar em qualquer lugar do mundo, inclusive na China. Dessa forma, o grande desafio das empresas de manufatura, atualmen-te, permanecerem adaptadas s novas condies do meio, que so o aumento da exigncia por qualidade, mudanas frequentes no mer-cado, produtos com um curto ciclo de vida, produtos variados, grande concorrncia de preos e, consequentemente, uma grande preocupa-o com custos, alm de prazos cada vez mais apertados. Esse novo contexto tem profundos reflexos no cho de fbrica das empresas. A quantidade de informaes cresce muito. necessrio planejar e con-trolar, cada vez mais, um nmero maior de lotes de peas diferentes e a troca de lotes, com todas as consequncias que isso acarreta.

Em funo disso, surgem novas necessidades para gesto e controle do cho de fbrica, em que o conceito de Planejamento e Controle de Pro-duo (PCP) mostra-se adequado tarefa de integr-lo a outras reas da empresa e coordenar as suas atividades, seja a atividade produtiva propriamente dita ou as atividades paralelas necessrias produo. E esse o tema desta unidade. Afinal, a sua caminhada de estudos tem de continuar!

Aula 1: O PCP e seus princpios

Durante muitos anos, a produo foi considerada quase um mal necessrio, suportado pelos demais departamentos porque, afinal, uma empresa no podia escapar de produzir seus produtos. Muitas pessoas, ao ouvirem o termo siste-mas de produo, pensaro em fbricas, mquinas e linhas de montagem. Ori-ginalmente, a maioria dos conceitos e tcnicas de planejamento, programao e controle da produo vieram de aplicaes em fbricas. Porm, recentemente, essas tcnicas e conceitos migraram para a rea de comrcio e servios. E essa a rea que mais cresce no mundo. Grande parte das empresas prestadoras de servios como bancos, escolas, hospitais, restaurantes e outros pode e deve ser tratada como fabricantes de servios e, assim, usufruir das tcnicas de PCP.

39Unidade 2

Gesto da Produo

Segundo Tubino (1997), a conceituao de sistemas produtivos abrange tanto a produo de bens como a de servios. Para atingir seus objetivos, os siste-mas produtivos devem exercer uma srie de funes operacionais desempe-nhadas por pessoas, que vo desde o projeto dos produtos at o controle dos estoques, recrutamento e treinamento de funcionrios, aplicao dos recursos financeiros, distribuio dos produtos etc. De uma forma geral, essas funes podem ser agrupadas em trs funes bsicas: finanas, produo e vendas. O sucesso de um sistema produtivo depende da forma como essas trs funes se relacionam. Por exemplo: vendas no pode promover a venda de bens ou servios aos quais a produo no consiga executar. Ou, ainda, a produo no pode ampliar sua capacidade produtiva sem o aval de finanas para comprar equipamentos e de vendas para sustentar a nova condio de vendas.

Com o crescimento dos sistemas produtivos, vrias funes so destacadas das funes bsicas (produo, vendas e finanas) e agrupadas em departamen-tos de suporte ou apoio. Destes departamentos de suporte ou apoio, aqueles que esto mais relacionados com o planejamento e controle da produo so: engenharia de produo (produto e processo), compras/suprimentos (matria-prima), manuteno (equipamentos) e recursos humanos (mo de obra).

Em um sistema produtivo, ao serem definidas suas metas e estratgias, neces-srio formular planos para atingi-las, administrar os recursos humanos e fsi-cos com base nesses planos, direcionar a ao dos recursos humanos sobre os fsicos e acompanhar essa ao, permitindo a correo de provveis desvios. No conjunto de funes dos sistemas de produo aqui descritos, essas atividades so desenvolvidas pelo Planejamento e Controle da Produo (PCP).

Normalmente, as atividades de PCP so desenvolvidas por um departamento de apoio produo, dentro da gerncia industrial, que leva seu nome. Como departamento de apoio, o PCP responsvel pela coordenao e aplicao dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possvel os planos estabelecidos em nveis estratgico, ttico e operacional. E as atividades do PCP so exercidas nestes trs nveis hierrquicos de planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de produo.

No nvel estratgico, onde so definidas as polticas estratgicas de longo prazo da empresa, o PCP participa da formulao do planejamento estratgico da produo, gerando um plano de produo.

No nvel ttico, em que so estabelecidos os planos de mdio prazo para a produo, o PCP desenvolve o planejamento-mestre da produo, obtendo o plano-mestre de produo (PMP).

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J no nvel operacional, onde so preparados os programas de curto prazo de produo e realizado o acompanhamento dos mesmos, o PCP prepara a programao da produo administrando estoques, sequenciando, emitindo e liberando as ordens de compras, fabricao e montagem, alm de executar o acompanhamento e controle da produo.

As informaes dentro desses trs nveis devem estar consolidadas, ou seja, o plano-mestre de produo gerado pelo planejamento-mestre da produo s ser vivel se estiver compatvel com as decises tomadas a longo prazo, pre-vistas no planejamento estratgico da produo, como a aquisio de equipa-mentos, negociao com fornecedores etc.

Da mesma forma, a programao de fabricao de determinado componente ser efetivada de forma eficiente se a capacidade produtiva do setor respons-vel pela mesma tiver sido equacionada no planejamento-mestre da produo, com a definio do nmero de turnos, recursos humanos e materiais alocados etc. Isto , a interligao de todas as reas dentro de uma empresa de vital importncia. Vrios departamentos precisam se comunicar e trabalhar juntos. A funo do PCP criar uma sistemtica para que isso ocorra, servindo de interlo-cutor e principal figura para o funcionamento da estratgia da empresa.

Portanto, o PCP ainda o coordenador da produo, precisando se envolver em todos os momentos produtivos, principalmente na tomada de deciso (TUBINO, 1997).

Como o prprio nome esclarece, o PCP possui duas fases principais, que so o planejamento e o controle. O planejamento a funo administrativa que de-termina antecipadamente quais os objetivos a serem atingidos e o que deve ser feito para atingi-los da melhor maneira possvel. Assim, partindo da fixao dos objetivos a serem alcanados, o planejamento determina prioritariamente o que se deve fazer, quando fazer, quem deve fazer e de que maneira. O planejamento feito na base de um conjunto de planos.

O controle a funo administrativa que consiste em medir e corrigir o de-sempenho, para assegurar que os planos sejam executados da melhor maneira possvel. A tarefa do controle verificar se tudo est sendo feito em confor-midade com que foi planejado e organizado, de acordo com as ordens dadas, para identificar os erros ou desvios, a fim de corrigi-los e evitar sua repetio. No caso especfico da produo, o PCP planeja e controla as atividades produti-vas da empresa. Para isso, necessita gerenciar uma srie de informaes relacio-nadas a materiais, qualidade de mo de obra, mquinas e equipamentos e ao estoque de produtos acabados, sendo disponveis no tempo e no espao para a rea de vendas efetuar as entregas aos clientes.

41Unidade 2

Gesto da Produo

O PCP realiza o papel de representante do cliente dentro da empresa. Partindo dos objetivos da organizao, o PCP planeja e programa a produo e as operaes da em-presa, bem como as controla adequadamente para tirar o melhor proveito possvel, em termos de eficincia e efic-cia. Desse modo, o PCP possui o papel natural de integra-dor do cho de fbrica ao resto da empresa.

Dentre as finalidades do PCP, a principal aumentar a eficincia do processo produtivo da empresa. Tem, portanto, uma dupla funo: atuar sobre os meios de produo para aumentar a eficincia e cuidar para que os objetivos de pro-duo sejam plenamente alcanados. Assim, o PCP precisa monitorar e con-trolar o desempenho da produo em relao ao que foi planejado, corrigindo eventuais desvios ou erros que possam surgir ao longo do processo. O PCP atua antes, durante e depois do processo produtivo, sendo o principal elemento de ligao de todas as informaes da produo. Antes, o PCP atua planejando o processo produtivo, programando materiais, mquinas, pessoas e estoque. Du-rante e depois da produo, controla o funcionamento do processo produtivo para mant-lo de acordo com o que foi planejado.

Ao desenvolver as suas funes, o PCP mantm uma rede de relaes com as demais reas da empresa. As relaes entre o PCP e as demais reas da empresa se devem ao fato de que o PCP procura utilizar racionalmente os recursos empre-sariais, sejam eles materiais, mo de obra, financeiros, disponibilidade de equipa-mento e outros. Portanto, necessita de informaes adequadas de todos eles.

Com as reas de engenharia de produo e manuteno, o PCP possui relaes que se justificam pela necessidade de informaes referentes a paralisaes de equipamentos para a manuteno, assim como os dados dos processos definidos, capacidade instalada e outros. Em relao rea de compras, o PCP programa os materiais e matrias-primas que devem ser comprados no mer-cado fornecedor e estocados pela rea de suprimentos. J com a rea de re-cursos humanos, o PCP programa a atividade da mo de obra, estabelecendo um critrio para a definio da quantidade de pessoas que deve trabalhar na produo. Em relao rea financeira, o PCP se baseia nos clculos financeiros para estabelecer os nveis ideais de estoques de matrias-primas e produtos acabados. Com a rea de vendas, o PCP se baseia na previso de vendas para elaborar o plano de produo da empresa e, assim, planejar a quantidade de produtos para suprir as entregas aos clientes. E conforme a previso de vendas altere o seu comportamento em funo das condies de mercado, o PCP altera tambm o plano de produo e os seus desdobramentos. E, finalmente, o PCP possui uma relao ntima com a rea de produo, que funciona de acordo com o que planejado e programado pelo PCP.

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Figura 8 Relaes de PCPFonte: adaptado de Russomano (1995)

A Gesto da Produo uma cincia que lida com caractersticas qualitativas humanas e quantitativas operacionais, sendo elas extremamente sujeitas a uma enorme variabilidade. E esse o grande desafio do PCP: estruturar e controlar informaes que esto variando e torn-las uma base de dados confivel e que garanta o atendimento da demanda de acordo com a necessidade dos clien-tes. Assim, o PCP segue determinados princpios fundamentais em sua rede de relacionamentos.

Sob a tica do planejamento, um dos princpios importantes na funo das atividades de PCP est na definio do objetivo do planejamento, que deve ser claro e conciso. em funo desse objetivo que todas as informaes que norteiam as atividades de PCP iro girar. Outro princpio importante o da flexibilidade do planejamento, que deve atender a todas as situaes imprevis-tas, j que o planejamento feito antecipadamente e deve adaptar-se s novas situaes de produo.

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Gesto da Produo

J, em relao ao controle, os princpios so semelhantes, e destacam-se: o princpio do objetivo do controle, que deve contribuir para permitir a ao corretiva adequada; o princpio da definio dos padres, que serve de crit-rio para o melhor desempenho futuro; o princpio da execuo, que diz que o PCP deve se concentrar nas situaes excepcionais; e o princpio da ao, que est focado na ao corretiva dos desvios e falhas apontadas durante o controle.

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O tema PCP realmente muito interessante e desafiador. Ento, vamos ver se estamos aprendendo corretamente?

Aula 2: PCP x tipos de produo

Conforme visto na Aula 4 da Unidade 1, existem diferentes de tipos de produ-o. O PCP est intimamente relacionado com o sistema de produo adotado pela empresa e dele depende o planejamento e controle da produo. Cada um dos tipos de produo exige um sistema especifico de PCP.

Na produo por projeto, onde a empresa produz somente aps ter efetuado um contrato ou pedido de venda de seus produtos, cada solicitao de produto considerada um projeto especfico, exigindo a sua identificao ao longo de toda a produo. Assim, cada encomenda ou pedido requer um PCP especfico. Trata-se de uma produo intermitente e sem continuidade, com grande varie-dade de mquinas universais. Outra caracterstica importante est na grande variedade de mo de obra, sendo toda altamente especializada e capaz de par-ticipar de uma das partes do extenso projeto final. Todas as necessidades so ajustadas em funo de cronogramas com datas de entrega, que significam o compromisso da produo. O PCP deve fazer com que os prazos e datas sejam cumpridos, conforme solicitao do cliente.

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Em uma produo por projeto, a grande dificuldade vem da previso dos pe-didos, que normalmente no antecipada. Cada produto ou servio exige um complexo projeto diferente dos demais.Assim, h a necessidade de um grupo de gestores e especialistas altamente competentes e capazes de assumir sozi-nhos todas as atividades de cada contrato ou pedido, sendo vitais para o su-cesso do projeto. O PCP deve ser muito bem compreendido pelos gestores e especialistas que iro executar as atividades na prtica.

Considerando uma produo por lotes e uma produo por processos, onde pode existir uma semelhana de layouts (Aula 5 da Unidade 1), alm de pro-duzir uma quantidade limitada de um tipo de produto por vez, o PCP feito antecipadamente e a empresa pode aproveitar melhor seus recursos, com maior grau de liberdade.

preciso lembrar que, em cada lote de produo, as ferramentas devem ser modificadas e arranjadas para atender aos diferentes produtos ou servios, cau-sando variaes de capacidades, exigindo reas de estocagem de materiais em processamento.

A produo por lotes e a produo por processos impem um eficiente PCP para permitir mudanas nos planos de produo, na medida em que os lotes vo sendo produzidos e novos lotes devem ser planejados.

Na produo em massa ou na produo contnua, as operaes so executadas com poucas interrupes ou mudanas. Assim, o PCP coloca cada processo em sequncia linear ou em srie, para que o material de operao se movimente de uma mquina para outra continuamente e para que seja transportado para os locais adequados. O PCP feito antecipadamente e pode cobrir maior extenso de tempo. Geralmente, elaborado para cada exerccio anual, explorando ao mximo as possibilidades dos recursos da empresa e proporcionando as condi-es ideais de eficincia.

Por se basear em um produto que mantido em produo durante um maior perodo de tempo, o processo de produo pode ser estabelecido em detalhes, o que permite planejar a longo prazo todos os materiais necessrios e a mo de obra envolvida. Isso assegura um alto grau de padronizao de mquinas, ferramentas, matrias-primas, materiais e de mtodos de trabalho. Nesses tipos de produo, o PCP pode dividir as operaes de montagem em quantidade de trabalho para cada operador, o que facilita resolver rapidamente problemas de paralisao no processo de produo, seja por falta de material, seja por manu-teno de mquina.

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Gesto da Produo

importante lembrar que no h como separar o sistema de PCP do sistema produtivo e que h muitas formas de se produzir em funo das vrias carac-tersticas produtivas. Como voc j viu, a produo por projeto onde ocorre a maior descontinuidade na produo, assim como na produo em massa e na produo contnua h maior continuidade no processo produtivo. A produo por lotes e por processos representam o sistema intermedirio. E isso determina o grau de antecipao e complexidade com que o PCP pode ser realizado.

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A aula seguinte vai ser muito interessante e cheia de informaes para complementar o assunto estudado, mas, antes de iniciar a prxima aula, realize as atividades propostas no AVA. Preparado?

Aula 3: Projeto de produo

Para poder funcionar satisfatoriamente, o PCP exige um enorme volume de informaes. Na realidade, o PCP recolhe dados e produz informaes inces-santemente. o centro de informaes para a produo. Nesse sentido, o PCP apresenta trs fases principais: o projeto de produo, o planejamento da pro-duo e o controle da produo.

Figura 9 Fases do PCPFonte: adaptado de Eduardo, Antonio e Barbosa (2005, p. 19)

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A primeira fase do PCP o projeto de produo, tambm chamada de pr-produo ou planejamento de operaes. Nessa fase, procura-se definir como o sistema de produo funciona e quais as suas dimenses, para se estabelecer os parmetros do PCP. O projeto de produo relativamente permanente e sofre poucas mudanas com o tempo, a no ser que o sistema sofra alteraes com a aquisio de novas mquinas, contratao de mais pessoal, aplicao de novas tecnologias etc. E toda vez que ocorrem tais mudanas, preciso alterar o pro-jeto de produo, que constitui um esquema bsico, fundamentado em aspec-tos do sistema de produo da empresa que incluem a quantidade e caracte-rsticas das mquinas e equipamentos de cada rea produtiva, a quantidade de mo de obra disponvel, o volume de estoques, as caractersticas do produto a ser produzido, os mtodos e procedimentos de trabalho e o tamanho dos lotes.

Todos esses aspectos do sistema de produo formam a estrutura bsica do projeto de produo, no qual o PCP dever se basear. O projeto de produo oferece uma viso ampla de todo o conjunto do sistema de produo da em-presa e de todos os seus detalhes e possibilidades.

H a necessidade de detalhar o projeto de produo para compreend-lo melhor.

Na anlise das caractersticas das mquinas, deve-se levar em conta a capaci-dade produtiva de cada equipamento em cada setor; assim como, no efetivo de pessoal, o foco est na quantidade de empregados por cargo e por departa-mento de trabalho, considerando ainda os horrios de trabalho e os turnos de produo. Em se tratando de estoques, o controle deve estar amarrado a proce-dimentos de requisio, de modo a no causar divergncias entre o previsto e o utilizado. Nas caractersticas do produto ou servio, so consideradas a com-posio do produto ou servio e a lista de materiais utilizados. Os mtodos de trabalho devem dar a sequncia e cadncia do processo produtivo, indicando as movimentaes e as demoras. Na anlise dos lotes de produo para o projeto de produo, o detalhe o tamanho ideal do lote que vai proporcionar a maxi-mizao dos resultados e minimizao dos custos.

Elaborada a primeira fase (projeto de produo), pode-se dar incio segunda fase, que o planejamento da produo.

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Antes de conhecer a prxima fase do PCP, acesse o AVA e realize a atividade. Lembre-se tambm de utilizar as ferramentas disponveis e aproveite para tirar dvidas com o professor tutor.

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Gesto da Produo

Aula 4: Planejamento da produo

Nenhuma empresa funciona na base da improvisao. Tudo precisa ser planeja-do antecipadamente para evitar desperdcios, perdas de tempo, atraso ou ante-cipaes desnecessrias. O planejamento da produo constitui a segunda fase do PCP, vindo logo depois do projeto de produo. O planejamento da produ-o vital para o sucesso da empresa. Fundamenta-se na previso de vendas, com base no que a empresa pretende colocar no mercado e na capacidade de produo da empresa, considerando o que a empresa tem condies de pro-duzir. Com esses dois pontos de fundamentao, o planejamento da produo programa as mquinas, as matrias-primas e a mo de obra, para extrair desse conjunto de recursos um resultado compatvel com sua capacidade de produ-o e com a previso de vendas, descontando eventuais estoques disponveis de produtos acabados.

Planejamento de produo o estabelecimento, em princpio, daquilo que a em-presa dever produzir, tendo em vista, de um lado, a sua capacidade de produo e, de outro, a previso de vendas, que deve ser atendida. O planejamento da pro-duo um conjunto de funes integradas que visa a orientar o processo produ-tivo em funo dos objetivos da empresa e dos recursos empresariais disponveis. Os objetivos da empresa esto configurados na previso de vendas, enquanto os recursos empresariais disponveis definem a sua capacidade de produo.

Tendo, assim, o balizamento da previso de vendas (a quantidade de produtos que a empresa espera vender no decorrer do exerccio) e da capacidade de produo (os recursos empresariais disponveis), o planejamento da produo procura compatibilizar a eficcia (alcance dos objetivos de vendas) e a eficincia (utilizao rentvel dos recursos desnveis).

Nesse sentido, o planejamento da produo procura coordenar e integrar m-quinas, pessoas, matrias-primas, materiais em vias e processos produtivos em um todo sistmico e harmonioso.

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Para produzir com eficincia, toda a empresa precisa planejar sua produo. Vimos que a eficincia representa a utilizao racional e intensiva dos recursos empresariais. Quanto melhor a utilizao dos recursos produtivos, maior ser a eficincia. Para obter a eficincia, deve-se planejar melhor. O mesmo ocorre com a eficcia. Ela representa o alcance timo dos objetivos pretendidos. Uma produo eficaz significa uma produo planejada, entregue no tempo planeja-do e no custo esperado. Para obter eficcia, deve-se planejar melhor. A finalida-de do planejamento da produo obter simultaneamente a melhor eficcia e eficincia do processo produtivo.

Figura 10 Eficincia e eficcia do processo produtivoFonte: adaptado de Eduardo, Antonio e Barbosa (2005, p. 24)

Enquanto a eficincia est voltada para o interior do processo produtivo, a eficcia est voltada para os resultados do processo produtivo. A finalidade do planejamento da produo , ento, planejar as atividades produtivas da em-presa, adequando-as sua capacidade de produo e previso de vendas. Em suma, o planejamento da produo procura definir antecipadamente o que se deve fazer, quanto fazer, quando fazer, quem deve fazer e como fazer.

O departamento de planejamento e controle da produo (PCP) um rgo de assessoria de planejamento e de controle. O PCP assessora a gerncia ou dire-toria de produo da empresa, formulando os planos de produo adequados s expectativas da empresa e controlando o processo produtivo para garantir o alcance dos objetivos propostos.

Tendo em vista o projeto de produo sobre os recursos disponveis, o planeja-mento da produo obedece s seguintes fases:

1 Elaborao do plano de produo.

2 Programao de produo (mquinas, materiais e mo de obra).

3 Emisso de ordens de produo.

4 Liberao da produo.

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Gesto da Produo

Plano de produo: fatores determinantes

O plano de produo representa aquilo que a empresa pretende produzir, den-tro de determinado exerccio ou perodo. Geralmente, esse exerccio ou pero-do de um ano, quando se trata de produo contnua e em lotes. Quando se trata de produo sob encomenda e produto de grande porte (como constru-o de navios, de edifcios ou de fbricas), o plano de produo cobre o tempo necessrio para a execuo do produto.

O plano de produo est sujeito a fatores determinantes, que podem constituir vantagens passveis de a empresa aproveitar ou restries e limitaes que a impedem de produzir mais.

Os principais fatores determinantes do plano de produo so os seguintes:

a previso de vendas: constitui a expectativa de vendas da empresa;

b capacidade de produo: representa o potencial produtivo da empresa;

c disponibilidade de matrias-primas (MP) no mercado fornecedor;

d recursos financeiros disposio da empresa para adquirir matrias-primas e demais recursos para produzir.

Nesta aula, voc estudar, mais detalhadamente, os dois primeiros fatores: pre-viso de vendas e capacidade de produo. Acompanhe.

a Previso de vendas: A previso de vendas representa a quantidade de produtos ou servios que a empresa pretende ou espera vender durante determinado tempo. A previso de vendas deve especificar cada produto ou servio da empresa e as vendas previstas para cada ms do exerccio. Essa quantidade de vendas prevista mensalmente representa a quantidade de produtos ou servios a ser produzida e colocada disposio do rgo de vendas para a entrega aos clientes. esse o compromisso do plano de produo: produzir e oferecer ao rgo de vendas a quantidade certa e no momento certo os produtos ou servios, em conformidade com a previso de vendas.

Quem elabora a previso de vendas o rgo de vendas ou de marketing da empresa, tendo em vista as vendas efetuadas no passado e as expectativas de vendas no futuro. Na medida em que o tempo passa, a previso de vendas cos-tuma ser alterada para mais ou para menos, dependendo das circunstncias, da situao, do andamento das vendas, dos fatores favorveis ou dificuldades sur-gidas no meio do caminho. Na medida em que a previso de vendas alterada, o plano de produo tambm alterado para poder acompanh-la.

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Em resumo, o plano de produo visa a abastecer a rea de vendas com a quantidade de produtos ou servios, que devem ser entregues aos clientes nas pocas determinadas pela previso de vendas. Veja, a seguir, um exemplo de previso de vendas para efeito de produo.

Quadro 2: Modelo de previso de vendas

Exemplo de previso de vendas em unidades nos meses de janeiro a agosto

Prod. Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Total

A 150 100 300 500 700 900 750 600 4000

B 200 200 200 300 500 500 400 400 2700

C 200 200 300 400 600 600 500 500 3300

Total 550 500 800 1200 1800 2000 1650 1500 10000

Fonte: adaptado de Eduardo, Antonio e Barbosa (2005, p. 27)

b Capacidade de produo: A capacidade de produo da empresa consti-tui o potencial produtivo de que ela dispe. aquilo que a empresa pode produzir em condies normais. Em outras palavras, representa o volume ideal de produo de produtos ou servios que a empresa pode realizar. O volume ideal de produo representa um nvel adequado de atividades que permita o mximo de lucratividade e o mnimo de custos, produo, mo de obra, manuteno etc.

A capacidade de produo da empresa depende, por sua vez, de quatro subfa-tores:

Figura 11 Subfatores da capacidade de produo

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Gesto da Produo

Vejamos cada um destes quatro subfatores:

Capacidade instalada: a disponibilidade de mquinas e equipamentos que a empresa possui e o potencial de produo que eles permitem alcan-ar. A capacidade instalada representa a produo possvel, no caso de todas as mquinas e equipamentos estarem plenamente disponveis e em funcio-namento ininterrupto. C ontudo, nem sempre as mquinas e equipamentos esto prontos e disponveis, pois pode haver alguma parada por defeito, ou pode haver necessidade de manuteno, reparos, trocas de peas etc., o que acaba provocando a paralisao de algumas unidades por algum tempo.

Por outro lado, quando o plano de produo exige uma produo maior do que a permitida pela capacidade instalada, torna-se necessria a aquisio de novas mquinas e equipamentos, o que pode exigir alguma demora, ou ento o tra-balho em regime intensivo de horas extras ou em diversos turnos de trabalho. Lembrando ainda que mquinas e equipamentos velhos exigem maior nmero de paradas para manuteno. Se o ndice de manuteno de mquinas for de 9%, significa que 9% das mquinas e equipamentos esto, em mdia, parados para consertos ou reparos. Nesse caso, a empresa pode contar com apenas 91% do seu parque de mquinas.

Mo de obra disponvel: a mo de obra com que a empresa pode contar para executar o plano de produo. As mquinas no funcionam sozinhas. Dependem de operrios habilitados para oper-las e mant-las em funcio-namento. Quando se fala em mo de obra disponvel, deve-se atentar para alguns detalhes importantes. Nem sempre a totalidade dos empregados est plenamente disponvel para trabalhar, pois alguns esto em frias ou em licena mdica, outros ausentes por diversos motivos particulares. o chamado absentesmo (ndice de faltas e de ausncias). Por outro lado, mui-tos empregados se desligam ou so despedidos da empresa. a chamada rotao ou rotatividade de pessoal (ndice de rotao de pessoal). E pode ocorrer alguma demora na substituio de empregados desligados. A admi-nistrao de pessoal calcula os ndices percentuais de absentesmo e de ro-tatividade de pessoal, que devem ser levados em conta na determinao da mo de obra disponvel. Se o ndice de rotatividade de 7%, por exemplo, significa que, no perodo considerado, a empresa no dispe desse pessoal. Se uma empresa tem um efetivo de pessoal de 100 empregados, com um ndice de absentesmo de 3% e um ndice de rotatividade de 7%, ela pode contar somente com 90 empregados. essa a sua mo de obra disponvel para produzir.

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Matria-prima disponvel: representa a matria-prima bsica, os materiais e insumos que os fornecedores entregam empresa para abastecer a produ-o. Convm lembrar que a empresa depende dos fornecedores para obter as matrias-primas e materiais para a realizao da sua produo.A falta de matrias-primas e de materiais pode reduzir ou paralisar a produo. Deve-se levar em conta, tambm, que a obteno de matrias-primas no imediata. H sempre um prazo para ser localizado o fornecedor no mercado, fazer a compra e aguardar a entrega do pedido.

Recursos financeiros: a capacidade financeira de fazer investimentos em produo, compra de matrias-primas, aquisio de mquinas e equipamentos. um importante subfator de capacidade produtiva.

A capacidade de produo da empresa precisa ser convenientemente aplicada e explorada para tornar os recursos empresariais (ou fatores de produo, como visto anteriormente) rentveis e evitar o desperdcio de tempo, de esforos e de dinheiro.

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Chegou a hora de testar mais uma etapa da sua caminhada. Acesse o AVA e resolva a atividade!

Aula 5: Plano de produo

O plano-mestre ou de produo representa aquilo que a empresa pretende produzir, dentro de determinado perodo. Voc viu que o plano de produo depende de quatro fatores determinantes que o envolvem e condicionam. Para fins didticos e de simplificao, pressuponha que dois dos fatores determinan-tes sejam favorveis e que exista disponibilidade de matrias-primas no merca-do fornecedor e recursos financeiros disponveis na empresa para a produo. Sero utilizados, ento, apenas dois fatores determinantes: a previso de ven-das e a capacidade de produo da empresa. So previses fceis, veja:

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Gesto da Produo

Se a previso de vendas for menor do que a capaci-dade de produo, tem-se capacidade ociosa ou um maior esforo de vendas para aumentar a previso. Se a previso de vendas for maior do que a capacidade de produo, teremos perda de vendas ou necessida-de de aumentar a capacidade de produo por meio da aquisio de novas mquinas e equipamentos.

A elaborao depende do plano de produo do sistema utilizado pela empre-sa. Se a empresa utiliza o sistema de produo sob encomenda, a prpria enco-menda ou pedido que vai definir o plano de produo, pois cada encomenda um plano de produo. Se a empresa utiliza o sistema de produo em lotes ou contnua, a previso de vendas se transforma em plano de produo.

O plano de produo visa a estabelecer a carga de produo ou de trabalho a ser atribuda ao processo produtivo da empresa, isto , a todos os rgos pro-dutivos e no produtivos vinculados produo.

Figura 12 - Influncia dos sistemas de produo no plano de produoFonte: adaptado de Eduardo, Antonio e Barbosa (2005, p. 30)

Veja como o plano de produo se estrutura em cada um dos tipos de produo.

a Produo por projetos ou por processos: devido s caractersticas desses sistemas de produo, cada produto exigir um plano de produo espe-cfico, em face do seu tamanho e da sua complexidade. O prprio pedido ou encomenda serve de base para a elaborao do plano de produo do produto ou servio.

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No momento em que a empresa recebe a encomenda, pedido ou contrato, o PCP verifica as outras encomendas em andamento, confrontando-as com a capacidade de produo ocupada e a capacidade disponvel para execut-la. A partir da, calcula-se o prazo de entrega da encomenda. Entre o prazo de recebimento e o prazo de entrega, elabora-se plano de produo sob encomenda. O clculo da carga de produo funo da data de entrega da encomenda e da capacidade de produo disponvel. Trata-se de estabelecer as datas de incio e de trmino da encomenda e de cada uma de suas fases mais importantes.

b Produo em lotes: na produo em lotes, cada lote exige um plano de produo especfico, que integrado ao plano-mestre de produo. O PCP verifica os demais lotes de produo em andamento, confrontado-os com a capacidade de produo ocupada e a capacidade disponvel. Ento, parte-se da previso de vendas para se conhecer as datas de entrega do produto acabado. Entre o prazo de entrada do lote e as datas de entrega previstas para vendas, elabora-se o plano de produo do lote. O clculo da carga de produo efetuado em funo das datas estabelecidas na previso de vendas.

c Produo em massa ou contnua: nesses tipos de produo, todo o pro-cesso produtivo est voltado para uma nica famlia de produtos. Assim, a capacidade de produo costuma ser expressa em nmero de unidades produzidas por dia, semana ou ms. Parte-se, ento, da previso de vendas para se conhecer as datas de entrega e respectivas quantidades do produ-to acabado. A carga de trabalho calculada para suprir continuamente as quantidades especficas na previso de vendas. O plano de produo visa a estabelecer quantas unidades sero produzidas em cada perodo (dia, sema-na, ms) e em cada seo produtiva, para entrega ao cliente ou para estoque no depsito de produtos acabados.

Na produo em lotes e produo contnua, o plano de produo estabe-lecido em funo da previso de vendas. Pode ocorrer que haja estoque de produtos acabados no depsito de produto acabado (PA) no incio do perodo. O nvel de estoque de PA no depsito da empresa representa uma produo executada no perodo anterior. O esquecimento de produtos do plano anterior de produo no depsito de PA pode provocar um grave erro de planejamento da produo.

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Gesto da Produo

Figura 13 Elaborao do plano de produoFonte: adaptado de Eduardo, Antonio e Barbosa (2005, p. 32)

O plano de produo, qualquer que seja o sistema utilizado pela