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Gestão da Qualidade nasOrganizaçõesProf. Adeildo Caboclo

ConteúdoPáginas

Qualidade 1Controle de qualidade 4Qualidade total 6Gestão da qualidade total 11ISO 9000 13Gerenciamento de processos de negócio 20Ciclo PDCA 23Método de análise e solução de problemas 25Controle estatístico de processos 30Histograma 33Amostragem (estatística) 34Diagrama de Pareto 35Diagrama de Ishikawa 36GUT 38Gráfico de dispersão 39Análise de modo e efeito de falha 40Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle 40Total Productive Maintenance 42Benchmarking 44Seis Sigma 50Kaizen 54Kanban 55JIT 575S 58Poka-Yoke 60Lean manufacturing 61Automação 63Balanced scorecard 64Auditoria da qualidade 73Círculo de Controle de Qualidade 73ISO 10015 74Fundação Nacional da Qualidade 74Anexo:Lista de instituições pela qualidade 75

ReferênciasFontes e Editores da Página 77Fontes, Licenças e Editores da Imagem 79

Licenças das páginasLicença 80

Qualidade 1

QualidadeQualidade, é o termo que define de forma abstracta o nível de utilidade, esperado ou adquirido, em relação a umapessoa ou coisa.Interpretação, por exemplo uma pessoa ou um bem que estamos a comprar, indicam-nos, pelas suas características(o saber, o valor, o aspecto, a marca, as cores, o tipo de material, etc.), a capacidade, a duração e a satisfação quepodemos obter dessa pessoa ou bem. O termo qualidade está directamente relacionado com o termo utilidade porquea utilidade é o nível de rentabilidade ou satisfação que obtemos do uso das coisas. A Lei da Utilidade Essencial dizque a utilidade agregada aumenta com um preço que promova a elasticidade dos menores rendimentos, dado que sãoeles principal motor da economia social, mas dentro dos limites da qualidade, porque permite a liberdade de escolhaagregada e o investimento agregado real, pelos cidadãos interessados na utilidade (os preços altos para originar lucroimediato e dedicados ao poder financeiro retiram a mobilidade económica em tempo útil e são atingidosnormalmente como demonstração de poder e egoísmo). Um preço mais elevado limita a compra dos bens aosagentes da economia social (poder de compra/versus utilidade) e por isso reduz a responsabilidade dos saberes maisprodutivos. O objectivo da produção é manter a demanda constante para favorecer a economia global do País e nãoos desejos do lucro rápido e ilimitado, posteriormente com o abaixamento gradual dos preços.(in - O Diagrama doConhecimento, da Partição Económica e da História - PARTE 1 [1]; PARTE 2 [2]; PARTE 3 [3]; PARTE 4 [4]).Qualidade é um conceito subjetivo que está relacionado diretamente às percepções de cada indivíduo. Diversosfatores como cultura, modelos mentais, tipo de produto ou serviço prestado, necessidades e expectativas influenciamdiretamente nesta definição.

DefiniçãoO termo qualidade vem do latim qualitate, e é utilizado em situações bem distintas. Por exemplo, quando se fala daqualidade de vida das pessoas de um país ou região, quando se fala da qualidade da água que se bebe ou do ar que serespira, quando se fala da qualidade do serviço prestado por uma determinada empresa, ou ainda quando se fala daqualidade de um produto no geral. Como o termo tem diversas utilizações, o seu significado nem sempre é dedefinição clara e objetiva. Pode-se também seguir como exemplo a qualidade desta enciclopédia. Basta escolher umtema qualquer e escrever absurdos. O tempo para a correção ser feita está inversamente ligada à qualidade do site.Quanto melhor a qualidade, menor será esse tempo.No que diz respeito aos produtos e/ou serviços vendidos no mercado, há várias definições para qualidade:"conformidade com as exigências dos clientes", "relação custo/benefício", "adequação ao uso", "valor agregado, queprodutos similares não possuem"; "fazer certo à primeira vez"; "produtos e/ou serviços com efetividade". Enfim, otermo é geralmente empregado para significar "excelência" de um produto ou serviço.A qualidade de um produto ou serviço pode ser olhada de duas ópticas: a do produtor e a do cliente. Do ponto devista do produtor, a qualidade se associa à concepção e produção de um produto que vá ao encontro das necessidadesdo cliente. Do ponto de vista do cliente, a qualidade está associada ao valor e à utilidade reconhecidas ao produto,estando em alguns casos ligada ao preço.Do ponto de vista dos clientes, a qualidade não é unidimensional. Quer dizer, os clientes não avaliam um produtotendo em conta apenas uma das suas características, mas várias. Por exemplo, a sua dimensão, cor, durabilidade,design, funções que desempenha, etc. Assim, a qualidade é um conceito multidimensional. A qualidade tem muitasdimensões e é por isso mais difícil de definir. De tal forma, que pode ser difícil até para o cliente exprimir o queconsidera um produto de qualidade.Do ponto de vista da empresa, contudo, se o objetivo é oferecer produtos e serviços (realmente) de qualidade, oconceito não pode ser deixado ao acaso. Tem de ser definido de forma clara e objetiva. Isso significa que a empresadeve apurar quais são as necessidades dos clientes e, em função destas, definir os requisitos de qualidade do produto.

Qualidade 2

Os requisitos são definidos em termos de variáveis como: comprimento, largura, altura, peso, cor, resistência,durabilidade, funções desempenhadas, tempo de entrega, simpatia de quem atende ao cliente, rapidez doatendimento, eficácia do serviço, etc. Cada requisito é em seguida quantificado, a fim de que a qualidade possa serinterpretada por todos (empresa, trabalhadores, gestores e clientes) exatamente da mesma maneira. Os produtosdevem exibir esses requisitos, a publicidade se faz em torno desses requisitos (e não de outros), o controle dequalidade visa assegurar que esses requisitos estão presentes no produto, a medição da satisfação se faz para apurarem que medida esses requisitos estão presentes e em que medida vão realmente ao encontro das necessidades. Todoo funcionamento da "empresa de qualidade" gira em torno da oferta do conceito de qualidade que foi definido.Controle da qualidade, garantia da qualidade e gestão da qualidade são conceitos relacionados com o de qualidade naindústria e serviços. Os conceitos são usados em várias áreas, inclusive qualidade de software. Gestão da qualidade éo processo de conceber, controlar e melhorar os processos da empresa, quer sejam processos de gestão, de produção,de marketing, de gestão de pessoal, de faturação, de cobrança ou outros. A gestão da qualidade envolve a concepçãodos processos e dos produtos/serviços, envolve a melhoria dos processos e o controle de qualidade. Garantia daqualidade são as ações tomadas para redução de defeitos. Controle da qualidade são as ações relacionadas com amedição da qualidade, para diagnosticar se os requisitos estão a ser respeitados e se os objetivos da empresa estão aser atingidos.

Mensuração da QualidadePara conhecer o andamento empresarial, é necessário estabelecer parâmetros de medidas, não somente subjetivos,mas que esses facilitem o gestor na tomada de decisão. A mensuração da qualidade dos produtos e serviços daorganização vem suprir essa necessidade através do uso de indicadores.Tradicionalmente as organizações dispõem de conjuntos ou sistemas de medidas de desempenho, direcionadas àavaliação do desempenho financeiro, e às vezes de produtividade. Mas o que se propõe é que os indicadores dedesempenho da qualidade apontem se a organização está sendo competitiva em relação ao que os clientes desejam.Portanto, a nova proposta de utilização de indicadores é de que eles sejam reflexos da organização como um todo,apontando onde está a direção estratégica que a organização deve seguir.Indicadores são modos de representação - tanto quantitativa quanto qualitativa - de características e propriedades deuma dada realidade. Em outras palavras é “uma característica específica que reflete um aspecto da realidadeobservada”.Quando se trata a respeito de indicadores qualitativos têm se como exemplos a elaboração de questionários ou deperguntas a serem respondidas pelos clientes. Já em dados quantitativos os exemplos mais comuns são os de tempos,quantidade de produtos/serviços, número de informações, etc.Com o uso de indicadores, um conceito nada novo, mas que ainda revoluciona as empresas, foram criadas algumasorganizações que propõem estudos e cerificações, com o uso de indicadores. Também há vários estudiosos queformularam teorias e soluções práticas sobre este assunto.Segundo Mari (1997), que foi um destes estudiosos, “todas as coisas que podem ser acessadas por intermédio denosso conhecimento possuem um número; pois sem os números não podemos compreender nem conhecer”. Portanto,assim como os indicadores qualitativos, os quantitativos são essenciais para o progresso organizacional.

Qualidade 3

Indicadores estratégicosCom utilização de indicadores, principalmente os voltados para definição de estratégias, as empresas desfrutam deum conhecimento profundo do negócio. Possibilita conhecer o foco de sua atuação. Identificando com clareza qual éa sua fortaleza, exploram mais os quadros de oportunidades empresariais, e de outra forma conhecem suas fraquezas,além de prepara-se contra as ameaças encontradas.Sabendo o foco de atuação, a tomada de decisão quanto a ações estratégicas, táticas e operacionais são maisassertivas, o que dará a empresa uma melhor competitividade e fará com que ela atenda às necessidades eexpectativas de seus clientes. Para o acompanhamento dessas ações determinadas, os indicadores são excelentesferramentas, pois refletem a realidade empresarial. Dessa forma, caso ocorra alguma dificuldade durante a realizaçãodas ações, o gestor poderá visualizar as conseqüências, e com isso estabelecer mudanças.

Bibliografia• BROCKA, Bruce M.; BROCKA, Suzanne. Gerenciamento da qualidade. São Paulo: Makron Books, 1994.• FAZANO, Carlos Alberto. Qualidade: a evolução de um conceito. São Paulo: Banas Qualidade, set. 2006, n.

172.• FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Disponível em: <http:/ / www. fnq. org. br/ >. Acesso: em 21 dez.

2007.• MARTINS, Petrônio Garcia. Administração da produção. 2. ed. rev., aum. e atual. São Paulo: Saraiva, 2006.• PALADINI; Edson Pacheco et al. Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.• SINK, D. Scoot. Productivity management: planning, evaluation, control and improvement. New York: John

Wiley and Sons, 1985.• SINK, D. Scoot, TUTTLE, Thomas C. Planejamento e medição para a performance. Trad. Elenice Mazzili e

Lúcia Faria Silva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.

Ver também• Qualidade para Platão e Aristóteles• Qualidade para a semiótica• Anexo:Lista de instituições pela qualidade• Qualidade total• Teste de software• Qualidade de software• Gestão da qualidade• Eficácia• Eficiência• Organização Internacional para Padronização (ISO)• Berufsgenossenschaftliches Institut für Arbeitschutz (BIA)• Underwriters Laboratories

Qualidade 4

Referências[1] https:/ / docs. google. com/ viewer?a=v& pid=explorer& chrome=true&

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srcid=0B5gcOXAdIDXXMTMwZjkxN2QtOWQzZS00OTE0LWE0YWYtYzVhNWMxODM4MjRi& hl=en

Controle de qualidadeEm engenharia e fabricação, controle de qualidade e engenharia da qualidade estão envolvidos nodesenvolvimento de sistemas os quais asseguram que os produtos ou serviços são projetados e produzidos para ir aoencontro ou superar as expectativas dos usuários. Estes sistemas são freqüentemente desenvolvidos em conjunto comoutras disciplinas de negócios e engenharia usando uma abordagem de referência cruzada.Um sistema de Controle de Qualidade (QMS - Quality Management System) é um sistema que destaca as políticas eprocedimentos necessários para a melhoria e controle das diversas 'atividades-chave' e processos desenvolvidos poruma organização.O controle de qualidade deve levar em consideração as expectativas e necessidades dos acionistas, funcionários,fornecedores, clientes, comunidades e sociedade em geral.

HistóricoEmbora termos tais como "engenharia da qualidade" e "garantia de qualidade" sejam relativamente novos, as idéiassobre o tema têm existido desde o início da manufatura de ferramentas. Implementos simples feitos de pedra ou osso,estavam sujeitos a formas familiares de falha. Elas podiam ser frágeis, cegas quando deveriam ser afiadas, afiadasquando deveriam ser rombudas etc. Quando surgiram os primeiros artesãos, fabricando ferramentas para terceiros, oprincípio do controle de qualidade era simples: "que o comprador se acautele" (caveat emptor). Os primeirosprojetos de engenharia civil, todavia, precisavam ser construídos através de especificações técnicas.

Artífices e mercadoresDurante a Idade Média, as guildas chamaram para si a responsabilidade do controle de qualidade. Todos ospraticantes de uma profissão em particular vivendo numa certa área eram requisitados a ingressar na guildacorrespondente, e a esta instituía punições para os membros que produziam produtos de qualidade inferior.Quando os reis passaram a adquirir bens e serviços de terceiros, começaram a se interessar pelo controle dequalidade. Por exemplo, João Sem Terra indicou um certo William Wrotham para supervisionar a construção e osconsertos de embarcações. Alguns séculos mais tarde, ainda na Inglaterra, Samuel Pepys, secretário do Almirantado,nomeou vários desses supervisores.Antes da divisão do trabalho e da mecanização oriundas da Revolução Industrial, era possível a um trabalhadorcontrolar a qualidade do seu próprio produto. As condições de trabalho de então eram muito mais favoráveis àmanutenção do orgulho profissional. A Revolução Industrial levou a um sistema no qual grandes grupos de pessoasrealizando um tipo de trabalho semelhante eram postos sob a supervisão de um capataz que também tinha aresponsabilidade de controlar a qualidade do trabalho manufaturado.

Controle de qualidade 5

Produção em tempo de guerraDurante a Primeira Guerra Mundial, o processo de fabricação tornou-se mais complexo, e foi marcado pelaintrodução de grandes quantidades de trabalhadores supervisionados por um capataz, encarregado de assegurar aqualidade do trabalho que estava sendo produzido. Este período também introduziu a produção em massa e opagamento por peça, o qual criou problemas de qualidade visto que os trabalhadores podiam agora ganhar maisdinheiro produzindo itens extras, o que por sua vez levava a passagem de produtos defeituosos para a linha demontagem.Devido ao desperdício de material e o grande número de produtos com defeito sendo produzidos, os primeirosinspetores de qualidade em tempo integral foram introduzidos nas fábricas modernas de produção em massanorte-americanas. Estes inspetores representam o início real da inspeção de controle de qualidade. Isto tambémrepresentou o começo de grandes organizações de inspeção nos anos 1920 e 1930, as quais se estruturaramseparadamente da produção e eram grandes o bastante para serem administradas por superintendentes.Com o impacto da produção em massa exigida pela II Guerra Mundial, tornou-se necessário utilizar um método maisrigoroso de controle de qualidade, o qual pode ser identificado como o controle estatístico de processo (SPC, nasigla em inglês). Alguns dos trabalhos pioneiros em SPC são creditados a Walter A. Shewhart do Bell Labs.Este sistema ocorreu com a compreensão de que o controle de qualidade não podia ser realizado item por item, massim através de amostragem, e deu aos inspetores ferramentas de trabalho tais como estatísticas de amostragem egráficos de controle. Este tipo de inspeção, todavia, também conduziu à minimização da importância da engenhariada qualidade do produto.Por exemplo, num esquema de amostragem básico com um nível de aceitação de 4%, o que ocorre é que se tem umaproporção de 96% de produtos funcionais lançados no mercado com 4% de produtos defeituosos - este é um riscobastante baixo para qualquer empresa/usuário - a menos, é claro, que você seja um dos infelizes compradores doproduto com defeito.

Pós-guerraApós a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos continuaram a aplicar os conceitos de inspeção e amostragempara remover produtos defeituosos das linhas de produção. Todavia, havia muitos indivíduos tentando levar asindústrias norte-americanas no rumo de uma abordagem mais colaborativa da questão da qualidade.Com o fim da II Guerra Mundial, os Estados Unidos enviaram o general Douglas MacArthur para supervisionar areconstrução do Japão. Durante este período, o general MacArthur convidou dois indivíduos-chave para odesenvolvimento dos conceitos modernos de qualidade: W. Edwards Deming e o Dr. Joseph Moses Juran. Ambospromoveram os conceitos colaborativos de qualidade nos grupos empresariais e técnicos japoneses, e estes gruposutilizaram estes conceitos no redesenvolvimento da economia japonesa.

Fins do século XXNo final do século XX, a tolerância extremamente baixa a falhas em dispositivos tais como espaçonaves tripuladas,usinas nucleares ou medicamentos de última geração, criaram abordagens extremamente refinadas para o controle dequalidade que impuseram obstáculos elevados aos gerenciadores de tais projetos.

Ver também• Anexo:Lista de instituições pela qualidade• Ciclo PDCA• Gestão da qualidade total• ISO 9000• Sete ferramentas do controle de qualidade

Controle de qualidade 6

Ligações externas• (em inglês)-Controle de Qualidade e Teste de Software [1] - Esboço• (em inglês)-Ferramentas de código aberto para teste de software [2]

• (em inglês)-Instituto de Garantia da Qualidade na Transcrição Médica [3]

• (em inglês)-Informação básica sobre qualidade [4]

• (em inglês)-Gurus da qualidade [5]

Referências• (em inglês)-American Society for Quality [6]

• (em português)-Associação Brasileira de Normas Técnicas [7]

• (em português)-Instituto Português da Qualidade [8]

• Instituto Nacional de Normalização e Qualidade (Moçambique) [9]

Referências[1] http:/ / www. compinfo-center. com/ tpsw12-t. htm[2] http:/ / opensourcetesting. org/[3] http:/ / www. mtqainstitute. org/[4] http:/ / www. qualitytimes. co. in/[5] http:/ / www. qualitygurus. com/ gurus[6] http:/ / www. asq. org/[7] http:/ / www. abnt. org. br/ home_new. asp[8] http:/ / www. ipq. pt/[9] http:/ / www. innoq. gov. mz/

Qualidade totalQualidade Total é uma técnica de administração multidisciplinar formada por um conjunto de Programas,Ferramentas e Métodos, aplicados no controle do processo de produção das empresas, para obter bens e serviços pelomenor custo e melhor qualidade, objetivando atender as exigências e a satisfação dos clientes.Os princípios da Qualidade Total estão fundamentados na Administração Científica de Frederick Taylor(1856-1915), no Controle Estatístico de Processos de Walter A. Shewhart (1891-1967) e na Administração porObjetivos de Peter Drucker (1909-2005).Seus primeiros movimentos surgiram e foram consolidados no Japão após o fim da II Guerra Mundial com osCírculos de Controle da Qualidade, sendo difundida nos países ocidentais a partir da década de 1970.

Programas

Programa 5SEtapa inicial e base para implantação da Qualidade Total, o Programa 5S é assim chamado devido a primeira letra de5 palavras japonesas: seiri(descarte),seiton(arrumação),seiso(limpeza),seiketsu(higiene) e shitsuke(disciplina). Oprograma tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa para a Qualidade Total, através daorganização e da disciplina no local de trabalho.Significado das palavras:Seiri- DESCARTE: Separar o necessário do desnecessário.Seiton- ARRUMAÇÃO: Colocar cada coisa em seu devido lugar.

Qualidade total 7

Seiso- LIMPEZA: Limpar e cuidar do ambiente de trabalho.Seiketsu- SAÚDE: Tornar saudável o ambiente de trabalho.Shitsuke- DISCIPLINA: Rotinizar e padronizar a aplicação dos "S" anteriores. cíntia

Programa de gerência da rotina diáriaNúcleo da Qualidade Total e seu programa mais importante, a Gerência da Rotina Diária controla o processo deprodução, orientando e delimitando a ação de todos em função da missão da empresa, principal atividade e razão desua existência.

Programa de gerência pelas diretrizesPrograma de planejamento estratégico a longo prazo fundamentado na VISÃO dos proprietários e gestores donegócio em relação aos objetivos e expectativas para o futuro da empresa. Esses objetivos e expectativas irãoconstituir diretrizes que, desdobradas, orientarão o planejamento tático e o planejamento operacional de médio ecurto prazo respectivamente, transformando o que foi planejado em ação e resultados.

Programa de melhoria contínuaEtapa final da implantação e sínteses de todas as práticas da Qualidade Total, esse programa tem como ponto centralde suas atividades, a análise de processos, a solução de problemas e a padronização de rotinas, utilizando asferramentas e métodos da Qualidade Total através do Ciclo PDCAPlan(Planejar),Do(Fazer),Check(Verificar),Action(Agir para corrigir).

Ferramentas

MacrofluxoDiagrama de blocos que apresenta de forma resumida todas as etapas do processo de produção desde o recebimentoda matéria-prima até a obtenção do bem ou prestação do serviço. Permite visualizar o processo como um todo, suaabrangência e limites.

FluxogramaRepresentação gráfica da rotina de um processo de produção através de símbolos padronizados. Permite omapeamento individualizado de cada etapa e, quando necessário, o estudo e racionalização de tempos e movimentosdo processo.

5w 2hFormulário para execução e controle de tarefas que atribui responsabilidades e determina as circunstâncias em que otrabalho deverá ser realizado. Recebeu esse nome devido a primeira letra das palavras inglesas: what (o que), who(quem), when (quando), where (onde), why (por que), e das palavras iniciadas pela letra H, how (como), how much(quanto custa). A idéia central dessa ferramenta está contida nos versos de I keep six honest serving-men de RudyardKipling, ganhador do Prêmio Nobel de Literatura em 1907

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Diagrama de causa e efeitoInvestiga os efeitos produzidos por determinadas categorias de causas. Criado por Kaoru Ishikawa, o diagrama écomposto por uma linha central com ramificações na parte superior e inferior. O efeito, ou seja, o problema, éanotado na extremidade direita da linha central e as diversas categorias de causas de problemas(material,máquina,medida,mão-de-obra, método e meio ambiente) são anotadas nas extremidades das ramificaçõesque são levemente inclinadas para o lado esquerdo, dando-lhe um aspecto de espinha de peixe, nome pelo qual étambém conhecido.

Folha de verificaçãoFormulário estruturado para viabilizar e facilitar a coleta e posterior análise de dados, sobre a frequência com quedeterminado fato ou problema ocorre.

Diagrama de ParetoGráfico de barras elaborado com base nos dados coletados na Folha de Verificação, sobre as várias causas de umproblema ou vários problemas inter-relacionados. Permite priorizar problemas separando os muitos problemastriviais dos poucos vitais. Nos poucos problemas vitais deverão ser concentrados todo foco e atenção, poisrespondem por 80% dos resultados indesejáveis. Vilfredo Pareto economista e sociólogo italiano que viveu no século19 descobriu que 20% da população detem 80% de toda riqueza de um país, premissa universalmente verdadeira,haja vista que nas empresas - aceitas pequenas variações estatísticas - 20% dos itens estocados respondem por 80%do valor total em estoque, 20% dos clientes respondem por 80% do faturamento total do negócio e também 20% dosproblemas respondem por 80% de todos os resultados indesejáveis da empresa.

Métodos

Shake-down (sacudir para derrubar)Dinâmica de grupo entre os membros de uma mesma equipe para identificar e definir problemas relacionados aoprocesso e ao produto sob a responsabilidade deles. A análise de processos e a solução de problemas são iniciadasatravés desse método.

Brainstorming (tempestade de idéias)Dinâmica de grupo para geração de idéias e também para potencializar a criatividade na solução de problemas. Ométodo foi idealizado por Alex Osborn inicialmente para uso na área de publicidade, sendo posteriormente utilizadona área de negócios.

Método de análise e solução de problemas (MASP)Método para obter sucesso na solução de problemas. O MASP, como é conhecido no Brasil, foi desenvolvido a partirdo método QC-Story que, foi um desdobramento e detalhamento do ciclo PDCA levado ao Japão a partir de 1950por Deming e, posteriormente, Juran.As origens do QC-Story são, basicamente duas: o PDCA como conceito e a metodologia científica como filosofia. O PDCA teve inspirações ns sequência de trabalho Plan-Do-See de Taylor e em princípios da escola filosófica do pragmatismo, que tem seu principal representante o pedagogo e filósofo John Dewey. Dewey propos o método partindo da afirmativa de que " o homem não pensa a menos que tenha um problema para resolver". As influências claras da metodologia científica, como a observação, a coleta de dados, formulação de hipóteses, a objetividade, foram sendo feitas à medida que os autores se dedicavam a descrever o método em suas obras. Contribuições para isso foram dadas por Kume, Hosotani e, priincipalmente, nos livros da União de Cientistas e Engenheiros do Japão -

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JUSE.Ninguém sabe ao certo como o nome MASP "pegou" no Brasil. Campos, que inseriu uma descrição do método feitapor engenheiros da Cosipa em sua obra TQC - Qualidade Total no Estilo Japonês, denomina o método de MSP -método de solução de problemas.O MASP é um caminho ordenado, composto de passos e sub-passos pré-definidos para a escolha de um problema,análise de suas causas, determinação e planejamento de um conjunto de ações que consistem uma solução,verificação do resultado da solução e realimentação do processo para a melhoria do aprendizado e da própria formade aplicação em ciclos posteriores. O MASP prescreve como um problema deve ser resolvido e não como ele éresolvido, contrapondo dois modos de tomada de decisão que Bazerman (2004) denomina de “modelo prescritivo” e“modelo descritivo”.Etapas do MASP

Identificação do problema: Definir claramente o problema e reconhecer sua importância. Observação: Investigar ascaracterísticas específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista. Análise: Descobrir ascausas fundamentais. Plano de ação: Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais. Ação: Bloquear ascausas fundamentais. Verificação: Verificar se o bloqueio foi efetivo. Padronização: Prevenir contra oreaparecimento do problema. Conclusão: Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro.O MASP é formado por um conjunto de etapas, cada qual consistindo de um conjunto de passos que, normalmente,pode ser entre 3 e 6.Normalmente, o MASP é aplicado em estruturas ad hoc. Dois tipos de grupos se destacam: o Círculo de Controle daQualidade e o Grupo de Melhoria. O CCQ é uma atividade voltada para o desenvolvimento das pessoas,principalmente nas habilidades para analisar dados e melhorar a qualidade, enquanto que os grupos de melhoria sãogrupos de trabalhadores interfuncionais, designados pelas gerências para resolverem problemas específicos, comtema, prazo de execução e resultados previamente estabelecidos pela empresa.

ConclusãoO pleno domínio e controle do processo de produção da empresa, a eficiência na utilização dos recursos humanos,materiais e financeiros, e a eficácia no alcance dos objetivos, são os resultados esperados com a implantação daQualidade Total, resultados que garantem a satisfação dos clientes e a perenidade da empresa, além de viabilizar aGovernança Corporativa, ponto de convergência entre os interesses dos proprietários e as decisões dos gestores donegócio.

Bibliografia• Ishikawa, K. Controle de Qualidade Total à maneira Japonesa, Rio de Janeiro, Campus, 1993.• Juran, J. M. Juran na Liderança pela Qualidade', São Paulo, Pioneira, 1990.• Campos, V. F. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia', Rio de Janeiro, Bloch, 1994.• Honda, A. K.;Viveiro,C.T. Qualidade e Excelência através da Metodologia Kaizen, São Paulo, Erica, 1993.• Taylor, F. W. Princípios de Administração Científica, São Paulo, Atlas, 1982.• Lodi, J.B. Administração por Objetivos, São Paulo, Pioneira, 1970.• Chiavenato, I. Teoria Geral da Administração, São Paulo, MacGraw-Hill, 1987.• Drucker, P. F. A Nova Era da Administração, São Paulo, Pioneira, 1976.• Frost, S. R. Jr. Ensinamentos Básicos dos Grandes Filósofos, São Paulo, Cultrix, 1989.• ORIBE, Claudemir Yoschihiro. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e

solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre emAdministração) Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de MinasGerais.

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Ver também• Gerenciamento de processos de negócio

Ligações externas• Site Especializado em MASP [1] (em português)• Latin American Quality Institute - LAQI [2] (em português)• Programa 5s - PUCRS [3] (em português)• Programa de Gerência da Rotina Diária - UFPB [4] (em português)• Programa de Gerência pelas Diretrizes - CEPECS [5] (em português)• Programa de Melhoria Contínua - USP [6] (em português)• Macrofluxo - TCE PE [7] (em português)• Fluxograma - UFSC [8] (em português)• 5w1h - USP [9] (em português)• Diagrama de Causa e Efeito - USP [10] (em português)• Folha de Verificação - UNICAMP [11] (em português)• Diagrama de Pareto - ISEP [12] (em português)• 5w2h - Aplicação web da metodologia [13] (em português)

Referências[1] http:/ / www. masp. inf. br[2] http:/ / www. laqi. org[3] http:/ / www. pucrs. br/ feng/ 5s/ sobre. php[4] http:/ / www. ies. ufpb. br/ ojs2/ index. php/ ies/ article/ view/ 344/ 266/[5] http:/ / www. rits. org. br/ gestao_teste/ ge_testes/ ge_tmes_maio2006. cfm/[6] http:/ / www. teses. usp. br/ teses/ disponiveis/ 12/ 12139/ tde-23082007-112126/ ?C=D;O=A/[7] http:/ / www. tce. pe. gov. br/ instituicao/ Plano_Estrategico/ macrofluxo_principal. htm[8] http:/ / www. producaoonline. ufsc. br/ fluxograma. php[9] http:/ / www. esalq. usp. br/ qualidade/ ferramentas/ 5w1h. htm[10] http:/ / www. numa. org. br/ transmeth/ ferramentas/ ffishikawa. htm[11] http:/ / www. afpu. unicamp. br/ Gerentes/ Estatistica/ 12%20Form_col_dados. pdf[12] http:/ / www. dem. isep. ipp. pt/ jab/ files/ ESIN_2000_Diagnostico. pdf[13] http:/ / www. 5w2h. net

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Gestão da qualidade totalA gestão da qualidade total (em língua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consistenuma estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.É referida como "total", uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas de todos os escalões de umaorganização, mas também da organização estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros denegócios.Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a organização, o controle e a liderança.A Toyota, no Japão, foi primeira organização a empregar o conceito de "TQM" (ver Toyotismo), superando a etapado fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas ao nível da gestão. No "TQM" os colaboradores daorganização possuem uma gama mais ampla de atribuições, cada um sendo diretamente responsável pela consecuçãodos objetivos da organização. Desse modo, a comunicação organizacional, em todos os níveis, torna-se umapeça-chave da dinâmica da organização.Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizações públicas e privadas, de qualquer porte, emmateriais, produtos, processos ou serviços. A conscientização e a busca da qualidade e do reconhecimento da suaimportância, tornou a certificação dos sistemas de gerenciamento da qualidade indispensável uma vez que:• Aumenta a satisfação e a confiança dos clientes;• Aumenta a produtividade;• Reduz os custos internos;• Melhora a imagem e os processos de modo contínuo;• Possibilita acesso mais fácil a novos mercados.A certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela organização através de processos internos,garantindo ao cliente um material, processo, produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos enormas.Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a "qualidade total" temconsciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada periodicamente.O objectivo último das organizações humanas é assegurar a sobrevivência da espécie. Por analogia, a finalidadeúltima de qualquer organização, nomeadamente de uma do tipo empresarial é sobreviver. A condição “sine qua non”para que uma empresa possa executar os objectivos pretendidos pelos seus proprietários, administradores ouaccionistas é que ela exista, que esteja viva. Caso esta condição não se verifique, nenhum dos objectivos pode serperseguido, muito menos alcançado.A melhor forma de uma empresa assegurar a sobrevivência é por meio da qualidade. Vicente Falconi, no seu livro“TQC – controle de qualidade total ao estilo japonês” mostra-o claramente.A melhor forma de garantir a sobrevivência de uma empresa é por meio da qualidade, entendida não como ausênciade defeitos, mas como uma nova forma de valores que conduz a gestão.Colocar a qualidade como valor intrínseco é a melhor forma de sobrevivência. Ela aponta para a preferência doconsumidor, o que aumenta a produtividade, levando a uma maior competitividade e assegurando a sobrevivênciadas empresas. Podemos definir qualidade de inúmeras formas. Podemos considerar que é um atributo essencial ediferenciador de alguma coisa ou de alguém, como uma medida de valor ou excelência, como a adequação ao uso, talcomo J.M.Muran a definiu, como “conformidade com as situações, nas palvras de P.B.Crosby, ou ainda, usando aspalavras de Vicente Falconi, “um produto ou serviço com qualidade é aquele que atende sempre perfeitamente e deforma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente”. Os princípiosbásicos da qualidade total são:• Produzir bens ou serviços que respondam concretamente às necessidades dos clientes;

Gestão da qualidade total 12

• Garantir a sobrevivência da empresa por meio de um lucro continuo obtido com o domínio da qualidade;• Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais elevada prioridade (Pareto);• Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em factos;• Administrar a empresa ao longo do processo e não por resultados;• Reduzir metodicamente as dispersões por meio do isolamento das causas fundamentais;• O cliente é Rei. Não se permitir servi-lo se não com produtos de qualidade;• A prevenção deve ser a tão montante quanto possível;• Na lógia anglo-saxônica de “trial and error”, nunca permitir que um problema se repita;A lógica para que as empresas se possam desenvolver de acordo com estes pressupostos é a lógica do PDCA (Plan;Do; Check; Act to correct)

Ver tambémGestão da Qualidade Total: os princípios e o mito [1]

• Anexo:Lista de instituições pela qualidade• Gerenciamento de Processos• Ciclo PDCA• Controle de qualidade• ISO 9000• Sete ferramentas do controle de qualidade• Tecnólogo em Gestão da Qualidade

Referências[1] http:/ / portal-gestao. com/ gestao/ 6270-gestao-da-qualidade-total-os-principios-e-o-mito. html

ISO 9000 13

ISO 9000A expressão ISO 9000 designa um grupo de normas técnicas que estabelecem um modelo de gestão da qualidadepara organizações em geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimensão.A sigla "ISO" refere-se à International Organization for Standardization, organização não-governamental fundadaem 1947, em Genebra, e hoje presente em cerca de 157 países. A sua função é a de promover a normatização deprodutos e serviços, para que a qualidade dos mesmos seja permanentemente melhorada.Esta família de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos, a maior capacitação doscolaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a verificação da satisfação dos clientes, colaboradores efornecedores, num processo contínuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade. Aplicam-se a campos tãodistintos quanto materiais, produtos, processos e serviços.A adoção das normas ISO é vantajosa para as organizações uma vez que lhes confere maior organização,produtividade e credibilidade - elementos facilmente identificáveis pelos clientes -, aumentando a suacompetitividade nos mercados nacional e internacional. Os processos organizacionais necessitam ser verificadosatravés de auditorias externas independentes.

História

AntecedentesDesde os seus primórdios, a industrialização levantou questões relativas à padronização, ao gerenciamento deprocessos e à qualidade dos produtos. No início do século XX, destacaram-se os estudos de Frederick Taylor visandoracionalizar as etapas de produção, aproveitados com sucesso por Henry Ford, que implantou a linha de montagem.A padronização internacional começou pela área eletrotécnica, com a constituição, em 1922, da InternationalElectrotechnical Commission (IEC).O seu exemplo foi seguido em 1926, com o estabelecimento da International Federation of the NationalStandardizing Associations (ISA), com ênfase na engenharia mecânica. As atividades da ISA cessaram em 1942,durante a Segunda Guerra Mundial.Com o final do conflito, em 1946 representantes de 25 países reuniram-se em Londres e decidiram criar uma novaorganização internacional, com o objetivo de "facilitar a coordenação internacional e unificação dos padrõesindustriais". A nova organização, a Organização Internacional para Padronização, iniciou oficialmente as suasoperações em 23 de fevereiro de 1947 com sede em Genebra, na Suíça.Com a acentuação da globalização na década de 1980, aumentou a necessidade de normas internacionais,nomeadamente a partir da criação da União Europeia.Conforme Seddon, "Em 1987, o governo britânico persuadiu a Organização Internacional para Padronização (ISO) aadotar a BS 5750 como uma norma padrão internacional. A BS 5750 tornou-se a ISO 9000."[1]

ISO 9000 14

ISO 9000:1987Essa primeira norma tinha estrutura idêntica à norma britânica BS 5750, mas era também influenciada por outrasnormas existentes nos Estados Unidos da América e por normas de defesa militar (as "Military Specifications" -"MIL SPECS"). Subdividia-se em três modelos de gerenciamento da qualidade, conforme a natureza das atividadesda organização:• ISO 9001:1987 Modelo de garantia da qualidade para design, desenvolvimento, produção, montagem e

prestadores de serviço - aplicava-se a organizações cujas atividades eram voltadas à criação de novos produtos.• ISO 9002:1987 Modelo de garantia da qualidade para produção, montagem e prestação de serviço -

compreendia essencialmente o mesmo material da anterior, mas sem abranger a criação de novos produtos.• ISO 9003:1987 Modelo de garantia da qualidade para inspeção final e teste - abrangia apenas a inspeção final do

produto e não se preocupava como o produto era feito.

ISO 9000:1994Essa norma continha os termos e definições relativos à norma ISO 9001:1994. Não é uma norma certificadora,apenas explicativa, dos termos e definições da garantia da qualidade.

ISO 9001:1994Essa norma tinha a garantia da qualidade como base da certificação. A norma tinha os seguintes requisitos:4.1 Responsabilidade da Direção (Trata do papel da alta direcção na implementação do sistema da Qualidade);4.2 Sistema da qualidade (Descreve a documentação que compõe o sistema da qualidade);4.3 Análise do contrato (Trata da relação comercial entre a empresa e os seus clientes);4.4 Controle da concepção e projecto (Trata da concepção e desenvolvimento de novos produtos para atender aosclientes);4.5 Controle dos documentos e dados (Trata da forma de controlar os documentos do sistema da qualidade);4.6 Compras (Trata da qualificação dos fornecedores de materiais / serviços e do processo de compras);4.7 Produto fornecido pelo Cliente (Trata da metodologia para assegurar a conformidade dos produtos fornecidospelo Cliente para incorporar ao produto final);4.8 Rastreabilidade (Trata da história desde o início do fabrico do produto ou da prestação do serviço);4.9 Controle do processo (Trata do processo de produção dos produtos da empresa);4.10 Inspecção e ensaios (Trata do controle da qualidade que é realizado no produto ou serviço);4.11 Controle de equipamentos de inspecção, medição e ensaio (Trata do controle necessário para a calibração /verificação dos instrumentos que inspeccionam, meçam ou ensaiem a conformidade do produto);4.12 Situação da inspecção e ensaios (Trata da identificação da situação da inspecção do produto ou serviço em todasas etapas da sua produção)4.13 Controle do produto não conforme (Trata da metodologia de controle para os produtos fora de especificação);4.14 Acção correctiva e preventiva (Trata das acções necessárias para as não conformidades identificadas de forma aevitar que aconteça e a sua repetição);4.15 Manuseamento, armazenamento, embalagem, preservação e expedição (Trata dos cuidados com o produtoacabado até a sua expedição para o cliente);4.16 Controle dos registos da qualidade (Trata da metodologia do controle dos registos da qualidade para facilitar asua identificação,recuperação);4.17 Auditorias internas da qualidade (Trata da programação das auditorias internas da qualidade);4.18 Formação (Trata do levantamento de necessidades de formação e da programação das respectivas formações);4.19 Serviços após - venda (Trata dos serviços prestados após venda);4.20 Técnicas estatísticas (Trata da utilização de técnicas estatísticas na empresa);Esta versão por exigir muito "papel" em vez da implementação das práticas como exigido pela ISO 9001:2008.

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ISO 9001:2000Para solucionar as dificuldades da anterior, esta norma combinava as 9001, 9002 e 9003 em uma única, doravantedenominada simplesmente 9001:2000.Os processos de projeto e desenvolvimento eram requeridos apenas para empresas que, de fato, investiam na criaçãode novos produtos, inovando ao estabelecer o conceito de "controle de processo" antes e durante o processo.[2] Estanova versão exigia ainda o envolvimento da gestão para promover a integração da qualidade internamente na própriaorganização, definindo um responsável pelas ações da qualidade. Adicionalmente, pretendia-se melhorar ogerenciamento de processos por meio de aferições de desempenho e pela implementação de indicadores para medir aefetividade das ações e atividades desenvolvidas.Mas a principal mudança na norma foi a introdução da visão de foco no cliente. Anteriormente, o cliente era vistocomo externo à organização, e doravante passava a ser percebido como integrante do sistema da organização. Aqualidade, desse modo, passava a ser considerada como uma variável de múltiplas dimensões, definida pelo cliente,por suas necessidades e desejos. Além disso, não eram considerados como clientes apenas os consumidores finais doproduto, mas todos os envolvidos na cadeia de produção.como a sociedade do nosso pais que quanto mais s compramais satisfação o produtor

ISO 9000:2005Foi a única norma lançada nesse ano, descrevendo os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade que, no Brasil,constituem o objeto da família ABNT NBR ISO 9000, e definindo os termos a ela relacionados. É aplicável aorganizações que buscam vantagens através da implementação de um sistema de gestão da qualidade; a organizaçõesque buscam a confiança nos seus fornecedores de que os requisitos de seus produtos serão atendidos; a usuários dosprodutos; aqueles que têm interesse no entendimento mútuo da terminologia utilizada na gestão da qualidade (porexemplo: fornecedores, clientes, órgãos reguladores); aqueles, internos ou externos à organização, que avaliam osistema de gestão da qualidade ou o auditam, para verificarem a conformidade com os requisitos da ABNT NBR ISO9001 (por exemplo: auditores, órgãos regulamentadores e organismos de certificação); aqueles, internos ou externosà organização, que prestam assessoria ou treinamento sobre o sistema de gestão da qualidade adequado àorganização; e a grupos de pessoas que elaboram normas correlatas.

ISO 9001:2008A versão atual da norma foi aprovada no fim do ano de 2008.Esta nova versão foi elaborada para apresentar maior compatibilidade com a família da ISO 14000, e as alteraçõesrealizadas trouxeram maior compatibilidade para as suas traduções e consequentemente um melhor entendimento einterpretação de seu texto.Outra importante alteração nesta versão foi a sub-cláusula 1.2 que introduz o conceito de exclusões. Esta cláusulapermite que requisitos da norma que não sejam aplicáveis devido a características da organização ou de seusprodutos sejam excluídos, desde que devidamente justificados. Desta forma, garante-se o caráter genérico da norma esua aplicabilidade para qualquer organização, independente do seu tipo, tamanho e categoria de produto.

ISO 9000 16

Critérios para a normatizaçãoAs normas foram elaboradas por meio de um consenso internacional acerca das práticas que uma empresa devetomar a fim de atender plenamente os requisitos de qualidade total. A ISO 9000 não fixa metas a serem atingidaspelas organizações a serem certificadas; as próprias organizações é quem estabelecem essas metas.Uma organização deve seguir alguns passos e atender a alguns requisitos para serem certificadas. Dentre essespodem-se citar:• Padronização de todos os processos-chave da organização, processos que afetam o produto e conseqüentemente o

cliente;• Monitoramento e medição dos processos de fabricação para assegurar a qualidade do produto/serviço, através de

indicadores de performance e desvios;• Implementar e manter os registros adequados e necessários para garantir a rastreabilidade do processo;• Inspeção de qualidade e meios apropriados de ações corretivas quando necessário; e• Revisão sistemática dos processos e do sistema da qualidade para garantir sua eficácia.Um "produto", no vocabulário da ISO, pode significar um objeto físico, ou serviço, ou software.A International Organization for Standardization publicou em 2004 um artigo que dizia: "Atualmente asorganizações de serviço representam um número grande de empresas certificadas pela ISO 9001:2000,aproximadamente 31% do total".[3]

Os elementos da ISO 9000A cópia das normas é vedada. A "ISO 9001:2000 Sistema de gestão da qualidade novo — Requisitos" é umdocumento de aproximadamente 30 páginas, disponível nos órgãos representantes em cada país, descrito em itenscomo abaixo:• Página 1: Prefácio• Página 1 a 3: Introdução• Página 3: Objetivo e campo de aplicação• Página 3: Referência normativa• Página 3: Termos e definições• Página 4 a 12: Requisitos

• Seção 4: Sistema de Gestão da Qualidade• Seção 5: Responsabilidade da Direção• Seção 6: Gestão de Recursos• Seção 7: Realização do Produto• Seção 8: Medição, análise e melhoria

• Páginas 13 a 20: Tabelas de correspondência entre a ISO 9001 e outras normas• Páginas 21: Bibliografia

Os seis documentos obrigatórios da norma são:• Controle de Documentos (4.2.3)• Controle de Registros (4.2.4)• Auditorias Internas (8.2.2)• Controle de Produto/ Serviço não-conformes (8.3)• Ação corretiva (8.5.2)• Ação preventiva (8.5.3)Em acréscimo aos requisitos da ISO 9001:2000 é necessário definir e implementar uma "Política da Qualidade" e um "Manual da Qualidade" embora isso não queira dizer que eles sejam os únicos documentos necessários. Cada

ISO 9000 17

organização deve avalizar o seu processo por inteiro.

Terminologia• Ação corretiva - ação para eliminar a causa de uma não-conformidade identificada ou de outra situação

indesejável• Ação preventiva - ação para eliminar a causa de uma potencial não-conformidade• Cliente - organização ou pessoa que recebe um produto• Conformidade - satisfação com um requisito• Eficácia - medida em que as atividades planejadas foram realizadas e obtidos os resultados planejados• Eficiência - relação entre os resultados obtidos e os recursos utilizados• Fornecedor - organização ou pessoa que fornece um produto• Política da Qualidade - conjunto de intenções e de orientações de uma organização, relacionadas com a

qualidade, como formalmente expressas pela gestão superior• Procedimento - modo especificado de realizar uma atividade ou um processo• Processo - conjunto de atividades interrelacionadas e interatuantes que transformam entradas em saídas• Produto - resultado de um processo• Qualidade - grau de satisfação de requisitos dado por um conjunto de características intrínsecas• Requisito - necessidade ou expectativa expressa, geralmente implícita ou obrigatória• Satisfação de clientes - percepção dos clientes quanto ao grau de satisfação dos seus requisitos• Sistema de Gestão da Qualidade - sistema de gestão para dirigir e controlar uma organização no que respeita à

qualidade

Resumo em linguagem informalOs elementos descritos abaixo são alguns dos aspectos a serem abordados pela organização no momento daimplementação da ISO 9001:2000, lembrando sempre que alguns desses requisitos variam de acordo com o tamanhoe ramo de atividade da empresa.Deve ser feita a análise de todo processo e garantir a padronização, monitoramento e documentação de todo oprocesso que tem influência no produto.• Responsabilidade da direção: requer que a política de qualidade seja definida, documentada, comunicada,

implementada e mantida. Além disto, requer que se designe um representante da administração para coordenar econtrolar o sistema da qualidade.

• Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de um manual e implementado também.• Análise crítica de contratos: os requisitos contratuais devem estar completos e bem definidos. A empresa deve

assegurar que tenha todos os recursos necessários para atender às exigências contratuais.• Controle de projeto: todas as atividades referentes à projetos (planejamento, métodos para revisão, mudanças,

verificações, etc.) devem ser documentadas.• Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a geração, distribuição, mudança e revisão em

todos os documentos codificados na empresa.• Aquisição: deve-se garantir que as matérias-primas atendam às exigências especificadas. Deve haver

procedimentos para a avaliação de fornecedores.• Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos sejam adequados ao uso.• Identificação e rastreabilidade do produto: requer a identificação do produto por item, série ou lote durante

todos os estágios da produção, entrega e instalação.• Controle de processos: requer que todas as fases de processamento de um produto sejam controladas (por

procedimentos, normas, etc.) e documentadas.

ISO 9000 18

• Inspeção e ensaios: requer que a matéria-prima seja inspecionada (por procedimentos documentados) antes desua utilização.

• Equipamentos de inspeção, medição e ensaios: requer procedimentos para a calibração/aferição, o controle e amanutenção destes equipamentos.

• Situação da inspeção e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que demonstre por quais inspeções eensaios ele passou e se foi aprovado ou não.

• Controle de produto não-conformes: requer procedimentos para assegurar que o produto não conforme aosrequisitos especificados é impedido de ser utilizado inadvertidamente.

• Ação corretiva: exige a investigação e análise das causas de produtos não-conformes e adoção de medidas paraprevenir a reincidência destas não-conformidades.

• Manuseio, armazenamento, embalagem e expedição: requer a existência de procedimentos para o manuseio, oarmazenamento, a embalagem e a expedição dos produtos.

• Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo de todo o processo de produção.Estes devem ser devidamente arquivados e protegidos contra danos e extravios.

• Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliação do programa da qualidade.• Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para manter, atualizar e ampliar os

conhecimentos e as habilidades dos funcionários.• Assistência técnica: requer procedimentos para garantir a assistência à clientes.• Técnicas estatísticas: devem ser utilizadas técnicas estatísticas adequadas para verificar a aceitabilidade da

capacidade do processo e as características do produto.

No Brasil

ISO 9001.

A família de normas NBR ISO 9000:1994 (9001, 9002 e 9003) foi cancelada e substituída pelasérie de normas ABNT NBR ISO 9000:2000, que é composta de três normas:• ABNT NBR ISO 9000:2005: Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e

estabelece a terminologia para estes sistemas.• ABNT NBR ISO 9001:2008: Especifica requisitos para um Sistema de Gestão da Qualidade,

onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos requisitos docliente e aos requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente.

• ABNT NBR ISO 9004:2010: Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a eficiência do sistema degestão da qualidade. O objetivo desta norma é melhorar o desempenho da organização e a satisfação dos clientese das outras partes interessadas.

Não existe certificação para as normas ABNT NBR ISO 9000:2000 e ABNT NBR ISO 9004:2000.

Em Portugal• NP EN ISO 9000:2005 (Ed. 2): Sistemas de gestão da qualidade. Fundamentos e vocabulário (ISO 9000:2005)

– descreve os fundamentos dos sistemas de gestão da qualidade que são objeto das normas da família ISO 9000 edefine termos relacionados.

• NP EN ISO 9001:2008 (Ed. 3): Sistemas de gestão da qualidade. Requisitos (ISO 9001:2008).• NP EN ISO 9004:2000 (Ed. 1): Sistemas de gestão da qualidade. Linhas de orientação para melhoria de

desempenho (ISO 9004:2000).

ISO 9000 19

PBQP-HO Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade - Habitação foi criado em 1991 com a finalidade dedifundir os novos conceitos de qualidade, gestão e organização da produção de habitações, indispensável àmodernização e competitividade das organizações brasileiras de construção civil.O programa foi reformulado a partir de 1996, para ganhar mais agilidade e abrangência setorial. Desde então vemprocurando descentralizar as suas ações e ampliar o número de parcerias, sobretudo com o setor privado. Parafortalecer essa nova diretriz no âmbito do setor público, e envolver também os Ministérios setoriais nessa cruzada, oGoverno brasileiro delegou a Presidência do Programa ao Ministério das Cidades.

Ver também• Anexo: Lista de instituições pela qualidade• Gerenciamento de Processos• Ciclo PDCA• Controle de qualidade• Gestão da qualidade total• Sete ferramentas do controle de qualidade[1] (em inglês) "The 'quality' you can't feel" (http:/ / money. guardian. co. uk/ work/ story/ 0,,613363,00. html), John Seddon, The Observer,

Sunday November 19, 2000.[2] Anteriormente, esse controle era monitorado apenas quando da inspeção final do produto.[3] Em: Avaliação da ISO em 2004 (http:/ / www. iso. org/ iso/ en/ iso9000-14000/ certification/ isosurvey. html)

Ligações externas

Organizações de padronização• Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (INMETRO) (http:/ / www. inmetro. gov.

br/ )• Instituto Latinoamericano de La Calidad (INLAC) (http:/ / www. inlac. org. br/ index1. html/ )

Gerenciamento de processos de negócio 20

Gerenciamento de processos de negócioO Gerenciamento de Processos de Negócio (português brasileiro) ou Gestão de Processos de Negócio (português europeu)

(em inglês Business Process Management ou BPM) é um conceito que une gestão de negócios e tecnologia dainformação com foco na otimização dos resultados das organizações através da melhoria dos processos de negócio.São utilizados métodos, técnicas e ferramentas para analisar, modelar, publicar, otimizar e controlar processosenvolvendo recursos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informação.

BPM: visão Tecnologia da InformaçãoA utilização do BPM, ao longo dos últimos anos, vem crescendo de forma bastante significativa, dada a sua utilidadee rapidez com que melhora os processos nas empresas onde já foi implementado. A sua perspectiva de crescimento émuito grande, visto que ainda é um conceito pouco conhecido, principalmente no Brasil.O termo 'processos operacionais' se refere aos processos de rotina (repetitivos) desempenhados pelas organizaçõesno seu dia-a-dia, ao contrário de 'processos de decisão estratégica', os quais são desempenhados pela alta direção. OBPM difere da remodelagem de processos de negócio, uma abordagem sobre gestão bem popular na década de 90,cujo enfoque não eram as alterações revolucionárias nos processos de negócio, mas a sua melhoria contínua.Adicionalmente, as ferramentas denominadas sistemas de gestão de processos do negócio (sistemas BPM)monitoram o andamento dos processos de uma forma rápida e barata. Dessa forma, os gestores podem analisar ealterar processos baseado em dados reais e não apenas por intuição.A alta direção da empresa pode enxergar, por exemplo, onde estão os gargalos, quem está atrasando determinadatarefa, o quanto está atrasando e com que frequência isso ocorre; o percentual de processos concluídos e emandamento, entre outros. Como conseqüência disto, fatores cruciais para o bom desempenho de uma empresa podemser analisados com extrema facilidade e rapidez o que geralmente não ocorre com outras ferramentas que não oBPM.Além disso, as pessoas participantes do processo também são beneficiadas: com o BPM, elas têm o seu trabalhofacilitado uma vez que recebem tarefas e devem simplesmente executá-las, sem preocupar-se com para onde devemenviá-la, por exemplo, dado que o processo já foi desenhado e todas as possíveis situações de seguimento deste jáestão registradas. Além disso, podem enxergar como foi o caminho realizado até a sua atividade e em que status está.Os softwares responsáveis pela automação destas atividades são chamados de Business Process Management Suites,ou BPMS.

BPM: visão Gestão de NegóciosNos anos 80, a Gestão pela Qualidade Total estava no topo da lista de prioridades das empresas em todo o mundo.Na década de 90, Michael Hammer e James Champy lançaram o artigo "Don’t automate, obliterate" pela HarvardBusiness Review. Esse artigo foi o marco da chamada onda de BPR (Business Process Reengineering) ouReengenharia de Processos.Em 2006, Howard Smith e Peter Fingar lançaram o livro "Business Process Management: The Third Wave" com osconceitos de Gerenciamento de Processos de Negócios. O BPM se tornou então o assunto mais importante nasempresas. Como especialistas em TI, os autores focaram o BPM como sendo uma automação de processos através deferramentas de software.É importante ressaltar alguns pontos, em relação ao BPM, para os gestores interessados em implantar o Gerenciamento de Processos de Negócios para alavancar os resultados de suas empresas. 1) O BPM é uma metodologia de otimização de processos avançada, que se desenvolveu e evoluiu a partir das experiências duas ondas anteriores (Gestão pela Qualidade Total e BPR). 2) Os BPMS (ferramentas de sistema) não são o BPM

Gerenciamento de processos de negócio 21

(Gerenciamento de Processos de Negócios). As ferramentas de software utilizadas para automação dos processos sãodesejáveis, porém não devem ser o foco. O foco deve ser a melhoria dos processos de negócios para que asorganizações possam alcançar os resultados esperados do negócio: lucratividade, satisfação dos clientes, otimizaçãode custos etc.Outro ponto de atenção é que implantar o BPM (Gerenciamento de Processos de Negócios) em uma empresa não ésimples, não é rápido, envolve mudança de comportamento das pessoas e comprometimento da alta administração.Por último, o uso da metodologia de Gerenciamento de Processos de Negócios se torna essencial para o sucesso deum projeto de implantação de BPM. Não necessariamente se deve contratar uma consultoria especializada, desde queos gerentes tenham conhecimento técnico suficiente e a empresa coloque o BPM como prioridade.O Business Process Management (BPM), ou Gerenciamento de Processos de Negócios, tem como objetivo prover oalinhamento dos processos de negócios com a estratégia (os processos são a execução da estratégia), os objetivos e acadeia de valor das organizações.O Gerenciamento de Processos de Negócios utiliza as melhores práticas de gestão, tais como: o mapeamento dosprocessos, a modelagem, a definição do nível de maturidade, a documentação, o plano de comunicação, aautomação, o monitoramento através de indicadores de desempenho e o ciclo de melhoria contínua. O objetivo é amelhoria contínua dos processos para se atingir os resultados esperados.Essas práticas aplicadas ajudam a maximizar os resultados e a performance dos processos, e assim fazer que asorganizações tenham melhores resultados financeiros, vantagem competitiva, redução de custos, otimização derecursos, aumento da satisfação dos clientes através de produtos e serviços com um nível superior de qualidade.São todas as atividades necessárias para realizar um produto/serviço em uma empresa, ai incluímos as ferramentasnecessárias, as tarefas das pessoas envolvidas, os tempos e momentos de cada ação, os recursos, etc.

O papel das pessoas no BPMUma das vertentes do BPM é o foco nas pessoas (human-centric), sendo estas o centro dos processos de negócio.Alguns BPMS vêm seguindo esta corrente buscando oferecer aos usuários maior facilidade e flexibilidade no uso, oque torna a experiência mais agradável, com ferramentas simples e intuitivas.

AutomaçãoA automação de processos de negócio é uma prática extremamente eficaz. Quando se automatiza processos,rapidamente é possível obter-se um controle mais rígido e adaptado às necessidades da empresa. É realizada pelosBPMS (Business Process Management Suites) e têm baixo custo. Algumas empresas comercializam os suites porprocessos, e não pelo pacote completo, o que torna ainda mais acessível. Através da automação, um serviço melhor éoferecido ao cliente, dada a rapidez e organização que a empresa passará a apresentar. Além disso, terá seus custosreduzidos.

Modelagem

A modelagem de processos é feita no próprio BPMS. Alguns destes seguem a notação mais usada atualmente, oBPMN (Business Process Modeling Notation). Esta notação trata-se de uma série de ícones padrões para o desenhode processos, o que facilita o entendimento do usuário. A modelagem é uma etapa importante da automação pois énela que os processos são descobertos e desenhados. É nela também que pode ser feita alguma alteração no percursodo processo visando a sua otimização.

Gerenciamento de processos de negócio 22

Simulação

Após o desenho e o estabelecimento dos usuários responsáveis pela conclusão de cada tarefa, pode ser feita umasimulação, onde se pode testar se as regras pré-estabelecidas estão de acordo com o objetivo da empresa e se astarefas estão sendo encaminhadas para as pessoas corretas.

Execução

A execução do processo ocorre após as etapas anteriores já terem sido realizadas. O BPMS utilizado faz que astarefas sejam enviadas para os seus devidos responsáveis, controlando o seu tempo de execução por pessoa e peloprocesso em geral. Podem ser utilizadas também regras de negócio (Business Rules) pré-estabelecidas.

Controle

O controle ideal de BPM é aquele que está presente durante todas as etapas do processo: antes, durante e depois.Desde o início da modelagem até a análise pós-conclusão da execução, o controle deve ser realizado. Um tipo decontrole que existe em alguns BPMS são relatórios de fluxos em andamento, onde é fornecido o status do fluxo, comquem está parado, há quanto tempo está parado, etc. Isso é importante para evitar que os erros sejam encontradossomente quando o processo é concluído. Há também relatórios de fluxos concluídos, onde se pode ter uma noçãogeral de como se desenvolveu o processo. Alguns softwares apresentam gráficos e relatórios com bastantes detalhesdos processos.

Otimização

A otimização tem crucial importância quando se trata de BPM. É essencial para que sejam feitas melhorias nosprocessos de modo a alcançar resultados positivos mais rapidamente, melhorando o serviço aos clientes e,possivelmente, com menores custos. Depende, obviamente, das etapas anteriores, principalmente do controle, ondedeve haver uma busca pela perfeição.

Bibliografia• PAIM, R., CAULLIRAUX, H., CARDOSO, V. & CLEMENTE, R. "Gestão de Processos: pensar, agir e

aprender." Bookman., 2009.• Jeston, John e Nelis, Johan. "Business Process Management: Practical Guidelines to Successful

Implementations". Editora Butterworth-Heinemann (2008).ISBN 0750686561• Becker, Jörg; Kugeler, Martin e Rosemann, Michael. "Process Management". Editora Springer (2003).ISBN

3540434992• Fingar, Peter. "Extreme Competition: Innovation And The Great 21st Century Business Reformation". Editora

Meghan-Kiffer Press (2006).ISBN 092965238X• Smith, Howard e Fingar, Peter. "Business Process Management: The Third Wave". Editora Meghan Kiffer Pr

(2006).ISBN 0929652347• ABPMP. "BPM CBOK - Common Body of Knowledge". Disponível para download pelo site www.abpmp.org

Gerenciamento de processos de negócio 23

Ligações externas• OMG BPMM - Business Process Maturity Model [1] (em inglês)• IPBPM - Instituto Português de BPM [2] (em português)• ABPMP Brasil - Association of Business Process Management Professionals [3]

• Revista PortalBPM [4] (em português)• BPM Institute [5] (em inglês)• Business Process Management Initiative [6] (em inglês)• Practice of innovative usage of BPMS in corporations [7]

Referências[1] http:/ / www. omg. org/ spec/ BPMM/[2] http:/ / www. ipbpm. pt[3] http:/ / www. abpmp-br. org/[4] http:/ / www. portalbpm. com. br[5] http:/ / www. bpminstitute. org[6] http:/ / www. bpmi. org[7] http:/ / www. bedredinov. com

Ciclo PDCA

Ciclo PDCA.

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclode Deming, é um ciclo de desenvolvimentoque tem foco na melhoria contínua.

O PDCA foi introduzido no Japão após aguerra, idealizado por Shewhart e divulgadopor Deming, quem efetivamente o aplicou.Inicialmente deu-se o uso para estatística emétodos de amostragem. O ciclo de Demingtem por princípio tornar mais claros e ágeisos processos envolvidos na execução dagestão, como por exemplo na gestão daqualidade, dividindo-a em quatro principaispassos.

O PDCA é aplicado para se atingirresultados dentro de um sistema de gestão e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucessonos negócios, independentemente da área de atuação da empresa.

O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se se oque foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma açãopara eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.Os passos são os seguintes:• Plan (planejamento) : estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que

impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenômeno (analisar os dadosrelacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar umplano de ação.

• Do (execução) : realizar, executar as atividades conforme o plano de ação.

Ciclo PDCA 24

• Check (verificação) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados,confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações,eventualmente confeccionando relatórios. Atualizar ou implantar a gestão à vista.

• Act (ação) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar econfeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando aexecução e corrigindo eventuais falhas.

Ciclo PDCA e as metasHá dois tipos de metas:• Metas para manter;• Metas para melhorar;

Metas para manterExemplos de metas para manter: Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal. Estas metas podem tambémser chamadas de "metas padrão". Teríamos, então, qualidade padrão, custo padrão, prazo padrão, etc.O plano para se atingir a meta padrão é o Procedimento Operacional Padrão (POP). O conjunto de procedimentosoperacionais padrão é o próprio planejamento operacional da empresa.O PDCA utilizado para atingir metas padrão, ou para manter os resultados num certo nível desejado, pode então serchamado de SDCA (S de standard)..

Metas para melhorarExemplos de metas para melhorar: Reduzir o desperdício de 100 unidades para 90 unidades em um mês ouAumentar a produtividade em 15% até dezembro.De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, umaação possível seria modificar os [Procedimentos Operacionais Padrão].

Bibliografia• CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia. 1994.• ORIBE, Claudemir. Os 70 Anos do Ciclo PDCA. Revista Banas Qualidade. N. 209. Ano XVII. Outubro/2009.

Pag. 20-25• ORIBE, Claudemir Yoschihiro. Quem resolve problemas aprende? A contribuição do método de análise e solução

de problemas para a aprendizagem organizacional. Dissertação (mestrado) – Pontifícia Universidade Católica deMinas Gerais, Programa de Pós-Graduação em Administração. Belo Horizonte, 2008. 168 f.

Ver também• Gerenciamento de processos• Gerenciamento por processos• Gestão da qualidade• Gestão da produção• Gestão de TI• Cobit• ITIL• Scrum• Framework

Ciclo PDCA 25

Ligações externas• 5w2h - Aplicação web da metodologia [13] (em português)

Método de análise e solução de problemasO método de análise e solução de problemas, também conhecido como MASP, é a denominação que o QC-Story,método de solução de problemas de origem japonesa, acabou sendo atribuída no Brasil.O MASP é um método prescritivo, racional, estruturado e sistemático para o desenvolvimento de um processo demelhoria num ambiente organizacional, visando solução de problemas e obtenção de resultados otimizados. OMASP se aplica aos problemas classificados como “estruturados” (SIMON, 1997; NEWELL et al.(1972), cujascausas comuns (DEMING, 1990) e soluções sejam desconhecidas (HOSOTANI, 1992), que envolvam reparação oumelhoria (NICKOLS, 2004) ou performance (SMITH, 2000) e que aconteçam de forma crônica (JURAN et al.,1980; PARKER; 1995). Pode-se perceber que para serem caracterizados da forma acima, os problemas precisamnecessariamente possuir um comportamento histórico. Devido à esse fato, o MASP se vale de uma abordagem queParker (1995) caracteriza como “reativa”, o que contrasta com a abordagem “proativa” necessária aos problemas deengenharia (NICKOLS, 2004) ou de concepção (SMITH, 2000; AVRILLON, 2005).A introdução do QC-Story na literatura foi feita por Campos (2004). O método é apresentado apenas como umcomponente do Controle da Qualidade Total, um movimento de proporções muito mais amplas. O métodoapresentado pelo autor é denominado de MSP – Método de Solução de Problemas, que se popularizou como MASP- Método de Análise e Solução de Problemas. Embora não ressalte as diferenças nos passos ou sub-passos dasabordagens, Campos (2004) afirma que o Método de Solução de Problemas apresentado por ele “é o método japonêsda JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) chamado ‘QC-Story’”. Talvez devido aos fatores históricos einfluências culturais e gerenciais, o MASP é o método de solução de problemas mais difundido e utilizado no Brasil(ALVAREZ, 1996). Em Minas Gerais por exemplo, ele é empregado e discutido em grupos de empresas eprofissionais há mais de 20 anos.O MASP é um caminho ordenado, composto de passos e sub-passos pré-definidos para a escolha de um problema,análise de suas causas, determinação e planejamento de um conjunto de ações que consistem uma solução,verificação do resultado da solução e realimentação do processo para a melhoria do aprendizado e da própria formade aplicação em ciclos posteriores. O MASP prescreve como um problema deve ser resolvido e não como ele éresolvido, contrapondo dois modos de tomada de decisão que Bazerman (2004) denomina de “modelo prescritivo” e“modelo descritivo”. O MASP segue o primeiro modelo e por esse motivo é também definido como um modeloracional. Partindo também do pressuposto de que toda solução há um custo associado, a solução que se pretendedescobrir é aquela que maximize os resultados, minimizando os custos envolvidos. Há portanto, um ponto ideal paraa solução, em que se pode obter o maior benefício para o menor esforço, o que pode ser definido como decisão ótima(BAZERMAN, 2004).A construção do MASP como método destinado a solucionar problemas dentro das organizações passou pelaidealização de um conceito, o ciclo PDCA, para incorporar um conjunto de idéias inter-relacionadas que envolve atomada de decisões, a formulação e comprovação de hipóteses, a objetivação da análise dos fenômenos, dentreoutros, o que lhe confere um caráter sistêmico.O MASP é formado por oito etapas:

Método de análise e solução de problemas 26

Etapas do MASP: Objetivos das etapasEmbora sejam decorrentes do mesmo conceito (PDCA), as etapas e passos do MASP encontrados na literaturapodem ter pequenas diferenças. Algumas etapas podem ser apresentadas juntas, outras separadas, de acordo com avisão do autor mas, em geral, a estruturação é a mesma. A estrutura de oito etapas apresentada abaixo é a maisconhecida e mais utilizada em grupos de melhoria e em Círculos de Controle da Qualidade - CCQs:1. Identificação do problema: Definir claramente o problema e reconhecer sua importância.2. Observação: Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de

vista.3. Análise: Descobrir as causas fundamentais.4. Plano de ação: Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.5. Ação: Bloquear as causas fundamentais.6. Verificação: Verificar se o bloqueio foi efetivo.7. Padronização: Prevenir contra o reaparecimento do problema.8. Conclusão: Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro.As oito etapas acima são subdivididas em passos (ver abaixo). A existência desses passos é o que caracteriza oMASP e o distingue de outros métodos menos estruturados de solução de problemas, como as Ações Corretivas,muito comumente usadas em organizações certificadas ISO 9001. Hosotani (1992) também descreve um métodoestruturado, com 28 passos distribuídos nas oito etapas. No Brasil, foi o método de Kume (1992) que mais teveaceitação, tornado popular por Campos (2004), cujas etapas e passos são descritos a seguir.

Etapa 1: Identificação do problemaA identificação do problema é a primeira etapa do processo de melhoria em que o MASP é empregado. Se feita deforma clara e criteriosa pode facilitar o desenvolvimento do trabalho e encurtar o tempo necessário à obtenção doresultado. Charles F. Kettering, cientista e inventor norte-americano, observa que “um problema bem definido é umproblema meio solucionado”.A identificação do problema tem pelo menos duas finalidades: (a) selecionar um tópico dentre uma série depossibilidades, concentrando o esforço para a obtenção do maior resultado possível; e (b) aplicar critérios para que aescolha recaia sobre um problema que mereça ser resolvido.Passos da Etapa 1 - Identificação do problema

Identificação dos problemas mais comunsLevantamento do histórico dos problemasEvidência das perdas existentes e ganhos possíveisEscolha do problemaFormar a equipe e definir responsabilidadesDefinir o problema e a meta

Etapa 2: ObservaçãoA observação do problema é a segunda etapa do MASP e consiste averiguar as condições em que o problema ocorree suas características específicas do problema sob uma ampla gama de pontos de vista. O ponto preponderante daetapa de Observação é coletar informações que podem ser úteis para direcionar um processo de análise que será feitona etapa posterior. Kume (1992) compara esta etapa com uma investigação criminal observando que “os detetivescomparecem ao local do crime e investigam cuidadosamente o local procurando evidências” o que se assemelha aum pesquisador ou equipe que buscam a solução para um problema.Passos da Etapa 2 - Observação

Método de análise e solução de problemas 27

Observação das características do problema através de dados existentesObservação do problema no localCronograma de trabalho

Etapa 3: AnáliseA etapa de análise é aquela em que serão determinadas as principais causas do problema. Se não identificamosclaramente as causas provavelmente serão perdidos tempo e dinheiro em várias tentativas infrutíferas de solução. Porisso ela é a etapa mais importante do processo de solução de problemas.Para Kume (1992) a análise se compõe deduas grandes partes que é a identificação de hipóteses e o teste dessas hipóteses para confirmação das causas. Aidentificação das causas deve ser feita de maneira “científica” o que consiste da utilização de ferramentas daqualidade (HOSOTANI, 1992), informações, fatos e dados que dêem ao processo um caráter objetivo.Passos da Etapa 3 - Análise

Levantamento das variáveis que influenciam no problemaEscolha das causas mais prováveis (hipóteses)Coleta de dados nos processosAnálise das causas mais prováveis; confirmação das hipótesesTeste de consistência da causa fundamentalFoi descoberta a causa fundamental?

Etapa 4: Plano de AçãoSegundo Ishikawa (1986), “a descoberta de anomalias, se não for seguida da adoção das medidas saneadoras, seráalgo inútil”. Assim, uma vez que as verdadeiras causas do problema foram identificadas, ou pelo menos as causasmais relevantes entre várias, as formas de eliminá-las devem então serem encontradas (PARKER, 1995). ParaHosotani (1992) esta etapa consiste em definir estratégias para eliminar as verdadeiras causas do problemaidentificadas pela análise e então transformar essas estratégias em ação. Conforme a complexidade do processo emque o problema se apresenta, é possível que possa existir um conjunto de possíveis soluções. As ações que eliminamas causas devem, portanto, serem priorizadas, pois somente elas podem evitar que o problema se repita novamente.Passos da Etapa 4 - Plano de Ação

Elaboração da estratégia de açãoElaboração do plano de açãoNegociação do plano de ação

Etapa 5: AçãoNa seqüência da elaboração do plano de ação, está o desenvolvimento das tarefas e atividades previstas no plano.Esta etapa do MASP se inicia por meio da comunicação do plano com as pessoas envolvidas, passa pela execuçãopropriamente dita, e termina com o acompanhamento dessas ações para verificar se sua execução foi feita de formacorreta e conforme planejado.Passos da Etapa 5 - Ação

Divulgação e alinhamentoExecução das açõesAcompanhamento das ações

Método de análise e solução de problemas 28

Etapa 6: VerificaçãoA etapa 6 – Verificação - do MASP representa sozinha a fase de check do ciclo PDCA e consiste na coleta de dadossobre as causas, sobre o efeito final (problema) e outros aspectos para analisar as variações positivas e negativaspossibilitando concluir pela efetividade ou não das ações de melhoria (contramedidas). É nesta etapa que se verificase as expectativas foram satisfeitas, possibilitando aumento da auto-estima, crescimento pessoal e a descoberta doprazer e excitação que a solução de problemas pode proporcionar às pessoas (HOSOTANI, 1992). Parker (1995)observa que “nenhum problema pode ser considerado resolvido até que as ações estejam completamente implantadas,ela esteja sob controle e apresente uma melhoria em performance”. Assim, o monitoramento e medição daefetividade da solução implantada são essenciais por um período de tempo para que haja confiança na soluçãoadotada. Hosotani (1992) também enfatiza este ponto ao afirmar que os resultados devem ser medidos em termosnuméricos, comparados com os valores definidos e analisados usando ferramentas da qualidade para ver se asmelhorias prescritas foram ou não atingidas.Passos da Etapa 6 - Verificação

Comparação dos resultados com a meta estabelecidaIdentificação dos efeitos secundáriosA ação foi efetiva?

Etapa 7: PadronizaçãoUma vez que as ações de bloqueio ou contramedidas tenham sido aprovadas e satisfatórias para o alcance dosobjetivos ela podem ser instituídas como novos métodos de trabalho. De acordo com Kume (1992) existem doisobjetivos para a padronização. Primeiro, afirma o autor, sem padrões o problema irá gradativamente retornar àcondição anterior, o que levaria à reincidência. Segundo, o problema provavelmente acontecerá novamente quandonovas pessoas (empregados, transferidos ou temporários) se envolverem com o trabalho. A preocupação nestemomento é portanto a reincidência do problema, que pode ocorrer pela ação ou pela falta da ação humana. Apadronização não se faz apenas por meio de documentos. Os padrões devem ser incorporados para se tornar “umados pensamentos e hábitos dos trabalhadores” (KUME, 1992), o que inclui a educação e o treinamento.Passos da Etapa 7 - Padronização

Elaboração ou alteração de documentosTreinamentoRegistro e comunicaçãoAcompanhamento dos resultados do padrão

Etapa 8: ConclusãoA etapa de Conclusão fecha o método de análise e solução de problemas. Os objetivos da conclusão são basicamenterever todo o processo de solução de problemas e planejar os trabalhos futuros. Parker (1995, p. 54) reconhece aimportância de fazer um balanço do aprendizado, aplicar a lições aprendidas em novas oportunidades de melhoria.Passos da Etapa 8 - Conclusão

Identificação dos problemas remanescentesPlanejamento das ações anti-reincidênciaBalanço do aprendizado

O MASP é um método que permanece atual e em prática contínua, resistindo às ondas do modismo, incluindo aí a daGestão da Qualidade Total, sendo aplicado regularmente até progressivamente por organizações de todos os portes eramos.

Método de análise e solução de problemas 29

Bibliografia• ALVAREZ, R. R. Desenvolvimento de uma análise comparativa de métodos de identificação, análise e solução

de problemas. Porto Alegre, 1996. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Escola de Engenharia,UFRGS. 189 p.

• AVRILLON, Laetitia. Démarche de résolution de problémes qualité dans le cadre de produits nouveaux de hautetechnologie. Annecy, 2005. Tese (Docteur de l’Unviersité de Savoie – Spécialité Génie Industriel) – Université deSavoie. 200 p.

• BAZERMAN, M. H. Processo decisório: para cursos de administração e economia. Rio de Janeiro: Elsevier,2004.

• CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: BlochEditora, 2004.

• DEMING, William Edwards. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990.• HOSOTANI, Katsuya. The QC problem solving approach: solving workspace problems the japanese way. Tokio:

3A Corporation, 1992.• INDG. Instituto de Desenvolvimento Gerencial. Disponível em: http:/ / www. indg. com. br/ info/ glossario/

glossario. asp?m. Acessado em 23/02/2007.• ISHIKAWA, Kaoru. TQC – Total Quality Control: estratégia e administração da qualidade. Trad. Mário

Nishimura. São Paulo: IMC, 1986.• JURAN, J. M. Juran na liderança pela qualidade: um guia para executivos. São Paulo: Pioneira, 1990.• KUME, Hitoshi. The QC Story. In: _______. Statistical methods for quality improvement. Tokyo: 3A

Corporation, 1992. p. 191-206.• NICKOLS, Fred. Choosing the right problem solving approach. Distance Consulting, 2004. Disponível em http:/ /

home. att. net/ ~nickols/ articles. htm. Acessado em 12 de maio de 2007.• ORIBE, Claudemir Y. Quem resolve problemas aprende? A contribuição do método de análise e solução de

problemas para a aprendizagem organizacional. Dissertação (mestrado) – Pontifícia Universidade Católica deMinas Gerais, Programa de Pós-Graduação em Administração. Belo Horizonte, 2008. 168 f.

• PARKER, Graham W. Structured Problem Solving: A Parsec Guide. Hampshire: Gower, 1995.• QUALYPRO. Método de Análise e Solução de Problemas – MASP. Material Didático Contagem: Qualypro,

2008.• SIMON, H. A. Comportamento administrativo: estudo dos processos decisórios nas organizações administrativas.

Trad. Aluízio Loureiro Neto. São Paulo: FGV, 1965. Trabalho original publicado em 1947.• SMITH, Gerard F. Too many types of quality problems. Quality Progress. April/2000. p. 43-49.

Ligações externas• MASP [1]

Controle estatístico de processos 30

Controle estatístico de processosO Controle Estatístico de Processos (CEP) é uma ferramenta da qualidade utilizada nos processos produtivos (e deserviços) com objetivo de fornecer informações para um diagnóstico mais eficaz na prevenção e detecção dedefeitos/problemas nos processos avaliados e, consequentemente, auxilia no aumento da produtividade/resultados daempresa, evitando desperdícios de matéria-prima, insumos, produtos, etcPosteriormente o CEP trará menos re-trabalho aproveitando melhor os recursos disponíveis e o bem estar dosfuncionários que passarão a trabalhar melhor e com metas específicas para cada área, podendo assim implantaroutros programas como o plano de remuneração variável (PRV).Estes recursos podem ser usados tanto numa grande empresa como na mais simples delas, bastando para isso apenasuma ferramenta gráfica e pessoas capacitadas para analisar criticamente os resultados obtidos.

EstatísticaA estatística é a ciência que examina a ocorrência de fatos entre uma população sob forma de amostra, permiterealizar estudos sobre o comportamento de uma população em relação a um determinado aspecto. Seus resultadossão graficamente analisados, tornando assim mais simples a visualização de variações dos resultados e aparametrização dos dados.Os elementos estatísticos baseiam-se num universo de amostras que podem ser retiradas aleatoriamente, em horáriosdeterminados ou em situações determinadas, bastando para isso seguir o conhecido plano PDCA (Plan, Do, Check,Act). Após a coleta dos dados eles devem ser compilados para retirar as informações necessárias sob a forma degráficos, sendo o gráfico de linhas representado pelo plano cartesiano e graficamente distribuído sob forma de linhashorizontais oscilantes de acordo com o valor de leitura das amostras, onde o eixo y representa os valores e o eixo xrepresenta a linha de tempo de cada leitura.

Gráficos de controle• O gráfico de linha é constituído de quatro ou cinco linhas independentes, sendo elas:

• Linha vermelha: o limite superior de controle.• Linha azul com detalhes vermelhos: leitura das amostras ou média das amostras coletadas.• Linha verde escuro: média das leituras ou média das médias.• Linha verde claro: limite de controle ou leitura média ideal.• Linha azul: limite inferior de controle.

Este tipo de gráfico é usado para analisar as leituras de forma independente, possibilitando agir direto no problemaassim que perceber a variação no processo, note que neste exemplo as leituras estão acima da linha do valor ideal e alinha média está abaixo, porém muito próxima ao limite superior de controle, demonstrando que o processo nãomantém controle estatístico ou os limites impostos estão muito justos para este processo que vem trabalhandosempre acima do limite ideal definido.• Histogramas: gráfico representado pelo plano cartesiano e graficamente distribuído sob forma de barras agrupadas

que mostram os valores em uma distribuição de dados usando a mesma grandeza. São dotados geralmente deapenas duas informações, são elas:

Total de leituras: representa o total de um determinado intervalo ou média do intervalo.Linha de tendência do processo: o total de leitura pode ter uma variação positiva ou negativa, dependendo dosparâmetros definidos para cada processo. Assim como o gráfico de linha, mostra que a tendência do processo ésuperar os limites definidos para as leituras, percebe-se assim que esta ferramenta define que é necessário que oprocesso e seus limites sejam re-analisados para encontrar as causas do descontrole estatístico.

Controle estatístico de processos 31

• Diagramas de Pareto: gráfico representado pelo plano cartesiano e graficamente distribuído sob a forma decolunas e linha, onde as colunas representam o total de desvio de um determinado problema, estando o mesmoordenado do problema com maior número de ocorrências para o que menos ocorreu ou de preferência sob a formapercentual. As linhas representarão o total acumulado da primeira ocorrência adicionado do total da segundaocorrência e assim acumulativamente.

Serão utilizadas para a análise funções importantes da estatística, sendo:• Média aritmética.• Desvio padrão.• Média das médias.• Somatórios, etc.É importante destacar que a estatística é parte fundamental para a realização este tipo de estudo, é através dela que asinformações serão extraídas e analisadas, será a ferramenta de transformação de dados em informação.

Coleta de dadosA fase de coleta de dados inicia quando é definido o tipo de estudo que será feito sobre uma população, sendo assimsurgem algumas perguntas:• O que quero medir?• Porque quero medir?• Qual o resultado esperado?• O que estou medindo realmente é o que preciso medir?• Existem fatores externos ou internos que podem influenciar nas respostas?• Os dados coletados são confiáveis?• Existem desvios não analisados ou fatores importantes descartados?Respondendo estas perguntas, passamos para a próxima fase do projeto que é buscar informações coerentes e querealmente possam ser validadas na estruturação do processo. Sendo assim encontramos novas perguntas:• Quem?• Como?• Quando?• Quais os recursos necessários?Tendo encontrado o responsável para a coleta dos dados, a forma da coleta, o período e os recursos necessários,passamos a verificar os processos, ou seja, exigimos conhecimento por parte do coletor dos dados para ter certezaque as informações são plenamente confiáveis, extraímos desta pessoa informações necessárias.As ferramentas de análise devem ser definidas também nesta fase, escolher os tipos de gráficos que serão utilizados,programa ou aplicativos para auxiliar na tomada de decisão, possíveis problemas apresentados no processo,documentos que comprovem as tomadas de decisão, sendo eles ações preventivas / corretivas, relatórios técnicos,análise de causa e efeito, etc. Caso haja alguma dúvida sobre estas informações, deve ser feito um estudoaprofundado sobre o processo em questão e um levantamento de todas as fontes modificadoras do mesmo paraassegurar que não existam lacunas no processo.

Controle estatístico de processos 32

Controle de processosCada processo modela-se de acordo com diversos fatores que podem ser físicos, tecnológicos, operacionais, naturais,normativos e muitos outros variando entre processos. É de fundamental importância o conhecimento total doprocesso, ou seja, quem coletará os dados deve saber, no mínimo, o comportamento do processo, suas variações,possíveis problemas e consequentemente a solução dos mesmos.Após a coleta dos dados é fundamental que eles sejam analisados e que padrões sejam definidos, encontrar valoresou fatores de controle que serão chamados de limites de controle e são divididos em três tipos:• Limite superior de controle (LSC): é o maior limite aceito pelo processo, analisado através de uma variação

especificada posteriormente.• Limite de controle (LC): é o valor zero ou ideal para a amostra, exemplo um produto com peso nominal de 500g

tem peso ideal igual a 500g, ou seja, sem qualquer variação.• Limite inferior de controle (LIC): é o menor limite aceito pelo processo.Além destes limites de controle podemos definir outros pontos de verificação, como média móvel, linha de tendênciaou média das médias de acordo com a necessidade de cada processo.Definidos os limites de controle vamos validar estes limites através de análise de normas, técnicas e verificação doprocesso, pode ocorrer que algum processo esteja sob controle analisando-o pelo próprio processo, porém o processopode estar fora do requisito de algum regimento ou norma.

Normas, portarias e definições técnicasQuando tratamos de produtos pré-medidos podemos trabalhar com normas ou portarias que regem as variaçõesaceitáveis do processo, seja, por motivo de padronização, risco de contaminação ou qualquer outro regimento, daí anecessidade de ter pleno conhecimento sobre o processo e suas variações.[1]

Um só processo pode ter nenhuma, uma ou todas as normas, portarias ou definições técnicas, ficando a cargo doespecialista do processo definir ou estudar quais devem ser aplicadas, sabendo que a qualquer momento uma normapode ser inserida ou retirada do escopo do processo.Normas internas de controle podem ser definidas e declaradas no escopo do setor de Qualidade da empresa, desdeque estas normas não agridam portarias ou normas vigentes, portanto é indispensável que se faça um estudo de leis eestatutos, utilizando para isso as normas ISO, Inmetro, Anvisa, NR, ABNT e etc.Tendo estes cuidados estará garantida a validade do estudo de caso, posteriormente deve-se apenas monitorar asmodificações das normas vigentes e adequar o estudo de caso do processo.

Implantação do CEPA fase de implantação do CEP deve seguir alguns requisitos, como a modelagem da ferramenta de apoio contendocampos úteis nas tomadas de decisão, por exemplo:• Data: define o dia em que foram coletados os dados referentes à leitura.• Hora: registra a hora que os dados foram coletados, objetivando a rastreabilidade do processo.• Responsável: define quem fez a coleta dos dados.• Amostra 1, Amostra 2... Amostra n: representa a composição da amostra, que poderá ter um ou mais elementos,

bastando para isso definir no escopo do projeto.• Média: representa à média das amostras compostas de mais de uma leitura coletada, caso número de amostras seja

maior que um.• Limites de Controle: limites definidos anteriormente entre limite superior, limite de controle e limite inferior para

auxiliar na visualização do processo.• Problema: é a descrição do problema de forma bem simples.

Controle estatístico de processos 33

• Causa: representa o porquê da ocorrência do problema ou desvio do processo, já definido anteriormente, estesdados serão usados como entrada no gráfico de pareto.

• Ação corretiva: representa a ação imediata tomada para conter o problema, naquele momento específico, ou seja,para cada desvio do processo será aberta uma ação corretiva no próprio documento de anotação do CEP, seja elepor meio eletrônico ou registros impressos.

Estando todos os campos necessários definidos, preparamos os gráficos de controle para a certificação do processo,estes gráficos serão usados para facilitar a visualização dos desvios, ficando a critério de cada responsável adefinição dos tipos usados.[1] Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial - Inmetro

Fonte• Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis, Resolução ANP nº 36, de 6.12.2005 - DOU

7.12.2005. (http:/ / www. anp. gov. br/ )• Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial - Inmetro, Portaria Inmetro nº 74, de

25.5.1995.(http:/ / www. inmetro. gov. br/ )

Histograma

Nos histogramas, cada barra vertical indica umafrequência, uma variação de determinados dadosdefinidos pelo eixo "x", ao contrário dos gráficosde barras, nos quais cada barra indica um valor

pontual.

Na estatística, um histograma é uma representação gráfica dadistribuição de frequências de uma massa de medições, normalmenteum gráfico de barras verticais. É uma das Sete Ferramentas daQualidade.

O histograma é um gráfico composto por retângulos justapostos emque a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a suaaltura à respectiva freqüência. Quando o número de dados aumentaindefinidamente e o intervalo de classe tende a zero, a distribuição defreqüência passa para uma distribuição de densidade de probabilidades.A construção de histogramas tem caráter preliminar em qualquerestudo e é um importante indicador da distribuição de dados. Podemindicar se uma distribuição aproxima-se de uma função normal, comopode indicar mistura de populações quando se apresentam bimodais.Histograma: Gráfico composto por duas linhas perpendiculares onde aaltura representa o valor da grandeza, e as grandezas são colocadas na linha horizontal. Sobre cada uma levanta-seuma barra que termina na altura relativa ao valor de sua grandeza. Conhecido também como gráfico de barras.Representação histográfica, constituída de uma série de retângulos justapostos que têm por base o intervalo declasse. A área de cada retângulo é proporcional à freqüência da classe correspondente e tem grande aceitação noscasos de distribuição contínua de freqüência.

Histograma 34

Processamento de imagemO campo da computação, chamado, processamento de imagem, é um exemplo prático de como histogramas podemser utilizados. Numa imagem a informação da quantidade de vezes que uma determinada cor se repete representa ohistograma dessa imagem. Como as possibilidades de cores são altas, esse tipo de histograma é gerado com basenuma foto preto e branco.Uma informação assim sobre a imagem é importante pois pode gerar parâmetros para a avaliação da qualidade damesma, como nitidez, luminosidade e profundidade.

EtimologiaA etimologia da palavra histograma é incerta. Algumas vezes é dito que essa palavra deriva do termo grego histos"não erguido" (como os mastros do navio ou as barras verticais do histograma) e gramma "desenhar, escrever,gravar". Também se fala que a palavra deriva de "historical diagram", Karl Pearson teria introduzido o termo em1895.

Ligações externas• Um método para escolher o intervalo de classe de um histograma [1]

• Histograma ferramenta on-line [2] ((em inglês))

Referências[1] http:/ / 2000. jukuin. keio. ac. jp/ shimazaki/ res/ histogram. html[2] http:/ / www. qtcharts. com/

Amostragem (estatística)Amostragem, ou de uma forma menos abreviada Estudo por Amostragem, é o estudo de um pequeno grupo deelementos retirado de uma população que se pretende conhecer.Técnica de pesquisa na qual um sistema preestabelecido de amostras é considerado idôneo para representar ouniverso pesquisado, com margem de erro aceitável.Há vários métodos de amostragem: aleatória simples, com ou sem reposição (cada elemento da população tem igualprobabilidade de ser escolhido para caracterizar a amostra); amostragem sistemática (após ordenada a população,seleciona-se a amostra probabilística); amostragem por estágios múltiplos (envolve o uso de um tipo de amostragemaleatória em cada um dos seus estágios); amostragem estratificada por cotas etc.

Diagrama de Pareto 35

Diagrama de Pareto

Exemplo de diagrama de Pareto

Diagrama de Pareto, ou diagramaABC,80-20,70-30, é um gráfico de barrasque ordena as frequências das ocorrências,da maior para a menor, permitindo apriorização dos problemas, procurando levara cabo o princípio de Pareto (poucosessenciais, muitos triviais), isto é, há muitosproblemas sem importância diante de outrosmais graves. Sua maior utilidade é a depermitir uma fácil visualização eidentificação das causas ou problemas maisimportantes, possibilitando a concentraçãode esforços sobre os mesmos. É uma dassete ferramentas da qualidade.

Ligações externas

• Breve discussão, com exemplo [1] (em inglês)• A qualidade em linha dirige o gerador do diagrama, com diagrama do pareto [2] (em inglês)• Apresentação em Flash, sobre o diagrama de pareto [2]

Referências[1] http:/ / www. isixsigma. com/ library/ content/ c010527a. asp[2] http:/ / www. brasilacademico. com/ tas/ pareto/ pareto. html

Diagrama de Ishikawa 36

Diagrama de Ishikawa

Exemplo de diagrama de Ishikawa

O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como"Diagrama de Causa e Efeito" ou "Espinha-de-peixe", éuma ferramenta gráfica utilizada pela Administraçãopara o Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ)em processos diversos de manipulação das fórmulas.Originalmente proposto pelo engenheiro químicoKaoru Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anosseguintes.

Este diagrama também é conhecido como 6M pois, emsua estrutura, todos os tipos de problemas podem serclassificados como sendo de seis tipos diferentes:• Método• Matéria-prima• Mão-de-obra• Máquinas• Medição• Meio ambienteEste sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potênciais de determinado problema ou oportunidade demelhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Permite também estruturar qualquer sistema quenecessite de resposta de forma gráfica e sintética(melhor visualização).O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierárquica para um diagrama de relações, uma das sete ferramentas doPlanejamento da Qualidade ou Sete Ferramentas da Qualidade por ele desenvolvidas, que apresenta uma estruturamais complexa, não hierárquica.Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessasferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar oControle de Qualidade Industrial nos anos 60.Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seusucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japão para o ocidente. Esse aspectoessencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsável por muitos dos acréscimos na qualidade dos produtosjaponeses, e posteriormente muitos dos produtos e serviços de classe mundial.O Diagrama de Ishikawa pode também ser utilizado na verificação e validação de software.

UtilizaçãoPara a implementação do diagrama de Ishikawa não há limites. As empresas que preferem ir além dos padrõesconvencionais podem identificar e demonstrar em diagramas específicos a origem de cada uma das causas do efeito,isto é, as causas das causas do efeito. A riqueza de detalhes pode ser determinante para uma melhor qualidade dosresultados do projeto. Quanto mais informações sobre os problemas da empresa forem disponibilizadas maioresserão as chances de livrar-se deles. Essa ferramenta nos da uma lista de itens para serem conferidos por meio do qualse consegue uma rápida coleta de dados para várias analises, essas informações são utilizadas para se obter umalocalização da causa dos defeitos.Com isso Temos essa utilização.

Diagrama de Ishikawa 37

ExemplosUm diagrama de causa e efeito bem detalhado tomará a forma de um a espinha de peixe e daí o nome alternativo dediagrama espinha de peixe. A partir de uma definida lista de possíveis causas, as mais prováveis são identificadas eselecionadas para uma melhor análise, Quando examinar cada causa, observe fatos que mudaram, como porexemplo, desvios de norma ou dos padrões. Lembre-se de eliminar a causa e não o sintoma do problema. Investiguea causa e seus contribuidores tão fundo quando possível.

Componentes1. Cabeçalho: Titulo, data, autor {ou grupo de trabalho).2. Efeito: Contém o indicador de qualidade e o enunciado do projeto (problema). É escrito no lado direito,

desenhado no meio da folha.3. Eixo central: Urna flecha horizontal, desenhada de forma a apontar para o efeito. Usualmente desenhada no meio

da folha4. Categoria: representa os principais grupos de fatores relacionados com efeito. As flechas são desenhadas

inclinadas, as pontas convergindo para o eixo central5. Causa: Causa potencial, dentro de urna categoria que pode contribuir com o efeito As flechas são desenhadas em

linhas horizontais, aportando para o ramo de categoria.6. Subcausa: Causa potencial que pode contribuir com urna causa específica. São ramificações de uma causa.O efeito, ou problema é fixo no lado direito do desenho e as influências ou causas maiores são listadas de ladoesquerdo.

Razões e benefícios

Razões• Para identificar as informações a respeito das causas do seu problema.• Para organizar e documentar as causas potenciais de um efeito ou característica de qualidade.• Para indicar o relacionamento de cada causa e subcausa as demais e ao efeito ou característica de qualidade.• Reduzir a tendência de procurar uma causa "Verdadeira", em prejuízo do desconhecido. ou esquecimento de

entras causas potenciais.

Benefícios• Ajuda a enfocar o aperfeiçoamento do processo• Registra. visualmente. as causas potenciais que podem ser revistas e atualizadas.• Provê urna estrutura para o brainstorming.• Envolve todos.

Ver também• Qualidade• Kaoru Ishikawa

Diagrama de Ishikawa 38

Ligações externas• Modelo do diagrama de Ishikawa [1]

• Apresentação em flash do Diagrama de Causa e Efeito (espinha de peixe) [2]

Referências[1] http:/ / www. esalq. usp. br/ qualidade/ ishikawa/ pag1. htm

GUTGUT, sigla para Gravidade, Urgência e Tendência, é uma ferramenta utilizada na priorização das estratégias,tomadas de decisão e solução de problemas de organizações/projetos. Está normalmente vinculada à análise SWOT,da análise de ambiente de marketing da área de gestão.

Método• Listar forças;• Dar uma nota, de 1 a 5 para a gravidade de cada força;• Dar uma nota, de 1 a 5 para a urgência de cada força;• Dar uma nota, de 1 a 5 para a tendência de cada força;• Multiplicar os resultados (gravidade x urgência x tendência) de cada força;• Fazer a média dos resultados das forças;• Repetir os passos acima com as fraquezas, oportunidades e ameaças.O fato de "dar notas de 1 a 5" pode parecer um pouco subjetivo. Logo, é sugerido:Gravidade5 = extremamente grave4 = muito grave3 = grave2 = pouco grave1 = sem gravidadeUrgência5 = precisa de ação imediata4 = é urgente3 = o mais rápido possível2 = pouco urgente1 = pode esperarTendência (para melhor mensurar esse aspecto, sugere-se pensar "se nada for feito...")5 = ...irá piorar rapidamente4 = ...irá piorar em pouco tempo3 = ...irá piorar2 = ...irá piorar a longo prazo1 = ...não irá mudarAo final, será possível a priorização das ações nos aspectos da organização/projeto mais impactantes.

GUT 39

Segue abaixo um modelo fiel ao conceito do GUT. Mas pode ser alterado como preferir.

PROBLEMA GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA PRIORIDADE

Definir o problema 5 5 5 125

Definir o segundo problema 4 3 1 12

Referências• COLENGHI. Vitor Mature. O&M e Qualidade Total: uma integração perfeita. 3ª ed. Uberaba: VMC, 2007.• MEIRELES, Manuel. Ferramentas administrativas para identificar, observar e analisar problemas: organizações

com foco no cliente [1] (p. 51-58).

Referências[1] http:/ / books. google. com/ books?id=-_fJYl3CwlIC& pg=PP1& dq=Manuel+ Meireles& as_brr=0& hl=pt-BR& cd=2#v=onepage& q&

f=false

Gráfico de dispersãoOs Diagramas de dispersão são representações de duas ou mais variáveis que são organizadas em um gráfico, umaem função da outra.A figura abaixo mostra um gráfico de variáveis que representam uma medida experimental de um determinadoproduto, sendo que os dados do eixo Y representam a medição feita no laboratório “A” e os dados do eixo X, asmedições feitas no laboratório “B”.Este tipo de Diagrama é muito utilizado para correlacionar dados, como a influência de um fator em umapropriedade, dados obtidos em diferentes laboratórios ou de diversas maneiras (predição X medição, por exemplo).Quando uma variável tem o seu valor diminuído com o aumento da outra, diz-se que as mesmas são negativamentecorrelacionadas. Por exemplo, a venda de carros é negativamente correlacionada com o aumento de desemprego.Quanto maior o índice de desemprego, menor a venda de carros.Este gráfico permite que façamos uma regressão linear e determinemos uma reta, que mostra o relacionamentomédio linear entre as duas variáveis. Com essa reta, acha-se a função que nos dá o "comportamento" da relação entreas duas variáveis.Dentre vários benefícios da utilização de diagramas de dispersão como ferramenta da qualidade, um de particularimportância é a possibilidade de inferirmos uma relação causal entre váriáveis, ajudando na determinação da causaraiz de problemas.O diagrama de dispersão é também utilizado como ferramenta de qualidade .Um método gráfico de análise quepermite verificar a existência ou não de relação entre duas variáveis de natureza quantitativa, ou seja, variáveis quepodem ser medidas ou contadas, tais como: sinergia, horas de treinamento, intenções, número de horas em ação,jornada, intensidades, velocidade, tamanho do lote, pressão, temperatura, etc...•Desta forma, o diagrama de dispersão é usado para se verificar uma possível relação de causa e efeito. •Isto nãoprova que uma variável afeta a outra, mas torna claro se a relação existe e em que intensidadeNa pratica muitas vezes temos a necessidade de estudar a relação de correspondência entre duas variáveis.

Análise de modo e efeito de falha 40

Análise de modo e efeito de falhaAnálise do modo e efeito de falha ou Failure mode and effects analysis (ou simplesmente FMEA) é um estudosistemático e estruturado das falhas potenciais que podem ocorrer em qualquer parte de um sistema para determinaro efeito provável de cada uma sobre todas as outras peças do sistema e no provável sucesso operacional, tendo comoobjectivo melhoramentos no projecto, produto e desenvolvimento do processo.

Análise de Perigos e Pontos Críticos de ControleAnálise de Perigos e Pontos Críticos de Controle (APPCC), ou em inglês Hazard Analysis and Critical ControlPoint (HACCP) é um sistema de gestão de segurança alimentar. O sistema baseia-se em analisar as diversas etapasda produção de alimentos, analisando os perigos potenciais à saúde dos consumidores, determinando medidaspreventivas para controlar esses perigos através de pontos críticos de controle. Atualmente, um sistema de APPCCpode ser certificado pela ISO 22000.Um dos principais problemas relacionado ao processamento de alimentos é a segurança alimentar, ou seja, o controlede perigos de contaminação dos alimentos devido a perigos físicos, químicos ou microbiológicos. Estes podemocorrer durante todas as fases do processo, desde a recepção de matérias primas, durante o seu armazenamento, napreparação e por fim na confecção do produto final que chega ao cconsumidor. O APPCC é uma técnica usada naanálise de potenciais perigos das operações, identificando onde estes podem ocorrer e decidindo quais os críticospara a segurança, os chamados pontos críticos de controlo (PCC). Da identificação das operações críticas, sãodefinidos os pontos de controlo críticos e são definidas as acções a tomar. Mantendo estes pontos sob contrologarante-se a conformidade dos produtos produzidos.Empresas que se encontram em fase de implementação do seu Sistema de Garantia da Qualidade verificam que aISO 9000 fornece uma excelente base para muitas iniciativas e que o HACCP encaixa-se particularmente bem nestemodelo. Após a identificação dos pontos críticos de controlo (pelo HACCP), a sua monitorização e controlo égarantido pela ISO 9000. Como se complementam, a ISO 9000 e o HACCP devem ser usados em conjunto e sãofundamentais para a evolução do negócio.Qualquer estudo de HACCP pode ser facilmente documentado em qualquer sistema de qualidade, uma vez que asactividades da qualidade devem ser planeadas e definidas de forma a garantir que os resultados estão de acordo comos requisitos especificados – Planos da Qualidade. Um exemplo de plano da qualidade pode ser um plano integradode segurança alimentar coerente (HACCP) que pode ser preparado de diferentes formas por exemplo, comofluxograma ou especificações de análise de risco. Uma vez que nos referimos à indústria de restauração a fase inicialdo processo começa com a aquisição das matérias primas e consequentemente com a selecção, qualificação eavaliação dos Fornecedores. O nível de controlo que a Empresa pretende exercer aos seus Fornecedores vai dependerda natureza e intenção da utilização do material. As matérias primas utilizadas na confecção do produto final deve terum controlo apertado – determinando desta forma os pontos de controlo críticos (CCP´s) no programa de análise derisco.Durante o processo de confecção, definido pelo controlo do processo abrange-se não só as matérias primas, como manuseadores, equipamentos, instalações e embalagens. Devem ser considerados os riscos provenientes de contaminações cruzadas relativas a matérias primas, embalagens e produtos e devem ser instalados sistemas para redução desses riscos (este sistema deve fazer parte do programa de HACCP). Relativamente a processos especiais - processos em que os resultados não podem ser totalmente verificados pelas inspecções e testes ao produto, com uma análise de risco adequada e um controlo efectivo é provável que esta área fique bem controlada. Um dos pontos críticos de controlo na restauração refere-se ao manuseamento, armazenamento, embalagem, preservação e expedição. Deve haver garantia que o produto e matérias são manuseadas, armazenadas, embaladas, preservadas e

Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle 41

expedidas de acordo com condições que garantam a qualidade especificada.Como factores de controlo devem ser considerados, os materiais de embalagem, as temperaturas de armazenamento,uma eficaz rotação de stocks e o ambiente das instalações.Manuseadores Relativamente aos manuseadores deve-lhes ser fornecida roupa de trabalho adequada (casacos,botas, chapéus, etc.) e formação apropriada em práticas de higiene e nos processos devendo estes ter conhecimentodas instruções, normas, especificações, legislação aplicável (ou outros). É indispensável avaliar a sua higiene pessoale ser efectuado o controlo da saúde (quer definido pela legislação quer especificados noutro documento).Instalações Deve estar definida a concepção higiénica das instalações assim como os requisitos para os processos delimpeza.Equipamento O equipamento deve ter a manutenção adequada, e quando aplicável verificados e/ou calibrados paraassegurar que se mantêm capazes de operar de acordo com os requisitos especificados Devem ser considerados todosos equipamentos de inspecção, medição e ensaio cujo resultado possa afectar a qualidade do produto final. Narestauração o equipamento de medição de temperaturas é crítico. Todas as calibrações devem ser rastreadas apadrões internacionais (sempre que aplicável). O plano da qualidade deve identificar os pontos de controlo parainspecções e Ensaios a matérias primas e embalagem em curso e finais. A análise de risco (HACCP) pode ser usadapara identificar os pontos de controlo.Após execução das inspecções e ensaios os problemas detectados devem ser identificados, deve estar definidométodo de identificação do estado de inspecção para prevenir a utilização inadvertida. Como exemplo deidentificações: Passou/Falhou Aceite/Recusado, Aguarda Inspecção que marquem de forma clara o produto. Sempreque for detectado um produto não conforme, identificado pelas inspecções, reclamações de Clientes ou auditorias daqualidade internas, o sistema da qualidade deve prevenir a utilização inadvertida desses produtos até que seja tomadauma decisão de como lidar com eles. Deve ser feita a rastreabilidade do lote desse produto de forma a possibilitar asegregação de potenciais produtos não conformes. É sempre preferível encontrar os problemas antes dos Clientes edesta forma é indispensável a implementação eficaz do programa de HACCP e a sua monitorização.Uma vez que um problema é identificado, há a necessidade de não apenas corrigir a situação de imediato comotambém identificar, quando possível, as causas. Uma vez que tenham sido identificadas, devem ser tomadas acçõespara evitar novas ocorrências. As acções correctivas devem ser endereçadas à área responsável, como exemploauditorias de higiene e análises microbiológicas. Quando apropriado a utilização de técnicas de análise de riscodevem ser aplicadas para preencher todos os aspectos preventivos da norma.As auditorias da qualidade internas são de extrema importância para a Empresa uma vez que fornecem informaçãopreciosa para melhorar o negócio. As auditorias podem também identificar situações de melhores práticas e podemser estendidas para cobrir outras áreas tais como higiene, limpeza e segurança.

Ligações externas• HACCP [1] (em português)• US FDA HACCP guide [2] (em inglês)• UK Food Standards Agency HACCP information [3] (em inglês)• HACCP guidance table [4] (em inglês)• Software HACCP [5] (em português)• 4HSA - Qualidade & Segurança Alimentar: Implementação de sistemas de higiene e segurança alimentar

(HACCP) [6] (em português)• HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point) e a ISO 9000 [7]

• ISO Management Systems [8]

Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle 42

Referências[1] http:/ / www. ehsportugal. pt[2] http:/ / www. cfsan. fda. gov/ ~lrd/ haccp. html[3] http:/ / www. food. gov. uk/ foodindustry/ hygiene/[4] http:/ / www. food. gov. uk/ multimedia/ pdfs/ haccpguidancetable. pdf[5] http:/ / www. now-what. pt/ software/ haccp. html[6] http:/ / www. 4hsa. pt[7] http:/ / www. qnet. pt/ vp/ artigo. asp?id=6[8] http:/ / www. iso. org

Total Productive MaintenanceTotal Productive Maintenance (TPM) (em português, Manutenção Produtiva Total) é um sistema desenvolvido noJapão a fim de eliminar perdas, reduzir paradas, garantir a qualidade e diminuir custos nas empresas com processoscontínuos. A sigla TPM foi registrada pelo JIPM ("Instituto Japonês de Manutenção de Planta"). A letra "T", de"Total", significa o envolvimento de todos os empregados. O propósito do TPM é atingir o menor número possívelde acidentes, defeitos e avarias.

HistóriaNos Estados Unidos, depois da Segunda Guerra Mundial, apareceram várias teorias de manutenção preventiva eprodutiva, que incluía a engenharia de máquinas, focada na fácil manutenção.Na década de 1950, as teorias americanas foram adotadas pelos japoneses e adaptadas à gestão de suas fábricas. Nadécada seguinte, é criado o prêmio da excelência em manutenção produtiva (PM) pela Associação Japonesa deManutenção) e é feudado o JIPES'car (Japan Institute of Plant Engineers, "Instituto Japonês de Engenheiros dePlanta"), que se tornaria o JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance, "Instituto Japonês de Manutenção de Planta).Em 1971, Nippon Denso, fabricante de peças auxiliares de automóvel, aplica à manutenção a participação dosoperários de produção: nasce a Manutenção Autônoma e a Manutenção Produtiva Total.

PilaresA TPM se sustenta sob os seguintes pontos-chave:

Melhorias DirigidasSão as melhorias voltadas à intervenção no processo produtivo, com o objetivo de melhorar a efetividade dainstalação. Cuida de incorporar e desenvolver um processo de melhoria contínua, buscando eliminar as grandesperdas ocasionadas no processo produtivo. Para tanto, é necessário utilizar ferramentas de análise, que sãoferramentas que auxiliam a eliminar os problemas de raiz.• Perdas nas Máquinas• Perdas de Mão de Obra: Absenteísmo e acidentes• Perdas em Métodos: Na administração da empresa, são perdas por movimentos, organização da linha, transporte,

ajustes e medidas.• Perdas de Matéria Prima: Perdas de materiais, rejeitos, ferramentas e moldes.• Perdas de Energia: Eletricidade e Gás• Perdas Ambientais: Emissões e efluentes

Total Productive Maintenance 43

Manutenção AutônomaEngloba as atividades que os operários de uma fábrica realizam para tratar corretamente seu espaço de trabalho,maquinário, qualidade do que fabrica, segurança e compartilham o conhecimento obtido do trabalho cotidiano.Este pilar está vinculado à equipe de gestores dos departamentos de produção e está coordenado com outros pilaresTPM, como a manutenção planificada, melhorias dirigidas, manutenção de qualidade, etc. Por isso, é necessário queseja adquirida uma cultura de ordem e asseio (5S), que é um elemento primordial para que sejam atingidas as metasesperadas.

Manutenção da QualidadeA manutenção da qualidade se realiza em tempo real, conforme uma folha de verificação (checklist) estruturada.

Controle das equipes em fase de projetoToda experiência que se obtenha sobre as máquinas de produção deve ser aplicada no momento de adquirir e/oufabricar novos equipamentos, a fim de melhorar sua manutenção, tendo em conta a redução do tempo de manutençãocom melhores acessos, maior confiabilidade, facilidade para limpeza, trabalho em equipe, etc, procurando aindareduzir o tempo ocioso da equipe.

Ver também• Lean Manufacturing• World Class Manufacturing

Ligações externasSoftware comercial para implantar TPM:• MTQ [1] Software para gerenciar e controlar as manutenções preventivas e corretivas das máquinas e instalações.• edinn® M2 [2] Sistema integrado para gerenciar e controlar a manutenção preventiva e corretiva

Referências[1] http:/ / www. ipyc. info/ mtq[2] http:/ / www. m2. edinn. com

Benchmarking 44

BenchmarkingBenchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. É visto comoum processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica afim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. O processo de comparação do desempenho entredois ou mais sistemas é chamado de benchmarking, e as cargas usadas são chamadas de benchmark.Apesar do seu neologismo, "Benchmarking" é mais do que uma simples combinação de palavras - exprime umafilosofia. Este processo não se limita na simples identificação das melhores práticas, mas, principalmente, na suadivulgação através das diversas técnicas do Marketing. "Benchmarking é simplesmente o método sistemático deprocurar os melhores processos, as idéias inovadoras e os procedimentos de operação mais eficazes que conduzam aum desempenho superior" (Christopher E. Bogan).

Evolução históricaA necessidade de avaliar o desempenho das empresas de forma comparativa e sistemática, procurando identificar eactuar nos factores de sucesso e de insucesso, fez com que se desenvolvesse uma nova ferramenta de gestão(metodologia) conhecida por Benchmarking.Inicialmente, é nos EUA que o benchmarking ganha expressão, individualidade e notoriedade, atribuindo-se à RankXerox Corporation o pioneirismo na introdução da prática de Benchmarking. Posteriormente, outras organizaçõesdestacaram-se ao aplicar com sucesso o Benchmarking, entre as quais destacamos: Ford Motor Company, Alcoa,Millken, AT&T, IBM, Johnson & Johnson, Kodak, Motorola e Texas Instruments, tornando-se quase obrigatóriopara qualquer organização que deseje melhorar os seus produtos, serviços, processos e resultados.Do Benchmarking, podem beneficiar as empresas, independentemente da dimensão, dos seguintes sectores deactividade (comércio; indústria; prestação de serviços às empresas; construção; logística e transportes, ou seja,aplica-se a quase todas as empresas) ou entidades da envolvente empresarial, como ferramenta de apoio aoaconselhamento às empresas suas clientes.

O que é o Benchmarking ?Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e processos de trabalho dasorganizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas com a finalidade de comparardesempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organização que está realizando (ou monitorando) obenchmarking.De todas as definições encontradas sobre Benchmarking, destacam-se duas:O benchmarking é um dos mais úteis instrumentos de gestão para melhorar o desempenho das empresas e conquistara superioridade em relação à concorrência. Baseia-se na aprendizagem das melhores experiências de empresassimilares e ajuda a explicar todo o processo que envolve uma excelente "performance" empresarial. A essência desteinstrumento parte do princípio de que nenhuma empresa é a melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe nomercado quem faz melhor do que nós. Habitualmente, um processo de benchmarking arranca quando se constata quea empresa está a diminuir a sua rentabilidade. Quando a aprendizagem resultante de um processo de benchmarking éaplicada de forma correcta facilita a melhoria do desempenho em situações críticas no seio de uma empresa.[1]

ou, ainda, uma definição mais sintética, mas igualmente objectiva: Processo contínuo e sistemático que permite a comparação das performances das organizações e respectivas funções ou processos face ao que é considerado "o melhor nível", visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também a sua ultrapassagem [2] A curiosidade histórica do termo vem das marcas ("marks")que os viajantes deixavam nos bancos ("bench") de descanso para indicar a que distância estavam de Roma (a referência), a capital de um grande império da

Benchmarking 45

antiguidade.

Os princípios do benchmarking

SistemáticoO Benchmarking não é um método aleatório de recolher informação, mas trata-se de um processo sistemáticoestruturado etapa a etapa, com o objetivo de avaliar os métodos de trabalho no mercado.Os outputs deste processo proporcionam às empresas comparar os seus produtos, serviços e métodos de trabalho comos das organizações representantes das melhores práticas.É um processo gerencial permanente, que requer atualização constante da coleta e análise cuidadosa daquilo que háde melhor externamente em práticas e desempenho para as funções de tomada de decisões e de comunicações emtodos os níveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das ações internas em relação aos padrõesexternos das práticas da indústria.É um processo de descoberta e de uma experiência de aprendizagem. Exige a identificação das melhores práticas e aprojeção do desempenho futuro.A idéia por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. Então, "copiar" modelos de outras empresassignifica "economizar" tempo e trabalho.Por definição, as "cópias" nunca serão iguais. Haverá sempre ajustes, adaptação e aprimoramentos, o que garante a"evolução" da idéia original.

Vantagens e desvantagens do BenchmarkingO Benchmarking é um dos mais úteis instrumentos de gestão para melhorar o desempenho das empresas e conquistara superioridade em relação à concorrência. Baseia-se na aprendizagem das melhores experiências de empresassimilares e ajuda a explicar todo o processo que envolve uma excelente performance empresarial . A essência desteinstrumento parte do princípio de que nenhuma empresa é a melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe nomercado quem faz melhor do que nós. Habitualmente, um processo de Benchmarking arranca quando se constataque a empresa está a diminuir a sua rentabilidade. Quando a aprendizagem resultante de um processo deBenchmarking é aplicada de forma correcta, facilita a melhoria do desempenho em situações críticas no seio de umaempresa.Benchmarking é:• Um processo contínuo;• Uma procura que fornece informação valiosa;• Um processo de aprendizagem;• Um leque de oportunidades;• Uma análise aos processos;• Uma ferramenta de gestão, aplicável aos processos da empresa.Benchmarking não é:• Um ato isolado;• Um livro de receitas;• Uma cópia ou uma imitação;• Reinventar o que já foi inventado;• Uma constatação de factos;• Uma moda de gestão.

Benchmarking 46

As vantagens da análise de Benchmarking são, sem dúvida, mais numerosas que as desvantagens. Quer as pessoas,quer as empresas, todos gostam de ser como os melhores. E o Benchmarking é, precisamente, “espreitar” os melhorespara ser como eles. Como vantagens pode-se identificar:• Introduzir novos conceitos de avaliação;• Melhorar o conhecimento da própria organização;• Identificar áreas que devem ser objecto de melhorias;• Estabelecer objectivos viáveis e realistas;• Criar critério de prioridade no planeamento;• Favorecer um melhor conhecimento dos concorrentes e do nível competitivo do mercado;• Aprender com os melhores.No entanto, deve-se ter em conta que:• Existem inúmeras empresas que negam ou distorcem os dados, apesar do Código de Conduta que se

comprometem a respeitar, precisamente devido ao fato de que não querem que outras atinjam os patamares deexcelência financeira, operacional, logística, social, ambiental, etc., porque, se os atingirem, terão mais umconcorrente no mercado a concorrer com as mesmas “armas”;

• Por outro lado, existem empresas que invejam os indicadores de outras com dimensão diferente, ou que actuamnum mercado que não é o mesmo, comparando o que não é comparável. Por vezes é errado e prejudicial para aprópria empresa.

Tipos de Benchmarking

Benchmarking competitivoCaracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes. Na prática, é o menos usual uma vez que équase impossível que as empresas se prestem a facilitar dados que estão ligados diretamente com a sua atividade àconcorrência. Por isso muitas vezes é necessário contratar uma consultora externa para obter informações sobre oBenchmarking Competitivo. Além disso, tem como ojetivo atividades similares em diferentes locais, departamentos,unidades operacionais, país, etc.

Benchmarking internoA procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização em unidades diferentes (outrosdepartamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e avalorização pessoal interna. A grande desvantagem é que as práticas estarão sempre impregnadas com os mesmosparadigmas. Este é o tipo mais utilizado.

Benchmarking genéricoOcorre quando o Benchmarking é baseado num processo que atravessa várias funções da organização e pode serencontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedidoaté a entrega do produto ao cliente. É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos práticose onde as empresas estão mais dispostas a colaborar e a ser mais verdadeiras.

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Benchmarking funcionalBaseado numa função específica, que pode existir ou não na própria organização e serve para trocarmos informaçõesacerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou embalagem. Algunsautores vinculam o conceito de benchmarking funcional ao benchmarking genérico, pela possibilidade dos mesmosserem utilizados sem se levar em consideração a concorrência direta da organização que aprende ou patrocina oestudo e a organização "investigada".

ConceitoBenchmarking é uma técnica que consiste em acompanhar processos de organizações concorrentes ou não, quesejam reconhecidas como representantes das melhores práticas administrativas. É um processo de pesquisa, contínuoe sistemático, para avaliar produtos, serviços e métodos de trabalho, com o propósito de melhoramentoorganizacional, procurando a superioridade competitiva. Isto é, o benchmarking consiste na procura de melhorespráticas de administração, como forma de ganhar vantagens competitivas. Faz uso de pontos de referências quefuncionam em vez de criar algo novo.O Benchmarking é uma das mais antigas ferramentas de gestão. O seu propósito é estimular e facilitar as mudançasorganizacionais e a melhoria de desempenho das organizações através de um processo de aprendizagem. Isto é feitode duas maneiras:1 – Identificando resultados excelentes, geralmente mensurados através de métricas ou indicadores. Tais resultadosservem de estímulo para os esforços de melhoria e dão uma garantia que, através de esforços inteligentes, taisresultados poderão ser igualados.2 – Identificando as chamadas melhores práticas que, geralmente com alguma adaptação à cultura e àspeculiaridades da organização, podem servir de referência para uma mudança que leve a melhores resultados.O objetivo principal de se fazer benchmarking é implementar mudanças que levem a melhorias significativas nosprodutos e processos da organização e, consequentemente, nos seus resultados. Qualquer organização, pública ouprivada, com ou sem fins lucrativos, de qualquer setor ou porte, pode utilizar o Benchmarking para entender emelhorar os seus processos [2].O benchmarking é uma das formas mais eficazes de se estabelecer metas e tem um efeito motivacional grande juntoàs equipes.

Processo de BenchmarkingO processo de Benchmarking tem, em geral, 5 fases: planejamento, coleta de dados, análise, adaptação eimplementação. Mas a metodologia mais detalhada, descrita por CAMP (1998) apresenta as seguintes etapas:1. Identificar empresas→ comparativas2. Definir método e coletar dados3. Determinar a lacuna de desempenho4. Projetar níveis de desempenho futuro5. Comunicar descoberta dos marcos de referência e obter aceitação6. Estabelecer metas funcionais7. Desenvolver plano de ação8. Implementar ações específicas e monitorar progresso9. Recalibrar marcos de referênciaUma metodologia prática e eficaz de Benchmarking pode ser encontrada na referência [2].Segundo a pesquisa Management Tools & Trends 2005, feita pela Bain & Company [3], o Benchmarking é a terceiraferramenta de gestão mais usada pelas empresas ([4]).

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BenchmarkEnquanto o Benchmarking é o processo de identificação de referenciais de excelência, o Benchmark é o referencialde excelência em si. A origem do termo Benchmark parece estar nas marcas de referência usadas nas mediçõestopográficas.

HistóricoPode-se dizer que o processo benchmarking foi inserido no ambiente de negócios pela Xerox, que o definiu como "oprocesso contínuo para medir os nossos produtos, serviços e práticas com os mais fortes concorrentes ou com ascompanhias reconhecidas como líderes da indústria".

Metodologia de implementação de um processo de BenchmarkingO processo de implementação está dividido em cinco fases, que por sua vez, estão subdivididas em atividades e estasem tarefas. As cinco fases deste processo, são:Planejamento• Identificação do item• Obtenção do apoio da Direção• Desenvolvimento do sistema de medida• Desenvolvimento do plano de coleta de informação• Revisão dos planos• Caracterização do itemColeta interna de informação• Coleta e Análise de Informação Publicada Internamente• Seleção de potenciais parceiros internos• Caracterização do item em cada parceiro• Coleta Interna de Dados• Realização de visitas aos parceirosColeta externa de informaçãoComo já foi dito, as atividades constituintes desta fase são uma repetição das descritas na fase anterior, e estãodivididas para efeitos de concepção em duas grandes atividades:• Coleta de informação publicada externamente• Coleta de dados externosMelhoria do desempenho do itemEsta fase não é mais do que decidir quais as melhores práticas a aplicar. Sua metodologia de implementação é crítica,pois requer análises muito cuidadosas de grande quantidade de informação recolhida, bem como a interpretação doselementos no contexto da organização. Envolve:• Identificação das Ações Corretivas• Desenvolvimento do Plano de Implementação• Obtenção da Aprovação da Solução• Implementação e Verificação da SoluçãoMelhoria contínuaNesta altura, após terem sido alcançados os objetivos a que se propusera, a organização tem duas alternativas:direcionar os esforços para a melhoria de outro item e nada fazer pelo primeiro ou continuar a trabalhar na melhoriado desempenho do item. Quando se abandonam os esforços de melhoria contínua, o melhor que pode acontecer é

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que o desempenho se mantenha estável. No entanto, as organizações concorrentes poderão estar a trabalhar emmelhoria contínua, o que vai provocar, num futuro próximo, um novo desvio negativo no desempenho do item. Éclaro que é preferível continuar os esforços de melhoria do item, e para tal deverão ser realizadas duas atividades:• Manutenção da base de dados• Implementação da melhoria contínua do desempenho

Casos de sucesso• "Na Federal Express, o capital intelectual de toda o nosso pessoal é o nosso recurso mais valioso. Por isso, a

aprendizagem rápida é tão importante na Federal Express e noutras organizações que têm que conseguirmudanças rápidas. Estudar e aprender com as melhores práticas é de uma importância crítica, para todos aquelesgestores que desejam levar a sua organização para o circulo dos vencedores."

Michael E. Reed Managing Director of Operations Audit and Quality Federal Express 1990 Malcolm BaldrigeNacional Quality Award Winner• "Aprender através do Benchmarking tem sido fenomenal na Ameritech. Os gestores compreendem quão insensato

pode ser reinventar a roda permanentemente, quando em vez disso, pode-se aprender com os outros na criação deidéias inovadoras para o redesenho de processos."

Orval L. Brown Process Architecture / Benchmarking Manager Ameritech• "O Benchmarking tornou-se uma das principais ferramentas para a gestão pela qualidade total. Muitas das vezes o

processo de Benchmarking permite a tomada de consciência necessária para levar a cabo as mudanças profundase radicais no desempenho das organizações, que normalmente são desesperadamente ambicionadas."

A. Blanton Gogfrey Chief Executive Officer Juran Institute, Inc.• "Durante décadas, o medo da possibilidade da desconfiança manteve as companhias americanas afastadas de

partilhar idéias, promover reuniões conjuntas ou mesmo fazer visitas umas às outras. Actualmente os temposestão a mudar e muitos gestores já compreenderam os potenciais benefícios de adaptar as melhores práticas."

Arnold J. Lieberman Senior Business Development Officer and Vice President Chase Manhattan Bank• "Para vencer os desafios do amanhã, a BC Telecom sabe que tem que competir hoje com os melhores. Os

conceitos inovadores do Benchmarking, em vez das tradicionais soluções, têm sido essenciais para o nossosucesso"

Brian A. Canfield Chairman and Chief Executive Officer British Columbia Telecommunications Company• "Chamem-lhe sabedoria ou senso comum, mas quando se estuda organizações de excelência, fica-se com

excelentes idéias para a sua própria companhia."Gary Mise Benchmarking Coordinator EXXON Company, USA• " O benchmarking é uma ferramenta poderosa, pois pode ser aplicada a todas as funções da nossa organização"Roland Loesser Chief financial Officer Sandoz Corporation

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Ver também• Benchmark (computação)[1] http:/ / www. pmelink. pt/ article/ pmelink_public/ EC/ 0,1655,1005_24096-3_41097--View_429,00. html, a 28/Out/08[2] inserir http:/ / www. iapmei. pt/ iapmei-bmkartigo-01. php?temaid=2& PHPSESSID=1558646a41f928dd36b383ece864147c, a 28/Out/08[3] http:/ / www. bain. com/ bainweb/ home. asp[4] http:/ / www. bain. com/ management_tools/ home. asp

1. Camp, Robert C., Benchmarking O caminho da Qualidade, São Paulo, Pioneira, 1993.2. Pagliuso, Antônio Tadeu. Benchmarking: Relatório do Comitê Temático, Rio de Janeiro, Qualitymark, 2005.ISBN 85-7303-551-X3. BOGAN, Christopher - Benchmarking – Aplicações Práticas e Melhoria Contínua - Makron Books4. ARAÚJO, Luiz César – Organização, Sistemas e Métodos e as Modernas Ferramentas de Gestão Organizacional– São Paulo, Atlas: 2001

Seis Sigma

Símbolo comumente usado do Seis Sigma

Seis Sigma ou Six Sigma (em inglês) é um conjunto de práticasoriginalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorarsistematicamente os processos ao eliminar defeitos. [1] Um defeito édefinido como a não conformidade de um produto ou serviço com suasespecificações. Seis Sigma também é definido como uma estratégiagerencial para promover mudanças nas organizações, fazendo com quese chegue a melhorias nos processos, produtos e serviços para asatisfação dos clientes. [2]

Diferente de outras formas de gerenciamento de processos produtivosou administrativos o Six Sigma tem como prioridade a obtenção deresultados de forma planejada e clara, tanto de qualidade como principalmente financeiros.

Considerações iniciaisO princípio fundamental do Seis Sigma é o de reduzir de forma contínua a variação nos processos, eliminandodefeitos ou falhas nos produtos e serviços. [3]

A qualidade não é vista pelo Seis Sigma na sua forma tradicional, isto é, a simples conformidade com normas erequisitos da organização. Ele a define como o valor agregado por um amplo esforço de produção com a finalidadede atingir objetivos definidos na estratégia organizacional. [2]

Hoje em dia, o Seis Sigma é visto como uma prática de gestão voltada para melhorar a lucratividade de qualquerempresa [4] , independentemente do seu porte. [5] Atualmente, o Seis Sigma tem a finalidade de aumentar aparticipação de mercado, reduzir custos e otimizar as operações da empresa que o utiliza. [6]

O Seis Sigma é muitas vezes compreendido como panacéia geral, mas é na realidade uma solução ótima de médio elongo prazos, e se aplicado com seriedade (sem falsas expectativas). Neste aspecto muitas empresas têm tido sucessoem sua aplicação e obtenção de resultados, e tantas outras têm falhado, o que não denigre a filosofia em si mas sim aforma e determinação como a mesma foi implementada.

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MétodosProjetos Six Sigma seguem duas metodologias inspiradas pelo Plan-Do-Check-Act Cycle de Edwards Deming. Estasmetodologias, compostas de cinco fases cada, são chamadas pelos acronimos DMAIC e DMADV.• DMAIC é usado para projetos focados em melhorar processos de negócios já existentes.• DMADV é usado para projetos focados em criar novos desenhos de produtos e processos.

DMADVA metodologia DMADV possui cinco fases:• Define goals: definição de objetivos que sejam consistentes com as demandas dos clientes e com a estratégia da

empresa;• Measure and identify: mensurar e identificar características que são criticas para a qualidade, capacidades do

produto, capacidade do processo de produção e riscos;• Analyze: analisar para desenvolver e projetar alternativas, criando um desenho de alto nível e avaliar as

capacidades para selecionar o melhor projeto;• Design details: desenhar detalhes, otimizar o projeto e planejar a verificação do desenho. Esta fase se torna uma

das mais longas pelo fato de necessitar muitos testes;• Verify the design: verificar o projeto, executar pilotos do processo, implementar o processo de produção e

entregar ao proprietário do processo.

DMAICA metodologia DMAIC, também conhecida como DFSS ("Design For Six Sigma"), possui cinco fases:• Define the problem: definição do problema a partir de opiniões de consumidores e objetivos do projeto;• Measure key aspects: mensurar os principais aspectos do processo atual e coletar dados importantes;• Analyse the data: analisar os dados para investigar relações de causa e efeito. Certificando que todos os fatores

foram considerados, determinar quais são as relações. Dentro da investigação, procurar a causa principal dosdefeitos;

• Improve the process: melhorar e otimizar o processo baseada na análise dos dados usando técnicas como desenhode experimentos, poka-yoke ou prova de erros, e padronizar o trabalho para criar um novo estado de processo.Executar pilotos do processo para estabelecer capacidades;

• Control: controlar o futuro estado de processo para se assegurar que quaisquer desvios do objetivo sejamcorrigidos antes que se tornem em defeitos. Implementar sistemas de controle como um controle estatístico deprocesso ou quadro de produções, e continuamente monitorar os processos.

CaracterísticasO Seis Sigma contempla características de outros modelos de qualidade, tais como [2] :• Ênfase no controle da qualidade;• Análise e solução de problemas;• Uso sistemático de ferramentas estatísticas;• Utilização do DMAIC (define-measure-analyse-improve-control: definir, medir, analisar, melhorar, controlar) e

do PDCA (plan-do-check-act: planejar, executar, verificar, agir);Contudo, o Seis Sigma abrange não só o pensamento estatístico, mas também, o alinhamento da qualidade com asestratégias da organização, além da forte ênfase na relação custo-benefício dos projetos de melhoria. [2]

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ProblemasUm dos maiores problemas do Seis Sigma é o fato de que muitas organizações não têm compreensão da metodologiafazendo com que os conceitos envolvidos sejam transmitidos de forma errônea, prejudicando a organização. [2]

ImplantaçãoOs principais motivos para a implantação do Seis Sigma são [2] :• Iniciativa própria para melhorar a qualidade e a produtividade;• Imposição de matrizes;Os benefícios principais da implantação do Seis Sigma são [2] :• Diminuição dos custos organizacionais;• Aumento significativo da qualidade e produtividade de produtos e serviços;• Acréscimo e retenção de clientes;• Eliminação de atividades que não agregam valor;• Mudança cultural benéfica;Como envolve mudança de cultura na empresa que a está implementando traz geralmente embutida uma forteresistência inicial a sua aplicação por parte dos colaboradores e equipes. Este aspecto não pode ser negligenciado emsua implementação sob risco sério de falha na mesma.A questão da cultura organizacional é relevante quando se trata do Seis Sigma, prova disso é o fato de que asempresas que implantaram este programa são as de maior tradição de qualidade, ou seja, já haviam adotado outrosprogramas de qualidade. [2]

A implantação do Seis Sigma nas organizações tem o intuito de incrementar a qualidade por meio da melhoriacontínua dos processos envolvidos na produção, de uma forma estruturada, considerando todos os aspectosimportantes para o negócio. [7] Essa metodologia também prioriza o aumento da rentabilidade, pois concentra muitosesforços na redução dos custos da qualidade e no aperfeiçoamento da eficiência e da eficácia de todas as operaçõesque atendem às necessidades dos clientes. [8]

Os fatores-chave para o sucesso da implantação do Seis Sigma são [2] :• Envolvimento e comprometimento da alta administração;• Habilidades de gerenciamento de projeto;• Priorização e seleção de projeto;• Revisões da documentação;• Foco no cliente;As principais dificuldades na implementação do Seis Sigma são [2] :• A pouca disponibilidade de funcionários para a realização de treinamentos e estudos, dentre outras atividades;• A complexidade das operações realizadas;• Os treinamentos internos, já que para o Seis Sigmas são muito mais complexos do que para a maioria dos outros

programas de qualidade;• O manuseio das ferramentas da qualidade;Dentre as principais facilidades que podem ser encontradas na implantação do Seis Sigma, tem-se [2] :• Disponibilidade de recursos para diversos fins como, por exemplo, treinamentos, materiais didáticos, etc;• Apoio da direção das organizações;• Consultoria contratada para auxiliar na implantação;• Escolaridade dos colaboradores;• Programas de computador para apoio e a confecção de documentos;

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AplicaçãoAo aplicar o Seis Sigma numa organização, é feito um intensivo uso de ferramentas para a identificação, análise esolução de problemas, com ênfase na coleta e tratamento de dados e suporte estatístico. [9]

O diferencial do Seis Sigma está na forma de aplicação estruturada dessas ferramentas e procedimentos e na suaintegração com as metas e os objetivos da organização como um todo, fazendo com que a participação e ocomprometimento de todos os níveis e funções da organização se torne um fator-chave para o êxito de suaimplantação. Também atuam como fatores-chave o compromisso da alta administração, uma atitude pró-ativa dosenvolvidos no programa, e sistematização na busca da satisfação das necessidades e dos objetivos dos clientes e daprópria organização. [10]

Além disso, o Seis Sigma prioriza a escolha do pessoal que irá se envolver na implantação e aplicação do programade forma criteriosa, além do treinamento e da formação das equipes para a seleção, implementação, condução eavaliação dos resultados obtidos com os projetos executados, que são a base de sustentação do programa. [11]

ResultadosDentre as principais alterações que o Seis Sigmas provoca após sua implementação, cita-se [2] :• Maior qualidade dos produtos e serviços;• Ganhos financeiros;Além disso, observa-se que as organizações que adotam o Seis Sigma, em sua maioria, utilizam as denominaçõespresentes na literatura para que os integrantes do programa e a maioria dos funcionários possuam curso superiorcompleto ou pós-graudação.[1] Motorola University - What is Six Sigma? (http:/ / www. motorola. com/ content/ 0,,3088,00. html). (em inglês)[2] BOARIN PINTO, Silvia Helena; MONTEIRO DE CARVALHO, Marly; LEE HO, Linda. Implementação de programas de aulidade: um

Survey em empresas de grande porte no Brasil. Revista Gestão & Produção. v.13, n.2, p191-203, mai.-ago. 2006.[3] LINDERMAN, K. et al. Six Sigma: a goal-theoretic perspective. Journal of Operations Management, v. 3, n. 21, p. 193-203, 2003.[4] HAN, C.; LEE, Y. H. Intelligent integrated plant operation system for six sigma. Annual Reviews Control, v. 26, p. 27-43, 2002.[5] WESSEL, G.; BURCHER, P. Six Sigma for small and medium-sized enterprises. The TQM Magazine, v. 16, n. 4, p. 264-272, 2004.[6] BREYFOGLE III F. W.; CUPELLO J. M.; MEADOWS, B. Managing Six Sigma: a practical guide to understanding, assessing, and

implementing the strategy that yields bottom-line success. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001.[7] PFEIFER, T.; REISSIGER, W.; CANALES, C. Integrating six sigma with quality management systems. The TQM Magazine, v. 16, n. 4, p.

241-249, 2004.[8] ANTONY, J.; BAÑUELAS, R. A strategy for survival. Manufacturing Engineer, v. 80, n. 3, p. 119-121, 2001.[9] HONG, G. Y.; GOH, T. N. Six Sigma in software quality. The TQM Magazine, v. 15, n. 6, p. 364-373, 2003.[10] BAÑUELAS, R.; ANTONY, J. Critical success factors for the successful implementation of six sigma projects in organizations. The TQM

Magazine, v. 14, n. 2, p. 92-99, 2002.[11] INGLE, S.; ROE, W. Six sigma black belt implementation. The TQM Magazine, v. 13, n. 4, p. 273-280, 2001.

Ver também• PDCA• Qualidade• Qualidade total• Gestão da qualidade• ISO• TQM• Controle de qualidade• ISO 9000

Seis Sigma 54

Ligações externas• Para se calcular o nível de Sigma de seu processo e ler outros assuntos relacionados ao tema (http:/ / www.

isixsigma. com/ library/ content/ c060821a. asp)(em inglês)• Aplicação do programa Seis Sigma no Brasil: resultados de um levantamento tipo survey exploratório-descritivo e

perspectivas para pesquisas futuras (http:/ / www. scielo. br/ scielo. php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2007000200002& lng=pt& nrm=iso) (em português)

• Relação entre sistemas de medição de desempenho e projetos Seis Sigma: estudo de caso múltiplo. (http:/ / www.scielo. br/ scielo. php?script=sci_arttext& pid=S0103-65132008000200011& lng=pt& nrm=iso) (em português)

• Modelo de referência para estruturar o Seis Sigma nas organizações. (http:/ / www. scielo. br/ scielo.php?script=sci_arttext& pid=S0104-530X2008000100006& lng=pt& nrm=iso) (em português)

• Implementação de programas de qualidade: um survey em empresas de grande porte no Brasil. (http:/ / www.scielo. br/ scielo. php?script=sci_arttext& pid=S0104-530X2006000200003& lng=pt& nrm=iso) (em português)

KaizenKaizen (do japonês 改 善, mudança para melhor) é uma palavra de origem japonesa com o significado demelhoria contínua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho).Nos anos 50, os japoneses retomaram as idéias da administração clássica de Taylor e as críticas delas decorrentespara renovar sua indústria e criaram o conceito de Kaizen, que significa aprimoramento contínuo. Essa prática(exprimindo uma forte filosofia de vida oriental e sendo, por sua vez também, uma filosofia, uma cultura) visa o bemnão somente da empresa como do homem que trabalha nela. As empresas são municiadas com ferramentas para seorganizarem e buscarem sempre resultados melhores. Partindo do princípio de que o tempo é o melhor indicadorisolado de competitividade, atua de forma ampla para reconhecer e eliminar os desperdícios existentes na empresa,sejam em processos produtivos já existentes ou em fase de projeto, produtos novos, manutenção de máquinas ou,ainda, processos administrativos.´Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!´Para o Kaizen, é sempre possível fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sidoimplantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tantoqualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espaço de tempo e a um baixo custo (que,conseqüentemente, aumenta a lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcançarmetas estabelecidas pela direção da empresa.O Sistema de produção Toyota é conhecido pela sua aplicação do princípio do Kaizen.Uma analogia conhecida é a de uma história chamada "O Tesouro de Bresa", na qual um pobre alfaiate compra umlivro com o segredo de um tesouro. Para descobrir o segredo, ele tem que decifrar todos os idiomas escritos no livro.Ao estudar e aprender estes idiomas, começam a surgir oportunidades, e ele lentamente (de forma segura) começa aprosperar. Depois, é preciso decifrar os cálculos matemáticos do livro. É obrigado a continuar estudando e sedesenvolvendo, e a sua prosperidade aumenta. No final da história, não existe tesouro algum - na busca do segredo, apessoa se desenvolveu tanto que ela mesma passa a ser o tesouro. O processo de melhoria não deve acabar nunca, eos tesouros são conquistados com saber e trabalho. Por isso, a viagem é mais importante que o destino.No Brasil, o Lean Institute Brasil [1], instituto de pesquisa sem fins lucrativos com missão de disseminar as práticaslean, atua no treinamento de pessoas para a utilização das ferramentas lean, incluindo a prática do Kaizen [2]

Kaizen 55

Ver também• Toyotismo

Referências[1] http:/ / www. lean. org. br/[2] http:/ / www. lean. org. br/ workshop/ 42/ kaizen-e-metodo-de-solucao-de-problemas. aspx

KanbanKanban é uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visível.Em Administração da produção significa um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção ou transportesem uma indústria. O cartão pode ser substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e atélocais vazios demarcados.Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de produção, para indicar a entrega de umadeterminada quantidade. Quando se esgotarem todas as peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida, ondese converte num novo pedido para mais peças. Quando for recebido o cartão ou quando não há nenhuma peça nacaixa ou no local definido, então deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça.O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças. Pode ser empregado em indústrias montadoras, desdeque o nível de produção não oscile em demasia. Os Kanbans físicos (cartões ou caixas) podem ser Kanbans deProdução ou Kanbans de Movimentação e transitam entre os locais de armazenagem e produção substituindoformulários e outras formas de solicitar peças, permitindo enfim que a produção se realize Just in time - metodologiadesenvolvida e aperfeiçoada por Taiichi Ohno e Toyoda Sakichi conhecida como Sistema Toyota de Produção.O sistema Kanban é uma das variantes mais conhecidas do JIT (Lopes dos Reis, 2008, p.191)

e-Kanban - Kanban EletrônicoEmbora o sistema de Kanban físico seja mais conhecido, muitas empresas têm implementado sistemas de KanbanEletrônico (e-Kanban) em substituição ao sistema tradicional. Vários sistemas ERP (Enterprise Resource Planning)oferecem a possibilidade de utilização integrada do Kanban Eletrônico, permitindo sinalização imediata da demandareal do cliente em toda a Cadeia de fornecimento. O sistema eletrônico tem como um de seus principais objetivoseliminar problemas comuns à utilização do sistema físico de Kanban como a perda de cartões e a atualização dosquadros.

Kanban de ProduçãoKanban de Produção é o sinal (usualmente cartão ou caixa) que autoriza a produção de determinada quantidade deum item. Os cartões (ou caixas) circulam entre o processo fornecedor e o supermercado, sendo afixados junto àspeças imediatamente após a produção e retirados após o consumo pelo cliente, retornando ao processo para autorizara produção e reposição dos itens consumidos.

Kanban de MovimentaçãoKanban de Movimentação, também chamado de Kanban de Transporte, é o sinal (usualmente um cartão diferente doKanban de Produção) que autoriza a movimentação física de peças entre o supermercado do processo fornecedor e osupermercado do processo cliente (se houver). Os cartões são afixados nos produtos (em geral, o cartão demovimentação é afixado em substituição ao cartão de produção) e levados a outro processo ou local, sendo retirados

Kanban 56

após o consumo e estando liberados para realizar novas compras no supermercado do processo fornecedor.O kanbanpuxa a produção e dita o ritmo de produção para atender as demandas.

ReferênciasLOPES DOS REIS, Rui - Manual da gestão de stocks: teoria e prática. Lisboa: Editorial Presença, 2008. ISBN978-972-23-3307-8PACE, João Henrique. O Kanban na prática. Rio de janeiro:Qualitymark, 2003. ISBN 85-7303-4-1-7RITZMAN, Larry P. Administração da produção e operações. São Paulo: Prentice Hall, 2004. ISBN 85-87918-38-9.

Ver também• JIT• Toyotismo• Sistema Toyota de Produção

Ligações externas• ASLOG - Associação Brasileira de Logística [1]

• Vídeo da História da Toyota e Aplicação do Kanban no Japão [2] (Inglês com legenda em Português)• Kanban [3]

Referências[1] http:/ / www. aslog. org. br[2] http:/ / www. aliadaconsultoria. com. br/ trabalho_lean_historia. html[3] http:/ / www. kanban. com. br/

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JITEm Ciência da Computação, JIT é o acrônimo para compilador just-in-time, que é um tradutor que converte, emtempo de execução, instruções de um formato para outro, por exemplo, de bytecode para código de máquina. Estatécnica é normalmente utilizada para incrementar o desempenho de programas "executados" - na verdade,interpretados - em máquinas virtuais.

Visão GeralEm sistemas computacionais baseados em máquinas virtuais, como Java e .NET, o processo de compilação traduz ocódigo fonte para uma representação intermediária conhecida pelo termo bytecode. Esta representação intermediárianão está associada a nenhum código de máquina específico e pode ser transportada para várias arquiteturas decomputador distintas. Em cada arquitetura específica, essa representação intermediária é interpretada - ou executadaem uma máquina virtual.Nos ambientes que oferecem o recurso de JIT, a máquina virtual responsável pela execução dos bytecodesresultantes da compilação do programa fonte realiza a tradução desse bytecode para código de máquina nativoenquanto o executa. No caso mais comum, cada trecho de código é traduzido no instante em que está para serexecutado pela primeira vez, daí derivando o nome "just-in-time".A idéia de um sistema que suporta o conceito de JIT é combinar as vantagens da compilação tradicional - queconverte o código fonte diretamente para código de máquina - e do conceito de máquinas virtuais, baseadas embytecode. A custosa tarefa de analisar e verificar o código fonte do programa original é realizada pelo processo decompilação para bytecode, em tempo de desenvolvimento. Também nesta fase, são realizadas todas as possíveisotimizações baseadas na análise do código fonte, obtendo-se um conjunto de bytecodes otimizados e semanticamenteequivalente ao programa fonte original. O programa objeto resultante deste processo de compilação é transportávelpara as várias arquiteturas distintas que suportam a máquina virtual alvo da compilação, isto é, que possuem uminterpretador de bytecode. Durante a execução do programa, o compilador JIT realiza apenas a tradução de bytecodepara código de máquina, que é uma tarefa muito mais simples e mais rápida.Esse mecanismo de execução apresenta um desempenho significativamente superior ao processo clássico deinterpretação. Isto porque o código de máquina resultante da compilação JIT é armazenado na memória, garantindoque o trecho de código em questão não será mais recompilado ou reinterpretado sempre que, durante a execução doprograma, for novamente acionado. Além disso, muitos compiladores JIT possuem mecanismos para realizarotimizações adicionais nos trechos de código do programa que são executados com maior freqüência.Entretanto, o mecanismo de execução baseado em compiladores JIT pode causar um pequeno atraso no início daexecução de uma aplicação, em função de ter que compilar o bytecode para código de máquina. Naturalmente,quanto mais otimizações o compilador JIT realizar, mais rápida tenderá a ser a execução do programa alvo, porémmaior será o atraso no início da execução. Por conta disso, os compiladores JIT mais bem elaborados normalmenterealizam um balanceamento criterioso entre o tempo a ser gasto com a compilação e a qualidade de código que elepretende gerar.Dois exemplos de plataformas que se utilizam de compiladores JIT são os ambientes .NET e Java. No caso doambiente Java, o compilador de Java traduz o programa fonte para uma representação intermediária (programaobjeto) conhecida pelo termo bytecode. Posteriormente, o programa objeto será interpretado pela máquina virtualJava. No caso do ambiente .NET, a representação intermediária é conhecida pelo termo Microsoft IntermediateLanguage (MSIL), que será interpretada pela máquina virtual do ambiente .NET, chamada Common LanguageRuntime.

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Ligações externas• GNU lightning [1] — Uma biblioteca que gera código de máquina em tempo de execução

Referências[1] http:/ / www. gnu. org/ software/ lightning/

5S

5SO 5S é uma ferramenta de trabalho que permite desenvolver um planejamento sistemático de classificação,ordem, limpeza, permitindo assim de imediato maior produtividade, segurança, clima organizacional,motivação dos funcionários e consequente melhoria da competitividade organizacional. Os propósitos dametodologia 5S são de melhorar a eficiência através da destinação adequada de materiais (separar o que é necessáriodo desnecessário), organização, limpeza e identificação de materiais e espaços e a manutenção e melhoria do próprio5S.Os principais benefícios da metodologia 5S são:• 1. Maior produtividade pela redução da perda de tempo procurando por objetos. Só ficam no ambiente os objetos

necessários e ao alcance da mão.• 2. Redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais. O acúmulo excessivo de materiais tende à

degeneração.• 3. Melhoria da qualidade de produtos e serviços• 4. Menos acidentes do trabalho.• 5. Maior satisfação das pessoas com o trabalho.Os 5 Ss são:

• Seiri (整理): Senso de utilização. Refere-se à prática de verificar todas as ferramentas, materiais, etc. na área detrabalho e manter somente os itens essenciais para o trabalho que está sendo realizado. Tudo o mais é guardado oudescartado. Este processo conduz a uma diminuição dos obstáculos à produtividade do trabalho.

• Seiton (整頓): Senso de ordenação. Enfoca a necessidade de um espaço organizado. A organização, nestesentido, refere-se à disposição das ferramentas e equipamentos em uma ordem que permita o fluxo do trabalho.Ferramentas e equipamentos deverão ser deixados nos lugares onde serão posteriormente usados. O processo deveser feito de forma a eliminar os movimentos desnecessários.

• Seisō (清掃): Senso de limpeza. Designa a necessidade de manter o mais limpo possível o espaço de trabalho. Alimpeza, nas empresas japonesas, é uma atividade diária. Ao fim de cada dia de trabalho, o ambiente é limpo etudo é recolocado em seus lugares, tornando fácil saber o que vai aonde, e saber onde está aquilo o que éessencial. O foco deste procedimento é lembrar que a limpeza deve ser parte do trabalho diário, e não uma meraatividade ocasional quando os objetos estão muito desordenados.

• Seiketsu (清潔): Senso de Normalização. Criar normas e sistemáticas em que todos devem cumprir. Tudo deveser devidamente documentado. A gestão visual é fundamental para fácil entendimento de cada norma.

• ShitsukeOUShuukan(躾)(習慣): Senso de autodisciplina ou hábito,costume. Refere-se à manutenção e revisãodos padrões. Uma vez que os 4 Ss anteriores tenham sido estabelecidos, transformam-se numa nova maneira detrabalhar, não permitindo um regresso às antigas práticas. Entretanto, quando surge uma nova melhoria, ou umanova ferramenta de trabalho, ou a decisão de implantação de novas práticas, pode ser aconselhável a revisão dosquatro princípios anteriores.

5S 59

Relação com outros conceitosEm geral, o 5S é usado com outros conceitos tais como SMED, TPM, e Just in Time. A disciplina dos 5S requer odescarte que faz parte do Seiri-utilização, "descarte" daquilo que não é mais utilizado com o propósito de obter asferramentas e partes necessárias para a utilização. Isto é um dos princípios fundamentais do SMED, que por sua vezcataliza a produção Just in Time. O primeiro passo no TPM é a limpeza das máquinas, um dos procedimentos do 5S.Masaaki Imai inclui o uso do 5S em seu livro [1] sobre o Kaizen

Implementação

5S num contexto de negóciosA metodologia 5S foi adotada em várias organizações, desde pequenas empresas até as grandes corporações. Toda aimplementação do 5S visa a melhorar a produtividade e o desempenho. Peterson, Jim & Smith, Roland dãoexemplos[2] de usos do 5S no contexto de negócios. Tais organizações e seus resultados incluem:Centro de Suporte da Hewlett-Packard• Melhorou os níveis de qualidade da comunicação e troca de informações• Redução do ciclo de treinamento para novos empregados• Redução de reclamações• Redução do tempo de atendimento por clienteBoeing• Melhoria da produtividade• Maiores níveis de qualidade da produção• Maior segurança• Melhor Desempenho

Ver também• Seis Sigma• Kaizen• Total Productive Maintenance• SMED• Just In Time• Seiton[1] IMAI, Masaaki (1992). Kaizen: A Estratégia para o Sucesso Competitivo, IMAM, ISBN 85-89824-33-0[2] PETERSON, JIM & SMITH, ROLAND(1998), O Guia de Bolso do 5S, Productivity Press, ISBN 0-527-76338-1

Poka-Yoke 60

Poka-YokePoka-yoke (pronuncia-se pocá-ioquê) é um dispositivo a prova de erros destinado a evitar a ocorrência de defeitosem processos de fabricação e/ou na utilização de produtos. Este conceito faz parte do Sistema Toyota de Produção efoi desenvolvido primeiramente por Shigeo Shingo, a partir do princípio do "não-custo". Um exemplo é aimpossibilidade de remover a chave da ignição de um automóvel se a sua transmissão automática não estiver em"ponto morto", assim o motorista não pode cometer o erro de sair do carro em condições inseguras.Segundo Shingo (1996, p.55), inspeção sucessiva, auto-inspeção e inspeção da fonte podem ser todas alcançadasatravés do uso de métodos Poka-yoke. O Poka-yoke possibilita a inspeção 100% através de controle físico oumecânico. Quanto às funções de regulagem do Poka-yoke há duas maneiras onde ele pode ser usado para corrigirerros:• Método de Controle: Quando o Poka-yoke é ativado, a máquina ou linha de processamento pára, de forma que o

problema possa ser corrigido.• Método de advertência: Quando o Poka-yoke é ativado um alarme soa ou uma luz sinaliza, visando alertar o

trabalhador.O Poka-yoke de controle é o dispositivo corretivo mais poderoso, porque paralisa o processo até que a condiçãocausadora do defeito tenha sido corrigida. O Poka-yoke de advertência permite que o processo que está gerando odefeito continue, caso os trabalhadores não atendam ao aviso. A freqüência com que ocorrem os defeitos e o fatodeles poderem ou não ser corrigidos, uma vez que tenham ocorrido, irá influenciar na escolha entre esses doismétodos. Defeitos mais freqüentes ou impossíveis de serem corrigidos exigem um Poka-yoke de controle, enquantoque se a freqüência de defeitos é baixa e o defeito é possível de ser corrigido é preferível um Poka-yoke deadvertência. O Poka-yoke de controle é o mais eficiente na maioria dos casos.

Funções determinantes do Poka-YokeSegundo Shingo (op. cit.) há três tipos de Poka-yoke de controle:• Método de contato: Identifica os defeitos em virtude da existência ou não de contato entre o dispositivo e alguma

característica ligada à forma ou dimensão do produto.• Método de conjunto: Determina se um dado número de atividades previstas são executadas.• Método de etapas: Determina se são seguidos os estágios ou operações estabelecidas por um dado procedimento.

Escolha de um método Poka-YokeShingo (op. cit.) afirma que o dispositivo Poka-yoke em si não é um sistema de inspeção, mas um método de detectardefeitos ou erros que pode ser usado para satisfazer uma determinada função de inspeção. A inspeção é o objetivo,enquanto o Poka-Yoke é simplesmente o método. Por exemplo, um gabarito que rejeita uma peça processadaincorretamente é um Poka-Yoke que desempenha a função de inspeção sucessiva. Se a inspeção sucessiva, aquelaque detecta defeitos depois que eles ocorrem, não é a maneira mais eficaz de eliminar os defeitos naquele processoespecífico, um outro sistema deve ser usado.Portanto, o primeiro passo na escolha e adoção de métodos de controle de qualidade efetivos é identificar o sistemade inspeção que melhor satisfaz as necessidades de determinado processo. O passo seguinte é identificar um métodode Poka-Yoke (controle ou freqüência) que seja capaz de satisfazer a inspeção desejada. Somente depois de definidoo método apropriado, deve-se considerar qual o tipo do dispositivo Poka-Yoke (contato, controle ou etapas).

Poka-Yoke 61

Referências• Nikkan Kogyo Shimbun, Ltd.: Poka-Yoke: Improving Product Quality By Preventing Defects Productivity Press,

1987 (Japanese), 1988 (English), ISBN 0915299313.• Shingo, Shingeo, O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da Engenharia de Produção, Bookman, Porto

Alegre, 1996 (português), ISBN 8573071699.

Lean manufacturingLean manufacturing, traduzível como manufatura enxuta ou manufatura esbelta, é uma filosofia de gestãofocada na redução dos sete tipos de desperdícios (super-produção, tempo de espera, transporte, excesso deprocessamento, inventário, movimento e defeitos). Eliminando esses desperdícios, a qualidade melhora e o tempo ecusto de produção diminuem. As ferramentas "lean" incluem processos contínuos de análise (kaizen), produção"pull" (no sentido de kanban) e elementos/processos à prova de falhas (Poka-Yoke).Um aspecto crucial é que a maioria dos custos são calculados na fase de projeto de um produto. Um engenheiroespecificará materiais e processos conhecidos e custos às custas de outros processos baratos e eficientes. Isto reduzos riscos do projeto. As empresas que seguem essa metodologia desenvolvem e reencaminham folhas de verificaçãopara validar o projeto do produto.Os pontos-chave do lean manufacturing são:• Qualidade total imediata - ir em busca do "zero defeito", e detecção e solução dos problemas em sua origem.• Minimização do desperdício - eliminação de todas as atividades que não têm valor agregado e redes de

segurança, otimização do uso dos recursos escassos (capital, pessoas e espaço).• Melhoria contínua - redução de custos, melhoria da qualidade, aumento da produtividade e compartilhamento da

informação• Processos "pull" - os produtos são retirados pelo cliente final, e não empurrados para o fim da cadeia de

produção.• Flexibilidade - produzir rapidamente diferentes lotes de grande variedade de produtos, sem comprometer a

eficiência devido a volumes menores de produção.• Construção e manutenção de uma relação a longo prazo com os fornecedores tomando acordos para compartilhar

o risco, os custos e a informação.Lean é basicamente tudo o que concerne à obteção dos materiais corretos no local correto, na quantidade correta,minimizando o desperdício, sendo flexível e estando aberto a mudanças.Fundado em 1998 como segundo instituto a ser criado no mundo com o intuito de disseminar o Sistema Lean, o LeanInstitute Brasil [1] (LIB) atua no Brasil seguindo o exemplo do instituto norte-americano, o Lean Enterprise Institute(LEI), fundado em 1997 por James Womack.

Engenharia de sistemas computacionaisCom relação à engenharia de sistemas, os requisitos são revisados pelos responsáveis de marketing e do cliente paraeliminar aqueles que sejam excessivamente dispendiosos. Pode-se desenvolver módulos compartilhados, como, porexemplo, fontes de energia de múltiplos usos ou componentes mecânicos compartilhados. Os requisitos sãoregulamentados de acordo com os recursos mais baratos de que se dispõe. Por exemplo, alguns ajustes podem sercontrolados através de software, e as medidas podem ser realizadas atraves de soluções eletrônicas em vez demecânicas. Outra sugestão é escolher conexões ou métodos de armazenamento de energia mais baratos oucomponentes padronizados disponíveis em um mercado competitivo.

Lean manufacturing 62

Engenharia industrialNa engenharia industrial, o processo começa geralmente com uma equipe de revisão de materiais e processos. Aequipe inclui um contador e engenheiros de projeto e de produção. As peças podem se combinar em um único moldede injeção de plástico ou usar peças fundidas para reduzir os custos de fabricação e montagem. Os sistemas defixação se eliminam, diminuem ou se padronizam. São eliminadas as dimensões críticas, ou aumentam-se eadaptam-se os processos de produção para atingir 100% das peças conformes.Estima-se o valor do custo dos utensílios e qualquer maquinário de produção, e estabelece-se a viabilidade financeiracom o retorno do investimento. É essencial a reutilização do maquinário existente, bem como de suas capacidades.Em alguns casos, o ponto crucial está na substituição de materiais que requerem menos tempo de processamento.

Engenharia elétricaQuanto à engenharia elétrica, o processo começa com uma revisão em equipe dos requisitos do circuito. Reduzem-seos requisitos, e as soluções elétricas baratas ou de software são substituídas por soluções mecânicas. Examina-se ocircuito para reduzir ajustes e peças caras. No projeto do circuito, são realizados estudos detalhados de tolerânciapara maximizar o número de circuitos que funcionam logo no início. Revisam-se cuidadosamente as peçasmecânicas e conectores para reduzir os custos de montagem e experimentação. Particularmente, a placa do circuitoimpresso se integra com o desenho mecânico para eliminar cabos entre a placa e os conectores. O projeto da placa édiscutido cuidadosamente para usar os materiais mais baratos possíveis, fazer solda fiável e adaptá-la para umamontagem automática.

Engenharia de softwareNa engenharia de software, o processo começa com uma revisão dos critérios para eliminar aqueles que sãodesnecessários e substituir os componentes mecânicos e elétricos por software. Geralmente o software tem um custopor componente mais baixo que outros recursos, especialmente nos grandes lotes de produção típicos de um produtolean. Assim, o projeto busca eliminar os componentes de software que são mais caros, particularmente os que foramadquiridos mediante compra.

Ver também• Manufacturing• Reeengenharia de processos• Just In Time• Teoria das limitações• VMI

Lean manufacturing 63

Ligações externas• Lean Institute Brasil [1]

• Lean Manufacturing: OEE [2]

Bibliografia• WOMACK, James T; JONES, Daniel T., ROOS, Daniel. The Machine That Changed the World: The Story of

Lean Production• ROTHER, Mike; SHOOK, John. Learning to See• GEORGE, Michael L. Lean Six Sigma For Service

Referências[1] http:/ / www. lean. org. br[2] http:/ / www. capstonemetrics. com/ files/ understanding-oee. html

AutomaçãoAutomação (do latim Automatus, que significa mover-se por si) , é um sistema automático de controle pelo qual osmecanismos verificam seu próprio funcionamento, efetuando medições e introduzindo correções, sem a necessidadeda interferência do homem.Automação é a aplicação de técnicas computadorizadas ou mecânicas para diminuir o uso de mão-de-obra emqualquer processo, especialmente o uso de robôs nas linhas de produção. A automação diminui os custos e aumenta avelocidade da produção. Fonte: Lacombe (2004)Também pode ser definida como um conjunto de técnicas que podem ser aplicadas sobre um processo objetivandotorná-lo mais eficiente, ou seja maximizando a produção com menor consumo de energia, menor emissão deresíduos e melhores condições de segurança, tanto humana e material quanto das informações inerentes ao processo.A automação pode ser dividida em alguns ramos principais:Automação Industrial - Ramo da automação onde as técnicas são aplicadas ao controle e otimização de umdeterminado processo industrial, como a extração de minérios, produção de madeira, produção de celulose, refino depetróleo, etc.Automação Comercial - Ramo da automação onde ocorre a aplicação de técnicas específicas na otimização deprocessos comerciais, geralmente utilizando-se mais software do que hardware, tais como: sistemas controle deestoques, contas a pagar e receber, folha de pagamentos, identificação de mercadorias por códigos de barras ou porrádio frequência RFID, etc.Automação Residencial - Aplicação da técnicas de automação para melhoria no conforto e segurança de residênciase conjuntos habitacionais, tais como: Controle de acesso por biometria, porteiro e portões eletrônicos, circuitosFechados de Televisão (CFTV), controle de luminosidade de ambientes, controle de umidade, temperatura e arcondicionado (HVAC), etc.Para viabilizar a automação de um determinado processo, existe uma necessidade preliminar de realização de umestudo técnico (também chamado de engenharia básica ou levantamento de dados) que verificará todas asnecessidades para o processo desejado, servindo como subsídio para a identificação, análise e determinação damelhor estratégia de controle e para a escolha dos recuros de hardware e/ou software necessários para a aplicação.Atualmente, a automação está presente em diferentes níveis de atividades do homem, desde as residências, notrânsito, através de sistemas de controle de tráfego e sinalização, nos edifícios comerciais, processos de compra,venda e transporte de bens, processos industriais primários e secundários, e até nas jornadas espaciais.

Automação 64

Bibliografia• HOLANDA, Aurélio Buarque de. Novo dicionário da língua portuguesa. 12a. impressão. Rio de Janeiro: Nova

Fronteira, 1975. p. 163.2º TG!

Ver também• AS/RS• Automação industrial• Automação comercial• Automação de escritório• TEF - Transferência Eletrônica de Fundos

Balanced scorecard

Perspectivas do Balanced Scorecard

Balanced Scorecard é umametodologia de medição e gestão dedesempenho desenvolvida pelosprofessores da Harvard BusinessSchool, Robert Kaplan e DavidNorton, em 1992. Os métodos usadosna gestão do negócio, dos serviços e dainfra-estrutura, baseiam-senormalmente em metodologiasconsagradas que podem utilizar a TI(tecnologia da informação) e ossoftwares de ERP como soluções deapoio, relacionando-a à gerência deserviços e garantia de resultados donegócio. Os passos dessasmetodologias incluem: definição daestratégia empresarial, gerência donegócio, gerência de serviços e gestãoda qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho.

O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial,porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.

Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços ebusca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:• financeira;• clientes;• processos internos;• aprendizado e crescimento.É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o administrador de empresas devedefinir e implementar (através de um Sistema de informação de gestão, por exemplo) variáveis de controle, metas einterpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.

Balanced scorecard 65

BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ouainda para Campos (1998), Cenário Balanceado. O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da escolha dosindicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro, as organizaçõestambém se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes,desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque a somatória destes fatoresalavancará o desempenho desejado pelas organizações, conseqüentemente criando valor futuro.Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longoprazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre asperspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema demedição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibradasob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro,monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveisnecessários para o crescimento futuro.Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia deforma muito clara, por intermédio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado ecrescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito.Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e emONG’s no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas degestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.

O Balanced ScorecardSeu surgimento está relacionado às limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho, o que nãodeixa de ser um dos problemas do planejamento estratégico, uma importante ferramenta de gestão estratégica.O BSC motiva melhorias não incrementais em áreas críticas, tais como desenvolvimento de produtos, processos,clientes e mercados.O início dos estudos que deram origem ao BSC remonta à década de 90, quando o Instituto Nolan Norton, ligado àKPMG (hoje chamada Bearing Point), patrocinou um estudo de um ano de duração com doze empresas cujamotivação se baseava na crença de que os métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial baseados nosindicadores contábeis e financeiros prejudicavam a capacidade das empresas de criar valor econômico.O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de inovação e aprendizado. Onome Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos; entre medidas financeiras enão-financeiras; entre indicadores de tendência e ocorrências; entre perspectiva interna e externa do desempenho.As experiências de aplicação do BSC revelam que executivos arrojados utilizam o BSC não apenas como uminstrumento de medida do desempenho organizacional, mas também como ferramenta de gestão, sendo tambémutilizado para estabelecer metas individuais e de equipes, remuneração, alocação de recursos, planejamento,orçamento, feedback e aprendizagem estratégica.O BSC não é um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gestão sob a qual orbita um novo modelo organizacionalchamado de Organização Orientada para a Estratégia. Nessas organizações, o BSC é utilizado para alinhar asunidades de negócio, as unidades de serviço compartilhado, as equipes e os indivíduos em torno das metasorganizacionais gerais, ou seja, alinhá-los à estratégia da empresa.

Balanced scorecard 66

Definição do BSCKaplan & Norton definiram inicialmente o BSC como um sistema de mensuração do desempenho e posteriormente,como um sistema de gestão estratégica.O BSC também é classificado como um sistema de suporte à decisão, pois pretende reunir os elementos-chave parapoder acompanhar o cumprimento da estratégia. Esta definição recebe críticas, pois ele abrange mais do que atomada de decisão, focando também a comunicação da estratégia e o feedback de seu cumprimento.O BSC é um sistema que materializa a visão e o crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicarum pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou oaumento de produtividade.

Objetivos do BSCO principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa.Esse objetivo é alcançado pelas seguintes ações:• Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia - É frequente as organizações possuírem uma visão e estratégias que

não são devidamente esclarecidas e discutidas. A clarificação e tradução da visão estratégica, pelos membros daorganização, facilita o seu sucesso. Definir o mapa estratégico através de uma sequência de relações causa e efeitoentre resultados e vetores de desempenho o Balanced Scoredcard ajuda a esclarecer as ações a empreender. Estemétodo também contribui para a criação de consensos, entre os gestores, da visão e estratégia da organização.

• Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos - Comunicar e interligar objectivos e indicadoresestratégicos - o comprometimento dos colaboradores com a organização só existe quando as metas que visamobter se encontram alinhadas com os objectivos e expectativas dos gestores. Se o sucesso da organização dependedos objectivos estratégicos da organização serem atingidos, tal meta só se afigura possível quando oscolaboradores os conhecem e reconhecem como seus. O colaborador esforçar-se-á na mesma medida e proporçãoem que conhecer as intenções estratégicas da empresa e se rever nelas. A estratégia de comunicação poderásustentar-se no próprio canal interno de comunicação, a intranet, newsletters, por ex.

• Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas -os gestores devem identificar metas desafiantes paraos seus funcionários, definir processos internos, planejar a performance financeira e o crescimento. A definição deobjetivos conduz à mensuração dos mesmos comprometendo os colaboradores na redução do tempo de execuçãodas tarefas; na introdução consolidada de produtos no mercado e no aumento da sua capacitação e competências.

• Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico - permite monitorizar continuamente a organização, girando àvolta de quatro questões/visões:

* Perspectiva Financeira – Como é que aparecemos aos nossos acionistas? * Perspectiva de Clientes – Como é que os clientes nos vêem? * Perspectiva de processos internos – Em que temos de ser excelentes? * Perspectiva de aprendizagem e crescimento – Como podemos melhorar e criar valor?

Responder aos desafios colocados por estas quatro questões permite ajustar continuamente a estratégia e mudá-laquando necessário. A resposta permanente a estas quatro questões permite realizar uma mensuração simultaneamentefinanceira e não financeira, inerente ao sistema de informação alargado a todos os níveis da organização. Equilibraindicadores externos para accionistas e indicadores internos de processos, inovação, aprendizagem e crescimento;equilibra os resultados do esforço passado e os indicadores dos desempenhos futuros; equilibra indicadoresquantificáveis e indicadores subjectivos de desempenho.

Balanced scorecard 67

Componentes do BSCMapa estratégico

Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões(perspectivas).

Objetivo estratégicoO que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.

IndicadorComo será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo.

Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos:

Ser claro, transmitir informação clara e confiável sobre o evento

a analisar;

Fácil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicação

informática;

Coerente com os fins estabelecidos, com a Visão e Missão da

organização, medindo e controlando os resultados alcançados;

Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de

decisão(ões);

Ter a sua unidade de medida correctamente identificada: números

absolutos (n.º), percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias,

horas, euros, …;

Ter um responsável designado capaz de actuar sobre os

indicadores.

MetaO nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários.

Plano de açãoProgramas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos.

Alternativas ao BSCExistem diversos modelos conceituais na literatura de administração e contabilidade que se assemelham ou secomplementam ao BSC.• Modelo de balanced scorecard de Maisel;• Pirâmide da performance;• PEMP;• Tableau de Bord;• Gerenciamento pelas diretrizes;• O Balanced Scorecard numa Autarquia Local;• Sustainability Scorecard - SSC;• Strategic Activity System - SAS.

Balanced scorecard 68

Perspectivas no BSCO BSC decompõe a estratégia de uma maneira lógica, baseando-se em relações de causa e efeito, vetores dedesempenho e relação com fatores financeiros.É decomposto em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nas quatro dimensões de negócio:• Financeira;• Clientes;• Processos internos;• Aprendizado e crescimento.

Perspectiva financeiraO BSC deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-osàs ações que precisam ser tomadas em relação às demais perspectivas, para que o desempenho econômico sejaalcançado no longo prazo. É necessário a preocupação da empresa na visão do cliente, identificando suasnecessidades, anseios e conquistando a fidelidade dos clientes existentes e buscando novos clientes. O principalobjectivo de uma empresa é conseguir obter retornos do capital investido, pelo que a vertente financeira assume umpapel preponderante. Também no BSC a vertente financeira está presente, sendo os indicadores financeirosfundamentais para concluir acerca das consequências inerentes às ações levadas a cabo pela empresa. A elaboraçãodo BSC deverá funcionar como um estímulo a que as diferentes unidades de negócio da empresa estabeleçamobjetivos financeiros, sempre de acordo com a estratégia global da empresa. Os objetivos e indicadores daperspectiva financeira do BSC devem ser definidos tendo em conta a fase em que se encontra a empresa e as suasunidades de negócio. A esta perspectiva poderá também chamar-se perspectiva do acionista, em virtude de seremeles os principais interessados na empresa, procurando a melhor rentabilidade para o capital investido, logo dandouma importância extrema às questões financeiras.

Perspectiva dos clientesA perspectiva dos clientes do BSC traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos parasegmentos focalizados que podem ser comunicados a toda a organização. Além disso, permite a clara identificação eavaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos.É inquestionável que cada vez mais as empresas se voltam para o exterior, para os clientes e para o mercado ondeestão inseridas, tendo como principal objectivo a satisfação das suas necessidades, sabendo que é esta a única formade sustentar a rentabilidade no longo prazo. Segundo a perspectiva do cliente, deve ser utilizado um conjunto deindicadores relativos ao mercado, a clientes e a potenciais clientes, devendo estabelecer-se entre eles uma cadeia derelações: quota de mercado; retenção de clientes; aquisição de clientes; satisfação de clientes e rendibilidade declientes.Cada vez mais as empresas procuram oferecer aos seus clientes um mix de produto, preço, serviço, relacionamento eimagem, no sentido de ir ao encontro das suas necessidades, procurando conquistá-los e fidelizá-los. SegundoKaplan e Norton (1996), o conjunto de ofertas de valor deve ser sempre específico e próprio de cada empresa. Noentanto, deve incluir factores-chave, que determinam a satisfação dos clientes, nomeadamente o prazo de entrega, aqualidade e o preço.

Balanced scorecard 69

Perspectiva dos processos internosConstitui-se na análise dos processos internos da organização, incluindo a identificação dos recursos e dascapacidades necessárias para elevar o nível interno de qualidade. Contudo, cada vez mais, os elos entre os processosinternos da companhia e os de outras, das companhias colaboradoras, estão muito unidos, a ponto de exigirem quetambém sejam considerados.O BSC considera os processos internos de toda a cadeia de valor da empresa e inclui o processo de inovação, deoperações e de pós-venda.O desempenho de qualquer organização perante os clientes é determinado pelos processos, decisões e acçõesdesenvolvidas no seu interior. Na perspectiva do BSC, a empresa deve identificar quais as atividades e quais osprocessos necessários para assegurar a satisfação das necessidades dos clientes. Os indicadores internos do BSCdevem focar-se nos processos internos que terão maior impacto na satisfação dos clientes e também na satisfação dosobjectivos financeiros da empresa. Assim, os gestores deverão ser capazes de identificar quais os processos ecompetências onde a empresa pode obter vantagens competitivas o que lhe permitirá diferenciar-se da concorrência.Estas vantagens competitivas têm origem em diversas actividades que a empresa executa, desde o planejamento, omarketing, a produção, a entrega e acompanhamento pós-venda do seu produto. Kaplan e Norton (1992) consideramque existe um modelo genérico de cadeia de valor pelo qual todas as empresas se podem reger quando da concepçãoda perspectiva interna do BSC, embora cada empresa tenha um conjunto de actividades específico que leva à criaçãode valor. Este modelo de cadeia de valor inclui três processos internos principais:• Processo de inovação;• O processo operacional;• O processo de serviço pós-venda.O processo de inovação é um processo de pesquisa das necessidades dos clientes e de criação de produtos/serviçospara os satisfazer.O processo operacional está relacionado com a produção de produtos/serviços que existem na empresa e aconsequente entrega aos clientes. O serviço pós-venda consiste no serviço que é prestado ao cliente após a venda doproduto.

Perspectiva do aprendizado e crescimentoO objetivo desta perspectiva é oferecer a infraestrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nasoutras perspectivas.A habilidade de uma organização inovar, melhorar e aprender relaciona-se diretamente com seu valor.Essa perspectiva apresenta objetivos voltados à capacidade dos funcionários, dos sistemas de informação e àmotivação, empowerment e alinhamento.Assim, o contributo do Balanced Scorecard (BSC) para os gestores funciona como um sistema de medidamultidimensional que os vai auxiliar nas tomadas de decisão da forma mais racional possível, aumentando atransparência e a partilha da informação dentro das Organizações. Com esta ferramenta (BSC) o gestor terá acapacidade de analisar os resultados passados (medidas retrospectivas)e os prováveis resultados futuros (medidasprospectivas)a alcançar, bem como, incorporar os aspectos internos e externos da empresa. O gestor tem noção daimportância da informação financeira para a avaliação da empresa, no entanto, esta não é suficiente, pelo que deveráser realizada uma análise ao nível da informação integrada e sistemática sobre uma panóplia de indicadoresrelevantes. Esta metodologia do BSC retoma os principios anteriormente desenvolvidos através do designado"Tableau de Bord". Podemos concluir que a Organização deve ser particularmente cuidadosa com aquilo que"mede", ou seja,, presume-se que, mais do que avaliar o passado, é importante extrair dos resultados passadosconselhos e experiência para o futuro.

Balanced scorecard 70

Nesta perspectiva do BSC, deve identificar-se qual a infra-estrutura que a empresa deve adoptar para poder crescer edesenvolver-se no longo prazo. Assim sendo, toda a envolvente interna da empresa (trabalhadores, gestores) devetrabalhar em conjunto no processo contínuo de aprendizagem e aperfeiçoamento da organização. Kaplan e Norton(1996) defendem que existem três fontes para a aprendizagem e crescimento da empresa que são as pessoas, ossistemas e os procedimentos organizacionais. A finalidade desta perspectiva do BSC consiste em investir nareciclagem e requalificação dos trabalhadores, na melhoria dos sistemas de informação e no alinhamento deprocedimentos e rotinas da empresa.O BSC deve procurar:• Só conter a informação necessária e suficiente, tanto em qualidade como em quantidade, tendo em consideração

os resultados a obter;• Ser concebido de forma estrutural, em cascata, agregando as variáveis e/ou indicadores chave desde o nível mais

elementar ao nível mais alto, de modo a ir agregando indicadores até chegar aos mais resumidos, ou seja, àsvariáveis chave de cada área de responsabilidade;

• Destacar o que realmente é relevante para a tomada de decisão;• Utilizar a representação gráfica para as variáveis chave e/ou indicadores chave de apoio à tomada de decisão para

melhorar a percepção;• Conceber de forma normalizada para facilitar a leitura e interpretação em todos os níveis na organização.

Etapas de modelagem do BSCEtapa 1 - Arquitetura do programa de medição

O grande objetivo desta etapa é promover uma compreensão e uma análise crítica dos direcionadores denegócio e da visão de futuro. Um segundo objetivo é resgatar as diretrizes estratégicas, analisando suacoerência com os direcionadores de negócio e visão de futuro.

Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratégicosAs atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC,correlacionando-as entre si. Nesse processo poderão ou não surgir lacunas no inter-relacionamento, quedeverão ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discussões e análises do planejamento estratégico daorganização.

Etapa 3 - Escolha e elaboração dos indicadoresO objetivo essencial da seleção de indicadores específicos para o BSC é a identificação dos indicadores quemelhor comuniquem o significado da estratégia que foi estabalecida.

Etapa 4 - Elaboração do plano de implementaçãoUma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratégicos, definam-se metas, planosde ação e responsáveis, a fim de direcionar a implementação da estratégia.

Um projeto típico de formulação e implantação de um BSC pode durar 16 semanas, porém nem todo esse tempo éocupado com as atividades do BSC. Grande parte do tempo é determinado pela disponibilidade dos executivos paraentrevistas, workshops e reuniões.

Balanced scorecard 71

Benefícios do BSC• Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendência;• O BSC considera diferentes grupos de interesse na análise e execução da estratégia;• Comunicação da estratégia;• O BSC é direcionado e focado nas ações;• O BSC é um instrumento flexível e considera o planejamento estratégico um ser vivo a ser testado e monitorado

continuamente;• Alinhamento da organização com a estratégia;• Promove a sinergia organizacional;• Constrói um sistema de gestão estratégica e vincula a estratégia com planejamento e orçamento;

Crítica ao BSC• Alguns usuários confundem os fins com os meios. O BSC é um meio de promover a estratégia;• Na vida real, a associação entre causa e efeito que o BSC prega, raramente é clara o suficiente. Na maioria das

situações, devemos nos contentar em incluir a maioria das medidas certas no BSC, sem tentar imaginar qual é arelação entre elas;

• Pontos fracos do BSC:• Relações de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas;• Não separa causa e efeito no tempo;• Ausência de mecanismos para validação;• Vínculo entre estratégia e a operação insuficiente;• Muito internamente focado;• A ausência de uma base histórica suficiente para análise de um indicador pode levar a conclusões imprecisas.

ConclusõesPode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenação de conceitos e idéias preexistentes de uma forma lógica, objetivae inteligente. Sua correta aplicação implica uma série de benefícios, como integração de medidas financeiras enão-financeiras, comunicação e feedback da estratégia, vínculo da estratégia com planejamento e orçamento, garantiade foco e alinhamento organizacional, entre outros. Entretanto, não pode ser considerado como uma panacéia e comoúnica alternativa para todos os males do planejamento estratégico e da administração estratégica.

Ver também• Administração de empresas• Administração da produção• Administração financeira• Análise SWOT• Contabilidade gerencial• Estratégia• Gestão estratégica de empresas• Inteligência Organizacional• Matriz BCG• Matriz de Ansoff• Matriz GE• Planejamento estratégico• Retorno do investimento

Balanced scorecard 72

• Sistema de informação

Ligações externas• (em inglês) The Balanced Scorecard Institute [1]

• Balanced scorecard: aplicação e impactos: um estudo com jogos de empresas (dissertação de mestrado - USP) [2]

Bibliografia• Kaplan e Norton na prática - Editora Campus - 4 artigos fundamentais dos criadores do Balanced Scorecard:

• Implementando o Balanced Scorecard• Indicadores que impulsionam o desempenho empresarial• Utilizando os indicadores como sistema gerencial estratégico• Mapeando a estratégia para identificação de problemas

• Balanced Scorecard - A Estratégia em Ação, de David Norton, Robert Kaplan• Organização orientada para a estratégia David Norton, Robert Kaplan• Mapas Estratégicos David Norton, Robert Kaplan• Alinhamento - Utilizando Balanced Scorecard para criar sinergia David Norton, Robert Kaplan• Manual de Comportamento Organizacional e Gestão, Editora RH.• JORDAN, Hugues, CARVALHO DAS NEVES, João, RODRIGUES, José A. O Controlo da Gestão - Ao serviço

da estratégia e dos gestores, 8ª edição, Áreas Editora, Lisboa, 2008.

Referências[1] http:/ / www. balancedscorecard. org/[2] http:/ / www. teses. usp. br/ teses/ disponiveis/ 12/ 12139/ tde-23082004-132438/

Auditoria da qualidade 73

Auditoria da qualidadeA auditoria da qualidade é um instrumento gerencial utilizado para avaliar as ações da qualidade. É um processoconstrutivo e de auxílio à prevenção de problemas. Esta auditoria visa a certificação e implementação da qualidade, edependendo do ramo de atividade, visa a implementação e certificação das Boas Práticas de Fabricação (BPF's). Estaauditoria pode ser interna (Realizada por funcionários qualificados da própria empresa) ou externa (Realizada porempresas de consultorias ou órgãos como Vigilância Sanitária, os quais cumprem os requisitos da portaria vigente).São avaliados durante uma auditoria as normas e procedimentos, que devem estar certificados legalmente. A partirdaí, é realizada uma inspeção que deverá se certificar do real cumprimento dos procedimentos e normas.

Regularização no Mercado InternacionalNo mercado internacional além de o fabricante apresentar a conformidade com os requisitos regulatórios no país deorigem, deverá apresentar também conformidade com as normas específicas de cada país onde pretende-secomercializar. Veja abaixo, alguns exemplos:• ISO 13485:2003 - Medical devices -- Quality management systems -- Requirements for regulatory purposesA ISO 13485:2003 é uma norma internacional, que possibilita às organizações a implementação de um Sistema deGestão da Qualidade direcionado à indústria de dispositivos médicos (produtos para saúde), através doestabelecimento de uma política da qualidade, controles e gerenciamento de riscos. [1]

[1] [http://www.sgqregulatorio.com.br/portal/sgq.html, Portal SGQ

Círculo de Controle de QualidadeUm Círculo de Controle de Qualidade (CCQ) é um conjunto de colaboradores que voluntariamente realizamreuniões regularmente em busca da qualidade em suas organizações.Os círculos de qualidade iniciaram no Japão em 1962 ( Kaoru Ishikawa é considerado o criador dos Círculos deQualidade) como um novo

Ligações externas• Círculos de Qualidade [1], em Knoow.net1. Redirecionamento [[]]

Referências[1] http:/ / www. knoow. net/ cienceconempr/ gestao/ circulosdequalidade. htm

ISO 10015 74

ISO 10015ISO 10015 é uma norma de Gestão da Qualidade - Diretrizes para treinamento.

CronologiaA ISO 10015 foi editada em 1999 pela International Organization for Standardization - ISO.No Brasil,uma norma equivalente foi editada e considerada válida a partir de 30.05.2001. A norma brasileira é assimidentificada: ABNT NBR ISO 10015:2001 Gestão da Qualidade - Diretrizes para treinamento

Função"A função desta Norma é fornecer diretrizes que possam auxiliar uma organização a identificar e analisar asnecessidades de treinamento, projetar o treinamento, executar o treinamento, avaliar os resultados do treinamento,monitorar e melhorar o processo de treinamento, de modo a atingir seus objetivos Esta Norma enfatiza acontribuição do treinamento para a melhoria contínua e tem como objetivo ajudar as organizações a tornar seutreinamento um investimento mais eficiente e eficaz."Fonte: Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT

Fundação Nacional da QualidadeA Fundação Nacional da Qualidade ou FNQ é um é uma instituição brasileira sem fins lucrativos cuja a finalidadeé desenvolver os Fundamentos da Excelência da Gestão.Foi criada em 1991 por 39 organizações, privadas e públicas, cujo objetivo é disseminar os Fundamentos daExcelência da Gestão para organizações de todos os setores e portes, para o aperfeiçoamento da gestão, o aumento dacompetitividade das organizações e, conseqüentemente, para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro.Atribui anualmente o Prêmio Nacional da Qualidade.

Ligações externas• Página da Fundação Nacional da Qualidade [1]

Referências[1] http:/ / www. fnq. org. br

Anexo:Lista de instituições pela qualidade 75

Anexo:Lista de instituições pela qualidadeEsta é um lista de ligações externas para instituições pela qualidade:• Qualitek - Auditoria e Certificação da Qualidade [1]

• (em inglês) - American Society of Quality Control - ASQC Estados Unidos [2]

• Asociación Española para la Calidad - AEC Espanha [3]

• (em português) - Associação Brasileira de Controle da Qualidade Brasil [4]

• (em português) - Associação Portuguesa para a Qualidade Portugal [5]

• Austrian Association for Quality (ÖVQ) Áustria [6]

• (em dinamarquês) - Danish Society for Quality (DFK) Dinamarca [7]

• (em neerlandês) - Dutch Foundation for Quality (KDI) Holanda [8]

• (em inglês) - European Foundation for Quality Management (EFQM) [9]

• (em inglês) - European Organization for Quality (EOQ) [10]

• (em inglês) - European Quality Online [11]

• (em inglês) - Euroqual - European Quality [12]

• Excellance Ireland Irlanda [13]

• Finnish Society for Quality Finlândia [14]

• (em alemão) - German Society for Quality (DGQ) Alemanha [15]

• (em grego) - Hellenic Management Association Grécia [16]

• Icelandic Association for Quality Islândia [17]

• Institute of Quality Assurance (IQA) [18]

• (em português) - Instituto Português da Qualidade Portugal [8]

• (em francês) - Mouvement Français pour la Qualité (MFQ) França [19]

• Norwegian Society for Quality and Leadership (NFKL) Noruega [20]

• (em sueco) - Swedish Association for Quality (SFK) Suécia [21]

• Swiss Association for the Promotion of Quality (SAQ) Suíça [22]

• (em português) - Movimento Catarinense para Excelência [23]

• (em português) - Centro de Referência Brasil [24]

Ver também• ISO 9000• Qualidade• Qualidade total• Controle da qualidade• IBQTS - Instituto Brasileiro de Qualidade em Testes de Software [25]

Anexo:Lista de instituições pela qualidade 76

Referências[1] http:/ / www. qualitek. org. br/[2] http:/ / www. asqc. org/[3] http:/ / www. asoc-esp-calidad. es/[4] http:/ / www. abcq. org. br/[5] http:/ / www. apq. pt/[6] http:/ / www. oevq. co. at/ oevq[7] http:/ / www. dfk. dk/[8] http:/ / www. kwaliteitsdienst. nl/[9] http:/ / www. efqm. org/[10] http:/ / www. eoq. org/[11] http:/ / www. european-quality. co. uk/[12] http:/ / www. euroqual. org/[13] http:/ / www. excellence-ireland. ie/[14] http:/ / www. sly. fi/[15] http:/ / www. dgq. de/[16] http:/ / www. eede. gr/[17] http:/ / www. centrum. is/ gsfi[18] http:/ / www. euroqual. org/ iqa[19] http:/ / www. mfq. asso. fr/[20] http:/ / www. nfk. no/[21] http:/ / www. sfkvalitet. se/[22] http:/ / www. magnet. ch/ saq[23] http:/ / www. excelenciasc. org. br[24] http:/ / www. centrodereferencia. com[25] http:/ / www. ibqts. com. br

Fontes e Editores da Página 77

Fontes e Editores da PáginaQualidade  Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22971715  Contribuidores: Agil, Arajabat, Arena Interativa, Bonás, Cesarious, Daimore, Darwinius, Dreispt, Faustino.F,Fredxavier, GOE, GOE2, Garavello, Jack Bauer00, Jlhm, Jo Lorib, Joaotg, Lijealso, Lépton, Mateus RM, Miguel Meireles, N&n's, Nevinho, Nomad, Nuno Tavares, OS2Warp, Pietro Roveri,RafaAzevedo, Rodrigonw, Stuckkey, TalitaFrossard, Thiago R Ramos, Whooligan, Xexeo, 81 edições anónimas

Controle de qualidade  Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22941227  Contribuidores: Al Lemos, Arnaldo Rabelo, Carlos Luis M C da Cruz, Garavello, Jack Bauer00, Leslie,Mschlindwein, Mseixas, Teixant, Vapmachado, 4 edições anónimas

Qualidade total  Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22703916  Contribuidores: Alchimista, ChristianH, Cratrimetal, Dreispt, Eamaral, Erculespuerta, Faustino.F, Gean, Giro720,HenriqueCB, Lobo32sp, Nevesds, OS2Warp, Oribe, Pietro Roveri, Porantim, Rjclaudio, Teles, Ts42, Tsilvarm, Ubiratan cardoso, Vini 175, Whooligan, 68 edições anónimas

Gestão da qualidade total  Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=23085298  Contribuidores: Al Lemos, Alexanderps, Arnaldo Rabelo, Brunoslessa, Carlos Luis M C da Cruz,Cbrunelle, Darwinius, Dreispt, Frederico.Brito IESF, Fredxavier, Fábio Soldá, Gameiro, Nevesds, Nuno Tavares, OS2Warp, Orione, Pietro Roveri, Rodrigonw, Slastic, SoftExpert Software,Thiago R Ramos, Victorwss, 45 edições anónimas

ISO 9000  Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22558996  Contribuidores: 555, Acampos21, Alchimista, Avtrock, Braswiki, Carlos Luis M C da Cruz, CorreiaPM, Edam, FML,Fabiano Tatsch, Faustino.F, Fredxavier, Fábio Soldá, GOE, Goruccio, Jeferson, Jirah, Lameiro, Leonardo.stabile, LeonardoG, Luckas Blade, MarioM, Mateus RM, Mosca, Mvdiogo,Nelson.basilio ceeiesf, Nevesds, Njoaquim, OS2Warp, One People, Pauloapfernandes, Pietro Roveri, PortugalSuperGay, Sadoc, Spoladore, Subtosilencio, Superanderson, T17br, ThiagoRuiz,Tumnus, Villarinho, 174 edições anónimas

Gerenciamento de processos de negócio  Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22788588  Contribuidores: Acdcjunior, Alchimista, AlmirSegatti, CorreiaPM, Dferg, Diegogarcia28,Dreispt, Ebalter, Jv1970, Leslie, Luís Felipe Braga, MarceloB, Mauricio Steinbruch, Mtomio, Nevesag, Nevesds, OS2Warp, Pediboi, Rildo.Santos, Ruthstark, SoftExpert Software, SérgioRamiro, Thom, Veroamaral, Yanguas, 64 ,םרז-תעבט edições anónimas

Ciclo PDCA  Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22606671  Contribuidores: Arnaldo Rabelo, Carlos Luis M C da Cruz, Carlosea, Davidrobert, Diego UFCG, EuTuga,FelipeVargasRigo, Fredxavier, GOE, Giro720, Glum, Grupo Yes, Jessebortoli, Leonardo.stabile, Leslie, Manuel Anastácio, MarioM, Mauro Vieira de Morais, Nevesds, Pietro Roveri,Renatolunardi, Sethemanuel, Érico Veríssimo, 62 edições anónimas

Método de análise e solução de problemas  Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=21033124  Contribuidores: Bruno S.B.F, Faustino.F, Oribe, 1 edições anónimas

Controle estatístico de processos  Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=23057230  Contribuidores: Alchimista, Arley, Dreispt, Fabiano Tatsch, Faustino.F, Fredxavier, JLeehad,Pietro Roveri, Rui Silva, 6 edições anónimas

Histograma  Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22874899  Contribuidores: 333, Adailton, Alexg, Arnaldo Rabelo, CJBR, Dreispt, Fredxavier, Fábio Soldá, Joaotg, Jonas AGX,Jurema Oliveira, Leonardo.stabile, Nero, Raphael Herculano, Sturm, Zdtrlik, 29 edições anónimas

Amostragem (estatística)  Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=21684268  Contribuidores: Flávio Costa, N&n's, Probatista, 4 edições anónimas

Diagrama de Pareto  Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=20793743  Contribuidores: Ana M Pina, Burmeister, Chico, Dantadd, Dreispt, Dédi's, Ebalter, Fredxavier, Fábio Soldá,MarceloB, Pietro Roveri, Villarinho, 11 edições anónimas

Diagrama de Ishikawa  Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22859132  Contribuidores: Abmac, Arnaldo Rabelo, Bbaroni, Bisbis, Braswiki, Camponez, Chico, Clara C., CrazyLouco, Cícero, Dreispt, EuTuga, Fredxavier, Fábio Soldá, Gaf.arq, Glum, Igdias, Leslie, Nuno Tavares, Pietro Roveri, Tiago Vasconcelos, Wedson Assis, 43 edições anónimas

GUT  Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22409775  Contribuidores: EuTuga, Faustino.F, Gustavo Rezende Moura, 6 edições anónimas

Gráfico de dispersão  Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=21788081  Contribuidores: Arnaldo Rabelo, Dantadd, Fredxavier, Maurício I, Pietro Roveri, Spoladore, Ts42, 4 ediçõesanónimas

Análise de modo e efeito de falha  Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=21737711  Contribuidores: Dreispt, Fredxavier, 1 edições anónimas

Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle  Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22879355  Contribuidores: Bonás, Daimore, Fabiobarros, Glauco.schultz, Luan,Mario8790, Maurício I, Mrsoares, N4rs, Pilec, RArroja, 16 edições anónimas

Total Productive Maintenance  Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=20636275  Contribuidores: Davemustaine, Fábio Soldá, ThiagoRuiz, 5 edições anónimas

Benchmarking  Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22995927  Contribuidores: 555, Aeroparque, Agil, Alchimista, Allpowerful.tiago, Ana couto, Andreporto, Antonio.pinto IESF,Arnaldo Rabelo, Bisbis, Bonás, Braswiki, Bruno Leonard, Carla.Capela IESF, DOM Strategy Partners, Daimore, Darwinius, Davemustaine, Dorian, Fredxavier, GilliamJF, Gsteinbach,Hermógenes Teixeira Pinto Filho, Hgfernan, LeonardoG, Luanperes, Miguel Couto, Mmodem, Nathalia.sautchuk, OS2Warp, Pietro Roveri, Rei-artur, Rjclaudio, Rodaike, Rodrigo F Dias,Rogério Bueno Galvão, Stuckkey, Teles, Tfcastro, Yanguas, 90 edições anónimas

Seis Sigma  Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22806196  Contribuidores: Agil, Alchimista, Anabela.Nunes CEEIESF, ChristianH, Clara C., Danielaslm, Darwinius, Delemon,Dreispt, Dédi's, Eduardoferreira, Everton3x, Francisco Leandro, Fábio Soldá, GOE, Giro720, Gunnex, Gusloureiro, Hgfernan, Htsalmeida, Juntas, Kleiner, Konekitadu, Manuel Anastácio,MarceloB, Mecanismo, Onjacktallcuca, PauloColacino, Pietro Roveri, Rafitcho100, SuperKapa, Villarinho, 64 edições anónimas

Kaizen  Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=23022274  Contribuidores: Alchimista, Arnaldo Rabelo, Camponez, Carlos Luis M C da Cruz, Clara C., Dpc01, Dreispt, Fábio Soldá,GOE2, Gil mnogueira, Joaovitorsam, João Carvalho, Juntas, Lokn, Luis.imperator, Manuel Anastácio, MarioM, Mizunoryu, N&n's, Pietro Roveri, Rui Silva, 30 edições anónimas

Kanban  Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22797057  Contribuidores: Abmac, Agil, Camponez, Carlos Luis M C da Cruz, Davidrobert, Dreispt, Joaotg, Laobc, ManuelAnastácio, MarioM, Mizunoryu, Mosca, Mschlindwein, Nicodemo, PSemedo, Pietro Roveri, Sergiobarreto, 36 edições anónimas

JIT  Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22125204  Contribuidores: Gfc, Gökhan, Lameiro, Luís Felipe Braga, 13 edições anónimas

5S  Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22990479  Contribuidores: Adailton, Bisbis, Brandizzi, Dreispt, Ecliente, Everton3x, Fabiano Tatsch, Felipe P, Fábio Soldá, Hahel, JoLorib, Lemarlou, Lordcaio, Luka13th, Lépton, Mizunoryu, OS2Warp, Pietro Roveri, Porantim, Raphael Figueira, Sergiobarreto, Tijolo Elétrico, Yanguas, 68 edições anónimas

Poka-Yoke  Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=20139910  Contribuidores: Bisbis, Fábio Soldá, Mizunoryu, Muma, Ortega&Higa, Pietro Roveri, Yanguas, 8 edições anónimas

Lean manufacturing  Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22214298  Contribuidores: Camilats, Francisco Quiumento, Fábio Soldá, Joaovitorsam, PSemedo, Pietro Roveri,Tjk4236b, Yanguas, 3 edições anónimas

Automação  Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22742567  Contribuidores: 555, Al Lemos, Arouck, Davemustaine, Epinheiro, Gunnex, Jic, JoséClaro, Leonardo.stabile, Majtec,Palheta, Severino666, Siriuslukk, Slade, Xerxes, 27 edições anónimas

Balanced scorecard  Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22956866  Contribuidores: Alchimista, Arnaldo Rabelo, Attom, Carla.Capela IESF, Dasilvaorg, Dejunior13, Digaoehmau,Dkallas, Dreispt, Ebalter, Erick.vils, EuTuga, Everton3x, FSogumo, Fredxavier, Grupo Yes, Javorouski, JeffersonFloriano, Korsch, Leonardo.stabile, Luciano Maciel Ribeiro, Luís Felipe Braga,Macgrifo, Miguel.Rangel IESF, Mr.Garone, Mschlindwein, OS2Warp, Paula.novais IESF, Pavin, Phd2713, Pietro Roveri, ProsperoClaudio, Ramisses, Rcsilva83, Rei-artur, Sortica, Thiago2014,Tjk4236b, Vanthorn, Villarinho, Yanguas, 144 edições anónimas

Auditoria da qualidade  Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=21374495  Contribuidores: Arthemius x, Barao78, Dreispt, Marlon.tiedt, OS2Warp, Pietro Roveri, Sumurai8, 5edições anónimas

Círculo de Controle de Qualidade  Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22857946  Contribuidores: Giro720, Rafael Florentino, Rui Silva, 6 edições anónimas

Fontes e Editores da Página 78

ISO 10015  Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=21143353  Contribuidores: Hermógenes Teixeira Pinto Filho, Sebastião Guimarães, 2 edições anónimas

Fundação Nacional da Qualidade  Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=16035430  Contribuidores: Arnaldo Rabelo, Beria, Cidcn, Daniella.gomes, Kleiner, Lechatjaune, OS2Warp,5 edições anónimas

Anexo:Lista de instituições pela qualidade  Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22087936  Contribuidores: Cesarious, Fredxavier, Jic, Jorge Morais, 12 edições anónimas

Fontes, Licenças e Editores da Imagem 79

Fontes, Licenças e Editores da ImagemFicheiro:ISO 9001.jpg  Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Ficheiro:ISO_9001.jpg  Licença: desconhecido  Contribuidores: ALE!, Ale3d2005, WikipediaMaster, 1 ediçõesanónimasFicheiro:PDCA Cycle.svg  Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Ficheiro:PDCA_Cycle.svg  Licença: Attribution  Contribuidores: User:Karn-bFicheiro:Histogramme proche loin.svg  Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Ficheiro:Histogramme_proche_loin.svg  Licença: Creative Commons Attribution 2.5  Contribuidores:User:RomaryImagem:Pareto.png  Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Ficheiro:Pareto.png  Licença: GNU Free Documentation License  Contribuidores: Vincou922 and metacometFicheiro:Diagrama de causa-efecto.jpg  Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Ficheiro:Diagrama_de_causa-efecto.jpg  Licença: GNU Free Documentation License  Contribuidores:Ma-Lik, PixelFicheiro:Six sigma-2.svg  Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Ficheiro:Six_sigma-2.svg  Licença: Creative Commons Attribution-Sharealike 2.5  Contribuidores: User:LuxoFicheiro:BSC.png  Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Ficheiro:BSC.png  Licença: Public Domain  Contribuidores: Original uploader was Arnaldo Rabelo at pt.wikipedia

Licença 80

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