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Gestão de Pessoas Antigamente – visão X

• Pessoas são custos ou recursos: foco no controle; grande especialização; contratações por experiência e conhecimento técnico; curto prazo.

• Poder hierárquico + incentivos financeiros (homo economicus) = obediência. • Departamento pessoal: operacional, mecanicista, reativo, burocrático, folha de

pagamento, cadastro/registros, aplica leis e normas, contrata e demite.

Hoje – visão Y • Sociedade do conhecimento, complexidade, flexibilidade, dinâmico, contingencial,

situacional, proativo, multidisciplinar, visão sistêmica, longo prazo. • Pessoas deixaram de ser recursos (ou custos) e assumiram posição estratégica:

seres humanos, parceiros da organização, focados em resultados (missão, visão organizacional), talentos fornecedores de competências (CHA), agregam valor.

• AERH ou GP: políticas integradas aos planos estratégicos e às demais áreas da organização - tem como objetivo fundamental a otimização dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõem.

Gestão de Pessoas • Chiavenato: conjunto de políticas e práticas necessárias para

cuidar do capital humano da organização, capital este que contribui com seus conhecimentos, habilidades e capacidades para o alcance dos objetivos institucionais.

• Bergue: planejamento, organização, direção e controle das atividades desenvolvidas nas áreas de seleção, orientação, avaliação, capacitação e qualificação do quadro de servidores dos órgãos públicos. ‒Visão crítica: predomina nas organizações públicas a gestão de

pessoas tradicional (funcional) - rigidez, falta de foco nos cidadãos e nos resultados, limites à inovação, remuneração desvinculada do desempenho, falta de planejamento, rotatividade das chefias.

• Todo gestor de uma área é também um gestor de pessoas: ‒Tendência: descentralizar as decisões de GP rumo aos gerentes. ‒GP é uma responsabilidade de Linha (do gestor) e uma função de Staff

(da área de GP).

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Marras: 1. Recrutamento e seleção 2. Treinamento e

desenvolvimento 3. Remuneração ou

cargos e salários 4. Higiene e segurança 5. Departamento Pessoal 6. Relações trabalhistas 7. Serviços gerais

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Recrutamento = captação, atração, divulgação de oportunidades.

‒Mercado de RH x Mercado de Trabalho ‒Recrutamento Interno x Externo ‒Fontes: cadastro, entidades, cartazes, mídia, indicação, headhunters,

agências de outplacement, etc. Seleção = triagem, filtragem, comparação (requisitos x perfil) e decisão.

‒ Linha decide x Staff assessora ‒Características do candidato: execução de tarefas; interdependência

com outras tarefas, pessoas e áreas; competências (CHA). ‒Modelos: colocação, seleção, classificação, agregação de valor. ‒Técnicas: entrevistas, testes diversos - provas de conhecimento e

capacidade, testes psicológicos e de personalidade, simulação, exames. • Glossário: Requisição de Pessoal, rotatividade, absenteísmo.

Agregar Pessoas: Suprir; Prover; Recrutamento e Seleção

Treinamento e Desenvolvimento • Constituem processos de aprendizagem.

‒Aprendizagem = mudança no comportamento da pessoa por meio da incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos, competências e destrezas.

• Embora utilizem métodos similares para afetar a aprendizagem, os objetivos são diferentes: ‒Treinamento é orientado para tarefas específicas, para o presente,

curto prazo, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e competências relacionadas como desempenho imediato do cargo.

‒Desenvolvimento oferece ao uma macrovisão do negócio, preparando o profissional para voos mais altos, a médio e longo prazos; focaliza os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e competências que serão requeridas. o focalizado no crescimento pessoal do empregado e na carreira.

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Treinamento: processo

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Quatro etapas: 1. Diagnóstico

(LNT – lacunas) 2. Desenho

(planejamento ou programação)

3. Implementação (execução)

4. Avaliação (reação; aprendizado; comportamento / desempenho; resultado; e ROI.

• Identifica o que se sabe e o que se deve saber dentro da organização, buscando priorizar o conhecimento que é crítico, que possui maior relevância. • Gera mudanças positivas:

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Desenvolvimento – gestão da mudança

DESCONGELAMENTO MUDANÇA RECONGELAMENTO - Criar sentimento / percepção da necessidade de mudança; - Velhas ideias e práticas são abandonadas e desaprendidas.

- Implementar mudança; - Novas ideias e práticas são experimentadas e aprendidas.

- Estabilizar mudança. - Novas ideias e práticas são incorporadas definitivamente no comportamento.

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Desenvolvimento – gestão do Conhecimento

Socialização: experiências são compartilhadas e, a partir delas, conhecimentos tácitos ou modelos mentais e habilidades técnicas são criados. Externalização: é o modo de conversão mais importante, pois permite a criação de novos conceitos explícitos. Combinação: baseia-se na troca de informações explícitas e no paradigma da TI. Internalização: aprender fazendo (learning by doing) - os membros da organização vivenciam o resultado prático do novo conhecimento.

Conhecimento Tácito: altamente subjetivo, difícil de comunicar, registrar, documentar ou ensinar, pois está no indivíduo e na maneira como este interpreta a realidade. Conhecimento Explícito: objetivo, claramente descritível e possível de ser codificado em documentos, práticas e treinamento.

• Remuneração = Remuneração básica + Incentivos salariais + Benefícios ‒Remuneração básica - pagamento fixo que o empregado recebe; ‒ Incentivos salariais - programas desenvolvidos para recompensar

funcionários que tiveram bom desempenho e alcançaram os objetivos traçados (bônus, participação nos lucros etc.). Esforço e recompensa são diretamente relacionados. o Obs: na versão atual, Chiavenato dividiu Incentivos em Salariais e Não

Financeiros (ações, prêmios em viagens/bens etc.) ‒Benefícios - adicionais que buscam dar ao funcionário maior

facilidade e conveniência (seguro de vida, assistência médica etc.). • A remuneração fixa funciona apenas como fator higiênico.

‒É necessário incentivar continuamente as pessoas para que alcancem metas e resultados desafiadores: programa de incentivos. o Planos de bonificação anual, distribuição de ações aos funcionários,

participação nos resultados, remuneração por competência etc. 9

Incentivos e Benefícios

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Benefícios - Resumo

• Desempenho humano é o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou meta previamente traçada. ‒É diretamente proporcional a duas condições:

o “querer fazer”, a motivação, variável volitiva. o “saber fazer”, a condição cognitiva e experiencial.

• Avaliação: visa diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, com o objetivo final de melhorar o próprio desempenho das pessoas e da organização. ‒3 campos (Marras): resultados, comportamentos, conhecimento.

• Problemas = falhas, vícios de julgamento: ‒Marras: Conscientes (Halo e Tendência central) x Inconscientes (outros) ‒Halo (generalização), Complacência, Rigor, Tendência Central,

Recenticidade, Critério único, Falsidade, Falta de Técnica, Subjetivismo, Força do hábito.

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Gestão de Desempenho

• Métodos Tradicionais - Subjetivos: geralmente são burocratizados, rotineiros e repetitivos; tratam pessoas como homogêneas/padronizadas. ‒Relatórios ‒Escalas gráficas ‒Escolha forçada ‒Pesquisa de campo ‒ Incidentes críticos ‒ Listas de verificação ou checklists ‒Comparação aos pares (comparação binária)

• Métodos Modernos - Objetivos: ‒Avaliação Participativa por Objetivos ‒Avaliação 360º ‒*Avaliação por Competências e Balanced Scorecard

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Métodos de Avaliação

Processo Organizacional

PODC

Planejamento Estratégico • Conjunto de ações administrativas que possibilitam aos gestores de

uma organização mantê-la integrada ao seu ambiente e no curso correto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua missão.

Planejamento Estratégico - Conceitos

• Missão: razão de ser da organização. • Visão (de futuro): aquilo que a organização deseja ser. • Valores: atributos e virtudes da organização, suas qualidades. • Objetivos estratégicos: macrodesafios, situações futuras desejadas. • Indicadores: métricas que proporcionam informações sobre o

desempenho de um objeto. • Iniciativas: o que fazer para alcançar os objetivos, atividades.

• Mintzberg: Estratégias Pretendidas, Deliberadas, Realizadas, Não

Realizadas e Emergentes. 15 15

Planejamento Estratégico Situacional • Desenvolvido pelo economista chileno Carlos Matus. • Alternativa aos métodos tradicionais: se preocupa com o contexto em

que o plano se desenvolve - permanente acompanhamento das condições que poderão interferir no progresso das operações do plano.

• 4 momentos: 1) momento explicativo: seleção e compreensão do problema,

buscando explicar origens e causas; 2) momento normativo: propostas de ação em diferentes cenários,

correspondendo ao desenho de como deve ser a realidade, e a forma de superação dos chamados nós críticos, levando à mudança da situação inicial em direção à situação objetivo;

3) momento estratégico: construção da viabilidade do plano, estando centrado na identificação do "que pode ser";

4) momento tático-operacional: fazer acontecer a gestão do plano.

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Análise SWOT - FOFA

• É uma ferramenta de diagnóstico estratégico

Análise Interna

(Controlável)

Áreas funcionais (Marketing, Pesquisa, RH, etc.), funcionários,

desempenho, processos, produtos, serviços, finanças, competências,

sistemas, tecnologia, inovação, etc.

S strengths (forças - potencialidades)

W weaknesses (fraquezas - fragilidades)

Análise Externa

(Não Controlável)

Ambiente geral + ambiente de tarefa = econômico, político, legal,

cultural = sociedade, governo, mercado, concorrentes, clientes,

fornecedores, tecnologia, etc.

O opportunities (oportunidades)

T threats (ameaças)

Ferramenta de gestão estratégica cujo objetivo é traduzir a estratégia em termos operacionais, permitindo que a

organização alinhe suas ações, acompanhe seu desempenho e alcance seus macro-objetivos no longo prazo.

• Dicas para resolver questões: ‒O que é Balanced Scorecard? Placar balanceado de desempenho.

o 4 Perspectivas (dimensões): Financeira, Clientes/Mercado, Processos Internos, Aprendizado/Inovação e Crescimento

‒Pra que ele serve? Nome do livro: A Estratégia em Ação. o Componentes (elementos): Mapa estratégico, Objetivos,

Indicadores, Metas e Iniciativas (planos de ação). 18 18

Balanced Scorecard

Estrutura Organizacional • Abrange: tarefas, pessoas, órgãos e relações.

‒Estrutura Formal: organograma + estatutos + regras. ‒Estrutura Informal: rede de relações sociais e pessoais.

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Princípios para organizar e projetar a estrutura Até que ponto as atividades podem ser subdivididas em tarefas separadas?

Divisão e Especialização do Trabalho

Qual a base (critério) para o agrupamento das tarefas? Departamentalização A quem as pessoas/grupos vão se reportar? Cadeia de Comando -

Hierarquia Quantas pessoas cada chefe pode dirigir com eficiência e eficácia? Amplitude de Controle Onde fica a autoridade no processo decisório? Quem detém o poder de decisão?

Centralização e Descentralização

Até que ponto haverá regras/normas para dirigir as pessoas? Formalização

Modelos Estruturais

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Burocrático: controle, regras, verticalização, hierarquia rígida, especialização, centralização, autoridade formal.

Adhocrático: pós-burocrático - flexibilidade, downsizing,

horizontalização, competências, liderança democrática, autonomia,

descentralização, cooperação, adaptação, empowerment.

Conceito e tipos de estrutura organizacional Evolução: • Tradicional: de caráter autoritário, hierárquico, vertical, mecanicista, burocrático. o Tipos de estrutura: linear (militar); funcional; linha-staff (staff and line);

colegiada (comissão). • Moderna: quadro sistêmico, comportamental, orgânico, influenciado pelas ciências comportamentais (behavioristas). o Tipos de estrutura: por funções (funcional), por produto (divisional).

• Contemporânea: adhocráticas, participativas, horizontais, ênfase no cliente, sob influência da turbulência, da forte concorrência, da globalização. o Tipos de estrutura: por projeto, matricial, colateral, por equipe, grupos-

tarefa. 21

Tipos Tradicionais de Organização •Linear (militar): ‒Mais simples e antiga, de fácil aplicação – formato piramidal. ‒Autoridade linear, única, autocrática – centralizadora e generalista. ‒Linhas diretas, verticais e únicas de autoridade e responsabilidade entre

superior e subordinados - fácil transmissão de ordens.

• Funcional: ‒Princípio funcional – especialização – separa preparação da execução. ‒Autoridade funcional – dividida, parcial, subordinação múltipla. ‒Decisões descentralizadas – nenhum superior tem autoridade total. ‒Comunicação direta – rapidez. ‒Permite melhor rendimento e flexibilidade, mas requer maior

habilidade gerencial.

• Linha-Staff (staff and line): ‒Busca aproveitar as vantagens de ambas e diminuir as desvantagens. 22

Departamentalização Abordagens: Funcional, Divisional e Matricial/Mista. Tipos/critérios básicos:

•Funcional •Projetos •Produtos ou Serviços •Geográfica/Territorial •Clientes •Processos •Matricial e Mista (multidivisional)

• Outros: simples, áreas do conhecimento, mercado (orientada para o marketing), quantidade (número), turno (tempo), contingência ambiental (flexível), força tarefa (task force), UEN (várias divisões com aspectos estratégicos comuns), Conglomerado (portfólio) etc.

Organograma

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• Tradicional (estrutural) • Funcional

• Matricial • Funcionograma

• Circular (Radial)

Gestão de Processos • Processo é uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos

(materiais, informações, pessoas...) e geram produtos (físico, informação, serviço) com valor agregado, usados para fins específicos por seu receptor.

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Feedback

Entrada

• Insumos • Inputs

Processamento

• Atividades • Agregar Valor • Troughput

Saída

• Produtos • Serviços • Outputs

•Tipos: Principais (primários, finalísticos), de Apoio (suporte, meio) e Gerenciais. •Hierarquia: Macroprocessos > Processos > Sub (?) > Atividades > Tarefas •Fluxograma: ferramenta gráfica para mapeamento; visão sistêmica do processo.

Visão Sistêmica • A maioria das dimensões-chave do desempenho de uma

organização resulta de processos interfuncionais (atendimento de pedidos, aquisição, desenvolvimento de produtos, etc.) • A "visão horizontal" ou "visão sistêmica“ ou integrada de uma

organização retrata o novo enfoque exigido pela sociedade atual.

Transformação de Processos • As organizações necessitam aprimorar constantemente seus processos

para atender às demandas dos clientes.

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Táticas incrementais Táticas Radicais Progressivas, evolucionárias Com ruptura

Melhoria de processos , redesenho Reengenharia

• Fases: • Araújo: escolha do processo, coleta dos passos e representação

gráfica, análise dos métodos atuais, implantação do novo processo e manualização do processo.

• Cury: encomendar o produto, esboçar o processo, mapear os fluxos de trabalho, redesenhar o processo, verificar e testar o novo processo (opinião de especialistas, stakeholders), implementar e padronizar.

Fluxograma • Técnica para se registrar um processo de maneira compacta,

por meio de alguns símbolos padronizados. ‒ Visão sistêmica do fluxo de um processo. ‒ Permite análise crítica, detecção de falhas, gargalos e melhorias.

Manuais • Cury – 3 tipos:

‒Manual de políticas: orientar a ação dos executivos, estabelecendo o modo de agir da empresa, expresso de maneira geral e filosófica;

‒Manual procedimentos; ‒Manual de organização;

• Araújo – 5 tipos: ‒Manual de organização, manual de estrutura; ‒Manual de instruções, de normas e procedimentos, de processo, de

procedimentos, de serviços: define normas de como fazer o trabalho. ‒Manual de formulários: define a finalidade, como preencher, como

distribuir e a utilização dos formulários na organização. ‒Manual de sequência administrativa (ou de métodos operacionais):

descreve as fases e as operações de cada processo. ‒Manual de normas: semelhante a um regulamento interno ou

regimento, é a “lei”. 29

Gestão de Projetos Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

• Singularidade, Temporariedade, Incerteza, Elaboração Progressiva, Recursos limitados, Interdisciplinaridade, Escopo (Abrangência);

• Conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e qualidade.

• 5 Grupos de Processos

• 10 áreas do conhecimento: Comunicações, Recursos Humanos, Integração, Custos, Tempo, Partes interessadas, Riscos, Escopo, Qualidade, Aquisições

Concurseiro Raiz Ignora Concorrente Traíra, Passa Rindo E Queima Apostila

Gestão de Projetos: Ciclo de Vida

Comunicação • Envio e recebimento de símbolos com mensagens atreladas.

‒Mão-dupla: sucesso depende de quem comunica e de quem recebe. o Envolve transferência e compreensão do significado. o Falhas de comunicação são as fontes mais frequentemente citadas

de conflitos interpessoais. • Quatro funções básicas: controle, motivação, expressão emocional e

informação. • Verbal (oral e escrita); Não Verbal (gestos, símbolos, roupas etc.) • Para cima (interpreta); para baixo (influencia); horizontal (coordena) • Rede de rumores: canal informal • Barreiras: ruído • Riqueza do canal/mídia = capacidade de transmitir informação.

‒ Influenciada por três características: (1) lidar com diferentes sinais ao mesmo tempo, (2) facilitar um rápido feedback e (3) ser pessoal.

Comunicação

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• “É necessário um propósito, expresso na forma de mensagem a ser transmitida. Ele vai passar de uma fonte (o emissor) para um receptor. A mensagem é codificada (convertida em um formato simbólico) e transmitida através de uma mídia (canal) até o receptor, que traduz (decodifica) a mensagem iniciada pelo emissor. O resultado é a transferência de um significado de uma pessoa para outra.”

• Sete partes: (1) fonte, (2) codificação, (3) mensagem, (4) canal, (5) decodificação, (6) receptor, (7) ruído e (8) feedback.

Conflitos

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• Funcional X Disfuncional • Visões: Tradicional; Relações Humanas; Interacionista. • 5 estratégias: Evitação (Abstenção); Acomodação; Compromisso

(concessão), Competição (Dominação), Colaboração (solução integrativa). • Abordagem de solução: estrutural; processual; mista. • Se ninguém tiver noção da existência do conflito, há um acordo geral de

que ele não existe.

Trabalho em Equipe

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4 tipos básicos (Robbins): • Multifuncional • Solução de problemas • Autogerenciada • Virtual

Resultados dependem da combinação de:

• Contexto • Composição • Projeto de trabalho • Processo