GESTÃO DA QUALIDADE APLICADA AO PROCESSO DE...
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1 GESTÃO DA QUALIDADE APLICADA AO PROCESSO DE MANUTENÇÃO, REFORMA E RETROFIT DE EDIFICAÇÕES: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA HOLDING DE EDUCAÇÃO BÁSICA. Guilherme Miranda de Almeida Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia Civil da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro. Orientador: Jorge dos Santos Rio de Janeiro Fevereiro 2017
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GESTÃO DA QUALIDADE APLICADA AO PROCESSO DE
MANUTENÇÃO, REFORMA E RETROFIT DE EDIFICAÇÕES:
ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA HOLDING DE
EDUCAÇÃO BÁSICA.
Guilherme Miranda de Almeida
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de
Engenharia Civil da Escola Politécnica, Universidade
Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de Engenheiro.
Orientador:
Jorge dos Santos
Rio de Janeiro
Fevereiro 2017
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GESTÃO DA QUALIDADE APLICADA AO PROCESSO DE
MANUTENÇÃO, REFORMA E RETROFIT DE EDIFICAÇÕES:
ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA HOLDING DE
EDUCAÇÃO BÁSICA.
Guilherme Miranda de Almeida
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE
ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO
DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO
GRAU DE ENGENHEIRO CIVIL.
Examinada por:
_____________________________________
Prof. Jorge Santos, D. Sc.
_____________________________________
Profa. Ana Catarina Jorge Evangelista
_____________________________________
Profa. Isabeth Mello
_____________________________________
Prof. Willy Weisshuhn
_____________________________________
Prof. Wilson Wanderley da Silva
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
FEVEREIRO DE 2017
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Almeida, Guilherme Miranda de
Gestão da qualidade, aplicada aos processos de
manutenção, reforma e retrofit de edificações: estudo de
caso em uma empresa holding de educação básica /
Guilherme Miranda de Almeida. – Rio de Janeiro: UFRJ/
Escola Politécnica, 2017.
X, 80 p.: il.;29,7 cm
Orientador: Jorge dos Santos
Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Engenharia Civil,
2017.
Referências Bibliográficas: p. 89 – 92.
1. Introdução. 2. Contextualização: manutenção, reforma e
retrofit de edificações. 3. Modelos de conformidade da
gestão da qualidade. 4. Práticas da gestão da qualidade 5.
Estudo de Caso: apresentação da empresa estudada 6.
Sistemática do desenvolvimento e implantação do sistema
de gestão da qualidade 7. Análise do SGQ da Empresa. 8.
Considerações finais ao estudo de caso. 9. Conclusões e
Sugestões I. Jorge Santos. II. Universidade Federal do Rio
de Janeiro, UFRJ, Curso de Engenharia Civil. III. Título.
4
AGRADECIMENTOS
Neste espaço, gostaria de agradecer a todos que contribuíram, de forma direta ou
indireta, à minha formação acadêmica e pessoal.
Gostaria de agradecer, em especial, a meus pais, não só por me apoiarem e
encorajarem, mas também por propiciarem um ambiente em que fosse possível eu poder
concentrar esforços nos meus estudos. Meu amor por vocês é incondicional.
A todos os professores com quem cruzei ao longo da minha trajetória. Acredito muito
no poder do conhecimento para a transformação da nossa sociedade. A disseminação de
conhecimento é, a meu ver, um dos mais nobres trabalhos que um ser-humano pode
exercer.
Aos meus amigos que conheci ao longo da faculdade. Com certeza as longas horas
de estudo, noites viradas e os trabalhos maçantes seriam insuportáveis sem a companhia
deles. Também aos amigos que tenho o prazer de conviver desde os primeiros anos de
vida, no Colégio de São Bento, cuja amizade é o que eu preservo de mais precioso na vida.
À minha linda namorada. Nos últimos anos ela esteve ao meu lado me dando o
suporte necessário para encarar todos obstáculos desta trajetória. Sem dúvida, é uma das
melhores pessoas que já conheci, tanto como indivíduo, quanto como a profissional
brilhante que é. Tenho muita sorte de tê-la do meu lado.
Aos amigos citados acima e à minha namorada, vocês são a família que eu tive o
privilégio de poder escolher. Muito obrigado.
Por fim, não menos importante, ao professor Jorge Santos, pela atenção e paciência
prestada ao longo do desenvolvimento deste trabalho.
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Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/UFRJ como
parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.
GESTÃO DA QUALIDADE APLICADA AO PROCESSO DE
MANUTENÇÃO, REFORMA E RETROFIT DE EDIFICAÇÕES:
ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA HOLDING DE
EDUCAÇÃO BÁSICA.
Guilherme Miranda de Almeida
Fevereiro/2017
Orientador: Jorge dos Santos
Curso: Engenharia Civil
As empresas de educação básica vivem o desafio de sobreviver num mercado mais exigente e competitivo decorrente de mudanças no contexto social, econômico, político e tecnológico. Cada vez mais o cliente exige qualificações das escolas em que colocarão seus filhos, para que estes estejam bem preparados para a inserção no ensino superior e mercado de trabalho. Dentro desse contexto, para se sobressair nesse mercado, as empresas buscam mudanças sobre inovação tecnológica, lucro, custo, prazo de desenvolvimento, gestão de recursos humanos e gestão de seus projetos, de forma a se tornarem mais eficazes. Nesse sentido, implementação de um sistema de gestão da qualidade pode ser uma ferramenta para as empresas atenderem as necessidades do mercado. Esta monografia objetivou a realização de um estudo teórico-empírico sobre a implementação de um sistema de gestão da qualidade no departamento de infraestrutura, responsável por obras de reforma, retrofit e manutenção predial, de uma empresa holding em educação básica, com atuação em âmbito nacional.
Palavras-chaves: Reforma; Retrofit; Manutenção Predial; Gestão da qualidade.
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Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Engineer.
QUALITY MANAGEMENT APPLIED TO THE PROCESS OF
MAINTENANCE, REFORM AND RETROFIT OF BUILDINDS:
CASE IN A HOLDING COMPANY OF BASIC EDUCATION
Guilherme Miranda de Almeida
Fevereiro/2017
Advisor: Jorge dos Santos
Course: Civil Engineering
Basic education companies face the challenge of surviving in a more demanding and competitive market due to changes in the social, economic, political and technological context. Increasingly, the clients demand school qualifications, seeking for a better education, so that they are well prepared for insertion in higher level and the job market. Within this context, to excel in this market, companies seek changes in technological innovations, profits, cost, development period, human resources and project management, in order to improve their efficiency. This way, implementation of a quality management system can be a tool for companies to meet market needs. This Monograph aimed to carry out a theoretical-empirical study on the implementation of a quality management system in the infrastructure department, responsible por renovations, retrofit and building maintenance, of a holding company in basic education, acting at national level.
Keywords: renovations buildings, retrofit, maintenance, quality management
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LISTA DE FIGURAS E TABELAS
FIGURA 1: FAMÍLIA ISO 9000 – FONTE ADAPTADA PELO AUTOR38
FIGURA 2 - GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (PMBOK, 2014) ........................................... 42
FIGURA 3 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA MANUTENÇÃO CENTRALIZADA62
FIGURA 4 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA MANUTENÇÃO DESCENTRALIZADA63
FIGURA 5 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA MANUTENÇÃO MISTA63
FIGURA 6 - MODELO DE FLUXO DE GESTÃO DE REFORMAS70
FIGURA 7 - EXEMPLO CURVA S. .................................................................................................................................... 17
FIGURA 8 - OS CINCO PILARES FUNDAMENTAIS79
FIGURA 9 – REPRESENTAÇÃO DA ESTRUTURA DA NBT 9001:2015, NO CLICLO PDCA. NOTA: NÚMEROS ENTRE PARENTENSES SE
REFEREM ÀS SEÇÕES DESSA NORMA.86
TABELA 1 -OBJETIVOS DA MANUTENÇÃO PREVENTIVA20
TABELA 2 - COMPARAÇÃO VERSÕES ISO – PRINCÍPIOS DA QUALIDADE – FONTE ADAPTADA PELO AUTOR40
TABELA 3 - PROCESSOS RELACIONADOS AO GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO. (PMBOK, 2014)44
TABELA 4 – ESTRUTURA DE REQUISITOS DA PARTE 1 DA NORMA ABNT NBR 15575:201350
TABELA 5 - ESTRUTURA DE REQUISITOS DA PARTE 2 DA NORMA ABNT NBR 15575:2013 ..................................... 51
TABELA 6 - ESTRUTURA DE REQUISITOS DA PARTE 3 DA NORMA ABNT NBR 15575:2013 ..................................... 52
TABELA 7 - ESTRUTURA DE REQUISITOS DA PARTE 3 DA NORMA ABNT NBR 15575:201353
TABELA 8 - ESTRUTURA DE REQUISITOS DA PARTE 3 DA NORMA ABNT NBR 15575:201353
TABELA 9 - ESTRUTURA DE REQUISITOS DA PARTE 3 DA NORMA ABNT NBR 15575:201354
TABELA 10 - FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA PROMOVER A QUALIDADE66
8
SUMÁRIO
Sumário
Sumário ...................................................................................................................... 8
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................... 13
1.1. A importância do Tema ....................................................................... 13
1.2. Objetivos ............................................................................................. 14
1.3. Justificativa da Escolha do Tema ........................................................ 14
1.4. Metodologia Aplicada .......................................................................... 15
1.5. Estrutura da Monografia ...................................................................... 15
2. CONTEXTUALIZAÇÃO: MANUTENÇÃO, REFORMA E RETROFIT DE
EDIFICAÇÕES .......................................................................................................... 17
2.1. Manutenção Predial ............................................................................ 17
2.1.1. Aspectos Históricos ............................................................................. 17
2.1.2. Conceituação ...................................................................................... 17
2.1.3. Classificação da Manutenção Predial ................................................. 18
2.1.4. Gestão de Manutenção ....................................................................... 21
2.1.5. Terceirização da Manutenção e modalidades de terceirização ........... 22
2.1.6. Ferramentas, técnicas e metodologias da Manutenção ...................... 24
2.1.7. Fatores que facilitam e dificultam a manutenção ................................ 25
2.2. Reforma e Retrofit ............................................................................... 26
2.2.1. Aspectos Históricos ............................................................................. 27
2.2.2. - Conceituação .................................................................................... 28
2.2.3. Como as empresas se estruturam para gerenciar e executar estas
atividades em suas instalações .................................................................... 28
2.2.4. Gestão de Reforma e Retrofit ............................................................. 29
9
2.2.5. Ferramentas, técnicas e metodologias utilizadas pelas empresas ..... 30
2.2.6. Fatores que facilitam e dificultam obras de reforma e retrofit .............. 32
3. MODELOS DE CONFORMIDADE DE GESTÃO DA QUALIDADE ................... 34
3.1. A Qualidade ........................................................................................ 34
3.2. O Sistema de Gestão da Qualidade .................................................... 37
3.3. Norma NBR ISO 9001 Versão 2015.................................................... 38
3.3.1. Introdução e Principais Mudanças em Relação à Versão Anterior ..... 38
3.3.2. Princípios da Qualidade ...................................................................... 41
3.4. PMBOK - PMI ...................................................................................... 42
3.4.1. Integração do Projeto .......................................................................... 43
3.4.2. Escopo do Projeto ............................................................................... 44
3.4.3. Tempo ................................................................................................. 44
3.4.4. Custos ................................................................................................. 45
3.4.5. Qualidade ............................................................................................ 45
3.4.6. Recursos Humanos ............................................................................. 46
3.4.7. Comunicação ...................................................................................... 46
3.4.8. Riscos ................................................................................................. 46
3.4.9. Aquisições ........................................................................................... 47
3.4.10. Partes Interessadas (Stakeholders) .............................................. 47
3.5. Norma Brasileira de Desempenho – ABNT NBR 15575:2013 ............ 48
3.5.1. Parte 1 – Requisitos Gerais ................................................................ 49
3.5.2. Parte 2 – Requisitos para os Sistemas Estruturais ............................. 50
3.5.3. Parte 3 – Requisitos para os Sistemas de Piso .................................. 51
3.5.4. Parte 4 – Requisitos para os Sistemas de Vedações Verticais Internas e
Externas ........................................................................................................ 52
3.5.5. Parte 5 – Requisitos para os Sistemas de Cobertura ......................... 53
10
3.5.6. Parte 6 – Requisitos para os Sistemas de Hidrossanitários ................ 54
3.6. Sistema de Gestão da Qualidade nos Processos de Manutenção, Reforma e
Retrofit de Edificações .................................................................................. 54
3.6.1.1. SiAC - PBQP-H ............................................................................. 55
4. PRÁTICAS DE GESTÃO DA QUALIDADE NOS PROCESSOS DE
MANUTENÇÃO, REFORMA E RETROFIT DE EDIFICAÇÕES. .............................. 57
4.1. Aspectos gerais ............................................................................................. 57
4.2 Manutenção Produtiva Total (TPM) ................................................................. 58
4.3 Manutenção Concentrada em Confiabilidade (RCM) ..................................... 60
4.4 Estrutura Organizacional da Manutenção ................................................... 62
4.5 Qualidade na Manutenção ............................................................................ 64
4.6 Indicadores da Manutenção ......................................................................... 67
4.7 Gestão de Reformas e Retrofit ..................................................................... 68
4.8 Qualidade nas Obras de Reforma e Retrofit ............................................... 72
4.8.1 PDCA ........................................................................................................... 72
4.8.2 Curva S ........................................................................................................ 73
4.8.3 Cronogramas Físicos ................................................................................. 73
4.8.4 Cronogramas Físico-Financeiros ............................................................. 74
4.8.5 5S ................................................................................................................. 75
4.4.1 Six Sigma .................................................................................................... 75
5. ESTUDO DE CASO: APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ESTUDADA ................ 77
5.1 A Eleva Educação .......................................................................................... 77
11
5.2 Missão, Visão e Valores ................................................................................ 78
5.3 A Plataforma de Ensino ................................................................................ 78
5.4 Escolas Próprias e Estruturação da Empresa ............................................ 80
5.4.1 Pensi Colégio e Curso ............................................................................... 80
5.4.2 Sistema Elite de Ensino ............................................................................. 80
5.4.3 Coleguium Rede de Ensino ....................................................................... 80
5.4.4 Colégio Alfa ................................................................................................ 81
5.4.5 Escola Eleva ............................................................................................... 81
5.5 Particularidades ............................................................................................. 81
6 ESTUDO DE CASO: SISTEMÁTICA DO DESENVOLVIMENTO E
IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE ..................................................... 86
6.1 Aspectos Gerais ............................................................................................ 86
6.2 Etapas para o Desenvolvimento e Implantação do Sistema de Gestão da
Qualidade ................................................................................................................. 89
6.2.1 Ações Iniciais: Cronograma de Trabalho e Diagnósticos ...................... 89
6.2.2 Envolvimento da Direção .......................................................................... 90
6.2.3 Estrutura para Coordenação do SGQ ....................................................... 91
6.2.4 Definição da Política e Objetivos da Qualidade ...................................... 91
6.2.5 Sensibilização e Motivação da Equipe ..................................................... 92
6.2.6 Formação de Grupos da Qualidade .......................................................... 93
6.2.7 Identificação dos Processos, Elaboração de Procedimentos e Manual
da Qualidade ............................................................................................................ 93
12
6.2.8 Auditoria Interna......................................................................................... 95
6.2.9 Auditoria de Certificação ........................................................................... 96
6.2.10 Auditorias de Manutenção ..................................................................... 96
6.2.11 Recertificação ......................................................................................... 97
6.3 ESTUDO DE CASO: RESULTADOS ESPERADOS .......................................... 98
6.3.1 Aspectos Positivos do SGQ na Empresa ..................................................... 99
6.3.2 Aspectos Negativos do SGQ na Empresa .................................................... 99
7. CONCLUSÕES E SUGESTÕES ........................................................................ 101
13
1. INTRODUÇÃO
1.1. A importância do Tema
As empresas vivem o desafio de sobreviver em um mercado mais exigente e
competitivo decorrente de mudanças sociais, econômicas, políticas e tecnológicas. Assim, a
palavra competitividade tornou-se o novo paradigma e a ela pode ser atribuído todo o tipo
de mudança sobre inovação tecnológica, lucro, custo, prazo de desenvolvimento e gestão
de recursos.
Dentro desse cenário, existem empresas cujo produto final não se refere à
construção civil, mas que precisam manter sua infraestrutura predial em condições
adequadas de funcionamento para o pleno desenvolvimento de suas atividades produtivas.
Dessa forma estão interessadas em obter a eficácia no gerenciamento de seus bens
imóveis. Com isso, procuram desenvolver e manter um setor interno responsável pela
gestão de sua infraestrutura predial o mais enxuto e eficaz possível.
Um dos caminhos para atingir bons resultados e conseguir sobreviver nesse
panorama tem sido a implementação de um conjunto de práticas, que, adequadamente
empregadas, proporcionam o aumento da competitividade e satisfação do cliente. Tal
conjunto de condutas, conhecido como sistema de gestão da qualidade ou simplesmente
SGQ, tem por objetivo aprimorar a capacidade da empresa de atender aos requisitos do
cliente e aos requisitos regulamentares, o que, por consequência, traz benefícios para a
empresa que o implementa.
Entretanto, via de regra, as empresas concentram suas ações no âmbito do sistema
de gestão da qualidade nas atividades fins, realizadas para a consecução de seus produtos,
dando pouca ou nenhuma ênfase as suas atividades de apoio.
Conforme a NBR ISO 9000 (2015) processo é "conjunto de atividades inter-
relacionadas ou interativas que utilizam entradas para entregar um resultado pretendido".
Ainda, a NBR ISO 9000 (2015) declara que "resultados consistentes e previsíveis são
alcançados de forma mais eficaz e eficiente quando as atividades são compreendidas e
gerenciadas como processos inter-relacionados que funcionam como um sistema coerente".
Ante o exposto, esse trabalho visa abordar o estudo das vantagens e melhorias
obtidas com a implementação de um sistema de gestão da qualidade nas atividades de
14
manutenção, reforma e retrofit predial desenvolvidas pelas gerências de infraestrutura
predial das empresas.
Para permitir melhor entendimento da teoria estudada e melhor avaliação de seus
benefícios um estudo de caso desenvolvido em uma empresa holding de um grupo de
empresas de educação básica é desenvolvido especificamente em sua gerência de
infraestrutura predial, sendo estudado o desenvolvimento do sistema de gestão da
qualidade, a sua implantação e avaliação dos resultados obtidos.
O grupo de empresas de educação básica é constituído por diversas marcas de
escolas e também por uma plataforma de ensino, que atingem classes sociais distintas por
todo o país. No Rio de Janeiro, possui as marcas Pensi, Elite e Escola Eleva, enquanto que
em Minas possui o Coleguium e no Paraná, o Alfa. Atualmente, existem cerca de trinta e
cinco mil alunos estudando em escolas da rede e mais de cento e cinquenta mil utilizando a
plataforma de ensino em escolas parceiras.
A Eleva Educação encontra-se em plena expansão, seja por aquisição de novas
marcas ou por crescimento orgânico. Assim sendo, suas instalações prediais são de
fundamental importância para o bom desempenho de suas atividades fim, eis que, segundo
soares (2006), reconhece-se na literatura educacional que um dos fatores que determinam o
desempenho cognitivo do aluno é a estrutura escolar.
1.2. Objetivos
O presente trabalho tem por objetivo identificar e demonstrar os ganhos na eficácia
da gestão e da execução da manutenção, reforma e retrofit predial nas edificações nas
quais são desenvolvidas as atividades fins das empresas, a partir da implantação do
sistema de gestão da qualidade. A eficácia estudada diz respeito a qualidade e a
produtividade das atividades que integram a manutenção da infraestrutura na qual são
desenvolvidas as atividades produtivas das empresas.
Visa, ainda, disponibilizar uma revisão bibliográfica disseminando mais
esclarecimentos sobre o assunto e realizar um estudo de caso em uma holding de um grupo
de empresas de educação básica brasileira, demonstrando a importância do tema tanto para
a saúde financeira da empresa quanto para os indicadores educacionais.
1.3. Justificativa da Escolha do Tema
A gestão de infraestrutura em uma empresa com atuação em todo o cenário nacional
requer um grande conhecimento técnico.
15
O impacto de um mal gerenciamento dos processos de manutenção das escolas
afeta não só os custos, colocando em risco a saúde financeira de determinada unidade, mas
também o desempenho acadêmico. Já em obras de reforma, retrofit ou construções, a
gestão vai influenciar diretamente no prazo da obra, assim como no custo.
Diante disso, é imprescindível a implantação de um sistema de gestão da qualidade
que auxilie essas atividades e que garanta a eficácia dos processos.
Portanto, por se tratar de um assunto complexo e que impacta recorrentemente os
trabalhos gerenciais do setor da construção civil, houve motivação por parte do autor para
execução desse trabalho.
O estudo de caso realizado na gerência de infraestrutura predial de uma holding de
um grupo de empresas de educação básica se deu em função da atuação do autor nesse
setor nos últimos meses. Outra motivação se deveu ao fato do segmento educacional ter em
suas instalações prediais fator de elevada importância na satisfação de seus clientes
tornando-se assim indispensável a qualidade de suas atividades.
1.4. Metodologia Aplicada
A metodologia aplicada foi desenvolvida a partir da revisão bibliográfica, com coleta
de dados e busca por conceitos associados ao tema do trabalho e também estudo de caso
da empresa em que o autor trabalha.
Foram realizados levantamentos bibliográficos referentes aos temas de gestão da
qualidade e processos de manutenção, reforma, retrofit e construção de edificações,
preferencialmente voltadas para o setor educacional. Tais levantamentos se deram tanto em
artigos científicos como em trabalhos acadêmicos e livros, possibilitando um
desenvolvimento teórico do trabalho.
Após uma fundamentação teórica com base nessas pesquisas, foi realizado um
estudo de caso em uma empresa holding de educação básica, para a análise prática da
situação em questão.
1.5. Estrutura da Monografia
A monografia será estruturada em oito capítulos, conforme descrito a seguir:
No primeiro capítulo, é apresentada a introdução ao tema proposto, identificando os
objetivos do trabalho, a importância do tema em questão e a metodologia aplicada.
No segundo capítulo, é realizada uma contextualização das atividades de
manutenção, reforma e retrofit de edificações, através de levantamento bibliográfico,
16
conceitualização, aspectos históricos, estruturação das empresas terceirizadas,
administração de contatos, gestão dos processos, ferramentas, técnicas e metodologias
utilizadas.
No terceiro capítulo, são analisados os modelos de conformidade de gestão da
qualidade, oportunidade em que é realizado um levantamento bibliográfico e se disserta
sobre suas aplicações. É apresentada a ISO-9001, a SIAC-PBQP-H, o Pmbok-PMI e a
NBR-15575 (norma de desempenho), sendo abordadas as funções de cada modelo, assim
como os requisitos e diretrizes que interferem nas atividades de manutenção, reforma,
retrofit e construção de edificações.
No quarto capítulo, é realizado um estudo a respeito das práticas da gestão da
qualidade na manutenção, reforma e retrofit de edificações. Esse estudo se dá na forma de
revisão bibliográfica e abordando como as empresas se estruturam para essas práticas, os
procedimentos adotados, os indicadores de qualidade, os resultados aferidos e as
dificuldades na implantação dos procedimentos e na manutenção dos mesmos.
No quinto capítulo, o foco é o estudo de caso. Nesse momento, é apresentada a
holding e as empresas que fazem parte dela, suas respectivas missões, visões e valores.
Também é descrito o aspecto relacionado aos tipos de edificações que a empresa costuma
adquirir e como a empresa lida com os processos de manutenção, reforma, e retrofit de
suas unidades, apontando vantagens e desvantagens.
No sexto capítulo, o estudo de caso se estende à sistemática de desenvolvimento e
implementação da gestão da qualidade, descrevendo as etapas, as ferramentas e os
métodos para desenvolvimento considerando os requisitos da ISO 9001:2015.
No sétimo capítulo, são apresentadas as conclusões a respeito do estudo de caso.
No oitavo capitulo, são apresentadas as considerações finais, sugestões para
próximos trabalhos e referências bibliográficas, concluindo, assim, o estudo.
17
2. CONTEXTUALIZAÇÃO: MANUTENÇÃO, REFORMA E
RETROFIT DE EDIFICAÇÕES
2.1. Manutenção Predial
2.1.1. Aspectos Históricos
Os estudos sobre manutenção predial começaram a ser realizados, de forma
bastante sucinta, por alguns países europeus no final da década de 50. Contudo, somente
em 1965 a importância de estudos focados neste assunto foi devidamente reconhecida pelo
Ministério de Construções e Serviços Públicos do Governo Britânico, através da criação do
Comitê de Manutenção das Construções (SEELEY, 1987).
A partir de então, os estudos sobre manutenção predial ganharam bastante destaque
em caráter mundial, levando, em 1979, à fundação do grupo de trabalho W70 do CIB
(International Council for Research and Innovation in Building and Construction), o qual se
firmou como uma das mais importantes fontes de pesquisa na área.
No Brasil, o assunto começou a ser estudado através da criação da NBR 5674
(Manutenção de edifícios), em 1977, a qual, segundo Neto (2012) apud Villanueva (2015),
foi sendo aprimorada ao longo dos anos e proporciona hoje uma melhoria significativa na
abordagem do assunto e evolui ao esclarecer e conduzir a metodologia de implantação além
de abranger aspectos diversos associados à gestão do programa de manutenção.
Segundo Castro (2007), ainda que passando por processos de melhorias, a NBR
5674 estimulou a elaboração de diversos trabalhos técnicos na área de manutenção no final
da década de 1980, apresentando, essencialmente, estudos sobre durabilidade de materiais
e componentes, bem como, manifestações patológicas com suas respectivas causas.
Outro passo importante para a regularização e melhoria da Manutenção predial no
Brasil foi a aprovação da NBR 14037, em 1998, a qual estabelece as diretrizes para a
elaboração do Manual de Uso e Operações das Edificações, sendo sua última atualização
realizada em 2011.
2.1.2. Conceituação
Via de regra, uma peculiaridade que torna diferente uma edificação de outros bens é
sua vida útil ser consideravelmente grande. Para que essa característica seja, de fato,
alcançada, torna-se fundamental a prática da manutenção. De acordo com a NBR 5674/99
(Manutenção de edifícios), manutenção predial é “o conjunto de atividades a serem
18
realizadas para conservar ou recuperar a capacidade funcional da edificação e de suas
partes constituintes para atender as necessidades e segurança de seus usuários”.
Segundo Gomide et al. (2006), manutenção predial pode ser descrita como “o
conjunto de atividades e recursos que garanta o melhor desempenho da edificação para
atender às necessidades dos usuários, com confiabilidade e disponibilidade, ao menor custo
possível”. O autor também reforça que o objetivo principal da manutenção predial não é a
execução de reformas e/ou alterações de sistemas em resposta às anomalias de
concepção, projeto ou execução dos empreendimentos.
A prática de atividades de manutenção pode ser então considerada como a
renovação de níveis de desempenho perdidos, visando manter as condições de uso e tendo
como efeito imediato à estratégia de manutenção aplicada, o prolongamento da vida útil do
edifício (VILLANUEVA, 2015).
Contudo, por ser tratar de assunto muito amplo, que reúne diversos conceitos (vida
útil, desempenho, durabilidade etc.), a manutenção predial pode ser classificada de diversas
formas. Gomide et al. (2006) sugere tipologias de classificação da manutenção, quanto à
viabilidade dos serviços de manutenção (técnica, uso e operacional e administrativa ou de
custos e responsabilidades), quanto às falhas e anomalias existentes, quanto à estratégia
da manutenção adotada, ou seja, quais são as atividades que constituem o plano de
manutenção, quanto ao tipo de intervenção feita pela manutenção (conservação, reparação,
restauração e modernização) e quanto à periodicidade de realização das atividades ou
rotinas estabelecidas no plano de manutenção.
2.1.3. Classificação da Manutenção Predial
Existem diferentes tipos de manutenção predial, os quais oferecem estratégias e
metodologias de aplicação para cada objetivo desejado. Além de visar atender a uma
finalidade específica, é necessário avaliar o custo-benefício de cada tipo de manutenção,
para que o projeto como um todo seja bem-sucedido.
Dentre os tipos existente de manutenção, destacam-se a Manutenção Detectiva, a
Manutenção Produtiva Total (TPM), a Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM), a
Manutenção Just-in-Time (MJIT), a Manutenção Preditiva, a Manutenção Preventiva e a
Manutenção Corretiva.
a) Manutenção Detectiva: é adotada em sistemas de proteção quando o processo
possui subconjuntos nos quais é impraticável a detecção de falhas antes que estas ocorram,
visando eliminar falhas ocultas por meio de testes periódicos no sistema. A identificação de
falhas ocultas é de extrema importância para garantir a confiabilidade do sistema. Em
19
sistemas complexos a aplicação desta fermenta deve ser realizada por pessoal da área de
manutenção, com treinamento e habilitação para tal, assessorado pelo pessoal de
operação.
b) Manutenção Produtiva Total (TPM - Total Productive Maintence): pode ser
entendida como o esforço feito para manter o funcionamento do sistema sem nenhum tipo
de surpresa, tornando-se obrigatoriamente de caráter preventivo. Trata-se do
desenvolvimento e implementação de uma estrutura com o objetivo de integrar produção e
manutenção, integrar todos os níveis da organização desde a diretoria até o pessoal
operacional, maximizar o rendimento do sistema produtivo e de toda a empresa, com
melhoria da qualidade, alcançar a quebra/falha zero, bem como alcançar acidente zero e
poluição zero (SILVA, 2015).
c) Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM): sustentada pela política de
preservar a função do sistema, começa identificando a funcionalidade ou desempenho
requerido pelo equipamento no seu contexto operacional, identifica os modos de falha e as
causas prováveis e então detalha os efeitos e consequências da falha. Isso permite avaliar a
criticidade das falhas e onde pode-se identificar consequências significantes que afetam a
segurança, a disponibilidade ou custo. A metodologia permite selecionar as tarefas
adequadas de manutenção direcionadas para os modos de falha identificados (BARBOSA,
2009).
d) Manutenção Just-in-Time (MJIT): consiste em um sistema integrado de
monitoramento de fenômenos físicos do sistema, através de sensores internos capazes de
identificar e alertar imediatamente futuras ocorrências e falhas. Com esta ferramenta é
possível constatar antecipadamente eventos negativos e, assim, providenciar ações
necessárias para o reparo do problema (SILVA, 2015).
e) Manutenção Preditiva: usa a condição operacional real de equipamentos e
sistemas para otimizar a operação total do projeto em questão. Visa, como principal foco,
prevenir falhas através do acompanhamento de diferentes parâmetros do sistema, até que o
grau de degradação se aproxime e, então, medidas de intervenção são aplicadas
(VILLANUEVA, 2015)
Os objetivos da manutenção preditiva, segundo Velarde-Suarez; S., 2006 são
mostrados no Quadro 1.
20
Tabela 1 -Objetivos da Manutenção Preventiva
Pode-se entender, portanto, que em termos de edificações, a manutenção preditiva
tem aplicação prática principal em equipamentos utilizados nos diferentes sistemas, tais
como bombas de recalque e sucção, geradores de energia elétrica, entre outros.
Mais recentemente, a manutenção preditiva tem liderado o caminho para economias
adicionais em relação à manutenção preventiva, inclusive, sendo implantadas juntamente, e
objetiva tanto os sinais de alerta de falha iminente como o reconhecimento de falhas
pequenas que iniciam a reação em cadeia que leva às falhas grandes (isto é, controle de
danos).
f) Manutenção Preventiva: é a manutenção propriamente dita, ou seja, baseia-se
em manutenções previstas no programa básico de utilização do equipamento ou do sistema.
Esse tipo de manutenção estabelece paradas periódicas com o propósito de permitir
substituição de peças desgastadas por novas peças, antes mesmo que a vida útil destas
seja esgotada, evitando assim falhas no funcionamento do equipamento por um período pré-
estabelecido.
As trocas de peças ocorrem em períodos baseados em informações a respeito da
edificação, sendo alimentada por dados dos fabricantes, históricos de manutenção e
avaliações das instalações através de atividades rotineiras e de vistorias de inspeção predial
(BEZZERA, 2000).
21
g) Manutenção Corretiva: consiste no reparo dos equipamentos, ou do sistema,
apenas após a ocorrência da falha, exigindo, assim, a paralisação total ou parcial de um
sistema. É o tipo de manutenção com maiores custos de execução devido à ausência de um
planejamento prévio. Ainda que de elevado custo, é impraticável eliminar completamente
este tipo de manutenção, pois não se pode prever em muitos casos o momento exato em
que se verificará um defeito que obrigará a uma manutenção corretiva de emergência.
De um ponto de vista mais técnico, a NBR 5674:2012 define que a Manutenção
Corretiva é caracterizada por serviços que demandam ação ou intervenção imediata a fim
de permitir a continuidade do uso dos sistemas, elementos ou componentes de edificações,
ou evitar graves riscos ou prejuízos pessoais e/ou patrimoniais aos seus usuários ou
proprietários.
A Manutenção Corretiva pode ser classificada de duas formas distintas, de acordo com a
estratégia adotada, sendo estas a manutenção corretiva planejada e não planejada. Se
distinguem pelo fato da manutenção corretiva planejada ocorrer em função de um
acompanhamento preditivo, detectivo ou até pela decisão gerencial de se operar até a falha,
ao passo que a manutenção corretiva não planejada ser aplicada de maneira aleatória, ou
seja, é a manutenção atuando de forma impulsiva (SILVA, 2015).
2.1.4. Gestão de Manutenção
A gestão da manutenção de edifícios consiste em todas as atividades necessárias para
a realização bem-sucedida do serviço de manutenção em si, desde objetivos, estratégias,
ferramentas e responsabilidades. O gerenciamento da manutenção predial foi criado para
que os objetivos impostos sejam cumpridos de forma eficaz e para isso é essencial o
planejamento e avaliação dos procedimentos, redução de custos e cumprimento de prazos.
A NBR 5674:2012 estabelece uma série de parâmetros e medidas para gestão de
manutenção, abordando a tipologia da edificação, o uso efetivo desta, tamanho e
complexidade do espaço utilizado, incluindo questões relacionadas à localização e
implicações do entorno. Além disso, a norma ainda assinala que na organização da gestão
dos sistemas de manutenção devem estar previstas informações quanto à infraestrutura
material, financeira, técnica e de recursos humanos, apta a atender diferentes tipos de
manutenção necessários.
Outros requisitos exigidos pela NBR 5674:2012, nesta questão, competem em preservar
as características originais da edificação e prevenir a perda de desempenho decorrente da
degradação de seus sistemas, elementos ou componentes.
22
Várias são as ferramentas gerenciais disponíveis ao gestor de manutenção, entretanto é
importante notar que se tratam de simples estratégias e orientações, o que não são
sinônimos de resultados. A boa aplicação destas ferramentas podem levar a excelentes
efeitos, contudo, nem sempre as próprias empresas estão habilitadas e capacitadas para
exercer tais funções, recorrendo, assim, a outros meios de gestão (VILLANUEVA, 2015).
2.1.5. Terceirização da Manutenção e modalidades de terceirização
A manutenção de edifícios engloba todas as atividades necessárias para o perfeito e
contínuo funcionamento dos seus equipamentos e instalações, com segurança, higiene,
conforto e baixo custo. Segundo Perez (1985), a manutenção dos edifícios compreende
todas as atividades que se realizam nos seus equipamentos, elementos, componentes ou
instalações, com a finalidade de assegurar-lhes condições satisfatórias de segurança,
habitabilidade, eficiência e outros, para o cumprimento das funções para as quais foram
fabricados ou construídos”.
Além disso, a manutenção das edificações engloba, também, conhecimentos técnicos e
procedimentos administrativos que devem ser operados por especialistas do ramo para que
todo trabalho seja realizado de forma eficaz e segura.
Assim, a necessidade de constante adaptação às mutantes exigências do mercado,
sem, de alguma forma, comprometer o nível de qualidade do produto ou do serviço, torna
necessário terceirizar atividades que não fazem parte da rotina da empresa, de modo a
permitir a focalização dos recursos das organizações.
De acordo com Lara (2010), a manutenção predial no Brasil vem passando por algumas
transformações desde a década de 1980, quando era predominantemente desenvolvida
pelas próprias empresas, ocorrendo uma transição para os serviços terceirizados. No
entanto, somente na década de 1990 que essa fase de transição passou a ser uma
realidade, acompanhado da chegada de um novo conceito de gerenciamento de facilidades
trazido por empresas norte-americanas e, então, a terceirização com empresas
especialistas ganhou espaço.
Com o objetivo de orientar o gestor de manutenção predial, com relação ao contrato de
terceirização, a NBR 5674:2012, recomenda avaliar os seguintes pontos na avaliação das
propostas das empresas terceirizadas:
a) qualificação da empresa ou profissional em termos de capacidade
técnica, recursos humanos e equipamentos necessários ao
desenvolvimento dos serviços;
23
b) experiência da empresa ou profissional na área, incluindo a menção
de outros serviços em andamento ou já concluídos, e o eventual
fornecimento de acervo técnico;
c) referências de outros clientes;
d) proposta técnica apresentada, incluindo atendimento às normas
aplicáveis e legislação;
e) habilitação jurídica, regularidade fiscal, idoneidade e capacidade
financeira da empresa ou profissional, avaliadas em relação ao porte
de serviço contratado; e
f) prazo para a execução, preço, condições de pagamento, cronograma
físico-financeiro com base no contrato.
Ainda segundo Lara (2010), existem outras formas de se avaliar o tipo de serviço
terceirizado a ser contratado. A terceirização pode ser abordada por diferentes estratégias e
necessidades, sendo as principais por contratação de mão de obra, por serviço ou por
desempenho/ resultado.
A contratação por mão de obra é, atualmente, o método mais adotado no setor de
manutenção no Brasil e o principal motivo está na sua facilidade de adoção, uma vez que
não exige uma elaboração contratual muito complexa por se tratar diretamente com um
profissional, cabendo ao contratante supervisionar o trabalho, além de menor custo. Por
outro lado, este tipo de contratação possui baixa produtividade, já que o ônus é exclusivo do
contratante, não tendo a parte contratada interesse em aumenta essa produtividade, uma
vez que isso exige maior utilização de recursos técnicos e materiais.
No caso da contratação por serviço é necessário que a parte contratante estabeleça
os serviços de manutenção necessários e defina um escopo de atividades específicas, para
que então a empresa prestadora dos serviços seja contratada. Este tipo de contratação
permite minimizar os riscos trabalhistas, uma vez que há a contratação de um serviço e não
de um só profissional, sendo os serviços coordenados por uma liderança do contratado.
Outra vantagem deste tipo de terceirização está na capacitação mais qualificada dos
empregados da equipe e, assim, redução significativa de retrabalhos.
Por fim, segundo Elias (2007), a contratação por desempenho/resultado consiste na
parceria da empresa contratante com a contratada na obtenção de avanços de desempenho
dos equipamento e sistemas, medidos através de indicadores negociados previamente.
Quanto melhores forem os resultados, maiores serão os ganhos financeiros para ambas as
empresas. Ou seja, nesse tipo de contrato o objetivo estratégico não é contratar os serviços
24
de manutenção e, sim, contratar soluções de manutenção. Para que este tipo de contrato
funcione, deve-se, inicialmente, estabelecer os parâmetros de disponibilidade mínima dos
equipamentos e um teto dos recursos contratados e, com base nestes indicadores, a
contratada é remunerada.
A terceirização, portanto, proporciona instrumentos de gestão capazes de melhorar o
desempenho das organizações e, na maior parte das vezes, promove melhoramentos na
qualidade com diversidade, redução de custos, flexibilidade organizacional e melhor
administração de tempo do negócio.
2.1.6. Ferramentas, técnicas e metodologias da Manutenção
Com o intuito de avaliar o desempenho de um projeto, algumas ferramentas são
utilizadas por gestores e profissionais durante todo o desenvolvimento do empreendimento.
Os indicadores de qualidade são as principais ferramentas de gestão utilizadas por qualquer
empresa, seja na área da construção civil ou não, pois ajudam a identificar os processos
falhos e possibilitam uma mudança estratégica para que a meta proposta seja alcançada.
Segundo Branco Filho (2006), os indicadores de manutenção são dados estatísticos
relativos a um ou diversos processos de manutenção que devem ser controlados. Somente
os indicadores permitem a quantificação e o acompanhamento dos processos, controlando a
participação da subjetividade do gestor e proporcionando as correções necessárias.
Contudo, cabe ressaltar que a criação destes indicadores varia de acordo com a atividade a
ser realizada e devem ser desenvolvidos a partir das necessidades de cada
empreendimento.
Na expectativa da manutenção, os indicadores devem retratar aspectos importantes
ocorridos nos processos, sendo estes aspectos relacionados ao que pessoas ou máquinas
estão executando, como estão executando e se estão de acordo com o planejado, além de
apontar quais as áreas que necessitam de melhorias. Assim, é de extrema importância a
geração de bancos de dados que possibilitem apresentar relatórios de forma específica, tais
como de performance, disponibilidade, tempos de manutenção, entre outros (VIANA, 2012).
De acordo com Almeida e Vidal (2008), um dos relatórios mais simples e eficazes de
verificação é o de não conformidade, obtido a partir de ordens de serviços emitidas pela
parte gestora. São indicadores desses relatórios a quantidade prevista e executada de
manutenções, as reprogramadas e as canceladas. A partir das informações registradas
nestes relatórios é possível identificar como está o desenvolvimento das atividades e se há
divergências entre o programado e o executado e, assim, serão analisadas as deficiências
internas à administração da edificação, seja por mão de obra ou instrumentos técnicos.
25
A avaliação do tempo necessário para a execução do serviço é outro indicador
utilizado por profissionais do ramo, denominado backlog. Esse tipo de análise é de extrema
importância em projetos de manutenção predial, colaborando para o cumprimento do
cronograma proposto e evitando atrasos. Essas informações são calculadas pela relação
entre a taxa de chegada e a de atendimento, fixada a unidade padrão em dia.
Villanueva (2015) destaca ainda outros aspectos que podem ser abordados como
indicadores de qualidade de manutenção, tais como confiabilidade, segurança, tempo médio
entre falhas (TMEF), tempo médio para reparo (TMPR), custos, satisfação do cliente e
retrabalho. Segundo a autora, são ferramentas capazes de mensurar a eficácia dos
processos de manutenção e imprescindíveis para a execução de um projeto bem-sucedido.
Portanto, as medidas de desempenho devem ser utilizadas para indicar os pontos
fracos e identificar os possíveis erros que estão causando resultados não desejados. Um
bom monitoramento do índice de desempenho do setor de manutenção é um ponto
importante no gerenciamento das organizações. Os indicadores de desempenho permitem
gerenciar a manutenção de modo eficaz sintonizados com os objetivos estratégicos da
empresa.
2.1.7. Fatores que facilitam e dificultam a manutenção
A manutenção de edifícios engloba todas as atividades técnicas e procedimentos
administrativos necessários para o perfeito e contínuo funcionamento dos seus
equipamentos e instalações, com segurança, higiene, conforto e baixo custo. Para que
essas atividades sejam realizadas com sucesso é necessário o comprometimento de todos
profissionais envolvidos, desde a participação direta da equipe gestora, incentivando e
inspecionando a rotina de trabalho, aos funcionários de campo.
Bezerra e Tubino (2000) destacam alguns fatores que podem elevar a eficiência da
manutenção, sendo estes: manutenção de equipamentos, elaboração de uma estrutura de
controle de recursos, tanto interna quanto externa, capacitação dos funcionários por parte
da organização, investimento em materiais e instrumentos de qualidade, aprimorar as
atividades rotineiras, registrando informações dos operadores, segurança e higiene do
espaço de trabalho e acompanhamento constante do gestor.
Basicamente, manutenção de edificações, seja qual for a metodologia empregada, deve
ser feita por especialistas, os quais naturalmente deverão ser bem treinados e equipados,
seguindo rotas e verificações pré-determinadas, contribuindo, assim, para o bom
desenvolvimento do projeto.
26
Contudo, algumas situações podem prejudicar as atividades de manutenção, as quais
devem ser evitadas a partir de ferramentas de controle de desempenho, manutenções e
fiscalizações rotineiras. Dentre as principais atividades que dificultam serviços de
manutenção pode-se citar: falta de mão de obra qualificada, material e equipamentos
entregues com atraso, má qualidade destes recursos, orçamento reduzido, retrabalho,
disponibilidade de acesso ao local sem afetar a estrutura e condições do local, divergência
entre o executado e o solicitado pelo cliente e mau gerenciamento do serviço (SILVA, 2015).
É fato que qualquer empresa que não possua um sistema de gerenciamento mínimo
sobre seus processos está completamente exposta às variáveis negativas de um mercado
de trabalho competitivo. As empresas prestadoras de serviços de manutenção, e mesmo de
construção civil em geral, estão atualmente em um ritmo acelerado de realização de
empreendimentos e o número de falhas em seus trabalhos vêm aumentando cada vez mais.
Destaque mesmo terá empresas conceituadas pelos resultados positivos no que tange
aplicação eficiente de recursos materiais e financeiros, prazos respeitados, qualidade nos
produtos entregues, entre outros.
Portanto, as ferramentas disponíveis devem ser utilizadas, incentivando uma cultura
voltada a Gerenciamento de Projetos que possa contribuir para a melhoria do quadro atual
das empresas de construção civil. Novas tecnologias adotadas na construção civil estão
sendo criadas, com benefícios para construtoras, trabalhadores e consumidores e devem
ser utilizadas visando otimizar a gestão como um todo.
As inovações abrangem de técnicas construtivas a sistemas de Gestão de Projetos,
máquinas que aumentam a segurança dos operários ao reaproveitamento de materiais
reciclados. Para as empresas, as vantagens incluem a redução nos custos e prazos de
entrega, a valorização dos empreendimentos e o aumento da competitividade no mercado.
2.2. Reforma e Retrofit
Quando as edificações já não atendem mais as necessidades e os usos para os
quais são destinadas, encontra-se na reforma uma solução imediata para aprimorar a
edificação e adequá-la novamente às exigências do usuário. Contudo, existem situações
particulares onde a reforma torna-se inviável exigindo, assim, uma nova ferramenta de ação.
Neste sentido, o termo retrofit vem sendo empregado no ramo da construção civil com
grande frequência.
Apesar de possuírem uma essência comum, os termos retrofit e reforma apresentam
conceitos diferentes. A reforma visa a realização de melhorias, sem compromisso com as
características anteriores. Já o retrofit refere-se a prática segundo a qual edifícios recebem
27
uma modernização de suas instalações e equipamentos, enquanto suas características
arquitetônicas históricas são preservadas (MORAES et al, 2007).
Neste sentido, os tópicos a seguir tratarão dos principais conceitos e ferramentas de
retrofit, destacando seus avanços tecnológicos e metodológicos em relação à reforma.
2.2.1. Aspectos Históricos
O cenário atual das grandes cidades para a construção de novos edifícios é de
poucos terrenos livres. Uma das soluções para as demandas do mercado é a renovação de
edifícios, onde estes ganham uma nova vida e podem atingir altos padrões tecnológicos e
de qualidade. Interesses do empreendedor em substituição de sistemas prediais
ineficientes, mudança de uso do imóvel, revitalização de prédios abandonados ou estruturas
inacabadas, constituem o amplo campo de aplicação do retrofit (SOUZA, 2014).
Inicialmente o termo retrofit começou a ser utilizado na indústria aeronáutica, quando
se referia à atualização de aeronaves, adaptando-as aos novos e modernos equipamentos
disponíveis no mercado. Com o passar do tempo, o termo e seu conceito começou a ser
empregado em outras indústrias, inclusive na construção civil. A prática do processo do
retrofit surgiu no final da década de 90 na Europa e Estados Unidos, onde a legislação não
permitiu que o rico acervo arquitetônico fosse substituído, levando ao surgimento deste
conceito e possibilitando um novo campo de atuação a todos os profissionais envolvidos.
Assim, o patrimônio histórico, o partido arquitetônico e estrutural é preservado, permitindo a
utilização adequada do imóvel (MORAES et al, 2007).
Alguns países europeus têm intensificado tais práticas de reabilitação em edificações
residenciais, comerciais e industriais, visando valorizar antigas edificações, aumentando,
assim, a sua vida útil através da incorporação de avanços tecnológicos e da utilização de
materiais e processos modernos, além de ser uma prática mais econômica e eficiente do
que a demolição.
No Brasil, de acordo com dados do IPHAN (Instituto do Patrimônio Histórico e
Artístico Nacional) a demanda para o retrofit vem aumentado nos últimos anos não apenas
por causa da preocupação crescente com o patrimônio histórico em áreas de potencial
construtivo esgotado, como em regiões centrais de grandes metrópoles, mas também pela
sustentabilidade.
Com as devidas precauções e cuidados, o retrofit tende a se encaminhar a um longo
e promissor caminho a percorrer no Brasil, sendo um modelo ideal para o desenvolvimento
imobiliário nos grandes centros urbanos brasileiros.
28
2.2.2. - Conceituação
De acordo com Mendonça (2012), etimologicamente a palavra retrofit se origina da
seguinte maneira: retro, prefixo do latim que significa "para trás" e fit, verbo inglês que
significa "ficar bem, adaptar". Portanto, retrofit significa readaptar, reabilitar ou requalificar,
em quaisquer dos seus aspectos. Logo, na construção civil, conclui-se que diz respeito à
modificação de uma edificação para adaptá-la às novas necessidades e tendências. Mais do
que uma simples reforma, ele envolve uma série de ações de modernização, readequação e
instalações.
Os termos "retrofit" e "reforma" são comumente confundidos entre si. Esses
conceitos possuem ideias similares, porém há diferenças substanciais entre eles. A reforma
objetiva a realização de melhorias do edifício, sem necessariamente manter as
características anteriores. Já no retrofit o objetivo é conciliar ambos conceitos, renovação e
manutenção, pois ao mesmo tempo em que se deve manter características originais da
edificação é preciso modernizá-la, segundo Vale (2006).
A principal causa é revitalizar antigas edificações, aumentando sua vida útil usando
tecnologias avançadas em sistemas prediais e materiais modernos, compatibilizando-os
com as restrições urbanas e ocupacionais atuais, sem falar da preservação do patrimônio
histórico, sobretudo o arquitetônico.
Não se limitando somente a edificações antigas, a reabilitação de edifícios também
se aplica segundo Croitor (2009), quando há interesse do empreendedor pela substituição
de sistemas prediais ineficientes e/ou inadequados, pela mudança de uso do imóvel ou,
também, quando as edificações se encontram inacabadas e abandonadas. Ou seja, há um
amplo campo de aplicação de empreendimentos dessa natureza, que se traduz em
oportunidades de negócios para as empresas e profissionais do setor da construção civil.
2.2.3. Como as empresas se estruturam para gerenciar e executar estas
atividades em suas instalações
Em projetos de retrofit, não só o arquiteto, mas também o engenheiro responsável pelas
obras deve ter amplo conhecimento de como usar não só as técnicas modernas, mas
também as antigas, da época da construção do edifício original. É preciso conhecer também
a parte histórica e social relacionada ao edifício, ao seu uso e ao valor que ele tem para a
cidade e para a comunidade local. Além de todo o conhecimento histórico e técnico, muitos
projetos de retrofit envolvem novas tecnologias que visam um melhor desempenho
ambiental do edifício, envolvendo em seus trabalhos, novos conceitos e métodos
sustentáveis. Neste sentido, poucos são os profissionais hábeis para atuar neste tipo de
29
projeto havendo, assim, a necessidade de contratação de serviços terceirizados, os quais
contam com equipes especializadas por profissionais de diferentes áreas.
Ainda que não sendo o executor direto do trabalho, o engenheiro civil responsável pela
contratação da empresa terceirizada deve ter grande participação na execução de toda a
obra de retrofit, capaz de fiscalizar e gerenciar todo o processo. Quando se planeja uma
obra, o planejador deve dominar de maneira segura e global todo o empreendimento,
incluindo um alto grau de conhecimento do projeto, para maior eficiência dos trabalhos. Para
tanto, é importante que cargo de planejamento seja ocupado por um profissional capacitado
nas áreas de projeto, recursos financeiros e construção, devido ao entrelaçamento dos três
setores durante o planejamento. (Rocha e Castro, 2016).
Em casos de subcontratação deve ser definida a modalidade contratual a ser utilizada,
sendo as mais comuns a “empreitada global” e “construção por administração”.
No caso da empreitada global, o contratado executará a obra dentro de um prazo
determinado e por um preço global ou total fixo, por ele calculado e será remunerado
conforme: o progresso na execução dos serviços da obra (parcelas iguais), etapas de
serviços determinadas, serviços previstos em cronograma físico, projeto executivo completo
e detalhado, especificações técnicas completas e cronogramas físico e financeiro definidos
(DARE, 2014).
Já na construção por administração, o contratado executará a obra pelo valor que se
apurar efetivamente e será remunerado pelo serviço prestado conforme um percentual
previamente acordado e fixado em contrato. Dentre seus requisitos constam: ter ou não os
projetos, especificações técnicas e cronogramas definidos, fornece um orçamento
aproximado ou estimado do valor da obra, propondo também um prazo total de execução,
fornece uma previsão de gastos no início de cada mês (materiais, mão de obra, encargos
sociais, equipamento, ferramentas, taxa de administração e remuneração do contratado, o
contratante desembolsa o valor financeiro previsto, com administração do contratado
(DARE, 2014).
2.2.4. Gestão de Reforma e Retrofit
A gestão do processo de retrofit envolve uma série de estudos da edificação de
interesse, avaliações do projeto e etapas de planejamento.
De acordo com Barrientos (2004), compreender o estágio de degradação de uma
construção é de extrema importância para que sua requalificação seja capaz de suportar os
acréscimos de cargas produzidas por futuras mudanças no layout, com incorporação de
automatismos, e novos partidos de atualização praticáveis. Dentre as diversas etapas de um
30
empreendimento de retrofit, o diagnóstico e estudo de viabilidade se destacam pela
importância e por estar diretamente relacionados ao sucesso do empreendimento. Assim,
alguns cuidados devem ser observados nos edifícios antes de sua revitalização:
a) realizar um levantamento preciso e estudo dos sistemas e equipamentos já instalados,
dando atenção ao caminho físico percorrido na época da construção e propor as soluções
dos possíveis novos caminhos;
b) definir os subsistemas a serem implantados obedecendo aos padrões nacionais usados
nos empreendimentos do mesmo porte;
c) proceder o aproveitamento de equipamentos e funções antigas, interligando-os ao novo
sistema, evitando assim o desperdício de materiais e recursos;
d) documentar em um memorial descritivo todos os procedimentos de modificações
ocorridas. Através de uma listagem, descrever a interligação dos sistemas antigos aos
novos tais como os sistemas de segurança e incêndio;
É necessário que se realize um levantamento de dados para obter qualquer
informação relacionada ao seu histórico: levantamento métrico da edificação, (traduzido em
plantas originais, cortes e fachadas), levantamentos cadastrais das instalações existentes
(elétrica, hidráulica e sanitária), e no caso de um bem histórico, realizar também o
levantamento dos elementos artísticos móveis e integrados pertencentes àquela edificação,
pois faz parte de seu acervo e de sua história (MORAES e QUELHAS, 2011).
Cabe aos gestores da construção civil, em particular aos que irão embrenhar-se na
recuperação, manutenção e restauração de edifícios, considerarem que os aspectos
ambientais de uma construção são tão relevantes quanto os aspectos técnicos e
econômicos, considerando que mesmo um retrofit causaria impacto no meio natural. Assim
adotarem uma postura técnica que contribua para minimizar tais impactos utilizando
tecnologia limpa e não poluente, que segundo Adam (2004), utilizadas em pequena ou
grande escala possua a possibilidade de ser absorvida pela sociedade como um todo.
2.2.5. Ferramentas, técnicas e metodologias utilizadas pelas empresas
O planejamento, controle de obras e gerenciamento de projetos englobam diversas
áreas diferentes de atuação por parte do gestor que deve se envolver em todos os setores
do empreendimento, buscando compreender como o sistema funciona através das
interdependências das atividades, sejam essas administrativas ou operacionais.
Segundo Nunes (2011), a metodologia do retrofit envolve sete etapas:
31
a) Análise mercadológica e financeira, incluindo valores, estudo vocacional e viabilidade
comercial;
b) Definição do conceito do projeto, o que envolve análise das possibilidades de expansão
de área;
c) Legislação - plano jurídico;
d) Critérios de reaproveitamento de materiais e sistemas;
e) Diagnóstico - etapa que considera elementos como a história da edificação; estudo de
arquitetura e eficiência da laje; análise das condições de sistemas e equipamentos;
f) Propostas de implementação, incluindo vários cenários, entre eles, da arquitetura, elétrica,
dados, voz, elevador e fachada. (O cronograma de implantação e a análise financeira
correm paralelos a todas essas análises);
g) Comercialização.
Para um adequado e bem-sucedido gerenciamento da obra, são utilizadas algumas
ferramentas que auxiliam os profissionais a agrupar informações antes do projeto se iniciar e
não as deixar se perderem com o tempo. Também ajudam a obter outras informações
valiosas conforme o projeto vai se desenvolvendo. Essas ferramentas podem ser divididas
entre as que focam no aspecto estratégico e tático da empresa e nas operacionais, mais
diretamente envolvidas com as obras no campo.
Tais instrumentos são mais comumente utilizados na fase inicial de projeto ou pela alta
gerência. No entanto, também podem ser usados no dia a dia das obras nos setores de
segurança, qualidade e organização, que podem afetar de forma direta a produtividade do
empreendimento, tanto positivamente, caso seja corretamente posta em prática, quanto
negativamente, caso seja esquecida ou ignorada, ou simplesmente utilizada incorretamente.
As principais ferramentas utilizadas no gerenciamento de obras são:
a) Indicadores de desempenho: utilizados tanto em projetos de retrofit quanto em de
manutenção, estão focados em como a tarefa é realizada, medindo seu
desempenho e se estão conseguindo atingir os objetivos determinados.
b) PDCA (Plan, Do, Check, Act – Planejamento, Execução, Checagem, Ação):
ferramenta que visa o aperfeiçoamento dos processos de uma empresa,
identificando as causas de seus problemas e implementando soluções para os
mesmos;
32
c) Cronogramas de atividades e Cronograma Físico-Financeiro: ferramentas de análise
gráfica que auxiliam a gestão do prazo, custo e tempo de forma a otimizar a
produção;
d) Curva S: mede o custo do empreendimento em relação ao tempo ou avanço físico da
obra. Possui esse nome devido a sua forma semelhante à letra “S”. Isso se deve ao
fato de normalmente uma obra ser constituída de um início com baixo custo, devido
à fase de projetos e planejamentos, entrar numa fase intermediária (a mais longa)
com gastos muito altos, assim como seu avanço físico, uma vez que começa-se a
mobilização da obra, contratação de funcionários, aluguel de equipamentos e
compra de materiais, e por último entrar numa fase final em que se inicia a redução
de mão de obra, passa-se a apenas fazer retoques e check-list’s, quase não
havendo mais aquisições. (Zoppa, 2016).
e) 5S ou Programa 5S: conjunto de cinco conceitos simples que, ao serem praticados,
são capazes de modificar o ambiente de trabalho e a maneira de se conduzir as
atividades. Atualmente, outros quatro conceitos já foram acrescidos, tendo-se,
portanto, conhecimento da existência de 9 S, embora o nome do método permaneça
o mesmo. Todos eles podem ser expressos pelas seguintes palavras: utilização,
ordenação, limpeza, asseio, autodisciplina, firmeza, dedicação, relato com ênfase,
ação simultânea. (Lapa, 1998)
f) Six Sigma: tendo origem na fábrica da Motorola, é um conjunto de práticas
desenvolvidas para maximizar o desempenho dos processos dentro da empresa,
eliminando os seus defeitos e as não conformidades de acordo com as
especificações necessárias.
Além das ferramentas citadas, existem os princípios rotineiros presentes em qualquer
tipo de projeto de engenharia civil, tais como as etapas de planejamento, orçamento,
execução, monitoramento e controle e encerramento da obra.
2.2.6. Fatores que facilitam e dificultam obras de reforma e retrofit
De acordo com Schmidt (2010), um dos fatores que pode inviabilizar ou dificultar a
implantação do retrofit, e até mesmo da reforma, é o custo inicial. Quanto mais antiga a
edificação, mais cara e crítica se torna a obra, chegando ao ponto de ser inviável e a
demolição e nova construção ser mais barata e eficiente.
Em particular ao retrofit, um fator que dificulta a execução é a mão de obra não
qualificada. Por ser tratar de uma metodologia relativamente nova, muitos profissionais da
área acabam gerando divergências entre o solicitado pelo cliente e o executado por falta de
33
capacitação. Além disso, assim como na manutenção de edifícios, problemas com atrasos
de entrega de materiais, pouco investimento em recursos e equipamentos, falta de
inspeções e monitoramentos, entre outros fatores, podem dificultar a boa execução de
retrofit.
Em particular às obras de reforma, a maior dificuldade encontrada é a informalidade
com que são tratadas. É comum não avaliar o projeto original ou mesmo definir algum
projeto, de forma a orientar a execução. Além disso, em um grande número de reformas,
não há a figura do engenheiro civil ou arquiteto para dar diretrizes seguras ao projeto.
Desde que entrou em vigor, a norma ABNT NBR 16280:2014, cujo título é ‘Reforma
em edificações – Sistema de gestão de reformas – Requisitos”, obriga a designação de um
responsável técnico a qualquer obra de reforma. Tal norma exige um estudo que garanta a
segurança da edificação e dos usuários, durante e após a execução da obra, assim como
apresentação de projetos, desenhos e escopo dos serviços a serem realizados. Esses e
todos os outros requisitos da norma combatem o problema da informalidade e facilitam a
inserção do engenheiro em obras de reforma, garantindo a maior segurança das mesmas.
Um edifício "retrofitado" ou reformado, deve propiciar mais conforto e qualidade de
vida para os seus clientes, incorporando conceitos e atendendo a todo e qualquer usuário,
em qualquer fase de sua vida, de forma eficaz.
34
3. MODELOS DE CONFORMIDADE DE GESTÃO DA QUALIDADE
3.1. A Qualidade
Existem várias formas de se definir qualidade. Abaixo estão algumas das definições.
Segundo Feigenbaum (1994), qualidade é a correção dos problemas e de suas
causas ao longo de toda a série de fatores relacionados com marketing, projetos,
engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário.
Para o autor, a qualidade está presente em todos os estágios, desde o marketing até os
serviços associados, resultando assim em um sistema de controle total da qualidade que
deve conter os seguintes subsistemas:
a) Avaliação da qualidade na pré-produção;
b) Planejamento da qualidade do produto e do processo;
c) Avaliação e controle da qualidade dos materiais comprados;
d) Avaliação e controle da qualidade dos produtos e dos processos;
e) Sistema de informação da qualidade;
f) Mecânica da informação da qualidade;
g) Desenvolvimento do pessoal, motivação e treinamento para a qualidade;
h) Qualidade pós-venda;
i) Administração da função controle da qualidade.
Já outro autor, Juran (1992), diz que qualidade é ausência de deficiências. Isto é,
quanto menos defeitos, melhor a qualidade. Ele ainda considera que a qualidade do produto
é o resultado de um conjunto de atividades realizadas pela empresa.
Outro conceito importante introduzido por Juran (1992) é a questão da melhoria
contínua, onde três processos básicos caracterizam tal conceito:
a) Planejamento da qualidade: atividade de desenvolvimento de produtos
que atendam às necessidades do cliente. Envolvem várias etapas como
determinação de quem são os clientes, quais suas necessidades,
desenvolvimento das características para que o produto atenda às
necessidades do cliente, desenvolvimento de processos capazes de produzir
a características do produto e a transferência do resultado do planejamento
para os grupos operativos;
b) Controle da qualidade: é o processo usado pelos grupos operacionais
como auxílio para atender aos objetivos do processo e do produto; baseia-se
no ciclo do controle e consiste nas seguintes etapas: avaliar o desempenho
35
operacional real, comparar o desempenho real com os objetivos e agir com
base na diferença;
c) Melhoria da qualidade: o objetivo é atingir níveis de desempenho sem
precedente - níveis significativamente melhores do que qualquer outro no
passado.
De acordo com Crosby (1992), qualidade é a conformidade do produto às suas
especificações. As necessidades devem ser especificadas, e a qualidade é possível quando
essas especificações são obedecidas sem ocorrência de defeito. O autor introduz um novo
elemento para que a qualidade seja alcançada, enfatiza a importância da motivação para a
qualidade. Segundo sua visão, é obrigação da alta administração organizar campanhas para
conseguir espírito receptivo para assuntos relacionados com a qualidade em todos os níveis
da empresa.
O autor salienta a questão da prevenção, ou seja, um sistema somente gerará
qualidade se for voltado à prevenção, eliminando erros antes da sua ocorrência. Assim o
autor lança o conceito do "Zero Defeitos": fazer certo na primeira vez evitando retrabalho e
custos de não-conformidades. Daí a importância das "Medidas da Qualidade". Segundo o
autor a qualidade deve ser medida, calculando-se o custo de cometer erros: retrabalho,
revisões, esperas, tempos mortos, serviços de assistência técnica, etc.
Deming (1993) diz que qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de
vista do cliente. Baseado nas diferenças encontradas entre a indústria norte-americana e a
indústria japonesa, o autor estruturou sua filosofia sobre a importância da qualidade como
fator de aumento da competitividade de uma empresa. As diferenças mais marcantes
encontradas, sob o ponto de vista da indústria norte-americana, foram:
a) Falta de envolvimento da administração com os problemas da produção;
b) qualidade era encarada como tarefa e responsabilidade exclusiva da
produção;
c) Treinamento do pessoal completamente inadequado para tratar com os
problemas relacionados com a qualidade;
d) Dependência da inspeção 100% para a Garantia da Qualidade.
Com base nestas diferenças, Deming (1993) estabeleceu um conjunto de 14 pontos
que serviriam de base para o estabelecimento de um Programa de Qualidade:
I). Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do
serviço, objetivando tornar-se competitivo, manter-se em atividade e gerar
empregos;
36
II). A administração deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas
responsabilidades e assumir a liderança na transformação. Não é possível
conviver com altos níveis de atraso, erros e defeitos dos materiais;
III). Termine com a dependência da inspeção em massa;
IV). Considere a qualidade como prioridade ao selecionar fornecedores de
produtos e serviços;
V). Antecipe-se às consequências da falta da qualidade, identifique
problemas, descubra suas causas e trate de eliminá-las;
VI). Institua treinamento local de trabalho;
VII). Adote e institua a liderança;
VIII). Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz;
IX). Elimine as barreiras entre os departamentos;
X). Elimine metas numéricas, cartazes e rótulos que apenas pedem maiores
níveis de produtividade para os trabalhadores, sem indicar métodos ou ideias
para atingi-los;
XI). Os administradores devem substituir os padrões de trabalho por liderança
baseada no conhecimento das tarefas;
XII). Institua um programa de educação e treinamento para todos, a fim de
afastar o medo e as barreiras que impedem que as pessoas se sintam
responsáveis pelo seu trabalho;
XIII). Mantenha sua equipe atualizada;
XIV). Crie uma estrutura para que todos na empresa realizem os treze
princípios anteriores.
Ishikawa (1993) diz que qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar
um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o
consumidor. Ainda para o autor, a qualidade implica em participação de todos,
principalmente na participação de grupos de trabalho, o que levou à criação dos círculos de
controle da qualidade.
Segundo a ABNT (NBR ISO 9000, 2015):
Uma organização focada em qualidade promove uma cultura que
resulta em comportamentos, atitudes, atividades e processos que
agregam valor através da satisfação das necessidades e expectativas
dos clientes e de outras partes interessadas pertinentes. A qualidade
dos produtos e serviços de uma organização é determinada pela
capacidade de satisfazer os clientes e pelo impacto pretendido e não
pretendido nas partes interessadas pertinentes.
37
A qualidade dos produtos e serviços inclui não apenas sua função e desempenho
pretendidos, mas também seu valor percebido e o benefício para o cliente.
Essas definições de qualidade, embora tenham variações, giram sempre em torno
dos conceitos de controle da qualidade, melhoria da qualidade, prevenção de defeitos,
atendimento às necessidades dos clientes, liderança e motivação.
3.2. O Sistema de Gestão da Qualidade
Para definir sistema de gestão da qualidade, é necessário, primeiramente, definir os
termos sistema, gestão e qualidade. Como já foi apresentado o termo qualidade, destaca-
se, então, a definição de Sistema e Gestão.
Como definição: sistema é um tipo de grupo ou de trabalho com atividades
interativas homem e/ou máquina que opera e/ou orienta material, informação, energia e/ou
homens, ou seja, um fenômeno ou ideia de uma interação de componentes elementares
interdependentes que formam um conjunto especial a fim de atingir propósito ou objetivo
específico comum (FEIGENBAUM, 1994).
Já a NBR ISO 9000 apresenta a seguinte definição: “ sistema é o conjunto de
elementos inter-relacionados ou interativos”.
Gestão, segundo Sinha e Wilborn (1985), é o planejamento, organização, iniciação e
controle de operações como uma força de tomada de decisão, ou seja, uma parte ou função
essencial de qualquer organização.
Por sistema de qualidade, Feigenbaum (1994) define como sendo a combinação da
estrutura operacional ampla documentada, segundo procedimentos técnicos e gerenciais
integrados e efetivos, guiando ações coordenadas de pessoas, máquinas e dados da
empresa através de meios mais práticos e adequados e assegurando ao cliente satisfação
quanto à qualidade e seus custos.
Karapetrovic (1999), por sua vez, define sistema da qualidade como um
estabelecimento de processos que funciona harmoniosamente utilizando vários recursos
para executar objetivos da qualidade, isto é, uma interação de recursos, materiais e
informação.
Para auxiliar as organizações na implementação eficaz de um sistema de gestão da
qualidade, foram estabelecidas Normas e criadas ferramentas referentes à gestão da
qualidade. Uma das principais Normas hoje buscadas pelas empresas são as da série ISO
9000, devido à grande exigência do mercado consumidor quanto à qualidade no produto ou
serviço oferecido.
38
3.3. Norma NBR ISO 9001 Versão 2015
3.3.1. Introdução e Principais Mudanças em Relação à Versão Anterior
A série ISO 9000 é composta por um conjunto de Normas elaboradas por uma
federação mundial (International Organization for Standardization, ISO, ou Organização
Internacional para Normalização) composta por 148 países-membros incluindo o Brasil. A
Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT é o representante oficial do Brasil na
ISO.
A ABNT NBR ISO 9001 se relaciona com as normas ABNT NBR ISO 9000 e ABNT
NBR ISO 9004 como a seguir:
— A ABNT NBR ISO 9000, Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e
vocabulário provê a base essencial para o entendimento e a implementação apropriados da
ABNT NBR ISO 9001
— A ABNT NBR ISO 9004, Gestão para o sucesso sustentado de uma
organização - Uma abordagem da gestão da qualidade provê diretrizes para organizações
que escolhem progredir além dos requisitos da ABNT NBR IS0 9001.
— A ABNT NBR ISO 9001, Sistema de Gestão da Qualidade – Requisitos
especifica requisitos para um Sistema de Gestão da Qualidade, onde uma organização
precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos requisitos do
cliente e aos requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do
cliente.
Figura 1: Família ISSO 9000 – Fonte adaptada pelo autor
A versão 2015 da ISO 9001 possui uma abordagem mais modernizada, se comparada
às suas versões anteriores, 2000 e 2008, incluindo:
39
a) maior ênfase na geração de valor para a organização e para seus clientes. A nova
versão é voltada a geração de resultados e a melhoria dos mesmos.
b) maior ênfase na avaliação dos riscos. Em sua versão anterior a mentalidade de
riscos era implícita nas ações preventivas. A abordagem da nova versão traz explicitamente
a mentalidade de riscos logo na introdução, item 0.3.3 - Mentalidade de riscos.
c) solicita que as organizações levem em consideração o feedback de todas as
partes interessadas e de todos os processos envolvidos (não apenas os feedback dos seus
clientes).
d) maior envolvimento da alta direção.
e) exclusão do RD (representante da direção), as responsabilidades das áreas
aumentam, assim como seu engajamento. Com isso, maior participação das lideranças.
f) Maior facilidade na aplicação dos requisitos às empresas de "serviços". A nova
versão não trata mais todas as saídas como produto esta edição utiliza "produtos e
serviços";
g) maior flexibilidade nas exigências sobre procedimentos documentados. Por
exemplo, a adoção de um manual de qualidade não é mais obrigatória. O Manual continua
sendo de extrema importância para concentrar o conhecimento acumulado da empresa no
desenvolvimento de uma política de qualidade mais eficaz, contudo, aquelas empresas que
não sentirem a necessidade do documento, poderão abrir mão dele para tonar os processos
e decisões mais ágeis e menos burocráticos.
h) redução de 8 para 7 princípios da qualidade, deixando os mais claros e
abrangentes. Os princípios 4 e 5 passam a fazer parte de um único item, conforme tabela
abaixo:
40
Tabela 2 - Comparação versões ISO – Princípios da Qualidade – Fonte adaptada pelo autor
i) substituição do termo “Treinamento” por “Conhecimento”: Os treinamentos
recorrentes devem continuar para garantir a perfeita execução do SGQ, contudo, passam a
fazer parte de uma estratégia ainda maior, que é a gestão do conhecimento da empresa, o
que garante a sustentabilidade do negócio ao longo do tempo.
j) registro e tratamento de reclamações: todas as reclamações de partes
interessadas (não apenas clientes, mas também fornecedores, funcionários, etc) deverão
ser registradas e tratadas adequadamente desde que estejam dentro do escopo do SGQ.
k) plano de Comunicação: Dessa forma, a empresa deverá manter um plano
de comunicação interna e externa, definindo papéis, responsabilidades e normas de
conduta, com o objetivo de disseminar valores e cultura do SGQ.
Com as principais mudanças da ISO 9001:2015 relatadas acima, é possível dar
continuidade no trabalho considerando-se que o que não foi citado permanece válido.
Em resumo, segundo Maranhão (2001), a Norma NBR ISO 9000:2000 pode ser
considerada o ponto de partida na implementação de um Sistema de Gestão de Qualidade,
uma vez que apresenta os fundamentos e terminologias que são utilizados nas demais
Normas. Logo em seguida, a empresa passa para a implementação da Norma NBR ISO
9001:2015 se o objetivo for certificação ou para a Norma NBR ISO 9004:2000 se tem como
escopo somente a melhoria dos processos.
41
É interessante destacar que o mesmo autor considera ideal para organizações que
objetivam a certificação a implementação simultânea dessas Normas, uma vez que a Norma
NBR ISO 9004:2000 contempla os requisitos da Norma NBR ISO 9001:2015.
3.3.2. Princípios da Qualidade
Como já falado, a Série de Normas NBR ISO 9000:2015 baseia-se em sete
princípios que, aplicados em conjunto com um sistema da qualidade, aumentarão a
capacidade de uma organização de gerir a qualidade.
a) Foco no cliente – Por dependerem de seus clientes, é necessário que as
organizações entendam as necessidades atuais e futuras dos mesmos. Com isso, é
possível atender aos requisitos e buscar exceder as expectativas dos consumidores.
b) Liderança – É objetivo dos líderes estabelecer o propósito e rumo da
organização. É fundamental a criação e manutenção de um ambiente interno no qual as
pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da
organização.
c) Competência e comprometimento das pessoas – A essência de uma
organização é o grupo de pessoas, de todos os níveis. O total envolvimento das mesmas
possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização.
d) Melhoria – Convém que a melhoria contínua do desempenho global da
organização seja seu objetivo permanente.
e) Abordagem de Processo - Envolve a definição e a gestão sistemáticas de
processos e suas interações para alcançar os resultados pretendidos de acordo com a
política da qualidade e com o direcionamento estratégico da organização. A gestão dos
processos e do sistema como um todo pode ser conseguida usando o ciclo PDCA com um
foco geral na mentalidade de risco, visando tirar proveito das oportunidades e prevenir
resultados indesejáveis.
Ainda segundo a Norma, a vantagem da abordagem de processos é o controle
contínuo que ela permite sobre a ligação entre os processos, bem como sua combinação e
interação.
f) Gestão de Relacionamento – Uma organização e seus fornecedores são
interdependentes e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em
agregar valor.
g) Decisão baseada em informação – Decisões eficazes são baseadas na análise
de dados e de informações.
42
Segundo a ABNT (NBR ISO 9000, 2015), “esses princípios foram desenvolvidos para
serem utilizados pela Alta Direção para dirigir a organização à melhoria de desempenho”.
Ainda de acordo com a NBR ISO 9000: “O uso com sucesso dos sete princípios de gestão
por uma organização resultará em benefícios para as partes interessadas, tais como
melhoria no retorno financeiro, criação de valor e aumento de estabilidade”, ou seja, de nada
adianta implantar um programa de qualidade total se seus princípios básicos não forem
seguidos com disciplina, comprometimento e num esforço crescente. Este é o ponto chave
para o sucesso empresarial.
3.4. PMBOK - PMI
Dentre diversos conteúdos existentes a respeito de gerenciamento de projetos, pode-se
destacar o PMI (Project Management Institute)
Foi criado em 1969 na forma de uma associação profissional sem fins lucrativos, sendo
o primeiro órgão que agrupou e consolidou em um só documento, diversos conceitos,
técnicas e ferramentas de gestão de projetos.
As diretrizes abordadas pelo PMI já eram utilizadas por profissionais de maneira
informal, às vezes inconsciente, e não estruturada. Este documento, mais conhecido como
PMBOK (Project Management Body of Knowledge), é divulgado pelo PMI desde 1987 até a
última versão, a de 2014 (5ª edição).
O conteúdo do PMBOK abrange diversas áreas de conhecimento em gerenciamento de
projetos e apresenta as habilidades, ferramentas e técnicas que aumentam a chance de
sucesso de um projeto, para cada processo em questão.
O guia PMBOK (2014) pode ser subdividido em três partes:
Parte 1: Introdução ao guia PMBOK, definições de projetos e o gerenciamento dos
mesmos, assim como as influências organizacionais, a equipe e o ciclo de vida de cada
projeto. Oferecem uma base para que as diretrizes de gerenciamento de projetos possam
ser abordadas, além de demonstrar comparativamente a diferença entre o gerenciamento
de projetos, de programas e de portfólios. Outro ponto importante é a seção onde são
definidas as competências e habilidades necessárias para o gerente de projeto.
Parte 2: Apresenta os processos de gerenciamento de projetos, como pode ser visto na figura abaixo, além de apresentar a importância das áreas de conhecimento.
43
Parte 3: Relata as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, listando os
processos envolvidos, as entradas, as ferramentas, as técnicas e as saídas de cada área. O
guia mapeia 47 processos de gerenciamento de projetos nos 5 grupos de processos de
gerenciamento e cada capítulo é abordada uma das 10 áreas de conhecimento abaixo:
1) Integração do projeto; 2) Escopo do projeto; 3) Tempo; 4) Custos; 5) Qualidade; 6) Recursos humanos; 7) Comunicações; 8) Riscos; 9) Aquisições; 10) Partes interessadas
3.4.1. Integração do Projeto
A gestão da integração do projeto aborda procedimentos e atividades para identificar,
definir, combinar, unificar e coordenar atividades dentro dos grupos de processos
gerenciais. Também inclui características de unificação, consolidação, comunicação e ações
integradoras que são essenciais para a execução controlada do projeto até a sua conclusão,
a fim de gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas, e atender aos
requisitos.
De acordo com Oliveira (2003) de todas as áreas, esta é talvez a que mais exige uma
visão sistêmica e global por parte do gerente de projetos. E também é a que mais exige
qualidades diplomáticas e de estrategista, uma vez que para um bom resultado, será
necessário angariar a confiança e a cooperação de todos e com o mínimo de conflitos. É a
integração que faz com que todas as partes distintas do projeto formem um conjunto único e
evoluam uniformemente rumo a um objetivo comum. De um modo geral, quanto maior o
projeto, mais pessoas envolvidas e maior é a necessidade e a importância de uma boa
integração. Os processos de gerenciamento da integração podem ser vistos no quadro
abaixo (PMBOK, 2014):
Figura 2 - Grupos de processos de gerenciamento de projetos (PMBOK, 2014)
44
Tabela 3 - Processos relacionados ao gerenciamento da Integração. (PMBOK, 2014)
3.4.2. Escopo do Projeto
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para
assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para
terminar o projeto com sucesso. Está relacionado com a definição e controle do que está e
do que não está incluso no projeto. Os processos de gerenciamento do escopo do projeto
incluem (PMBOK, 2014):
a) Planejar o gerenciamento do escopo, que documenta como tal escopo será
definido, validado e controlado.
b) Coletar os requisitos, que determina, documenta e gerencia os requisitos
impostos pelas partes interessadas, a fim de atender aos objetivos;
c) Definir o escopo, que desenvolve e descreve detalhadamente o projeto e o
produto;
d) Criar a Estrutura Analítica do Projeto, EAP (processo de subdivisão das
entregas do projeto, para facilitar a gestão – entregas intermediárias);
e) Validar o escopo, que se entende por formalizar a aceitação das entregas
concluídas do projeto;
f) Controlar o escopo, que monitora o andamento do escopo definido e gerencia
as mudanças ocorridas.
3.4.3. Tempo
O gerenciamento do tempo engloba os processos necessários para gerenciar o
término pontual do projeto. Trata-se do planejamento e monitoramento das ações a serem
tomadas ao longo do projeto. Como, em alguns mercados, tempo e prazo de entrega são
prioritários sobre qualquer outra característica do projeto, esta é uma área que vem se
tornando cada vez mais vital no Gerenciamento de Projetos.
Para Oliveira (2003), o gerenciamento de tempo se inicia junto à confecção da EAP,
onde as atividades e entregas a serem efetuadas recebem períodos de duração
45
(estimados). Para a estimativa de duração de cada atividade da EAP existem vários
métodos: dados históricos, estatísticos simulações e julgamentos especializados.
Os processos de gerenciamento do tempo incluem (PMBOK, 2014):
a) Planejar o gerenciamento do cronograma;
b) Definir as atividades;
c) Sequenciar as atividades;
d) Estimar os recursos das atividades;
e) Estimar as durações das atividades;
f) Desenvolver o cronograma;
g) Controlar o cronograma.
3.4.4. Custos
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em
planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle, de modo
que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado. Os processos de
gerenciamento de custos incluem (PMBOK, 2014):
a) Planejar o gerenciamento dos custos;
b) Estimar os custos;
c) Determinar o orçamento;
d) Controlar os custos.
De acordo com VARGAS (2005) as maiores causas de falhas no gerenciamento de
custos podem ser atribuídas a elementos externos ao processo isolado de custos. São elas:
interpretação errada, por parte dos executores, do trabalho a ser realizado; omissão na
definição do escopo do trabalho; cronograma pobremente definido ou excessivamente
otimista; fracasso na avaliação de riscos; estrutura analítica do projeto (EAP) mal definida;
parâmetros de qualidade mal estabelecidos; fracasso na estimativa dos custos indiretos e
administrativos do projeto.
3.4.5. Qualidade
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da
organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as
responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi
empreendido. O gerenciamento da qualidade do projeto trabalha para garantir que os
requisitos do projeto, incluindo os requisitos do produto, sejam cumpridos e validados.
46
Estão no escopo do gerenciamento da qualidade as seguintes atividades (PMBOK,
2014):
a) Planejar o gerenciamento da qualidade. Identificar os requisitos e padrões de
qualidade do projeto, além de documentar como o projeto demonstrará a
conformidade com o acordado;
b) Realizar a garantia da qualidade. São processo de auditoria dos requisitos de
qualidade e dos resultados das medições do controle de qualidade;
c) Controlar a qualidade. Monitoramento e registro dos resultados da execução
para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias.
3.4.6. Recursos Humanos
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto considera os processos que
organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste das
pessoas com papéis e responsabilidades designadas para completar o projeto.
Os processos de gerenciamento de recursos humanos incluem (PMBOK, 2014).
a) Planejar o gerenciamento dos recursos humanos;
b) Mobilizar a equipe do projeto;
c) Desenvolver a equipe do projeto, com melhoria de competências e interação
da equipe;
d) Gerenciar a equipe do projeto, fornecendo feedback e acompanhando o
desempenho dos membros, buscando otimizar o desempenho do projeto.
3.4.7. Comunicação
O gerenciamento da comunicação diz respeito aos processos necessários para
assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas,
armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente, dispostas
de maneira oportuna e apropriada.
Os processos de gerenciamento das comunicações incluem (PMBOK – 2014):
a) Planejar o gerenciamento das comunicações;
b) Gerenciar as comunicações;
c) Controlar as comunicações.
3.4.8. Riscos
O Gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento,
identificação, análise e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos
47
riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a
probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. Os processos de
gerenciamento dos riscos incluem (PMBOK, 2014):
a) Planejar o gerenciamento dos riscos;
b) Identificar os riscos;
c) Realizar a análise qualitativa dos riscos;
d) Realizar a análise quantitativa dos riscos;
e) Planejas as respostas aos riscos, com desenvolvimento de opções e ações
para reduzir as ameaças;
f) Controlar os riscos, com a implementação de planos de respostas,
acompanhamento e monitoramento dos riscos.
Os riscos podem ser mensurados através da matriz de análise de risco, na qual é
feita a relação da probabilidade de ocorrência e custo inerente à consequência do
sinistro.
3.4.9. Aquisições
O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para
comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
Os seguintes itens fazem parte do escopo do gerenciamento das aquisições
(PMBOK, 2014):
a) Planejar o gerenciamento das aquisições;
b) Conduzir as aquisições;
c) Controlar as aquisições;
d) Encerrar as aquisições.
É recomendável que haja uma boa relação entre a contratada e a contratante a fim
de garantir uma parceria com maior longevidade e reduzir as falhas de contratação de
empresas apenas pelo menor preço que possam não atender aos requisitos de
documentação, qualidade e prazo
3.4.10. Partes Interessadas (Stakeholders)
O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos exigidos
para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem
impactados pelo projeto. Com isso, analisar as expectativas das partes interessadas e seu
impacto no projeto, para, com isso, desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas
para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto.
48
Além disso, também se concentra na comunicação contínua com as partes
interessadas para entender suas necessidades e expectativas, abordando as questões
conforme elas ocorrem, gerenciando os interesses conflitantes e incentivando o
engajamento das partes interessadas com as decisões e atividades do projeto.
A satisfação das partes interessadas deve ser gerenciada como um objetivo
essencial do projeto.
Os processos de gerenciamento das partes interessadas incluem (PMBOK, 2014):
a) Identificar as partes interessadas;
b) Planejar o gerenciamento das partes interessadas;
c) Gerenciar o engajamento das partes interessadas;
d) Controlar o engajamento das partes interessadas.
3.5. Norma Brasileira de Desempenho – ABNT NBR
15575:2013
A norma de desempenho é estabelecida com o objetivo de atender às exigências dos
usuários que compõem as edificações habitacionais. A norma é fundada com base nas
exigências dos usuários para edifícios habitacionais e seus sistemas, em relação ao seu
comportamento em uso e não na prescrição de como os sistemas são construídos.
Os critérios e requisitos estabelecidos nessa norma são baseados em três temas
distintos: segurança, habitabilidade e sustentabilidade.
As exigências de segurança tratam dos requisitos que tem a função de manter a
integridade física da edificação e do usuário. São expressas pelos fatores: segurança
estrutural; segurança contrafogo; segurança no uso e na operação.
As exigências de habitabilidade demonstram os requisitos relacionados ao bem-estar
dos usuários. São evidenciadas pelos fatores: estanqueidade; desempenho térmico;
desempenho acústico; desempenho luminoso; saúde, higiene e qualidade do ar;
funcionalidade e acessibilidade; conforto tátil e antropodinâmico.
Por fim, as exigências de sustentabilidade prezam pela manutenção do ambiente
construído e os seus entornos. São destacadas pelos fatores: durabilidade;
manutenibilidade e impacto ambiental.
O modo de estabelecimento do desempenho é comum e internacionalmente
elaborado por meio do estabelecimento de requisitos qualitativos, critérios quantitativos e
49
métodos de avaliação, os quais permitem a mensuração de seu cumprimento. Com isso, as
normas assim elaboradas visam incentivar e balizar o desenvolvimento tecnológico, e ao
mesmo tempo, orientar a avaliação da eficiência técnica e econômica das inovações
tecnológicas.
A ABNT NBR 15575:2013 é dividida em seis partes, cada uma estabelecendo
requisitos para um sistema diferente. Estes capítulos são divididos em:
a) ABNT NBR 15575-1 – Parte 1: Requisitos Gerais;
b) ABNT NBR 15575-2 – Parte 2: Requisitos para os sistemas estruturais;
c) ABNT NBR 15575-3 – Parte 3: Requisitos para os sistemas de pisos;
d) ABNT NBR 15575-4 – Parte 4: Requisitos para os sistemas de vedações verticais
internas e externas;
e) ABNT NBR 15575-5 – Parte 5: Requisitos para os sistemas de coberturas;
f) ABNT NBR 15575-6 – Parte 6: Requisitos para os sistemas hidrossanitários.
3.5.1. Parte 1 – Requisitos Gerais
A primeira parte dessa norma possui um caráter mais geral. Funciona como um
índice de referência apontando, sempre que possível, às partes específicas relatadas nos
outros capítulos da norma. Ela também inclui aspectos de natureza geral e critérios que
envolvem a norma como um todo.
O conceito mais detalhado nesta parte do texto é o de desempenho, que até o
lançamento desta norma, não era utilizado nas normas de prescrição. Estas estabeleciam
uma maneira de se fazer as coisas, o que acabava restringindo a inovação. No caso da
norma de desempenho, não importa a forma de construção do prédio, desde que o
desempenho mínimo seja atendido. Isso contribui para o uso de novos sistemas e materiais,
desde que eles garantam o desempenho exigido (SACHS e NAKAMURA, 2013).
Ainda, a norma elimina a subjetividade que existe em outras normas no quesito de
avaliação do resultado. Além da definição dos resultados esperados, também é explicado
como deve ser feita a avaliação do desempenho, fornecendo uma maior segurança para
todos os elos da cadeia produtiva.
Os requisitos contidos na primeira parte da norma podem ser vistos na tabela abaixo.
50
Tabela 4 – Estrutura de Requisitos da Parte 1 da Norma ABNT NBR 15575:2013
3.5.2. Parte 2 – Requisitos para os Sistemas Estruturais
Na segunda parte da norma, são determinados os requisitos e critérios de
desempenho que se aplicam ao sistema estrutural da edificação habitacional. São definidos
critérios e verificações relacionados aos estados limites últimos e de serviço, de maneira
que não ocorra o comprometimento da estrutura e nem de seus sistemas estruturais, como
por exemplo o mau funcionamento de janelas e portas.
Segundo Nakamura (2013), não foram apresentadas grandes mudanças na maneira
de se projetar estruturas com a introdução da norma. As diretrizes continuam sendo as
normas estruturais existentes, porém alguns requisitos foram adicionados.
51
Na tabela abaixo é apresentada a estruturação dos requisitos contidos na segunda
parte da norma.
3.5.3. Parte 3 – Requisitos para os Sistemas de Piso
Na terceira parte o foco é o desempenho do sistema de pisos, considerando os
elementos e componentes, para as áreas de uso comum e para áreas de uso privativo, em
áreas externas e internas na edificação. Também é feita uma definição para sistema de
piso, apresentada como "sistema horizontal ou inclinado composto por um conjunto parcial
ou total de camadas destinado a cumprir a função de estrutura, vedação e tráfego" (ABNT,
2013).
Tabela 5 - Estrutura de Requisitos da Parte 2 da Norma ABNT NBR 15575:2013
52
Na tabela abaixo é apresentada a estruturação dos requisitos contidos na terceira
parte da norma.
3.5.4. Parte 4 – Requisitos para os Sistemas de Vedações Verticais Internas e
Externas
Nesta parte são estabelecidos os requisitos de desempenho para sistemas de
vedação interna e externa em edificações habitacionais. Caso o sistema de vedação
apresente também uma função estrutural, devem também ser atendidos os critérios da parte
dois da norma, voltada para sistemas estruturais.
Novamente, é apresentada, na tabela abaixo, a estruturação dos requisitos contidos
na quarta parte da norma.
Tabela 6 - Estrutura de Requisitos da Parte 3 da Norma ABNT NBR 15575:2013
53
Tabela 7 - Estrutura de Requisitos da Parte 3 da Norma ABNT NBR 15575:2013
3.5.5. Parte 5 – Requisitos para os Sistemas de Cobertura
Na quinta parte, são definidos os requisitos mínimos de desempenho para o sistema
de cobertura das edificações, que devem se integrar com os demais sistemas e também
proteger o ambiente interior contra as condições atmosféricas adversas.
Na tabela abaixo, é possível ver os requisitos contidos nessa parte da norma.
Tabela 8 - Estrutura de Requisitos da Parte 3 da Norma ABNT NBR 15575:2013
54
3.5.6. Parte 6 – Requisitos para os Sistemas de Hidrossanitários
Por fim, na última parte são definidos os requisitos mínimos de desempenho para as
instalações hidrossanitárias nas edificações residenciais.
Os subsistemas abordados na NBR 15575-6 são:
a) Sistema predial de água fria e água quente;
b) Sistema predial de esgotamento sanitário e ventilação;
c) Sistema predial de águas pluviais.
Na tabela abaixo, é possível ver os requisitos contidos nessa parte da norma.
Tabela 9 - Estrutura de Requisitos da Parte 3 da Norma ABNT NBR 15575:2013
3.6. Sistema de Gestão da Qualidade nos Processos de
Manutenção, Reforma e Retrofit de Edificações
Para implementar um SGQ aos processos citados é importante considerar que a
construção civil possui algumas particularidades. que são citadas por Silva (1985):
problemas identificados durante a produção; o cliente é conhecido e interfere de forma ativa
na concepção e execução do empreendimento; os projetos e as obras são feitos
separadamente; o trabalho é artesanal (baixo nível de automatização); há alta rotatividade e
baixa escolaridade da mão-de-obra (dificultando treinamentos); o planejamento está sujeito
a elevados graus de incertezas e pouco "feedback" das avaliações pós-ocupação; múltiplos
55
relacionamentos entre os agentes e com grande dispersão de responsabilidades e baixo
grau de integração entre os agentes.
Frente à problemática apresentada, nos anos 90, foram implementadas algumas
ações que visaram, entre outros fins, adaptar os requisitos genéricos normalizados à
realidade das exigências específicas desse setor no Brasil, por meio de Programas da
Qualidade com enfoque em obras.
Assim, a elaboração dos Programas da Qualidade na construção no Brasil de forma
evolutiva surgiu para adequar das Normas NBR ISO 9000 às particularidades da indústria
da construção civil.
3.6.1.1. SiAC - PBQP-H
O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP) foi criado em 1991,
com a finalidade de difundir conceitos de qualidade, gestão e organização da produção.
A partir do PBQP, surgiu o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade na
Construção Habitacional (PBQP-H), o qual foi instituído em 18 de dezembro de 1998 com a
assinatura da Portaria n. 134, do então Ministério do Planejamento e Orçamento.
O PBQP-H tem como objetivo organizar o setor da construção civil em torno da
melhoria da qualidade e da modernização produtiva, gerando um ambiente de isonomia
competitiva. Para tal, o Programa conta com a participação ativa dos segmentos da cadeia
produtiva, agregando esforços na busca de soluções com maior qualidade e menor custo
para redução do déficit habitacional no país.
No ano 2000 foi estabelecida a necessidade de uma ampliação do escopo do
Programa, que passou a integrar o Plano Plurianual (PPA) e a partir de então englobou
também as áreas de Saneamento e Infraestrutura Urbana. Assim, o "H" do assumiu o
significado de habitat e o Programa passou a se chamar Programa Brasileiro da Qualidade e
Produtividade do Habitat incluindo não somente obras de edificações, mas também obras de
infraestrutura.
O Sistema busca contribuir para a evolução dos patamares de qualidade do setor,
envolvendo as seguintes especialidades técnicas:
a) execução de obras;
b) serviços especializados de execução de obras, por exemplo: terraplanagem,
fundações, estrutura metálica, impermeabilização, instalações de sistemas prediais e
revestimentos especiais
c) gerenciamento de obras e de empreendimentos;
56
d) elaboração de projetos;
e) outras especialidades técnicas, definidas pela Comissão Nacional.
O PBQP-H foi estruturado em projetos que buscam solucionar um problema
específico na área da qualidade da construção civil.
Os principais projetos são:
a) Sistema de Avaliação da Conformidade de Serviços e Obras da Construção Civil -
SiAC
b) Qualificação de Materiais, Componentes e Sistemas Construtivos - SiMaC
c) Indicadores de Desempenho
d) Sistema Nacional de Avaliações Técnicas - SINAT
e) Sistema de Formação e Requalificação de Mão-de-obra
f) Assistência Técnica a Autogestão
g) Capacitação Laboratorial
h) Sistema Nacional de Comunicação e Troca de Informação
i) Cooperação internacional
Do projeto sob o título de “Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e
Obras (SiQ)”, resultou na formulação do sistema que leva à certificação dos Sistemas de
Gestão da Qualidade das empresas que trabalham na execução de obras ou prestam
serviços, como as construtoras, os projetistas e as gerenciadoras. Quando particularizado
para as construtoras, o SiQ-Construtoras exige que as mesmas implementem
procedimentos de execução e de inspeção para os serviços presentes nas obras ditos
‘controlados’.
Através da Portaria n° 118, de 15 de março de 2005, foi aprovado o novo Regimento
do SiAC (Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da
Construção Civil), em substituição ao SiQ – Sistema de Qualificação de Empresas de
Serviços e Obras. No caso das construtoras, o seu sistema específico passou a ser
denominado SiAC – Execução de Obras
O SiAC é um sistema único, definido por um Regimento Geral, Regimentos
Específicos e Referenciais Normativos, adaptados às diferentes especialidades técnicas e
sub-setores da construção civil envolvidos na produção do habitat e possui caráter evolutivo,
ou seja, o regimento estabelece níveis de avaliação da conformidade progressivos, segundo
os quais, os sistemas de gestão da qualidade das empresas são avaliados e classificados.
57
4. PRÁTICAS DE GESTÃO DA QUALIDADE NOS PROCESSOS
DE MANUTENÇÃO, REFORMA E RETROFIT DE EDIFICAÇÕES.
4.1. Aspectos gerais
Com o aumento de competitividade entre as empresas, além das grandes mudanças
ocorridas nos setores tecnológico e de produção nos últimos anos, com complexidade cada
vez maior dos equipamentos e, ao mesmo tempo, grande exigência de produtividade e
qualidade, a função manutenção tem assumido grandes responsabilidades no sentido de
garantir confiabilidade e disponibilidade, fatores refletidos diretamente no desempenho
operacional da organização. (NUNES & VALLADARES, 2008).
O sistema de gestão deve equacionar tudo o que for necessário para que a
manutenção predial seja realizada de maneira eficiente: planejamento, definição de
responsabilidades, organização de equipes, contratações terceirizadas, previsão
orçamentária, forma de registro de inspeções e manutenções realizadas.
A norma que atribui responsabilidades do sistema gestão é a norma NBR 5674, que
é direcionada aos proprietários e síndicos e dispõe os requisitos para a gestão do sistema
de manutenção de edificações e para prevenir a perda de desempenho decorrente da
degradação dos seus sistemas, elementos ou componentes.
Também existe a norma NBR 14037 que é direcionada aos construtores e
incorporadores e dispõe sobre os requisitos mínimos para elaboração e apresentação dos
conteúdos a serem incluídos no manual de uso, operação e manutenção das edificações, a
ser entregue aos proprietários/usuários.
De acordo com NUNES & VALLADARES (2008, p. 4), a função manutenção deve
garantir atendimento a três clientes, sendo eles:
a). Os proprietários dos ativos físicos, ou seja, os empresários, que esperam que
estes gerem o retorno financeiro do investimento;
b). Os usuários dos ativos, que esperam que eles mantenham um padrão esperado
de desempenho;
c). A sociedade, que demanda por padrões de qualidade dos produtos, ao mesmo
tempo, em que espera que os ativos não falhem, garantindo segurança e um
cenário de riscos reduzidos para o meio ambiente.
58
De acordo com SOUZA (2008, p.66), a gestão da manutenção se inicia na definição
da concepção: “(...) a gestão deve estar relacionada a todo conjunto de ações, decisões e
definições sobre tudo o que se tem que realizar, possuir, utilizar, coordenar e controlar para
gerir os recursos fornecidos para a função manutenção e fornecer assim os serviços que
são aguardados pela função manutenção”.
Diversas práticas atuais estão voltadas para a Engenharia de Manutenção, que
busca aumentar confiabilidade ao mesmo tempo em que garante disponibilidade. Para isso,
concentra-se na busca das causas, na melhoria dos padrões e sistemáticas, na modificação
de situações permanentes de mau desempenho, no desenvolvimento da manutenabilidade,
na intervenção das compras e projetos (ARAÚJO & SANTOS, 2008, apud NETTO, 2008).
De acordo com SOUZA (2008, p.66), a gestão da manutenção se inicia na definição
da concepção: “(...) a gestão deve estar relacionada a todo conjunto de ações, decisões e
definições sobre tudo o que se tem que realizar, possuir, utilizar, coordenar e controlar para
gerir os recursos fornecidos para a função manutenção e fornecer assim os serviços que
são aguardados pela função manutenção”.
Para desenvolver e implantar sistemas de gestão da qualidade em suas atividades
de manutenção, as empresas construtoras buscam apoio não só em técnicas e ferramentas
utilizadas pelas empresas dos demais segmentos, mas também de algumas específicas,
mais adequadas às suas atividades. Estas técnicas, tais como TPM (Total Productive
Maintenance) ou Manutenção Produtiva Total e o RCM (Reliability-Centered Maintenance)
ou Manutenção Centrada em Confiabilidade, são descritas nos itens 4.2 e 4.3.
4.2 Manutenção Produtiva Total (TPM)
A Manutenção Produtiva Total (Total Productive Maintenance) teve sua origem no
Japão, no início dos anos 60, e tinha como objetivo principal melhorar a confiabilidade dos
equipamentos e aumentar a qualidade dos processos, viabilizando assim o sistema Just in
Time (NETTO, 2008).
As características marcantes do TMP são o reconhecimento da manutenção como
atividade geradora de lucros para a organização, em vez da antiga visão que se tinha de ser
um custo não previsto; A integração e otimização das políticas de manutenção existentes e
utilizadas na organização, melhorando a eficiência global dos equipamentos; E a promoção
e incentivo à cultura do envolvimento dos operadores com a manutenção (manutenção
espontânea), adquirindo novas capacidades e se dedicando aos projetos de
aperfeiçoamento de diagnóstico e do equipamento. (MORAES, 2004)
59
A metodologia do TPM fornece alguns princípios apontados por MORAES (2004, p.
40) dentre eles:
a) Melhoria Focada ou Específica: atuação nas perdas crônicas relacionadas aos
equipamentos (foco corretivo);
b) Manutenção Autônoma: relacionada, principalmente, às atividades que envolvem os
operadores e seus equipamentos, despertando neles a vontade de cuidar e manter
seus instrumentos de trabalho em boas condições de uso. Baseia-se também no
espírito de trabalho em equipe para melhoria contínua das rotinas de manutenção e
produção;
c) Manutenção Planejada: foco preventivo, com rotinas de inspeção baseadas no
tempo ou na condição do equipamento, visando aumento de confiabilidade e
disponibilidade e redução dos custos;
d) Treinamento e educação: refere-se à aplicação de treinamentos técnicos e
comportamentais para desenvolvimento das equipes, principalmente nos quesitos
liderança, flexibilidade e autonomia;
e) Gestão Antecipada: todos os históricos anteriores de equipamentos e seus similares
são analisados quando do projeto de um novo equipamento, a fim de que se
construam equipamentos mais adequados aos índices de confiabilidade desejados;
f) Manutenção da qualidade: refere-se à interação existente entre qualidade dos
produtos e capacidade de atendimento à demanda e confiabilidade dos
equipamentos e da manutenção;
g) Segurança, Saúde e Meio Ambiente: como sugere o próprio nome, tem foco na
melhoria contínua das condições citadas, reduzindo os riscos acerca de falhas;
h) Melhoria dos Processos Administrativos: baseia-se em organizar e eliminar
desperdícios nas rotinas administrativas, evitando que as mesmas interfiram na
eficiência dentro do "chão de fábrica".
Esses oito pilares definem e norteiam a filosofia do TPM, cujo foco é a “Falha Zero”,
ou seja, tem como um de seus objetivos principais a eliminação de grandes perdas. As
organizações que adotam o TPM devem procurar concentrar seus esforços em eliminar as
principais causas relacionadas a elas, de maneira a atingir a eficiência global do
equipamento.
60
O J.I.P.M1, originalmente, classificou as seis perdas de equipamentos em (NETTO,
2008):
a) Perda por parada devido à quebra/falha: mais significativa segundo o J.I.P.M., sendo
originada da não manutenção ou intervenção incorreta no equipamento. Deve ser
eliminada;
b) Perda por mudança de linha e regulagens: causa a parada de produção, deve ser
minimizada ao máximo;
c) Perda por operação em vazio e pequenas paradas: motivada por pequenas
inatividades de produção (o equipamento para porque houve um pequeno problema
durante sua utilização);
d) Perda por queda de velocidade: quando há uma diminuição da velocidade de
produção, por queda no bom funcionamento e/ou confiabilidade do equipamento;
e) Perda por defeitos gerados no processo de produção: perda gerada por repetições
de processos defeituosos e/ou retrabalho;
f) Perda no início da operação e por queda de rendimento: perda gasta para
estabilização do processo, demandando tempo e estudo.
4.3 Manutenção Concentrada em Confiabilidade (RCM)
A Manutenção Centrada em Confiabilidade (Reliability-Centered Maintenance) foi
documentada na publicação de Stan Nowlan e Howard Heap em 1978, a partir da análise da
política de manutenção no setor de transporte aéreo, e demonstrou, dentre outros aspectos,
que não havia forte correlação entre idade de equipamento e taxa de falhas (FERREIRA,
2009).
O RCM é uma metodologia que busca direcionar e replanejar a manutenção de uma
área/equipamento específico ou da empresa como um todo, e é a própria empresa que vai
dizer qual o nível de serviço que deseja ou que considera aceitável para seus
equipamentos, de acordo com especificações de projeto, custo x benefício, custo e impacto
de falhas, entre outros. Busca ainda identificar quais as práticas mais indicadas, dentro de
uma operação, para a preservação das funções nela existentes. Ou seja, identifica e
mensura a confiabilidade de um sistema (equipamentos, máquinas e processos) e, de
1 Japan Institute of Plant Maintenance, "Instituto Japonês de Manutenção de Fábrica",
responsável pelo desenvolvimento e registro da metodologia TPM.
61
maneira científica, propõe meios para aumentar essa confiabilidade (MARCORIN & LIMA,
2003).
KRONER (1999) apud SOUZA & LIMA (2003), define sete passos para implantação
da metodologia RCM, os quais serão descritos a seguir:
Passo 1 - Seleção de equipamento/área onde será realizada a manutenção: onde os
investimentos forem justificáveis, deve-se planejar os detalhes da manutenção, como
análises (quando e onde), auditorias e treinamento;
Passo 2 - Determinação do desempenho desejado e capacidade real tecnológica do
ativo: conciliar a manutenção de maneira que o equipamento tenha sempre condições de
executar o que ele foi projetado para executar (“capabilidade intrínseca”) e também o que se
deseja que ele execute (“desempenho desejado”), da maneira correta;
Passo 3 - Análise das falhas do ativo: realizar registro e análise de falhas funcionais
(perda de função) de acordo com as consequências para o desempenho operacional do
ativo, classificando-as em falhas parciais e totais, falhas limites inferiores e superiores e
falhas contexto operacional. Isso permitirá à função manutenção maior conhecimento e
controle sob seus equipamentos;
Passo 4 – Estudar as causas das falhas, seus efeitos e possíveis consequências:
usualmente, é utilizado o FMEA - Análise de Modos de Falha e seus Efeitos – para conduzir
as investigações sobre as falhas, gerando informações que justifiquem tomada de decisão
para eliminar/amenizar a causa/efeito da falha. Para tal, o método realiza uma análise das
possíveis falhas que podem ocorrer em componentes e os efeitos gerados sobre todo o
conjunto. Assim, são analisadas as falhas potenciais e propostas ações de melhoria para o
desenvolvimento do produto ou do processo. O FMEA faz uso, portanto, da prevenção, ao
detectar falhas antes mesmo que elas ocorram.
Passo 5 – Selecionar o tipo de manutenção mais adequada, de acordo com a
seguinte classificação: tempo (preventiva), condição (preditiva) e teste (detectiva). Isso
permitirá uma alta confiabilidade operacional do equipamento e, onde for aplicável, alta
longevidade do mesmo com a manutenção preditiva, baixando os custos de manutenção;
Passo 6 – Formular e Implementar o Plano de Manutenção: é importante que as
recomendações no novo plano de manutenção sejam comparadas às já existentes, de
maneira a decidir se devem ser propostas novas atividades, mudar as já existentes ou, até
mesmo, eliminar algumas.
Passo 7 – Melhoria Contínua: melhoria contínua baseada no Kaisen, através de
constantes revisões, para adaptação às novas tecnologias, aos novos problemas e às novas
62
condições do ambiente. O autor destaca a importância do envolvimento de todos os setores
e colaboradores, para que as novas melhorias atinjam a empresa como um todo e
apresentem, de fato, resultados significativos.
O RCM visa a utilização máxima dos recursos disponíveis, desde que viáveis, para
garantir a confiabilidade de operação. Além disso, pelo alto nível de informações que gera,
permite a empresa melhorar seu desempenho operacional, aumentar a vida útil dos
equipamentos, melhorar a tomada de decisão a respeito das manutenções (quando, onde, o
que e por que fazer). Depois de levantados os riscos de falhas, a empresa poderá dirigir
seus esforços para as máquinas que, caso falhem, possam vir a gerar algum agravante para
o ambiente e/ou seus próprios colaboradores. Melhora, portanto, a segurança (SOUZA &
LIMA, 2003).
4.4 Estrutura Organizacional da Manutenção
A estruturação pode variar de empresa para empresa, no entanto, sua filosofia
básica é a mesma e algumas relações estruturais ou organizacionais são muito
semelhantes. Podem-se distinguir três importantes tipos de organização: centralizada,
descentralizada e mista. (KARDEC & NASCIF, 2009).
A manutenção centralizada é composta por um único órgão de manutenção, com o
mesmo nível dos órgãos operativos, atendendo a qualquer tipo de necessidade de
intervenção, em qualquer setor demandado (SOUZA, 2008), conforme figura abaixo.
Figura 3 - Estrutura organizacional da Manutenção Centralizada
Fonte: SOUZA, 2008.
63
A manutenção descentralizada, conforme figura a seguir, é caracterizada por uma
equipe própria de manutenção para cada área de processo, sendo esta responsável tanto
pela execução quanto pelo planejamento e controle (SOUZA, 2008).
Figura 4 - Estrutura organizacional da Manutenção Descentralizada Fonte: SOUZA, 2008.
Por último, a estrutura mista, conforme figura abaixo, oferece autonomia a cada área
de processo para realizações cotidianas e, ao mesmo tempo, é gerida por um único órgão
onde são disponibilizados os métodos e processos de controle padronizados (SOUZA,
2008)
Figura 5 - Estrutura organizacional da Manutenção Mista
Fonte: SOUZA, 2008.
64
KARDEC & NASCIF (2009, p.72) ainda citam uma quarta forma de organização da
manutenção como sendo a atual tendência de formação de equipes multifuncionais para
realização de pronto atendimento. Essa forma já é aplicada em algumas poucas empresas
brasileiras de alta competitividade e com excelentes resultados.
Em relação ao fator subordinação, KARDEC & NASCIF (2009, p.70) afirmam que
esta varia de acordo com o tamanho da empresa, sua política organizacional e o impacto
das atividades de manutenção nos resultados. Nas empresas pequenas, por exemplo, as
funções técnicas de manutenção, engenharia, inspeção e serviços gerais estão geralmente
reunidas. Na maioria das empresas, no entanto, a tendência predominante dos últimos 20
anos, foi a consolidação da manutenção em nível gerencial, estando o gerente de
manutenção ligado ao primeiro escalão gerencial.
É importante destacar que, independentemente do segmento em que atuam, não só
existem empresas que possuem departamentos específicos para a realização da
manutenção predial (gestão e execução), mas também há outras que fazem apenas a
gestão e a execução é terceirizada. Além disso, há outras que terceirizam tanto a gestão
quanto a execução.
4.5 Qualidade na Manutenção
Segundo KARDEC & NASCIF (2009, p.163), de modo geral, a Gestão pela
Qualidade Total ou Total Quality Management2 (TQM) busca melhoria contínua dos
processos e zero defeito, de maneira a obter a satisfação do cliente e aumentar a
competitividade empresarial.
É importante destacar que, independentemente do segmento em que atuam, não só
existem empresas que possuem departamentos específicos para a realização da
manutenção predial (gestão e execução), mas também há outras que fazem apenas a
gestão e a execução é terceirizada. Além disso, há outras que terceirizam tanto a gestão
quanto a execução.
2 Gestão da Qualidade Total refere-se a uma estratégia de administração orientada a
criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais. Envolve, inclusive,
distribuidores e demais parceiros de negócios. Um desenvolvimento posterior do conceito é
o Six Sigma.
65
O processo de qualidade deve conseguir alcançar a organização de maneira
sistêmica, e não só o setor de manutenção. Exemplos de problemas como sobressalentes
inadequados, instrumentos não aferidos e não calibrados, documentação técnica incorreta,
só serão facilmente e corretamente detectados se o sistema de qualidade for capaz de
apontar e prevenir a ocorrência de falhas sistêmicas. E ainda, se o sistema funcionar
plenamente, será possível conseguir sensíveis aumentos de produção sem necessidade de
novos investimentos, apenas com novos métodos de trabalho (KARDEC & NASCIF, 2009).
Alguns fatores são críticos para a qualidade, e podem ser citados como melhores
práticas para adoção em qualquer empresa (KARDEC & NASCIF, 2009), são eles:
a) A gestão deve ser baseada em itens de controle definidos pela gerência
(disponibilidade, custos, confiabilidade, etc.), com análise crítica periódica;
b) Eliminação das falhas, ocorridas e potenciais, através da análise da causa raiz,
atuando de forma integrada com a operação e a engenharia na busca de
soluções;
c) Procedimentos escritos para os principais trabalhos;
d) Aplicação de auditorias, internas e externas, com verificações de tendências de
resultado;
e) Adoção da multiespecialização ou polivalência;
f) Treinamento e capacitação dos funcionários, tornando-os autossuficientes e
preparados para executar a manutenção autônoma;
g) Trabalho em equipe;
h) Comprometimento da alta gerência;
i) Implantação de uma cultura de mudanças.
É válido mencionar que o relatório de não conformidade é uma notificação de que
uma determinada característica do seu produto não está dentro das especificações. Dessa
maneira, é possível a tomada das devidas ações imediatas para conter o problema e
posteriormente uma ação corretiva para que os mesmos não venham a reincidir.
Outra metodologia comumente utilizada por empresas é a do ciclo PDCA (Plan-Do-
Check-Act). Entretanto, muitas realizam esse ciclo de maneira incompleta, concentrando-se
apenas na fase “Do”, principalmente quando se trata da manutenção, onde se deseja
realizar o melhor reparo. No entanto, deve-se percorrer o ciclo completo, para que se atue
na causa raiz, buscando soluções definitivas para problemas repetitivos. A manutenção
deve ser eficaz, e não apenas eficiente.
A tabela retirada do Documento Nacional “A situação da Manutenção no Brasil”
realizada em 2009 pela ABRAMAN – Associação Brasileira da Manutenção – mostra uma
66
relação das ferramentas de qualidade mais utilizadas nas empresas brasileiras na área de
manutenção:
Tabela 10 - Ferramentas Utilizadas para Promover a Qualidade Fonte: Abraman (Associação Brasileira de Manutenção), 2009.
A tabela mostra que o RCM (MCC) e o TPM são bem utilizados pelas empresas,
bem como as ferramentas de análise de falha (RCFA e FMEA).
O Six Sigma, ficou atrás por ser uma metodologia mais difícil de ser aplicada, já que,
diferentemente de outras formas de gerenciamento de processos produtivos ou
administrativos, tem como prioridade a obtenção de resultados de forma clara e planejada,
tanto no que diz respeito aos aspectos de qualidade quanto aos financeiros. O Six Sigma
tem como princípio fundamental reduzir, de forma contínua, a variação nos processos,
eliminando defeitos ou falhas nos produtos ou serviços.
O modelo 5S, talvez muito em função de sua simplicidade e aplicabilidade nos mais
diversos ambientes, é a ferramenta mais amplamente utilizada, o que demonstra que as
empresas buscam, no mínimo, se organizar e manter um ambiente de trabalho mais seguro,
limpo e enxuto. Sua filosofia de trabalho promove a disciplina por meio de consciência e
responsabilidade de todos com o objetivo de tornar o ambiente de trabalho agradável,
67
produtivo e seguro. Se baseia em cinco palavras de origem japonesa adaptadas para o
português que buscam a mudança no comportamento e nos hábitos das pessoas.
Esses números demonstram que as empresas brasileiras estão preocupadas em
eliminar as falhas e melhorar seus processos, e estão investindo em ferramentas para tal.
Um incremento nessas estatísticas será importante caso, no futuro, as empresas desejem
aumentar substancialmente sua participação no mercado, reduzir os custos e otimizar suas
operações.
O que todos os métodos possuem em comum é a procura de qualidade com bom
custo x benefício como resultado final. Tendo em vista que por um lado, serviços de má
qualidade levam a retrabalhos e consequentemente elevam o custo, e por outro, um serviço
supervalorizado, mesmo que de boa qualidade, também gera custos elevados.
É importante também que haja um controle da eficiência dos métodos e ferramentas
utilizadas no processo de manutenção. Para isso, se faz útil a medição do tempo médio
entre falhas (TMEF) e o tempo médio para reparo (TMPR). Sendo o primeiro, a relação
entre o total de operação da máquina e o número de falhas detectadas e o segundo a
relação entre o total de horas de intervenção corretiva e o número de falhas identificadas em
um período observado. Dessa forma, o TMEF é o tempo médio que um serviço fica
disponível sem interrupção e o TMPR é o tempo medido a partir de quando o serviço falha
até que ele seja reparado. Ambos devem ser minimizados o quanto for possível para um
resultado favorável
4.6 Indicadores da Manutenção
Os indicadores são medidas usadas para traduzir quantitativamente um conceito
abstrato e informar algo sobre determinado aspecto da realidade. São utilizados para
comparações de determinadas características ao longo do tempo, orientando a empresa
rumo às metas e objetivos estabelecidos. A decisão sobre quais indicadores utilizar, no
entanto, deve ser orientada sempre para informações que possam agregar valor à empresa.
A ABNT NBR 5674 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 1999, p.
6), ressalta que a avaliação do sistema de manutenção deve ser contínua, visando a
eficiência das suas atividades. Essa estrutura prioriza alguns aspectos, tais como: satisfação
do usuário, medida por meio de pesquisas de opinião e taxa de sucesso das intervenções,
medida pela incidência de retrabalho necessário.
Para Almeida e Vidal (2008, p. 117), a primeira etapa a ser desenvolvida é o
cadastro dos grupos disponíveis, como: equipamentos, instalações e dependências do
68
complexo predial. Eles devem ser caracterizados quanto a sua localização, além da
referência quanto a aspectos técnicos. Também, devem ser observados quanto a sua
importância dentro do processo produtivo, verificando o desempenho e a interferência de
acordo com as necessidades da empresa.
De acordo com os mesmos autores, um dos relatórios mais simples e fáceis de
veriricação é o de não conformidade, obtidos das ordens de serviço emitidas. Para eles, a
emissão poderá ser em períodos mensais, trimestrais, semestrais ou em função da
necessidade de informações requeridas pelo gerente de manutenção. São indicadores
desses relatórios a quantidade prevista e executada de manutenção, as reprogramadas e as
canceladas.
Os dados gerados pelos relatórios mostrarão aos gerentes como está o
desenvolvimento das atividades de manutenção, se há divergências entre a programação e
a execução dos serviços.
Para a verificação de não conformidade dos serviços, seja por cancelamento, seja
por reprogramação, serão analisadas as deficiências internas à empresa: falta de mão de
obra, ferramentas ou instrumentos. Já as deficiências externas à gerencia serão: erros de
projeto, condições atmosféricas adversas, indisponibilidade de mão de obra qualificada e/ou
equipamentos. Todas as providencias relativas à correção dessas distorções serão tomadas
a partir da análise desses indicadores. (ALMEIDA, VIDAL, 2008, p.118)
Outra sugestão levantada é o inter-relacionamento dos arquivos de manutenção com
os diversos desenhos técnicos, manuais, catálogos e demais informações relativas à gestão
de infraestrutura do complexo predial. Esses dados possibilitarão desenvolver índices como
a incidência de manutenções corretivas, ocorrências de mesma natureza, indecência de
manutenções corretivas entre preventivas. (ALMEIDA, VIDAL, 2008, p.119)
Outro indicador utilizado pelos mesmos autores é denominado backlog, que
representa o tempo necessário para que a equipe de manutenção trabalhe, a fim de
executar os serviços pendentes, supondo que novos pedidos não cheguem. Essas
informações são calculadas pela relação entre taxa de chegada e atendimento, fixada a
unidade padrão em dia.
4.7 Gestão de Reformas e Retrofit
Segundo a Norma NBR 16280:2014, o envelhecimento das obras construídas impõe
determinados processos, por segurança, perda de função ou qualidade que devem ser
conduzidas com base em requisitos bem definidos. Mudanças econômicas e culturais
69
trazem necessidades que podem levar a processos de alteração das construções. Contudo,
estas transformações devem preservar a segurança das edificações, seus usuários e o
entorno por ela impactados. Obviamente, em toda atividade existe a presença do elemento
“risco” que, nas análises de gestão, deve ser tratado adequadamente.
Os serviços de reformas e retrofit devem atender a um plano de gestão formal de
diretrizes que contemple:
a) /Preservação de sistemas de segurança
b) Apresentação de modificações à construtora/incorporadora e ao projetista
c) Apresentação de modificações ao responsável legal
d) Meios de proteção aos usuários e à vizinhança
e) Descrição dos processos para realização das obras
f) Apresentação nos órgãos competentes
g) Definição de responsáveis e suas atribuições nas diversas etapas
h) Previsão de recursos para atender interferências, prevenir ou mitigar riscos
i) Garantia da continuidade da manutenção pós reforma
O plano deve atender às seguintes condições:
a) Apresentação de projetos e escopo dos serviços
b) Apresentação de cronograma
c) Identificação de empresas e responsáveis técnicos
d) Identificação de profissionais envolvidos na execução dos serviços
e) Atendimento às legislações vigentes e normas técnicas aplicáveis
f) Estudo sobre segurança durante a realização dos serviços
g) Identificação de impactos na edificação e no entorno durante e após a reforma
(ruídos, materiais perigosos, sobrecargas, alterações de sistemas, etc.)
h) Definição de horários de trabalho
i) Definição de procedimentos para entrada, circulação e armazenamento de insumos
j) Definição de procedimentos para circulação, armazenamento e descarte de resíduos
k) Identificação de alterações no manual de uso, operação e manutenção
l) Identificação de interferências em planos ou procedimentos de manutenção.
Algumas empresas adotam o modelo de fluxo de gestão de reformas e retrofit de
edificações como segue a figura abaixo. Deve ser feito uma definição prévia apresentar um
escopo da reforma, que deve ser acompanhado de justificativas técnicas ou administrativas.
Ocorre então a fase de obra, e ao término desta, deve ser tudo documentado e registrado
por empresas especializadas, apontando os técnicos e responsáveis. (NBR 16280:2014)
70
Figura 6 - modelo de fluxo de gestão de reformas Fonte: Norma NBR 16280:2014, adaptado pelo autor.
Cabe aos gestores da construção civil, em particular aos que irão embrenhar-se na
recuperação, manutenção e restauração de edifícios, considerarem que os aspectos
ambientais de uma construção são tão relevantes quanto os aspectos técnicos e
econômicos, considerando que mesmo um retrofit causaria impacto no meio natural.
N
S
S
N
N
S
OK
JUSTIFICATIVA
TÉCNICA OU
ADMINISTRATIVA
ORGANIZAÇÃO
(PLANO FORMAL)
OK
JUSTIFICATIVA
TÉCNICA OU
ADMINISTRATIVA
CORRIGIR
INADEQUAÇÃO
DOCUMENTAÇÃO
FIM
OK
LIBERAÇÃO PARA
INÍCIO DA OBRA
REALIZAÇÃO DA
REFORMA E
INCUMBÊNCIAS
INÍCIO
DEFINIÇÃO E
APRESENTAÇÃO
ESCOPO DA
REFORMA
APRESENTAÇÃO
DOS REQUISITOS
71
Assim, devem adotar uma postura técnica que contribua para minimizar tais impactos
utilizando tecnologia limpa e não poluente, que segundo Adam (2004), utilizadas em
pequena ou grande escala, possua a possibilidade de ser absorvida pela sociedade como
um todo. Um edifício que sofre suas alterações por meio de um retrofit deve servir de
modelo e assim utilizar materiais ambientalmente corretos atendendo, na medida do
possível, as recomendações de Araújo (2004), que são:
a) Ser renovável ou não esgotar os recursos naturais;
b) Não agredir o meio ambiente e contribuir para a sua melhoria, retirando dele
resíduos que comprometem o uso do solo, lençol freático, atmosfera, vida útil de aterros
sanitários e condições de saúde das comunidades;
c) Ser benéfico à saúde dos seres vivos e do ecossistema;
d) Não contaminar o ar, água, terra no processo produtivo e pós-uso;
e) Não gerar resíduos na produção ou uso;
f) Ser de matéria-prima natural, reciclada ou reciclável; • Ser fabricado
industrialmente, devendo atender a demandas crescentes;
g) Conter insumos que contribuam para um elevado desempenho ambiental do
produto;
h) Não consumir grandes quantidades de energia para a sua extração, produção
e/ou funcionamento ou utilizar fontes de energia renovável;
i) Conter especificações técnicas constando diferencial ambiental e desempenho
ambiental;
j) Conter menor quantidade possível de embalagens, de preferência recicladas e
biodegradáveis. Em último caso, recicláveis;
k) Ter custo competitivo, sendo uma alternativa aos similares convencionais de
mercado;
l) Atingir a população dos grandes centros urbanos, sem necessidade de ser usado
apenas em áreas rurais ou com área verde disponível;
m) Contribuir para a consolidação do eco negócio e do mercado verde;
n) Contribuir para o desenvolvimento de um modelo sócio econômico sustentável; •
Contribuir para a educação ambiental dos usuários e vizinhos;
72
4.8 Qualidade nas Obras de Reforma e Retrofit
4.8.1 PDCA
O ciclo PDCA é definido como um checklist de quatro etapas. Do inglês, são elas:
Plan, Do, Check e Act. A natureza repetida e cíclica da melhoria contínua pode ser resumida
no ciclo do PDCA, definido como uma sequência de atividades que são percorridas de
maneira cíclica para melhoria das atividades” (SLACK, 1996). Isto permite que os processos
sejam aproveitados de maneira efetiva, reduzindo o valor dos custos e aumentando a
produtividade. (NASCIMENTO, 2011).
PLAN (planejar) é a primeira etapa do método PDCA. É considerado o módulo mais
importante por dar início ao ciclo. Em suma, a eficácia futura do ciclo estará baseada num
bom planejamento, o qual proverá dados e informações às etapas restantes do método
(BADIRU, 1993).
Na etapa DO (do inglês, executar) deverão ser postos em prática, de acordo com a
filosofia de trabalho de cada organização, todos os objetivos e metas traçadas na etapa
anterior que já devem estar devidamente formalizadas em um plano de ação.
Uma vez amplamente divulgado e ciente da compreensão de todos os participantes,
o plano de ação poderá ser colocado em prática. Durante esta etapa devem-se efetuar
verificações periódicas no setor em que as ações estão sendo efetuadas, visando manter o
controle e dirimir possíveis dúvidas que possam ocorrer ao longo da execução. Todas as
ações tomadas e os resultados obtidos, sejam eles bons ou ruins, devem ser registrados e
datados para que alimentem a próxima etapa do ciclo PDCA (etapa CHECK) (ANDRADE,
2003).
O módulo CHECK (do inglês, verificar) do ciclo PDCA é definido por aquele que
objetiva a fase de verificação das ações executadas na etapa anterior (DO). Para que a
verificação dos resultados na fase em questão seja realizada da maneira mais eficaz
possível, os resultados obtidos das ações procedentes à fase de planejamento devem ser
devidamente monitorados e formalizados.
73
4.8.2 Curva S
O desempenho das atividades que compõem o projeto ou empreendimento não
ocorre de forma linear. Muitos são os fatores que contribuem para estes aspectos. São eles:
o objetivo do projeto; o contexto no qual o projeto está sendo desenvolvido; a quantidade de
recursos; tempo, dinheiro e o próprio planejamento.
O trabalho executado, distribuído em um espaço de tempo, via de regra, aumenta
gradativamente até atingir um máximo (que na maioria das vezes acontece entre 50% e
60% deste período), tornando a baixar gradativamente, até o término do empreendimento. O
modelo matemático que melhor representa estes fatos é a curva de Gauss. A forma gráfica
do somatório destas parcelas (o valor acumulado), possui um traçado semelhante a um “S”
(daí o nome: curva “S”).
Como é possível perceber, a curva começa de forma deitada, considerando a inércia
inicial do empreendimento, aumentando sua inclinação gradativamente até atingir a
inclinação máxima em um ponto específico (geralmente entre 50% e 60%)
4.8.3 Cronogramas Físicos
Pode-se afirmar que um cronograma feito de maneira eficaz pode ir muito além de
atender aos prazos. Essa etapa pode mexer também com outros fatores, como mão de
obra, financeiro, compras e qualidade do projeto.
Figura 7 - Exemplo Curva S. Fonte: Google
74
É importante definir quais atividades da obra devem ser abordadas no cronograma,
pensando principalmente na importância que elas terão para o resultado final.
Nessa etapa, deve-se que observar alguns fatores que serão determinantes para
escolha do “software”, como a tipologia do projeto, se vertical ou horizontal, se repetitivo ou
assimétrico, a periodicidade de controle, e desta forma terá mais informações para indicar o
melhor “programa” que lhe atenderá.
Outra etapa fundamental é que algumas atividades dependem de outras para serem
feitas. Nesta etapa é importantíssimo o estudo de mão de obra para programação das
possíveis quantidades de frentes de trabalho.
Depois de hierarquizar todas as atividades, deve-se calcular quanto tempo a obra
demandará. Porém, o planejador precisa ter em mente que as etapas são inúmeras e que
possivelmente o seu cronograma nunca atenderá todas as frentes necessárias, sendo
assim, deverá ser criado mecanismos auxiliares para buscar atender os pontos fora da
curva e obter o pleno atendimento.
4.8.4 Cronogramas Físico-Financeiros
Quando se inicia uma obra, o ideal é saber exatamente quanto tempo os trabalhos
vão durar e, consequentemente, quando vão acabar. Por isso, antes de colocar a mão na
massa, é importante planejar com detalhes os serviços que serão executados em todas as
fases de execução do projeto.
O resultado desse planejamento, como mostrado anteriormente, é o cronograma da
obra. Quando ele mostra, também, os valores que serão gastos, ao longo do tempo e em
cada uma dessas atividades, ele recebe o nome de cronograma físico-financeiro.
No cronograma físico-financeiro, as despesas com a execução dos serviços são
detalhadas semanal ou mensalmente, dependendo do tipo de construção. Isso permite que
os administradores do caixa da obra saibam exatamente quanto vão gastar e quando isso
vai acontecer, evitando despesas e empréstimos imprevistos.
Além disso, são fundamentais para financiamentos, já que quando fazem
empréstimos para obras, bancos exigem que o construtor apresente o cronograma físico-
financeiro junto com os projetos, a planilha orçamentária e o memorial descritivo da obra.
Portanto, a elaboração de um cronograma físico-financeiro realista exige a
participação de várias pessoas diretamente envolvidas com a obra - proprietário ou
incorporador, engenheiro, mestre de obras, orçamentistas e compradores, entre outros
75
gestores. Uma vez que o cronograma está pronto, as possibilidades de alterações são
mínimas.
4.8.5 5S
O 5S é um conjunto de cinco conceitos simples que, ao serem praticados, são
capazes de modificar o seu humor, o seu ambiente de trabalho, a maneira de conduzir suas
atividades rotineiras e as suas atitudes. O termo 5S é derivado de cinco palavras japonesas,
todas iniciadas com a letra S. Na interpretação dos ideogramas que representam essas
palavras, do japonês para o inglês, conseguiu-se encontrar palavras que iniciavam com a
letra S e que tinham um significado aproximado do original em japonês. Porém, o mesmo
não ocorreu com a tradução para o português. A melhor forma encontrada para expressar a
abrangência e profundidade do significado desses ideogramas foi acrescentar o termo
"Senso de" antes de cada palavra em português que mais se aproximava do significado
original. Assim, o termo original 5S ficou mantido, mesmo na língua portuguesa.
Há quem diga que praticar o 5S é praticar "Bons Hábitos" ou "Bom Senso". Apesar
da simplicidade dos conceitos e da facilidade de aplicação na prática, a sua implantação
efetiva não constitui uma tarefa simples. Isto porque a essência dos conceitos é a promoção
de mudança de atitudes e hábitos das pessoas. Hábitos e atitudes essas, construídos e
incorporados pela convivência e experiência dessas pessoas ao longo de suas vidas.
A prática destes conceitos de maneira forçada, pode promover uma mudança
apenas aparente, existente até que cesse a força que o impeliu a adotar aquela atitude de
falsa mudança. Portanto, a Implantação do Programa 5 S precisa ser sistematizada e
planejada em todos os passos, se quisermos garantir a longevidade da mudança
incorporada pela adoção daqueles conceitos simples. Quanto maior e mais complexa a
organização, maior será a necessidade desta estruturação e mais detalhada ela dever ser.
4.4.1 Six Sigma
O objetivo do Six Sigma não está puramente em adquirir qualidade em seu sentido
tradicional, mas sim em ajudar a organização a ganhar mais dinheiro, aumentando o valor e
eficiência de seus produtos e processos.
Para haver uma interligação deste objetivo com qualidade de produto, deve-se
pensar em uma nova definição de qualidade. Para fins de Six Sigma, a qualidade se refere
ao valor agregado por um esforço produtivo e pode vir em duas vertentes: potencial de
76
qualidade e qualidade real. A diferença entre o potencial de qualidade e a qualidade real é o
desperdício.
A Six Sigma se concentra na melhoria da qualidade, ou seja, na redução do
desperdício, ao ajudar as organizações a produzirem produtos e serviços melhores, mais
rápidos e mais baratos.
Há uma correspondência direta entre os níveis de qualidade e “níveis sigma” de
desempenho. Por exemplo, um processo operando em Six Sigma irá deixar de atender uma
média de 3 requisitos por milhão de transações. Empresas típicas operam em cerca de
quatro sigma, o que significa que eles produzem cerca de 6.210 falhas por milhão de
transações. O Six Sigma se concentra nas necessidades dos clientes, na prevenção de
defeitos, redução de tempo e redução de custos. Então, ele ataca diretamente o foco do
problema e, ao contrário dos programas de redução de custos irracionais, que também
reduzem valor e qualidade e sim, identifica e elimina os custos que oferecem nenhum valor
para os clientes, os custos de resíduos.
Assim, dentro deste conceito, a ideia central por trás de Six Sigma é: se for possível
medir quantos “defeitos” existem em um processo, também é possível otimizá-los e, chegar
o mais próximo possível a “zero defeitos”. Uma implementação bem-sucedida de Six Sigma
associa o conhecimento estatístico ao conhecimento técnico da gestão de processos, para
estabelecer onde e como utilizar os métodos.
77
5. ESTUDO DE CASO: APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ESTUDADA
5.1 A Eleva Educação
A Eleva Educação é uma holding de educação básica3, nascida em 2013, fruto de
um investimento do Gera Venture Capital4, que está construindo uma rede de escolas de
alta qualidade acadêmica, suportada por uma plataforma pedagógica inovadora de alto
impacto.
Até 2016, a Eleva reunia cinco grandes redes de escolas próprias em Minas Gerais,
Paraná e Rio de Janeiro, com um total de 45 mil alunos e 3000 colaboradores. Além disso,
conta com uma rede de cerca de 150 escolas parceiras que fazem uso de sua plataforma
pedagógica de ensino por todo o Brasil.
O foco da empresa, em todas as suas marcas, ainda é o resultado e a preparação
para os vestibulares e ENEM desde as séries iniciais. Com isso, garante-se o sucesso de
seus alunos na entrada para a faculdade, que ainda é um dos principais objetivos dos pais e
educadores de todo o país.
Entretanto, as demandas do aluno atual vão muito além dessa tradição de conteúdo
e resultado. Ele deve ser motivado a entender por que deve estudar cada assunto e
desenvolver habilidades que permitam solucionar problemas inéditos que aparecem ao
longo da vida. Essa cultura de aprendizagem é fundamental para que o aluno obtenha
sucesso pessoal e profissional e, indubitavelmente, é uma componente-chave para o
sucesso da escola moderna.
3 Educação básica: do ensino infantil ao médio e pré-vestibular.
4 Gera Venture Capital é um fundo focado 100% em educação com duplo mandato:
impacto educacional e resultado financeiro. Estuda inovações no setor da educação no
mundo todo. Seu principal investimento é a Eleva Educação, seguido pela Cultura Inglesa.
O Gera Venture possui forte atuação do Jorge Paulo Lemann. Outros conselheiros: Rafaela
Vilella, Luiz Moura, Sydney Breyer e Carlos Filgueiras. Este último, faleceu em janeiro de
2017 no acidente de avião envolvendo o ministro Teori Zavascki.
78
5.2 Missão, Visão e Valores
A missão da Eleva Educação é ser a melhor solução em educação para todos
com aspirações extraordinárias, transformando vidas e o Brasil.
Para tornar isso realidade, a empresa busca operar escolas privadas de excelência e
desenvolver novas tecnologias que podem atingir muitos alunos por meio da plataforma de
ensino. Esses dois pilares levam à visão da empresa que é ser o melhor grupo de educação
básica do Brasil e servir de modelo financeiro e educacional para o setor público e privado.
A empresa cultiva cinco valores que fundamentam as condutas individuais e
organizacionais de forma a atender seus objetivos empresariais. São eles:
a) Foco no Aluno: prioriza-se o desenvolvimento dos alunos, adotando soluções que
maximizem o aprendizado, a satisfação e a motivação dos alunos;
b) Trabalho Em Equipe: cultiva-se um ambiente de trabalho equilibrado com postura
ética e comunicação transparente;
c) Entusiasmo: os colaboradores devem ter paixão, bom humor e brilho nos olhos. É
essencial gostar de desafios e ser feliz com o legado que a empresa está
construindo;
d) Postura de Dono: usar os recursos com responsabilidade, com foco em
resultados e trabalhar de forma positiva;
e) Reconhecimento: prioriza-se a excelência e meritocracia. Oportunidades de
crescimento e valorização por meio dos resultados obtidos.
5.3 A Plataforma de Ensino
A Eleva Educação entende que as demandas da educacional moderna se
transformaram. Os alunos, em um mundo com múltiplas alternativas para passar o tempo,
exigem entender o porquê de se estudar cada assunto para se motivarem. Além disso,
almejam um tratamento individual, que atenda a diferentes estilos e velocidades de
aprendizado. O mercado de trabalho, em constante mudança, pede pessoas com
habilidades para resolver problemas novos e que saibam trabalhar e grupo e lidar com
situações adversas.
Os professores, por sua vez, esperam que a facilidade de comunicação e o acesso à
informação resultem em oportunidades para o crescimento profissional e a troca de ideias. E
os gestores, num cenário cada vez mais competitivo, precisam conciliar o objetivo
pedagógico com a necessidade de sustentabilidade econômica nas suas escolas.
79
Ante exposto, a Plataforma de Ensino Eleva está ancorada em cinco pilares
fundamentais conforme ilustrado na figura 8.
Figura 8 - os cinco pilares fundamentais Fonte: http://elevaeducacao.com.br/parcerias-com-escolas/
a) Material contextualizado: insere-se contextualização do aprendizado no dia a dia
do aluno. Foi desenvolvida uma metodologia que motiva o aluno a aprender,
ajudando-o a internalizar o conteúdo.
b) Tecnologia Individualizada: a tecnologia está cada vez mais presente na vida de
todos e deve ser utilizada na educação para resolver dificuldades reais do
aprendizado. Com isso, a Eleva desenvolveu uma tecnologia de estudo
adaptativa, com planos de estudos individuais, jogos educacionais e monitoria
on-line.
c) Inteligência de Vida: A empresa acredita que conhecimentos de vida não bastam
para ter sucesso na vida. É preciso saber-se comunicar bem, conseguir trabalhar
em equipe e ter iniciativa, dentre outros diversos fatores fundamentais. Esse pilar
trabalha seis habilidades socioemocionais, dentro da sala de aula, que
contribuem para o sucesso pessoal e profissional dos alunos. São elas:
pensamento crítico, proatividade, perseverança, curiosidade, colaboração e
comunicação.
d) Comunidade de Educadores: acredita-se que para o sucesso deve-se contar com
educadores extremamente qualificados e, para isso, estimula a troca de ideias,
critica e sugestões sobre a plataforma de ensino, em um canal próprio para os
mesmos.
80
e) Consultoria Escolar: quando uma escola adota a Plataforma Eleva, ela recebe o
suporte e consultores pedagógicos e operacionais para garantir a excelência do
ensino.
5.4 Escolas Próprias e Estruturação da Empresa
A Eleva Educação possui cinco grandes marcas de escolas pelo país. São elas:
Colégio Alfa, no Paraná, Coleguium Rede de Ensino, em Minas Gerais, e Pensi Colégio e
Curso, Sistema Elite de Ensino e Escola Eleva, no Rio de Janeiro.
5.4.1 Pensi Colégio e Curso
O PENSI começou como um curso de aulas particulares no Rio de Janeiro, em 1987.
Conforme foi crescendo, os sócios da instituição resolveram investir na criação de um curso
preparatório para escolas militares – com destaque para IME e ITA.
Os resultados obtidos, logo nos primeiros, foram fantásticos. O êxito impulsionou o
colégio a desenvolver um projeto educacional mais amplo com metodologia própria. Aos
poucos os professores que se destacavam foram encorajados pelos fundados a abrirem as
próprias unidades. Hoje, o Pensi possui 20 escolas, entre o estado do Rio de Janeiro, com
turmas que vão do Educação Infantil ao Pré-Vestibular.
5.4.2 Sistema Elite de Ensino
Iniciado em 1999, o ELITE surgiu quando um grupo de jovens recém-formados pelo
ITA – e que já atuavam na área de ensino em diferentes partes do país -, decidiu se reunir
para formar a instituição. Atualmente a rede conta com 19 escolas espalhadas pelo estado
do Rio de Janeiro, também atuando desde o ensino infantil até o pré-vestibular.
5.4.3 Coleguium Rede de Ensino
O Coleguium, de Minas Gerais, tem atuação desde 1987. Está entre as 10 melhores
escolas do Brasil, a partir dos resultados obtidos no ENEM. Hoje, a rede conta com 15
unidades localizadas nas cidades de Belo Horizonte, Conceição do Mato Dentro, Lagoa
Santa e Nova Lima.
81
5.4.4 Colégio Alfa
Com uma filosofia de ensino bem estruturada, o Alfa se destaca ano após ano pela
quantidade enorme de aprovações em Medicina tanto via vestibular tradicional quanto via
Sisu (ENEM), tornando-se referência no Brasil. Dois projetos ganham destaque devido ao
grande impacto acadêmico: o integral e o bilíngue. No projeto integral, os alunos
desenvolvem o hábito de estudo diário em ambientes da escola. No projeto bilíngue, os
alunos desde o ensino infantil já vivenciam aulas em inglês e, no futuro, garantem
certificações internacionais de proficiência (Cambridge/Michigan).
5.4.5 Escola Eleva
A Escola Eleva, localizada no bairro de Botafogo, zona sul do Rio de Janeiro, onde
anteriormente havia a Casa Daros, é uma escola bilíngue em tempo integral com uma
proposta pedagógica única, que terá seu primeiro ano de atuação em 2017.
O ensino é pautado em três pilares: excelência acadêmica, habilidades de vida e
cidadania global. A intenção é formar indivíduos conscientes, capazes de compreender e
influenciar o mundo ao redor, tornando-o economicamente menos desigual, ambientalmente
mais equilibrado e socialmente mais justo.
O projeto movimentou cerca de 16 milhões de reais e envolveu investidores direto
como o Jorge Paulo Lemann. A iniciativa visa tornar a escola uma instituição de referência
gerando retorno financeiro e fortalecimento da marca Eleva, suas escolas e sua própria
plataforma pedagógica de ensino.
5.5 Particularidades
Devido ao crescimento orgânico exponencial das marcas, as expansões de
infraestrutura realizadas pelas mesmas beiravam a informalidade. As edificações cresciam
na forma de "puxadinhos"5, sem maiores preocupações estruturais.
Com a aquisição das marcas pelo grupo Eleva Educação, o primeiro desafio foi obter
a legalização de todos os projetos e implantar a cultura do alto nível de serviço e qualidade
desejável.
5 Construção irregular (sem aprovação legal nos órgãos públicos), que se apresenta
como uma extensão ou anexo em um imóvel.
82
A Eleva conta com uma Central de Serviços Integrados, responsável pela gestão
centralizada e suporte às escolas de todo o país. A central realiza todos os tipos de serviços
que uma empresa possui, tais como, jurídico, financeiro, setor de compras, setor de contas
a pagar, operações, infraestrutura, gente e gestão, marketing dentro outros muitos. A sede
fica localizada no Rio de Janeiro. Também conta com uma editora própria da rede para
elaboração de todo seu material didático e distribuição por todo o país.
Tanto os processos de manutenção, quanto de obras e qualquer questão de
infraestrutura são centralizados no departamento de infraestrutura da própria Eleva
Educação, com sede no Rio de Janeiro.
Atualmente, a grande maioria dos terrenos e imóveis são alugados. Adota-se dois
tipos de construção para as escolas: construção convencional em concreto armado e
construções modulares. Esta última tem se mostrado uma opção cada vez mais utilizada no
setor da educação devido à facilidade construtiva, à flexibilidade em realizar modificações
de layouts interno em apenas alguns dias, ao gasto inicial reduzido se comparado à
construção convencional, o que possibilita arriscar em expansões com riscos minimizados e
pela padronização das dimensões das salas de aula, que facilita o estudo da maximização
de alunos por sala de aula, de forma a aumentar a margem de receita.
Busca-se evitar o uso de alvenaria estrutural para a construção das escolas devido
às constantes reformas anuais para redimensionamentos de salas de aulas de acordo com
as demandas.
Quanto às obras tanto de reforma, retrofit ou de novas edificações, contrata-se
construtoras parceiras para a execução enquanto o setor de infraestrutura da Eleva
Educação fica responsável pelo gerenciamento da obra em questões de custo, prazo,
escopo e conformidade. Tais empresas, devem atender ao manual de identificação de cada
marca, assim como especificações de material, segurança e acabamento que são passados
pelo departamento de infraestrutura.
As duas maiores dificuldades encontradas na empresa para gerenciar as obras são:
a) o atendimento ao prazo, tendo em vista que as escolas possuem uma janela de
férias muito curta para a execução de obras mais complexas. O desafio se torna
mais complexo quando a gestão deve ser feita à distância, por todo o país,
contando apenas com fiscais de obra para auxiliar na gestão de perto.
b) a grande quantidade de projetos de obra e reforma que são realizados. Como
exemplo, somente em janeiro de 2017, foram executados aproximadamente 250
projetos de infraestrutura em todas as escolas do país, em todas as marcas da
empresa. Para isso, o departamento responsável conta com o auxílio dos
83
diretores de cada colégio e dos diretores regionais das escolas para a
contratação e acompanhamento dos serviços.
As manutenções prediais são realizadas com equipe interna de mantenedores da
seguinte forma: o setor de infraestrutura coordena, da central, supervisores regionais de
manutenção que, por sua vez gerenciam mantenedores e os enviam para as unidades de
acordo com a necessidade. As unidades, ao precisarem de algum serviço da central, abrem
um chamado em um sistema online que a empresa possui. Com isso, é possível que os
supervisores de manutenção vejam os chamados e façam a agenda da equipe de
mantenedores.
A partir desse sistema, chamado de OTRS, pode-se extrair relatórios e indicadores
que avaliam a produtividade, os chamados atendidos dentro do prazo e as não
conformidades ou falhas das equipes. Cabe aos gestores de infraestrutura utilizarem esses
indicadores e ferramentas para gerencias os supervisores e mantenedores da equipe,
também entendendo a necessidade dos mesmos, buscando melhorar a qualidade do
serviço.
Para manutenção de ar condicionado, a empresa conta com terceirizadas parceiras
por todo o país, que também têm acesso aos chamados do OTRS e devem manter o nível
de serviço de acordo com o contratado.
As maiores dificuldades encontradas na questão de manutenção são: o prazo para
atendimento bem curto para algumas questões, como ar condicionado; a dificuldade em
encontrar mão de obra de qualidade para manutenções prediais; dificuldade em encontrar
empresas que consigam atender em zonas remotas, tendo em vista que se possui unidades
muito distantes uma das outras; e, a dificuldade gerencial envolvida em realizar a
manutenção de unidades por uma faixa territorial tão extensa.
Fazendo uma breve análise da metodologia PMI frente ao SGQ da Eleva Educação é
possível destacar os seguintes aspectos:
a) A gestão do escopo do gerenciamento de obras é realizada dentro do
departamento de infraestrutura da empresa. Nesse departamento, todas as especificações
de projeto são bem definidas e detalhadas, tais como identidade visual das marcas,
especificações de acabamento, materiais a serem utilizados, especificação de mobiliário,
aparelhos de ar condicionado, e todos os projetos necessários para iniciar a execução das
obras. Geralmente adotam-se apenas projetos arquitetônicos para obras de reforma e
retrofit. Já para obras de novas edificações são adotados projeto estrutural, arquitetônico e
complementar de refrigeração e exaustão.
84
Também é realizada uma análise crítica do edital de concorrência, e avaliação das
propostas apresentadas, encontrando a empresa vencedora.
O departamento de infraestrutura da empresa sempre busca uma estrutura analítica
de projeto, de forma a subdividir as suas entregas, para melhorar a estimativa de custo,
tempo e recursos e controle do desempenho bem como para facilitar uma atribuição clara
das responsabilidades.
b) A gestão do prazo e do custo, num primeiro instante, é desenvolvida no processo
de planejamento da execução do contrato. É importante destacar que o custo para o projeto
em questão sempre deve estar dentro do orçamento já aprovado pelos departamentos
Financeiro, Infraestrutura e, no caso de novas edificações, Expansões. Qualquer estouro
deve ser relatado aos diretores e aprovado ou não pelos mesmos.
Dentro deste processo, além da reunião data-zero e do plano da qualidade, é
desenvolvido o planejamento do contrato onde é utilizado o programa MS Office Excel que
possibilita a realização de um cronograma físico financeiro.
Devido ao grande volume de projetos de reforma e construção de novas escolas que
a empresa tem, todas as planilhas de controle se encontram na nuvem do Google Drive, de
forma a facilitar o acesso e a atualização dos dados por toda equipe de infraestrutura que
tem acesso às mesmas.
A principal ferramenta de gestão de prazo e de custo que é utilizada no caminhar dos
projetos é uma planilha em MS Office Excel que se encontra na nuvem Google drive com os
seguintes campos: marca, unidade, local, descrição dos serviços, linha orçamentária, início
da execução, fim da execução, status, custo real, custo orçado, empresa contratada,
entregas intermediárias e comentários. Com isso, têm-se uma planilha em forma de banco
de dados que é de extrema importância para garantir os prazos e orçamentos ao longo do
ano.
A gestão do prazo e do custo também faz parte do processo de execução do
contrato, pois a gerencia de infraestrutura realiza os relatórios com base nas avaliações do
cumprimento do prazo e do custo da obra.
c) A gestão da qualidade da obra é realizada por meio da elaboração do plano da
qualidade que é desenvolvido dentro do processo de planejamento do contrato.
Além disso, o SGQ da empresa possui um processo da qualidade onde são
dispostos procedimentos para tratamento de não-conformidades, auditoria interna e controle
de registros e documentos.
85
d) A gestão de suprimentos é tratada no SGQ dentro do processo de aquisição que
dispõe de um procedimento para compras e contratações.
e) A gestão de recursos humanos é tratada no SGQ dentro processo de recursos
humanos. Cabe destacar que o sistema não apresenta procedimentos documentados para
controle das condições do ambiente de trabalho e da segurança, mas a elaboração de
procedimentos específicos para segurança do trabalho está nos planos da empresa.
f) A gestão da comunicação é realizada de uma forma bem ampla dentro do SGQ
como foi apontado neste capítulo.
g) Não houve evidências do tratamento da gestão de riscos.
h) A gestão de integração é tratada dentro do plano da qualidade.
Durante a elaboração deste estudo, o autor identificou que a empresa tem como
concorrentes diretos empresas de educação que também não possuem certificado ISO
9001, e não aplicam a metodologia PMI.
86
6 ESTUDO DE CASO: SISTEMÁTICA DO
DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA
QUALIDADE
6.1 Aspectos Gerais
A série ISO 9000:2015 traz um modelo para o desenvolvimento, implementação e
melhoria contínua de um sistema de gestão da qualidade. Tal modelo, ilustrado na figura 9,
mostra como o SGQ possibilita que a organização identifique requisitos e então gerencie os
processos, tanto de manutenção quanto de obras, e promover a satisfação por atender
aos requisitos, associando cada seção da Norma a uma etapa do ciclo PDCA.
Figura 9 – Representação da Estrutura da NBT 9001:2015, no Cliclo PDCA. Nota: números entre parentenses se referem às seções dessa Norma.
Tal modelo, encontrado na ABNT NBR ISO 9001:2015, aponta para as seguintes
seções:
Contexto da Organização (seção 4): estabelece o entendimento das necessidades
e expectativas das partes interessadas, determinando o escopo do sistema de gestão da
qualidade e os requisitos gerais do mesmo.
Pode-se destacar as seguintes condições que a organização deve cumprir:
a) Determinar questões externas e internas pertinentes ao propósito da empresa,
assim como os direcionamentos estratégicos da mesma;
87
b) As partes Interessadas, e seus requisitos, devem ser pertinentes ao sistema de
gestão da qualidade que será implementado;
c) Determinar os limites e aplicabilidades do SGQ, de forma a estabelecer o seu
escopo, considerando os itens: questões internas, externas, requisitos das partes
interessadas e produto e serviços que a organização realiza;
d) Determinar os processos necessários para o SGQ e sua aplicação na empresa;
e) Determinar as entradas requeridas e saídas esperadas desse processo;
f) Determinar a sequência e interação desse processo;
g) Determinar e aplicar critérios e métodos, como medições e indicadores de
desempenho, necessários para assegurar a operação e o controle eficaz desses
processos;
h) Determinar os recursos necessários e assegurar sua disponibilidade;
i) Atribuir as responsabilidades e autoridades para esses processos;
j) Avaliar processos e implementar quaisquer mudanças necessárias para
assegurar que esses processos alcancem seus resultados pretendidos;
k) Monitorar e analisar criticamente todas as informações.
Liderança (seção 5): define a liderança, compromissos e generalidades, assim
como as responsabilidades da direção e autoridades correlatas. Nessa seção, a Norma
exige que seja estabelecido e demonstrado o compromisso da alta direção com o Sistema
de Gestão da Qualidade implantado, além de estabelecer o foco no cliente, a disseminação
da política da qualidade, a importância da comunicação interna, as análises críticas sobre o
sistema implantado e definir as responsabilidades e autoridades organizacionais.
Planejamento (seção 6): ela trata de ações para abordar riscos e oportunidades do
SGQ, assim como a determinação dos objetivos da qualidade e planejamento para alcança-
los. Também aborda o planejamento de mudanças, que devem ser realizadas de maneira
planejada e sistemática.
Os objetivos da qualidade devem:
a) Ser coerentes com a política da qualidade;
b) Ser mensuráveis;
c) Ser monitorados;
d) Ser comunicados;
e) Ser atualizados conforme a necessidade.
88
O planejamento para alcançar os objetivos deve determinar:
a) O que será feito;
b) Quais recursos serão requeridos;
c) Quem será o responsável;
d) Quando será concluído;
e) Como os resultados serão avaliados.
Recursos (seção 7): trata da determinação e provimento dos recursos necessários
para o estabelecimento, implementação, manutenção e melhoria contínua da gestão da
qualidade, de forma que os objetivos sejam alcançados. Os recursos são separados em
quatro grandes grupos: pessoas, infraestrutura, ambiente para operação dos processos e
recursos de monitoramento e medição.
Operação (seção 8): essa seção contém sete grandes divisões: planejamento e
controle operacional; requisitos para produtos e serviços; projeto e desenvolvimento de
produtos e serviços; controle de produtos, processos e serviços providos externamente;
produção e fornecimento de serviço; liberação de produtos e serviços; e, controle de saídas.
Avaliação de Desempenho (seção 9): trata-se do monitoramento, medição, análise
e avaliação do desempenho e eficácia do sistema de gestão da qualidade. Deve-se focar na
satisfação dos clientes, análise e avaliação dos dados, auditorias internas e uma análise
crítica das informações pela direção
A organização deve determinar:
a) O que precisa ser monitorado e medido;
b) Os métodos para monitoramento, medição, análise e avaliação necessários para
assegurar os resultados válidos;
c) Quando o monitoramento e a medição devem ser realizados;
d) Quando os resultados do monitoramento devem ser analisados e avaliados;
Deve-se focar na satisfação dos clientes, análise e avaliação dos dados, auditorias
internas e uma análise crítica das informações pela direção.
Melhoria (seção 10): a organização deve determinar e selecionar oportunidades
para melhoria e implementar quaisquer ações necessárias para atender a requisitos do
cliente e aumentar a satisfação do mesmo.
Essas ações devem incluir:
89
a) Melhorar produtos e serviços para atender a requisitos assim como para abordar
futuras necessidades e expectativas;
b) Corrigir, prevenir ou redizir efeitos indesejados;
c) Melhorar o desempenho e a eficácia do sistema de gestão da qualidade;
Trata, também, das ações corretivas para as não conformidades e do processo de
melhoria contínua.
De acordo com Maranhão (2001), a implementação da norma é como a construção
de uma empresa. Inicia-se pela direção definindo os rumos (missão, visão, valores, política),
em seguida a estrutura, a responsabilidade e autoridade. Depois de identificados os líderes
definem os objetivos, os recursos para alcançá-los, constrói-se os processos, realiza-se os
produtos, realiza-se as medições e as análises e por fim implementa-se as melhorias que a
análise indicar. O sucesso da implantação poderá ser bastante facilitado se for trabalhado
com qualidade, fazendo girar continuamente o ciclo P-D-C-A, associando cada seção da
Norma a uma etapa do ciclo, conforme foi visto na figura 9.
6.2 Etapas para o Desenvolvimento e Implantação do
Sistema de Gestão da Qualidade
Ante exposto na seção 6.1 desse trabalho, as principais metodologias que podem ser
adotadas no departamento de infraestrutura da Eleva Educação, serão descritas a seguir.
6.2.1 Ações Iniciais: Cronograma de Trabalho e Diagnósticos
A implantação de um sistema de gestão da qualidade requer da empresa
interessada, da sua diretoria e da equipe de colaboradores esforços adicionais as tarefas do
seu dia a dia, e, portanto, grande grau de comprometimento com os objetivos estabelecidos.
Desta forma, é indispensável que seja desenvolvido um plano de ação com as etapas a
serem observadas para a sequência de desenvolvimento e implantação do sistema de
gestão da qualidade.
O sucesso no dimensionamento do sistema de gestão da qualidade está diretamente
relacionado ao grau de entendimento dos requisitos da norma e a manutenção e ou
adaptação e melhoria das práticas desenvolvidas pela empresa. Isso garante que os novos
90
procedimentos a serem implantados serão adequados à cultura organizacional da empresa
interessada.
Para tanto, inicialmente deve ser realizado um diagnóstico para avaliar a situação da
empresa e de suas unidades de negócio em relação ao atendimento aos requisitos da
norma NBR ISO 9001:2015.
Na etapa de diagnóstico, deve ser avaliado se a documentação, os métodos e a
cultura existente necessitam de ajustes para se adequar a NBR ISO 9001:2015.
Nesta fase são definidos todos os processos, suas entradas, saídas, necessidades
de especificações, procedimentos, registros, recursos necessários para que estes se
realizem existindo inter-relação entre os mesmos.
O consultor elabora um checklist em que constará todos os documentos a serem
criados bem como os responsáveis pela sua elaboração e prazos para sua realização.
Feito o diagnóstico e identificados os gaps em relação aos requisitos, deve ser
traçado então o plano de ação que deve conter além das etapas a serem desenvolvidas, os
recursos necessários, os prazos e os responsáveis.
O plano de ação será a ferramenta de gestão para monitorar a implantação do
sistema de gestão da qualidade na empresa.
Um cronograma de atividades se faz necessário porque, principalmente projetos de
obras de reforma e retrofit, são complexos e envolvem todas as pessoas da organização.
Segundo Maranhão (2001), a elaboração do cronograma vai depender de inúmeras
variáveis que no todo será diferente para cada empresa, porém as atividades básicas são
comuns a qualquer projeto.
6.2.2 Envolvimento da Direção
A adoção de um sistema de gestão da qualidade provoca muitas mudanças na
cultura da empresa e em todos os níveis da organização, começando na Alta Direção e
chegando até o colaborador que recém foi contratado, como relata Maranhão (2001). Os
principais executivos da empresa devem demonstrar que o SGQ é uma prioridade da
organização e ele deve ser parte integrante da gestão do negócio, deve interagir com os
demais sistemas, como por exemplo, com a gestão financeira.
A Alta Direção deve estar consciente que vai precisar trabalhar muito e participar do
projeto, envolvendo o Coordenador da Qualidade nas reuniões com as gerências para
91
discutir assuntos do dia-a-dia que interagem com o Sistema ISO 9000. As compras de
novos equipamentos, novas expansões, as mudanças deverão ser documentadas pelo
Coordenador da Qualidade, que registra os motivos pelas quais as mesmas foram
promovidas. Portanto, a direção da empresa deve se mostrar convencida, engajada e
compromissada com a implantação do sistema de gestão, possibilitando assim, o sucesso
do projeto.
6.2.3 Estrutura para Coordenação do SGQ
Conforme ressalta Mello (2002), caso a empresa não tenha um Coordenador da
Qualidade qualificado, ela poderá como solução imediata, contratar uma consultoria que
conduzirá a implementação do SGQ.
A consultoria inicia o trabalho através da elaboração de um diagnóstico onde são
analisados os documentos internos já desenvolvidos pela empresa de forma a considerar
sua cultura interna e todos os trabalhos realizados anteriormente.
Além de acompanhar todas as etapas da implementação, desde o diagnóstico e
elaboração do SGQ, o consultor poderá verificar sua adequação com os requisitos da
norma, até sua total implementação e assimilação por todos os usuários do mesmo.
A empresa poderá também utilizar processo misto, no qual utilize os serviços de
consultoria para orientar a sua equipe de coordenação do sistema de gestão da qualidade.
Esta alternativa traz vantagens para a empresa no que diz respeito ao maior grau de
personalização do SGQ a ser desenvolvido, uma vez que os procedimentos e práticas
adotados serão criados ou adequados pelas equipes da própria empresa.
Uma terceira alternativa é quando a empresa pode contar com um profissional ou
uma equipe habilitada com conhecimento pleno dos requisitos da norma NBR ISO
9001:2015. Neste caso, esta equipe atuará na coordenação do desenvolvimento do SGQ,
na multiplicação e disseminação da filosofia de gestão da qualidade e na facilitação junto
aos diversos setores e colaboradores durante a implantação.
6.2.4 Definição da Política e Objetivos da Qualidade
Os principais executivos devem estabelecer e manter uma política da qualidade, bem
como estabelecer as formas para a divulgação desta política aos diversos níveis da
organização, além de estabelecer os objetivos da qualidade para os diversos níveis e
funções pertinentes da organização, com base em sua política da qualidade e em seus
processos.
92
A política da qualidade a ser definida pela empresa pressupõe melhorar
continuamente todas as atividades e conhecer antecipadamente as necessidades e
expectativas dos clientes, tendo comprometimento com o crescimento dos funcionários e
parceiros.
Os meios utilizados para a divulgação da política da qualidade são: Mural da
qualidade; apresentação da política da qualidade na abertura (log on) dos computadores da
empresa e nas reuniões com os colaboradores.
Já os objetivos da qualidade são: garantir a competitividade da empresa; manter os
principais clientes bem como conquistar novos clientes; garantir e antecipar a capacitação
técnica dos funcionários e colaboradores e garantir o reconhecimento e satisfação dos
parceiros internos e externos.
O acompanhamento dos objetivos da qualidade é realizado através de indicadores.
Para cada indicador são estabelecidas metas a serem atingidas pela empresa.
Para o monitoramento destes indicadores, o sistema pode prever uma coleta
periodicidade de dados que servirá para o acompanhamento da evolução contínua da
empresa em relação aos seus objetivos.
6.2.5 Sensibilização e Motivação da Equipe
Nesta etapa, conforme considerado por Maranhão (2001), a empresa precisa
esclarecer a todos os níveis da organização sobre a intenção da implementação da NBR
ISO 9001:2015, a importância da certificação para a empresa e seus colaboradores,
enfocando a necessidade da participação de todos.
Quando todos são informados de maneira adequada, cria-se uma expectativa
favorável às mudanças, tornando os colaboradores, muitas vezes, aliados em vez de
adversários.
Como sugestão para implantação, a empresa deve estimular a participação de todos
no desenvolvimento dos procedimentos para estimular o envolvimento de todos.
Outra ação interessante seria o oferecimento de curso de auditor interno da
qualidade para o maior número possível de pessoas dentro da empresa, pois, acredita-se
que vai fornecer um maior conhecimento para as pessoas e ajudar a disseminar a cultura.
93
6.2.6 Formação de Grupos da Qualidade
Recomenda-se que a empresa forme um grupo de coordenação e grupos de trabalho
sem ser necessário definir um Representante de Direção. Tal figura foi retirada da Norma na
atualização de 2015.
Para Mello (2002), devem participar do grupo de coordenação as pessoas chave da
empresa. É a forma mais natural e eficaz de engajá-las no processo.
Os grupos de trabalho devem estar vinculados às grandes atividades ou processos,
como por exemplo, recursos humanos, comercial, planejamento, manutenções, bem como
execução do gerenciamento das obras, que em última análise, vão determinar os processos.
Definida a equipe de trabalho, o consultor poderá fornecer um plano de ação para
cada grupo, contendo as tarefas inicialmente estruturadas de forma simples e objetiva de
modo que cada equipe possa elaborar os documentos do Sistema de Qualidade.
Como sugestão, a empresa deve criar um comitê da qualidade, um círculo de
controle e um comitê 5”S”.
O comitê da qualidade seria composto por um membro administrativo, um membro
comercial e dois membros da área técnica.
O comitê da qualidade, junto com a diretoria, deve ser responsável pela
comunicação e disseminação do sistema de gestão da qualidade para todas as pessoas que
trabalham na empresa.
Já os círculos de controle da qualidade funcionariam como grupos de apoio ao
comitê da qualidade compostos pelas equipes de trabalho, ou seja, cada área da empresa
possui um círculo de controle da qualidade.
Sua principal responsabilidade é a atividade de reflexão, de discussão e de
aperfeiçoamento das práticas e padrões de trabalho.
O comitê 5”S” é responsável pela disseminação da conscientização da organização
no trabalho.
6.2.7 Identificação dos Processos, Elaboração de Procedimentos e Manual da
Qualidade
A norma NBR ISO 9001: 2015 promove a adoção de uma abordagem de processo
para implementação de um sistema de gestão da qualidade. Para tanto, é necessário
identificar e gerenciar diversas atividades interligadas. Uma atividade que usa recursos e
que é gerenciada de forma a possibilitar a transformação de entradas em saídas pode ser
94
considerada um processo. Frequentemente a saída de um processo é a entrada para o
processo seguinte.
De acordo com a mesma norma, uma vantagem da abordagem de processo é o
controle contínuo que ela permite sobre a ligação entre os processos individuais dentro do
macroprocesso, bem como sua combinação e interação.
Os procedimentos são elaborados com base no mapeamento dos processos, na
interpretação dos requisitos da NBR ISO 9001 e observações sobre o desenvolvimento das
atividades na empresa.
A nova atualização da Norma, de 2015, não torna mais obrigatório a elaboração de
um Manual da Qualidade. Entretanto, é bastante recomendado.
Conforme ressalta Mello (2002), o manual descreve de que maneira a organização
está atendendo os requisitos da norma, quais os itens excluídos, o escopo de fornecimento,
a política da qualidade, a interação dos processos, os documentos do sistema, entre outras
informações pertinentes. A discussão do manual pode partir de um texto-base apresentado
pela consultoria, que representa sempre um bom começo, tornando o trabalho mais
produtivo.
Os principais processos do SGQ que o setor de infraestrutura da empresa irá atuar
são de planejamento e desenvolvimento e execução de contratos.
O processo de planejamento e desenvolvimento contempla obrigatoriamente em
seguintes atividades:
a) análise crítica do contrato;
b) reunião data zero que acontece após a assinatura do contrato com o cliente;
c) planejamento do contrato que é realizado através da definição das atividades que
possam acontecer;
d) plano da qualidade que é realizado antes da entrega do primeiro relatório. O Plano
de trabalho contém: apresentação da empresa, dados da obra, escopo do serviço e
atividades que serão realizadas
O plano de projeto indica também o prazo da validade do plano, a definição da
equipe incluindo as responsabilidades, a definição dos recursos de infra-estrutura, a
definição dos critérios e métodos necessários para assegurar a operação e o controle dos
documentos e registros.
O planejamento da execução do contrato, os coordenadores de contrato controlam o
andamento dos serviços a partir da relação de prioridades, utilizando a “guia de emissão e
95
verificação de documentos” para programar, distribuir e controlar os serviços das equipes de
trabalho.
O processo de execução do contrato contempla obrigatoriamente em suas
atividades:
a) Planejamento da execução mensal: O planejamento da execução mensal tem
como objetivo programar as atividades que serão executadas no mês contemplando:
- Os serviços ou atividades previstas para o período (detalhadas conforme a
necessidade da obra, em função das especificações do cronograma);
b) Elaboração de relatórios: Os relatórios são decorrentes das avaliações e medições
de serviços que a equipe faz na obra.
A verificação dos requisitos do relatório é efetuada pelo coordenador do contrato que
deve estar atento à verificação da adequação do desenvolvimento do serviço de
gerenciamento aos requisitos estabelecidos no contrato.
O departamento de infraestrutura somente considera como validados os seus
produtos, a partir do momento em que eles são aceitos pelos diretores de marca das
escolas.
6.2.8 Auditoria Interna
As auditorias internas, também conhecidas como auditorias de primeira parte, têm
como objetivo determinar o grau de conformidade do SGQ da organização com os requisitos
da NBR ISO 9001. A auditoria interna é executada de acordo com procedimento que cobre
os requisitos da NBR ISO 9001:2015.
Conforme Maranhão (2001), para realizar a auditoria interna a empresa depende da
qualificação de auditores internos ou da contratação de uma empresa que atue com
auditorias do Sistema de Gestão da Qualidade.
As auditorias externas incluem normalmente as auditorias de segunda parte e
terceira parte.
Auditorias de segunda parte são executadas pelos clientes ou por outras pessoas em
seu nome.
Auditorias de terceira parte são conduzidas por organizações externas, tais como
organismos certificadores, fornecendo certificado de conformidade com os requisitos da
norma ISO 9001.
96
6.2.9 Auditoria de Certificação
O SGQ de uma organização pode receber uma certificação de conformidade aos
requisitos da NBR ISO 9001:2015. Esta certificação é voluntária, ou seja, não é obrigatória,
mas é recomendada por constituir uma decisão estratégica da empresa.
Gotzamani & Tisiotras (2002) afirmam que as empresas que buscam a certificação
apenas por propósitos de mercado, tanto quanto aquelas que são forçadas pelos clientes,
podem não alcançar resultados satisfatórios por causa do seu foco estreito em vantagens
competitivas em curto prazo que a certificação pode trazer. Por outro lado, as empresas que
buscam a certificação focada no desenvolvimento de um sistema de gestão da qualidade
sólido para melhorar a qualidade do produto e aumentar a satisfação dos clientes, podem ter
benefícios significativos da implementação das Normas e adicionar real valor nas suas
operações.
Na auditoria de certificação determina-se o nível e a eficácia da implementação do
sistema da qualidade na organização. Parte das evidências requeridas são os resultados de
pelo menos um ciclo completo de auditorias internas e de uma análise crítica pela direção.
A equipe de auditores discute na reunião final os eventuais pontos fracos
constatados. Estes são relacionados em relatórios de não-conformidades. Os relatórios de
não-conformidades são entregues no final da auditoria. Com base neles a organização deve
definir ações corretivas adequadas e os prazos para implementação. Caso não existam não-
conformidades maiores abertas, ou não-conformidades menores que não comprometam o
funcionamento efetivo do sistema da qualidade da empresa, os auditores recomendam a
certificação à comissão de certificação.
Se forem identificadas não-conformidades maiores, ou seja, ausência ou total falha
em um procedimento do sistema da qualidade da empresa, a certificação é adiada até que
as ações corretivas sejam realizadas. Nesse caso, é necessária uma segunda visita para
verificar a área em que a não-conformidade foi detectada.
6.2.10 Auditorias de Manutenção
As auditorias de manutenção são feitas semestral ou anualmente, conforme
estipulado em contrato com o organismo certificador. Cada auditoria reexamina parte do
sistema, de tal forma que seja completada uma avaliação total, dentro de cada ciclo de três
anos. Porém, cada auditoria de sistemas de gestão inclui os requisitos em relação à
responsabilidade da direção, bem como a verificação de reclamações sobre o sistema e do
97
uso do certificado pelo cliente. Com essa avaliação, a certificadora recomenda a
manutenção do certificado da empresa.
6.2.11 Recertificação
Os certificados têm validade de três anos. Próximo ao seu término, a empresa
precisa se recertificar. Para este processo, é realizada uma auditoria completa no sistema
da qualidade da empresa, que analisa sua adequação e conformidade à norma de
referência.
A equipe de auditoria verifica as evidências de conformidade e não-conformidade do
sistema da qualidade e elabora um relatório. Esta equipe recomenda a aprovação ou não da
recertificação para a comissão de certificação.
98
6.3 ESTUDO DE CASO: RESULTADOS ESPERADOS
Com o intuito de monitorar o sistema de gestão da qualidade da organização, são
propostos alguns indicadores que atendem a filosofia da empresa apresentada. Os
indicadores têm como objetivo medir atributos voltados para a qualidade, prazo, custo e
quantidade. Todos com unidade de medida definida, assim como o sensor utilizado.
Os Indicadores de Desempenho são o subsídio para que se possa avaliar o grau de
evolução na implantação do Sistema da Qualidade. São usados também para demonstrar a
efetiva melhoria contínua durante e após a implantação do sistema da qualidade.
Os principais benefícios da implantação de indicadores de qualidade são: promover e
manter a mobilização para o sistema da qualidade; estabelecer o efetivo gerenciamento do
processo e promover a melhoria na comunicação
A escolha dos indicadores é baseada nos processos que são mais críticos para o
sistema de gestão da qualidade que envolvem os projetos de reforma, retrofit e manutenção.
Os seguintes indicadores podem ser aplicados ao setor de infraestrutura da
empresa, com o objetivo de manter um melhor controle e gerenciamento dos processos de
obra e manutenção já destacados nesse trabalho:
a) CAPEX6 anual (R$/ano);
b) backlog de manutenção das unidades (realizados dentro do prazo/ atendimentos
existentes);
c) lucro líquido (R$/ano);
d) percentual de sucesso em prazo dos projetos de obra (%/semana). Por se
tratarem de escolas, o atraso gera transtorno para os pais, prejuízo para a escola e
problemas com a adaptação do calendário de aula em atendimento ao MEC. Com
isso a meta estipulada para esse indicador é de 90%.
e) relatórios entregues no prazo (90%/ano);
f) média de revisões dos relatórios (≤ 1);
g) relatórios de fornecedores entregues no prazo (%/mês)
h) média de revisões dos relatórios dos fornecedores (≤ 1);
6 CAPEX é a sigla da expressão inglesa capital expenditure (em português, despesas de capital
ou investimento em bens de capital) e que designa o montante de dinheiro despendido na aquisição (ou
introdução de melhorias) de bens de capital de uma determinada empresa.
99
i) número de não conformidades identificadas em auditoria.
j) consumo mensal de energia e água das unidades;
l) percentual de entregas intermediárias de obras dentro do prazo (%/semana);
m) nota alta no relatório de auditoria interna, no quesito infraestrutura (notas
atribuídas de 0 a 100; meta:>800/1000).
n) Custo previsto x Custo realizado;
6.3.1 Aspectos Positivos do SGQ na Empresa
Com a implantação do SGQ, a empresa terá ganhos, tais como:
a) Melhoria na organização e operação interna. A comunicação interna e externa
sendo feitas por meio do esclarecimento da definição de responsabilidades e deveres.
b) Melhoria no comportamento dos funcionários com relação aos assuntos da
qualidade.
c) Redução das variações das características do processo, do produto e o custo
relativo da qualidade.
d) Aumento da satisfação das unidades das escolas e dos clientes diretos, que são
os alunos;
e) Aumento da confiança da empresa pela melhoria da conformidade dos serviços;
f) Auxílio à empresa na mudança do foco de detecção de defeitos para processo e
prevenção de erros;
g) Contribuição para a melhoria contínua por meio do sistema de documentação e
padronização. A documentação oferece uma boa oportunidade para as empresas avaliarem
e melhorarem seus processos;
h) Contribuição para a disseminação da cultura da qualidade por toda a empresa.
6.3.2 Aspectos Negativos do SGQ na Empresa
Ao implementar o SGQ a empresa poderá encontrar como obstáculos:
a) Aumento da burocracia e redução da flexibilidade nos processos e procedimentos
b) Resistência por parte de alguns colaboradores.
100
c) Implementação do SGQ necessita de longo prazo. Em um primeiro momento, os
auditores checariam a existência dos procedimentos necessários para assegurar a
conformidade com a Norma, mas a verificação da eficácia desses procedimentos demanda
tempo. O motivo é o fato de que primeiro deve-se implementar os processos e ter dados
suficientes do sistema trabalhando por um período de tempo para se começar a estudar os
resultados e a eficácia dos mesmos.
d) O SGQ não apresenta critérios para inspeção dos serviços, critérios para
aceitação de materiais, julgamento de preços e resultados de controle tecnológico.
101
7. CONCLUSÕES E SUGESTÕES
7.1 Considerações Finais
O objetivo geral deste trabalho consistiu em fornecer aspectos conceituais e
características para implementação de um sistema de gestão da qualidade no setor de
infraestrutura de uma empresa que atua no setor de Educação. Para tal, foram
apresentados conceitos sobre sistema de gestão da qualidade, obras de reforma, retrofit e
manutenção predial, assim como seus gerenciamentos, contribuindo com informações
relevantes que auxiliem na concepção e implementação de seus Sistemas de Gestão da
Qualidade.
A inclusão das metodologias de conformidade e gestão de projetos na empresa, a
tornará pioneira dentro do mercado de Educação Básica. Para os sistemas sejam
implementados com sucesso, é necessária adaptação e conscientização por parte dos
colaboradores.
No estudo de caso não foi possível fazer análises quantitativas, pelo fato da empresa
ainda não ter implementando um sistema de gestão da qualidade. Entretanto, o
desenvolvimento desse estudo torna mais fácil e dá as diretrizes necessárias para um
estudo mais aprofundado que possibilite uma implementação do SGQ na Eleva Educação.
Em entrevista com o Coordenador de Qualidade do setor de Operações da empresa,
o mesmo citou que o enfoque no planejamento pode facilitar a aceitação dos colaboradores,
que são essenciais para a implementação do sistema de gestão da qualidade. Porém, para
chegar a esse ponto é necessário o comprometimento da alta direção.
Ainda segundo o Coordenador de Qualidade, se for utilizado mais recurso na etapa
do planejamento, para melhores definições de metas, identificação de processos e análise
de projetos, evita-se problemas com burocratização e a implementação ocorrerá de forma
mais natural.
Uma limitação do trabalho é não ter trazido exemplos de elementos tangíveis da
empresa estudada. Isso ocorreu pelo fato de que a empresa limitou a divulgação das
informações.
Com base no exposto em todo o trabalho apresentado, pode-se considerar que o
objetivo foi atendido, pois foram apresentadas diversas informações, teóricas e práticas, que
102
proporcionam conhecimentos essenciais, fornecendo diretrizes que guiam a implementação
de um sistema de gestão da qualidade na empresa holding de educação básica.
7.2 Sugestões para Trabalhos Futuros
Durante a pesquisa foram identificados outros assuntos relacionados à SGQ que
podem ser considerados relevantes para o setor. Apesar disso, estes assuntos não faziam
parte do contexto e fugiam dos objetivos definidos para este trabalho.
Entretanto, para poder contribuir para a melhoria do sistema de gestão de empresas,
são sugeridos alguns temas para o desenvolvimento de trabalhos futuros:
a) desenvolvimento e implementação de Sistema de Gestão Integrado – SGI
(Qualidade, Segurança do Trabalho e Gestão Ambiental) em empresas;
b) avaliação da contribuição do SGQ na produtividade e na qualidade final de obras;
c) Estudo de causa raiz das deficiências da implantação de um sistema de gestão da
qualidade;
103
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