Gestão de Pessoas Para Concursos 2

7/18/2019 Gestão de Pessoas Para Concursos 2

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Gestão de Pessoas

para Concursos

V o l .

I I



ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE

PROTEÇÃO E APOIO AOS CONCURSOS

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S É R I E P R O V A S E C O N C U R S O S

Gestão

de

Pessoas

E n r i q u e R o c h a

K a r in a d a R o c h a

C r i s t i a n a D u r a n

E L S E V I E R

CAMPUS

C O N C U R S O S



© 2009, Elsevier Editora Ltda.

Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei n

fi

9 . 610 , de 19/02/19 98.

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CIP-Bras i l . Catalogação-na-fonte.

Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ

R57 2g Rocha, Enr ique

v. 2 Gestão de pessoas para concursos,

v.

2 / Enrique Rocha, Karina Rocha,

Cristiana Duran. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

264 p. - (Provas e concursos)

Contém exercícios

Inclui bibliografia

I S B N 9 7 8 - 8 5 - 3 5 2 - 3 4 2 3 - 7

1. Adm inistração de pessoal. 2 . Recursos human os. 3. Serviço

público - Brasil - Concursos. I . Rocha, Karina. I I . Duran, Cristiana.

III. Título. IV. Série.

09-1015.

C D D : 6 5 8 . 3

C D U : 6 5 8 . 3

mailto:[email protected]








Dedicatórias

Ao meu i rmão, Almachio, companheiro nas d iscussões, nas consul tor ias e na

aprendizagem ininterrupta. À minha amada esposa, responsável pelos primeiros passos

na área de gestão de pessoas.

Enrique Rocha

Ded ico este l ivro a todos os que se empenham no aprendizado cont ínuo, p ois a vida é

infinita em conhe cimento e experiências. Sucesso a todos

Karina da Rocha

Ao m eu amado Rodrigo. Tudo é melhor contigo

Cristiana Duran



Agradecimentos

A Deus, em primeiro lugar, por tudo em nossas vidas.

Aos nossos pais, Zenor, Nininha, Almachio e Maria Luiza, coautores de nossas vidas.

Aos nossos fi lhos, Mariana, Guilherme, Victor e Milena (também pela força que deu

no trabalho de formatação das questões), que a cada dia aumentam nossa alegria de viver.

À a miga C ristiana D uran , psicóloga incansável nas discussões técnicas

e

n a participação

indispensável para o resultado final deste livro.

Aos nossos alunos, sem os quais ainda estaríamos parados tentando encontrar uma

direção a seguir.

Às nossas mestras e eternas amigas Virgín ia Nu nes Turra e Sandra R egina, que, dentre

outros tantos professores que abrilhantaram nossas vidas, tiveram influ ên cia d ireta no nosso

desenvolvimento e na formação dos profissionais que somos hoje.

Ao professor Er na ni Pim entel, que nos tem dado oportunidades única s de estar em sala

de aula aprimorando conhecimentos e didática e que impressiona pelo profissionalismo

com que conduz suas empresas.

Ao professor Loberto Sasaki,

que também nos abriu as portas de seu

curso

e é

outro exemplo

fantástico de seriedade e tato ao lidar com aqueles que lhe servem com o colaboradores.

Enrique Ro cha e Karina da Rocha

A Deus, infinitamente.

Ao s meu s pais e à m inha fam ília, pelo eterno incentivo.

Ao meu m arido, Rodrigo Duran, fonte de apoio e companheirismo.

Aos amigos Enriqu e Roch a e Karina da Rocha por serem fonte de inspiração na busca

do conhecimento, por acreditarem na minha participação neste projeto e confiarem na

realização deste sonho "a seis mãos". Obrigada

A todos que fomentam e comparti lham conhecimento em benefício do próximo,

acreditando ser esta uma das formas mais recompensadoras de se aprender.

Cristiana Duran



Os Autores

Enrique Rocha, bras i l iense, dedicou-se desde a juve ntud e ao estudo de M atemática,

F ís ic a e Inform ática. Oc up ou cargos de gerência e d i reção em empresas de tecnologia ,

nas quais encontrou m otivos para pesquisas e prát icas em Gestão de Pessoas . F orm ou -

se em Matem ática e curso u pós-graduação em Enge nha ria de S istemas. É professor em

cursos preparatór ios em Bra s í l ia e d iversas c idades do Bras i l . Auto r do l ivr o Raciocínio

Lóg ico - você consegue aprender" , da Edi tora Cam pus/E lsev ier e palestrante nas áreas

d e Ra c i o c í n i o Ló g i co , Ra c i o c í n i o Ló g i co n o Co n texto Ju r í d i co , Ges tã o d e P es s o a s e

E d u ca çã o Co rp o ra t i v a , L i d era n ça e Geren c ia m en to d e E q u i p es .

Kar in a da Rocha, bras i liense, formada em Letras

e

Ps icologia . Atualm ente é a luna do

curso de Dire ito. É um a das sócias do Instituto Brasi leiro de Psicote rapias Integradas -

Ibrapi . Atu ou em vár ios projetos em Ps icologia Hospi ta lar e tem se dedicado a pesquisas

em Gestão de Pessoas , Educação Corporat iva e Ps icologia Jur íd ica.

C r i s t i a n a Z a p p a l á P. D ur an , mineira, criada em Brasí lia, formad a em Psicologia e c o m

pós-graduação em G estão de Pessoas pela F G V - Funda ção Getu l io Vargas . Co m vasta

expe riência na área organizacional , atuou e m diversas empresas em Bra sí l ia em recursos

hum anos, inc lu ind o consultor ias . Atu ou também na área c l ín ica, na q ual possui curso

de formação e, ainda, com orientação profiss ional . É professora colunista de dois sites

voltados para concurso: www.euvoupassar.com.br e www.e-concursos.net e moderadora

do grupo concursosrh no Yaho o sobre R H e Gestão de Pessoas.

Contato com os autores:

Enrique Rocha: [email protected]

Karina da Rocha: [email protected]

Cristiana Duran: [email protected]

http://www.euvoupassar.com.br/

http://www.e-concursos.net/







http://www.e-concursos.net/

http://www.euvoupassar.com.br/



Entrando no assunto

Talvez você esteja começando a ler esse l ivro com o único intuito de passar em um

concurso público. Talvez você tenha sido despertado com a vontade de entender melhor

os elementos que influenciam o desempenho das pessoas e sua forma de relacionarem-se

com suas atividades de trabalho e com as organizações que as aco lhem.

Em qualquer dos casos, para que você chegue ao final deste estudo com a visão bem

ajustada

e,

durante o processo de leitura, enxe rgue as coisas pela ótica correta,

é

importante

ter um pa noram a ini cia l da evolução dos con ceitos relacionados ao trabalho desde os mais

remotos tempos. Po r quê? Para evitar

que

você

se

posicione erradamente diante do

tema

que

chamamos de Adm inistração de Recursos Huma nos (A RH ), ou ainda, Gestão de Pessoas.

Aliás, a própria evolução no nome da área que ora estudamos é um bom ponto de

partida. Já houve o tempo em que essa área era um pequeno pedaço das organizações

chamado simplesmente de "Departamento de Pessoal". A ela eram atribuídas funções

estritamente ope raciona is e sua atuação estava restrita a ações com o contratar/demitir, dar

férias, pagar salários, e assim por diante.

C o m a percepção de que a eficácia organ izacion al depende diretamente do desempenho

das pessoas que dela fazem parte e que esse desempenho, por sua vez, está relacionado ao

comprometimento com o que fazem, aos níveis de motivação e, por fim, ao atendimento

de necessidades e interesses individua is, m udou-se o foco dos processos para as pessoas,

passando-se

a

considerar componentes completamente nov os com o mo tivação, liderança etc.

Se alguém perguntasse qua l

é a

formação m ais apropriada para o cargo

de

Ad ministrador

de Recursos Hum ano s, talvez você fosse um dos que responderiam: "Adm inistrador, claro "

Pois é... em nossa opinião, apesar da sólida formação desses profissionais no que tange

à racionalização do trabalho e à otimização dos processos, dentre outras atividades, não

deveria ser essa a resposta. O fato é que o passar dos anos vem mostrando o ser humano

como o diferencial que as organizações têm para conquistarem a tão esperada "vantagem

comp etitiva". Isso porque processos, manua is de operação, estrutura organizacion al, formas



de fazer, ambiente físico etc., são todos elementos "copiáveis", ao passo que a única coisa

que não se consegue replicar de uma organização para outra são as pessoas que com põem

cada uma delas.

Pensando desse modo, se houvesse (por sorte não há) um a única formação específica

apta a desenvolver esse papel, ela seria muito mais parecida com a Psico logia do que com

a Adm inistração. E u disse "por sorte não há" porque da equipe que escreveu este l ivro

part icipam profissionais de diferentes áreas e co m experiências diversas. Se fosse obrigató rio

que todos tivessem formação em Psicologia, talvez alguns não tivessem credenciais para

estar conversando com você por meio deste l ivro. Sem dúvida que na equipe contamos

com profissionais com essa especialização. Assim, como resultado de uma forte sinergia

(em que entendemos que "o todo é maior do que a soma das partes"), nos propusemo s a

conversar em conjunto sobre esse tema com você.



Entendendo em vez de decorar

É comum vermos as pessoas se depararem com conteúdos como esse e assumirem

imediatamente um a postura defensiva como em: " Eu não sou especialista nisso, logo

terei

de

decorar um m onte de coisas sem saber para o que servem, se quiser p assar em um concurso."

Errado, errado e errado

Tudo que trazemos em nossa mente como conceitos memorizados pode realmente ser

útil. Ac onte ce que todo esse ma terial se trata apenas do alicerce sobre o q ua l se firma nossa

capacidade raciona l, nossas habil idades analíticas e críticas. Fo i-se o tempo em que as

provas de concursos púb licos se l imitava m a perguntar definições pontua is de conceitos e

palavras.

Hoje o que temos é nada mais que a exigência de que as pessoas sejam capazes de

correlacionar esses conceitos em contextos hipotéticos e, com base nessa associação,

formular conclusões assertivas e embasadas a respeito do que se pergunta.

Assim sendo, contentar-se com a conhecida "decoreba" fará de

vc

& u m concorrente

mediano, se co mparado com aqueles que realmente se dedicaram ao estudo co m ênfase no

entendimento, e não na mem orização. É esse entendimento que nos move em direção à

abordagem usada neste livro: e stimular em você a construção de conceitos inter-relacionados

que fomentem o questionamento e um a busca mais am pla e não apenas pontua l.

Essa visão é resultado de nossas pesquisas e também da dificuldade que percebemos

na formação de um a base de conhecimento interligada e "sistêmica" (guarde essa palavra

e, quando se deparar com o seu significado, volte aqui para ver a importância do que

acabamos de dizer).

Os exercícios comentados e propostos se mostram úteis não apenas para as pessoas

que prestarão c oncurso s, m as, por sua natureza extremamente an alítica, para todos os que

quiserem m edir o g rau de maturidade que estarão desenvolvendo no tema.



Por que uma coleção com vários volumes?

O assunto "Gestão de Pessoas" é de incalculável vastidão. Um dos grandes desafios é

justamente "escolher" o que tratar em cada discussão, até que ponto ir. Seria impossível,

pela própria natureza d o que se tente "explicar" - a influência da participação das pessoas

nas organizações, falar de tudo, em todos os n íveis.

Por outro lad o, há u m c onjun to de aspectos que, além de serem interessantes, servem

como base para a compreensão do todo (a "tal" da visão sistêmica que vem influenciando

praticamente todas as áreas).

A divisão desse conteúdo em diferentes volumes proporciona ao leitor a chance de

selecionar o foco a ser explorado, aumentando a liberdade e min imiza ndo aquela sensação

de "ser grande demais para que eu queira ler". Cada volume pode ser l ido de forma

independente. Contudo, a somatória leva a uma visão clara das interdependências entre

os assuntos.



Sumário

C A P Í T U L O 1 R E L A C I O N A M E N T O I N T E R P E S S O A L 1

1.1. Por que formam os relacionamentos? 1

1.1.1. Atração 2

1.1.2. Intimidade 3

1.1.3. Recom pensas 3

1.2. Hom em : o ser social 4

1.3. Breve histó rico sobre as relações interpe ssoa is 5

1.4. Co m o desenvolvemos e mantemos relacionamentos? 5

1.5. A autorrevelação nos relacionamentos e

a

Janela

de johar i 7

Sessão de "meditação": Questões para pensar e refletir 13

Resumo 14

Exerc ícios Com entados 16

Exercícios Propostos 18

C A P Í T U L O 2 M O T I V A Ç Ã O 1 9

2.1. Conceitos iniciais 20

2.2. Um a visão histórica da motivação 20

2.3. Com prometimen to como influenciador de

desempenho 21

2.3.1. Tip os de comprometimento 22

2.3.2. O Contrato Psicológico 24

2.3.2.1. Com ponentes fundamentais do

contrato psicológico 25

2.3.2.2. Tipo s de contrato psicológico 25

2.3.2.3. Análise em três camadas (three-tier)

do contrato psicológico 26



2.4. As Teorias da Motivação 27

2.5. Teorias de Conte údo Estático 28

2.5.1 . A Hierarq uia das Necessidades de M aslow 29

2.5.2. Teoria E R C de Clayto n Alderfer (19 69 ) 31

2.5.3. A Teoria das Necessidades Apr end idas de M c-

Clel land (1962) 32

2.5.4 . A Teoria dos Do is Fatores de Her zber g

(1974) 33

2.6. Teorias de Processo da Motivação 36

2.6.1. Teoria da Expectativa ou da Expectância de Victo r

Vroom (1964) 37

2.6.2. Teoria do Estabelecimento de Metas de E d w in

Locke (1964) 38

2.6.3. Teoria da Avaliação Cog nitiva de De ci (198 5) 40

2.7. Teorias da Motivação Baseadas no Am biente 41

2.7.1. Teoria do Condicionamen to e Reforço Operantes

de Skinner (195 0) 41

2.7.2. Teoria da Comparação Social de Festinger

(1954) 43

2.7.3. Teoria da Equidade de Ada ms (19 63) 44

2.8. Teoria X e Teoria Y de Douglas McG regor 45

2.8.1. Teoria X 45

2.8.2 . Teoria Y 46

2.9. Evoluç ão na forma de ver as pessoas nas organizações 46

Sessão de "meditação": Questões para pensa r e refletir 4 8

Resumo 49

Exercícios Comentados 50

Exe rcícios Propostos 61

C A P Í T U L O 3 L I D E R A N Ç A E P O D E R 6 5

3.1. Liderança 65

3.1.1. Conceito de Liderança 65

3.1.2. Liderança X Adm inistração 66

3.1.3. Liderança Form al X Liderança Inform al 67

3.2. Abordage ns sobre Lideran ça 68

3.2.1. Teoria dos Traços de Lidera nça 69

3.2.2. Teorias Com portame ntais 69

3.2.2.1. Estudos de Ku rt Le win - Esti los

clássicos de l iderança 69



3.2.2.2. Estudos da Universidade de Oh io -

Stogdil l e Coo ns 71

3.2.2.3. Estudos da Universidad e de Mich igan

- Teoria Bidim ension al 71

3.2.2.4 . O s quatro estilos de Lik ert 73

3.2.2.5 . Teoria do Grid Gerencial (Managerial

Griã) - Blake e Mo uton 75

3.2.2.6. Estudos Escand inavos 77

3.2.3 . Teorias Con tingen ciais 77

3.2.3.1 . Modelo de Fiedle r 77

3.2.3.2. Teoria Cam inho-m eta 78

3.2.3.3. Teoria Líder-participa ção ou Mod elo

de participação e lideran ça 80

3.2.3.4 . Teoria da troca entre líder e

liderados 80

3.2.3.5. L iderança situacional de Hersey e

Blanchard 81

3.2.3.6. Teoria 3 -D de eficácia gerencial de

Reddin 83

3.2.3.7. Continuum de l iderança de

Tannenbaum e Schm idt 84

3.2.4. Abord agens emergentes da lideranç a (Teorias

Neocarismáticas) 85

3.2.4.1. L iderança carismática 85

3.2.4.2. L iderança visionária 86

3.2.4.3. L iderança transacional 87

3.2.4.4. L iderança transformacional 87

3.2.5. Inteligência emo cional e lideranç a 88

3.3. Poder 90

3.3.1. Con ceito de Poder 90

3.3.2. Poder x L iderança 90

3.3.3. Evo lução histórica dos estudos sobre poder 91

3.3.4. Poder Organizacional 93

3.3.4.1. Coalizões 94

3.3.4.2 . Bases de Poder 95

3.3.4.3 . Táticas de Poder 96

3.3.4.4. Configurações de Poder 96

3.3.5. Poder grup ai 97

3.3.6. Poder indiv idua l 98

3.3.6.1. Tip os de caráter 98

3.3.7. Jogo s políticos 99



3.3.8. Am itai Etzio ni e o poder 100

3.3.9. Empowerment - uma nova forma de

gestão 102

3.3.9.1. Con dições para o

empowerment

103

3.3.9.2. Tipo s de Empowerment 105

3.3.9.3. Implantação do Empowerment 107

3.3.9.4. Mo tivos para fracasso na

implementação do

Empowerment 108


Resumo 112

Exercíc ios Comentados 115

Exerc ícios Propostos 135

C A P Í T U L O 4 C O N F L I T O S N A S O R G A N I Z A Ç Õ E S 1 3 7

4.1. Introdução 137

4.2. Con flitos nas organizações 139

4.2.1 . Diferentes níveis de con flito 140

4.3. F orm as históricas de percepção dos conflitos 140

4.3.1. O papel do gerente nos conflitos 141

4.4. Sintom as, Causas e Conseq üências dos conflitos 142

4.4.1. Sintomas de conflito 142

4.4.2. Causas de conflito 143

4.4.3. Conseq üências do conflito 144

4.4.3.1. Efeitos negativos 144

4.4.3.2. Efeitos positivos 145

4.5. Com o l idar com o conflito 146

4.5.1. Negociação: a melho r alternativa

"genérica" 148

4.5.2. T écnicas de redução de conflitos 148

4.5.3. Técnica s de estímulo de conflitos 149

4.6. A participação de terceiros nos con flitos 150

4.6.1. Com portam entos sugeridos na participação de

terceiros nos conflitos 151


Resumo 153

Exercíc ios Comentados 155

Exerc ícios Propostos 166



C A P Í T U L O 5 G R U P O S E E Q U I P E S 1 6 9

5.1. Diferenciando grupos e equipes 170

5.1.1. Grup os 170

5.1.2. Equip es 172

5.1.2.1. A importância da definição das

metas 172

5.1.2.2. Definição partic ipativa de

metas 174

5.1.2.3. Tipo s de equipes 175

5.1.2.4. Qu and o adotar o trabalho em

equipe 176

5.1.3. Grup os de trabalho x Equ ipes de trabalho 177

5.2. Auto ridade , responsa bilidade e delegação 178

5.2.1. Autoridade 178

5.2.2. Respo nsabilidade 178

5.2.3. Delegação 179

5.3. Tama nho da equipe 179

5.4. Eq uip es de sucesso 180

5.4.1. Técnicas para desenvolvimento das

equipes 182

5.4.2. A importância do l íder 182

5.5. Mo tivos de fracasso das equipes 184

5.6. Cic lo de vida das equipes 185

5.6.1. Fase 1: Form ação 185

5.6.2. Fase 2: Tum ulto (ou conflito, ou tormenta, ou

confusão) 185

5.6.3. Fase 3: Norm alidade (ou aquiescência ou

normatização) 186

5.6.4. Fase 4: Desem penho (ou realização ou

produtividade) 186

5.6.5. Fase 5: Disso lução (ou fechamento ou

encerramento) 187

5.7. Seleção de mem bros da equipe 187

5.7 .1. Diferentes pap éis, diferentes perfis 188

5.8. Eq uip es autogerenciadas 190

5.8.1. Características das equipes autogerenciadas 190

5.8.2. Eq uip es autogerenciadas com o fonte de vantag em

competitiva 192

5.8.3. Motivos de fracasso para as equipes

autogerenciadas 192



5.8.4. Equ ipes autogerenciadas e

comprometimento 193

5.9. Processo decisório nos grupo s 193

5.9.1. Modelos mentais com partilhados 194

5.9.2. Pensamento de grup o 195

5.10 . Vadiagem ou ociosidade social (social loafing) 195

5.11 . Polarização de grupo 197

Sessão de "meditação": Questões para pensa r e refletir 199

Resumo 200

Exercícios Comentados 202

Exercícios Propostos 22 0

Í N D I C E R E M IS S IV O 2 2 5

B I B L IO G R A F I A C O N S U L T A D A 2 3 1



Capítulo _L

Relacionamento Interpessoal

Histór ico das re lações

i n t e rp e s s o a i s

Atração

Intimidade

Recompensas

Concei tos in ic ia is

Formação dos

relacionamentos

Homem: o sc

Relacionamento interpessoal

Grupai - Pichón-Rivière

Auto rrevelaç ào / Janela

de

Johari -

\Luft e Ingharn

E s t ág i o s R e l ac i o n a i s -

Mark Knapp

Modelo de Penetração

Social - Altman e Taylor

Inicialmen te, é importante entendermos o que é relacionamento interpessoal.

Relacionamento interpessoal

é

aquele estabelecido entre pessoas. Ad le r

e

Towne descre-

vem como uma "associação em que as partes atendem às necessidades sociais uma da outra,

em grau maior ou menor". Portanto, ele envolve a maneira pela qual as pessoas lidam umas

com as outras socialmente.

E por que isso é importante? Porqu e estamos o tempo todo nos relacionand o com outras

pessoas: em casa, no trabalho, numa festa, numa reunião de condomínio etc. Isso significa

que para entendermos de pessoas em uma organização é importante compreendermos como

elas interagem, co mo se relacionam e, claro, o que é isso (relacionam ento).

Alguns autores enfatizam os relacionamentos interpessoais na hora de um trabalhador

galgar sua carreira. Outros focam no relacionamento interpessoal dentro de uma equipe (re-

lacionamento grupai) como um aspecto fundamental do sucesso dessa equipe. Outros, ainda,

colocam que sem um bom relacionamento entre as pessoas de uma organização, essa não

conquista seus objetivos. Assim, podemos perceber que o relacionamento interpessoal inter-

fere nos três níveis dentro das organizações: individual, de equipes e organizacional.

Cientistas sociais têm tentado responder a essa pergunta. Alguns pontos já foram levan-

tados:

LI . POR QUE FORMAMOS RELACIONAMENTOS?



Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II —

Enrique Rocha. Karina da Rocha e

Cristiana Duran E L S E V I E R

I .L I . Atração

Algu m as vezes, estabelecemos um relacionamento com alguém porque o acham os atraen-

te. E não é só

fisicamente...

A atração possui também outras bases. São elas:

Semelhança e complementação: Muitas vezes gostamos de pessoas que são parecidas

conosco. Isso porque vemos no outro aquilo que somos e nos "sentimos em casa", ficamos à

vontade. Porém, isso também pode ser a base de divergências no relacionamento. Se o nú-

mero e o conteúdo das divergências se tornam muito grandes, o relacionamento pode ficar

ameaçado. Tam bém acontece que a atração pode passar à repulsa se a pessoa é m uito seme-

lhante à nós, m as se comporta de maneira estranha ou socialmente ofensiva. O s especialistas

afirmam que há um a tendência para sentirmos u ma aversão m ais forte por pessoas p arecidas,

mas ofensivas, do que por pessoas ofensivas, mas diferentes. Isso porque provavelmente tais

pessoas

ameaçam nossa

autoestima, levando-n os

a

recear que possamos ser tão desagradáveis

quanto elas.

Observação: O ditado popular "os opostos se atraem" parece vir de encontro com o que

dissemos no parágrafo anterior. Na verdade, ambos os aspectos são válidos, pois ás dife-

renças fortalecem os relacionamentos quando são complementares.

Atração recíproca: Normalmente, gostamos de pessoas que gostam de nós. Esse poder

da reciprocidade é especialmente forte no início do estabelecimento de um relacionamento.

Afin al, as pessoas que nos aprovam sempre estimulam nossos sentimentos de autoestima. E

essa aprovação é recompensadora por si mesma, podendo também confirmar um autocon-

ceito com o, por exem plo, de que somos realmente simpáticos.

Competência: Em geral, gostamos de estar com pessoas talentosas. Provavelmente por-

que esperamos que suas habilidades e capacidades nos "contagiem". Por outro lado, pode-

mos nos sentir afetados com qu em

é

competente "demais". Talvez porque a comparação seja

desfavorável para nós. Normalmente as pessoas se sentem atraídas por indivíduos que são

talentosos, mas que possuem defeitos visíveis, indicando que são "humanos", como nós, e

não perfeitos, como pensamos ser.

Revelação: Revelar informações importantes ou segredos sobre si mesmo pode des-

pertar simpatia e atração de outras pessoas. A base dessa atração vem da descoberta de

que somos parecidos, em experiências ou em atitudes. A autorrevelação também aumen-

ta a simpatia por ser um sinal de consideração. Isso indica que o outro nos respeita e

confia em nós, o que faz com que aumente a atratividade e crie uma forma de "compro-

metimento".

Proximidade: Há mais probabilidade de desenvolvermos relacionamentos com pessoas

com quem interagimos com freqüência. Ess a afirmação parece óbvia, mas

é

um ponto impor-

tante quando tentamos entender o que nos faz relacionar com alguns ind ivíduo s. A fam iliari-

dade, por outro lado,

também

pode levar mais rapidamente ao desprezo por alguém . As sim , é

provável que desenvolvamos fortes sentimentos pessoais de simpatia ou antipatia em relação

àqueles co m qu em encontramos co m m aior freqüência.



CAMPUS

Capítulo I — Relacionamento Interpessoal I

1.1.2. Intimidade

O ser hum ano necessita de intimidad e (veja mais à frente o tópico sobre o home m como

ser social). Por isso, os relacionamentos afetivos são tão importantes. Mas como será essa

intimidade? Ela não é a mesma em todos os tipos de relacionamento. É importante, então,

vermos as dimensões da intimidade.

Dimensões da intimidade: Uma definição para intimidade é algo derivado de estreita

união, contato, associação ou conhecimento. Isso nos sugere que é primordial a proximida-

de, quando falamos da intimidade. É a proximidade que caracterizará os relacionamentos

íntimos. Mas, que tipos de proximidade podemos encontrar? É importante, neste momento,

entendermos que cada tipo de proximidade pode criar um estado diferente de intimidade.

Assim, a intimidade possui diversas dimensões. Vejamos:

• A primeira é a física. O contato físico traz intimidade. São ações como abraços afetuosos,

beijos e, até, brigas. Todos esses contatos estimulam a intimidade entre as pessoas.

• A segunda é a comunhão intelectual. É claro que nem toda troca de idéias pode ser

considerada intimidade. Mas quando conversamos com outra pessoa e temos uma troca

importante de idéias, surge uma espécie de intimidade, importante a ser considerada

numa relação interpessoal.

• A terceira é a emocional, ou seja, um intercâmbio de sentimentos importantes: interde-

pendência, amplitude, profundidade e compromisso.

• A quarta dimensão envolve as atividades partilhadas, ou seja, o fato de estar perto um

do outro pode proporcionar u m m eio de alcançarmos esse estado. Essas atividades pod em

ser desde trabalhar jun to , até fazer uma atividade física no mesmo lo cal e horário. O vín-

culo decorrente de trocar eventos significativos (partilhar atividades) com outras pessoas

é bastante forte, e deve também ser considerado na hora de entendermos as relações.

E finalmente, é importante sabermos que alguns relacionamentos possue m todas as qua-

tro dimensões (intimidade física, identidade intelectual, revelação emocional e atividades

partilhadas), enquanto a ma ioria possui apenas um ou alguns destes elementos.

1.1.3. Recompensas

A intimidade pode ser bastante satisfatória, mas não explica todos os tipos de relacio-

namento estabelecidos. Alguns cientistas sociais esclarecem que todos os relacionamentos

(pessoais ou im pessoais) baseiam-se na Teoria do Intercâmbio So cial ou da Troca (Thib aut

e Kelley), um modelo semieconômico que sugere que muitas vezes procuramos pessoas

que podem nos proporcionar recompensas - concretas ou emocionais - que são maiores ou

iguais ao nosso custo para lidar com elas. Recompensas, aqui, são entendidas como quais-

quer resultados que desejamos. Os custos são os resultados indesejáveis. E disso tudo, deriva

uma fórmula simples que explicaria o intercâmbio social e o motivo pelo qual formamos e

mantemos relacionamentos:

Recompensas - Custos = Resultado



Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha. Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R

Segundo os autores dessa teoria, freqüentemente utilizamos essa fórmula para avaliarmos

se vale ou não a pena nos relacionarmos com determinada pessoa. Mesmo parecendo algo

"frio", nos dá a impressão de ser um raciocínio bastante apropriado.

Outro aspecto importante é ressaltar que custos e recompensas não existem isoladamente.

Eles são definidos pe la comparação de uma determinada situação com suas alternativas. Veja

a tabela a seguir:

CÁLCULO DOS CUSTOS E GANHOS RELACIONAIS

Valor relativo do resultado

Estado do relacionamento

Resultado > NC > NC

alt

Satisfatório, estável, dependente

Resultado > NC

alt

> NC

Satisfatório, estável, não-dependente

NC

alt

> NC > Resultado

Não-satisfatório, rompimento do relacionamento, feliz

em outro lugar

NC

alt

> Resultado > NC

Satisfatório, instável, mais feliz em outro lugar

NC > NC

alt

> Resultado

Não-satisfatório, rompimento do relacionamento,

continua feliz

NC > Resultado > NC

alt

Altamente insatisfatório, não pode romper, dependen-

te e infeliz

Quadro retirado e adaptado do livro de Adler e Towne -

Comunicação Interpessoal.

"Adaptado

de M. E. Roloff, Interpersonal Communication: The Social Exchange Approach (Beverly Hills,

Califórnia: Sage, 1981); e E.M. Griffin, A First Lookat Communication Theory, 2. ed. (Nova York:

McGraw-Hill, 1994)".

Padrões:

NC: Nível de comparação = padrão pessoal para determinar que comportamento é acei-

tável

N C

a U

: N ível de comparação de alternativas = refere-se às recompen sas que a pessoa obtém

de sua atual situação e as que poderia esperar de outras situações.

Na tabela estão todas as possíveis combinações dos resultados (situação atual), os níveis

de comparação e os níveis de comparação de alternativas.

É importante ressaltar que esperar que uma situação seja perfeita pode ser uma receita

para a infelicidade. Se você percebe que a situação atual é inferior ao seu níve l de compara-

ção, pode pesquisar e questionar se há outras alternativas que não considerou. E, claro, lançar

mão de habilidades pessoais que possam ajudar-lhe a negociar uma melhora no relaciona-

mento considerado.

1.2. HOMEM: O SER SO CIAL

Quan do falamos de relacionamento interpessoal no cam po empresarial, temos que levar

em conta dois importantes aspectos:

• O homem é u m ser eminentemente social. N ão há como separá-lo de seus relacionamen-

tos, valores internalizados

e

história de vida. É u m ser com necessidades, inclusive. Da qu i

podemos lembrar do que vimos na evolução do conceito de administração (volume I

dessa série): o quanto foi importante a descoberta da organização informal, da influência



CAMPUS


dela sobre o trabalhador e da m udança de paradigma n a administração advinda dessa des-

coberta. Isso vem a co nfirmar n osso título: o homem é u m ser social, ele não vive isolado,

mas em co ntínua interação co m seus semelhantes.

• Chiavenato escreveu o seg uinte :"[...] é dif ícil separar as pessoas das organizações, e vice-

versa ...]." Bem, organização é um conjunto de recursos reunidos para um objetivo. Isso

significa que para que a organização consiga atingir esse objetivo, ela deve saber gerir e

orientar seus participantes de forma positiva. E foi isso que levo u os grandes pensadores

da administração e das ciências sociais a pesquisarem sobre: clima organizacional, co-

mun icação interpessoal, gestão de con flitos, m otivação, trabalho em eq uipe, entre tantos

outros temas que têm, como base, o relacionamento entre as pessoas.

1.3. BREVE HISTÓRICO SOBRE AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS

U m dos primeiros p esquisadores sobre os relacionamentos interpessoais foi Kur t Lew in.

Ele afirmo u que "a produ tividade de um grupo e sua eficiência estão estreitamente relaciona-

das não somente com a competência de seus membros, mas, sobretudo, co m a solidariedade

de suas relações interpessoais".

Outro psicólogo, chamado Schutz. tratou da teoria das necessidades interpessoais e des-

creveu as seguintes necessidades: de ser aceito pelo grupo, de responsabilizar-se pela existên-

cia e manutenção do grupo e de ser valorizado pelo grupo. Tais necessidades formam a tríade

de que fala Mailhiot (1976), quando este faz referência aos estudos de Schutz: necessidades

de inclusão, controle e afeição, respectivamente. Esses estudos form aram a base do entendi-

mento das equipes de trabalho e do desenvolvimento desse estado de espírito para um me-

lhor desempenho (que veremos mais detalhadamente no capítulo específico sobre equipes).

E m geral, os autores são unânimes em reconhecer a grande importâ ncia do tema "relações

interpessoais" tanto para os indivíduos quanto para as organizações, relativamente à pro-

dutividade, qualidade de vida no trabalho e efeito sistêmico. Faz-se fundamental entender,

portanto, como esses relacionamentos surgem e como se desenvolvem.

1.4. COMO DESENVOLVEMOS E MANTEMOS RELACIONA M ENTO S?

Até aqui vimos como e por que os relacionamentos interpessoais se iniciam. Agora, é

importante entendermos como eles se desenvolvem

e

se mantêm.

U m dos modelos mais citados sobre estágios re lacionais é o de Mark Knapp. Ele dividiu

a evolução dos relacionamentos em dez estágios, desde a ascensão até a queda. Algu ns outros

autores complementaram esse modelo dividindo-o em duas áreas e incluindo uma terceira,

chamada de manutenção relacionai, que visa manter os relacionamentos operando de forma

mais tran qüila e satisfatória. A figura a seguir mostra a inter-relação entre a teoria de K na pp

e a complementação de outros autores.




Manutenção

Estágios de Desenvolvimento Relacionai (Knapp e outros)

Figura adaptada de Adler

e

Towne -

Comunicação Interpessoal

- Cap. 8.

Estágio 1: Início - nesse estágio o objetivo é demo nstrar interesse em relacionar-se co m

a pessoa. A comunicação é breve e segue fórmulas convencionais como apertos de mão e

comentários gerais.

Estágio 2: Exper imentação - nesse estágio o objetivo é reduzir a incerteza sobre a de-

cisão se vamos ou não nos aprofundar no relacionamento. Portanto, as ações são voltadas a

captar mais informações sobre o outro. A característica marcante desse estágio é a conversa

inconseqüente e descompromissada. A comunicação se modifica e se torna mais atraente.

Estágio 3: Intensif icação - aqui começa o relacionamento mais íntimo. A com unicação

fica menos direta e mais intensa. As formas de tratamento, mais íntimas. Os "testes" sobre

o parceiro (recolhimento de informações) continuam, apesar de a comunicação direta di-

minuir. É durante esse estágio que começam as expressões de sentimento de compromisso.

Estágio 4: Integração - nesse estágio, o relacionam ento se fortalece e as partes co m e-

çam a assumir um a identidade com o um a unidade social. O s círculos sociais se funde m e os

parceiros desenvolvem maneiras singulares e rituais de se comportarem. Esse estágio é o mo-

mento em que renunciamos a algumas características de nossas antigas personalidades e nos

tornamos pessoas diferentes (isso porque nos tornamos membros daquela unidade). O senso

de obrigação co m o outro aumenta e caracteriza um senso m aior de solidariedade relacionai

(embora os pedidos diretos sejam menores que nos estágios iniciais do relacionamento).

Estágio 5: Vinculação - esse estágio é marcado por u m mo mento decisivo n o re laciona-

mento. É aqui que é gerado um impulso de compromisso e as partes farão gestos públicos

simbó licos para mostrar ao mu ndo que o relacionamento existe. Isso gerará um apoio social



CAMPUS


para o relacionamento. A demonstração pública e a declaração de exclusividade fazem com

que esse seja u m período crítico n o relacionamento.

Estágio 6: Diferenciação - a partir do momento em que o relacionamento forma uma

unidade identificada, é necessário que as partes restabeleçam suas identidades individuais.

Começam , nesse estágio, algumas estratégias para ad quirir privacidade. Porém, esta não pre-

cisa ser uma etapa negativa. Basta que as partes mantenham o compromisso assumido ao

mesmo tempo em que se dão liberdade para serem indivíduos.

Estágio 7: Redução - até esse estágio, o relacionamento estava em um ritm o de cresci-

mento. Muitos relacionamentos se mantêm assim a vid a inteira. Outros declinam até se des-

fazerem. Esse estágio é caracterizado por um a perda de interesse e co mprom isso e po r um a

retração das partes. Em vez de discutirem uma divergência (o que demonstra um interesse

e um gasto de energia das partes), os parceiros optam pela retirada (física ou mental). Há,

portanto, um a perda de quantidade e qualidade na com unicação.

Estágio 8: Estagnação - se o relacionamento permanece em redução, provavelmente

entra nesse estágio. Aqui, a sensação é de morbidez. Não há novidades, nem alegrias. As

partes entram num a rotina e se comportam "como sempre se comportaram". E ssa fase pode

perdurar por muito tempo se nada for feito para melhorar o relacionamento.

Estágio 9: Re jeição - quando a fase anterior se torna extremamente desagradável, entra-

se no estágio da rejeição. Aqui, o futuro é certo: esse relacionamento chegará ao fim.

Observação: A deterioração de um relacionamento é evitável. Basta que as partes lidem

com

seus

problemas

de forma

a enfrentá-los,

ao

invés de evitá-los. A comunicação é fun-

damental para o restabelecimento da harmonia na relação.

Estágio 10: Término - inc lui diálogos sumários sobre o que aconteceu com o relacio-

namento e o desejo de rom pê-lo. Dep endendo dos sentimentos das pessoas envolvidas, esse

estágio pode ser curto o u prolongado e sofrido.

Kn app ressalta que u m relacionamento só pode passar por u m ú nico estágio de cada vez.

Um dado relacionamento em um momento determinado poderá apresentar características

de alguns estágios misturadas, mas sempre apresentará características dominantes de um

só estágio. O autor também argumenta que o movimento entre os estágios é quase sempre

seqüencial. Assim, no geral, os relacionamentos vão desde o primeiro estágio ao último,

passo a passo, à medida que se iniciam e se deterioram. Mas isso não significa que todos os

relacionamentos passarão pelos dez estágios. M uitos iniciam os relacionamentos e fixam em

algu m estágio. O modelo oferece, na verdade, uma ilustração sobre as possibilidades de de-

senvolvimento dos relacionamentos, e não um caminho obrigatório para todos.

1.5. A AUTORREVELAÇÃO NOS RELACIONAMENTOS E A JANELA

DE JOH ARI

Para Adler e Towne, autorrevelação "é o processo de revelar deliberadamente informa-

ções sobre si mesmo, que são significativas e que não seriam do conhecimento de outros em




circunstâncias normais". Assim, para que realmente ocorra uma autorrevelação, o ato deve

possuir três características distintivas:

• ser deliberado;

• ser significativo;

• ser desconhecido de outras pessoas.

Mesmo assim, n em todas as autorrevelações parecem ter a mesma impo rtância. A partir

disso, dois psicólogos - Irw in Altman e Dalmas Taylor - descreveram duas maneiras pelas

quais a revelação pode ser mais ou menos reveladora, co nstituindo graus de autorrevelação.

O modelo apresentado pelos autores apresenta duas dimensões: a primeira envolve a am -

plitude da informação oferecida, ou seja, a gama de assuntos sendo discutidos; a segunda é

a profundidade da informação oferecida, a mudança do nível de mensagens para assuntos

mais pessoais.

Amplitude

Assim, um relacionamento pode ser definido como casual ou íntimo dependendo da

am plitude e da profundidade da informação partilhada. Os autores do modelo percebe-

ram que o desenvolvimento de um relacionamento é como um a progressão da periferia para

o centro, u m processo que, normalmente, leva algum tempo.

Outro modelo de autorrevelação bastante conhecido é o modelo proposto por Joseph

Luft e Harry Ingham. A partir de seus nomes (Joseph e Harry) denominaram esse modelo de

Janela de J O H A R Y .

A Janela de Johari é um modelo conceituai que foi elaborado para analisar como o indi-

vídu o ou o grup o processam informações. Segundo esses autores, tanto a eficácia in div idu al

como a grupa i podem ser avaliadas de acordo com as tendências de processamento da infor-

mação e de suas conseqüências sobre o desempenho.

É um modelo que foi graficamente descrito em um retângulo dividid o em quatro partes,

chamadas também de células, quadrantes ou regiões. Este gráfico representativo procura

retratar a interação de duas fontes de informação: a da própria pessoa e a dos outros. Assim,



CAMPUS


ela pode ser delimitada em duas grandes áreas: o que a pessoa conhece de s i mesm a e o que

não conhece; o que os outros conhecem dela e o que não conhecem. Este modelo pode ser

aplicado tanto a pessoas como a grupos, e por isso se tornou tão popular nos estudos sobre

o relacionamento interpessoal nas organizações.

Por meio dos quadrantes, dispostos em forma

de

janela, pode-se conceituar todo o pro-

cesso de percepção de um indivíduo em relação a si mesmo e aos outros (com quem se re-

laciona). O s autores do modelo partiram do princípio de que cada um de nós tem (ou pode

ter) quatro imagens distintas:

1) Imagem aberta: você sabe que é e os outros sabem que você é.

2) Imagem cega: você não sabe que

é

m as os outros sabem que você é.

3) Imagem secreta: você sabe que é mas os outros não sabem que você é.

4) Imagem desconhecida: nem você nem os outros sabem que você é.

+ Autoconhecimento -

Conhecido Não conhecido

por si mesmo por si mesm o

Janela de Johari - O indivíduo e suas partes (adaptada)

Chiavenato -Administração de Recursos Humanos, p. 137.

A imagem aberta é aquela que expomos plenamente. A que sabemos que somos assim e

todos sabem isso também . É um a espécie de retrato em que nos identificam os imediatamente

e todos são capazes de nos identificar. Representa as informações de que tanto você quanto a

outra pessoa estão conscientes.

A imagem cega é aquela que comporta o lado desconhecido por nós mesmos, mas facil-

mente percebido pelos outros. Essas informações podem ser descobertas por meio defeed-

backs.

A imagem secreta (ou oculta) é de difícil percepção pelos demais. Seja em razão de

querermos escondê-la (propositadamente), seja pela dificuldade que apresenta para ser




decodificada (dificuldade pessoal). Representa as informações que conhecemos, mas que

não revelamos para os outros. Essas informações vêm ao público, principalmente, pela

autorrevelação.

A imagem d esconhecida

é a

mais complexa de todas. Nem nós nem os outros têm acesso

a ela dentro do s padrões conven cionais de comunicação interpessoal. Norm almente é aquela

imag em que envolve nossas potencialidades e todo o nosso subconsciente.

Considerando que a nossa capacidade de nos comunicar decorre fundamentalmente da

facilidade que oferecemos para a "decodificação" da nossa imagem, entende-se que quanto

m ais aberta for

a

nossa imagem, m ais interação pode provocar no meio em que vivem os.

Con vém , entretanto, lembrar que padrões estabelecidos pe la sociedade (conceitos) defi-

nirão a decodificação das imagens. Assim , a imagem aberta será tão mais aberta quanto mais

enquadrada estiver dentro de tais conceitos. Por exemplo: o ho mem culto -

e

que sabe que é

culto - só será visto como culto se os outros tiverem o mesmo conceito de cultura que ele. E

essa regra se ap lica em todas as circunstâncias.

Outro fator importante é que o tamanho de nossas janelas muda periodicamente, são

circunstanciais e relacionais.

A partir desses conceitos, entendemos que

o

relacionamento interpessoal pode ocorrer de

diferentes formas

em

vários estágios da comunicação:

A = Comunicação aberta

B = Revelações sub-reptícias ou inconscientes

C = Confidencias ou "nivelamento"

D = Contágio emocional

7\ Janela de Johari no relacionamento interpessoal (adaptada)

Chiavenato -Administração de Recursos Humanos, p. 137.

A. Comunicação aberta: É o relacionamento interpessoal mais co m um e o estágio de rela-

cionamento interpessoal superficial e pouco profundo. Ela se processa entre dois "eus"

abertos das pessoas.



CAMPUS

Capítulo I — Relacionamento Interpessoal

I

B. Revelações sub-reptícias ou inconscientes: É o segundo estágio do relacionamento e

onde já se pode perceber ou captar sinais ou significados do "eu". Ocorre entre um eu

cego e um eu aberto.

C . Confidencias ou "nivelamento": É o terceiro estágio e ocorre quando a pessoa delibera-

damente revela algo que geralmente esconde. Ela confidencia ou "nivela" quando com-

partilha reações ou sentimentos. Ocorre, portanto, entre um eu secreto / oculto e um eu

aberto.

D . Contágio emocional: Ocorre quando um a pessoa pode influenciar sentimentos de outra,

sem que nenhum dos "eus" de ambas tenha consciência da origem do sentimento ou da

comu nicação. Ocorre entre dois "eus" cegos.

Relações interpessoais nos grupos

Enrique Pichon-Rivière, ao aprofundar os estudos dos fenômenos grupais, desenvolveu

o Esquema Conceituai Referencial Operativo - ECRO, o qual é entendido por Berstein

(1989) como um conjunto articulado dos conceitos universais que permite abranger uma

vasta generalização acerca do trabalho em grupo, abordar diferentes objetos particulares e

operar no campo grupai.

Pichón -Rivière cons truiu um a escala que avalia as manifestações de conduta identificadas

nos grupos. El a fun ciona com o um a referência para identificar o desenvolvimento do grupo e

suas diferentes formas de interação. Esse m odelo, chamado de esquema do cone invertido,

constitui-se no instrumento de avaliação da tarefa grupai.

Os vetores dessa categorização são os processos de: afiliação, pertença, cooperação, per-

tinência, comunicação, aprendizagem, telê, atitude diante da mudança e capacidade de pla-

nificação. É importante entender que "estas etapas não são estanques e ocorrem como um

caleidoscópio, pois correspondem ao próprio movimento dialético do grupo" (Thofehrn).

Prim eira etapa - afiliação ou identificação: é o início do processo grupai e é quando

a pessoa ainda guarda certa distância, procurando identificar os participantes do grupo e a

tarefa.

Segunda etapa - pertença: caracteriza-se pela elaboração, conjunta, de uma estratégia,

uma tática, uma técnica e uma logística própria e específica para cada grupo.

Terceira etapa - cooperação: nesta etapa, cada participante contr ibui p ara o alcance da

tarefa. Essa cooperação ocorre sobre a base de um interjogo de papéis diferenciados e o inter-

jogo da verticalidade e horizontalidade. Os papéis são:

• o porta-voz: que expressa os anseios latentes dos parceiros;

• o líder: correspondendo ao depositário dos aspectos positivos;

• o bode expiatório: depositário dos aspectos negativos;

• o sabotador, que consiste no líder da resistência à mudança.

Para o autor, estes papéis não são fixos a cada membro do grup o. São fu ncionais e rotati-

vos. E essa rotatividade é saudável para o desenvolvimento do grupo.

O autor complementa que o porta-voz é um papel crucial nos grupos. Ele é o membro

que em dado momento denuncia o que acontece no grupo, as fantasias que o movem, as



Gestão de Pessoas para Concursos, vo l. II — Enrique Rocha. Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R

ansiedades e necessidades da totalidade do grupo. Ele fala pelo grupo e nele se conjugam o

que o autor chama de verticalidade e horizontalidade grupai. Verticalidade é aquilo que se

refere à história pessoal do sujeito, e horizontalidade é o processo atual que acontece n o aqu i

e agora, na totalidade dos m embros.

Outro aspecto importante colocado pelo autor é o princípio de complementaridade. Ele

deve reger o inteijogo de papéis no grupo, permitindo que sejam funcionais e operativos.

Quando aparece a suplementaridade, o grupo é invadido por uma situação de competição

que esteriliza a tarefa.

Quarta etapa - pertinência: é a capacidade do grupo em m anter-se centrado na tarefa,

rompendo com os estereótipos, redistribuindo as ansiedades e os papéis, e ultrapassando a

resistência à m udança.

Qu inta etapa - comunicação: é aquela estabelecida pelo grupo. Leva em conta não só o

conteúdo, mas também "o como e o quem" da mensagem. Se surgir uma contradição, pode

iniciar um conflito.

Sexta etapa - aprendizagem: representa a soma de informações que os membros do

grupo possuem criando algo além da quantidade. É por ela que o grupo e cada participante

torna-se capaz de desenvolver, criativamente, condutas e projetos alternativos para a supera-

ção das dificuldades presentes no cotidiano de um grupo.

Sétima etapa - telê: termo definido por Moreno (psicodrama). Considera como uma

disposição positiva ou negativa presente ao se trabalhar com u m dos mem bros do gru po que

configurará o clima. É algo de "pele" (Berstein, in Thofehrn).

Oitav a etapa - atitude ante a mudança: P icho n define-a como situação central do grupo

operativo. E la se modifica em termos de aumento ou resolução de ansiedades.

Nona etapa - planificação: na qual se pode observar o planejamento do futuro, tanto na

empresa como no grupo.

U m dos princíp ios básicos da técnica operativa é que quanto maior a heterogeneidade dos

mem bros - adqu irida por meio da diferenciação de papéis - e quanto maior a hom ogeneida-

de em relação à tarefa - da informação, que adquire o ritmo de um a progressão geométrica,

enriquecendo como parcialidade a cada um dos integrantes e, como totalidade, ao grupo -

ma ior a produtividade que se obtém. Desta forma, Pich on Rivière deu um salto qualitativo e,

partindo de um a teoria intrapsíquica, estabeleceu bases de uma teoria social que vê o in div í-

duo como u m resultado de sua relação dialética indivíduo-"objetos".

Importante: Demos a explicação deste mòdélo aqui (e não em grupos e eqüipès) pelo

foco. que o modelo apresenta; Ele; Se coneentranosrelacionameritos e na mudançadessè

aspecto no decorrer do desenvolvimeílto. Mâs é iinpÓTtante lembrarmos qüè hãu m capítulo'

específico sobre grupos e equipes queèxplicammodelos maisütilizados e-conheci do sem

seus desenvolvimentos. ^ "

(

•



CAMPUS


SESSÃO DE "MEDITAÇÃO": QUESTÕES PARA PENSAR E REFLETIR...

1. O que é relacionamen to interpessoal?

2. Por que entende r esse conceito é importante?

3. Quais os principa is pontos pesqu isados quando tentaram entender por que formam os

relacionamentos?

4 . Quais as bases do aspecto "atração" na form ação de relacioname ntos?

5. Quais as bases do aspec to "intimidade" na form ação de relacioname ntos?

6 . Quais as bases do aspecto "recompensas" na formaçã o de relacionam entos?

7. O que di z a Teoria do Intercâmbio Social?

8. Quando se fala do relacionamento interpessoal em organiza ções, que aspectos devem

ser levados em conta?

9- Quais os estágios relacionais de Knapp que descrevem com o desenvo lvem os e mante-

mos relacionamentos? Explique-os.

10 . O que é autorrevelação? Quais são suas características?

11. O que disseram Altman e Taylor sobre a autorrevelação?

12 . O que disse ram Luft e Ingham sobre a autorrevelação?

13 . O que é Janela de Johari? Explique.

14 . Quais são os estágios da comun icação em que ocorre o relacionamento interpessoal?

Explique-os.

15. Com o se dá o relacionamento interpessoal nos grupos e suas fases, de acordo com

Pichón-Riviére?



Gestão de Pessoas para Concu rsos, vol. II —



RESUMO

Relacionamento Interpessoal

é

aquele estabelecido entre pessoas, uma associação em que

as partes atendem às necessidades sociais umas das outras, em grau maior ou menor. En-

tender isso é importante, já que estamos o tempo todo nos relacionando u ns com os outros.

De acordo co m cientistas sociais, os relacionamentos são formados de três formas diferen-

tes: pela atração (semelhança e complementação, atração recíproca, competência, revelação,

ou proximidade); pela intimidade; ou pela recompensa.

Dentro do aspecto da recompensa, encontramos a Teoria do Intercâmbio Social, de Sage,

que sugere que m uitas vezes procuramos pessoas que podem nos prop orcionar recompensas

- concretas ou emocionais - que são maiores ou iguais ao nosso custo para lidar c om elas.

Na s organizações, ao tratarmos do tema, dois aspectos são de fundam ental im portância:

o homem

é

u m ser eminentemente social; é difíc il separar as pessoas das organizações e vice-

versa.

O histórico dos estudos sobre relacionamentos interpessoais apresenta vários autores e

diferentes idéias, como Kurt Lewin (relaciona produtividade em grupo e relacionamentos);

Schutz (relaciona as necessidades individuais e os relacionamentos); entre outros. Em geral,

os autores são unânime s

em

reconhecer

a

grande im portância das relações interpessoais tanto

para os indiv íduo s quanto para as organizações.

Uma das teorias que explica como desenvolvemos e mantemos os relacionamentos, é a

de Mark Knapp, sobre o modelo dos Estágios Relacionais. O autor descreve dez estágios de

evolução dos relacionamentos: iníc io, experimentação, intensificação, integração, vincu lação ,

diferenciação, redução, estagnação, rejeição e término. E le também afirma que nem todos os

relacionamentos passarão por todos os estágios (terminarão), pois m uitos se fixam em algum

estágio e permanecem.

Autorrevelação é o processo de revelar deliberadamente informações significativas e se-

cretas sobre si mesmo, em circunstâncias normais. Altman e Taylor descreveram duas ma-

neiras pelas quais a revelação pode ser mais ou menos reveladora, constituindo graus de

autorrevelação: am plitude e profundidade da informação.

Outro modelo de autorrevelação

é

a Janela de Johari, um modelo conceituai que foi elabo-

rado para analisar como o ind ivídu o ou o grupo processam informações. E le foi graficamente

descrito em um retângulo dividido em quatro partes e procura retratar a interação de duas

fontes de informação: a da própria pessoa e a dos outros. Ass im , ela pode ser delimitada e m

duas grandes áreas: o que a pessoa conhece de si m esma ou não; o que os outros con hecem

dela e o que não conhecem. O s autores partiram do princípio de que cada um de nós tem

(ou pode ter) quatro imagens distintas: aberta; cega; secreta; desconhecida. Duas conclusões

importantes sobre a teoria: quanto mais aberta for

a

nossa imagem, mais interação pode pro-



CAMPUS


vocar no meio em que vivem os; o tamanho de nossas janelas m uda periodicamente, portanto,

são circunstanciais e relacionais.

O esquema conceituai referencial operativo de Pichon-Rivière reflete sobre o relaciona-

mento interpessoal nos grupos. Para o autor, há um desenvolvimento natural dos grupos,

que passa pelas seguintes etapas: afiliação, pertença, cooperação, pertinência, comunicação,

aprendizagem, telê, atitude ante a m udança e planificação.



Gestão de Pessoas para Concursos, vo l. II — Enrique Rocha. Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R

EXERCÍCIOS COMENTADOS

1. (Fesag/ Cefet-SC/ 2006 ) Anal ise as af irmativas.

I . O re lac ionamen to interpessoal desenvo lve-se em decorrên cia do pro ces so

de interação.

I I . F lexibi l idade de comportamento s ignif ica ter uma reação unifo rme para

todo e qualquer comportamento.

I II . Com petência interpessoal é um talento inato que não pode ser de senv olvid o.

IV. As Relações Hum anas estudam também o comportamento intrape ssoal.

É correto afirmar que:

a) todas são verdadeiras;

b) somente li e III são verdadeiras;

c) somente I, II e IV são verdadeiras;

d) somente I e IV são verdadeiras.

Comentár ios

I . Certa. Necessariamente, o relacionamento interpessoal envolve mais de uma pes-

soa, portanto, envolve interação.

I I. Errada. Flexibilidade de comportamento significa ter reações diferentes aos com-

portamentos, e não uniforme.

I I I . Errada. Com petência interpessoal é habilidade de lidar eficazmente co m outras

pessoas de forma adequada às necessidades de cada um a e à exigên cia da situação

(Moscovici, 1997). Pode ser desenvolvida.

I V Certa. O comportamento intrapessoal (interno, da pessoa = sentimentos, pensa-

mentos) é um dos tópicos estudados pelas Relações Humanas.

Resposta: D.

2 . (Vu n e sp / T RF 3

a

/ 2 0 0 2 ) A a n á l i se d a s r e la ç õe s in te r p e ssoa is n os gr u p os d e v e

ser efetuada a part ir de a lgu ns parâmetros, ta is como: comunicação, pertença,

cooperação, pert inência , aprendizagem. Assinale , entre as a lternat ivas abai-

xo, a que apresen ta uma af irmação incorreta sobre determ inado parâmetro.

a) Apren dizage m: refere-se à superação de contradições e à criatividade no enfrenta-

mento de obstáculos.

b) Pertença: diz respeito ao grau de identificação entre os integrantes, bem como des-

ses com a tarefa prescrita.

c) Pertinência: envolve aspectos relativos à produção grupai como, por exem plo, a

objetividade e a qualidade das ações dos integrantes.

d) Comu nicação: compreende os aspectos explícitos e implícitos, verbais e não ver-

bais, que se revelam na interação grupai.

e) Cooperação: caracteriza a disposição po sitiva ou negativa perante outros membros

do grupo, ou seja, atrações e rejeições presentes.

Comentár ios

Pelo que lemos sobre a teoria de Pichón-Rivière, a letra E é a incorreta. Coope ração é a fase em

que cada participante contribui para o alcance da tarefa. A descrição da opção E refere-se à fase "telê".

Resposta: E.



CAMPUS


3 . (Esa f / A n e e l/ 2 0 0 6 ) A ss in a le a op ç ã o q u e a p r e se n ta u m a f or m a d e c on tr o le tan -

to p a r a a a b or d a g e m o r ga n iza c ion a l d o s s i s te m a s q u a n to p a r a a c om u n ic a ç ã o

in te r p e ssoa l n a s or ga n iza ç õe s .

a) Entropia.

b) Feedback.

c) Homeostasia.

d) Conflito.

e) Legitimidade.

C om e n tá r ios

Vim os a abordagem organ izacional dos sistemas no volum e I d a série. Para essa aborda-

gem as organizações são vistas como sistemas, com entradas e saídas. Para que eles funcio-

nem regularmente, é necessário que se retroalimentem por meio de feedbacks.

Para a comunicação interpessoal, o

feedback

também é fundamental. A comu nicação só

será efetiva se o receptor receber a mensagem corretamente. Para a verificação disso, faz-se

necessário o uso do feedback.

Resposta: B.

4 . (C e sp e / P r o d e p a / 2 0 0 4 ) A c om u n ic a ç ão in te r p e ssoa l tem a lgu m a s f u n ç õe s e s -

sencia is , como controle , informação e motivação dos funcionár ios da organi-

zação.

C om e n tá r ios

Certo. É por meio da comunicação interpessoal que se exerce o controle ou se controla

ações, que se passa informações a outras pessoas e que se motiva pessoas.

Resposta: C.

5 . (F u m a r c / B H tr a n s/ 2 0 0 3 ) Em se u l iv r o

Desenvolvimento Interpessoal

(1985),

Moscovic i trata da importância do feedback nas re lações interpessoais , enten-

dendo-o como, no processo de desenvolvimento da competência interpessoal ,

a comunicação a uma pessoa ou grupo no sentido de fornecer- lhe informações

sobre como sua atuação está afetando outras pessoas. Segundo a autora, para

ser um processo út i l , o feedback prec isa ter a lgu m as caracter íst ica s, exceto:

a) deve ser avaliativo ao invés de descritivo;

b) deve ser específico ao invés de geral;

c) deve ser dirigido para comportamentos que o receptor possa mudar;

d) deve ser esclarecido para assegurar com unicação precisa.

C om e n tá r ios

Para ser útil, o feedback precisa ser específico, objetivo, descritivo, d irigido para com por-

tamentos que possam ser modificados e claros. Portanto, a alternativa incorreta é a opção A.

Resposta: A.



Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha. Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E VIE R

EXERCÍCIOS PROPOSTOS

1 . ( E s a f / E n a p / 2 0 0 6 ) A r e s p e i t o d o s p a p é i s g e r e n c i a i s , i n d i q u e a o p ç ã o q u e a p r e -

s e n t a r e s p e c t i v a m e n t e u m p a p e l i n t e r p e s s o a l , u m p a p e l i n f o r m a c i o n a l e u m

p a p e l d e c i s ó r i o .

a) Apo iador - centralizador - árbitro.

b) Inspirador - transformador - revolucionador.

c) Agente de mud anças - renovador - empreendedor.

d) Com unica dor - mo derador - facilitador.

e) Líder - dissemina dor - negociador.

G a b a r i t o - C a p í t u l o 1

1. E



2

apítulo

Motivação

Conceitos Iniciais

O que é motivação?

Uma visão histórica

da motivação

Teoria da Hierarquia

das Necessidades (Maslow)

'Teoria ERC (Alderfer)

Teorias de conteúdo/

estático V Teoria das Necessidad es

^Aprendidas (McClelland)

Teoria dos dois fatores

UHerzberg)

Jeorias de processo ^

Teorias baseadas no

ambiente

Teoria da Expectativa

(Vroom)

Teoria do Estabelecimento

\ó e Metas (Locke)

Teoria da Avaliação

[Cognitiva (Deci)

Teoria do Condicionamento e

Reforço Operantes (Skinner)

Teoria da Comparação Social

^(Festinger)

^ Teoria d a Equidade (Adams)

Teoria X e Teoria Y (McGregor)

Evolução na forma de ver as

pessoas nas organizações



Gestão de Pessoas para Concurso s, vol. II — Enrique Rocha. Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R

2.1.

CONCEITOS INICIAIS

O que é motivação?

Ao começarmos

a

pensar

em

motivação, precisamos ter

em

mente que esse não

é

um con-

ceito fácil de ser definido, ne m m uito menos sim plista, portanto faz-se necessário esclarecer

e diferenciar o uso coloquial do termo, do uso que de fato irá nos interessar, que é a área de

gestão de pessoas. Sendo assim, nosso foco será sob o ponto de vista do trabalho.

Buscando uma definição para a motivação, podemos afirmar que os indivíduos se com-

portam individual e grupalmente, e para que isso ocorra de maneira satisfatória para ele e

para a organização é preciso buscar algo que estimule esse comportamento. É aqu i que entra

o conceito de motivação, que podemos assim denom inar como sendo a vontade de empregar

altos níveis de esforço em direção a metas organizacionais, con dicionada pela capacidade do

esforço de satisfazer alguma necessidade.

Complicou? Então vamos descomplicar, e isso nos leva a pensar em duas professoras de

Psicologia O rganizacional do U niC EU B, Sandra Regina e Leida Mota, mestras na arte de nos

fazer entender o assunto.

Qua ndo falamos em motivação, devemos ter em mente que estamos falando de pessoas,

indivíduos dotados de vontade e estimulados por fatores internos e externos, que agem, se

comportam , m as que precisam ser estimulados para que possam

e

queiram em penhar esfor-

ços para satisfazerem alguma necessidade, e dentro da organização, direcionar esses esforços

para que as metas estabelecidas possam ser atingidas. Com isso podemos concluir que a

motivação é algo que deve ser provocado, estimulado e desenvolvido nas pessoas que atuam

dentro das organizações, para que se obtenha o sucesso desejado.

2.2.

UMA VISÃO HISTÓRICA DA MOTIVAÇÃO

Coloca ndo dessa maneira, parece que o tema motivação sempre fo i observado no que diz

respeito ao trabalho, mas como já vimos no capítulo Transformações no Mundo do Trabalho,

do Vo lume I da Série Gestão de Pessoas, nem sempre o enfoque esteve voltado para pessoas.

Portanto, nem se cogitava em saber o que motivava ou desmotivava os trabalhadores.

É no final do século XV II I que surge uma nova concepção de trabalho. C om o advento da

Revolução Industrial, cresce o papel das organizações na sociedade, possibilitando um novo

foco de interesse, voltado às organizações e, consequentemente, às pessoas.

O objetivo deste novo enfoque na teoria das organizações é o elemento humano, tor-

nando-se possível pensar um novo modelo, que nasce da utilização de conceitos de outras

ciências como a filosofia, a antropologia, a sociologia e a psicologia.

Surge, dessa forma, um modelo co m base em todos os aspectos que perm eiam o u niverso

humano, como crenças, valores, buscas de realização, autodesenvolvimento, comprometi-

mento, satisfação, feitos por meio de estudos e experimentos sobre o comportamento huma-

no, para que o objetivo de aumentar os benefícios financeiros para a organização se torne algo

cada vez m ais bem -sucedido.



CAMPUS

Capítulo 2 — Motivação

21

ir\

O>n

rô'

Podemos dizer que essas mudanças de paradigma na evolução do trabalho criam e con- |

solidam as tão famosas Teorias da Motivação, que, partindo da Teoria das Relações Hum anas, «

iniciaram estudos sobre a influência da motivação no comportamento das pessoas. §

u?O

2.3. COMPROMETIMENTO COMO INFLUENCIADOR DE DESEMPENHO

Antes de falarmos sobre as teorias da m otivação, é importante que v ocê entenda melhor

o conceito de comprometimento.

Uma primeira interpretação do termo pode ser dada em função de sua natureza afetiva

e comportamental (não instrumental ou normativa), pela qual comprometimento seria uma

força de envolvimento e identificação das pessoas com a organização, percebida como:

• forte crença e aceitação dos valores organizacionais; e

• vontade de se esforçar para ajudar a organização em seus objetivos e de permanecer nela.

O conceito de comprom etimento organizacional extrapola a idéia de mera lealdade p assi-

va do indivíduo com relação à organização. Está associado ao que os indivíduos se dispõem

a entregar de si para que os objetivos organizacionais sejam alcançados. Perceba, contudo,

que essa relação pod e ser influenciada p or componentes ambientais e pessoais, não estando

restrita a aspectos internos da organização.

Na verdade, é muito mais um reflexo de percepções individuais a respeito da cultura

organizacional, destacando-se aí valores, crenças, políticas e normas de con duta adotadas e

legitimadas (aceitas).

Se as necessidades que a pessoa espera que a organização atenda são de fato atendidas,

aumenta-se a chance de que os comportamentos apresentados sejam impu lsionado s por u m

sentimento de comprometimento do funcionário com relação àquilo que lhe foi atribuído

como tarefa. Isso porque as pessoas chegam à organização trazendo anseios e objetivos sociais

e financeiros, expressando-os individualmente, ou pelos grupos a que pertence (por alguma

forma de representação coletiva).

Estudos têm sido realizados para analisar a relação entre comprometimento e desempe-

nho, pelo que alguns apontam para perspectivas mais simplistas e diretas, enquanto outros

destacam a necessidade de questionamentos a respeito do tema.

Por um prisma, acredita-se que altos graus de comprometimento das pessoas para com

a organização levam diretamente a altos níveis de desempenho e produtividade. Assim, os

esforços voltados ao aumento do comprometimento visam ao controle e direcionamento dos

esforços para que os objetivos organizacionais sejam alcançados. Configu ra-se, então, como

um a estratégia de controle e modelagem comportamental a ser aplicada pelos gestores.

Visto de forma m ais crítica, constataremos que

essa

relação pode não ser

tão

imediata nem

direta (no sentido de "quanto maior comprometimento, maior desempenho")- Graus exces-

sivamente elevados de comprometimento podem fazer com que as pessoas extrapolem seus

limites, ficando propensas a doenças relacionadas ao trabalho e quedas em sua criatividade

e produtividade.




Enrique

Rocha. Karina

da Rocha e

Cristiana Duran

E L S E V I E R

O comprometimento dos membros de uma equipe é influenciado pelo modelo opera-

cional do grupo e por isso quando se criam condições que favoreçam a criatividade e a par-

ticipação, as pessoas as percebem positivamente e eleva-se seu grau de entrega co m relação

àquilo que estão fazendo.

O mo delo de gestão adotado também influencia os níveis de comprom etimento. U m a p ri-

m eira análise diz respeito à separação entre organizações que adotam o mod elo clássico e as

organizações com visões modernas e m odelos de gestão m enos reducionistas e m ecanicistas.

No modelo clássico, desempenhos, resultados e p olíticas de reconhecimento e recompen-

sa são individ ualiza do s, ou seja, as pessoas recebem atribuições estanques, sem que se esta-

beleçam metas e objetivos coletivos. Com isso, cria-se um ambiente em que a tendência é a

prevalência dos interesses ind ividua is e falta de visão sistêmica (integrada e interdependente)

com relação aos m acro-objetivos organizacionais.

Já em organizações com abordagens mais evoluídas, tende-se à adoção de modelos par-

ticipativos de gestão, dentre as quais se citam as equipes autogerenciadas (tratadas detalha-

damente no Capítulo 9). Co m isso as pessoas são mais ouvidas e valorizadas em suas com -

petências, o que é percebido como aspecto positivo e facilitador para o aumento do nível de

comprometimento para com a organização.

Há que se analisar também o papel do comprometimento no processo de aceitação dos

valores organizacionais e dos objetivos estabelecidos pelos gestores. As políticas e estratégias

são definidas pela cúpula e passadas para os gerentes, os quais têm a missão de segui-las

com a cooperação coordenada de seus subordinados. Nesse contexto, desenvolver nos co-

laboradores o comprometimento com essas definições passadas de cima para baixo parece

ser um dos instrumentos de gestão que favoreçam a adesão das pessoas e a canalização bem

orientada de seus esforços.

2.3.1. Tipos de comprometimento

Dependendo da natureza do vínculo psicológico que as pessoas mantêm com a organiza-

ção, podemos classificar o comprometimento como:

• Comp rometimento afetivo: resulta da identificação da pessoa com a organização, do

sentimento de pertença com relação a ela, pelo que se constrói uma relação de apego e

envolvimento, e o indivíduo enxerga as questões organizacionais (problemas, desafios

etc.) como se fossem também dele.

As teorias de Amitai Etzioni (1975) são o principal alicerce desta perspectiva, mas

Mowday, Steers e Porter (1979) aprofundaram os estudos.

Assim, os comportamentos apresentados por uma pessoa são orientados pela vontade

de permanecer como colaborador da instituição e se baseiam n a percepção da coerência

entre as posturas adotadas pelos gestores e seus valores individuais.

Trata-se, então, de reflexo das experiências vividas, principalmen te das que se m ostraram

capazes de atender alguma necessidade. Pessoas que demonstram esse tipo de compro-

metimento tendem a estar motivadas e a ser mais ativas em suas participações, efeito



CAMPUS

Capítulo 2 — Motivação 21

resultante da internalização de valores e objetivos organizacionais. Percebem-se, então,

níveis mais baixos de rotatividade e absenteísmo, maiores desempenhos individuais e

posturas de cidada nia organizacional.

Como antecedentes do comprometimento afetivo-atitudinal, são encontrados na literatu-

ra consultada os seguintes elementos:

• liderança transformacional, suporte organizacional e apoio dos supervisores e cole-

gas;

• existência de

feedback

sobre desempenhos;

• apresentação de desafios e missões que estimulem amp lo uso das competências

individuais;

• percepção positiva a respeito do teor hum anista e visionário dos valores o rganizacio-

nais;

• percepção de justiç a e responsabilidade social com relação às políticas e práticas

organizacionais (internas e externas);

• Comp rometimento instrumen tal (ou "de continuação"): há casos em que as pessoas

chegam à conclusão de que ficar na organização é necessário e melhor do que sair dela.

N a análise que as fez pensar assim, levam em conta os custos relacionados à opção de sair

da organização e os benefícios associados à sua perm anência.

Este enfoque está relacionado, então, à percepção dos indivíduos quanto aos processos

de troca estabelecidos entre eles e a organização de que fazem parte. Distancia-se dia-

metralmente, então, do comprometimento afetivo-atitudinal, estabelecido com base na

identificação da pessoa com objetivos e valores organizacionais.

Seus comportamentos são, portanto, orientados pelas recompensas oferecidas e pelo sen-

timento de que não vale a pena sair (com o fontes desse tipo de vínc ulo citam-se incertezas

quanto à existência de outras oportunidades melhores e a consciência de depender do

trabalho atual). Reduzem -se a satisfação com o trabalho, a m otivação e, por conseguinte,

o desempenho.

• Comp rometimento normativo: este último tipo é percebido em pessoas que se sentem,

por algum mo tivo m oral, obrigadas a permanecer na organização e decorre d o reconheci-

mento do que já recebeu e da obrigação de ser leal e retribuir permanecendo nela.

Esse sentimento pode resultar de elos de relacionamentos construídos com colegas de

trabalho, ou de experiências anteriores vividas nos ciclos de socialização. Decorre, então,

de um conjunto de pressões normativas internalizadas pelas pessoas, pelas quais elas se

compo rtam em consonânc ia com os objetivos e interesses organ izacionais.

Os estudos apontam para a influência advinda da cultura organizacional juntos aos indi-

vídu os, prov ocando a adesão desses aos ideais organizacionais. O comprometimento nor-

mativo viria à tona com a interiorização de componentes culturais com o crenças, valores,

políticas e normas de conduta, o que se dá durante os processos de socialização.

E m síntese, as três dimensões do comprometimento são percebidas no víncu lo indiv íduo -

organização, mas cada indivíduo apresenta "doses diferentes" de cada uma delas. Além




disso, podem os entender que

os

m otivos pelos quais

as

pessoas permanecem na organiza-

ção variam de acordo com a dimensão do comprometimento predominante:

• comprom etimento afetivo-atitudinal

—»

porque querem.

• instrum enta l (de continuação) - » porque precisam.

• normativo

—>

porque se sentem por algum motivo obrigados.

2.3.2. O Contrato Psicológico

A organização precisa das pessoas como instrumentos para que seus objetivos sejam al-

cançados e essas, por sua vez, precisam da organização para atender seus interesses indivi-

duais. Cria-se, então, um vínculo indivíduo-organização expresso nas interações entre essas

duas partes e que determina em que grau as expectativas de ambos os lados estão sendo

atendidas.

Daí se deriva um dos papéis mais importantes das lideranças, que é trabalhar para que

as coisas aconteçam de forma que as pessoas entendam que ao se esforçarem pa ra atingir os

objetivos organizacionais, de alguma forma estarão também trabalhando em prol de seus

próprios interesses. A isso conhecemos como alinhamento entre os interesses organizacionais

e individuais.

As pessoas constroem um conjunto individualizado de expectativas quanto ao que espe-

ram da organização, e de como o atendimento de seus interesses e o alcance de seus objetivos

poderão ser facilitados por fazer parte dela. A satisfação com relação ao fato de fazerem parte

daquela organização específica é desenvolvida no tocante aos objetivos de curto e de longo

prazo.

Essa avaliação das expectativas considera elementos da cu ltura o rganizacional como valo-

res

e

formas de se relacionar com as pessoas (funcionários, clientes, fornecedores, concorren-

tes, parceiros, acionistas etc.). A lém disso, pesa a relação esforço-desempenho-recompensa,

ou seja, os critérios e mecanismos utilizados pela organização no reconhecimento do valor

trazido por cada um

e

agregado à forma de funcionar da em presa.

Essas expectativas são bilaterais, já que a organização, ao contratar u m determinado fu n-

cionário, também tem expectativas quanto ao que espera dele. São expectativas sobre obri-

gações recíprocas, ou seja, sobre o que cada parte tem que entregar e tem direito a receber

da relação estabelecida. Os contratos psicológicos não são estáticos, o que significa estarem

continuamente sendo adaptados de acordo com as mudanças ocorridas nas necessidades e

nos interesses da organização e das pessoas.

Apesar de haver o contrato escrito, assinado quando da contratação, há outros contratos

menos formais, sejam eles verbais o u tácitos (envolvendo aceitação de a lgum benefício). Não

importa qual seja o modelo em questão, um contrato parte da premissa de que as partes

se reconhecem mutuamente como donas de algum valor sobre o qual a outra parte tem al-

gu m interesse. Assim , pelo instrumento contratual aceita-se algum a forma de em préstimo ou

transferência desse objeto de interesse de um lado para outro.



CAMPUS


Desde os primeiros contatos com a organização (incluindo-se aí as entrevistas de recru-

tamento e seleção), cada pessoa recebe um conjunto de informações e mensagens que criam

uma imagem e uma percepção com relação ao que podem esperar desse relacionamento.

Esses recados podem ser explícitos (como "nós nunca exigimos que nossos funcionários

trabalhem em finais de semana") ou implícitos (como "aqui você terá espaço para crescer

porque investimos nos nossos funcionários"). Em qualquer caso, são expressões de compro-

metimento e intenção qu e servirão para balizar avaliações futuras da qualidade do relaciona-

mento indivíduo-organização.

Por envolver valores e critérios subjetivos, um único modelo de gestão, uma única cultu-

ra organizacional, uma única forma de se relacionar poderão causar diferentes impressões e

comportamentos. O contrato p sicológico é fundamentado, então, na cognição e nos referen-

ciais individuais. Isso torna imprescindível o monitoramento das conseqüências de todas as

políticas, diretrizes e normas sobre os níveis de comprometimento, motivação e desempenho

das pessoas em um a organização.

2.3.2.1. Componentes fundamentais do contrato psicológico

Mesmo existindo diferentes definições para o conceito, é possível encontrar alguns ele-

mentos que se m ostram como interseção entre todas elas:

• percepção e agregação de crenças, valores

e

expectativas de ambas as partes (incluindo -se

promessas e obrigações im plícitas);

• reconhecimento da existência de expectativas imp lícitas, o que serve para pautar

a

relação

indivíduo-organização em aspectos como confiança mútua, lealdade e boa-fé;

• reconhecimento da mutabilidade do contrato psicológico, o u seja, redefinição das expec-

tativas;

• reconhecimento da individu alidade do contrato psicológico (já discu tida antes).

2.3.2.2. Tipos de contrato psicológico

O contrato psicológico pode assumir diferentes características, pelo que foi classifica-

do quanto ao tipo de expectativa e quanto ao prazo de "vigência", conforme detalhado a

seguir:

• Contratos afetos a situações de curto prazo:

Contratos transacionais: têm como objeto de expectativa aspectos m onetários a serem

atendidos no curto prazo. Caracterizam-se pelo baixo nível de envolvimento entre indiví-

duo e organização.

Contratos transicionais:

o

nom e estranho

se

deve

à

associação com situações transitórias

para ambas as partes (temporárias). Também estão relacionados a expectativas de curto

prazo, ou seja, com prazo de término determinado previamente, e não imp licam compro-

metimento da organização para com o funcionário (normalmente por causa de contingên-

cias - incertezas - externas). Além disso, mantêm o padrão de trocas monetárias e baixo



Gestão

de

Pessoas

para

Concursos,

vol. II

—

Enrique

Rocha.

Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R

nível de envolvimento entre indivíduo e organização. Por fim, são contratos nos quais os

níveis de desempenho esperados são pouco determinados (o u nada determinados).

• Contratos afetos a situações de longo prazo:

Contratos relacionais: compreendem altos níveis de expectativas de longo p razo, exigin -

do esforço e investimento de ambas as partes para que se elevem os graus de envo lvimen -

to, investimento e compreensão, lealdade e suporte.

Contratos balanceados: são contratos sem prazo determinado, ou seja, sem término

predefinido (por isso categorizados como contratos de longo prazo). Essa característica

aponta para a intenção m útua de preservarem indefinidamente o víncu lo que as une. Ape -

sar da semelhança com os contratos relacionais, explicita-se o com promisso do ind ivíd uo

no sentido de esforçar-se continuamente em seu desenvolvimento e favorecer os resulta-

dos organizacionais. Neste modelo de contrato a organização não consegue estabelecer os

referenciais de desempenho esperados.

2.3.2.3. Aná lise em três camadas (three-tier) do contrato psicológico

U m dos estudos sobre contrato psicológico (Heather M aguire) seccionou as expectativas

(em termos de contribuição a ser dada) em três níveis (por isso o modelo é chamado three-

tier - que em português sign ifica "três camadas"): aspectos relacionais, aspectos de carreira e

aspectos transacionais.

E m cada uma dessas camadas, o autor apontou as contribuições a serem dadas tanto pelas

pessoas (funcion ários), quanto pela organização (conforme m ostrado n a figura a segu ir).

Contr ibuição dos

empregados

Contr ibuição do

empregador

Fonte: MAGUIRE, H. Psy chological contracts: are theystill relevant?

Career Development International, v. 7, n.3, 2002.

Agora que entendemos melhor um dos principais resultados da construção de bons ní-

veis m otivacionais nas organizações, o comprometimento, passemos ao estudo das principa is

teorias da motivação.



CAMPUS


2.4. AS TEOR IAS DA M OTIVAÇÃO

Kurt L ewin (1935) coloca que "o comportamento humano é derivado da totalidade de

fatos coexistentes formando com isso um campo dinâmico". Para entendermos seu pensa-

mento, partimos da premissa de que o comportamento humano não depende somente de

eventos passados, ou de eventos futuros, mas do m omento de realidade atual do sujeito, que

é o "campo dinâ mico " po r ele citado, ou seja, esse "campo dinâ m ico" é a interação do in diví-

duo com o ambiente em que ele está inserido.

Partindo desse pensamento de interação entre o sujeito e o seu meio, e como se pode

motivar esse sujeito em seu meio, vamos começar falando em uma primeira abordagem que

afirma existirem dois tipos de teorias que procuram explicar a motivação:

• Teorias de contingência ou de conteúdo: a premissa básica são os fatores internos à

pessoa, que ativam, dirigem, sustentam ou paralisam o comportamento. Falam sobre o

que é a m otivação;

• Teorias de proce sso ou categoria: buscam descrever e analisar o processo pelo qual o

comportamento é ativado, dirigido, mantido ou paralisado, por meio de variáveis que

serão observadas e descritas. Fa lam sobre como ocorre a motivação.

Observemos o quadro seguinte, em que podemos visualizar que muitas variáveis influen-

ciam e são influenciada s pela vid a das pessoas dentro das organizações, ou seja, o ser humano

é complexo em suas experiências e vivências, e interage continuamente com o meio em que

está inserido, influenciando e sendo influenciado por ele continuamente.

Influência

Feedback

Antes da entrada na organização

fjntrada

Características individuais (psicológicas)

1

Percepções Atitudes

1

Personalidade Aprendizagem

1

.Essas variáveis são também influenciadas pela

vida das pessoas dentro das organizações.

Modelo integrado do processo motivacional

Fonte: Gibson et ai, 1988, p. 132.

Vale lem brar que essas teorias são vistas e defendidas po r vários estudiosos, segundo sua

categorização, m odo e forma de observá-las, trazendo novas perspectivas de visão.




As teorias de motivação também já foram subdivididas com base na época em que sur-

giram:

• Antigas: Teoria da Hierarq uia das Necessidades de M aslow; a Teoria X e Teoria Y de Mc-

Gregor e a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg.

• Contemporâneas: Teoria das Necessidades de McClelland; a Teoria da Fixação de Obje-

tivos; a Teoria do Reforço; a Teoria da Equidade e a Teoria da Expe ctativa.

Uma terceira classificação divide as teorias em três grandes categorias:

• Teorias de Motivação de Conteúdo Estático: pois são teorias que se voltam para o es-

tudo das variáveis que provocam o comportamento hum ano. São elas: a Teoria de Neces-

sidades de Maslow; a Teoria de ERC de Alderfer; a Teoria das Necessidades Socialmente

Adquiridas de McClelland

e

a Teoria da Motivação-higiene de H erzberg.

• Teoria s do Processo de Motivação: que enfocam os fatores que dirigem o comporta-

mento das pessoas, denominadas de Teoria das Expectativas ou E xpectâncias de Victo r

Vroom; Teoria da Avaliação Cognitiva de Deci e Teoria da Determinação de Metas de

Edwin Locke.

• Teorias baseadas no ambiente:

que

buscam identificar como o comportamento pode ser

mantido ao longo do tempo, tratando a motivação como uma variável interventora e de-

pendente, sendo exemplos: a Teoria do Cond icionam ento e Reforço Operantes de Skinner

e a Teoria da Com paração Social de Festinger.

O importante, no que concerne o estudo da m otivação, é ter em mente a distinção entre

elas e saber que a m otivação é o resultado de recompensas intrínsecas (motivadores internos

do ser hum ano ) e extrínsecas (motivadores externos ao ser hum ano).

• Recompensas intrínsecas: estão relacionadas à natureza do trabalho.

• Recompen sas extrínsecas: dizem respeito ao contexto e a elementos materiais do trabalho.

Desta maneira, as recompensas intrínsecas são mais intangíveis, e compreendem a re-

alização pessoal, a estima de outras pessoas, ou o interesse que um trabalho possa desper-

tar numa pessoa, ou seja, são provocadas subjetivamente, no íntimo do indivíduo. Já as

recompensas extrínsecas podem ser representadas pelos salários, benefícios adicionais ou

condições de trabalho agradáveis, ou seja, são estimuladas por fatores objetivos e externos

ao indivíduo.

Você pode entender a motivação extrínseca pensando que as pessoas adotam comporta-

mentos a fim de receberem incentivos ou evitarem pu nições, sendo ambos os aspectos exter-

nos à tarefa. Trata-se, então, de uma relação entre meios e fins.

2.5. TEORIAS DE CONTEÚDO ESTÁTICO

As Teorias de Conteúdo Estático se compõem de teorias que mostram conteúdos que

efetivamente motivam as pessoas. Portanto, agrupam teorias que procuram entender a mo-

tivação relacionada às necessidades internas das pessoas, cujas principais correntes teóricas

deste grupo são descritas a seguir.



CAMPUS Capítulo 2 — Motivação 21

2.5.1. A Hierarquia das Necessidades de Maslow

Abraham Maslow, nascido em Nov a York em 1908, pesquisou sobre comportamento ani-

mal, fisiologia, anatomia e psicologia. Es tudou n a Universidade de Yale na década de 1930,

dando ênfase a trabalhos relacionados aos primatas, mas concentrado em mapear os elos

entre os aspectos m otivacionais semelhantes daqueles co m os percebidos n a raça humana.

A percepção da relação entre necessidades e m otivação teve como um dos determinantes

a descoberta de que os orangotangos deixavam de lado sua "dieta básica" quando estavam

sem fome, passando a dar preferência

a

outros alimentos como am endoins e chocolates. Essa

observação, levada para os humanos, permitiu constatar que as pessoas também definiam

prioridades para suas necessidades, o que foi

o

pontapé inicia l para

o

enunciado de sua teoria

da pirâmide das necessidades.

Com base nisso, ele trabalhou para entender o homem por uma perspectiva multidi-

mensional, ou seja, um conjunto de necessidades agrupadas e diferenciadas, indo das mais

elementares às mais co mp lexas de forma dinâm ica, o que não havia sid o feito até então. Daí

surgiu a noção de que a motivação seria uma forma de se caminhar em direção à satisfação

daquela que se mostrava como necessidade dominante em um dado momento.

Uma necessidade é algo capaz de criar tensão devido a algum desconforto percebido por

alguém. Para ele, necessidades não satisfeitas são a fonte da motivação, ou seja, aquilo que

"liga um motorzinho" na pessoa fazendo com que ela empreenda esforços no sentido de

atendê-las.

Maslow coloca em sua teoria que as necessidades humanas são passíveis de hierarqui-

zação. Assim fica fácil entender quando as subdivisões são dispostas como uma pirâmide.

Na base dessa pirâmide estão as necessidades de nível mais baixo, que são as necessidades

fisiológicas e as de segurança, também conhecidas como necessidades primárias, e as de

nível mais alto são as de participação, estima e autorrealização também conhecidas como

necessidades secundárias. P ara entendermos m elhor, segundo Maslow, o indivíd uo procura

primeiramente satisfazer as necessidades básicas, antes de voltar seu comportamento para

satisfazer as necessidades de níve l mais alto.

Dessa forma, Maslow postula que o homem tem cinco classes de necessidades básicas,

hierarquizadas da seguinte forma:

5. N ecessidades de autorrealização.

4. Necessidades de estima.

3. N ecessidades de participação.

2. N ecessidades de segurança.

1. Necessidades fisiológicas.




Para ficar mais claro, Maslow afirma que há uma hierarquia dessas necessidades hu m anas,

e que as de ordem superior só se manifestam quando as de ordem inferior estão satisfeitas.

As duas prim eiras classes de necessidades humanas (fisiológicas e de segurança) são bá-

sicas ou primárias e, enquanto não estão satisfeitas, o ser humano não se motivaria pelas

próxim as, ligadas à vida so cial da pessoa.

É importante frisar que a teoria de Maslow não foi desenvolvida especificamente como

um a tentativa de entender as pessoas no trabalho, e sim num a busca de conteúdo m ais am -

plo , baseado n a motivação de um modo mais geral, pois pretende identificar o relacioname n-

to dessas necessidades em termos de uma ordem hierárquica.

Para Maslow as necessidades fisiológicas têm uma força maior, representando as ne-

cessidades hum anas básicas para a manutenção da vida, ou seja, alimento, vestuário, m ora-

dia, por exemplo. Até que essas necessidades sejam satisfeitas a um ponto necessário para a

atuação suficiente do corpo, a atividade da pessoa estará envolvida nesse nível, enquanto os

outros níveis lhe terão pouco significado.

Podemos entender que, quando essas necessidades básicas ou primárias começam a ser

atendidas, outros níveis de necessidades tornam-se importantes, passando a motivar e domi-

nar o com portamento do indivíd uo. Por sua vez, quando tais necessidades são até certo po n-

to saciadas, outras emergem e, assim por diante, em toda a hierarquia dessas necessidades.

Co m isso, um a vez satisfeitas as necessidades fisiológicas, as necessidades de segurança

tornam-se predominantes. E las envolvem a preocupação com a preservação, ou seja, de evitar

o perigo físico, pois para o indivíduo ,

a

conservação de sua propriedade ou de seu emprego é

de extrema importância, garantindo que venha

a

ter alimento

e

abrigo no futuro. Essas neces-

sidade são importantes influenciadoras do comportamento porque as pessoas, em qualquer

momento, dependem de alguma coisa das organizações e ações arbitrárias ou incoerentes

podem gerar inseguranças ou incertezas com relação à preservação de suas fontes de renda

(e, logicamente, de segurança).

Por ser o hom em u m ser social, que necessita participar de grup os e por esses ser aceito,

entra nessa etapa a terceira classe, representada pelas necessidades sociais, que envolvem

o desejo de afeto e amizade do indivíduo. Quando essas necessidades não são satisfeitas, a

tendência é que a pessoa demonstre comportamentos de hostilidade e resistência sociais, ou

seja, dificuldade de adaptação social e propensão ao isolamento.

Depo is que o in divídu o começa a satisfazer sua necessidade de participação, sente a n e-

cessidade de estima, que reflete o desejo de ser mais que apenas u m membro do seu gru-

po, por meio do reconhecimento e respeito dos outros. A satisfação de tais necessidades de

estima provoca sentimentos de autoconfiança, prestígio, poder e controle. A pessoa passa a

sentir-se ú til, percebendo que causa e sente os efeitos de pertencer ao ambiente em q ue está

inserido . Se essas necessidades não são atendidas, a pessoa pode desenvolver sentimentos de

inferioridade, dependência e fraqueza.

Satisfeitas as necessidades de estima, as necessidades de autorrealização começam a ser

mais intensas, sendo essa hierarquia de necessidades a serem cumpridas o aspecto central da



CAMPUS


teoria de M aslow e, ao mesmo tempo, o conceito mais d ifícil de definir. R epresentaria o dese-

jo do indiv íduo de tornar-se aquilo que é capaz de ser, de desenvolver suas potencialidades.

Cabe aqui destacar que essas necessidades nem sempre ocorrem de mane ira tão retilínea,

pois o ser humano está em constantes m udanças pessoais e sociais.

O mais importante de se entender do pensamento de Maslow é que a necessidade satisfei-

ta deixa de motivar e necessidades não satisfeitas podem gerar frustração, conflito e estresse

na vida das pessoas, ou seja, há um reflexo constante entre as necessidades do in divíd uo e a

forma como ele as consegue atingir, evoluir e superar. As pessoas enfrentam essas sensações

de diversos m odos, pois os mecanismos de reação diferem de pessoa para pessoa em virtude

de fatores ambientais, situacionais e pessoais. Cabe frisar, entretanto, que a inabilidade em

reduzir uma carência pode levar a comportamentos defensivos, com o o absenteísmo ou fuga,

a agressão, a racionalizaçã o, a regressão, entre outros.

Podemos entender por m otivação a direção e â amplitude das conjiutas empenhadas por

cada indivíduo na busca à

5

e se atingir ttm

fim

desejado.

É importante ficar claro que a motivação não é um fator isolado em si mesmo, ou seja,

precisa ser incitada, provocada no indivíduo, pois é preciso que haja a vontade deste indiví-

duo para que ela inicialmente ocorra, mesmo que associada a outros fatores externos.

Aspectos-chave da teoria de Maslow

• Necessidades satisfeitas não motivam.

• As pessoas são afetadas por várias necessidades ao mesmo tempo.

• Os níveis m ais baixos são prioritários e as pessoas buscam satisfazê-los prim eiro.

• O s níveis mais altos podem ser satisfeitos por uma variedade maior de formas.

2.5.2. Teoria ERC de Clayton Aiderfer (1969)

A teoria ER C de Aiderfer surgiu em 1969 e procurou reduzir o número de categorias pro-

postas na teoria de Maslow. Por m eio da análise de diversas pesquisas foi proposta a existência

de três níveis de necessidades: as de Existência (sobrevivência), as de Relacionamento e as de

C resc i mento (em i ng l ês : Existence, Relatedness and Growth).

Em bora tenha se baseado no p rincípio de seqüência hierárquica das necessidades, como

na teoria de Maslow, os teóricos dessa corrente observaram que muitas vezes ocorriam sobre-

posições das diferentes fases, havendo m uitas vezes a entrada em outro estágio sem satisfazer

o anterior.

Categorias de necessidades humanas

• Existência: corresponde aos dois primeiros níveis da pirâmide de Maslow (necessidades

fisiológicas e de segurança).




Enrique

Rocha.

Karina da Rocha e


• Relacionamento: corresponde ao terceiro e quarto níveis da pirâmide de Maslow (ne-

cessidades sociais e de estima, sendo esta última apenas vinculada a fatores externos da

estima - família, amigos de trabalho, empregadores etc.).

• Crescimento: corresponde ao quarto e quinto níveis da pirâmide de Maslow (necessida-

des de estima e de autorrealização). Aqui, as necessidades de estima estão relacionadas a

aspectos internos, como

a

vontade de ser criativo, produtivo

e

estar envolvido com tarefas

significativas.

Imppkaáte: Uma das diferenças significativas entre a teoria de Aiderfer ç a teoria de

Maslow é que o primeiro acreditava ser possível que uma pessoa, em um dado mom ento,

pudesse jsêi influenciada por necessidades de diferentes níveis, isso dèu um teor mais

flexivelí teoria de Aiderfer.

2.5.3. A Teoria das Necessidades Aprendidas de McClelland (19 62 )

M cClellan d propôs u m a teoria de motivação, intimamente ligada aos conceitos de apren-

dizagem. Ele acreditava que muitas necessidades são adquiridas da cultura.

O autor defendia ainda que todas as pessoas apresentavam componentes relacionados

aos três grupos de necessidades, mas em graus diferentes, o que serve para diferenciá-las

umas das outras naquilo que buscam e naquilo que é capaz de motivá-las (fazerem-nas ir em

direção a u m objetivo).

• Necessid ade de afiliação: reflete o desejo de interação social. Uma pessoa com gran-

de necessidade de afiliação preocupa-se com a qualidade das relações sociais em jogo.

Quando se mostra uma necessidade destacada, a pessoa tende a ter alguma dificuldad e na

avaliação objetiva do subordinado, considerando os aspectos pessoais mais relevantes do

que os resultados propriamente ditos.

• Necessidade de poder: as pessoas que têm necessidade de poder concentram-se na ob-

tenção e no exercício do poder e da autoridade, podendo esse poder ter um efeito persu-

asivo e inspirado r (po sitivo) ou de dominação e submissão (negativo). Pessoas com acen-

tuada necessidade de poder são competitivas e buscam posições de liderança e prestígio

na organização.

• A necessidade de realização: as pessoas gostam de ter responsabilidade para resolver

problemas, tendem a traçar metas moderadas para a própria realização, inclinam-se a

correr riscos calculados e desejam feedback sobre seu desempenho.

A principal afirmação dessa teoria é a de que essas necessidades são aprendidas quando

se enfrenta o meio e, como decorrência, o comportamento recompensado tende a se repetir

mais freqüentemente. Com o resultado desse processo de aprendizagem, os indivíd uos desen-

volvem seu comportamento e desempenho.

De acordo com Gibson

et

al (198 8), as conseqüências da teoria e das pesquisas de M c-

Cle lland são significativas,

para

os administradores. Se as necessidades dos empregados pu-



CAMPUS


derem ser medidas com exatidão, as organizações poderão m elhorar os processos de seleção

e de alocação do pessoal. Nesse sentido, segundo os autores, é importante identificar as

atitudes necessárias para se realizar u m conjunto de tarefas com eficácia e depois determinar

que características individuais estão mais ligadas a essas atitudes.

2.5.4. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg (1974)

Um dos mais interessantes estudos da área de organização do trabalho foi dirigido por

Frederick Herzb erg, que reconheceu na sua teoria que o conhecimento a respeito da natureza

do hom em, seus m otivos e suas necessidades, seria extremamente valioso para as organiza-

ções e os indivíd uo s. E m suas pesquisas, o autor entrevistou cerca de 200 engenheiros e con-

tadores (bancários) com o objetivo de descrever as causas de suas satisfações e insatisfações

no trabalho.

Em seu trabalho, Herzberg defendeu que os causadores de comportamentos positivos

com relação ao trabalho são diferentes daqueles capazes de causar atitudes negativas, diferen-

ciando satisfação e motivação.

O resultado foi a identificação e o agrupamento de 16 fatores em dua s categorias: m oti-

vadores e higiênicos.

Blanchard e Hersey (1974) relatam que, ao analisar os dados das entrevistas, Herzberg

con cluiu que o hom em tinha duas categorias de necessidades independentes entre si que in -

fluenciavam o comportamento de diferentes formas. Verificou que pessoas insatisfeitas no seu

trabalho preocupavam -se co m o ambiente onde trabalhavam. Já pessoas satisfeitas, ligavam-

se ao trabalho propriamente dito.

Importante:

Aspectos higiênicos: quando estão presentes, a pessoa praticamente nãd os percebe, oú

seja, cria-se um estado conhecido como "não-insatisfação". Quando ausentes, gera-se a

insatisfação. Como são decididas pela organização, não são controladas pelas pessoas e

por isso são conhecidas com o "extrínsecas" (ao trabalho propriamente dito). Sãb também

conhecidas como profiláticas,(preventivas), pois buscam evitar sentimentos de insatisfação

(ainda que não sejam capazes de criar motivação).

Aspectos motivadores: foram chamados de "componentes intrínsecos" por estarem rela-

cionados ao conteúdo do trabalho propriamente dito. Quando presentes são capazes de

motivar, elevando os níveis de comprometimento da pessoa còm seu trábalho. Diferentes

dos higiênicos, os motivadores são controlados pelo indivíduo e estão vinculados àquilo

que se fáz,

envolvendo sentimentos

de

reconhecimento e

crescimento individual; Pela

ótica

do autor, parà se criarem efeitos positivos a ênfase deve estar nos aspectos motivadores,

pois

os

higiênicos apresentam efeitos precários.




Exemplificando para facilitar:

Imagine qúe em uma segunda-feira você chegue ao seu trabalho e vivencie o seguinte

diálogo:

- "Bom dia Hoje quero ver você trabalhando a todo o vapor, hein..." - diz seu chefe.

- "Bom dia, chefe... Certo, mas por que você está me dizendo isso?"

- "Ora, como você não percebe? Su a mesa está ali, com o computador, o telefone, a

iluminação está boa, a temperatura está agradável e, mais importante, você tem salário

garantido para o mês que vem "

O que você vai pensar sobre isso? Provavelmente algo como: "se eu trabalhar aplicando

40 % da minha capacidade, tudo isso vai continuar do mesmo jeito... então para que eu

precisaria trabalhar "a todo o vapor"?

É isso mesmo O que aconteceu

é

que seu chefe tentou motivá-lo destacando a presença

de fatores higiênicos e isso, segundo Herzberg, não funciona. Cria-se apenas um estado de

"não-insatisfação", ou seja, está tudo como deveria estar e isso não tem muito significado

em

termos motivacionais.

Por outro lado, se você chegasse à sua sala, na mesma segunda-feira, e não visse sua mesa,

o computador, ou a iluminação estivesse ruim, ou a temperatura estivesse desagradável,

você se veria insatisfeito (pissed-off, como costumamos falar em nossas aulas presenciais...).

Elementos higiênicos ficaram conhecidos como "componentes extrínsecos", ou seja, não

estão relacionados diretamente ao que se faz, mas às condições externas em que o trabalho

é realizado.

Seis fatores pareciam determinantes para a satisfação no trabalho, os quais foram chama-

dos de fatores m otivadores (do trabalho):

• realização;

• reconhecimento;

• trabalhos desafiadores;

• crescimento/desenvolvimento;

• responsabilidade;

• o próprio trabalho.

Os autores citados anteriormente afirmaram que Herzberg usou esse termo porque tais

fatores parecem capazes de ter um efeito positivo com relação à satisfação no trabalho e isso,

freqüentemente, resulta em um aumento da capacidade total de produção de uma pessoa.

São fatores intrínsecos ao desempenho do trabalho e que representam a verdadeira fonte de

satisfação motivacional.

E m contrapartida, fatores como política e administração, supervisão, relações interpessoais

e condições de trabalho foram fortemente relacionados à insatisfação no trabalho. Esses fatores

foram chamados de fatores higiênicos, em analogia ao sentido médico de prevenção, sem os

quais não existe um ambiente saudável. São fatores extrínsecos ao desempenho do trabalho,

relacionados co m as condições sob as quais uma tarefa é executada e cujo papel é simplesmente

o de manter a insatisfação das pessoas no níve l mais baixo possível. Alé m disso, Hersey e Blan-



CAMPUS


chard ainda acrescentam que os fatores higiênicos não provocam crescimento na capacidade de

produção do trabalhador.

São fatores higiênicos (o ambiente):

• modelo de gestão e formas de supervisão;

• condições de trabalho;

• relações interpessoa is;

• remuneração, status e segurança.

Enriquecimento da tarefa:

Herzb erg destacou que o enriquecimento da tarefa está associado ao aumento p roposital

do nív el de responsabilidade, da amplitude e dos desafios relacionados ao trabalho.

Isso é alcançado da ndo aos trabalhadores autonomia para decidirem a respeito de prazos,

formas de trabalhar

e

controlar a qualidade do que fazem, abrindo oportunidades para cres-

cimento e desenvolvimento pessoal, e assim po r diante.

Críticas e comparações relacionadas à Teoria dos Dois Fatores

A teoria de Herzberg foi de tamanha relevância, a seu tempo, que alguns autores se pro-

puseram a apresentar críticas e comparações dela com outras teorias. Apesar das críticas, essa

teoria não pode ser menosprezada, em virtude da am pliação por ela provocada na forma pela

qual se passou a co nsiderar o assunto "motivação" nas organizações.

Hersey e Blanchard, por exemplo, viram ligação de compatibilidade entre essa teoria e a

pirâmide das necessidades de Maslow. Esse elo estaria no fato de que M aslow tratou necessi-

dades (motivos), enquanto Herzberg trata elementos capazes de atender essas necessidades

(objetivos ou incentivos).

Aspectos higiênicos trabalham para reduzir ou eliminar insatisfações, sendo, contudo,

incapazes de gerar motivação (sentimento de realização ou de competência). Aspectos moti-

vacionais são aqueles ligados ao desenvolvimento das pessoas, aumentando sua capacidade

(na maior parte dos casos). Um a das técnicas usadas para construção desses aspectos mo tiva-

dores é o chamado "enriquecimento da

tarefa",

já comentado anteriormente.

Dentre as críticas, h á argumentos no sentido de que a teoria dos dois fatores estaria muito

restrita a profissionais com o contadores e engenheiros, podendo-se questionar sua aplicação

genérica a outros gru pos de trabalhadores. A lém disso, seria um a teoria excessivamente sim-

plista em suas explicações a respeito da satisfação das pessoas com relação às suas ocupações

laborais.

Ainda citando críticas feitas à teoria bifatorial de Herzberg, foi observado que alguns fa-

tores influenciam tanto atitudes positivas quanto negativas (sendo considerados híbridos de

fatores higiênicos e motivadores) e, além disso, o fato de existir alguma dificuldade quando

o assunto é remuneração, que também pode estar associado à motivação ou à insatisfação.




Enrique

Rocha.

Karina da Rocha e


Remuneração: um a reflexão ráp ida

Uma boa forma de entender essa complexidade associada ã remuneração é separar, por

exemplo,

&

remuneração fixa

da

variável.

A fixa tende a estar relacionada a fatores higiênicos, è o motivo é que ela "está sempre ali",

independentemente de maior ou menor empenho por parte do trabalhador.

Por outro lado, a variável normalmente está vinculada a resultados ou a desempenho, o

que cria naturalmente um impulsionador (motivação) que faz com que a pessoa esteja

continuamente buscando vencer seus limites e alcançar as metas estabelecidas, tendo, por

isso, caráter mais motivacional.

Um a visão comparativa entre as teorias de He rzberg e Maslow foi apresentada por Gibson

et a l (19 88). Os autores afirmaram que as pessoas têm algumas necessidades inatas e também

aprendidas, as qu ais podem estar associadas ao nível de satisfação que conseguem obter no

envolvimento com o trabalho. Analisando essas teorias seria possível examinar me lhor as va-

riáveis envolvidas e entender comportamentos e desempenhos apresentados pelos in divíd uo s

no exercício de suas funções. Observe que a figura também compara a teoria de McClelland

(a terceira coluna), a ser abordada mais adiante neste capítulo.

l/í

Í 0

• ̂ m

u

s

<0

<c

U

S a t i s f a ç ã o d a s

n e c e s s i d a d e s

0 próprio trabalho

Responsabilidade

Progresso

Crescimento

0 próprio trabalho

Responsabilidade

Progresso

Crescimento

Necessidades de

realização

0 próprio trabalho

Responsabilidade

Progresso

Crescimento

Realização

— >

Necessidades de

poder

Necessidades de

poder

Qualidade do

relacionamento com

os colegas, supervi-

sores e subordinados

Qualidade da

supervisão técnica

Qualidade do

relacionamento com



Qualidade da


— >

Necessidades de

afiliação

Qualidade do

relacionamento com



Qualidade da


Segurança no trabalho

Condições de trabalho

Salário

Comparação das teorias de motivação de Maslow, Herzberg e M cClelland

Fonte: Gibson et ai , 1988, p. 141.

2.6. TEO RIAS DE PROCESSO DA M OTIVAÇÃ O

As teorias de processo mantêm seu foco sobre processos cognitivos (pensamentos, conhe-

cimentos) que influenciam comportamentos no ambiente de trabalho, ou seja, preocupam -se

em e xplicar por que as pessoas escolhem um a alternativa para ação em detrimento de outras.



CAMPUS


Isso se deve à observação de que muitas vezes as pessoas respondem de forma diferente a

alguma recompensa ou form a de reconhecimento, ou seja, um com ponente se mostra capaz

de motivar um a pessoa, mas não tem a mesma importância ou o mesmo "poder" para outra.

São, portanto, teorias que aproveitaram premissas postuladas tanto pelas teorias ge-

rais de motivação, quanto por aquelas mais diretamente vinculadas ao contexto organi-

zacional.

Os concursos públicos costumam tratar com mais freqüência a Teoria da Expectância

de Victor Vroom, muito embora esse não tenha sido o único autor a se pronunciar sobre o

assunto. Há também a Teoria da Equidade de Adams, a Teoria da Determinação de Metas de

Locke e Latham e a Teoria da Avaliação Cognitiva de Deci. Vamos discorrer sobre cada uma

delas a seguir.

2.6.1. Teoria da Expectativa ou da Expectância de Victor Vroom (1964)

Victor Vroom foi um psicólogo que observou que o processo de motivação decorre dos

objetivos, das expectativas com relação a esses objetivos e das escolhas que podem ser feitas

para atingi-los. Ele enunciou a Teoria da Expectância, uma abordagem cognitiva que associa

comportamentos e desempenhos a escolhas conscientes ou inconscientes feitas com base

em um processo que avalia os possíveis resultados associados a cada alternativa de escolha

identificada.

Dessa forma, as ações estão relacionadas a processos reflexivos que consideram três ele-

mentos: a importân cia dos resultados de segundo nível - conseqü ência direta da esco lha feita

(valência) - a relação entre o resultado do primeiro nív el (desempenho que pode ser obtido

por cada alternativa) e o alcance dos resultados de segundo nível; e a relação entre o esforço

que pode ser empreendido e o desempenho (resultado de prim eiro nível).

Essas três dimensões podem ser detalhadas da seguinte forma:

• Valência: é o valor ou o peso atribuído pela pessoa ao que será alcançado por cada alter-

nativa de escolha existente. Isso está ligado aos desejos individuais com relação a esses

resultados de segundo nív el (o que se vai conseguir co m

a

escolha). É claro que essa indi-

vidualização do significado nos leva à percepção de que "recompensas genéricas" podem

não ter o efeito esperado, já que poderão ter grande potencial influenciador (motivador)

para uns e nenh um para outros, certo?

• Instrumentalidade: já que a pessoa terá que empreender esforços para alcançar deter-

minados objetivos, ela fará a análise de como uma determinada escolha se mostra capaz

de fazer co m esses resultados sejam ob tidos, ou seja, da capacidade que um a escolha tem

de permitir que se alcancem os resultados de segundo nível. Trata-se, então, de uma es-

timativa proba bilística subjetiva (ind ividu al) que resulta da percepção da relação entre o

desempenho a ser obtido e o alcance dos resultados esperados. Esses são os resultados de

primeiro nível.




Enrique

Rocha. Karina

da Rocha e


• Expectativa: refere-se à probabilidade de que certo n íve l de esforço chegue a u m deter-

minad o resultado. Ass im, para cada alternativa existente, a pessoa avalia suas chan ces de

alcançar seus objetivos.

Vroom afirmou, em outras palavras, que a motivação (força que move o indivíduo em

relação a uma alternativa em detrimento de outras existentes) pode ser calculada como o

produto da expectância pela valência e pela instrumentalidade. Usand o termos m atemáticos

para isso, dizemos que "a motivação é calculada em função dessas três variáveis":

Motivação = f (expectativa X instrumentalidade X valência)

É claro que se qualquer um a dessas variáveis assum ir o valor zero, a alternativa em ques-

tão será automaticamente descartada. O que significa que todos os termos têm que ser m aio-

res do que zero, sendo que nenhum dos fatores pode estar ausente.

Resumindo, pela Teoria da Expectância, podemos entender que para que se crie motiva-

ção é necessário que a pessoa se veja capaz de alcançar seus objetivos pessoais, o que finda

por criar u m elo entre motivação e competência.

Como crítica a essa teoria, observa-se a complexidade associada a tais avaliações, o que

dificulta a aplicação prática, po r parte dos gestores e líderes, de critérios que se mostrem efe-

tivos de forma generalizável. Alé m disso, sabemos que as organizações aind a não têm in stru-

mentos suficientemente claros que permitam a associação entre recompensa e desem penho,

usando, em grande parte dos casos, modelos tradicionais de remuneração fixa e regras de

reconhecimento

e

recompensa genéricas (aplicadas

a

todos, indiscriminadamente). Isso torna

a ap licação das premissas da teoria de Vroom bastante dificultada nos dias atuais. Esses ele-

mentos não a tornam sem valor, destacando apenas a com plexidade associada à compreensão

dos fenômenos p sicológicos em questão.

2.6.2. Teoria do Estabelecimento de Metas de Edwin Locke (1964)

Ess a teoria usa como pressuposto a importância de que gestores e líderes estejam defin in-

do c om clareza as diretrizes a serem seguidas e os objetivos a serem perseguidos pelas pessoas

(o que se apresenta como uma necessidade inerente ao ser humano, pela ótica do autor).

Co m o derivação desse pressuposto, podemos entender que por essa teoria o comportamento

é influenciad o e regulado por valores e m etas, ou seja, as pessoas empreendem esforços para

atingirem objetivos e o desempenho que obtêm depende diretamente da qualidade e da cla-

reza desses objetivos para cada indiv íduo.

Ass im, o conhecimento que se tem sobre a m eta a ser alcançada faz com que a pessoa seja

capaz de m anter foco mais preciso sobre suas ações e canalizar suas energias e competências na

direção correta, construindo caminhos (estratégias) que se mostrem adequados em cada caso.

Seria aplicável aqui a má xima que diz "para quem não sabe aonde quer chegar, qualquer

caminho serve". As pessoas precisam saber com clareza o que se espera delas e como serão

avaliadas e isso está diretamente relacionado às metas que lhes são designadas para alcançar.

A partir do momento em que "sabem aonde devem chegar", aumenta-se o nível de compro-

metimento (entrega) com relação ao que têm que fazer.



CAMPUS


Destaque-se a importância de que se estabeleçam, de forma preferencial, objetivos desa-

fiadores, já que objetivos genéricos como "fazer o melhor possível" não se mostram capazes

de orientar corretamente a atenção das pessoas.

Segundo o autor, quando os objetivos são definidos pelos gestores e líderes, ou seja, pela

organização, sua capacidade de influenciar desempenhos é maior. Contudo, a aceitação das

pessoas deve ser vista como um pré-requisito para a m otivação, po is essa depende da vontade

que as pessoas tenham de perseguir ou não u m determinado objetivo.

O que são metas? O que devemos saber sobre elas?

Quando alguém tenta fazer alguma coisa, atingir algum alvo, de forma consciente, d ize-

mos que essa pessoa está diante de um a meta. A meta, então, pode ser vista como um

compromisso assumido com relação a um desempenho esperado, configurando-se como

uma estratégia motivacional que tem o intuito de orientar as ações e o foco do executor

do trabalho para um determinado objetivo.

Como primeiro ponto a ser considerado, é bom saber que as metas m ais eficazes serão

aquelas que puderem ser usadas para avaliação do desempenho das equipes e das pessoas.

Quando se sabe que atingir um a meta será usado como critério para isso, a tendência é

vermos aumentado o nível de comprometimento das pessoas para co m o que fazem.

Além disso, é importante que os envo lvidos com o alcance das metas recebam informa-

ções sobre seu desempenho ainda durante a realização dos trabalhos (feedbacks) e sejam

reconhecidos e recompensados pe los resultados apresentados.

As metas devem possuir algumas características:

• Gra u de dificuldade: associado ao esforço exigido p ara que o desempe nho atual seja

transformado no desempenho desejado. Segundo o autor da teoria, metas mais difí-

ceis, mas alcançáveis, tendem a ser mais m otivadoras e por isso produ zirem m elhores

desempenhos. V eja que se as metas forem demasiadamente d ifíceis, o efeito pode ser

contrário, ou seja, as pessoas podem se desanimar antes mesmo de iniciarem sua

cam inhada e m relação a elas.

• Temporalidade: as metas podem ser de longo prazo, médio prazo ou curto prazo. É

importante observar que m etas de longo prazo

tendem a

ser motivadores ma is fracos

do que as de curto prazo, po is exigem um nível m aior de perseverança e maturidade

por parte de quem as persegue. Assim, metas de longo prazo deveriam ser "que-

bradas" em metas menores que pudessem ser alcançadas em períodos mais curtos,

fomentando o sentimento de realização e obtendo os reflexos daí decorrentes.

• Coletividade: refere-se ao fato da meta ser definid a para um grupo como um todo ou

especificamente pa ra um a pessoa. Entende-se, p or essa teoria, que metas coletivas são

focadas na melhora do desempenho do grupo e p or isso podem favorecer a coesão e o

trabalho colaborativo. O ideal é combinar m etas coletivas co m m etas ind ividuais.

• Especificidade: as metas devem ser objetivas, específicas, e isso se deve ao fato de

que assim terão maior capacidade de orientar e regular comportamentos na direção

correta, ou seja, o alcance dos objetivos e a melhora do desempenho (quando com-

paradas com metas vagas ou inexistentes).






Metas definidas de forma participativa

Este é um ponto crucial quando se fala no estabelecimento de metas: elas podem ser

estabelecidas com ou sem a participação dos que buscarão atingi-las. Entende-se, de forma

geral, que quando as metas são definidas de forma participativa

e

quando as próprias pessoas

têm autonomia, informação e instrumentos para avaliarem seu desempenho, a tendência é

obterem-se melhores resultados.

Essa visão está relacionada à aceitação da

meta

pelos executores, pois se quem va i realizar

um trabalho não concordar com o que se quer alcançar com ele, terá dificuldade em inserir

esse trabalho em seu plano de ação. Por isso, metas impostas tendem a ser menos eficazes

que as definidas de forma participativa. Alé m disso, as metas definidas de forma participativa

geram maior comprometimento.

2.6.3. Teoria da Avaliação Cognitiva de Deci (198 5)

A teoria de Deci se preocupou em expandir os estudos motivacionais para além das tarefas

de aprendizagem, considerando como a motivação poderia ser influenciada pelos contextos

em que tais tarefas são realizadas.

Como já falamos, motivação é como um "motorzinho" que antecede a ação e empurra

as pessoas com uma determinada força em direção a um determinado objetivo. Está ligada

à necessidade que o ser humano tem de estar sempre vencendo desafios, superando seus

limites, crescendo e melhorando naquilo que faz, a ponto de sentir orgulho por ser quem é.

Ora, para que alguém se sinta realizado, competente, com relação a algum trabalho, é

importante que seja p ossíve l saber quando esse trabalho foi finalizado e conhecer os critérios

de avaliação da qualidade dos resultados obtidos. Daqui destacamos a importância de que

existam m etas claras e específicas para que as pessoas possam ter essa percepção e sentirem-

se de fato vencedoras na quilo que fazem.

Segundo o autor, o comportamento humano é gerado por motivação intrínseca, motivação

extrínseca ou m esmo pela falta de motivação. Satisfação

e

prazer estão associados a comporta-

mentos impu lsionados pela motivação intrínseca; por outro lado, quando um comportamento

é motivado extrinsecamente, o que se busca é a inserção e o reconhecimento social e isso não

está diretamente ligado ao conteúdo da tarefa propriamente dito (por isso chamada de moti-

vação extrínseca, como já dissemos). Por fim, comportamentos desmotivados são reflexo da

não-percepção de qualquer tipo de ganho (intrínseco ou extrínseco) e por isso as pessoas se

veem sem razão para se comprometerem ou mesmo para prosseguirem n o que estão fazendo.

O

foco repousa sobre

componentes internos

como a motivação intrínseca, a

autodeterminação

e a

competência,

e a idéia central é a relação entre motivação

intrínseca

e

recompensas extrínsecas.

Um ponto importante que foi observado pelos estudiosos dessa abordagem é que os reco-

nhecimentos externos (ganhos extrínsecos) podem criar dependência do indivídu o para com

aspectos externos

à

tarefa, tendendo

a

reduzir

com

isso

os

níveis

de

motivação interna. P or esse

motivo, mostra-se fundamental identificarem-se caminhos para aumentar os níveis de motiva-

ção intrínseca e estimular o desenvolvimento da sensação de com petência para escolher e agir.



CAMPUS

Capítulo 2 — Motivação

21

oo

ns

rô'

Eventos externos: controladores ou informacionais |

Os impulsos extrínsecos, usados com cuidado, podem servir para definirmos objetivos que n

irão favorecer

a

aprendizagem

e o

desenvolvimento

das pessoas,

o

que

indiretamente

poderá

fazer g

com que também passem a sentir-se m ais capazes e valorizadas, refletindo nos valores intrínsecos 8

agregados ao trabalho e aumentando os níveis de comprometimento. Se tais eventos externos

têm potencial para influenciar a m otivação intrínseca, resta-nos avaliar qu ais seriam esses efeitos.

Quando um evento externo funciona como aspecto controlador, o executor do trabalho

se sente pressionado no sentido de obter resultados preestabelecidos, sentindo-se ameaçado

em sua autonomia e consequentemente vendo reduzidos seus níveis de m otivação intrínseca

pela sensação de estar sendo controlado externamente.

Há também eventos externos conhecidos como aspectos informacionais, os quais não

apresentam esse teor controlador, mas provê informações que perm item que

a

pró pria pessoa

avalie seu desempenho naqu ilo que está realizando. Essas informações são conhecidas com o

feedback

, e este pode ser positivo ou negativo. O

feedback

estimula a motivação intrínseca

quando confirm a a sensação de competência. Se serve para colocar em destaque a incapaci-

dade do indivíduo para realizar determinada tarefa, o

feedback

atua reduzindo a motivação

intrínseca co m relação à atividade em questão.

A teoria de Deci vem sendo bastante aplicada à análise dos processos de aprendizagem

nas escolas, mas é igualmente útil quando falamos de aprendizagem no ambiente organiza-

cional. Isso porque h á forte tendência de que os modelos usados n o en sino regular sejam tra-

zidos para as empresas. Ass im , acabamos repetindo

a

idéia de que

a

ú nica forma de fazer com

que as pessoas cam inhem como queremos é se pudermos oferecer recompensas e barganhas

que as façam sentir-se recompensadas por isso.

Não se deixe enganar por essa idéia Se o foco for ã Teoria da Avaliação Cognitiva de Deci,

isso não é verdade. Lembre-se que reconhecimentos e recompensas extrínsecas têm o

poder de impactar negativamente (também) os níveis de motivação intrínseca das pessoas

Recompensas extrínsecas podem prejudicar a motivação intrínseca,, quando: .

• representam u m aspecto controlador;

• deixa m o executor da tarefa em "estado de espera" pela recompensa;

• são dadas independentemente do desempenho apresentado.

2.7. TEORIAS DA MOTIVAÇÃO BASEADAS NO AMBIENTE

As teorias motivacionais que se baseiam no ambiente partem do pressuposto de que os

comportamentos po dem ser controlados por aspectos externos às pessoas. São principalm en-

te tratadas por estudiosos do "behaviorismo" (comportamentalismo).

2.7.1. Teoria do Condicionamento e Reforço Operantes de Skinner (1950)

Esta teoria explorou o reforço e a repetição de comportamentos. Skinner realizou expe-

riências com ratos de laboratório, dando-lhes comida como "prêmio" quando apresentavam



64 Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II —

Enrique

Rocha,

Karina da Rocha e Cristiana

Duran E L S E V I E R

determinados comportamentos, o u quando alcançavam determinado objetivo. E nfatizava-se,

portanto, a relação entre a probabilidade de ocorrência de u m dado com portamento e a re-

compensa a ser alcançada pelo indivíduo.

Skin ne r afirm ou que a recompensa tem o poder de estimular

e

entusiasmar, aumentando

as chances de êxito na realização das atividades. Ass im, a relação da pessoa com o am biente

se dá pela exploração das variáveis existentes (alternativas de comportam ento), pe lo que vão

se tornando mais comuns as ações associadas a resultados reforçadores. Esse reforço pode

ser positivo ou negativo. No primeiro caso, o comportamento será reforçado (mantido) pela

apresentação de um benefício à pessoa. No segundo, o comportamento será mantido pela

necessidade de evitar um malefício, por isso o nome "reforço negativo".

Importante: muitas pessoas

tendem a

confundir

o

conceito

de

punição com

o

de reforço

negativo.

Para que

isso fique claro, vamos falar

de

quatro conceitos básicos

pára

entender

a teoria de Skinner:

• Reforço positivo: apresentação

de

u m benefício

e

conseqüente manutenção do com-

portamento;

• Reforço negativo: evita um malefício e, consequentemente, mantém o comporta-

mento;

• Punição: apresentação de um castigo (malefício) e conseqüente diminuição do com-

portamento;

• Extinção: retirada de um benefício e conseqüente diminuição do comportamento.

Vamos dar um exemplo para que fique mais claro: imagine que você tem um filho em

idade escolar (ensino fundamental). E le não está fazendo o dever de casa e vo cê precisa agir.

Então, se quando ele faz você dá u m p rêmio, ocorreu o reforço positivo. Seu intuito

é

manter

o comportamento dele de fazer as tarefas. Se você conversar co m ele e avisar que se ele não

fizer ficará de castigo e, com isso , ele a faz, ocorreu o reforço negativo. O u seja, ele fez para

evitar algo ruim . Se ele não faz (depois de avisado) e fica de castigo, ocorre a punição. Ago ra,

se você para de avisar que va i deixá-lo de castigo

e

toma um a atitude indiferente àquele com -

portamento (p riva-o de sua atenção) e, por isso, ele deixa de não fazer, ou seja, passa a fazer,

houv e e xtinção. Extin ção do comportamento inadequado de não fazer as tarefas.

O que funcion ará na realidade? Depende de como esse comportamento de "não fazer as

tarefas" foi estabelecido e mantido até então. Mas esse é outro assunto... No momento, nos

interessa a aplicação dessa teoria nas organizações.

Alé m disso, o reforço pode ser trabalhado de forma contínua

e

imediata (visando a provo-

car comportamentos "instantâneos"), ou parcial e retardada, seguindo intervalos fixos, cujo

intuito p rinc ipal seria a manutenção dos comportamentos aprendidos.

Levada para o campo da motivação organizacional, a teoria de Skinner é usada para em-

basar a idéia de que os comportamentos poderão ser de alguma forma controlados se as vari-

áveis ambientais forem adequadamente m anipuladas. A motivação estaria então relacionada a

comportamentos que receberam reforço am biental positivo. O foco seria a adequada escolha



CAMPUS


das recompensas a serem oferecidas, o que teria impacto direto sobre o efeito nos níveis m o-

tivacionais dos envolvidos.

Apesar de terem surgido críticas à aplicabilidade desta teoria ao ambiente organizacional,

aproveita-se a idéia a respeito da importância do incentivo, do elogio, do estímulo a serem

dados quando as pessoas se comportam de forma adequada em seus ambientes de trabalho.

Dentre as princ ipais críticas, citam-se:

• Aspectos éticos relacionados ao direito das organizações de trabalharem de forma tão

enfaticamente manipulativa.

• Questionam entos sobre a relação entre satisfação e desempenho, visto haver defesa no

sentido de que não é a satisfação que leva ao desempenho, mas os resultados obtidos pelo

bom desempenho é que seriam responsáveis por criar estados de satisfação nas pessoas.

• A não-perenidade do efeito dos reforços. Os ratinhos de Skinner, após algum tempo,

paravam de responder aos reforços oferecidos e alguns estudos postulam que o mesmo

aconteceria com as pessoas nas organizações.

2.7.2. Teoria da Comparação Social de Festinger (1954 )

A leitura a respeito desta teoria é um pouco diferente das demais apresentadas até aqui.

Isso ocorre porque, na verdade, ela é mais utilizada como referência de compreensão que

como técnica a ser aplicada às organizações.

Trata-se, portanto, de uma tentativa de se encontrarem razões pelas quais as pessoas as-

sume m determinados comportamentos e, nesse caso específico, ajustam suas atitudes e pos-

turas de acordo com o que seria "aceitável e va lorizado" no am biente em que estão inseridas.

O fundamento da Teoria da Comparação Social está na defesa de que as pessoas buscam

continuamente aprimorar a imagem que têm a respeito de si mesmas e dos grupos de que

fazem parte. Assim, validam seus comportamentos com base em comparações internas e

externas a respeito de experiências anteriores.

Essas comparações são feitas a partir dos contatos sociais e a judam as pessoas a formarem

conceitos a respeito de si mesmas. Assim, por essa teoria, a imagem que as pessoas formam

sobre s i decorre de como elas veem e se com param co m as pessoas que as rodeiam. C om o re-

sultado, passam a aceitar ou a rejeitar normas de conduta (padrões de comportamento) com

base nas impressões formadas a partir da observação d o am biente que as rodeia.

A comparação so cial seria, então, o cam inho pelo qual são reforçadas as crenças e atitu-

des, fazendo com que as pessoas estejam continuamente buscando adequar seus comporta-

mentos a padrões com partilhados ao seu redor.

O foco da motivação estaria em "ser diferente, mas ser socialmente valorizado". Dessa

forma, se no ambiente de trabalho existe um a tendência ao reconhecimento da ousadia como

característica positiva, o in divíd uo tende a apresentar comportamentos "u m po uco m ais ou-

sados" do que os vistos nos outros membros do grupo.

C om base nos pressupostos desta teoria, podemos entender que o comportamento hum a-

no tende a se tornar cada vez mais "extremo" (polarização), o que ocorre quando percebem



66 Gestão de Pessoas para Concurso s, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R

que suas opiniões não são "pelo m enos tão extremas" quanto às das outras pessoas do grup o.

Essa percepção faz com que antevejam a desaprovação dos terceiros envolvidos e mudem

suas posturas para posições mais extremas.

2.7.3. Teoria da Equidade de Adams (1963)

A Teoria da Equidade foi proposta por Joh n Stacy Adams, psicólogo comportamentalis-

ta, e é uma derivação interessante da Teoria da Comparação Social de Festinger. Por ela, as

pessoas avaliam a relação "esforço-recompensa" que conseguem obter a partir de seus co m -

portamentos e comparam-na com aquela alcançada por outros trabalhadores em condições

similares.

Se percebem que a relação é a mesma para todos, cria-se o sentimento de equidade (o

que você pode entender, neste contexto, como igualdade de oportunidades). Qua ndo têm a

impressão de que existe desigualdade entre essas relações indiv idua is, ou seja, que quantida-

des semelhantes de esforço levam

a

recompensas diferenciadas, surgem "forças" (tensões) no

sentido de que se restabeleça o equilíbrio das oportunidades.

Essa comparação pode ser feita internamente (com relação a outras pessoas da mesma

organização que ocupem funções semelhantes) ou externamente (usando como parâmetro

indiv íduo s de outras organizações que exerçam funções sem elhantes).

Desta form a, aceitam-se a relação entre desempenho e satisfação no trabalho e a avaliação

feita pelas pessoas a respeito da coerência e da justiça nos processos de reconhecimento e re-

compensa pelos esforços empreendidos. A motivação seria, então, um componente subjetivo

decorrente da comparação entre "o que eu faço e o que recebo por isso" e "o que os outros

fazem e o que recebem po r isso".

Equidad e e comprometimento

É fácil perceber que quando alguém se vê em um contexto no qual acha que não há

igualdade de oportunidades ou justiça nos critérios de reconhecimento e recompensa, a

tendência é reduzir seu comprometimento com o que faz, ver piorado seu desempenho

e, em última instância, sair da organização em que trabalha buscando novas alternativas

para sua vida.

Um a das limitações sugeridas para a aplicação desta teoria está no fato de que os estudos

que a embasaram restringiram o foco sobre a remuneração como recompensa fundamental-

mente avaliada.

Para que a Teoria da Equidade seja aplicada, é importante a aceitação de que as

comparações são inevitáveis, o que abre espaço para adequação dos critérios e instru-

mentos de reconhecimento e recompensa na organização, incluindo-se aí esclareci-

mentos a respeito dos tipos de comparação que devem ou não ser feitos (e os respec-

tivos "porquês").



CAMPUS


2.8. TEORIA X

E

TEOR IA Y DE DOUGLAS McGREGOR

Douglas McGregor nasceu em 1906, nos Estados Unidos, e morreu em 1964. Estudou

Psicologia e foi autor da obra O lado humano das organizações. Estas duas teorias descrevem

características do ser hu m ano usadas como premissas para a análise de fatores motivacionais

relacionados ao trabalho.

A idéia princ ipa l é que o agrupamento dessas características pe rm itiria entender como os

"chefes" (líderes, gerentes, supervisores etc.) veem seus subordinados.

Com base nas teorias em questão, quando um gerente enxerga em seus funcionários

as características enunciadas como premissas da Teoria X, ele assume determinados com-

portamentos com relação a eles, diferentes dos que seriam adotados se sua visão fosse

pautada nos pressupostos da Teoria Y. Vejamos as características de cada uma dessas

visões:

2.8.1. Teoria X

Essa teoria apresenta uma visão negativa do ser humano, pelo que os gerentes seriam

"obrigados" a adotar posturas impositivas, coercitivas e autocráticas para com seus su-

bordinados. A síntese das premissas seria: é impossível associar prazer e trabalho e, se

quisermos que

as pessoas

produzam,

temos que ter alguém

"batendo

o

tambor

e

dizendo:

remem... remem... remem..."

O ser hum ano em geral tende

a

não gostar de trabalho

e a

evitá-lo sempre que puder. Essa

premissa tem relação com o sentido punitivo que o conceito de trabalho tem, vindo do cas-

tigo dado a Adão quando desobedeceu e foi mandado embora do paraíso. Assim, o homem

seria eternamente "obrigado" a trabalhar para sobreviver. Os gerentes, então, tenderiam a

pressionar seus subordinados para que fossem cada vez mais produtivos e precisariam lutar

continuamente contra essa tendência a evitarem os esforços laborais.

As pessoas precisam, então, ser ameaçadas, obrigadas e controladas, se a organização qui-

ser que se comportem de acordo com o esperado. A visão piora à m edida que se percebe que

nem mesmo as recompensas são capazes, em alguns casos, de fazer com que as pessoas sejam

suficientemente produtivas em seus afazeres. C om base nisso, a punição seria o "remédio dos

remédios" para a "doença da pre guiça e da acomodação".

Ap ós o período de perm issividade e "democracia" que se sucedeu à segunda guerra mun-

dial, houve uma tendência de "recentralização" das organizações, retomando-se o modelo

coercitivo e controlador, defendendo-se o fim da abordagem ge rencial "suave".

Outra premissa afeta à Teoria X seria a de que as pessoas preferem ser direcionadas e

evitar responsabilidades, são pouco ambiciosas e priorizam a segurança acima de tudo. São

vistas, então, sob a ótica da mediocridade das massas, conceito tratado de forma relativa-

mente velada

e

discreta. Como resultado, os gerentes tenderiam a assumir comportamentos

paternalistas (arbitrários e irrefutáveis), tomando para si a responsabilidade de controlar

comportamentos.



68

Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran

E L S E V I E R

2.8.2. Teoria Y

Pela Teoria Y, o ser humano é visto por uma perspectiva positiva, ou séjá, enxergando-se

características

qué

possibilitariam

a

adoção

de

mõdélos abertos

e

participativos de geren-

ciâmento, deixando-se espaço

para

que

às

próprias pessoas encontrassem cáíninhos para

a motivação e o prazer no trabalho.

Um dos pressupostos da Teoria Y é que as pessoas po dem ser tão naturais no esforço físico

e mental associado ao trabalho quanto seriam durante as atividades de lazer ou descanso.

Depend endo das condições em que o trabalho é realizado, as pessoas poderão ver nele um a

fonte de prazer a ponto de voluntariamente o realizarem da melhor maneira possível. Por

outro lado, condições inadequadas poderão associar essas atividades laborais a verdadeiros

castigos, pelo que as pessoas tenderão a evitá-las.

Ou tra premissa da Teoria Y seria a de que as pessoas exercitam naturalmente o autocon-

trole (no sentido de avaliarem seu próprio desempenho e esforçarem-se para melhorá-lo),

deixando de ser o controle externo e as ameaças de punição os únicos meios de se alcançar

produtividade no trabalho. Assim , será natural vermos as pessoas adotando vo luntariamente

níveis desejados de comprometimento com aq uilo que estão envolvidas na organização.

Daí decorre outra característica do "homem Y", que seria o reconhecimento da satisfação

e da autorrealização como a m elhor das recompensas, fazendo c om que as pessoas buscassem

atingir os objetivos pelo simples fato de poderem, dessa forma, sentirem-se competentes e

valorosas para a organização de que fazem parte. Vemos, portanto, estreita relação entre a

Teoria Y e a Teoria da Pirâm ide das Necessidades de Abra ham Maslow.

E m contraposição à idéia apresentada pela Teoria X , na Teoria Y o homem é visto não apenas

como capaz de assumir responsabilidades, mas gostando de fazê-lo. É claro que experiências

negativas poderão fazer brotar as características negativas citadas na Teoria X , ou seja, falta de

ambição e priorização exagerada da segurança (em detrimento da realização como objetivo).

Por esta teoria, a m aioria das pessoas tende a ter n íveis relativamente altos de criatividade (ao

contrário do que é pregado pela Teoria X, pela qual essa característica seria "privilégio de poucos").

Finalmente, quando os gerentes veem seus subordinados pautados pela Teoria Y, eles

reconhecem que apenas um a pequena parte da capacidade intelectual das pessoas é utiliz a-

da, assumindo comportamentos de gerência e liderança que deixam espaço para exploração

voluntária de patamares m ais altos de produtividade e competência.

2.9. EVOLUÇÃO NA FORMA DE VER AS PESSOAS NAS ORG AN IZAÇÕES

Com a evolução do pensamento administrativo, evoluiu também a forma pela qual as

pessoas são vistas, tratadas e aproveitadas no âmbito das organizações. Edgar Schein iden-

tificou quatro grupos de pressuposições que servem para determinar o comportamento do

administrador ou do líder:

• H om em eco nô mic o-rac iona l: nos primeiros estágios das teorias de adm inistração, o ho-

mem era considerado u m ser passivo e que deveria ser controlado pela organização. Po r

esta ótica, a ún ica forma de mo tivar as pessoas na organização seria usando-se incentivos

e recompensas materiais e salariais. O líder, então, deveria ser centralizador e autocrático,



CAMPUS


dando ordens, controlando e assumindo a responsabilidade pelo desempenho de seus

subordinados.

• Ho m em s oc ial : a seqüência evolutiva na forma de ver as pessoas nas organizações passou

a enxergar o h om em como um ser social, ou seja, tendo necessidades de relacionamento

e afiliação (precisando e sentindo-se bem ao fazer parte de grupos e ali con struir relações

interpessoais). D o líder exigia-se criar elos de confiança e mobilização social, dando aten-

ção a características ind ividu ais de comportamento e personalidade, se quisesse alcançar

seus objetivos na condução das pessoas.

• Ho me m que se renova em suas próprias ne cessidades: esse conjunto de pressupo-

sições se assemelha ao que é proposto pela Teoria Y de Douglas McGregor. Este prisma

aceita a existência da automotivação e do autocontrole, atribuindo ao controle externo e

às pressões caráter mutilador, redutor

de

autonomia

e

fontes de imp acto negativo sobre os

níveis m otivacionais. As pessoas seriam capazes de alinhar seus interesses individ uais aos

objetivos organizacionais e com isso se comprometer co m as tarefas que lhes fossem de-

signadas. As necessidades se renovam naturalmente e as pessoas irão, por conta p rópria,

trabalhar para atendê-las em cada um desses patamares.

Ao líder caberia criar as condições de trabalho e os estímulos necessários para que as

pessoas colocassem suas competências a serviço da organização e explorassem ao máximo

suas capacidades. Para tanto, deveriam reconhecer a capacidade de autocontrole e o fato

de que a motivação "vem de dentro", ou seja, as pessoas estão prontas para liberarem suas

potencialidades em pr ol da organização a que servem.

• Hom em co m ple xo : assume-se que as pessoas são todas diferentes um as das outras e que

isso precisa ser considerado para que a liderança seja eficaz. O homem , no contexto organi-

zaciona l, poderá passar por vários estágios e assumir diferentes posturas, e isso va i depender

das condições organizaciona is existentes e de suas características de personalidade, dentre

outros componentes. O líder precisa, então, ser flexível e adaptável no estilo de liderança

assumido nos diferentes casos (o que foi defendido explicitamente pelas teorias contingen-

ciais de lideranças, dentre as quais se destaca a Teoria Situacional de Hersey e Blanchard).



70

Gestão de Pessoas para Concursos,

vol. II

— Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran

ELSEVIER


1. As teorias mo tivacionais são agrupa das em três grande s catego rias, a prim eira send o as

Teorias de Conte údo Estático, Teorias de Processo e Teorias baseada s no ambiente. Co m

base nisso, cite:

a. As principais teorias de conteúdo estático.

b. As principais teorias de processo.

c. As principais teorias baseadas no ambiente.

2 . Co m o diferenciar recom pensas intrínsecas de extrínsecas?

3. Enunc ie três aspecto s-chave da teoria de Maslow.

4. Por que os fatores higiênicos, segundo Herzberg, não motivam? Com o eles influenciam

os comportamentos das pessoas?

5. Quais são as três dime nsões tratadas pela teoria de Victor Vroom?

6 . Qual o pressup osto da Teoria do Estabelecimento de Metas de Locke?

7. Em que se fundam enta a Teoria da Com paração Social de Festinger?

8. Pela Teoria da Equidade de Adam s, qual a relação usada pelas pesso as nas com paraç ões

feitas?

9. Por que a Teoria X de McC regor pode ser assoc iada a uma visão negativa a respeito da

natureza humana?

10 . Cite três prem issas da Teoria Y de Doug las McGregor.

11. Na evolução histórica da forma de se ver o homem nas organizaçõ es, foram en unciados

quatro grupos de pressuposições. Quais são eles?



CAMPUS


RESUMO

Os comportamentos que as pessoas apresentam no ambiente organizacional têm capaci-

dade para influenciar os resultados corporativos. Esses são influenciados diretamente pelos

níveis motivacionais, o que justifica a importância dos estudos a respeito do tema, inserido

no contexto "dinâm ica organizacional".

Um a das classificações para as teorias mo tivacionais lev ou ao seguinte agrupamento:

• Teo rias de Co nte úd o Es tático : agrupam teorias que procuram entender a motivação

relacionada às necessidades internas das pessoas. As principais são: Teoria da Hierar-

quia das Necessidades (Maslow), Teoria ERC (Aiderfer), Teoria das Necessidades Apren-

didas (McClelland) e Teoria dos Dois Fatores (Herzberg).

• Te oria s de Pro ces so: mantêm seu foco sobre processos cognitivos (pensamentos, co-

nhecimentos) que influenciam comportamentos no ambiente de trabalho, ou seja, preo-

cupam-se em explicar por que as pessoas escolhem uma alternativa para ação em detri-

mento de outras. As principais são: Teoria da Expectância (Vroom) e Teoria da Avaliação

Cognitiva (Deci).

• Teo rias base adas n o am biente: partem do pressuposto de que os comportamentos po-

dem ser controlados por aspectos externos às pessoas. São principalmente tratadas por

estudiosos do "behaviorismo" (comportamentalismo). As principais são: Teoria do Con-

dicionamento e Reforço Operantes (Skinner), Teoria da Comparação Social (Festinger) e

Teoria da Equidade (Adams).

N o decorrer da história das administrações, a forma pela qual o hom em era visto mudou,

passando, segundo Sche in, por quatro perspectivas diferentes (às quais ele cham ou de grupos

de pressuposições):

• Ho m em econ ôm ico-racion al: como ser passivo e que deveria ser controlado pela orga-

nização. A única forma de motivar as pessoas na organização seria usando-se incentivos e

recompensas m ateriais e salariais.

• Ho m em so cia l: como u m ser social, ou seja, tendo necessidades de relacionamento e

afiliação.

• Hom em que se renova em suas próprias necessidades: reconhecimento da automo-

tivação e do autocontrole, atribuindo ao controle externo e às pressões caráter mutila-

dor, redutor de autonomia e fontes de impacto negativo sobre os níveis motivacionais.

Com prometimento das pessoas como resultado do alinhamento entre seus interesses e os

objetivos organizacionais.

• Ho m em co m ple xo : assumem-se as diferenças indiv idua is e isso passa a ser referência

para uma liderança eficaz. O homem poderá passar por vários estágios e assumir dife-

rentes posturas, e isso vai depender das condições organizacionais existentes e de suas

características de personalidade, dentre outros componentes.



72 Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R


1. (FCC/B acen /2006 ) Para Herzb erg, os fatores que determinam a mo tivação são

a real ização, o reconhecimento, o trabalho em si , a responsabi l idade, o avan-

ço e o cresc imento. Em outra dimensão estão os fatores que determinam a

desmotivação, quando não são atendidos de acordo com as expectat ivas dos

empregados, ou fatores de higiene. É pertinente, então, af irmar que:

I . o conteú do de uma tarefa é ma is importante para a mo tivação dos traba-

lhadores do que a ambiência em que e la se d esenv olve;

I I. a conc essão , em níve is adequado s, de fatores hig iênico s, como seg uran ça,

sa lár io e status, é importante para evitar que os empregados se s intam

desmotivados, gerando, ta l concessão, motivação;

I I I . para que os trabalhadores se s intam motivados a desempenhar as suas

tarefas é prec iso que se dê constante atenção a fatores como reconheci-

mento, responsabi l idade e desenvolvimento indiv idual , a lém da def inição

adequada d a tarefa em s i .

É correto o que consta em:

a) I e II, apenas.

b) I, II e III.

c) I e III, apenas.

d) II, apenas.

e) II e III, apen as.

Comentár ios

Ap esar de ser um a questão relativamente simp les, o que se deve à correção d as afirmações

I e III , a segunda afirmação abre espaço para um comentário interessante.

É mu ito co m um associarmos salário à motivação, o que, de acordo com a Teoria Bifato-

rial de Herzberg, estaria errado. Você deve sempre se lembrar que os fatores higiênicos não

são responsáveis por motivar. Quando estão presentes, praticamente "não são percebidos",

ou seja, criam o estado de não-insatisfação. O problema ocorre quando se sente falta deles,

percebendo-se o efeito contrário ao da motivação, que é a insatisfação.

Nota importante (cuidado )

Esta última sentença que usamos, ou seja, "o efeito contrário ao da motivação é a insa-

tisfação" é extremamente pe rigosa

e

você deve tomar todo cuidado quando um a questão

associar de alguma forma motivação e satisfação.

Falar em motivação implica falar, pela visão genérica das teorias, da busca pelo atendi-

mento de alguma necessidade ou pelo recebimento de algum a recompensa que se mostre

importante para a pessoa em u m determinado mom ento, certo?

Pois bem, se a motivação decorre da busca por uma necessidade não atendida, a partir

dò momento em que alguém está "satisfeito", essa bu sca cessa e passa-se à perseguição de

algum outro elemento. Portanto, e m regra, "pessoas satisfeitas não são pessoas m otivadas".

Parece estranho, e a estranheza decorre do nosso uso da palavra no português* já que dizer

"estou satisfeito" pode sig nifica r "eátou feliz, contente, me sentindo bem".

N a verdade, quando o assunto é motivação, você deve sempre interpretar o sentido de "satisfação".

Se estiver relacionado a "estar bem", podemos, sim, adm itir que o estado de "insatisfação" seria

um dos inimigos da motivação (significando descontentamento, sentimento de menos-valia etc.).



CAMPUS


Contudo, se estiver relacionado a "tenho, nesse mom ento, tudo o que preciso", a satisfação

é que seria um indicativo de que a pessoa tende a ficar como está, á acomodar-se, a fazer

"o mínim o necessário".

Resposta: C.

2. (FCC/M PE-RS/20 08) Segundo a teoria da h ierarquia das nec ess ida des de Mas-

low é incorreto dizer:

a) toda pess oa orienta seu comportamento a partir de mais que um único tipo de mo-

tivação;

b) apenas algumas pessoas alcançam a satisfação das necessidades localizadas no

topo da pirâmide;

c) a satisfação de um nível inferior de necessidades não é obrigató ria para que surja

imediatamente um nível mais elevado no comportamento;

d) as necessidad es fundamentais podem ser expre ssas por diferentes tipos de compor-

tamento;

e) toda necessidade primária não atendida pas sa a ser con siderad a uma am eaça psico-

lógica.

Comentários

Vamos comentar cada uma das alternativas:

a) Correta. As pessoas, em cada momento, têm diferentes necessidades e cada uma

delas de fato influencia os comportamentos adotados.

b) Correta. Há casos em que as pessoas podem não ter sequer oportunidade de

satisfação de algumas necessidades. Isso é mais comum se considerarmos as se-

cundárias (sociais, estima

e

autorrealização), visto q ue

a

vida pode nunc a permitir

que se desenvolvam os contextos necessários para que essas sejam atendidas. Nã o

nos esqueçamos a qu i que, se mesclarmo s as teorias motivac ionais, encontraremos

motivos para pensar que esses elementos podem ser "intrinsecamente encontra-

dos", a despeito de dificuldades externas (ambientais). Contudo, é fácil admitir-

mos essa alternativa como correta pelo simples fato de que contrariá-la pareceria

absurdo (se afirmássemos que "todas as pessoas satisfazem os nív eis m ais altos de

necessidades).

c) Errada. Os últimos posicionamentos de Abraham Maslow apontaram para o re-

conhecimento de que seria possível que uma pessoa estivesse, em um dado mo-

mento, perseguindo necessidades de diferentes níveis da pirâmide.

No entanto, para fins de concursos públicos, a assunção de que as pessoas estariam

focadas em um único nível

é

justamente uma das principais diferenças entre esta

teoria

e

a Teoria E R C de Aiderfer. Assim , você pode assumir com o prem issa de Mas-

low o fato de que em cada instante as pessoas estão focadas em um único nível da

pirâmide de necessidades e são por aí motivadas em seus comportamentos.

d) Correta. N ecessidades fundamentais (fisiológicas e de segurança - também co-

nhecidas como primárias) estão na origem do que se poderia chamar de "com-




portamentos instintivos" do ser humano. Uma pessoa com fome, por exemplo,

poderá apresentar diferentes reações a essa necessidade (irritação, isolamento,

fragilidade emocional etc.).

e) Correta. A ind a pelo que foi exposto na explicação da alternativa "D", se u m ind i-

víduo não vê formas de atender suas necessidades primárias, é certo que o senti-

men to dom inante será de estar ameaçado e essa ameaça se diz p sico lógic a po rqu e

gera pressão em seu emocional, alterando seus comportamentos "normais" e pro-

vocando instabilidade nesse sentido.

Resposta: C.

3 . (C e sp e / T S E / 2 0 0 6 ) O c om p or ta m e n to or ga n iza c ion a l é c om p o sto p or d iv e r s os

fatores interdependentes e mult ivar iados. Acerca desses fatores, ass inale a

opção correta.

a) Satisfação e motivação dos trabalhadores são fatores indiretamente relacionados.

b) O comprometimento com a carreira tende a ser maior do que o comprom etimento

organizacional para aqueles trabalhadores mais motivados.

c) A liderança depende do perfil do líder e do trabalho prescrito.

d) Quanto maior a satisfação do trabalhador, melhor é o seu desempen ho.

Comentár ios

a) Errada. A relação é direta.

b ) Correta. Enunciado interessante, pois nos leva a perceber o caráter intrínseco da

mo tivação, ou seja, a pessoa mo tivada é, sim, p rodu tiva e importante p ara a orga-

nização. C ontu do, essa produtividade decorre da busca por ser melho r a cada d ia,

por encontrar as oportunidades certas para aplicação de suas competências, pelo

reconhecimento, pelo desenvolvimento pessoal. A isso tudo eqüivale dizer que

trabalhadores motivados estarão focados, em primeiro plano, em suas carreiras;

em segundo plano, no elo co m a organização.

Aqui surge um outro elemento que é o conceito de "gestão da carreira", o qual

traz implícita a idéia de que a organização de que se faz parte em um dado mo-

mento pode representar, para o indivíduo, apenas parte de um plano para uma

carreira bem-suced ida. Por esta ótica, mesmo q ue para a organização seja interes-

sante criar políticas e mecanismos de manutenção dos colaboradores, para eles,

propriamente ditos, a organização poderá ser apenas um estágio no roteiro que

inicialmente traçaram para si. É certo que isso pode mudar no decorrer do tempo

e aquela organização específica se tornar "a oportunidade das oportunidades" em

termos de carreira e a pessoa dali jama is se desligar. M as, no contexto inic ial, esse

não seria o propósito.

c) Errada. Este enunciado está um pouco ambíguo. A sentença "a l iderança depen-

de..." pode estar associada tanto a "o estilo da lideranç a depende ...", q uanto a "a

eficácia da l iderança depende...". Contu do, em qualquer u m dos casos, podemo s

considerar que "a eficácia da liderança (seus resultados) depende do estilo adota-



CAMPUS


do p elo líde r em cada contexto". Visto dessa forma, e sob a ótica das teorias atual-

mente aceitas, a dependência é com relação ao nível de maturidade dos memb ros

da equipe, ou seja: matu ridade do trabalho (capacidade - saber fazer) e maturida-

de psicológica (motivação - saber fazer). Ne nhu ma interpretação nos permitiria

afirmar que "a liderança depende do perfil do líder e do trabalho prescrito".

d) Er r a d a . Mais um a vez estamos diante da pseudorrelação normalmente criada pe-

las bancas examinadoras entre satisfação e desempenho. Mesmo que você consi-

dere que o desempenho depende, genericamente falando, de duas variáveis (ca-

pacidade e motivação), não será possível afirmar que "quanto maior a satisfação,

maior o desempenho". O que ocorre é um a tendência de melho ra do desempenho

quando há bom nível motivacional. Não podemos nos esquecer, no entanto, que

o "incapaz motivado" não tem como ter bom desempenho.

Resposta: B.

4 . (C e sp e / T C U/ 2 0 0 7 ) Um d os ge r e n te s d o n ív e l e st r a té g ic o d e u m a or ga n iza ç ã o

públ ica pretende e laborar um plano de ação v isando e levar a vontade dos fun-

c ionár ios em empreender esforços para o a lcance das metas e dos objet ivos

da inst ituição. Em face dessa s i tuação, e considerando as premissas em que

o gerente deve se b asear para a montagem do c itado plano de ação, ju lgu e o s

itens a seguir .

I . As m etas de trabalho def inidas para os fun cion ár io s devem ser de baixa

complexidade para que e les não s intam rece io de conseguir a lcançar o que

foi estabelec ido.

I I. A s pess oa s são autom otivadas, não havendo, portanto, nece ssidad e de a

organização def inir estratégias para desenvolver a motivação do funcioná-

rio.

I I I . A organização deve ser transparente a respeito dos procedimentos e da

q u a n t id a d e d e r e c om p e n sa s c on c e d id a s a os f u n c ion á r ios c om o r e su l ta d o

do seu trabalho.

IV. Reco mp ensa s, de qualqu er t ipo, são semp re m otivad oras para o funcioná-

rio.

V. A p e sa r d e a s n e c e ss id a d e s d os f u n c ion á r ios se r e m v a r iá v e is , é p os s ív e l a

def inição de uma pol ít ica de motivação na organização.

Comentár ios

I. Errado. O grau de complexidade das metas deve ser compatível com a capaci-

dade que as pessoas têm de alcançá-las. N em metas de baix a com plexidade, nem

"metas impossíveis" são motivacionais. Deve-se adequar a dificuldade para que a

meta se torne "u m desafio alcançável", ou seja, para que as pessoas se vejam tendo

que empreender esforços não corriqueiros no sentido de cum pri-las.

II . Er r a d o. A primeira parte é um princípio válido, ou seja, a verdadeira motivação

vem de dentro. O item se torna absurdo ao afirmar que a organização, por isso,




não precisaria fazer nada no sentido de criar contextos motivacionais para seus

funcionários.

I I I . Certo. Poderíamos analisar este item à luz de várias teorias motivacionais. Sob

qualquer ótica, um dos pré-requisitos de eficácia para as políticas de reconhe-

cimento e recompensa é a clareza a respeito dos critérios e das diretrizes a se-

rem aplicadas. Só assim as pessoas se sentirão estimuladas a irem em d ireção aos

prêmios (qualquer que seja a natureza desses) a serem conquistados pelo bom

desempenho nas atividades.

I V Errado. Já vimo s que o significado, a importância (a valência) de uma recomp en-

sa é individu al. A lém disso, as pessoas vivem fases também individu alizadas em

termos de necessidades, o que poderia fazer com que uma mesma recompensa

tenha extrema valia para uma e nenhu m significado para outra.

V Certo. Negar essa afirmação seria negar qualquer possibilidade de atuação efi-

caz da gestão em termos motivacionais. Deve-se, contudo, trabalhar para que as

recompensas oferecidas estejam de acordo com aqueles que as receberão, e isso

requer análise e formulações não simplistas por parte dos responsáveis por tais

políticas.

Resposta: E/E/C/E/C.

5. (NCE/U FRJ/Eletrono rte/2006) A motivação é um do s mais importantes fatores

que devem ser considerados em organizações, encontrando-se diretamente

l iga d a a os im p u lsos e n e c e ss id a d e s d os e m p r e ga d os c o n s id e r a d os in d iv id u a l -

mente. Sobre a motivação é correto afirmar que:

a) o sentimento de jus tiça e equidade com relação aos critérios de distribuição de

recompensas é totalmente indiferente ao funcionário, desde que ele seja recompen-

sado;

b) o modelo de Herzberg fornece uma distinção útil entre os fatores de manutenção

que são necessários mas não suficientes e os de motivação que aumentam o esforço

dos empregados;

c) as necessidades sociais e psicológicas são abstratas, porém un iversais, e nascem

dos requisitos básicos da vida, sendo importantes para a sobrevivência da espécie

humana;

d) a pirâmide da hierarquia das necessidades de Maslow com seus três degraus a firma

que a autorrealização e a autoestima encontram-se no topo da escalada, onde todos

desejam chegar;

e) a modificação de comportamento organizacion al baseia-se na teoria skinnerian a e

tem como principais argumentos a observação de outrem (reforço vicário) e a mode-

lação ou imitação.

Comentár ios

a) Errada. O sentimento de justiça e equidade é considerado nas teorias motiva-

cionais baseadas no ambiente, destacando-se Eestinger (Comparação Social) e

Adams (Equidade). Por essa ótica, as comparações em termos de "esforço-recom-



C AMP US


pensa" são feitas não apenas do indiv íduo com relação a ele mesm o, mas também

com relação a pessoas que o rodeiam e executam papéis semelhantes (lembre-se

que a comparação pode ser interna ou externa, se usar como parâmetros apenas

funcionários da mesma organização ou de outras organizações).

b ) Certa. A base da teoria bifatorial de Herzberg é justamente oferecer meios de

distinção entre "coisas que motivam" (os motivadores, que, quando presentes,

são capazes de potencializar o comprometimento e o esforço das pessoas com re-

lação a alguma coisa) e os fatores higiênicos (que, quando estão presentes, geram

apenas a "não-insatisfação", mas, quando faltam, prejudicam os níveis motiva-

cionais). O enunciado do item apresenta uma boa síntese do conceito de fatores

higiênicos.

c) Errada. A referência a ser usada aqui é a Teoria da Pirâmide das Necessidades,

de Maslow. Ele chamou de primárias as necessidades dos dois primeiros níveis,

fisiológicas e sociais. As secundárias são formadas pelas sociais, de estima e de

autorrealização. O item erra ao associá-las aos requisitos básicos da vida, impor-

tantes para a sobrevivência, pois co m isso findou p or inseri-las nas primárias (cuja

definição é exatamente essa).

d ) Errada. A pirâmide de Maslow tem cinco patamares e não três.

e) Errada. A visão comportamentalista de Skinner realmente foi aplicada ao estu-

do dos processos de modificação do comportamento organizacional. Contudo,

é errado associar a teoria desse autor à "modificação do comportamento orga-

nizacional", visto que seu foco eram os comportamentos das pessoas e não das

organizações.

Ape nas para você entender: "reforço vicário" é um a expressão u sada para apren-

dizado decorrente de observação de comportamentos de terceiros e de suas con-

seqüências, ou seja, é conhecido como "reforço indireto".

Resposta: B.

6 . (C e sp e / D f t r a n s/ 2 0 0 8 - A d a p ta d a ) J u lgu e os i ten s a se gu i r .

I . A mo tivação dos funcio nár io s decorre de fatores hig iênico s, re lac iona-

dos à real ização de necessidades pessoais de a lto níve l , e de fatores

m ot iv a d or e s , r e la cion a d os à a u sê n c ia d e a sp e c tos in sa t i s f a tó r ios n o a m -

biente de trabalho.

I I. A motivação para o trabalho decorre não apen as de incen tivos f inancei-

ros, mas também do atendimento de outras necessidades do funcioná-

r io, ta is como autorreal ização e reconhecimento prof iss ional .

I II . Não cabe à funçã o de pess oal (RH) exercer inf luência sob re a mo tivação

d os e m p r e ga d os , e s im a os ge r e n te s e su p e r v isor e s d e c a d a á r e a , q u e

deverão identi f icar quais são as necessidades de cada um de seus em-

pregados e , a part ir da í , tentar supr i - las , motivando cada membro da

or ga n iza ç ã o p a r a o a lca n c e d os ob j e t iv os or ga n iza c ion a is .

IV. A form ulação de objet ivo s de form a conjunta entre o aval iad o e seu ge-

rente é um instrumento de redução de tensões e de garantia de maior




part ic ipação e motivação do funcionár io no processo de gestão do seu

desempenho.

V. A motivação do s funcio nários decorre exclusivam ente da adeq uação da

remuneração recebida em relação às responsabil idades do cargo ocupado.

VI . Segun do Herzb erg, a motivação para trabalhar depende de do is t ipo s de

fatores: os hig iênicos e os motivac ionais . Estes últ imos compreendem,

entre outros, remuneração e benef íc ios, segurança no cargo e condições

f ís icas e ambientais , que produzem efe ito duradouro de sat isfação e de

aumento de produtiv idade.

VII . De acord o com Victor H. Vroom e a su a teoria da expectativa , a crenç a

de que é possíve l a lcançar um resultado indesejável leva a pessoa a

diminuir o esforço. Assim, se para a lguém uma at iv idade não remune-

rada, um hobby, é mais importante que o seu trabalho, e sua ascensão

prof iss ion al depende de mais dedicação ao trabalho e de renúncia a e sse

hobby, a pessoa deixará de se esforçar para a lcançar uma promoção.

VI I I. Em opo sição à teor ia c láss ica , a teor ia das re lações hu mana s incorporo u

a humanização do trabalhador, defendendo que o desempenho não de-

r iva apenas dos métodos de trabalho, mas, também, da motivação e do

comportamento.

IX. A propó sito da motivação, Maslow desen volveu a idé ia de hierarqu ia das

necessidades humanas. De acordo com a interpretação apl icável a essa

escala de necessidades, ju lgue o i tem que se segue.

- A autorrealização, situada no topo da pirâmide de Maslow, traduz um

tipo de necessidade que só pode ser sat isfe ita depois do atendimento de

todas as demais e , por isso, é considerada def init iva e completa.

X. Com aplica bil ida de cada dia maior, a teoria de hiera rqu ia de necessid a-

des de Maslow, especialmente por apresentar forte sustentação científ i-

ca , postula que necessidades insat isfe itas motivam e necessidades sa-

t isfe itas desencadeiam o movimento para um novo níve l de necessidade.

Comentár ios

I. Errado. Segundo Herzberg, os conceitos da Teoria dos Dois Fatores a serem con -

siderados para a análise deste item estão errados. O correto seria:

"A motivação dos funcionários decorre de fatores motivadores, relacionados à

realização de necessidades pessoais de alto nível, e da manutenção de fatores

higiênicos, relacionados à ausência de aspectos insatisfatórios no ambiente de

trabalho".

I I . Certo. A visão de que os funcionários seriam motivados apenas por sistemas de

recompensas materiais e salariais é Taylorista e está completamente ultrapassada.

O enunciado do item expressa corretamente a nova concepção.

I I I . Errado. U m dos principais papéis da área de gestão de pessoas (A RH ) é justamente

trabalhar como "stafP (área de apoio às outras áreas da organização ), co m p esquisas

e avaliações que criem os indicadores adequados às intervenções, usando compe-

tências específicas que complementem as competências funcionais dos gerentes e

supervisores de cada área no desafio de manter os níveis motivacionais desejados.



CAMPUS


I V Certo. Como falamos na parte teórica, qualquer elemento associado à "gestão

participativa", ou seja, à inserção dos subordinados nos processos de planejamen-

to, controle e melhoria (e não apenas como executores), tem importante papel na

ampliação do grau de comprometimento das pessoas com aquilo em que estarão

envo lvidas. O item está correto.

V Errado. Este item praticamente nega o enunciado correto do item II e, portanto,

não pode ser considerado certo.

V I . Errado. Houve inversão de conceitos quando o enunciado citou vários fatores

higiênicos e os associou a fatores motivacionais. A definição final de que os mo-

tivacionais "produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtivi-

dade" está correta.

V I I . Certo. Victor Vroom destacou que cada pessoa, diante de várias alternativas de

escolha para seus comportamentos, avaliaria a relação "esforço-desempenho-re-

compensa". No caso citado pelo item, quando alguém considera um

hobby

mais

importante que o trabalho, é certo que suas energias serão voluntariamente ca-

nalizadas para o hobby. Se sua ascensão profissional depender de esforço (o que

neste caso imp licar ia abrir mão - mesmo que parcialmente - de seu hobby), o

funcionário fará a opção de "ficar como está" e preservar seu envolvimento atual

com a atividade de lazer.

V I I I . Certo. Fo i justamente essa um a das principais conseqüências d a nova visão trazi-

da por Elton Mayo ao mundo da administração.

IX . Er r a d o. O problem a está na atribuição das características "de finitiva e completa",

posto que as necessidades humanas são infinitas e complexas, não sendo possível

estabelecer-se esse momento de "tanque cheio".

X . Er r a d o. Apesar de ainda ser aplicada nos contextos organizacionais, não pode-

mos dizer que ela "tem aplicabilidade cada dia maior", muito menos que apresen-

ta forte sustentação científica.

Um elemento importante deste item está na expressão "necessidades não satis-

feitas motivam", o que à primeira vista poderia parecer errado, mas está correto.

Alguém de "barriga cheia" não se sente impulsionado a empreender esforços para

encontrar comida.

Resposta: E/C/E/C/E/E/C/C/E/E.

7. (Cesp e/Ad epará /200 4) A lg un s e lementos do compo rtamento organ izac ional ,

como a motivação e a l iderança, exercem papel de intensa representatividade

e de importância para a busca do melhor desempenho nas organizações. Ten-

do em vista determinados aspectos re lat ivos à dinâmica das organizações,

j u lgu e os i te n s su b se q u e n te s .

I. O fenômen o da motivação pode ser comp reendido com base na teor ia do

reforço. Segundo essa teor ia , se o gerente pretende que seus subordina-

dos mantenham um comportamento adequado no trabalho, de acordo com

as necessidades organizac ionais , deve propic iar a e les as recompensas



80 Gestão de Pessoas para Concursos,

vol. II

— Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R

desejadas, não ex ist indo, entretanto, a cons ideração do comportamento

como sendo causado ambientalmente.

I I. A l gu ns dos pr inc ipais program as em termos motivac ionais referem-se ao s

programas de pagamento var iável , que podem ser re lac ionados e anal isa-

dos de acordo com a teoria de expectativa, em que o maior esforço des-

prendido para determinado trabalho deve ser v isto pelo empregado como

pass ível de recompensa que tenha valor para e le.

Comentár ios

I. Errado. Toda a primeira parte do item está correta. Contudo, você deve se lembrar

que a teoria de Skinn er (em questão neste item) é classificada com o "teoria baseada

no ambiente", o que nos permite identificar o erro da parte final do item. M ais ainda ,

lembre-se do "reforço vicário" associado a ela, pelo qu al o reforço pode ser indireto e

vir da observação de comportamentos de terceiros e de suas conseqüências.

I I . Certo. Completamente coerente com o que foi enunciado por Victor Vroom na

Teoria da Expectância (ou expectativa).

Resposta: E/C.

8. (Cespe /Prod epa /200 4 ) No que d iz respeito a determinad os aspe ctos da d inâ-

mica organizac ional , ju lgue os i tens a seguir .

I . No que se refere à motivação, em espe cial tendo em vist a a teoria da s ne-

cess idades soc ialmente adquir idas de McClel land, pode-se d izer que em-

pregados que tenham grande necess idade de real ização f icam sat is fe i tos

com o bom desempenho, mas não estabelecem metas mais e levadas do

que as pessoas com pouca necess idade de real ização.

I I. Tendo em v is ta a Teor ia Y, que tem uma v isão n egat iva sob re a natu reza

do ser humano, pode-se d izer que necess idades de ordem mais e levadas,

como a autorreal ização, dominam mais os indiv íduos do que as necess ida-

des de ordem mais baixa.

I II . A l iderança d iret iva leva à menor sat is fação dos s ubo rdina dos, m ais quan-

do as tarefas são ambíguas do que quando são altamente estruturadas.

Comentár ios

I . Errado. Contradiz o que foi enunciado por McClelland, pois o mesmo afirmou

justamente que pessoas mais motivadas estabelecem metas mais elevadas do que

pessoas com baixos níveis de motivação.

I I . Errado. Segundo a teoria de Douglas M cGregor, a Teoria X (e não a Teoria Y ) é rela-

cionada

à

visão Taylorista

a

respeito do hom em nas organizações

e

po r isso apresen-

ta uma visão negativa sobre a natureza do ser humano. Ainda de acordo com esse

autor, quando as pessoas são vistas pelos seus gerentes e líderes pela pe rspectiva Y ,

é fato que darão maior importância às necessidades mais elevadas citadas.

I I I . Errado. Este capítulo não trata sobre liderança, mas podemos comentar o item.

Liderança diretiva é mais focada na tarefa do que nos relacionamentos. O erro



CAMPUS


aqui seria afirmar que a adoção desse estilo de liderança necessariamente leva-

ria à men or satisfação dos subordinados. C om o você po de consultar no capítulo

que trata este assunto, o estilo de liderança deverá ser ajustado de acordo com a

maturidade dos membros da equipe e também com relação à clareza ou à com-

plexidade das tarefas envolvidas. Assim, é possível que a equipe "prefira" uma

liderança mais diretiva em contextos específicos, e, ao ser adotado este estilo, as

pessoas estariam m ais atendidas e m suas expectativas e, por isso, m ais satisfeitas.

Resposta: E/E/E.

9 . (C e sp e / T J - A P / 2 0 0 3 - A d a p ta d a) J u lgu e os i ten s su b se q u e n te s , c on s id e r a n d o

os estudos a respeito do comportamento em organizações, especif icamente as

re lações entre motivação, sat isfação, l iderança e equipes de trabalho.

I . O est i lo de l ideranç a depend e da sat isfaç ão no trabalh o.

I I. As re lações de poder nas organ izaçõe s podem ser corretamente constru-

ídas em bases de recompensa e de competência .

I II . A pr inc ipal função da comun icação nas equipes de trabalho é a motiva-

ç ã o d os se u s m e m b r os .

IV. As ações do psicó logo sob re o comportamento nas orga niza çõe s podem

favorecer a redução das discrepâncias entre a sat isfação do c l iente e a

qual idade do atendimento.

V. O s gru po s e as equipes de trabalho devem part i lhar inform ações e part i-

c ipar em todas as dec isões.

VI . A motivação das pesso as depende da sat isfação e da s soluç ões dada s

aos problemas pelas equipes de trabalho, ta is como a melhor ia da qual i -

dade, da eficiência e do ambiente de trabalho.

VII. O estilo gerencial é determinante da eficácia do s resultado s org aniza ciona is.

VI I I. O s conf l itos organiz ac ion ais podem surg ir em conseq üência da fa lta de

habi l idades interpessoais e de habi l idades técnicas para soluc ionar pro-

blemas.

IX. A liderança que proporc iona direção para o trabalho pode contr ibu ir para

metas e objet ivos voltado s para melhorar a motivação e a sat isfaçã o dos

trabalhadores.

Comentár ios

I . Er r a d o. O correto seria dizer que o estilo de liderança adotado pode contribuir

para a satisfação no trabalho.

II. Certo. Pode r pode ser entendido como a capacidade de influenciar [comportamen-

tos] .

Desta forma, podemos aceitar a idéia de que as recompensas, baseadas em

desempenho, são boa ferramenta para a construção das relações de poder. As com -

petências entram no cenário po rque são u m dos alicerces para o bo m desempenho.

I I I . Errado. Os processos de comunicação nas equipes, se bem estruturados e con-

duzidos, poderão gerar impactos positivos sobre os níveis motivacionais; caso

contrário, os reflexos poderão ser o fechamento das pessoas, o desenvolvimento

de sentimentos de menos-valia (no caso de serem usadas formas depreciativas,

ou mesmo quando as pessoas se veem "fora do circuito", ou quando as metas são



60 Gestão de Pessoas para Concu rsos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R

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o comentário a respeito. Por terem como objeto principal de seu estudo a natureza e os

comportamentos humanos, os psicólogos organizacionais se preocupam em entender

elementos como clima organizacional, cultura organizacional, políticas e diretrizes de

RH , os quais, em conjunto, podem de fato favorecer os níve is motivacionais e, por con-

seguinte, de comprometimento das pessoas em suas atividades. O resultado final tende

a

se

refletir, sim , na qualidade do atendimento, tendo com o beneficiário final o cliente,

que se sentirá mais satisfeito com o que a organização lhe oferece.

V Errado. Uma coisa

é

afirmar que

a

participação das pessoas nos processos decisó-

rios que ocorrem dentro das equipes

é

u m bom instrumen to para elas se sentirem

valorizadas e corresponsáveis pelos resultados, promovendo o comprometimento

e melhorando desempenhos. Ou tra coisa é achar que os grupos e equipes devem

participar de todas as decisões (exagero )

V I. Errado. A qu i há uma relação imp lícita e erroneamente estabelecida entre m otiva-

ção e fatores ambientais (extrínsecos, segundo Herzberg). Na verdade as condi-

ções em que o trabalho é realizado são fatores higiênicos e não mo tivacionais.

V I I . Errado. O estilo gerencial influencia, mas não determina resultados organizacio-

nais. Para concordar com essa afirmação, basta você imaginar uma empresa em

que se adote o m elhor estilo gerencial possível, mas que não tenha diferenciais de

competitividade, produtos de boa aceitação no mercado, ou mesmo saúde finan-

ceira. Será que esse "estilo gerencial perfeito" seria capaz de garantir resultados

organizacionais positivos?

VI I I . Certo. Conflitos, como tratado no capítulo sobre o assunto, resultam da colisão

de interesses entre pessoas ou grupos. O item destaca como possíveis causas para

o surgimento de conflitos organizacionais a falta de habilidades interpessoais e

de habilidade técnica para resolver problemas, o que está correto. Isso se justifica

porque uma das técnicas de resolução de conflitos é a negociação, o que ne-

cessariamente implica saber encontrar soluções "ganha-ganha" para as situações

conflituosas, o que, por sua vez, depende das habilidades interpessoais dos envol-

vidos. Por outro lado, alguns conflitos decorrem de dificuldades ou divergências

técnicas e a falta de habilidades técnicas pode prejudicar não só a proposição de

alternativas interessantes, mas também sua escolha (consensual ou tecnicamente

embasadas a ponto de se provarem como a melhor em cada caso).

IX . Certo. Quan do a liderança se mostra capaz de orientar claramente as pessoas em

direção aos objetivos coletivos traçados, as pessoas tendem a se sentir motivadas

(por saberem onde se quer chegar), compromentendo-se mais e estando mais

satisfeitas em suas atividades.

Resposta: E/C/E/C/E/E/E/C/C.

passadas de forma ambígua, o u quando os critérios de avaliação de desempenho

não são conhecidos etc.), gerando problemas mo tivacionais.

O erro do item está em colocar a motivação dos membros da equipe como prin-

cip al função da comunicação (claro que não, certo?).

IV Certo.

Este seria

um

item mais voltado a cargos

específicos

de

Psicologia,

mas cabe

aqui



CAMPUS



1 . ( C e s p e / T J D F T / 1 9 9 8 ) A s s i n a l e a o p ç ã o c o r r e t a , r e l a t i v a m e n t e à m o t i v a ç ã o .

a) Os fatores motivacionais estão, segundo Herzbe rg, restritos aos incentivos financeiros.

b) Os fatores higiênicos estão, segundo H erzberg , restritos às condiçõ es de higiene do

ambiente de trabalho e do trabalhador.

c) A hierarquia das necessidades, segundo Maslow, relaciona determ inados fatores mo-

tivacionais a níveis hierárquicos das organizações.

d) A idéia de expectância, segun do Vroom, baseia-se nas expectativas dos indivíduos

em função da relação esforço/desempenho/recompensa/valor.

e) Segu ndo M cCregor, indivíduos do tipo X são automotivados.

2 . ( I p a d / P r e f e i t u r a d e B u í q u e / 2 0 0 6 ) C o m r e l a ç ã o à m o t i v a ç ã o h u m a n a e m s i tu a -

ç ã o d e t r a b a l h o , u m a t e o r i a m u i t o d i f u n d i d a é a d e D o u g l a s M c G r e g o r , c h a m a -

d a d e T e o r i a Y . A s s i n a l e a a l t e r n a t iv a q u e n ã o c o r r e s p o n d e a u m p r e s s u p o s t o

d e s s a t e o r i a .

a) 0 esforço físico e mental para o trabalhador é tão natural quanto a diversão e o re-

pouso.

b) As pesso as não são por natureza passivas ou resistentes à mud ança.

c) O indivíduo comum não tem aversão ao trabalho.

d) O homem com um é indiferente às necessidades orga nizacio nais.

e) O trabalho pode ser uma fonte de satisfação para o trabalhador.

3 . ( I p a d / P r e f e i t u r a d e B u í q u e / 2 0 0 6 ) C o m r e l aç ã o à s n e c e s s i d a d e s h u m a n a s r e la -

c i o n a d a s à p o s s e p s i c o l ó g i c a , u m d o s c o n c e i t o s e s s e n c i a i s p a r a q u e s e e n t e n -

d a a r e s i s t ê n c i a o r g a n i z a c i o n a l à m u d a n ç a , a n a l i s e a s s e g u i n t e s a f i r m a t i v a s :

I . a a u t o v a l o r i z a ç ã o r e f e r e - s e a o d e s e j o d o i n d i v í d u o d e a l c a n ç a r e m a n t e r

a l t o s n í v e i s d e a u t o e s t i m a ;

I I. a p r e s e r v a ç ã o d a a u t o i m a g e m s i g n i f i c a q u e o s i n d i v í d u o s t e n t a m m a n t e r a

e s t a b i l i d a d e d o s e u e u a o lo n g o d o te m p o e n a s d i v e r s a s s i t u a ç õ e s ;

I II . o s i n d i v í d u o s t ê m u m d e s e j o d e m a n t e r e d e m o n s t r a r u m s e n s o d e c o n tr o -

le e ef ic iênc ia .

A s s i n a l e a a l t e r n a t i v a q u e c o r r e s p o n d e à a n á l i s e c o r r e t a d a s a f i r m a t i v a s a c i -

ma.

a) Somente 1 é verdadeira.

b) Somente 2 é verdadeira.

c) Somente 3 é verdadeira.

d) Somente

1

e 2 são verdadeiras.

e) 1, 2 e 3 são verdadeiras.

4 . ( F C C / T C E - A L / 2 0 0 8 ) S e g u n d o H e r z b e r g , a m o t i v a ç ã o r e s u l t a d e f a t o r e s q u e p o-

d e m s e r d i v i d i d o s e m d u a s c a t e g o r i a s p r i n c i p a i s . A s r e l a ç õ e s p e s s o a i s c o m o s

c o l e g a s e o e s t i l o d e s u p e r v i s ã o d o c h e f e s ã o f a t o r e s :

a) higiênicos ou motivacionais;

b) extrínse cos ou motivacionais;

c) intrínsecos ou higiênicos;

d) intrínsecos ou motivacionais;

e) extrínse cos ou higiênicos.



84


Enrique

Rocha,

Karina da Rocha e

Cristiana Duran

E L S E VIE R

( F G V / S e f a z - R J / 2 0 0 8 ) N a t e o r i a e p r á t i c a d a a d m i n i s t r a ç ã o , a m o t i v a ç ã o p a r a

o t r a b a l h o é u m a á r e a d e g r a n d e p r e o c u p a ç ã o , u m a v e z q u e p o d e a f e t a r e n -

t u s i a s m o , d e d i c a ç ã o , c o o p e r a ç ã o e p r o d u t i v i d a d e . C o n s i d e r a n d o a s t e o r i a s

c l á s s i c a s e c o n t e m p o r â n e a s s o b r e m o t i v a ç ã o , a s s i n a l e a a l t e r n a t i v a c o r r e t a .

a) Níveis mínimos de fatores higiênicos, como status e salário, são importantes, mas,

quando presentes, não causam satisfação, apenas impedem insatisfação.

b) Segund o a Teoria X, existem pessoas que são predispostas ao trabalho e pesso as

que são indolentes, devendo a organização buscar as pessoas interessadas pelo

trabalho.

c) Na visão contemporânea, as tarefas devem ser definidas por meio da especializa ção

rígida, com pouca amplitude e flexibilidade.

d) Para que um indivíduo adquira um comportamento m otivado, o objetivo tem de ser

por ele valorado, em detrimento da recompensa.

e) A autonomia de pensar e agir do indivíduo não pode ser utilizada como fonte de

motivação, pois as tarefas precisam ter seus procedimentos padronizados.

( F C C / T R F l

a

/ 2 0 0 1 ) A m o t i v a ç ã o d a s p e s s o a s :

a) depend e delas estarem de "bem" com a vida;

b) depende do ambiente de trabalho;

c) é determin ada pelo estilo do líder;

d) depende principalmente da remuneração;

e) está condicion ada às suas necessidades, portanto, é intrínseca às pesso as.

( F C C / B a c e n / 2 0 0 6 ) P a r a H e r z b e r g , o s f a t o r e s q u e d e t e r m i n a m a m o t i v a ç ã o

s ã o a r e a l i z a ç ã o , o r e c o n h e c i m e n t o , o t r a b a l h o e m s i , a r e s p o n s a b i l i d a d e , o

a v a n ç o e o c r e s c i m e n t o . E m o u t r a d i m e n s ã o e s t ã o o s f a t o r e s q u e d e t e r m i -

n a m a d e s m o t i v a ç ã o , q u a n d o n ã o s ã o a t e n d i d o s d e a c o r d o c o m a s e x p e c t a -

t i v a s d o s e m p r e g a d o s , o u f a t o r e s d e h i g i e n e . É p e r t i n e n t e , e n t ã o , a f i r m a r

q u e :

I . o c o n t e ú d o d e u m a t a r e f a é m a i s i m p o r t a n t e p a r a a m o t i v a ç ã o d o s t r a b a -

l h a d o r e s d o q u e a a m b i ê n c i a e m q u e e l a s e d e s e n v o l v e ;

I I. a c o n c e s s ã o , e m n í v e i s a d e q u a d o s , d e f a t o r e s h i g i ê n i c o s , c o m o s e g u r a n ç a ,

s a l á r i o e

status

, é i m p o r t a n t e p a r a e v i t a r q u e o s e m p r e g a d o s s e s i n t a m

d e s m o t i v a d o s , g e r a n d o , ta l c o n c e s s ã o , m o t i v a ç ã o ;

I I I . p a r a q u e o s t r a b a l h a d o r e s s e s i n t a m m o t i v a d o s a d e s e m p e n h a r a s s u a s

t a r e f a s é p r e c i s o q u e s e d ê c o n s t a n t e a t e n ç ã o a f a t o r e s c o m o r e c o n h e c i -

m e n t o , r e s p o n s a b i l i d a d e e d e s e n v o l v i m e n t o i n d i v i d u a l , a l é m d a d e f i n i ç ã o

a d e q u a d a d a t a r e f a e m s i .

É c o r r e t o o q u e c o n s t a e m :

a) I e II, apena s.

b) I, II e III.

c) I e III, apen as.

d) II, apena s.

e) II e III, ape nas .



CAMPUS


8 . ( E s a f / S F C / 2 0 0 1 ) " A p a l a v r a m o t i v a ç ã o e m t e r m o s g e n é r i c o s a b r a n g e a s c au -

s a s o u o s m o t i v o s q u e p r o d u z e m d e t e r m i n a d o c o m p o r t a m e n t o . N o c a m p o d a

a d m i n i s t r a ç ã o , p e s s o a m o t i v a d a s i g n i f i c a a l g u é m q u e d e m o n s t r a a l t o g r a u d e

d i s p o s i ç ã o p a r a r e a l i z a r u m a t a r e f a " (

T e o ri a Gerai da Administração,

A n t o n i o

C é s a r A m a r u M a x i m i a n o , 2

a

e d . S ã o P a u l o : A t l a s , 2 0 0 0 ) . A l g u m a s t e o r i a s d e

m o t i v a ç ã o t e n d e m a e x p l i c a r q u a i s o s f a t o r e s q u e a g e m s o b r e a s p e s s o a s g e -

r a n d o u m c o m p o r t a m e n t o p r o d u t i v o . I d e n t i f i q u e a s e g u i r a o p ç ã o q u e e x p l i c a

o f a t o r m o t i v a c i o n a l r e l a c i o n a d o c o m o r e c o n h e c i m e n t o s o c i a l .

a) 0 indivíduo que se motiva com base no reconhecimento social está preocupado em

aumentar sua remuneração.

b) O indivíduo que se motiva com base no reconhecimento so cial busca ganh os de

cunho material.

c) 0 indivíduo que se motiva com base no reconhecimento social bu sca a estima de

seus colegas de trabalho.

d) O indivíduo que se motiva com base no reconhecimento social está preocupado com

sua au torrealização interior.

e) 0 indivíduo que se motiva com base no reconhecimento social busca a realização de

objetivos e interesses pessoais.

9 . ( E s a f / S T N / 2 0 0 2 ) J u l g u e o s i t e n s s o b r e m o t i v a ç ã o .

A . M o t i v a ç ã o é u m a f u n ç ã o m a i s d a e x p e c t a t i v a d e s a t i s f a ç ã o d e u m a n e c e s -

s i d a d e d o q u e d e s u a s a t i s f a ç ã o p r o p r i a m e n t e d i t a .

B . A te o r i a d a s n e c e s s i d a d e s h u m a n a s d e M a s lo w é h i e r á r q u i c a p o r q u e p r e v ê

d i f e r e n t e s t r a t a m e n t o s m o t i v a c io n a i s p a r a d i f e r e n t e s e s c a l õ e s h i e r á r q u i c o s .

C . A b o r d a g e n s c o n t e m p o r â n e a s d e m o t i v a ç ã o e n f a t i z a m o f a t o r s e n s i b i l i d a -

d e d o s g e r e n t e s m o t i v a d o r e s p a r a p e r c e b e r n e c e s s i d a d e s e s p e c í f i c a s .

D . F a t o r e s h i g i ê n i c o s e m o t i v a c i o n a i s, n a n o m e n c l a t u r a d e H e r z b e r g , e s t ã o

r e l a c i o n a d o s à s e g u r a n ç a d o t r a b a l h o .

E . A t e o r i a d a e x p e c t â n c i a b a s e i a - s e n a r e l a ç ã o d e s e m p e n h o - r e c o m p e n s a .

E s t ã o c o r r e t o s o s i t e n s :

a) A, B e C;

b) A, B e D;

c) A, C e E;

d) B, D e E;

e) C, D e E.


1. D

2. D

3. E

4. E

5. A

6. E

7. C

8. C



Capítulo J

Liderança e Poder

Liderança X Administração

Formal X Informal 3

C o n c e Í t

°

d e

Características

Comportamental

_Contingencial

Abordagens emergentes>

Inteligência emocional

e liderança/

Confiança e liderança

A b o r d a g e n s

l i d e r a n ç a

C o n c e i t o d e P o d e r

P o d e r X L i d e r a n ç a

E v o l u ç ã o h i s t ó r i c a d e P o d e r

P o d e r O r g a n i z a c i o n a l /

Poder Grupai

P o d e r I n d i v i d u a l

0

J o g o s P o l í t i c o s

T i p o l o g i a d e E t z i o n i

Coalizões

Bases de Poder

0

vTáticas de Poder

, Configurações

\de Poder

3.1. LIDERANÇA

Estamos na Era do Conhecim ento. Todas as ações, dentro d a mod erna Gestão de Pessoas,

se baseiam em agregar valor à organização e às pessoas com vistas a trazer competitividade

à organização. E, como todos sabem, é por meio do capital humano que se transforma uma

organização tradicional em uma organização inovadora, flexível. E é nesse ponto que entra

um importante papel na organização: o do líder. São os líderes que traçarão esses caminhos e

guiarão as pessoas pa ra as ações p retendidas.

Para melhor compreensão, torna-se fundamental entender esse conceito, as principais

teorias (evolução do conceito) e como isso se aplica atualmente nas organizações.

3.1.1. Conceito de Liderança

Existem várias definições sobre liderança. Vejamos algumas:

• "É como um a influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida pelo pro-

cesso de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos"

(Chiavenato).

• "É a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos" (Ro bbins).

• "Lidera nça é a realização de metas por meio da direção de colaboradores" (M axim iano).



88


E L S E V I E R

O que podemos perceber, inicialmente, é que a liderança não ocorre sozinha. É um fenô-

meno social, grupa i.

Outro ponto importante é sua palavra-chave: influência. É ela que estabelecerá o elo no

grupo social e que mostrará se estamos falando de liderança ou não. Também é esta palavra

que lig a esse tema ao outro que abordaremos nessa obra: poder.

Prosseguindo a análise, podemos perceber e inferir mais um ponto importante do con-

ceito de liderança: o alcance de objetivos ou metas. O líder deve influenciar pessoas para um

rum o, um a meta.

Enfim, podemos desdobrar o conceito e entender liderança pelos seguintes aspectos:

A l idera nça é o exerc ício de influência entre pessoas. Essa influência sobre o compor-

tamento das pessoas pode ser exercida em diferentes graus. Chiavenato explica os "graus de

influenciação" baseados na seguinte figura:

^•íiiw^idiá^À; - áíílslú Ha itÊS

ÊmâáêS^ãáÊê

Ü É Ê Ê Ê Ê Ê Í L k ^ ^

C O A Ç Ã O :

Forçar, coagir ou

constranger median-

te pressão, coerção

ou compulsão.

PERSUASÃO:

Prevalecer sobre uma

pessoa, sem forçá-la,

com conselhos, argu-

mentos ou induções

para que faça algo.

SUGESTÃO:

Colocar ou apresentar

um plano, uma idéia

ou uma proposta a

uma pessoa ou grupo,

para que considere,

pondere ou execute.

E MU L AÇ ÃO :

Procurar imitar com

vigor, para igualar ou

ultrapassar, ou, pelo

menos, chegar a ficar

quase igual a alguém.

Os

Qraus de Influenciação

do

comportamento

(adaptada).

Chiavenato -Adm inistração

geral e pública,

p. 158.

A l iderança é contextual. Dependendo do contexto em que a pessoa está inserida, ela

terá ou não chance de exercer liderança, bem como o grau de liderança que p oderá exercer. É

uma relação funcional, ou seja, só existirá liderança quando alguém (líder) for percebido pelo

grupo como quem possui poder

/

controle sobre os m eios de satisfação de suas necessidades.

A concretização da l iderança ocorre por meio da comunicação. O líder deve possuir

habilidades de se comunicar já que, nas organizações, a liderança é exercida para o alcance

de alg um objetivo. Ess a influên cia de que falamos só aparecerá e será percebida se o líder for

capaz de in du zir as pessoas.

A l iderança visa ao alcance de objetivos. Esse aspecto fica claro quando entendemos

os conceitos sobre liderança já expostos. A influência do líder sobre os liderados deve ser

direcionada para um a meta.

O líder funcionará, portanto, como um norte, como um guia. Ele deve ter bem claro qu ais

são os objetivos a serem perseguidos po r seu grupo e deve ser sensível para perceber as diferen-

ças individuais dos membros do grupo, conseguindo satisfazer as diferentes necessidades deles.

3.1.2. Liderança X Administração

Liderar e administrar são palavras que invariavelmente são utilizadas como sinônimas.

Mas são conceitos bem diferentes. Administrar está ligado a enfrentar a complexidade. Uma



CAMPUS

Capítulo 3 — Liderança e Poder 9

boa administração traz ordem e consistência por meio da elaboração de planos formais, do

projeto de rígidas estruturas organizacionais e da monitoração dos resultados em comparação

com os planos. Liderar está relacionado com o enfrentamento da mudança. Os líderes con-

seguem estabelecer direções com visão de futuro e engajar as pessoas a superar os obstáculos

para alcançarem essa visão.

Bennis (1996), in Cavalcanti et aí., esquematiza algumas dessas diferenças no seguinte

quadro:

Gerente

Líder

Administra

Inova

Prioriza sistemas e estruturas

Prioriza as pessoas

Tem uma visão de curto prazo

Tem perspectiva de futuro

Pergunta como e quando

Pergunta o quê e por quê

Exerce o controle

Inspira confiança

Aceita e mantém o status qu o

Desafia o status qu o

É o clássico bom soldado

É a sua própria pessoa

Faz certo as coisas (é eficiente) Faz a coisa certa (é eficaz)

Diferenças entre gerentes e líderes

Extraída de Cavalcanti et ai - Liderança e motivação, p. 61.

Há que se falar, aqui, em outra diferenciação importante: liderança formal e liderança

informal.

3.1.3. Liderança Formal X Liderança Informal

Um a das definições de liderança que citamos foi a seguinte: "liderança é a capacidade de

influenciar u m grupo em direção ao alcance de objetivos". Porém, a origem d a liderança p o-

derá ser formal ou informal. Será fo rm al quando for conferida a alguém pe la organização, ou

seja, a organização, formalmente, designa uma pessoa para liderar outras. Assim, nem todo

gestor é líder e nem todo líder é gestor. E é este último aspecto que se refere à liderança infor-

mal. Ela ocorre quando alguém, mesmo não tendo o poder formal para isso, lidera pessoas.

Ela surge espontaneamente dentro do grupo.

Maxim iano propõe um quadro comparativo entre a autoridade formal (gestor) e a lideran-

ça (inform al). Nele, fica clara essa distinção:

AUTORIDADE FORMAL

Seu fundamento está em leis aceitas e de comum

acordo, que criam figuras de autoridade dotadas de

poder de comando.

0 seguidor obedece à lei incorporada na figura de

autoridade, não à pessoa que ocupa o cargo.

LIDERANÇA

Seu fundamento está na crença dos seguidores a

respeito das qualidades do líder e de seu interesse

em segui-lo.

O seguidor obedece ao líder (pessoa) e à m issão que

ele representa.



68


Enrique Rocha, Karina da Rocha e

Cristiana Duran

E L S E V I E R

0 líder é ó instrumento para resolver problemas da

comunidade.

É limitada ao grupo que acredita no líder ou precisa

dele. Os limites da liderança definem a área de in-

fluência do líder.

Tem a duração da utilidade do líder para o grupo de

seguidores.

Os líderes têm o poder representado pela m assa que

os segue.

É produto de inúmeros fatores. Não é a qualidade

pessoal singular.

Diferenças entre autoridade formal e liderança (adaptado). Maximiano (2008).

O gestor será líder somente quando sua liderança for sancionada, legitimada, aceita por

seus liderados. Afinal, de nada adianta dizer que alguém é líder se ninguém o considera as-

sim, não é mesmo?

Um a observação importante nesse ponto, antes de prosseguirmos: a organização precisa

tanto de liderança como de administração fortes. Na verdade, todos os gerentes deveriam

ser líderes. Afinal, além de planejar, organizar e controlar, o gestor deveria ser capaz de

influenciar seus subordinados a o seguirem.

3.2. ABORDA GENS SOBRE LIDERAN ÇA

Além de entendermos o conceito global de liderança, é importante entendermos como

esse conceito surgiu. Dessa forma, passaremos pelas diversas teorias existentes. Isso porque,

apesar de muitas delas ainda serem aceitas, podemos entender que houve uma evolução

no tempo quando nos referimos ao pensamento sobre liderança. Nessa evolução, o foco foi

mudando, ou seja, o entendimento sobre por que uma pessoa era considerada um líder foi

ficando m ais claro e mudando de perspectiva:

As diversas abordagens sobre liderança (adaptado)

Chiavenato -A dministração geral e pública, p. 159.

A lei é o instrumento para possibilitar a convivência

social.

É limitada no tempo e no espaço geográfico, social

ou organizacional. Os limites definem a jurisdição

da autoridade.

É temporária para a pessoa que desempenha o pa-

pel de figura de autoridade.

Inclui o poder de forçar a obediência das regras acei-

tas para a convivência.

É atributo singular.



C AMP US


3.2.1. Teoria dos Traços de Liderança

Essa teoria descreve o líder como sendo aquele que possui características ou traços que o

diferencia dos não-líderes. U m traço é u ma qualidade, um a característica que a pessoa possui.

Assim, pessoas que nasciam com tais "traços", se tornariam líderes.

A partir desse conceito, várias pesquisas foram feitas no intuito de determinar que traços

eram esses.

Os traços mais comumente apontados pelas pesquisas foram:

• Traços f ísicos: energia, aparência e peso.

• Traço s intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.

• Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.

• Traço s relacionad os co m a tarefa: im pulso de realização, persistência e iniciativa.

Por essa teoria podem os entender que a l iderança é considerada simplesmente a soma de

características pessoais.

Ela predominou até a década de 1940, mas não obteve sucesso. Além de restringir a

liderança à quem nascesse com os tais traços, ela apresentava quatro l imitações (Robbins):

• Não há u m traço unive rsal de l iderança.

• O s traços preveem me lho r o comp ortamen to em situações "fracas" que em situações "for-

tes", ou seja, em situações que exigem mais a habilidade de liderar.

• As evidên cias são po uc o claras quanto à separação de causa e efeito. U m exe mp lo disso

seria o questionamento se o l íder é mais autoconfiante, o u o sucesso d a liderança é que o

torna mais autoconfiante.

• O s traços funcionam m elhor para prever o surgimento da liderança do que para distinguir

entre líderes eficazes e ineficazes. Ser considerado líder pelo g rup o e possuir alguns traços

não significam , necessariamente, que ele levará o grupo a alcançar os objetivos necessários.

Se esse conceito fosse válido, todos os líderes deveriam ter características específicas (ás

mesmas). E não é assim n a realidade. Além disso, as explicações baseadas nos traços ign oram

os fatores situacionais. Embora essas características possam estar, de certa forma, relaciona-

das com o sucesso do líder, nenhuma delas garante esse sucesso.

Por conta dessas limitações, surgiram as teorias comportamentais.

3.2.2. Teorias Comportamentais

Essas teorias levaram em conta o que tinha de singular no comportamento dos l íderes.

Importantes estudos e teorias examinaram os estilos comportamentais dos líderes. Vejamos

cada um deles:

3.2.2.1. Estudos de Kur t Lewin - Estilos clássicos de liderança

Kurt Lewin orientou, na década de 1930, Rauph White e Ronald Lippitt numa pesquisa

que envolvia três grupos de crianças submetidas a lideranças diferentes: autocrática, demo-

crática e liberal (laissez-faire). A partir dessa pesquisa, eles desen volveram um a teoria que

viria a se chamar Os

Três

Estilos de

White e

Lippitt ou Estilos Clássicos de Liderança.



92

Gestão de Pessoas para Concu rsos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran

E L S E V I E R

A liderança autocrática baseia-se numa liderança dominadora, agressiva, com centrali-

zação total das tomadas de decisão (decisão unilateral), não dando nenhuma liberdade aos

subord inados. O líder d ita como é para fazer, quem deverá fazer e quando será feito.

A liderança democrática é uma liderança mais participativa. O líder é comunicativo e

consegue orientar e motivar a participação dos liderados nas decisões. O líder se utiliza do

feedback

para treinar e aperfeiçoar o desempenho dos liderados. Há autores que entendem,

aqui, um a subdivisão:

• Con sultivo : busca opiniões e ouve as preocupações e assuntos dos funcionários, m as

toma a decisão final sozinho.

• Participativo: permite que os funcionários tenham algo a dizer sobre o que é decidid o. A s

decisões são tomadas pelo grupo com orientações do líder.

A liderança liberal ou laissez-faire é quase uma ausência de líder. O p róprio grup o toma

as decisões. A liberdade aos liderados é total e a participação do líder é restrita a fornecer os

recursos e a responder quando é solicitado.

Os estudos de Lewin chegaram aos seguintes resultados: no grupo cuja liderança era

autocrática a produtividade foi alta, mas o comportamento dos "liderados" se dividiu em

agressivos e apáticos. Surgiram problemas de relacionamentos entre eles. N o grupo de lide-

rança democrática, a produtividade não foi tão alta, mas houve mais qu alidade nos produtos

se comparados ao grupo da liderança autocrática. Quanto ao comportamento, os liderados se

relacionaram amigavelmente tanto entre eles, quanto com o líder. Já no grupo cuja liderança

era liberal, a produtividade foi baixa, tanto quantitativa quanto qualitativamente. Ho uve ma-

nifestações de insatisfação do grupo.

Principais idéias dessa teoria:

Aspectos

Tomada de decisões

Programação dos

trabalhos

Divisão do

trabalho

Comportamento

do líder

AUTOCRÁTICA

Apenas o líder decide e

fixa as diretrizes, sem

nenhuma participação do

grupo.

0 líder dá as ordens e de-

termina providências para

a execução de tarefas,

sem explicá-las ao grupo.

0 líder determina a tarefa

a cada um e qual o seu

companheiro de trabalho.

0 líder é dominador e

pessoal nos elogios e nas

críticas ao grupo.

DEMOCRÁTICA

As diretrizes são debatidas

e decididas pelo grupo,

que é estimulado e orien-

tado pelo líder.

0 líder aconselha e dá

orientação

para que o

grupo

esboce objetivos e ações.

As tarefas ganham perspec-

tivas com os debates.

0 grupo decide sobre a

divisão das tarefas e cada

membro tem liberdade

para escolher os colegas.

0 líder é objetivo e limita-

se aos fatos nos elogios ou

críticas.

L I BERAL

Total liberdade ão grupo

para tomar decisões,

com mínima intervenção

do líder.

Participação limitada

do líder. Informações e

orientação são dadas

desde que solicitadas

pelo grupo.

A divisão das tarefas e

a escolha dos colegas

são do grupo. Nenhuma

participação do líder.

O líder atua somente

quando é solicitado.

Os três estilos de liderança (adaptado)

Chiavenato -Adm inistração

geral e

pública, p. 160.



CAMPUS


3.2.2.2. Estudos da Universidade de Ohio - Stogdill e Coon s

No s anos 1940, esses estudiosos buscaram identificar dimensões independentes do com -

portamento do líder. Seus estudos descreveram duas categorias de liderança: estrutura de

iniciação e consideração.

A estrutura de iniciação é o ponto de capacidade em que o líder consegue definir e

estruturar seu próprio papel e dos liderados em busca dos objetivos. Isso inclui organizar o

trabalho, as relações de trabalho e as metas. U m líder com alta estrutura de iniciação delega

tarefas específicas aos membros do grupo, espera que os trabalhadores mantenham padrões

definidos de desempenho e enfatiza o cumprimento dos prazos.

A consideração pode ser definida como o ponto no q ual o líder tem relacionamentos de

trabalho caracterizados pela confiança mútua e pelo respeito por idéias e sentimentos dos

funcionários. O líder c om alta consideração se preocupa com o bem -estar, conforto,

status

e

satisfação de seus liderados.

A partir desses conceitos classificaram as diversas formas de liderança em quatro tipos,

conforme a combinação do grau de consideração e de estrutura correspondentes ao com por-

tamento de um determinado líder:

Consideração

Alta consideração

Reduzida estrutura

Alta estrutura

Alta consideração

Reduzida estrutura

Reduzida consideração

Alta estrutura

Reduzida consideração

Estrutura

Modelos de liderança da Universidade de Ohio (adaptada)

Teixeira - Qestão da s organizações, p. 140.

Os resultados dos estudos sugeriram que o líder que tem alta estrutura de iniciação e alta

consideração é o que geralmente consegue resultados mais positivos. Ainda assim, faltava

considerar a situação para que a teoria fosse mais adequada, po is acabavam po r sur gir algu-

mas exceções a essa conclusão.

3.2.2.3. Estudos da Universidade de Michigan - Teoria Bidimensional

Contemporâneos dos estudos de Ohio, um grupo de pesquisadores de Michigan, lide-

rados por Rensis Likert, realizou pesquisas com objetivos similares. Eles queriam identificar




que características da liderança estariam ligadas com o desempenho eficaz. Dessa forma,

chegaram, também, a duas dimensões do comportamento da liderança: orientação para o

funcion ário e orientação para a produção.

O líder com comportamento centrado nas preocupações com a tarefa (job centered

),

ou

seja, orientado para a tarefa, preocupa-se mais co m essa (tarefa) do que com a equipe que a

executa. Ele é classificado como sendo u m líder autocrático, direto e socialmente distante. É ,

portanto, um a liderança preocupada excessivamente com o trabalho, com as metas e com os

recursos disponíveis.

D IC A : caro estudante, do is "links" importantes

podem

ser

feitos nesse ponto (foco nas tarefas):

- Liderança Autocrática

de

Lewin

-

Teoria

X

de

McGregor

São aspectos parecidos de teorias diferentes. Podem ser

relacionadas durante a prova e você deve permanecer atento

O líder que é centrado nas relações pessoais (employeee-centered), ou seja, orientado

para as pessoas / relacionamentos, acredita que o processo adm inistrativo deve proporcionar

um ambiente de trabalho em que as pessoas se sintam confortáveis.

Classificado como democrático, consulto-participativo e preocupado com o funcionário,

ele procura compreender

e

ajudar os liderados.

D IC A : mais dois links importantes podem ser feitos neste

ponto (foco nas pessoas):

- Liderança Democrática de Lewin

-

Teoria

Y de McGregor

Novamente são aspectos parecidos de teorias diferentes

que

podem ser

relacionadas durante

a

prova. Cuidado

Observe o quadro esquemático desses dois tipos de liderança:

Orientado para TAR EFA S Orientado para PE SSO AS

Planeja e define como o trabalho será feito.

Atribui as responsabilidades pela tarefa.

Define claramente os padrões de trabalho.

Busca meios de completar a tarefa.

Monitora os resultados do desempenho.

Focaliza a produtividade e a qualidade.

Preocupa-se com os métodos de trabalho.

Atua como apoio e retaguarda para as pessoas.

Procura ensinar e desenvolver a s pessoas.

Mostra os objetivos do trabalho para as pessoas.

Desenvolve relações sociais com as pessoas.

Mostra confiança nas pessoas.

É sensitivo quanto às necessidades das pessoas.

Respeita os sentimentos das pessoas.

As diferenças entre liderança centrada na s tarefas e liderança centrada nas pessoas (adaptada)

Chiavenato -Adm inistração geral e pública, p. 161.

Esses dois aspectos da teoria bidimension al de liderança - orientada para tarefas e para

pessoas - foram consideradas, a princípio , como opostos. À me dida que novas pesquisas

foram feitas, verificou-se que, na verdade, são extremos de um mesmo

continuum.



CAMPUS


3.2.2.4. Os quatro estilos de Likert

Likert ainda continuou a desenvolver seus estudos sobre liderança. Ele aprofundou con-

ceitos e abordagens no entendimento desse tipo de comportamento. Era defensor da

Gestão

Participativa

, ou seja, defendia que a gestão eficaz é fortemente orientada para subordinados,

apoiando-se na comunicação para que exista uma maior concentração de idéias e de objetivos.

Ele propôs quatro tipos de liderança baseados no estilo de autoridade do líder. Essa

abordagem ficou conhecida como os quatros estilos de Likert, Sistemas Gerenciais de Li-

kert ou Sistema 4 de Likert.

O Sistema 4 poss ui quatro variáveis: processo decisorial, sistema de comunicações, rela-

cionamento interpessoal e sistema de recompensas e punições. Os sistemas são:

• Autoritário-coercitivo: o líder decide o que há para fazer, quem, com o e quando deve ser

feito. É encontrado e m empresas com m ão-de-obra intensiva e tecnologia rudimen tar de

pessoal com nível mais baixo e mão-de-obra sem qualificação superior. Ex.: construção

civil, estradas.

• Autoritário-benevolente: o líder toma as decisões, mas os subordinados têm alguma

liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas. Encon trado em empresas industriais

com mão-de-obra e tecnologia mais especializada e apurada, mas ainda com controle

sobre o comportamento das pessoas. Ex .: indústria, linhas de montagem.

• Consultivo: o líder consulta os subordinados antes de estabelecer os objetivo e tomar as

decisões. É geralmente utilizado em empresas de serviços, como bancos e financeiras, e

em áreas adm inistrativas das empresas industriais mais organizadas.

• Participativo: existe u m envolvimento total dos empregados na definição dos o bjetivos e

na preparação das decisões. É o estilo recomendado por Like rt, send o, no entanto, ainda

pouco encontrado na prática. É encontrado em empresas de sofisticada tecnologia, de

pessoal especializado e preparado desenvolvendo atividades extremamente complexas.

Ex .: consultorias em adm inistração e engenharia, propaganda.

Neste quadro estão relacionadas as variáveis e os sistemas:

Variáveis Autoritário

Coercitivo

Autoritário

Benevolente

Consultivo Participativo

Processo

Decisório

Totalmente centra-

lizado na cúpula

da organização,

que monopoliza

todas as decisões.

Centralizado na

cúpula, existindo

apenas delegação de

decisões simples e

rotineiras.

É efetuada uma

consulta

aos

níveis

inferiores e é

permitida

a delegação

e a

parti-

cipação das pessoas.

Totalmente delegado

e descentralizado. A

cúpula apenas define

políticas e controla os

resultados.

Sistema de

Comunicação

Bastante precário.

Existem

apenas

co-

municações verticais

descendentes, desti-

nadas

a dar ordens.

Relativamente pre-

cário, prevalecendo

as comunicações

verticais descendentes

sobre as ascendentes.

0 fluxo de comu-

nicações verticais

(ascendentes e

horizontais) é fac i-

litado.

As comunicações são

consideradas como

vitais para

o

sucesso da

empresa. A informação

é totalmente partilhada.



96 Gestão de Pessoas para Concu rsos, vol. II —

Enrique

Rocha, Karina

da Rocha e


Relações

Interpessoais

0 contato entre

as pessoas origina

desconfiança. A

organização in-

formal é vedada

e considerada

prejudicial. Cargos

e tarefas confinam

as pessoas.

São toleradas rela-

ções interpessoais

com alguma con-

descendência. A

organização informal

é muito incipiente e

considerada como

uma ameaça à

empresa.

É depositada nas

pessoas alguma

confiança. A empre-

sa incentiva uma

organização infor-

mal e eficaz, com

trabalho em equipe

e grupos esporá-

dicos.

0 trabalho é geral-

mente realizado em

equipe. A formação

de grupos informais

torna-se imprescindí-

vel. Existe confiança

mútua, participação e

envolvimento grupai

intenso.

Sistema de

recompensas

Ênfase nas puni-

ções e nas medi-

das disciplinares.

Obediência restrita

aos regulamentos

internos. Raras

recompensas e de

cunho meramente

salarial.

Ênfase nas punições

e nas medidas dis-

ciplinares, mas com

menor arbitrarieda-

de. Recompensas

salariais mais fre-

qüentes. Recompen-

sas sociais raras.

Ênfase nas recom-

pensas materiais

(principalmente

salários). Recom-

pensas sociais

ocasionais. Raras

punições ou cas-

tigos.

Ênfase nas recompen-

sas sociais. Recom-

pensas materiais e

salariais freqüentes.

Punições são raras e,

quando ocorrem, são

definidas pelo grupo.

Estilos de liderança de Likert (adaptada)

Likert - New Pa ttems of Management, 1961.

O próprio autor elaborou um quadro esquemático com os principais aspectos de sua

teoria:

SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO

AUTORITÁRIO

Autoritário forte Autoritário benévolo

Sistema administrativo

autoritário com atenua-

da variação comparado

ao sistema anterior,

ou seja, é um sistema

autoritário forte, mais

condizente e menos

rígido.

PARTICIPATIVO

Consultivo Grupo participativo

É o sistema adminis-

trativo democrático por

excelência. É também o

mais aberto de todos os

sistemas descritos por

Likert.

Trata-se de um sistema

mais participativo do que

autocrático e impositivo,

representando um gra-

dativo abrandamento da

arbitrariedade organiza-

cional.

Sistema administrativo

autocrático, coercitivo

e altamente arbitrário,

controlando rigidamente

tudo o que ocorre den-

tro da organização.

Considerado o sistema

mais duro e fechado

existente, tornando o

nível institucional sobre-

carregado com a tarefa

decisorial.

Sistemas de Administração (adaptada)

Likert - Novos padrões de administração, p. 258.

Para Likert, quanto mais próximo do sistema participativo, maior a probabilidade de:

• alta produtividade.

• boas relações e;



CAMPUS


• elevada rentabilidade.

O autor ainda descreve que existem dois tipos de variáveis que influenciarão nesses es-

tilos:

• variáveis administrativas (variáveis causais): estilos de adm inistração, estratégias e estru-

tura organ izacional, tecnologia;

• variáveis de comportamento (variáveis intervenientes): lealdade, capacidades, atitudes,

comunicações, interação afetiva, tomada de decisões.

Likert concluiu que atuando sobre as primeiras (variáveis administrativas), provocam-se

estímulos criando variáveis de resultado que são: produtividade, lucros, custos.

O último estilo de liderança de Likert, o Participativo, con duz à denominada Te oria dos

"elos de ligaçã o", segundo a qual a empresa é vista como conjunto de grupos que, parcial-

mente se sobrepõem e ligam entre si por um elemento comum. O pressuposto básico é que

os gerentes pertencem a dois grupos de trabalho: o dos líderes e o dos subordinados. Há,

portanto, uma d ualidade de papéis no exercício da liderança, ou seja, um a visão de que todas

as pessoas costum am ser, concomitantemente, líderes e liderados.

"Elos de ligação" de Likert (adaptada)

Teixeira - Qestão da s organizações, p. 144.

3.2.2.5. Teoria do Qrid Gerencial (Managerial Qrid) - Blake e Mouton

Desenvolvida po r Robert Blake e Jane M outon, o Grid Gerencial é baseado nos estilos

"preocupação c om as pessoas" e "preocupação co m a produção" (Teoria Bidim ension al).

Essa teoria pressupõe que o administrador sempre está voltado para dois assuntos: pro-

dução e pessoas. O Grid com põe-se de dois eixos:

• eixo horizontal = preocupação com a produção: série contínua de nove pontos. O m í-

nimo, 1 (um), significa baixa preocupação com a produção. O máximo, 9 (nove), alta

preocupação co m a produção.

• eixo vertical = preocupação com as pessoas: série contínua de nove pontos em que o m í-

nimo, l(u m ), significa baixa preocupação co m elas, e o máximo (nove), alta preocupação

com elas.



98

Gestão de Pessoas para Concursos, vol. I I — Enrique Rocha, Karina

da

Rocha

e

Cristiana Duran

E L S E V I E R

Essas posições dos eixos resultam em 81 (9x9) diferentes posições em que um estilo de

liderança poderá se encaixar. O Grid não mostra os resultados, mas os fatores dom inantes n o

pensamento de um líder a respeito de como obter resultados.

IA

<

O

i/í

\A

LU

CL

O

u

o

«<

u<

t

D

U

O

ALTA

9

6

5

4

3

2

1

1, 9

CLUBE CAMPESTRE

i — r

9 , 9

EQUIPE

5, 5

HOMEM

O RGANIZACIO NAL

1 1

EMPOBRECIDA

I i — r

9,1

AUT O RIDADE

I I I

BAIXA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ALTA

PREOCUPAÇÃO COM A PRODUÇÃO

Qrid Gerencial (adaptada)

Blake e Mouton - 1975.

P O S I Ç Ã O 1,1 ("Empobrecida"): aqui o emprego do esforço é o mínim o necessário para

que o trabalho seja executado e é também o esforço suficiente para permanecer como

membro da organização.

P O S I Ç Ã O 1,9 ("Clube Campestre" ou "Clube Recreativo"): a atenção concentrada

nas necessidades das pessoas leva a uma atmosfera agradável e um confortável ritmo de

trabalho.

POSIÇÃO 5,5 ("Homem Organizacional" ou "Gerência de meio de caminho"): u m

adequado desempenho organizacional pode ser obtido por um equilíbrio entre o atendi-

mento das necessidades das pessoas, a manutenção do moral satisfatório e a necessidade

de obtenção de resultados.

P O S I Ç Ã O 9,1 ("Autoridade", "Gerenciamento de tarefas" ou "Autoridade-obediên-

cia"): a eficiência dos liderados é decorrente da organização das condições de trabalho,

de tal forma que o fator humano interferirá em grau m ínimo.

P O S I Ç Ã O 9,9 ("Eq uipe " ou "Gerência em equipe"): os resultados do trabalho provêm

do empenho pessoal. O comprometimento de todos leva a uma interdependência e à

criação de um relacionamento confiante e respeitoso.



CAMPUS


Importante: Alg uns autores consideram que essa teoria é um m odelo gerencial em vez de

uma teoria de liderança.

Os

autores

concluíram

que os gerentes apresentam

melhor desempenho usando u m

estilo

9,9.

3.2.2.6. Estudos Escandinavos

As abordagens

anteriores foram

desenvolvidas

entre as décadas de 1940 e

1960,

ou seja, em

uma

época em que as mudanças ocorriam mais lentamente e a tecnologia estava ainda se desenvolvendo

de forma rudimentar. Pesquisadores da Finlândia e da Suécia acabaram por ampliar o escopo da

existência de apenas duas dimensões que pudessem descrever o comportamento dos líderes.

A idéia básica dessa teoria é a de que os líderes eficazes, em um m undo com m udanças

tão rápidas, devem estar voltados para o desenvolvimento. São líderes que valorizam a

experimentação, buscam novas idéias e geram e implementam m udanças.

Assim, no ambiente tão dinâmico em que vivemos hoje, os pesquisadores conduziram os

estudos para uma terceira dimensão: a orientação para o desenvolvimento. Essa dimensão é

relacionada diretamente c om um a liderança eficaz.

Observação:

Quando falamos de eficácia gerencial, outra importante teoria pode ser lembrada: a teoria da

eficácia gerencial de Reddin (que veremos mais à frente, dentro das teorias contingenciais).

As teorias comportamentais foram concluindo que estava faltando considerar a situação

em que a liderança ocorria. Às vezes, mais do que isso, consideravam a situação, mas não

conseguiam isolá-la. Assim, surgiram as teorias da contingência da liderança, ou somente,

teorias contingenciais.

3.2.3. Teorias Con tingenciais

Essas teorias vieram suprir a lacuna que as teorias comportamentais não conseguiram

preencher: além de considerar o comportamento do líder, a situação deveria ser também

considerada. As teorias são as seguintes:

3.2.3.1. Modelo de Fiedler

Fiedler propôs que o desempenho eficaz do grupo depende da combinação adequada

entre o estilo de interação do líder com seus subordinados e o grau em que a situação dá

controle

e

influência para o líder.

Ele desenvolveu um questionário que chamou de Questionário do Colega de Trabalho

Menos Preferido (LPC -

Last preferred co-worker).

O propósito era descrever se a pessoa era

orientada para tarefas ou para relacionamentos. A ssim , Fiedler acreditava que pod eria iden-

tificar o estilo básico da liderança de cada pessoa. Ele afirmou aind a que o estilo de liderança

de um indivídu o é fixo e que existiam duas maneiras de melhorar a eficácia do líder: m udar

o líder para que se encaixe n a situação ou m udar a situação para enca ixá-la no líder.



100


E L S E V I E R

Identificado o estilo de liderança que a pessoa pos sui a partir desse questionário, adequar-

se-ia a pessoa à situação.

Ele isolou três critérios situacionais:

• Relações dos membros líderes (líder-liderado): grau de confiança, credibilidade e respeito

dos mem bros com o líder.

• Estrutu ra da tarefa: se as tarefas são ou não estruturadas (grau de procedimentos estabe-

lecidos). É alta quando o grupo p ossui metas e m eios claros a serem alcançados.

• Poder de posição: poder formal disponível para o líder.

Fiedler concluiu que os líderes voltados para a tarefa tendem a ter um desempenho me-

lhor em situações extremas, ou seja, que são ou m uito favoráveis o u m uito desfavoráveis p ara

eles. Pesquisas futuras mostraram que esse estilo de liderança pode trazer alta rotatividade e

desmotivação se utilizado por um longo tempo.

E m situações cotidianas e medianas, o líder orientado para pessoas é o mais adequado.

No fim da década de 1980, Fiedler e Joe Garcia, reconceitualizaram sua teoria original, e

deram um novo nome: Teoria do Recurso Cognitivo.

A essência dessa "nova" teoria é que o estresse é inimigo da racionalidade. Se o líder estiver

sob forte tensão, fica d ifíc il para ele conseguir pensar lógica e analiticamente. A ssim , o estresse

afeta desfavoravelmente a situação. Além disso, enfatizou a importância da inteligência e da

experiência do líder nas situações de pressão. Consequentemente, a inteligência e a experiência

interferem uma na outra. De acordo com Robbins, as três principais conclusões da teoria são:

• O com portamento diretivo resulta em um bom desempenho apenas quando vincula do à

alta inteligência em situações apoiadoras e de baixa tensão.

• Na s situações de alta tensão, existe um a relação positiva entre exper iência no trabalho e

desempenho.

• A s habilidades intelectuais do líder se correlacionam com o desempenho do grupo nas

situações percebidas por ele como de baixa tensão.

Ro bbin s descreve que a m aior colaboração dessa reformulação foi inc luir o estresse com o

um a variável situaciona l relevante no entendimento e na identificação da liderança.

3.2.3.2. Teoria Cam inho-meta

Robert House desenvolveu essa teoria com base nos estudos da Universidade de Ohio e nas

idéias da teoria da expectativa. A principa l idéia dessa teoria é a de que o líder será aceito p elos

liderados com o líder, quando estes o virem como fonte de satisfação, imediata ou futura. Dessa

forma, o líder deve auxiliar seus liderados a alcançarem os objetivos, orientando-os e apoiando-

os para garantir que esses objetivos são compatíveis com os objetivos organizacionais.

O comportamento do líder será motivacional se:

• Fiz er com que sejam contingentes:

a

satisfação das necessidades do liderado

e

seu desem-

penho eficaz.

• Proporciona r o apoio e a orientação necessários aos liderados.



CAMPUS


House detalhou quatro comportamentos de liderança:

Líder diretivo: semelhante à "estrutura de iniciação" da Universidade de Ohio, este líder

deixa claro o que espera de seus liderados, o rganiza

e

prop orcion a d iretrizes claras e objetivas

sobre como as tarefas deverão ser realizadas.

L íder apoiador: semelhante ã "consideração", o líder apoiador é receptivo e sensível às

necessidades dos liderados.

L íder part ic ipat ivo: antes de tomar decisões, consulta seus liderados. É semelhante ao

democrático-consultivo da liderança clássica.

Líder orientado para a conquista ou l íder voltado para real ização: estabelece desafios

que são desafiadores e espera que os liderados demonstrem seus desempenhos máximos.

Hou se afirm a que os líderes são flexíveis. Eles irão adequar o estilo de lideran ça de acordo

com a situação. São duas as classes ambientais propostas pelo autor: fatores contingenciais

ambientais e fatores contingenciais

Comportamento do l íder:

Diretivo

Apoiador

Participativo

Orientado para a conquista

Teoria Caminho-Meta (adaptada)

Robbins - Fundamentos da Administração, p. 386.

Ro bbin s ressalta as seguintes colocações para a teoria:

• A lidera nça diretiva leva a um a maior satisfação quando as tarefas são ambígu as ou estres-

santes do que q uan do são altamente estruturadas e planejadas.

• A liderança diretiva pode ser percebida como redundante por liderados com grande capa-

cidade de percepção ou com razoável experiência.

• A liderança apoiadora leva a u m m elhor desempenho e satisfação quando os liderados

realizam tarefas estruturadas.

• Lidera dos co m centro de controle interno ficam mais satisfeitos com o estilo de liderança

participativa.

do subordinado. O bservem a figura:

Fatores cont ingenciais^

ambientais :

Estrutura da tarefa

Sistema formal de autoridade

.Grupo de trabalho

i

J Ü .

A

i

-t -

i

F a t o r e s c o n t i n g ê n c i a ^

dos l iderados

Centro de controle

Experiência

^Capacidade percebida

Resu ltados: >

Desempenho

.Satisfação



102 Gestão de Pessoas para Conc ursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R

3.2.3.3. Teoria Líder-participação ou Modelo de participação e liderança

Essa teoria faz um a relação entre o comportamento de lideran ça e a participação n a toma-

da de decisão. Esse modelo foi desenvolvido por Victor Vroom e P hillip Yetton. Para esses au-

tores, como as estruturas da tarefa têm demandas para atividades rotineiras e não rotineiras,

o comportam ento do líde r pre cisa ajustar-se para refletir a estrutura d a tarefa.

Essa teoria é normativa: oferece uma seqüência de regras que devem ser seguidas n a de -

terminação da forma e da participação no processo decisório, em situações diferentes.

O modelo é um a árvore de decisão que incorpora cinco estilos alternativos de lideran-

ça e doze variáveis de contingência.

Os estilos alternativos de liderança vão desde o líder tomando so zinho as decisões até o

compartilhamento do problema com seus liderados e um a decisão sobre ele em co njunto.

As variáveis contingenciais são (de acordo com Robbins):

1. Importância da decisão.

2. Importância da obtenção do comportamento do subordinado à decisão.

3. Se o líder

tem

a quantidade suficiente de informações para tomar uma boa decisão.

4. Quão bem-estruturado está o problema.

5. Se uma decisão autocrática recebe o comprometimento dos subordinados.

6. Se os subordinados "vestem a camisa" dos objetivos da empresa.

7. Se pode haver conflitos entre os subordinados em relação às soluções alternativas.

8. Se os subordinados têm as informações suficientes para tomar boas decisões.

9. As limitações

de tempo do líder que

podem restringir

o

envolvimento dos subordinados.

10. Se os custos para reunir subordinados dispersos geograficamente são justificáveis.

11. Importância para o líder

da

minimização

do tempo

requerido

para

a tomada

de

decisões.

12. Importância do uso da participação como ferramenta para o desenvolvimento das habilidades decisó-

rias dos subordinados.

A crítica que se faz sobre o modelo é de que é m uito complexo para que um gerente típico

o use no dia a dia. Porém, é um modelo bem completo e com resultados encorajadores.

A conclusão é de que o modelo confirma que as pesquisas sobre liderança devem ser dire-

cionadas à situação e não à pessoa e presume que o líder pode adaptar seu estilo às situações

diferentes.

3.2.3.4. Teoria da troca entre líder e liderados

Essa teoria parte de um pressuposto bastante claro no nosso dia-a-dia: os líderes não tra-

tam seus liderados de forma igual.

Essa teoria afirma que por causa do estresse do dia-a-dia e das pressões do tempo, os

líderes acabam por estabelecer um relacionamento diferenciado entre seus liderados. A l-

guns, tratados de forma mais especial, são denominados "grupo interno" ou grupo "dos de

dentro". Eles possuem m uito mais confiança do líder e são o foco de sua atenção. O s demais



CAMPUS


formam o "grupo externo" e acabam por receber menos atenção, menos recompensas e seu

relacionamento c om o líder é meramente formal.

A teoria pressupõe que desde o prime iro mom ento de interação entre líder e lidera do, este

já será identificado pelo líder como pertencente ao grupo de dentro ou de fora, bem ainda

como esse relacionamento tende a permanecer o mesmo ao longo do tempo.

Outro ponto relevante dessa teoria

é

de que, apesar de ser uma afirmação subjetiva, são as

características dos liderados que levarão a essa classificação feita pelo líder.

O que ocorre é que na maioria das vezes, os membros "de dentro" apresentam desem-

penho superior se comparados aos membros "de fora". Os pesquisadores afirmam que isso

se deve à Profecia Autorrealizada (ou autorrelizadora). Assim, quando o líder confia no

liderado, o considera como "de dentro", ele lhe dará mais atenção, maior suporte, apoio e

orientação e confiará m ais nele, acreditando que terão um desempenho eficaz. Isso acaba por

realizar-se (ou aumenta a chance), já que obtém todo o apoio, suporte e confiança de que

precisam, realizando, assim, a "profecia".

3.2.3.5. Liderança situacional de Hersey e Blanchard

Paul Hersey e Ke n Blanchard elaboraram u m modelo de liderança contingencial que man-

tém o foco sobre a prontidão dos liderados.

to

O

c

<v

E

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Jtí

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Orientado para a tarefa

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M3 i M2

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ALTA ,

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MEDIANA

i

BAIXA

MATURIDADE DOS LIDERADOS

Liderança Situacional de Hersey e Blanchard (adaptada)

Cavalcanti et ai - Liderança e Motivação, p. 51.



104 Gestão de Pessoas para Concurso s, vol.

II


Percebemos, na parte inferior da figura, que os estilos dos liderados são:

• M l = não tem competência / conhecimento e não está motivado.

• M2 = não tem competência / conhecimento e está motivado.

• M3 = tem competência / conhecimento

e

não está motivado.

• M4 = tem competência / conhecimento e está motivado.

De acordo com a figura, percebemos o estilo que deve ser utilizado pelo líder de acordo

com a maturidade dos liderados. O s estilos podem ser:

• Determ inar (ou comandar): adequado quando os liderados possuem baixa maturidade

ou prontidão. Com o o liderado, nessa situação, não poss ui motivação para a realização de

suas tarefas, e também não possui conhecimento sobre elas, o comportamento do líder

deve ser direcionado a dar ordens e reduzir o apoio emocional. O foco será nas tarefas,

somente. Portanto, ba ixo relacionamento e alta tarefa.

• Persua dir (ou vender, negociar): adequado

para

liderados que possuem mediana maturida-

de ou prontidão. O liderado nessa situação possui motivação para trabalhar, mas não conhece

bem as tarefas. Portanto, o líder precisa agir de forma a direcionar suas tarefas, porém sem

deixar que ele perca essa m otivação. A ênfase será tanto nas tarefas como no relacionamento.

• Com partilhar (ou participar): será o estilo mais adequado para o liderado que possui

mediana prontidão, sendo que sabe fazer suas tarefas, mas não está motivado ou está

inseguro para realizá-las. Nesse caso, o líder pode manter seu foco no relacionamento,

reforçando o entusiasmo do liderado.

• Delegar: esse estilo adapta-se ao liderado que já está "pronto", maduro. Ele possui moti-

vação e sabe o que tem que ser feito. Portanto, basta que o líder lhe delegue as tarefas que

ele as executará, sem necessitar do auxílio intelectual ou em ocional do líder.

Ain da está complicado? Então vam os esclarecer.

Imagine-se líder de uma equipe com cinco membros (você e quatro liderados). O primeiro,

não sabe executar suas tarefas e nem está motivado a fazê-las. Esse é um liderado imaturo

Qual deve ser sua postura diante dele? A de determinar. Não adiantará, nesse caso, co n-

versar ou tentar motivar. Afinal, ele ainda nem aprendeu o que deve ser feito. Ele primeiro

precisa aprender. Então, o foco é somente nas tarefas.

Passemos ao segundo liderado: supermotivado para fazer suas tarefas, mas não sabe fazer

nada. Percebemos que ainda devemos manter foco nas tarefas, já que ele também precisa

aprender a exercê-las. Mas, se dermos somente foco nas tarefas, ele poderá se desmotivar

Então, damos foco aos dois Assim, ele aprenderá o que deve fazer e manterá sua m otivação.

A postura do líder, portanto, será a de um vendedor. U sa de sua persuasão para fazer com

que ele faça (e aprenda) o que deve ser feito, mas sem perder a vontade de fazer.

O terceiro subordinado sabe executar suas tarefes, porém não está a fim de fazê-las. Nesse caso,

só resta ao

líder uma ênfase

no relacionamento.

Compartilhar

poder, decisões. Trazer esse subor-

dinado para mais perto de si será o melhor caminho paia motivá-lo a realizar o que deve ser feito.

Portanto, sua ênfase será total nos relacionamentos e nenhuma nas tarefes. Afinal, ele não precisa.

E finalmente,

o

último liderado: ele sabe o que

tem

que ser feito e o faz,

está

motivado a

fazê-lo. Para este, o líder não precisará de m uito esforço. Bastará que delegue o que deve

ser feito e dê a ele o suporte necessário. Por isso, n a figura que expressa os estilos da lide-

rança, dizemos que

será

u m estilo com "baixa tarefa

e

baixo relacionamento".

Ele já

sabe

o que deve fazer e está motivado Não há com o que se preocupar



CAMPUS


Essa ênfase que a teoria dá sobre os liderados, reflete a idéia de que a liderança é ou não

aceita pelos liderados.

Um dos pontos fortes dessa teoria é o reconhecimento de fatores como motivação e

competência no processo de liderança. Outro é de que a maturidade é um processo dinâ-

mico, ou seja, o liderado pode ir amadurecendo e a relação com o seu líder, ir mudando

com o tempo.

As críticas mais conhecidas sobre essa teoria recaem sobre os seguintes pontos:

• liderados imaturos, tratados com autoridade, podem permanecer imaturos e não se de-

senvolverem;

• não há como mensurar corretamente a maturidade dos liderados;

• categorizar a liderança em quatro estilos, apenas, pode simplificá-la excessivamente;

•

e

as recomendações dos autores sobre o comportamento dos líderes não possuem amparo

metodológico.

3.2.3.6. Teoria 3-D de eficácia gerencial de Reddin

O autor apresenta um modelo denominado Teoria 3-D, voltado para o desenvolvimento

da Eficácia Gerencial. Esse modelo

é

baseado na idéia de que o adm inistrador deve ser eficaz

em diferentes situações, e essa eficácia é mensurada proporcionalmente ao quanto ele é capaz

de adequar seu estilo às situações de mudança.

Essa teoria possui dois principais conceitos:

• Efic ác ia gere ncial: avaliada em termos de resultado em vez de insumo. Isso significa

que sua eficácia está relacionada diretamente ao resultado que ele obtém, não com o que

ele faz. Ess a eficácia é um aspecto ligado à m anipulação correta da situação, e não com a

personalidade do líder.

Esse conceito de eficiência e eficácia já foi trabalhado no primeiro volume desta série.

Entretanto, vamos repetir o conceito, aqui, resumidamente:

- Eficácia: obter o resultado, atingir o objetivo.

- Eficiência: utilizar da melhor forma seus recursos, melhor custo x benefício.

Dessa forma, podem os comparar os aspectos relacionados a um gerente eficaz com os de

um gerente eficiente:

GERENTE EFICIENTE

GERENTE EFICAZ

Faz as coisas de maneira certa

Faz as coisas certas

Resolve os problemas

Produz alternativas criativas

Cuida dos recursos

Otimiza a utilização dos recursos

Cumpre seu dever

Obtém resultados

Reduz custos

Aumenta lucros

Qerente eficiente e gerente

eficaz (adaptada)

Chiavenato - Administração geral e pública, p. 171.



106


E L S E V I E R

• Est ilos gerenciais: nessa teoria o estilo do gerente será composto de dois elementos: a

tarefa de rea lizar e as relações co m as pessoas.

A combinação dessas duas variáveis resulta no seguinte esquema:

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u*

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rt

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RELACIONADO

INTEGRADO

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C

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1

aí

O

SEPARADO

DEDICADO

•

OT - Orientado para a tarefa

Os quatro estilos básicos

da

Teoria de 3-D (adaptado).

Chiavenato -Ad ministração geral e pública, p. 171.

• Relacionado: exc lusiva orientação para as relações.

• Dedicado: exc lusiva orientação para as tarefas.

• Separado: deficiente orientação tanto para as relações quanto para as tarefas.

• Integrado: orientação integrada tanto para as relações quanto para as tarefas.

3.2.3.7. Continuum de liderança deTannenbaum e Schmidt

Do is autores, Tannenbaum e Schmidt, propuseram a idéia de um a "régua" de estilos de

liderança. Essa régua, que representa um

continuum

, mescla tanto as idéias de autocracia e

democracia, quanto as de orientação para tarefas e para pessoas, provando que tais idéias não

são opostas, mas extremos de uma graduação desses estilos de liderança.



CAMPUS


Liderança orientada

para o chefe

Liderança orientada

para os subordinados

Área de l iberdade

dos subordinados

O gerente

decide e

comunica

a decisão

O gerente

"vende" a

decisão

O gerente

apresenta

a idéia e

promove

debates

O gerente

apresenta

uma decisão

possível,

sujeita à

mudança

O gerente

apresenta o

problema,

pede

sugestões e

toma a

decisão

O gerente

define

limites,

dentro dos

quais o

grupo

decide

O gerente

permite que

a equipe

trabalhe

sozinha

dentro de

limites

AMPLITUDE DO COMPORTAMENTO DO LÍDER

Modelo d e liderança de Tannenbaum e Schmidt (adaptado).

Maximiano - Teoria geral da administração, p. 287.

Schmidt

e

Tannenbaum indicam quatro abordagens utilizáveis pelo líder de um grupo de

trabalho e, também, pelos membros do grupo. Essas abordagens são: evitar o c onflito; repri-

mir o conflito; aguçar as divergências em conflito e transformar as diferenças em resolução

de problemas. Elas seguem um

continuum

de acordo com a liberdade que os liderados vão

ganhando (vendo o

continuum

da esquerda para a direita).

3.2.4* Abordagens emergentes da liderança (Teorias Neocarism áticas)

Essas teorias foram reunidas sob um só título por possuírem três fatores com uns:

• enfatizam comportamentos simbólicos e emocionalmente apelativos dos líderes;

• tentam explicar como os líderes conseguem comprometimentos extraordinários de seus

liderados;

• deixam a complexidade teórica de lado e procuram visua lizar a liderança de forma que

torne o líder um a "pessoa comum".

Vamos conhecer cada uma delas:

3.2.4.1. Liderança carismática

Essa teoria descreve o líder como sendo uma pessoa capaz de fazer com que seus lidera-

dos lher atribuam capacidades heróicas o u extraordinárias de liderança.




São muitos os estudos existentes que tentam identificar características pessoais em líderes

carismáticos. O mais bem documentado identificou cinco. Nesse estudo, identificou-se que

os líderes carismáticos:

• têm uma visão;

• estão dispostos a correr riscos por essa visão;

• são sensíveis a limitações ambientais;

• são sensíveis às necessidades de seus liderados;

• exibem comportamentos diferentes dos comuns.

Robbins descreve que os líderes carismáticos influenciam seus liderados por meio de um

processo de quatro etapas:

• o líder articula um a visão atrativa;

• o líder co mu nica suas expectativas e expressa sua confiança nos liderado s de que vão

conseguir alcançá-la;

• o líder com unica, por meio de palavras e de ações, um n ovo sistema de valores. Oferece

um exemplo de comportamento aos liderados;

• para demonstrar coragem

e

convicção em relação à sua visão , o líde r submete-se a autos-

sacrifícios e se engaja em com portamentos não convencionais.

Apesar de m uitos insistirem

em

afirmar que

o

líder

"já

nasce" carismático, m uitos especia-

listas afirmam que um a pessoa pode aprender

a

ser um líder carism ático, se seguir três etapas:

• a pessoa precisa desenvolver uma aura de carisma, mantendo uma visão otimista (deve

utilizar-se de paixão e da linguagem corporal);

• ela atrai outras pessoas por meio da criação de um v íncu lo que as inspire a segui-la;

• ela traz à tona o potencial dos outros, mexendo com suas emoções.

Uma observação importante sobre essa teoria se faz necessária: a liderança carismática

nem sempre é importante para se atingir altos níveis de desempenho. Ela é mais adequada

quando a tarefa poss ui algum componente ideológico o u quando o ambiente está envolto por

alto grau de incerteza ou tensão.

3.2.4.2. Liderança visionária

Apesar de o termo visão ter sido mencionado na liderança carismática, a liderança visio-

nária vai além do carisma. Robbins definiu a liderança visionária como sendo "a capacidade

de criar e articular um a visão de futuro realista, atrativa e acreditável para a organização ou

unidade organizacional, que tem como ponto de partida a situação presente e

a

busca de sua

me lhoria. E ssa v isão, se selecionada e implementada corretamente, é tão energética que dá

início realmente ao futuro, despertando as habilidades, os talentos e os recursos para que ele

aconteça".

Dessa forma, o essencial de uma visão é a sua factível possibilidade de inspirar, de ser

focada

em

valores

e

ter um imaginário

e

um a articulação superiores. As visões devem in spirar

as pessoas, a ponto de causar um im pac to na organização.



CAMPUS


E quais seriam as habilidad es dos líderes visionários? A lém de identificar essa visão,

eles parecem possuir três qualidades relacionadas com seus papéis visionários (Rob-

bins):

• capacidade / habilidade de explicar a visão para as outras pessoas;

• capacidade de expressar sua visão não apenas verbalmente, mas também pelo seu com-

portamento;

• capacidade de estender

sua

visão para diferentes contextos de liderança. As sim , sua visão

poderá ser aplicada a um a variedade de situações.

3.2.4.3. Liderança transacional

O líder transacional é aquele que conduz ou motiva os liderados na direção das metas

preestabelecidas, esclarecendo papéis

e

exigências do trabalho. É o tipo de líder que consegue

de seus liderados , o desempenho esperado.

Essa liderança é baseada na troca. Por isso seu nome: transacional (de transações, tro-

cas). O liderado apresenta seu desempenho, atinge os resultados, e em troca, o líder dispõe

de benefícios.

3.2.4.4. Liderança transformacional

N a liderança transformacional, os liderados são inspirados a transcenderem seus próprios

papéis, causando um efeito profundo e um impacto muito maior na organização. Nesse tipo

de liderança, os líderes proporcionam atendimento personalizado e estímulo intelectual a

seus liderados, além de possuírem carisma.

Observe o quadro comparativo de líderes transacionais e transformacionais:

LÍDER TRANSACIONAL

LÍDER TRANSFORMACIONAL

Recompensa contingente: negocia a troca de re-

compensas por esforço, promete recompensas pelo

bom desempenho, reconhece as conquistas.

Carisma: oferece uma Visão e 0 sentido da mis-

são, estimula 0 orgulho, ganha 0 respeito e a

confiança.

Administração por exceção (ativa): procura e ob-

serva desvios das regras e padrões, tomando as

atitudes corretivas necessárias.

Inspiração: comunica suas altas expectativas,

, utiliza símbolos para focar os esforços, expressa

propósitos importantes de maneira simples.

Administração por exceção (passiva): intervém

apenas quando ps padrões não são alcançados.

Estímulo intelectual; promove a inteligência, a

racionalidade e a cuidadosa resolução de proble-

mas.

Laíssez-fàire: abdica das responsabilidades, evita

a tornada de decisões.

Consideração individualizada: dá atenção per-

sonalizada, trata cada funcionário individual-

mente, aconselha, orienta.

Características

do s

líderes transacionais

e

transformacionais

(adaptada)

Robbins - Comportamento organizacional, p. 320.



11 0

Gestão de Pessoas para Concurso s, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran

E L S E V I E R

Importánte

Essas duas abordagens não são excludentes. A transformacional é construída em cima da

transacional,

ou seja, ela

produz

nos liderados níveis de

esforço

e de

desempenho

que

vão

além do obtido pela transacional.

Outra importante

observação

é que a

transformacional

é mais do que

carisma. Isso porque

o líder carismático deseja que seus liderados adotem um a visão carismática. Já o trans-

formacional, estimula que os liderados questionem não só a visão já estabelecida pela

organização, mas inclusive a visão que o próprio líder está propondo.

3.2.5. Inteligência emocional e liderança

Goleman constatou que líderes eficazes tinham algo em comum: alto grau do que deno-

minou Inteligência Emocional. Estudos recentes mostram que a inteligência emocional é o

melhor previsor de quem irá su rgir como líder. Por isso

é

importante entendermos o que vem

a ser a inteligência em ocional.

A Inteligência Emocional se compõe de:

1. Autoconsciência: demonstrada por três aspectos:

• Autocon fiança: sentido de auto valorização forte e positivo.

• Auto avaliação realista: apreciar

em

s i mesmo, de forma realista, suas forças

e

fraque-

zas.

• Senso de hum or voltado para a crítica ou autoconsciência emo cional: capacidade

de ler e entender suas emoções e seus impactos em seu desempenho e relaciona-

mentos.

2. Autogerenciamento: integridade e confiabilidade, capacidade de lidar bem com a ambi-

güidade e de abertura para as mudanças. Demonstrado por seis aspectos:

• Autocontrole: capacidade de manter, sob controle, emoções e imp ulsos.

• Confiança : consistente em demonstração de honestidade e integridade.

• Estado-consciente: capacidade de se autocon duzir suas responsabilidades.

• Adap tabilidade: capacidade de se ajustar a mud anças e superar obstáculos.

• Orientação de proezas: foco em encontrar um padrão interno de excelência.

• Iniciativa: disposição para aproveitar oportunidades.

3. Automotivação: forte orientação para a conquista.

4. Empatia

/

Consciên cia Social: h abilidade de gerar

e

reter talentos, da sensibilidade m ul-

ticultural e dos serviços aos clientes e consum idores. Dem onstrada p or três aspectos:

• Em patia: capacidade de sentir o que o outro está sentindo, colocar-se no lugar do

outro e agir.

• Con sciência organizacional: capacidade de entender a vida organizacional, de cons-

truir networks e dirigir políticas.

• Orientação de serviço: conseguir reconhecer e diagnosticar as necessidades dos

clientes.



CAMPUS


5. Habilidades Sociais: capacidade de liderar esforços para a mu dança, de persuasão e de

competência na construção e liderança de equipes. D emonstrada n os seguintes aspectos:

• Lideranç a visionária: assumir encargos e inspirar com um a visão de futuro viável.

• Influência: capacidade de persuadir.

• Desenvolver pessoas: capacidade de fortalecer conhecimentos e habilidades de ou-

tras pessoas por meio

d

efeedbacks, apoio e orientação.

• Com unicação: capacidade de ouvir e transmitir mensagens claras, objetivas e inspi-

radoras.

• Mudan ça catalisadora: capacidade de mu dar, de inovar e de influenciar pessoas para

rumos diferentes.

• Gestão de conflitos: capacidade de negociar e desfazer conflitos, de chegar a consen-

sos.

• Construçã o de laços: capacidade de iniciar e manter relacionamentos.

• Trabalho em equipe e colaboração: promover cooperação e desenvolver equipes.

É a incorporação desses cinco componentes que permitirão que uma pessoa tenha seu

desempenho potencializado.

Confiança e l iderança

Confiança "é um a expectativa positiva de que a outra pessoa não irá a gir de maneira opor-

tunista" (Rob bins), seja por palavras, ações ou decisões. Os dois elementos mais importantes

são familiaridade e risco.

As dimensões básicas que fundamentam o conceito de confiança são:

• Integridade: honestidade e confiabilidade.

• Com petência: habilidades e conhecimentos técnicos e interpessoais.

• Consistência: segurança, previsibilidade, capacidade de julgam ento que se demonstra.

• Lealdade: disposição de proteger e defender outra pessoa.

• Abertura: crer na confiança do outro na sua pessoa.

De tudo que foi exposto, a confiança parece ser um atributo essencial ligado à liderança.

É impo ssível liderar pessoas que não confiam no líder. Portanto, a eficácia da liderança e dos

administradores depende da capacidade de conquistar a confiança dos liderados.

Existem três tipos de confiança:

• Con fiança baseada na intimação: se baseia no medo de represálias e só funciona quando

a punição é possível.

• Con fiança baseada no conhecimento: baseia-se na previsibilidade do comportamento

resultante de um histórico de interações. Quanto maior a interação e a comunicação com

alguém, maior a chance de desenvolver esse tipo de confiança.

• Confian ça baseada na identificação: baseia-se na compreensão mútua de intenções e na

concordância sobre os desejos e vontades de cada um. Como as partes possuem desejos

comuns e concordam suas opiniões, acabam confiando u ma n a outra a ponto de pode-

rem, inclusive, agir em nome uma da outra.




3.3. PODER

3.3.1. Conceito de Poder

O poder é tido como u m fenômeno comp lexo, difíc il de ser definido. Várias são as "face-

tas" dessa palavra e seus significados. Paz, Martins e Ne iva descrevem algumas delas:

• O poder seria a força do desejo: capacidade de realização de sonhos, força que leva ao

alcance de ideais.

• O poder seria segurança: capacidade de superar frustrações e criar defesas que protegem

contra a indiferença.

• O pod er seria disputa: um a disputa que provoca tensões, um jogo sem intervalos poden-

do resultar em engrandecimento ou frustração.

• O pode r seria relação: como um fenômeno típico de grupos nascido de um a consciê ncia

social que visa ao bem comum.

• O poder seria sobrevivência: visto como a ún ica forma de inviab ilizar a entropia de nossa

espécie.

• O pod er seria política: fenômeno que m obiliza instituições sociais e que funciona com o

força diretora da sociedade.

Mesmo com todos os estudos e todos esses aspectos do poder, a verdade é que há uma

grande dificuldad e na investigação desse fenômeno nas organizações sociais: sua visão nega-

tiva. Realmente existem os jogos de poder dentro das organizações, que visam a manter as

relações de dominação, submissão e dependência. Mas há uma outra perspectiva de poder:

a construtiva. Essa perspectiva contempla um movimento de libertação dos subordinados,

indicando a relatividade do poder. Portanto, podemos considerar que o poder não pode ser

considerado como negativo ou positivo. Os fins para os quais o poder é utilizado é que

poderão ser classificados dessa forma.

Robbins define poder como "a capacidade que A tem para influenciar o comportamento

de B, de m aneira que B aja de acordo co m a vontade de A". Isso implica dois aspectos funda-

mentais: p otencial para influenciar e relação de dependência.

Sobre o poder de influenciar, veremos m ais detalhes ao falarmos sobre as bases de poder.

Sobre a relação de dependência, é importante entendermos que há um a regra geral: quanto

maior a dependência de B em relação a A, maior o poder de A. Isso significa que quando

alguém p ossu i e controla algo de que os outros precisam, esse alguém pos sui pode r sobre as

outras pessoas. Portanto, a dependência é inversamente proporc ional às fontes alternativas de

suprimento. Três fatores potencializam a dependência: a importância do recurso, a escassez

desse recurso e a não-substituição desse recurso.

Porém, ao lermos o conceito inicial de poder, rapidamente nos vêm à cabeça os conceitos

que demos sobre liderança. Portanto,

é

importante começarmos diferenciando esses conceitos.

3.3.2. Poder x Liderança

Inicialmente, fica claro que os dois conceitos são bastante interligados. Isso porque os

líderes se utilizam do poder para atingir os objetivos necessários.



CAMPUS

Capítulo 3 — Liderança e Poder

9

A diferença entre poder e liderança, de acordo co m R obbin s, está em três aspectos:

• Com patibilidade de objetivos: a liderança requer que haja um a compatibilidade de obje-

tivos. O poder, não.

• Direção da influência:

a

liderança foca na influênc ia descendente do líder sobre os lidera-

dos, minim izand o padrões ascendentes e laterais. O poder não.

• Ênfase nas pesquisas: enquanto as pesquisas sobre liderança focam quase sempre no es-

tilo do líder, aquelas sobre poder se dedicam às táticas de conquista da submissão. Elas

acabam por transpor a barreira do poder individual, já que este pode ser exercido por

grupos, para o controle de outros grupos ou indivíduos.

3.3.3. Evolução histórica dos estudos sobre poder

Duas são as linhas que discutem e evoluem o pensamento sobre poder: uma, que se ini-

cia com Hobbes e define poder como fenômeno causai, em que necessariamente uma parte

ganha e outra perde. Ou tra, inicia-se com Maquiavel e baseia-se n a estratégia de exercício e

manutenção do poder. As duas surgem relacionando a noção de poder ao Estado, em uma

dimensão política (de poder político). Veremos as duas.

A primeira referência de estudos que temos é de Thomas Hobbes. Autor de Leviatã

(1651) e Do Cidadão (1651), ele considerava uma perspectiva de poder maior: o poder es-

tatal. Ele tinha uma visão de que todo ser humano tem uma sede incessante de poder cada

vez m aior que só cessa com

a

m orte. Poder, para ele, é o conjunto de meios empregados para

obter vantagens futuras.

Outra referência é David Hume. Ele acrescenta um a noção de regularidade, e consequen-

temente, de causalidade, ou seja, uma perspectiva de reação à ação c ausai de u m iniciador.

Max Weber (1864) também trabalha com a noção de regularidade, porém enfatiza a

questão da dom inação, substituindo o conceito de poder. Grande referência sobre a burocra-

cia, Weber a descrevia como instrumento de exercício da dominação nas organizações por

meio das normas.

Bertrand Russell, ganhador do prêmio Nobel de Literatura em 1950 "em reconhecimen-

to dos seus variados e significativos escritos, nos quais ele lutou por ideais humanitários e

pela liberdade de pensamento", estabeleceu uma ligação entre poder e intencionalidade. Para

ele, o poder pode ser definido como sendo a produção de efeitos intencionais envolvendo

dois atores. U m fato curioso sobre Ru ssell é que ele descreveu dez prin cípio s em um "código

de conduta" liberal. Dentre eles, consta o seguinte: "Não uses o poder p ara sup rim ir opiniões

que consideres p erniciosas, p ois as opiniões irão sup rimir-te."

Seguindo a linha de Russell, Robert Alan Dahl define que A tem poder sobre B na exten-

são de que influenc ia B a fazer algo que não faria em outras circunstâncias. Descrevendo u ma

visão até hoje aceita, Dahl foi um polêmico no mundo da ciência política. Ele adotou uma

visão pluralista de m uitas arenas para o exercício do poder, com u m a variedade de iniciativas

e reações de seus participantes. É ele também quem formula o conceito de poliarq uia para se



11 4


E L S E V I E R

referir à formação de governos por meio de eleições em contextos comp etitivos e inc lusiv os ,

derivando das idéias de democracia.

Bachrach e Baratz mudam a perspectiva de muitos autores, já que o poder era estudado,

basicamente, no contexto de tomada de decisão. Eles apontam uma chamada "face oculta"

do poder político: exercer o poder não era apenas tomar decisões, mas também determinar

a agenda política. Os autores propõem a consideração de duas faces importantes do poder:

a não tom ada de decisão e o viés de mo bilização - toda a organização m ob iliza vieses que

interferem na dinâmica interna do poder.

Mais tarde, Steven Lukes acrescentaria uma terceira faceta ao poder, a capacidade de

determinação autônoma de preferências. Assim, ele afirma que a noção básica de poder tem

seu foco no entendimento de que poder

é a

noção

que

A, de alguma m aneira,

afeta

B de modo

significativo. Esse modo significativo inclui

a

noção de interesses contrários n a concepção de

poder: qua ndo A exerce poder sobre B, o

afeta

de modo contrário aos seus interesses. P ortan-

to, o foco de Lukes recai sobre a noção de interesses. De acordo com ele, a compreensão do

poder deve levar em con ta três dimensões:

• a capacidade de tomar decisões ou de vetá-las;

• o controle sobre a agenda, isto é, a determinação das questões que serão alvo de decisão;

• a capacidade de anular o conflito social, imped indo que ind ivídu os e grupos sociais to-

me m consciência de seus verdadeiros interesses.

Outra linha de pensamento sobre poder, inicia-se com Maquiavel e segue até Foucault.

O foco é na m ovimentação das pessoas envolvidas na rede de influências. M aquiavel propõe

que o poder deve ser entendido como um fenômeno que envolve uma rede capilarizada, um

encadeamento de poder. Assim , poder não é algo que se tem, mas que se exerce. U m aspecto

importante citado p or M aquiavel a respeito do poder

é

seu caráter autorregulatório. Para ele,

só o poder limita o poder.

Foucault surge com um caráter mais positivo do poder, se comparado a Maquiavel. Ele

analisa o fenômeno de forma mais independente do Estado. Ele questiona a obediência a um

poder que se expressa somente de forma repressiva. Para o autor, o que faz com que uma

pessoa se mantenha

e

seja aceito

é

o fato de não só "d izer

não"

- reprimir - , mas por permear

relações, produzir coisas, induzir ao prazer, formar saber e produzir discurso. E a consi-

deração de que quem exerce o poder é uma rede produtiva, muito mais do que uma força

repressora. Fo ucau lt segue com

a

noção de M aquiavel de que poder

é

algo que se exerce. Sua

conclusão é de que o poder não é dado, nem trocado. Somente exercido. Só existe na ação

de uma pessoa (ou grupo).

Trazendo todas essas noções ao contexto que nos interessa, as organizações podem ser

vistas como ambientes permeados por relações de poder entre indivíd uo s e grupos.

Dentro da P sicologia Social, duas teorias servem como m arcos no entendimento de poder:

Teoria da Troca ou da Dependência, de Thibaut e Kelley - 1959 e a Proposta de F enc h e

Raven - 1959.

A teoria da troca ou da dependência de Thibau t e Kelley preconiza que os relaciona-

mentos entre membros de um grupo são caracterizados, em parte, como de poder e depen-



CAMPUS


dência. Já falamos dessa teoria no Capítulo sobre Relacionamento Interpessoal, mas vamos

explicá-la aqui, novamente, com foco no poder exercido.

O relacionamento entre os membros é caracterizado como de poder e dependência porque

quando

um

membro avalia

a

relação custo-benefício

dessa troca, essa

avaliação

é influenciada

pela

percepção de que os resultados obtidos são dependentes dos indivíduos. Quando os resultados

sofrem flutuações por

causa de

m udanças de interação,

os

indivíduos tendem

a

ajustar

seus

com-

portamentos de forma a obterem o m elhor resultado possível. Nas situações em que os resultados

são controlados por terceiros, só resta ao indivíduo o reconhecimento desse controle externo.

Os autores introduzem dois importantes conceitos: Nível de Comparação (CL) e Nível

de Comparação por Alternativas (CLalt). Nível de Comparação é um padrão subjetivo de

referência para avaliação dos resultados da interação. N íve l de Com paração por Alternativas

é uma possibilidade de julgamento de uma situação, verificando sua conveniência ou não e

decidindo se nela permanece ou não. Por exem plo, mesmo julgando adequado cessar a situ-

ação, uma pessoa pode nela se manter por não encontrar outras alternativas ou por perceber

as outras alternativas como piores.

Dessa forma, entender a influência desses dois conceitos pode ser fundamental para ex-

plicar

a

manutenção e o funcionamento de grupos. Portanto, poder sign ifica ter

a

capacidade

de influir nos resultados c olhidos por outra pessoa em uma relação social.

Já a Proposição de French e Raven possui o enfoque em cinco bases fundamentais de

poder: o de coerção, de posição (legitimidade), de recompensa, de referência e de talento

(veja mais detalhes sob o título "Bases de Poder", mais a frente). Essa abordagem consiste em

examinar os recursos utilizado s pelo influenciador para exercer seu poder.

3.3.4. Poder Organizacional

Mintzberg formulou uma teoria, chamada Teoria do Poder Organizacional. Ela possui

"movimento e fluidez" que explicaria o comportamento organizacional por meio do poder,

esclarecendo seus jogos, a intensidade da utilização de suas bases e dos sistemas de influên-

cias.

Essa teoria contempla muitas dimensões do poder e explica o comportamento organiza-

cional com foco no poder nos níveis individual e coletivo, interno e externo, intra e entre

grupos. Assim, para o autor, comportamento organ izacional é um jogo de poder no qual

vários influenciadores tentam controlar as ações da organização. Percebemos que os ele-

mentos básicos do poder são os influenciadores, que podem o u não pertencer à organização,

mas que têm intenção de influenciar seus resultados.

Para compreender essa dinâmica organizacional é preciso identificar quem são esses in-

fluenciadores, quais as suas pretensões, e, claro, qual a capacidade de exercerem seus poderes

em

bu sca de suas necessidades.

O influenciador deve possuir três características importantes:

• ser háb il para utilizar as bases de poder;

• deve investir energia;




Enrique

Rocha,

Karina da Rocha e


• possuir habilidade política.

Mintzberg define poder, portanto, como uma força mobilizadora capaz de afetar os

resultados da organização.

3.3.4.1. Coalizões

Coalizõe s são alianças de pessoas que possuem um objetivo com um e que são in fluenc ia-

doras (possue m poder). Elas podem ser internas ou externas.

Coalizão externa é aquela formada por pessoas de diferentes grupos: proprietários da

organização, associados (fornecedores, parceiros, clientes, competidores), associações de em-

pregados ou de profissões, públicos (famílias, líderes de opinião) e o conselho diretor (coa-

lizão formal).

Para exercerem o poder, a coalizão externa age de diversas formas:

• C E dominadora: p oucos influenciadores agem em conjunto e exercem o poder de forma

direta e focalizada.

• C E passiva: são apenas influenciadores em potencial, mas se submetem à coalizão interna.

• C E dividida: grande número de influenciadores co m dem andas em conflito.

Coalizão interna é aquela composta de influenciadores da própria organização, de dife-

rentes níveis hierárquicos. A Cl executa diversos jogos de poder para aumentar sua força e,

para isso, utilizam quatro sistemas de influência que interferem no fluxo de poder:

• Sistem a de autoridade: visa a integrar os empregados às metas formais da empresa,

fazendo-a funcionar de forma robotizada, padronizando os comportamentos individuais

dos influenciadores.

• Sistema ideológico: baseia-se em tradições, símbo los, crenças, m itos e vê a organização

como um ser vivo, com história única e inconfundível. Seu principal objetivo é uma

identificação pouco diferenciada de seus mem bros para levá-los à lealdade. D essa forma,

podem tornar a organização coesa e sem necessidade de controle formal.

• Sistem a de especialistas: o poder é limitado àqueles que detêm o conhe cimento. Dese-

quilibra o sistema.

• Sistema político: todos jogam e tentam subverter os interesses organizacionais em favor

dos interesses individu ais e grupais. É o único d isponíve l a qualquer jogador.

Mintzberg complementa que os influenciadores estão constantemente atentos aos siste-

mas de metas da organização, que busca: sobrevivência, eficiência, controle e crescimento.

• Sobrevivência: preocupação básica de qualquer sistema em termos de segurança.

• Eficiência: relação ótim a entre custos e benefícios econômicos e sociais.

• Controle: reciprocidade nas relações de poder.

• Crescimento: meta primária da organização.

Metas a serem consideradas:

Ideológicas: foco na missão organizacional.

Formais: fortalecidas quando o influenciador dominante as impõe por meio do sis-

tema de autoridade.



CAMPUS


Pessoais compartilhadas: decorrem da organização de membros com interesses co-

mu ns e viram metas organizacionais.

É importante ter a noção de que o sistema de metas e o sistema de influên cias v ivem em

equilíbrio dinâmico. Eles são responsáveis pela homeostase organizacional, com exceção do

sistema político que é m ais livre e desagregador.

Além desses dois sistemas, os influenciadores utilizam as bases de poder para promover

mudanças e alcançar resultados.

3.3.4.2. Bases de Poder

Quando falamos da Proposição de French e Raven, falamos das bases de poder descritas

por estes autores. Tanto eles quanto Mintzberg descrevem as bases de poder, ou seja, a fonte

de onde emana o poder, o que dá ao indivídu o

a

influência sobre outro.

Na Proposição de French

e

Raven são classificadas cinco bases ou fontes de poder: coer-

ção, recompensa, legitimidade, talento e referência.

Vejamos cada uma delas (Robbins):

• Pod er coercitiv o (coerç ão): é aquela baseada no medo. A pessoa

se

submete ao pod er de

outra por medo das conseqüências negativas

de

seu comportamento. Em ana, portanto, da

aplicação (ou possibilidade) de sanções.

• Pod er de rec om pe nsa : baseada no benefício que outra pessoa pode ofertar. Vista como

oposta ao poder de coerção. Um a pessoa se submete ao poder de outra porque esta pode

distribuir recompensas consideradas por aquela como valiosas.

• Pod er leg ítim o (de po sição ): representa

o

poder que uma pessoa recebe pela sua posição

hierárquica formal na organização. É a aceitação da autoridade de um cargo.

• Poder do talento (ou de per ícia):

é a

influência exercida por alguém por sua perícia, por

uma habilidade específica ou conhecimento que possui.

• Pod er de referên cia: baseia-se na identificação com

uma

pessoa por

esta

possuir recursos

ou traços desejáveis. É semelhante ao carisma. Surge do desejo de se parecer com alguém

com características admiráveis.

Mintzberg propôs outra nomenclatura p ara a classificação das bases de poder:

• Co ntr ole do s recu rsos : recursos são insumos básicos (dinheiro, materiais, tecnologia,

pessoal etc.). A forma como a organização os administra

é

u m ind icador da concentração

de poder dos influenciadores. Uma organização eficiente hierarquiza seus objetivos e de-

pende de menos influenciadores. Quanto menor essa dependência, maior a capacidade

da organização de responder de forma eficiente aos problemas que surgem .

• Co m pe tên cia o u ha bilid ad e té cnica: os influenciadores "especialistas" a detêm. São

mais poderosos quanto mais cr ítica (importante) for sua especialidade para a organização.

• Cor po de conhecimentos críticos para a organização:

a

influência

dessa

base

é

exercida

quando o influenciador acessa uma base de informações críticas, cujo acesso é restrito.

Aqui o influenciador não possui alguma "especialidade" crítica, mas alguma informação

importante.




Enrique

Rocha,

Karina da Rocha e


• Prerrogativas legais: são os direitos da organização decorrentes de leis. A legislação po-

deria ser um forte influenciador externo. Porém, internamente, o poder se concentra no s

detentores do poder legal (poder formal).

• Ace sso aos poderosos: o influenciador utiliza suas habilidades políticas e interage com o

maior número de pessoas, inclusive as poderosas, e obtém o m aior número de informações.

Isso lhes dá acesso

a outras bases de

poder

e

outros poderosos que irão alimentar

o seu

poder.

3.3.4.3. Táticas de Poder

As táticas de poder se referem a como os funcionários transformam suas bases de poder

em ações específicas:

• Razão: utiliza fatos e dados para elaborar uma apresentação lógica-racional das idéias.

Essa tática exige que a pessoa tenha certa habilidade para se expressar de forma clara.

• Amabilidade: elogios, clima de boa vontade, postura humilde , ser am igável antes de pe-

dir algo. Essa tática funciona já que, normalmente, tratamos m elhor

e

dam os m ais atenção

às pessoas mais dóceis.

• Coalizão: obtém apoio de outras pessoas para suas idéias. Podemos entender como

"apoio" ou "união".

• Barganha: negociação por troca de benefícios ou favores.

• Afirmação: abordagem direta

e

vigorosa.

• Autoridades superiores: obtém apoio dos níveis m ais altos.

• Sanções: u tiliza recompensas

e

punições, promessas, ameaças, avaliação de desempenho

ou promoções.

Mas a questão é: quando e qual estratégia empregar? Para responder a essas perguntas,

devemos conhecer as variáveis que afetam a seleção de uma tática de poder:

• Poder relativo do administrador: os administradores que controlam os recursos tendem

a empregar maior variedade de táticas do que os que não controlam. Os mais poderosos

utiliza m a firmeza com mais freqüência.

• Depend ência com o objetivo: a seleção da tática varia de acordo co m o objetivo que se

quer alcançar.

• Exp ectativa em relação ao sucesso para a seleção da tática: o sucesso com uma tática

específica aumenta suas chances de ser novamente utilizada.

• Cu ltura organizacional: ela influencia as táticas mais adequadas. É ela que irá delinear

que táticas farão maior sucesso do que outras.

As coalizões, os sistemas de poder

e

de metas

e

as bases de poder são orga nizadas

em

uma

tipologia de configurações de poder, proposta por Mintzberg. Ess a tipologia demonstra como

o poder flui dentro e ao redor das organizações.

3.3.4.4. Configurações de Poder

São seis os tipos de configuração:

1. Autocracia: é o poder concentrado em um só influenciador, o m ais alto chefe da organi-

zação, o líder poderoso. Nessa configuração, não há espaço

para

jogos políticos.



CAMPUS


2. Instrumento: a organização funciona como instrumento para o alcance dos objetivos

claramente definidos pelo influenciador ou pelo grupo de influenciadores dominantes

e que estão fora da organização. Nessa configuração, a coalizão interna é burocrática, a

hierarquia é rígida e o poder flui de fora para dentro da organização.

3. Missionária: o influenciad or m ais poderoso

é a

ideologia, que mantém

a

coalizão externa

de forma passiva.

4. Meritocracia: os especialistas são o centro do sistema. O poder tem como base as ha-

bilidades e o conhecimento. O sistema de autoridade é fraco, assim como a ideologia

organizacional. Já a ideologia profissional é forte. Os objetivos formais da organização são

deslocados para as pessoas dos especialistas.

5. Sistema autônomo (ou fechado): os influenciadores são membros da organização, prin-

cipalmente os administradores que, para exercerem controle interno, utiliz am de padrões

burocráticos e trabalham com sistema de metas claramente operacionalizado sem impo-

sição externa. A hierarquia é achatada e flexível e aberta à análise

e

crítica. C om o o poder

é relativo e difuso , há m ais espaço

para

jogos políticos.

6. Arena política: é típica da organização em crise. A atividade política é aumentada com

diminuição das forças de integração. Nessa configuração, predomina o conflito.

Observe a relação entre coalizão externa, interna e configuração de poder:

Coalizão externa Coalizão interna Configuração de poder

Dominadora Burocrática Instrumento

Passiva

Burocrática Sistema Fechado

Passiva

Personalizada

Autocracia

Passiva

Ideológica Missionária

Passiva

Profissional

Meritocracia

Dividida

Politizada

Arena Política

Adaptada do artigo: "O poder nas organizações: um estudo das configurações de poder em uma insti-

tuição de pesquisa" (Enanpad, 1997).

Aq ui podemos visualizar como funcionam as coalizações de acordo com a configuração

de poder existente na organização.

3.3.5. Poder grupai

As mudanças internas nas organizações não prescindem do funcionamento dos grupos.

Como os grupos são heterogêneos, eles podem estar em diferentes fases do seu desenvolvi-

mento e com diferentes objetivos. Assim , o poder em cada grupo é diferente.

O s estágios de evolução do poder grupai são semelhantes aos da formação de equipes

(que veremos co m m ais detalhes em u m capítulo específico). São eles:

1. Estágio Personalista: é a fase de formação do grupo. Caracteriza-se pelo conhecimento

dos mem bros. Nesse estágio, cada indiv íduo quer estabelecer sua identidade n o g rupo e,

portanto, o poder é mais individualizado.



120


E L S E V I E R

2. Estágio Burocrático: é a fase de conflito. O grupo ainda é individualista e há certa hos-

tilidade interpessoal. E xiste, também, a percepção de que é necessário de spersonalizar o

poder, transferindo-o para o sistema de regras que facilitará a manutenção e o desenvolvi-

mento do grupo. O maior poder, aqui,

é o

sistema de regras, por meio do qu al os co nflitos

são amenizados.

3. Estágio Coletivista: é o estágio normativo, a fase de coesão do gru po. Oco rre a iden tifi-

cação do s membros co m o grupo e o poder migra do sistema de regras para o coletivo. A

identidade grupai é estabelecida.

4. Estágio Cívico : é a fase de desempenho, de maturidade. D ireitos e deveres dos m embros

são estabelecidos e os limites eu-outro são definidos. O poder migra para o civismo e a

tônica é o compromisso com a cidadania.

Os grupos passam por ciclos de desenvolvimento. Eles nascem, crescem, amadurecem e

podem se subdividir ou se desintegrar. Eles vivem os estágios e transferem o poder de uma

fonte a outra. Para entender o poder nos grupo s, duas noções são fundamentais: barganha e

persuasão.

Por meio da união (coalizão) os grupos barganham (negociam) possibilidades e recursos

para o alcance de objetivos com uns. São essas negociações (que necessitam de persuasão) que

originam os alinhamentos políticos que ocorrem entre as coalizões que apresentam o m esmo

interesse e a mesma lógica de ação.

3.3.6. Poder individual

Para Gabriel (1999), a base para entender a relação entre o poder individual e a organi-

zação está nas relações de dependência e independência entre indivíduo e organização,

baseadas nos traços de caráter humano. A proposta do autor foi desenvolvida a partir de

estudos sobre Fre ud associando cada fase do desenvolvimento infantil a u m estilo de caráter

que expressa a forma como o indivíduo se relaciona com a organização. Assim, a maneira

como nos com portamos dentro de uma organização é influenciada pelo nosso caráter decor-

rente do nosso desenvolvimento psicológico. Para o autor, algumas pessoas se fixam em de-

terminado estágio de seu desenvolvimento psicológico, apresentando u m conjunto específico

de traços de caráter.

3.3.6.1. Tip os de caráter

• Narcisista: relaciona-se com a fase oral do desenvolvimento humano. Suas características

são:

Preocupa-se quase que exclusivamente com o seu bem-estar.

Tem a organização como sua platéia.

Possui dificuldades de funcionar como coletivo.

Tem fortes relações de dependência com a organização, precisando, constantemen-

te, de reconhecimento.

Seu estilo é mais presente na configuração do poder de autocracia.



CAMPUS


• Obsessivo: relaciona-se com a fase anal do desenvolvimento. Características:

Necessita de ordem, controle e parcimônia.

Supe rvaloriza o sistema de regras, rotinas e comportamentos baseados na repetição.

Busca segurança na organização, uma estrutura mais rígid a que lhe traga mais conforto.

Venera tradição e se apavora com mudanças.

Resiste à criatividade e à inovação.

Seu estilo é m ais presente n a configuração instrumento.

• Coletivista: relaciona-se c om a fase de latência do desenvolvimento. Suas características

são:

Vive a organização como um grupo perfeito.

O grupo define o que é bom / ruim . Portanto, há subm issão.

O poder de base é a interação e a coesão organizacional.

Sente-se orgulhoso por pertencer ao grande grupo .

Espaço restrito para a criatividade e inovação.

Intolerância à individualidade.

Típ ica da configuração missionária.

• Individua lista heroico: relaciona-se com a fase fálica. Características:

Motiva-se pela realização.

Trabalha para ter sucesso.

Tem orgulho de seus empreendimentos.

Gosta de status e do apogeu.

Precisa de reconhecimento e audiência externa relacionados ao que faz.

Estabelece vínculos de independência com a organização por ser mais comprometi-

do com a profissão.

Típic o da configuração meritocracia.

• Individualista cívico: também se relaciona com a fase fálica. Suas características são:

Organização é espaço para desenvolver a cidadania.

Busca c onstruir relações de troca, aceita regras e assume sua respo nsabilidade social

com clareza de limites.

Acredita na sua competência e gosta de reconhecimento e admiração.

Tem o trabalho como valor supremo para progredir e a organização como impres-

cindível para sua carreira.

- Típic o da configuração autônomo.

3.3.7.

Jogos políticos

Voltamos a mais u m conceito de Mintzberg. Já dissemos que, para ele, o comportamento

organizacional é um jogo de poder no qual vários influenciadores tentam controlar as ações

e as decisões da organização. O s jogos de poder fazem com que o poder flua na organização,

tornando-a dinâmica. C om o já foi explicado, a maneira como esses jogos ocorrem e o fluxo

de poder dentro da organização de finem a configuração do poder dessa organização.



100

Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R

Mintzberg esclarece que para que o influenciador exercite seu poder, ele precisa de:

Controlar um a base de poder.

Investir energia pessoal.

Ag ir de maneira politicamente háb il, quando necessário.

Ass im, o autor apresenta um a classificação de 13 tipo s de jog os po lítico s:

Categoria de jogos

De resistência à autoridade.

Para conter a resistência à autoridade.

Para construir bases de poder.

Para derrotar rivais.

Para efetivar m udanças organizacionais.

Tipos de jogos

- Rebeldia ou resistência: sutil ou agressivo.

- Contrarresistência: controle mais rígido e reforço da autori-

dade.

- Patrocínio: apoio de superiores.

- Construção de alianças: apoio dos pares.

- Construção de império: apoio dos subordinados ("luta por

território").

- Orçamento: conquista de recursos.

- Perícia, especialização: com conhecimentos e habilidades.

- Dominação: com autoridade.

- Linha (gerentes) X staff (especialistas): para controlar es-

colhas e decisões, conflito entre poder formal e informal.

- Campos rivais: dois grupos em conflito

- Candidatos estratégicos: escolha de um líder para influen-

ciar decisões.

- Denúncia: promove uma m udança particular; é um jogo

rápido e silencioso.

- "Jovens turcos": mudança profunda na qua l todo o poder

legítimo é questionado (revolução).

Categorias e Jogos de Poder (adaptada)

Zanelli, Borges-Andrade, Bastos e cols. - Psicologia organizações e trabalho no Brasil, p. 398 (adaptada

de Mintzberg, 1983).

3.3.8. Am itai E tzioni e o poder

No primeiro volume desta série, vimos a Teoria Bu rocrática de Weber. Etzion i surge como

u m crítico a essa abordagem, afirmando que não há apenas um a configuração organizacional

(no caso, referia-se à burocrática), pois as organizações são unidades sociais, que possuem

objetivos específicos. Para Etzio ni, o modelo de Weber se aplicaria particularmente a empre-

sas e governo, m as não a todos os tipos de organizações.

A partir disso, Etzioni sugeriu que as organizações poderiam ser agrupadas em três ca-

tegorias. E cada tipo (ou categoria) de organização é definido pelo tipo de poder exercido

sobre seus membros. Ele acrescenta ainda que cada tipo de organização origina um tipo

de obediência.

Ob ediên cia (envolvimento ou contrato psico lógico) deve ser entendida como a relação

em que uma pessoa se comporta de acordo com a orientação de outra e se apoia no poder

desta segunda pessoa (M aximiano).



CAMPUS


Para Etzioni, as organizações que possuem contratos psicológicos semelhantes, possuem

objetivos similares, e vice-versa. Portanto, o tipo de poder determina o tipo de obediência.

Veja:

i i l i i

• Baseia-se em punições;

• Contrato psicológico alienatório (obediência sem questiona-

mento);

• Organização coercitiva: o objetivo é controlar o comportamento.

j

^ ''

• Baseia-se em recompensas;

• Contrato psicológico calculista (obediência interesseira);

• Organização utilitária: o objetivo é obter resultados por meio de

barganhas com os funcionários.

• Baseia-se em crenças e símbolos;

• Contrato psicológico moral (disciplina interior);

• Organização normativa: o objetivo é realizar missão ou tarefa

em q ue os participantes acreditam.

Tipologia de poder, obediência e organização, segundo Etzioni (adaptada)

Maxim ia no - Teoria Qeral da Administração, p. 102.

• Organização coercitiva: usa da coerção, da

força para

controlar seus participantes. Outro

objetivo é manter a disciplina ou o padrão esperado de comportamento. Ex: hospitais

penitenciários, prisões etc.

• Organização utilitária: seu principal meio de controle é a remuneração e seus partici-

pantes se envolvem de forma calculista. Também utilizam promoções, benefícios e incen-

tivos para obter o comportamento esperado.

• Organização normativa: dependem mais do comprometimento dos participantes do que

de recompensas. São organizações religiosas, políticas, com forte ideologia. E x.: hospitais

gerais, universidades etc.

Além dos três tipos de organização, Etzioni identifica as organizações que utilizam mais

de um tipo de poder. São as organizações com estrutura dupla de obediência:

• Norm ativo + Coe rcitivo: organizações de combate;

• Norm ativo + Utilitário: organizações sindicais;

• Utilitário + Coercitivo: operações de semi-escravidão (como propriedades rurais).

Veja figura a se guir:



124


E L S E V I E R

PO D E R C O E R C IT IV O

Tipos puros de poder e estrutura de dupla obediência (adaptada)

Maximiano- Teoria Gera da Administração, p. 103.

3.3.9.

Empowerment

- uma nova forma de gestão

Hoje vivemos em mundo repleto de transformações, de rápidas transformações. E, para

que as organizações possam responder às novas demandas do mundo moderno, baseadas

em tecnologia, elas precisam ser mais flexíveis e estar atentas aos ambientes interno e exter-

no. Desta forma, modelos mecanicistas (vistos ém um capítulo sobre as transformações no

mundo do trabalho, no volume I desta série) não respondem mais de forma eficiente a essas

novas demandas.

Nestes novos modelos, há a exigência de uma no va postura na forma da gestão d a orga-

nização e das pessoas que dela fazem parte. É preciso que haja um rompimento dos rígidos

moldes de definição de papéis internos para a adoção de novos métodos de trabalho que

considerem a iniciativa e a responsabilidade das pessoas dentro da organização. E é nessa

mu dança de paradigma que o

empowerment

surge.

O termo empowerment (inglês) é normalmente traduzido para os países de língua portu-

guesa como "empoderamento". N o B rasil, o termo em inglês ainda é o mais utilizado. Alg un s

autores, como Araújo (2007), utilizam também a expressão "energização" para traduzir em -

powerment.

"Empoderar" significa dar maior e melhores condições de poder de decisão aos subor-

dinados, favorecendo o envolvimento e o crescimento do senso de responsabilidade pelos

resultados globais a serem atingidos. Dessa forma, podemos entender o empowerment como

sendo um processo onde os líderes promovem a divisão de poderes e responsabilidades com

os subordinados. Todo esse processo leva a um aumento de confiança dos subordinados em



CAMPUS


suas capacidades de trabalho e desempenho, favorecendo a gestão da responsa bilidade ind i-

vidual

e

coletiva em todos os níveis da organização.

E por que falarmos desse assunto dentro de liderança? Simplesmente porque esse com-

partilhamento de poder parte do líder. É ele que, tendo essa iniciativa, poderá transformar

seus subordinados

em

pessoas mais proativas

e

pa rticipativas, além de demonstrar que confia

na participação deles em projetos de maior importância para a organização. É o líder quem

deve transformar a organização, encorajando e estimulando seus liderados a inovarem, a se

entregarem ao risco com responsabilidade e conseguirem ter uma visão de futuro conside-

rando o cenário atual.

Dentre os diversos conceitos que lemos sobre empowerment

,

podemos citar a idéia que

todos (ou

a

m aioria)

têm

em comum:

é a

atribuição o u delegação de poder de decisão

a

outras

pessoas da organização para que, ao decidirem sobre assuntos importantes, assumam maior

responsabilidade e comprom isso perante a organização.

Observando a conceituação do termo, podemos entender algumas conseqüências diretas

mais descritas pelos estudiosos da área: as pessoas "empoderadas" se tornam mais criativas,

comprometidas, atentas, motivadas, cooperativas, interessadas

e

eficazes. Alé m disso, se sen-

tem m ais valorizadas p or deterem maior controle sobre suas atividades.

Agora preste atenção Você, lendo tudo isso, pensa: ou o empowerment é "m ilagroso" ou

tudo isso

é mentira

Se

fosse assim,

todas as empresas utilizavam

isso ,e

resolveriam todos

os seus problemas... Bom , na verdade, não é tão simples assim. Além de precisar de toda

iima estrutura da organização para fazer com que a implementação do

empowerment

dê

certo, também é necessário disposição dos líderes e liderados em mudar. E isso, nós sa-

bemos, não

é

fácil.

3.3.9.1. Condições para o empowerment

Araújo (200 7) cita um autor, M ills (1996 ), que descreve cinco condições comuns aos pro-

cedimentos que caracterizam empresas mais comprometidas com o empowerment. São elas:

• Com petência e experiência: apenas pessoas competentes, habilidosas e experientes po-

dem oferecer contribuições de valor;

• Informações necessárias: a implementação desse processo só pode ocorrer em ambien-

tes onde a circulação da informação seja aberta a todos os níveis da organização;

• Recompen sa adequada: a organização que realmente quer a eficácia do processo de em-

powerment

deve reconhecer os esforços das pessoas que nela trabalham;

• Conhecimento da missão: as pessoas precisam saber claramente q ual é a m issão da or-

ganização da qual participam;

• Tolerância a erros: a organização que quer implementar o empowerment precisa ser tole-

rante aos erros. E ssa é a p rimeira etapa da implementação do

empowerment,

que veremos

mais adiante.

Chiavenato (1999) também descreve algumas condições para que o

empowerment

fun-

cione:



126 Gestão de Pessoas para Concurso s, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran

E L S E V I E R

• As pessoas devem ser envolvidas na escolha de suas responsabilidades e na definição dos

métodos que utilizarão para executá-las;

• O ambiente deve ser de cooperação, de compartilhamento de informações, de discussão

e de estabelecimento conjunto de objetivos;

• A s pessoas devem ser encorajadas a tomarem a iniciativa, a decidirem e a usarem c onti-

nuamente seus conhecimentos e habilidades;

• A o su rgirem os problemas, as opiniões das pessoas devem ser consideradas, levando-as a

participarem da construção das soluções;

• O s bloqueios devem ser retirados, deixando com que as pessoas colaborem com idéias e

soluções;

• A mo ral e a confiança das equipes devem ser mantidas com reconhecimento de sucessos,

recompensas por resultados positivos e encorajamento de altos desempenhos.

Essas condições são complementadas (e até algumas repetidas) por Tracy (1994), que

afirma que antes de iniciar o projeto de empowerment, alguns passos básicos devem ser dados.

São eles:

• Compreender m elhor o grupo foco do trabalho identificando competências e afinidades,

e definindo, de forma adequada, projetos que seriam melhor cond uzidos por cada ind iví-

duo da equipe;

• De finir claramente papéis e responsabilidades, dando a devida importância à colaboração

de cada funcionário;

• Exercitar a delegação de responsabilidade por projeto definido com cada pessoa, dando-

lhe os limites de atuação e abertura para discussões;

• Treinar as pessoas para lidar com novo cenário incentivando posicionamento e discussões

dentro do grupo;

• Promover reuniões multidisciplinares com o objetivo de aumentar a visão sistêmica dos

colaboradores;

• Estabelecer padrões de resultado, confiando nas pessoas. Demonstrar sua confiança e

estimular o "repensar" constante das atividades que o colaborador desenvolve;

• D a r feedback.

Para que a implementação ocorra de forma eficaz, um aspecto fundamental deve ser ob-

servado: a cultura da organização. É ela que define o comportamento de seus membros e é

ela que permite (ou não) a real ocorrência do com partilhamento de poder. Blanchard (19 96 ),

citado por A raújo (20 07 ) aponta os requisitos necessários à criação de uma cultura organiza-

cional que privilegia o

empowerment.

Para o autor, é primord ial:

• U m sistema de crenças da alta adm inistração baseado na idéia da "energização das

pessoas". Isso porque se a cúpula superior não acreditar no

empowerment

, nada será

possível. Observação: essa idéia de que a cúpu la deve "crer" no processo, vale p ara todo e

qualquer processo que se queira implementar em um a organização.

• Gara ntias de que as pessoas entendem o que é

empowerment.

Caso contrário, elas não

poderão ter responsabilidades e assumir decisões.



CAMPUS


• Gene ralizar o compartilhamento de informações. Esse compartilhamento generalizado

não conduz, de forma nenhuma, ao caos organizacional. A disseminação de informações

pela organização apenas beneficia, porque gera identificação das pessoas com os objetivos

da organização. Consequentemente ocorre um alinhamento de funções, atividades e un i-

dades, possibilitando igualmente o aperfeiçoamento, à med ida que, de posse de dados e

informações, as pessoas têm mais chance de visualizar de forma sistêmica os problemas e

propor soluções.

• Autonom ia com limites. Para o autor é normal que, num primeiro momento, as pessoas

pensem que quanto mais se sentirem livres, melhor (temos mesmo essa impressão, não

é?). Contudo quando elas são apresentadas ao empowerment, desconhecem seu significa-

do, e, justamente por isso, precisam de procedimentos que as direcionem, fornecendo

diretrizes claras sobre os novos p ropósitos e valores da organização. É preciso, portanto,

que se mostre aos indiv ídu os como trabalhar da nova m aneira. A flexibilização com orien-

tação é fundam ental nesse mom ento.

• Equ ipes autogerenciadas. A equipe, pura e simples, sem a motivação adequada, nunca

assumirá essa postura. O autor entende e afirma que há um a necessidade absoluta de se

substituir a hierarquia pelas chamadas equipes autogerenciadas, isto é, equipes dotadas

de autonomia e poder decisório (vejam mais detalhes sobre equipes autogerenciadas no

capítulo específico sobre Grupos e Equipes neste volume).

Araújo (2007 ) vai além

e

dispõe três distinções importantes a serem feitas quando a orga-

nização tratar do

empowerment:

• Empowerment não é só participação. Se a empresa implementar uma gestão mais par-

ticipativa, mas não permitir o comprometimento e a responsabilização necessários para

o processo de "empoderamento", não é empowerment. O empowerment exige um vínculo

profundo entre objetivos organizacionais e individuais que vai muito além da participação

em si.

• Empowerment não é só formar uma equipe. As equipes constituem um dos pontos for-

tes desse processo, m as a sua formação não é u m processo que se traduz em empowerment

sozinho. Ele exige, além disso, o comprometimento,

a

integração absoluta, a colaboração,

a responsabilização, a capacidade decisória e criativa para construção e a disposição em

perseguir algo que agregue valor para a organização e seus indiv íduo s.

• Empowerment não se traduz em trajetória anárquica. Se a delegação for feita de forma

inadequada conduzirá a organização à falência. O empowerment necessita de princípios,

procedimentos e regras para ser realizado.

3.3.9.2. Tipos de Empowerment

Ford

e

Fottler (1996) usam dois parâmetros

para

propor diferentes tipos de

empowerment:

a autoridade p ara tomada de decisão sobre o contexto do trabalho e a autoridade para toma-

da de decisão sobre o conteúdo do trabalho. Vejam a figura abaixo:



126


E L S E V I E R

ÍÊ0WÍ

Implementação/

retroalimentação

Escolha de

alternativas

Avaliação de

alternativas

Desenvolvimento

de alternativas

Identificação

de problema

i l l P

ativiuc

tiEylEl

Identificação

de problema

Desenvolvimento

de alternativas

Avaliação de

alternativas

Escolha de

alternativas

Implementação/

retroalimentação

a cfie deçição sqbre o conteúdo

Tipos de empowerment do funcionário

(adaptada)

Ford e Fottler - Empowerment: a matter ofdegree, p. 21.

N o ponto A não há qualquer tipo de empoderamento. O trabalho aq ui é altamente repe-

titivo (mecanicista).

No ponto B o estabelecimento de atividades representa o tipo de

empowerment

mais utili-

zado atualmente. Neste ponto, é dada uma grande responsabilidade de decisão ao trabalha-

dor para decidir sobre o conteúdo do trabalho, porém pouca (ou nenhuma) decisão sobre o

contexto.

No ponto C o empowerment participativo representa uma área mais típica de grupos de

trabalho autônomos, envolvidos usualmente na identificação de problemas, na busca de al-

ternativas e recomendação da melhor alternativa pra o conteúdo do trabalho.

No ponto D a definição de missão representa uma situação incomum e dificilmente dis-

cutida em empowerment. É a situação em que há grande participação na tomada de decisões

sobre o contexto e pouca sobre o conteúdo. O exemplo citado pelo autor é aquele de uma

equipe em uma operação de manutenção sindicalizada à qual é dada a tarefa de decidir se

uma atividade seria melhor realizada por um terceiro ou pelos atuais empregados. Assim,

entendemos que seria um controle sobre o "como" ou "quem", mas não sobre "o quê".

No ponto E é dada total autoridade aos empregados. H á grande c onfiança na capacidade

deles de usarem o empowerment para contribuírem para a eficácia organizacional.



CAMPUS


107

oo

OK

to'

3.3.9.3. Implantação do Empowerment |

00

Araújo (20 07 ), citando M ills (19 96) , apresenta as etapas de um bo m programa de em- o

powerment

, que envolve: tolerância a erros, confiança, visão, fixação de metas, avaliação e |

motivação. 8

• Tolerân cia a erros: A tolerância a erros é fundamental para que as organizações possam

adotar o empowerment eficazmente. Se as pessoas forem repreendidas ao errarem, como

poderão c riar e em itir opiniões? É claro que também há u m limite entre o erro tolerável e

o intolerável. M ills enum era exem plos de erros aceitáveis:

- quando o erro não faz parte de um padrão (é algo diferente, desconh ecido);

- quando se aprende com o erro;

- quando ele ocorre na busca de metas;

- quand o o erro estiver dentro do escopo de autoridade;

- quando o erro não contraria leis e princíp ios organizacionais;

- quando o erro traz confiança.

• Confiança: As pessoas querem participar e se sentir donas de seus espaços dentro da

organização ao contribuírem com esta. Quando a organização é rígida no controle de seu

pessoal, transmite às pessoas a m ensagem de que não confia nelas. Assim , não funcionará

o programa que for desenvolvido em um ambiente que não permite um sentimento de

propriedade, pois este faz parte da confiança necessária.

• Visão: Para ter efeitos positivos, a proposta do empowerment deve ser baseada sobre um a

visão. Para isso, os objetivos organizacionais devem ser compartilhados po r todos, perm i-

tindo um alinhamento que une e conduz seus participantes na mesma direção.

• Fixação de metas: Metas devem ser estabelecidas. Sem metas não há como avaliar os

resultados na busca pelos objetivos idealizados pela missão. Elas precisam expressar os

valores da em presa, ser de fácil compreensão, inclu ir um a dimensão temporal, ser alcan-

çáveis e estar alinhadas com as demais atividades da organização.

• Avaliação: Todo processo deve ser medido por meio da comparação entre o que foi pla-

nejado / esperado e o que realmente foi feito. Esse jeedback vindo da avaliação funciona

como corretor de eventuais erros, mantendo o desempenho no caminho certo. O autor

complementa que a avaliação deve incluir:

- avaliação finance ira;

- avaliação voltada para o mercado;

- avaliação operac ional;

- avaliação organizacional.

• Motivação: Ela é conseqüência do reconhecimento da gestão superior pelo desempenho

dos participantes da organização. O autor cita algumas formas de reconhecer o desempe-

nho das pessoas:

- manter bons salários;

- tratar as pessoas de forma adequada;

- dar oportunidades de crescimento;



126

Gestão de Pessoas para Concu rsos, vol.

II


E L S E V I E R

- oferecer contribuições importantes que promovam o aprendizado no trabalho;

- não deixar de fornecer segurança no emprego;

- promover a sensação de realização, ou seja, demonstrar o quanto o esforço de cada

pessoa foi determinante para o sucesso da organização;

- promover o bem-estar das pessoas no ambiente de trabalho, criando um clim a orga-

nizac iona l agradável e acolhedor.

3.3.9.4. Mot i vos para f racasso na i mpl ementação do Empowerment

Por tudo o que vimos até aqui, podemos perceber, portanto, que o

empowerment

é uma

ferramenta poderosa. Porém, não está imune a erros. Argyris (1998), citado por Araújo

(2007), detalha alguns dos motivos que transformam a implementação do empowerment em

um fracasso:

• Inco m pre en são da prop osta: embora seja bastante falado atualmente, mu itos gestores

não sabem, exatamente, o que significa "energizar pessoas". Desta forma, os planos e pro-

gramas são repletos de inconsistências e contradições.

• Sabo tagem : mu itos gestores e executivos acabam, muitas vezes de forma inconsciente,

sabotando o projeto. Na prática, comp artilhar poder não é algo feito tão facilmente quan -

to descrito nos livros. Por isso a importância da alta cúpula crer e comprar realmente o

projeto do empowerment e, também, da cultura de cooperação que deve ser criada para

estruturar um projeto desses.

• Dú vid as e insegu rança : quando as pessoas recebem poder, elas podem se encontrar em

situações de diversas dúvidas, muitas vezes não esclarecidas. Desta forma, essas pessoas

tornam-se inseguras e passam a não utilizar plenamente a autonom ia que lhes é fornecida.

Aqui percebemos a im portância do esclarecimento do que é o empowerment e do compar-

tilhamento da informação pela organização.

Araújo (2007) complementa com mais algumas razões que determinam o fracasso na

implementação desse tipo de gestão:

• Forç ar a pessoa a exercer o poder. O poder não é algo que se possa forçar alguém a exer-

cer, e sim algo que um a pessoa aceita e pelo qual se empenha ou não.

• Isolamento. Em geral, alguns setores ou grupos desenvolvem essa prática, enquanto o

restante (a m aioria) da organização continua funcionando da forma antiga.

Portanto, para ter sucesso é preciso que haja mudanças As organizações precisam se ar-

riscar m ais com as pessoas que têm para que possam, delas, colher os melhores frutos. Covey,

citado por Chiavenato (2003), afirma que para que as organizações mudem, é necessário

antes mu dar as pessoas que dela fazem parte. Se as pessoas não forem mudadas é o mesmo

que ima ginar que uma cu ltura possa ser transformada sem que os indivídu os que dela fazem

parte se transformem primeiro.

Para

isso, o autor propõe "chaves-mestras" para a transforma-

ção em qualquer lugar e a qualquer momento:

1. Conscientização: a transformação somente tem o seu início com a clara consciênc ia da

necessidade de mudar.



CAMPUS


107

2. Envolvimento: Quan do as pessoas compartilham a mesma missão, haverá um reforço na

cultura para ajuda r a so lidificar as transformações.

3. Segurança interior: É necessário um p rofundo sentimento de perman ência e de seguran-

ça.

4. Legitima ção: Toda m udan ça envolve um certo custo pessoal

e

as pessoas devem sentir que

vale a pena pagá-lo.

5. Responsab ilidade pelos resultados: Para conseguir isso, a organização deve oferecer o

ambiente adequado que dê apoio e impulso às pessoas para que elas adquiram os co-

nhecimentos e as habilidades necessários para o seu sucesso e as oportunidades que lhes

permitam colocar em prática as novas habilidades e conhecimentos.

6. Enterre o velho: A aprendizagem representa o abandono dos velhos hábitos e a incorp o-

ração de novos hábitos mais adequados.

7. Abrace o novo cam inho co m espírito de aventura: Os líderes centrados em princ ípios

criam um a visão com um

e

reduzem as forças limitadoras.

8. Esp írito aberto: Ter em mente um a meta final, buscar uma solução sempre melhor que a

atual e partir sempre para novas alternativas e soluções criativas. A melhoria contínua é

decorrência dessa abertura m ental.

9. Sinergia: Q uan do a diversidade é apreciada surge lugar para a sinergia e a sinergia reforça

tremendamente as transformações.

10.

Propósito transcendental: os interesses gerais devem sempre prevalecer aos indiv idua is e

particulares.



126 Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E VIE R


1. O que é liderança?

2. Quais os principais aspectos do conceito de liderança?

3. Qual a diferença entre liderança formal e informal?

4 . O que diferencia liderar de administrar?

5. Qual o principal foco da Teoria dos Traços?

6- Por que a Teoria dos Traços não vingou?

7. Quais são as principais teorias comportame ntais?

8. O que diz a teoria clássic a da liderança? Explique os principais estilos.

9 . Co m o os pesquisado res da Universidade de Ohio conceituaram e classificaram a lideran-

ça? Explique.

10 . O que diz a Teoria Bidimensional da liderança?

11

-

Co m o é a liderança orientada para tarefas?

12- E como é a liderança orientada para pessoas?

13 . Quais são os quatro estilos de liderança de Likert? Explique -os.

14 . Explique o CridGerencial de Blake e Mouton: sua idéia básica, seus eixos e cada u ma das

posições.

15 . O que os estudos escandina vos acrescentaram ao conhecim ento do conceito de lideran-

ça?

16 . Quais são as teorias conhe cidas (e classificadas) com o teorias continge nciais?

17 . Quais são os aspectos contingenciais que influenciam na liderança na visão de Fiedler?

18 . Qual é a principal idéia (fundamento) da Teoria caminho -meta de House?

19 . Para a Teoria caminho-meta, em que situações o líder será motivacional?

2 0 . Quais os comp ortamentos de liderança descritos pela teoria caminho-meta?

2 1 . Qual é a crítica existente sobre a Teoria líder-participação?

2 2 . Que idéia fundam enta a Teoria da Troca entre líder e liderados? Explique a teoria.

2 3 . Qual é o foco da Teoria situacional de Hersey e Blanchard?

2 4 . Quais os principais estilos de líder descritos pela Teoria situacional? Descreva o estilo

para cada tipo de liderado.

2 5 . Qual é a ênfase da Teoria 3-D de Reddin?

2 6 . Quais os principais conceitos da Teoria 3-D? Explique-os.

2 7 . Qual foi a idéia proposta por Tannenbaum e Schmidt?

2 8 . Quais são as Teorias considerada s Neocarismáticas?

2 9 . Qual é a explicaç ão que a Teoria Carism ática fornece para explica r a liderança?

3 0 . E a explica ção da Teoria Visionária?

31 . O que dizem as Teorias transacional e transformacional sobre a liderança? O que as

diferencia?

32 . Colem an constatou que líderes eficazes tinham alto grau de Inteligência Emo cional. O

que, basicamente, compõe a Inteligência Emocional?

3 3. Con fiança está intrinsecamente ligada à liderança. O que fundam enta a confiança? Quais

os tipos de confiança descritos pela literatura?

34 . Quais as principais "facetas" do conceito de poder?

35 . Com o podemos entender o conceito de poder aplicado às organizaçõe s (ou de forma

geral)?

3 6. Quais são as diferenças entre Poder e Liderança?

3 7 . Quais são as principais linhas históricas dos estudos sobre poder? De screv a o funda-

mento básico de cada uma e seus principais estudiosos.



CAMPUS


38 . O que é a Teoria do Poder Organizaciona l de Mintzberg?

39 . Quem é o cham ado "influenciador"? Quais as suas principais características?

40 . O que é coalizão? Com o podemos classificá-la?

41 . Quais são os sistemas de influência que interferem no fluxo de poder? Descreva-os.

4 2 . O que buscam os sistemas de metas organizacionais?

4 3 . O que são bases de poder? Quais são as principais na visão de French e Raven? E na

visão de Mintzberg?

4 4 . O que são táticas de poder e quais são as mais utilizadas?

4 5 . Quais são os tipos de configuração de poder existentes? Explique-os.

4 6 . Quais são os estágios de evolução do poder dentro de um grupo?

4 7 . Gabriel propôs que a relação de poder indivíduo e organ ização está baseada nos traços

de caráter. Que traços são esses? Explique-os.

4 8 . O que são jo go s políticos? O que eles irão definir?

4 9 . Do que precisa o influenciador para exercitar seu poder?

50 . Qual é a tipolog ia util izada por Mintzberg para descrever os tipos de jog os políticos

dentro de uma organização?

51 . Para Etzioni, as organ izações são definidas com base no tipo de poder exercido. Cada

tipo de organização origina um tipo de obediência. O que é obediência?

52 . Com o Etzioni classifica os tipos de poder que originarão os tipos de organização?

53 . Descre va cada tipo de organ ização enumerado por Amitai Etzioni.

54 . Etzioni afirma que existem organizaçõe s com estrutura dup la de obediência. Descreva

as combinações.

55 . O que é empowerment e por que ele é importante atualmente?

56 . O que a organ ização precisa ter

ou

fazer) - condições - para implementar

o

empowerment ?




RESUMO

Liderança é um fenômeno grupai e pode ser definida como a capacidade que um líder

tem de influenciar pessoas a alcançarem objetivos. E la dependerá, portanto, da influênc ia, do

contexto e do objetivo a alcançar. Enquanto a liderança se preocupa com o enfrentamento

de mud anças, com o engajamento das pessoas para mod ificar resultados futuros; adm inistrar

refere-se à complexidade, ou seja, planejamentos, projetos e monitoração de resultados.

A liderança pode ser formal ou informal. A formal é aquela conferida a alguém pela orga-

nização. A inform al é aquela que surge naturalmente dentro do grupo.

Dentre as abordagens sobre a liderança, destacamos três grandes grupos: a teoria dos tra-

ços (baseada nas características de personalidade do líder), as teorias comportamentais (com

foco nos estilos) e as teorias contingenciais (com foco na adequação do estilo do líder diante

das situações).

A Teoria dos traços descreve o líder pelos traços de liderança que poss ui, e o líder deve

nascer com eles. Essa teoria não vingou, pois os pesquisadores nunca conseguiram definir

claramente quais são esses traços, e também porque já se sabe que alguém que não é líder,

pode vi r a tornar-se um.

Dentre as teorias comportamentais, as principais são: Teoria clássica da liderança (Kurt

Lew in); Teoria Bidimensional da liderança; e o G rid Gerencial de Blake e Mouton.

A teoria clássica de liderança descreve três estilos de liderança: autocrática, democrática,

e liberal ou laissez-faire. A teoria bidimen sional descreve que os líderes pode m ser: ou orien-

tados para pessoas, ou orientados para tarefas. O Grid Gerencial, baseado nessa perspectiva

bidim ension al, descreve cinco "pontos" que seriam estilos de liderança: 1,1 - empo brecido;

9,1 - autoritário; 5,5 - home m organizacional; 1,9 - clube recreativo; 9,9 - voltado para as

equipes.

As principais teorias contingenciais são: Modelo de Fiedler e Liderança situacional de

Hersey e Blanchard.

Fiedler descreve que a liderança será voltada para os relacionamentos ou para a produção

de acordo com três aspectos contingenciais: relação líder-liderado; estrutura da tarefa; poder

formal do líder.

A Teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard possui o foco na prontidão do

liderado, e descreve os estilos de liderança de acordo com cada tipo de liderado que se irá

tratar. Para liderados que não têm conhecimento e não estão motivados, o estilo será o de

determinar. Para liderados que não têm conhecimento, mas estão motivados, o estilo será

persuadir. Para aqueles que têm conhecimento, mas estão desmotivados, o estilo é compar-

tilhar. E para aqueles que além de possuírem conhecimento ainda estão motivados, o estilo

será o de delegar.



CAMPUS


107

Entre as abordagens emergentes da liderança, chamadas de Teorias Neocarismáticas, te-

mos: a liderança carismática (foco no carisma do líder); liderança visionária (foco na visão

de futuro "vendida" pelos líderes); liderança transacional (baseada em trocas, recompensas);

liderança transformacional (onde os liderados, por inspiração, transcendem seus papéis).

Outras relações com a liderança: Daniel Goleman descreveu que os líderes eficazes pos-

suíam um alto grau de inteligência emocional; confiança é um atributo essencial ligado à

liderança.

O poder possui várias "facetas". O que define se

é

positivo ou negativo

é

o fim para o qual

é utilizado. U m bo m entendimento de seu conceito é aquele que diz que poder é a "capacida-

de que A tem para influenciar o comportamento de B, de m aneira que B aja de acordo com a

vontade de A". Do is aspectos estão implícitos: influên cia e depe ndência.

U m dos aspectos importantes que diferenciam poder de liderança é o fato de a liderança

possuir um objetivo comp atível entre líder e liderados, e o poder, não.

Para entender a evolução histórica dos estudos sobre poder, duas linhas de pensamento

podem ser identificadas: uma, que se inicia com Hobbes e que define poder como fenômeno

causai (ganha-perde); outra, que se inic ia com Maquiavel e que foca a estratégia de exercício

e manutenção do poder.

A Teoria do Poder Organizacional, de Mintzberg, explica o comportamento organizacio-

nal por m eio do poder. Para ele, comportamento organizacional é u m jogo de poder onde os

influenciadores tentam controlar as ações da organização, e poder é um a força mo bilizadora

capaz de afetar os resultados da organização. Esses influenciadores devem ser hábeis para

utilizar as bases de poder, devem investir energia e devem possu ir habilidades políticas.

Coalizões são alianças de pessoas que possuem um objetivo comum e que possuem po-

der. Podem ser externas (pessoas de diferentes grupos, inclusive de fora da organização) e

internas (pessoas da organização). As coalizões externas podem ser dominadoras, passivas ou

divididas. J á as coalizões internas utilizam-se de quatro sistemas de influênc ia para interferi-

rem no fluxo de poder: sistema de autoridade, sistema ideológico, sistema de especialistas e

sistema político. Os influenciadores das organizações estão atentos aos sistemas de metas da

organização, que buscam: sobrevivência, eficiência, controle e crescimento. Os sistemas de

metas e os sistemas de influê ncia devem tentar viver em equilíbrio.

As bases de poder são a fonte de onde emana o poder. Elas são descritas por French e

Raven: poder coercitivo; poder de recompensa; poder legítimo (de posição); poder do talento

e poder de referência. Mintzberg propõe outra classificação: controle dos recursos, compe-

tência técnica, corpo de conhecimentos críticos, prerrogativas legais e acesso aos poderosos.

As táticas de pode r se referem a como os funcionários transformam suas bases de poder

em ações específicas: razão, amabilidade, coalizão, barganha, afirmação, autoridades superio-

res e sanções. Essas táticas são afetadas pelas seguintes variáveis: poder relativo do adminis-

trador, dependência co m o objetivo, expectativa em relação ao sucesso da escolha da tática e

cultura organizacional. Seis são os tipos de configuração de poder: autocracia, instrumento,

missionária, me ritocracia, sistema autônomo e arena política.



126


E L S E V I E R

O poder também pode ser entendido dentro dos grupos. Como os grupos são hetero-

gêneos, cada um pode estar em uma fase de desenvolvimento e, consequentemente, com

diferentes objetivos. O s estágios de evolução do poder g rupa i são: personalista, bu rocrático,

coletivista e cívico.

Além dos grupos, o poder pode ser entendido individualmente. A relação entre indivíduo

e organização, de acordo co m Gabriel (1999 ), se baseia em traços do caráter huma no. O autor

ressalta que algum as pessoas se fixam em determinado estágio do desenvolvimento psico lógi-

co (teoria Freudiana), e apresenta u m co njunto de traços característicos, formando os cham a-

dos tipos de caráter. São eles: narcisista, obsessivo, coletivista, in dividu alista heroico e cívic o.

Os jogos políticos são importantes para a compreensão de como ocorre o fluxo do poder

dentro da organização. As categorias de jogos são descritas de acordo com os tipos de jogos

que ocorrem na organização.

Amitai Etzioni descreve configurações organizacionais de acordo com o tipo de poder

exercido dentro daquela organização. Para ele, as organizações po dem ser agrupadas em três

tipos de poder exercido: poder coercitivo (que configura a organização coercitiva), o poder

manipulativo (que configura a organização utilitária), e o poder normativo (que configura

a organização normativa). O autor ainda ressalta que uma organização pode ter uma dupla

estrutura de obediência e com binar dois tipos de exercício de poder.

O empowerment surge como uma prática dos novos tempos. "Empoderar" significa dar

maiores e melhores condições de poder de decisão aos subordinado s e é papel do líder exer-

cer esse "empoderamento" com seus subordinados.



CAMPUS



1. (Cesp e/Se ger/ 200 4) Em organ izaçõe s, a l iderança é um fenôme no que só ocor-

re quando o l íder recebe a des ignação formal para um cargo de chef ia.

Comentários

Como vimos no tópico liderança formal x l iderança informal, a liderança pode ser for-

malmente designada pela organização (quando o líder é o chefe, o gerente) ou ser informal

(naturalmente legitimado pelo grupo). Portanto, ela pode decorrer de outra forma (informal)

e não somente qua ndo o líder recebe a designação formal.

Resposta: E.

2. (Cespe/PG E-PA/20 07) Acerca dos estud os sobre l iderança, ass i nal e a opção

correta.

a) Os diferentes níveis de capacidade e interesse dos funcionários para fazer traba-

lhos com qualidade são um exemplo de situação de aplicação da liderança situa-

cional.

b) Poder é a habilidade de influenciar outras p essoas. A respeito das fontes de poder,

é correto afirmar que poder de referência resulta do direito ou autoridade sobre os

subordinados.

c) Liderança não pode ser imposta pela organ ização, pois se trata de um atributo que

depende apenas das características do líder.

d) O estilo de liderança denominado liderança orientada para as pesso as, por suas ca-

racterísticas democráticas, pode ser corretamente empregado em qualquer situação

na organização.

Comentários

a) Certo. A liderança situacional, de Hersey e Blanchard, é aquela em que a lideran-

ça se adequará de acordo com a situação (maturidade ou prontidão dos lidera-

dos).

b) Errado. O poder de referência é aquele que surge em função das qualidades da

pessoa, do seu carisma. O líder é visto como "referência" pelos liderados.

c) Errado. A liderança pode até ser imposta pela organização quando esta designa

u m líd er formalmente. De qualquer forma, para que este líder consig a exercer sua

liderança, será preciso que seus liderados o legitimem, o aceitem como líder. O

erro está em afirmar que a liderança depende apenas das características do líder.

Vár ios outros fatores interferem na liderança.

d) Errado. A liderança voltada pa ra as pessoas não pod e ser corretamente ap licada a

qualqu er situação. A liderança deve se adequar à cada situação específica.

Resposta: A.



126


E L S E V I E R

3. (Cespe /SEAD -FCPT N/2 007 ) O corpo d i r igente de uma inst i tu ição implan tou um

novo est i lo de organização da gestão. A mais importante at i tude do grupo era

a in ic iat iva, e a tomada de decisão estava centrada nos indiv íduos, que assu-

miam as responsabi l idades pelos resul tados. Esse est i lo é denominado:

a) autocrático;

b) liberal;

c) democrático;

d) situacional.

Comentários

Se os indivíduos do grupo tomavam as decisões e assumiam as responsabilidades pelo

resultado, estamos falando do estilo liberal (ou laissez-faire).

Resposta: B.

4. (Cesp e/P etrob ras/2 007 ) O l íder autocrát ico é aquele que deleg a a autorid ade

e encoraja a part ic ipação dos membros da equipe.

Comentários

O líder autocrático é aquele que toma as decisões sozinho . O demo crático é que irá enco-

rajar a participação dos m emb ros nas decisões e escutar suas o piniões.

Resposta: Errado.

5. (Cesp e/Co deb a/20 06) A l igação entre a capacidade de l iderança e a concepção

de poder é evidente, pois a l iderança eficaz é aquela que tem o poder de reunir

um grupo de pessoas em função de um objet ivo.

Comentários

Lendo todos os conceitos de liderança, chegamos facilmente a essa conclusão. Observe

o conceito de Robbins: "É a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de

objetivos"

Resposta: Certo.

6 . ( C e s p e /C o d e b a/2 006) A au t o ri d ad e d o fu n c i o n ár i o ap ro v ad o e m co n cu rs o p ú-

bl ico é reconhecida pelos seus subordinados em razão do poder de coerção

exercido por e le quando empossado.

Comentários

O poder coercitivo é aquele baseado no medo, onde a pessoa se submete ao poder de

outra por medo das conseqüências negativas de seu comportamento. O item fala da autori-

dade de funcionário aprovado em concurso, isso significa o poder de posição (ou legítimo).

Veja seu conceito: poder legítimo ou de posição representa o poder que uma pessoa recebe

pela sua posição hierárqu ica form al na organização. É a aceitação da autoridade de u m cargo.

Resposta: Errado.



CAMPUS


107

7. (Cespe/ SGA -AC/2 008) O l íder autocrát ico incent iva a part ic ipação dos l idera-

dos nas decisões , com ações or ientadas para as pessoas.

Comentários

Pelo contrário. O líder autocrático não deixa que as pessoas participem das decisões. Ele

as toma soz inho e sua orientação é para as tarefas.

Resposta: Errado.

8. - (Cespe/SGA-AC/2008) Na liderança orientada para a tarefa, o l íder concentra sua

atenção no desempenho do funcionário ou do grupo, bu scando o cumprimento de

prazos, a redução de custos e a garantia de padrões estabelecidos de qualidade.

Comentários

Essa é um a boa descrição para o líder O T - Orientado para Tarefas. Sua atenção é para o

desempenho, para o cumprimento de prazos, para o atingimento dos objetivos de produção.

Resposta: Certo.

9. (Cesp e/FU B/2 008 ) O l íder democrát ico, na program ação dos t raba lhos, tem

part ic ipação l imitada nos debates , apenas apresenta al ternat ivas ao grupo e

se coloca à d ispos ição para ret i rar poss íveis dúvidas .

Comentários

A descrição que o item dá é da liderança liberal. O líder democrático organiza discussões,

incentivando a participação dos liderados, mas é ele quem toma a decisão.

Resposta: Errado.

10. (Cesp e/P etro bra s/20 07) Ident i fi ca-se o est i lo de l iderança d i ret ivo quando o

l íder expl ica aos demais membros quais são as tarefas deles e como devem

executá-las.

Comentários

Observe a descrição da liderança diretiva (teoria caminho-meta): semelhante à "estrutura

de iniciação" da Universidade de Ohio, este líder deixa claro o que espera de seus liderados,

organ iza e pro porcio na diretrizes claras e objetivas sobre co m o as tarefas deverão ser realiza-

das. Portanto, questão correta.

Resposta: Certo.

11. (Cesp e/FU B/2 008 ) O l íder autocrát ico, na d iv is ão de tarefas , determina quem

vai executar cada tarefa e quem será seu companheiro de t rabalho.

Comentários

Pelo fato de tom ar as decisões sozin ho, o líder autocrático determina as tarefas e quem irá

executá-las. Ele não abre espaço para a opinião dos liderados.

Resposta: Certo.



12 6


E L S E V I E R

1 2 . ( C e s p e / F U B / 2 0 0 8 ) S e g u n d o a T e o r i a Y d e M c G r e g o r, a m o t i v a ç ã o e o p o t e n c i a l

d e d e s e n v o l v i m e n t o e x i s t e n t e n a s p e s s o a s p o d e m s e r d i r e c i o n a d o s p a r a o

t r a b a l h o c o m a a j u d a d o l í d e r .

C o m e n t á r i o s

É exatamente esse o papel do líder. O conceito de liderança envolve a inf luência de u m a

pessoa sobre outras para que at injam um objetivo. Detalhe: a Teoria Y de McG rego r é aqu ela

que descreve uma visão de ser humano como capaz, como disposto ao trabalho, como moti-

vado para assumir responsabi l idades.

R e s p o s t a : C e r t o .

1 3 . ( C i a a r / E A O T / 2 0 0 6 ) A A d m i n i s t r a ç ã o r e v el a -s e , n o s d i a s d e h o j e , u m a á r e a d o

c o n h e c i m e n t o h u m a n o c o m p l e x a e d e s a f i a n t e . A s s i m s e n d o , é c o r r e t o a f i r m a r

q u e , p a r a o b t e r s u c e s s o n o t r a b a l h o , o a d m i n i s t r a d o r c o m p e t e n t e , a l é m d a s

h a b i l i d a d e s t é c n i c a e h u m a n a , d e v e p o s s u i r u m a g r a n d e h a b i l i d a d e :

a) conceituai;

b) estrutural;

c) gerencial;

d) pessoal.


Como dissemos na teoria, administrar está l igado a enfrentar a complexidade. Uma boa

administração traz orde m e consistência por meio da elaboração de planos form ais, do proje-

to de r ígidas estruturas organizacionais e da monitoração dos resultados em comp aração co m

os planos. Como a questão já colocou as habi l idades técnica e humana, resta a habi l idade

conceituai.

Resposta: A.

1 4 . ( C e s p e / A n a t e l / 2 0 0 4 ) A c e r c a d e l i d e ra n ç a e c o n s i d e r a n d o q u e , e m a m b i e n t e s

a l t a m e n t e c o m p e t i t i v o s , a s o r g a n i z a ç õ e s s e p r e o c u p a m c o n t i n u a m e n t e e m

i d e n t i f i c a r e d e s e n v o l v e r l í d e r e s q u e p o s s a m p o t e n c i a l i z a r o d e s e m p e n h o d o s

c o l a b o r a d o r e s , j u l g u e o s i te n s s u b s e q u e n t e s .

a) Características como ótimos níveis de compreensão da realidade do mundo, capaci-

dade de compartilhar poder e capacidade de inspirar e de envolver os liderados são

importantes atributos dos líderes do futuro, ou seja, líderes visionários e transacio-

nais.

b) Fiedler, um dos principais expoentes da teoria de traços, identifica características

que definem um líder eficaz, o que possibilita às organizações selecionar esse tipo

de líder no mercado.

c) Quan to ao controle exercido por determinado líder, a estrutu ra da tarefa não é

considerada uma variável contingencial válida, diferentemente das relações líder/

liderado e do poder da posição hierárquica.

d) O líder transformacional busc a inspirar as pessoas na organ ização para o alcance

dos objetivos organizacionais.



CAMPUS Capítulo

3

— Liderança e Poder 107

Comentár ios

a) Errado. O erro está no "transacionais". Esse líder, não inspira pessoas. Ele baseia

sua liderança nas recompensas. O correto seria dizer "líderes visionários e trans-

formacionais".

b) Er r a d o. O primeiro erro da questão é afirmar que Fiedler é expoente da teoria

dos traços. O Modelo de Fiedler é um modelo da abordagem contingencial. O se-

gu nd o erro está em afirmar que ao identificar características d a teoria dos traços,

ela possibilita que a organização selecione esse tipo de líder. Isso porque essa foi

a grande dificuldade dessa teoria. Ela não conseguiu definir, precisamente, quais

eram esses traços.

c) Er r a d o. Ess a questão está abordando o Modelo de Fiedler, qu e afirma que existem

três critérios situacionais que influenciarão no estilo de liderança a ser exercido:

relação líder-liderado, estrutura da tarefa e poder de posição. Portanto, o erro da

questão está em afirmar que a estrutura da tarefa não é uma v ariável con tingen cial

válida.

d ) Correto. Ao ler sobre a liderança transformacional, você perceberá que é exata-

mente isso que esse líder faz. Nela, os liderados são inspirados a transcenderem

seus próprios papéis, causando u m efeito profundo e um impacto m uito m aior na

organização.

Resposta: E/E/E/C.

15. (Cesp e/An ate l/2 004) A l iderança const itui um fenômeno que desp erta grand e

interesse entre os gestores organizac ionais uma vez que o l íder é um indiv í -

duo capaz de exercer inf luência e afetar comportamentos e desempenhos na

orga nizaçã o. Em re lação à l iderança, ju l gu e os seguin tes i tens.

a) Mais em situações de conflito e instabilidade que em situações de não-conflito, os

grupos tendem a preferir lideranças autoritárias. Nessas circunstâncias, é papel do

líder definir as formas de funcionamento do grupo.

b) De acordo com a definição atualmente adotada por teóricos d a área de liderança, o

líder é aquela pessoa que, em determinadas circunstâncias, tem a possibilidade de

melhor refletir as aspirações do grupo a que pertence, logo, não existem habilidades

adquiridas que façam de alguém um líder em qualquer situação.

Comentár ios

a) Correto. A liderança autoritária é mais adequada para situações extremamente

positivas e negativas. Para situações normais, do cotidiano, a liderança voltada

para pessoas, é a mais indicada .

b) Correto. Ho je sabemos que dizer que o l íder é l íder em todas as situações é um a

idéia equivocada. A pessoa agirá como líder de acordo com a situação. A tendên-

cia atual é entender a liderança de forma contingencial, ou seja, de acordo com o

contexto. Algué m pod e ser l íder em u m gru po, e não ser em outro.

Resposta: C/C.



126


1 6 . ( F C C / B a c e n / 2 0 0 6 ) C o n s i d e r e a f i g u r a a b a i x o :

_ E S T I L O D O L Í D E R

z "

ui 2

S <

i*

2 <s

S u

O «

U u

ü

Relacio-

namento

alto e

tarefa

baixa

E<

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Relacio-

namento

baixo e

tarefa

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Tarefa

alta e

relacio-

namento

alto

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Tarefa

alta e

relacio-

namento

baixo

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(BAIXO) M r- CO M PO RTAM EN TO

D E T A R E F A

(ALTO)

ALTA

1

MODE

1

:RADA BAIXA

M

4

M

3

M

2

M,

M A T U R I D A D E D O S L I D E R A D O S

(HERSEX Paul. Psicologia para Administradores. São Paulo: EPLI, 1986)

D e a c o r d o c o m a l i d e r a n ç a s i t u a c i o n a l n ã o e x i s t e u m ú n i c o m o d o m e l h o r d e

i n f l u e n c i a r a s p e s s o a s . O e s t i l o d e l i d e r a n ç a q u e u m a p e s s o a d e v e a d o t a r c o m

o s i n d i v í d u o s o u g r u p o s d e p e n d e d o n í v e l d e m a t u r i d a d e d a s p e s s o a s q u e o

l í d e r d e s e j a i n f l u e n c i a r e , c o n f o r m e a f i g u r a , é i n d i c a d o p e l a c u r v a p r e s c r i t i v a

q u e p a s s a p e l o s q u a t r o q u a d r a n t e s d e l i d e r a n ç a , d i r e t a m e n t e a c i m a d o n í v e l

d e m a t u r i d a d e c o r r e s p o n d e n t e . C o n s i d e r a n d o o s d a d o s , é c o r r e t o a f i r m a r q u e :

a) pessoas que não têm capacidade, nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer

algo, não são competentes nem seguras de si, exigin do o estilo de liderança com partilhar;

b) pessoas que têm capacidade, mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer,

exigem o estilo de liderança compartilhar;

c) pessoas que não têm capacidade, mas sentem disposição para assum ir responsab i-

lidades, têm confiança em si, mas ainda não possuem as habilidades necessárias,

exigindo o estilo de liderança delegar;

d) pessoas que têm capacidade e disposição para assum ir responsabilidade exigem o

estilo de liderança persuadir;

e) o estilo de lideran ça apropriado a cada um dos quatro níveis de maturidade não

inclui a dosagem certa de comportamento de tarefa (direção) e comportamento de

relacionamento (apoio).


a) E r r a d a . Não é comparti lhar, e sim determinar.

b ) Correta . Pois pessoas que têm capacidade, mas não estão dispostas, são M3 (nível de ma-

turidade). Para essas pessoas, o l íder deve dar foco no relacionamento e pouc o o u ne nh um

foco nas tarefas. Portanto, seu estilo será o compartilhar ou participar.

c ) E r r a d a . Não é delegar, e sim persuadir.



CAMPUS


d) Errada. Não é persuad ir, é delegar.

e) Errada. O estilo de liderança exigirá o equilíbrio adequado entre foco na tarefa e foco no

relacionamento.

Resposta: B.

17. (FCC/ Bace n/20 06) A grad e gerencia l de Blake e Mouton mede o est i lo de ge s

tão em termos de su a preocupação pr ior itár ia em relação às pe sso as e ao re la

c ionamento; ou à produção, às tarefas e às at iv idades. No e ixo das absc issas

são plotad as as pr ior idad es em re lação à produção, às tarefas e às a t iv idade s

e, no e ixo das ordena das, as p r ior idades em re lação às pe sso as e ao re lac iona

mento. Em cada eixo, há intervalos de números inteiros, de 1 a 9.

i/i 8

<u

o

o* _

« 7

o

«os

u-

M

<v

4-J

<

M

H Z

1

8

4 5 6 7

Atenção à produção

(A d a p ta d o d e L A C O M B E, F r a n c isc o J osé M a sse t ; H E I L B O RN , G i lb e r to L u iz

J o s é . Administração: princípios e tendências São Paulo: Sara iva, 2003)

Da anál ise dos dados, é pert inente concluir que:

I . o ponto represent ado pelas coord enad as 9,1 ind ica que o esti lo de relação

super ior/subordinado é baseado em autor idade e obediência ;

o ponto 1 ,9 representa um est i lo caracter izado pelo máximo de preocupa-

ção com a produção e o mínimo com as pes soa s;

no est i lo gerencia l 1 ,1o gestor não demonstra at itudes posit ivas e desem-

penha suas at iv idades de maneira passiva;

o ponto representado pelo est i lo gerencia l 5 ,5 parte do pressuposto que

o gestor se apoia f i rmemente nas tradições, no passado e nas regras e

r e gu la m e n tos ;

a p rem issa d o est i lo gerencia l indicado pelo ponto 9 ,9 é a de que não exis-

te conf l i to inerente entre os objet ivos de produção e as necessidades das

pessoas, portanto, pessoas e produção não estão inter l igadas.

II.

III.

IV.



12 6 Gestão de Pessoas para Concu rsos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R

É correto o que consta apenas em:

a) I e II.

b) I e IV.

c) II e III.

d) II e V.

e) IV eV .

Comentár ios

I . Certa. Coord enadas 9,1 é o foco total na prod ução , nas tarefas. Portanto, estilo

autoritário de líder.

I I . Errada. Estilo 1,9 é foco total nos relacionamentos e não na produção.

I I I . Errada. Não existe essa relação colocada pelo item. O 5,5 representa o homem

organizacional, que possui um adequado desempenho organizacional obtido

por um equilíbrio entre o atendimento das necessidades das pessoas e da ma-

nutenção do m oral satisfatório e a necessidade de obtenção de resultados.

IV Certa. O estilo 9,9 é o ponto chamado de "Equipe" ou "gerência de equipes",

onde os resultados prov êm do em penho pessoal. O erro está em afirmar qu e não

existem con flitos inerentes entre os objetivos de produ ção e as necessidades das

pessoas, e que portanto, pessoas e produçã o n ão estão interligadas. O s con flitos

existem, mas o l íder consegue resolvê-los ou m inim izá-los a ponto de permane-

cer com u ma equipe comprometida, unida e criativa, mantendo a l igação entre

pessoas e produ ção de forma equilibrada.

I e IV Certas.

Resposta: B.

18. (FCC/B acen/2 006) Re lac ionando a Teor ia X e Y de McGregor com a Grade Ge-

rencial de Blake e Mouton é correto concluir que:

I . existe relação entre a Teo ria X com o esti lo geren cial 9,1;

I I . existe relação entre a Teo ria Y com o esti lo gere ncia l 1,9;

I I I. existe relação entre a Teo ria X com o esti lo ge renc ial 1,1;

IV. existe relação entre a Teo ria Y com o esti lo ger enc ial 9 ,9.

É correto o que cons ta apenas em:

a) I, II e III.

b) I e IV.

c) II, III e IV.

d) II e IV.

e) III e IV.

Comentár ios

O estilo 9,1 do Grid corresponde ao estilo autocrático de líder, portanto, correlaciona-se

com a Teoria X de McGregor. Já a visão da Teoria Y, em que o gestor consegue equilibrar as

necessidades d a organização e das pessoas, e vê o ser hum ano como alguém que gosta de tra-



CAMPUS


balhar e é capaz de se motivar e colaborar, correlaciona-se com o estilo 9,9 do grid (Equipe).

Portanto, I e IV estão corretas.

Resposta: B.

19. (Fepe se/B ade sc/20 05) Sobre l iderança é incorreto af i rmar:

a) a liderança não interfere no clima organ izaciona l, até porque são elementos comple-

tamente distintos e independentes no processo administrativo;

b) a liderança é a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio

do processo da comunicação humana à consecução de um ou mais objetivos especí-

ficos;

c) a liderança é um fenômeno social e ocorre exclusivamente em grupos sociais;

d) a liderança é a capacidade de influenciar as pessoas a fazerem aquilo que devem.

Comentários

A liderança interfere no clim a, pois um líder fraco, acaba gerando desm otivação, a ngústia,

sentimento de "estar sem rum o" nos m emb ros da equipe. Po rtanto, a incorreta é a alternativa

A .

As outras alternativas, B, C e D, complementam os conceitos já citados para liderança.

Traduzem idéias como: influência interpessoal, por meio de comunicação; fenômeno social

(por isso exclusivo de grupos sociais); para consecução de objetivos; para fazerem o que de-

vem. Por isso, as alternativas estão corretas.

Resposta: A.

20. (Bad esc/2 005 - Fepese) São t rês os est i los de l iderança: autocrát ica, democrá-

t ica e l iberal . Colocar LA quando o assunto se refer i r à l iderança autocrát ica,

LD quando s e refer i r à l iderança democrát ica e LL quan do se refer i r à l iderança

l iberal .

I. ( ) O l íder f ixa as d i ret r i zes , sem qualquer part ic ipação do grupo .

I I. ( ) O l íder não tenta aval iar ou regular o cur so dos acontecim entos.

I II . ( ) A d iv is ão d as tarefas f i ca a cr i tér io do próprio gr up o e cada membro

tem a l iberdade de escolher os seus companheiros de t rabalho.

IV. ( ) O l íder dete rm ina a tare fa que cada um dev e executar e qua l o seu com-

panheiro de t rabalho.

V. ( ) Há l iberdade completa para as decisõ es grup ais ou indiv idua is , com a

part ic ipação mínima do l íder.

VI . ( ) O l íder é dom inador e "pess oal" nos e log io s e nas cr í t i cas ao t rabalho

de cada membro.

VI I . ( ) As d i retr i zes são debat idas e decid idas pelo grupo, est imulado e ass is -

t ido pelo l íder.

A s e q ü ê n c i a as s i n a l ad a ac i m a é :

a) LA, LD, LL, LA, LD, LA, LL;

b) LA, LL, LD, LA, LL, LA, LD;

c) LD, LL, LA, LD, LL, LD, LD;

d) LL, LA, LD, LL, LA, LL, LD.




Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana


Comentár ios

Os itens podem ser entendidos se forem organizados sob os títulos. Veja:

LA - Líder autocrático:

O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo (I);

O líder determina a tarefa que cada um deve executar e qu al o seu c om panhe iro

de trabalho (IV);

O líder é dominador e "pessoal" nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada

membro (VI) .

LD - L íder democrát ico:

A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem a liber-

dade de escolher os seus companheiros de trabalho (III);

As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo

líder (VII).

L L - L íde r l ibera l ( laissez-faire):

O líder não tenta avaliar ou regular o curso dos acontecimentos (II);

Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com a participa-

ção mínima do líder (V).

Resposta: B.

21. (Ces pe/B asa/ 200 6) O poder se refere à inf luência que uma pes soa exerce so-

bre a outra , bem como o grau de dependência que a segunda tem em re lação

à pr imeira . Acerca do poder e da l iderança organizac io nal , ju l gu e os próxim os

itens:

a) a gestão participativa se refere ao estilo de adm inistração que permite a participação

dos funcionários no sentido de argumentar, discutir, sugerir, alterar e questionar

uma decisão. Por essas características, a administração participativa não é compatí-

vel com a hierarquia;

b) equipes funcionais cruzadas são integradas por funcionários de diversas áreas da

empresa para compor um conjunto de competências e resolver um problema espe-

cífico;

c) o

empowerment,

ou empoderamento, consiste na participação direta dos funcioná-

rios nas decisões, embora não haja a liberdade de propor métodos e processos de

trabalho e o investimento no trabalho ser individual;

d) o padrão de liderança pode ser modificado para um mesmo funcionário depend endo

da situação envolvida, por exemplo o grau de liberdade estabelecido pelo líder pode

ser alterado em situações de maior eficiência.

Comentár ios

a) Errada. A gestão participativa é um estilo de administração que permite que os

colaboradores pa rticipem das decisões

e

as questionem. M as não sign ifica que não

existirá hierarquia. A hierarquia ainda existirá, mas as decisões não serão mais

tomadas unicamente pelo chefe e passadas aos subordinados.



CAMPUS


b ) C o rre t a . Equipes funcionais cruzadas (cross functional teams ) ou multidepar-

tamentais são aquelas formadas por pessoas de diferentes departamentos da

organização. Elas são imprescindíveis para a solução de problemas que exigem

diversas competências. Munck (1999) define as equipes funcionais cruzadas:

"consistem em empregados de vários departamentos funcionais, responsáveis

por resolver problemas mútuos ou de interdependências entre esses departa-

mentos. Os membros geralmente respondem a seus departamentos funcionais,

mas também reportam à equipe, da qual um membro é o líder". Portanto, item

correto.

c) Errada. N o

empowerment,

há uma delegação de poder de decisão e de aumento

de autonomia. Portanto, haverá liberdade de propor métodos e processos de tra-

balho. Além disso, o investimento no trabalho será grupai.

d ) Correta. A q ui vem os um a aplicação clara da questão contingencial da liderança.

Para obter maior eficiência, o líder pode diminuir a liberdade com o liderado e

cobrar mais seus resultados (mudando um pouco seu estilo usual de liderança

com tal liderado).

Resposta: E/C/E/C.

22. ( C e s p e /C â m ara d o s D e p u t ad o s /2002) A ad m i n i s t ração d e re cu rs o s h u m an o s

s igni f i ca l idar com pessoas que integram a organização. Nesse sent ido, o ge-

re n t e d e re cu rs o s h u m an o s b u s ca d e s e n v o l v e r m e can i s m o s p ara s at i s faz e r

as n e ce s s i d ad e s d o i n d i v í d u o , d e fo rm a q u e e l e p o s s a at i n g i r o s o b je t i v o s

organizacionais . Com relação aos e lementos do comportamento organizacio-

nal que são de fundam ental im portância para o gerente de recur sos hum anos,

ju lgue o i tem seguinte (adaptado) :

I . enquanto o l íder t ransform aciona l dá atenção pesso al , t ratando cada em-

pregado indiv idualmente e interv indo apenas se os padrões não são aten-

didos , o l íder t ransacional contrata t roca de recompensas por esforço,

promete recompensas para o bom desempenho e inspi ra ao comunicar

al tas expectat ivas .

Comentários

O líder transform aciona l não intervém apenas se os padrões não são atendidos. Este líder

inspira pessoas a mudarem , a implementarem grandes m udanças e grandes transformações

dentro da organização. A atuação dele causa um grande impacto no todo. Também está er-

rada a última frase do item, que afirma que o líder transacional inspira ao comunicar altas

expectativas. Este seria o transformacional.

Resposta: Errado.

23. ( FC C /C âm ara d o s D e p u t ad o s /2007 ) E s t u d o s so b re o p ap e l d a l i d e ran ça d e st a-

caram a d ist inção entre gerência e l iderança. Ass inale a a l ternat iva que ident i -

f i ca corretamente essa d ist inção:



12 6 Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R

a) enquanto a boa gerên cia preocupa-se com o bom funcionamento d a orga nizaç ão, a

liderança define-se pela orientação para a inovação e a mudança;

b) a gerência se orienta em primeiro lugar para a construção de novas iden tidades e

metas organizacionais; a liderança se preocupa em garantir bons resultados a partir

dos recursos já existentes na organização;

c) a gerência baseia seu poder no carisma, isto é, na rotinização do seu papel hierar-

quicamente superior; a liderança depende exclusivamente do conhecimento técnico

e administrativo;

d) a gerên cia está mais orientada para a realização das mudan ças no presente, enquan-

to a liderança se afirma unicamente pela capacidade de antecipação das tendências

futuras e da montagem de cenários estratégicos;

e) um bom gerente atua sempre a partir de metas consensualmente estabelecidas; a

liderança deve recorrer sempre a sua posição hierarquicamente superior para impor

suas idéias aos membros da organização.


a) C o r r e t a . Mostra uma das diferenças entre administrar e l iderar.

b ) E r r a d a . Inverteu os conceitos: a l iderança se orienta para a construção de novas

identidade s e metas, enquanto a gerência se preo cup a em garantir bon s resultados

com recursos já existentes.

c ) E r r a d a . A l iderança, especif icamente a carismática, baseia seu poder no carisma.

E é a gerência que depende do conhecimento técnico e adm inistrat ivo.

d ) E r r a d a . A l iderança se preocupa com cenários futuros, mas não é a única forma

de exercê-la.

e) E r r a d a . É a gerência que se impõe pela posição legal. A l iderança pode basear-se

em outros aspectos.

Res pos ta : A .

2 4 . ( C e s g r a n r i o / C a s a d a M o e d a / 2 0 0 5 ) S e g u n d o R o b b i n s ( 2 0 0 2 ) , u m d o s a t r i b u t o s

m a i s e s t u d a d o s e c o n s i d e r a d o s h o j e e m d i a e q u e c o n s t i t u i a b a s e d a l i d e r a n ç a

é a:

a) inteligência;

b) comunicação;

c) confiança;

d) organização;

e) honestidade.


Robbins coloca que a l iderança é um atr ibuto essencia l l igado à l iderança. É impossível ,

portanto, l iderar pessoas que não confiam no l íder.

Res pos ta : C .



C A M P U S


2 5 . ( N u p p s / C e f e t - R N / 2 0 0 6 ) A l i d e r a n ç a q u e f i xa a s d i r e t r i z e s , s e m c o n t a r c o m p ar -

t i c i p a ç ã o d o g r u p o , d e t e r m i n a n d o a s p r o v i d ê n c i a s p a r a a e x e c u ç ã o d a s t a r e f a s

q u e c a d a u m d e v e e x e c u t a r é u m a l i d e r a n ç a :

a) democrática;

b) autocrática;

c) liberal;

d) participativa.


Por todas as características descritas, percebemos que essa é a l iderança autocrática (ver

comentários da questão 20) .

Resposta: B .

2 6 . ( C o n s u l p l a n / C e p i s a / 2 0 0 7 ) A l i d e r a n ç a é u m p r o c e s s o s o c i a l c o m p l e x o , n ã o

a p e n a s u m a t r i b u t o d a p e s s o a . N e s t e p r o c e s s o , i n t e r a g e m v a r i á v e i s o u c o m p o -

n e n t e s q u e c a r a c t e r i z a m a l i d e r a n ç a . S ã o c o n s i d e r a d a s v a r i á v e i s d o p r o c e s s o

d e l i d e r a n ç a , e x c e t o :

a) a tarefa ou missão ;

b) a conjuntura ou con texto dentro do qual ocorre a relação entre o líder e os liderados;

c) o líder propriamente dito;

d) as mo tivações dos liderados;

e) a imp osição ríg ida de normas e regras a serem cumprida s, inibindo o processo de

interação entre as pessoas e a comunicação interpessoal.


A l iderança não se impõe r igidamente e nem inibe a interação e a comunicação entre as

pessoas. Portanto, a incorreta é a opção E.

Resposta: E .

2 7 . ( E s a f / C G U / 2 0 0 8 ) L i d e r a n ç a é a c a p a c i d a d e d e e x e r c e r i n f l u ê n c i a s o b r e in d i-

v í d u o s e g r u p o s , n e c e s s á r i a p a r a q u e o r g a n i z a ç õ e s a l c a n c e m s u a m i s s ã o e

o b j e t i v o s . D a s t e o r i a s s o b r e l i d e r a n ç a , e s c o l h a a o p ç ã o q u e c o r r e s p o n d e à

l i d e r a n ç a c o n t i n g e n c i a l :

a) Baseia-se em traços de personalidade natos, sejam físicos , intelectuais, sociais ou

relacionados com a tarefa.

b) Ado ta o estilo dem ocrático a ser exercido por todo profissional de sucesso , contra-

pondo-se ao modelo mecanicista de gestão.

c) Ocorre por meio do desenvolvim ento de técnicas aprendidas pelos indivíduo s em

programas de capacitação.

d) Tem com o fonte de poder a liderança autoritária exercida pelo líder sobre seus su-

bordinados imediatos.

e) Depende d a relação entre líder, liderados e situação, não estando sujeita a um único estilo.


a) E r r a d a . Refere-se a traços natos, portanto é Teoria dos traços.

b ) E r r a d a . Refere-se ao est i lo democrático, que é da Teoria Clássica (Kurt Lewin) ,

portanto, comportamental , e não, contingencial .



12 6

Gestão de Pessoas para Concursos, vol. I I — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran

E L S E V I E R

c) E r r a d a . Não se refere à l iderança, já que não especifica que técnicas são.

d ) E r r a d a . Refere-se ao estilo autoritário, da Teoria Clássica, que é comportamental.

e) C o r r e t a . Foca a contingência que envolve l íder, l iderados e s ituação, bem como

afirma que não há u m ún ico est ilo (pois dependerá das variáveis c itadas) . P ortan-

to, é a opção correta.

Resposta: E .

2 8 . ( V u n e s p / T R F 3

a

/ 2 0 0 2 ) S e g u n d o a c o n c e p ç ã o d e l i d e r a n ç a c o m o p r o p r i e d a d e d o

g r u p o , o u l i d e r a n ç a c o n t i n g e n c i a l , n ã o s e p o d e a f i r m a r q u e :

a) os atos de liderança são enfatizados e não as características físicas, intelectuais e de

personalidade do líder;

b) diferentes grupo s n ecessitam de diferentes estilos de liderança e diferentes mem-

bros do grupo podem exercer a liderança;

c) os líderes tendem a apresentar os mesmos traços psicoló gicos, independentemente

dos dados da situação e da cultura grupai;

d) o exercício da liderança no grupo, de forma a levá-lo ao alcance de seus o bjetivos,

não se apoia basicamente nas características do líder;

e) tal concepção possibilita e integra a contribuição dos m embros da organ ização , difi-

cultando o controle por parte do corpo dirigente.


A afirmação da alternativa C sugere a Teoria dos Traços, e não contingencial, portanto, é

a opção incorreta.

Resposta: C .

2 9 . ( F C C / T R F

3

a

/ 2 0 0 7 )

B l a k e e M o u t o n , u m a d u p l a d e p e s q u i s a d o r e s d a l i d e r a n ç a ,

d e s e n v o l v e r a m a i d é i a d a g r a d e g e r e n c i a l . D e a c o r d o c o m e s s e m o d e l o e x p l i -

cat iv o da l iderança, o l íder pode:

a) conceder liberdade de atuação ao colaborador para a tomada de decisão, dependen-

do do grau de maturidade que o mesmo possui para realizar a atividade;

b) orientar seu estilo de liderança para oferecer baixo ou alto apo io para os lidera-

dos;

c) orientar seu estilo de liderança para oferecer alto ou baixo com portamento de dire-

ção e fazer com que seus liderados cumpram as metas de trabalho;

d) dar muita ou pouca ênfase para a tarefa e, ao mesmo tem po, m uita ou pou ca ênfase

para as pessoas;

e) liberar reforços po sitivos à medida que o liderado cumpre adequadam ente o seu

trabalho e reforços negativos quando o resultado oposto ocorrer.


A opção A, refere-se à Teoria S ituacional de Hersey e Blanchard. A s opções B e C , referem-

se à Teoria Cam inho-m eta. A opção D é a que procuramos: refere-se à base do Grid Gerencial .

E a opção E refere-se à Teoria Transacional, exceto pelo fato dos reforços negativos, que não

existe nessa teoria.

Resposta: D.



C A M P U S


3 0 . ( F C C / T R T 2 3 ® / 2 0 0 7 ) F r e d F i e d l e r e n t e n d e q u e a s s i t u a ç õ e s q u e o s l í d e r e s e n -

f r e n t a m p o d e m s e r a v a l i a d a s e m t e r m o s d e t r ê s c a r a c t e r í s t i c a s :

a) as relações entre o líder e os segu idores; o grau de estruturação da tarefa e o poder

da posição;

b) o poder de autoridade; a complexida de da tarefa e o poder de persuasão manifesta-

do pelo líder;

c) o poder de autoridade; o grau de maturidade do colaborador para realizar a tarefa e

o poder de influência manifestado pelo líder;

d) o poder de autoridade; o grau de maturidade do colaborad or para realizar a tarefa e

o poder de persuasão manifestado pelo líder;

e) o grau de comp lexidade da tarefa; o nível de desenvo lvimento d o colaborador para

realizar a tarefa e o estilo de relacionamento interpessoal adotado pelo líder para

com os seus colaboradores.


A opção A nos fornece as três variáveis contingenciais descritas por Fiedler, que deter-

m inar iam o est ilo de l ideranç a a ser ut i l izado pelo l íder (ou voltado para tarefas, ou vo ltado

para as pessoas).

Res pos ta : A .

3 1 . ( F C C / T R T 2 3 ® / 2 0 0 7 ) A v i s ã o b i d im e n s i o n a l d a l i d e r a n ç a p e r m i t i u o f e r e c e r e x p li -

ca çã o pa ra conc i l ia r a ef icá c ia do l íder com a s dua s or ienta ções . B la k e e Mouton,

u m a d u p l a d e p e s q u i s a d o r e s d a l i d e r an ç a , d e s e n v o l v e r a m a i d é i a d a g r a d e g e r e n -

c ia l . De a cordo com es s e modelo exp l ica t ivo da l idera nça , o l íder pode da r muita

ou pouca ênfa s e pa ra a ta refa e , a o mes mo tempo, muita ou pouca ênfa s e pa ra :

a) o resultado ;

b) a produção;

c) as pessoa s;

d) os clientes internos;

e) os proce ssos de trabalho.


A Teoria Bidimensional descreve que a l iderança possui duas or ientações: ou é voltada

para pessoas; ou é voltada p ara a pro duç ão (tarefas).

Res pos ta : C .

3 2 . ( F C C / T R T P R / 2 0 0 4 ) S c h m i d t e T a n n e n b a u m ( 1 9 7 2 ) i n d i c a m q u a t r o a b o r d a g e n s

u t i l i z á v e i s p e l o l í d e r d e u m g r u p o d e t r a b a l h o e , t a m b é m , p e l o s m e m b r o s d o

g r u p o . E s s a s a b o r d a g e n s s ã o :

a) monitoramento do conflito; exposição do conflito; fuga estratégica do conflito e

reação pró-ativa conflitante;

b) ganh a X ganha; perde X perde; perde X ganha e ganha X perde;

c) min imizar diferenças; conceder; desistir e reagir defensivamente;

d) evitar o conflito; reprimir o conflito; aguçar as diverg ências em conflito e transfor-

mar as diferenças em resolução de problemas;

e) argumentação; exploração; lidar com adversidades e administrar pressões p sicológicas.



12 6 Gestão de Pessoas para Concu rsos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R

Comentár ios

A teoria de Tannebaum

e

Schmid t descreve um

continuum

de liderança, que vai desde a l i-

derança orientada para o chefe, onde este usa de sua autoridade para impô-la, até a liderança

orientada para os subordinados, com m aior área de liberdade para os subord inados. As sim ,

sua abordagem inicia-se c om a evitação do co nflito, indo em um

continuum

até a transforma-

ção das diferenças que originaram o conflito, em solução do problema.

Resposta: D.

33. (FC C/ TR T PR /200 4) F. F iedler é reconhecido como o pr inc ipal autor da s teor ias

s ituac ionais de l iderança. Seu modelo de contingência aponta:

a) 2 variáveis básicas de situação;

b) 3 variáveis básicas de situação;

c) 4 variáveis básicas de situação;

d) 5 variáveis básicas de situação;

e) 6 variáveis básicas de situação.

Comentár ios

São três as variáveis situacionais descritas por Fiedler: relação líder-liderado; estrutura da

tarefa; e poder formal.

Resposta: B.

3 4 . (C e sp e / T S E / 2 0 0 7 ) A s s i tu a ç õe s d e p a r a l i s ia d a e q u ip e c a u sa d a s p or f a lh a s n a

liderança não incluem o fato de:

a) as pessoas não entenderem as metas da organização ou da equipe, e, dessa forma,

as metas não se traduzirem em ações específicas;

b) as pessoas não abraçarem as metas e o sistema de acompanhamento e cobrança ser

falho;

c) ninguém abrir caminho para os demais e não se delegar responsabilidade para os

outros;

d) o líder tomar decisões rápidas, sob pressão e sozinho , com autossu ficiência, em

momentos cruciais.

C om e n tá r ios

A opção D é uma opção que, pelo contrário, traz mobilidade ao andamento das tarefas. A

opção A traz a questão da falha na comunicaçã o, o que imp ede que as ações sejam rea lizadas.

A opção B traz a não-legitimação - as pessoas não "com pram " as metas e não se com prom e-

tem. A opção C demonstra um excesso de centralização de poder que imped e que a organi-

zação trabalhe eficientemente.

Resposta: D.



C A M P U S


3 5 . ( C e s p e / T S E / 2 0 0 7 ) A s s i n a l e a o p ç ã o c o r r e i a q u a n t o a o s t i p o s d e l i d e r a n ç a e à s

r e l a ç õ e s h u m a n a s n o t r a b a l h o :

a) de acordo com o estilo autocrático de liderança, a obed iência é a principal atitude de

grupo e a responsabilidade de determinação das ações é do chefe e de sua equipe

de trabalho;

b) segun do o estilo dem ocrático, a cooperação é a principal atitude do grupo e a toma-

da de decisão é compartilhada por toda a equipe;

c) o estilo liberal destaca a iniciativa com o principal atitude do grupo e determina que

a responsabilidade de determinação das ações é apenas do chefe;

d) no estilo autocrático, as idéias e as ações a serem executada s são determinadas pelo

chefe, e a iniciativa é tomada individualmente por cada membro da equipe.


a) E r r a d a . O erro está na últ im a parte: "e de sua equipe de trabalho". N a autocracia,

o chefe toma decisões soz inho. A equipe não part ic ipa.

b ) C o r r e t a .

c ) E r r a d a . No est i lo l iberal , a responsabi l idade é do grupo, não do chefe.O chefe

não part ic ipa das decisões.

d ) E r r a d a . Apresenta erro quando diz que a inic iat iva é tomada por cada membro.

O chefe é quem determinará tudo.

Resposta: B .

3 6 . ( E s a f / A F C - S T N / 2 0 0 5 ) I n d i q u e a o p ç ã o q u e c o m p l e t a c o r r e t a m e n t e a f r a s e a

s e g u i r : " U m a d a s t e o r i a s d e l i d e r a n ç a b a s e i a - s e n a s c a r a c t e r í s t i c a s d o l í d e r , o

q u e s i g n i f i c a d i z e r . . . . "

a) que traços físicos , sociais e intelectuais garantem o suc esso da liderança;

b) que valores e tradições da empresa garantem o sucess o da liderança;

c) que o estilo liberal garante o suce sso da liderança;

d) que a força dos subordinados garante o sucesso da liderança;

e) que o grau de participação dado aos subordinad os garante o suc esso d a liderança.


A opção A co mp leta corretamente, pois estamos nos referindo à Teoria dos Traços. O bser-

ve o item "baseia-se nas características do l íder".

Resposta: A.

3 7 . ( E s a f / A F C - S T N / 2 0 0 5 ) A s s i n a l e a o p ç ã o i n c o r r e ta . D a a b o r d a g e m s i t u a c i o n a l d a

l i d e r a n ç a d e p r e e n d e - s e q u e :

a) há um continuum de padrões de liderança dado pelo grau de autoridade utilizado

pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados;

b) o estilo de liderança a ser adotado depende da situação, de características do geren-

te e dos subordinados;

c) para tarefas rotineiras e repetitivas pode-se adotar um estilo de liderança mais cen-

trado no líder;



126

Gestão de Pessoas para Concursos,

vol. II


E L S E V I E R

d) o clima organizacion al da empresa indica o estilo de liderança centrado no líder para

tarefas operacionais repetitivas;

e) o líder pode assum ir diferentes padrões de liderança para um mesm o subo rdinad o e

para cada um dos seus subordinados.


A abordagem situ acional é de Hersey e Blanchard. Seu foco é na prontidão dos l iderados.

Portanto, a opção incorreta é a D, pois af irma que o c l ima indica o est i lo de l iderança; que

esse estilo é centrado no líder e para tarefas operacionais repetitivas. Nenhuma das afirma-

ções feitas pela opção D está correta.

Resposta: D.

3 8 . ( C e s p e / A n v i s a / 2 0 0 4 ) D e a c o r d o c o m a t e o r i a d e p o d e r, p r o p o s t a p o r M i n tz -

b e r g ( 1 9 8 3 ) , j u l g u e o s s e g u i n t e s i t e n s :

a) os elementos básicos do poder são os influenciadores, pe ssoas pertencentes à orga-

nização que possuem a intenção de exercer influência sobre os resultados organiza-

cionais;

b) são cinco as bases do poder: controle de recursos organ izacion ais, com petênc ia ou

habilidade técnica de que a organização necessita, corpo de conhecimentos críticos

para a organização, prerrogativas legais e acesso aos poderosos;

c) na meritocracia, configuração de poder típica de uma organizaçã o em crise, o con-

flito predomina nas relações políticas entre especialistas porque todos os influencia-

dores perseguem objetivos individuais;

d) o compo rtamento organizaciona l é um jo go de poder em que vários joga dor es ten-

tam controlar as ações e decisões da organização;

e) na configuraçã o de poder denom inada missionária, o influenciador mais importante

é a ideologia, que mantém a coalizão interna passiva. A missão domina toda a ativi-

dade organizacional e a organização caracteriza-se pela forte identificação dos seus

integrantes com as metas e os objetivos organizacionais ideológicos.


a) C o r r e t a . Como dissemos, os elementos básicos do poder são os inf luenciadores,

que podem ou não pertencer à organização, mas que têm intenção de inf luenciar

seus resultados.

b ) C o r r e t a . Veja a classificação na parte teórica.

c ) E r r a d a . A conf iguração t ípica de uma organização em crise é a arena pol ít ica. A

meritocracia é a configuração onde os especialistas são o centro do sistema.

d ) C o r r e t a . Essa é a exata definição de Mintzberg.

e) C o r r e t a . Na exata def inição, a conf iguração missionária mantém a coal izão ex-

terna (e não a interna) passiva. A coalizão interna, de acordo com a definição, é

ideológica, o que não deixa de ser pacífica. Portanto, não torna o item incorreto.

R e s p o s t a : C / C / E / C / C .



CAMPUS


39. (FCC /Ar ce/ 20 06) Quando a ef icácia de um l íder é at in g ida porque o seg uid or

admira e ident i f i ca-se com a pessoa do l íder e com a causa que ele defende, e

há o envolv imento natural do l iderado, existe um poder:

a) do especialista;

b) de referência;

c) de coerção;

d) de recompensa;

e) de legitimidade.

Comentários

É o poder de referência que se baseia na identificação com uma pessoa por esta possuir

recursos ou traços desejáveis. Ela surge do desejo de se parecer com alguém com caracterís-

ticas admiráveis.

Resposta: B.

40. (Fep ese/ Bad esc/2 005 ) Relacione as co luna s abaixo a respei to das bas es socio-

lóg icas da autoridade e os t ipos ps icológicos de poder:

1. autoridade i leg í t ima;

2. autoridade racional - legal ;

3. autoridade car ism át ica;

4. autoridade racional ;

( ) poder pessoal ;

( ) poder coe rcit iv o;

( ) pod er do conhe cime nto;

( ) poder pos i t ivo.

A al ternat iva correta é:

a ) 1 , 2 , 3 , 4 .

b ) 1 , 3 , 4 , 2 .

c ) 3 , 1 , 2 , 4 .

d ) 3 , 1 , 4 , 2 .

Comentários

Carismática: relaciona-se com características do líder de carisma, portanto, poder pessoal.

Coercitivo: baseado no medo. Se o líder se baseia em ameaças e punições, essa liderança

pode ser considerad a "ilegítima", po rque ele não é aceito como líder. Essa lideran ça é imposta.

Racional: relaciona-se co m conhecimento, com objetividade.

Racional-legal: falamos de legalidade, falamos do que está em alguma lei ou norma. É,

portanto, positivo (positivado, escrito).

Resposta: D.

41. (Ces pe/ Ba sa/2 00 6) O poder se refere à inf luência que uma pe sso a exerce so-

bre a outra, bem como o grau de dependência que a segun da tem em relação à

primeira. Acerca do poder, ju lgue o próximo i tem:

I . o poder é esse ncia l para o su ce sso do gerente em inf luenciar pe sso as ,

ass im é correto af i rmar que a face pos i t iva do poder é o fundamento da

l iderança ef icaz .



126


E L S E V I E R

Comentários

No início do tema Poder, falamos sobre ser positivo ou negativo. A conclusão que se tira

é que ele poderá ter um a dessas faces de acordo com o fim para o q ual é utilizado . Se é para

ter eficácia em liderança, podem os entender que este é seu lado positivo.

Resposta: C.

42. (Ce spe /ln ss/2 00 8) No que se refere a equipes de t rabalho e gru po s nas orga-

nizações, a motivação e satisfação no trabalho bem como a poder, l iderança e

conf l i tos nas organizações, ju lgue os i tens que se seguem:

I . Conf igura ções miss ioná rias de poder são caracte r izadas pela presen ça

de l íderes car ismát icos que exercem grande inf luência sobre os demais

mem bros. A doutr inação e a social i zação ga rantem forte ident i fi cação d os

membros com as metas e os objet ivos ideológicos da organização.

II . A teoria de M intzberg parte da pre m issa de que o comp ortam ento organ i-

zacional é um jo go de poder. Entre os jo go s para constru i r b ases de poder,

está o jo go de al ianças com pares , que negociam entre s i contrato s impl í -

citos de suporte mútuo para aumentar o poder de todos.

Comentários

I. Certo. A configuração missionária pode ser definida como aquela onde o in-

fluenciador m ais poderoso é a ideologia que m antém, passiva, a coalizão externa.

Portanto, o líde r deve ser carismático

e

influenciar pessoas pela ideologia pregada.

I I . Certo. Mintzberg definiu o comportamento organizacional como um jogo de

poder no qual vários influenciadores tentam controlar as ações da organização.

As sim , os elementos básicos do poder são os influenciadores. Dentre as categorias

de jogos, encontramos aquela para a construção de bases de poder. Ela inclui

os jogos: patrocínio: com superiores; construção de alianças: pares; construção

de império: c om subordinado s - luta por território; orçamento: com recursos;

perícia, especialização: com conhecimentos e habilidades; e dominação: com au-

toridade.

Resposta: C/C.



CAMPUS



1 . ( C e s p e / C o d e b a / 2 0 0 6 ) O g e r e n t e q u e e m p r e g a a l i d e r a n ç a e m b a s a d a n o d e-

s e n v o l v i m e n t o p r o f i s s i o n a l e p e s s o a l d o s i n t e g r a n t e s d a o r g a n i z a ç ã o u t i l i z a o

e s t i l o d e l i d e r a n ç a

laissez-faire.

2 . ( C e s p e / S G A - A c / 2 0 0 8 ) A l i d e r a n ç a d e a p o i o é i n d i c a d a p a r a o s c a s o s e m q u e o

s u b o r d i n a d o p r e c i s a a u m e n t a r a a u t o c o n f i a n ça p a r a m e l h o r a r s e u s r e s u l t a d o s

n o t r a b a l h o .

3 . ( C e s p e / F U B / 2 0 0 8 ) P e s q u i s a s m o s t r a m q u e , a l o n g o p r a z o , a l i d e r a n ç a c e nt ra -

d a e m t a r e f a s p o d e g e r a r i n s a t i s f a ç ã o e a l t a r o t a t i v i d a d e .

4 . ( F C C / A r c e / 2 0 0 6 ) S e g u n d o R . R i t t e r u m l í d e r d e v e c o m b i n a r t a l e n t o s . A c a p a c i -

d a d e d e p e n s a r n o s e u p r ó p r i o p o d e r e p e r c e b e r o s p e r i g o s d a s s u a s p r ó p r i a s

paix ões t rata-se de um ta lento:

a) político;

b) cognitivo;

c) social;

d) intrapsíquico;

e) ético.

5 . ( F e p e s e / B a d e s c / 2 0 0 5 ) A s s i n a l e a a l t e r n a t i va q u e p r e e n c h e c o r r e t a m e n t e a la -

c u n a , a c e r c a d a s t e o r i a s d a l i d e r a n ç a : , s ã o l í d e r e s

q u e , p o r m e i o d e s u a v i s ã o p e s s o a l e d e s u a e n e r g i a , i n s p i r a m o s s e g u i d o r e s

e t ê m u m i m p a c t o s i g n i f i c a t i v o e m s u a s o r g a n i z a ç õ e s .

a) Líderes transaciona is.

b) Líderes autoritário s.

c) Líderes carismático s ou transacionais.

d) Líderes carismático s ou transformacionais.

6 . ( C e s g r a n r i o / C a s a d a M o e d a / 2 0 0 5 ) S e g u n d o R o b b i n s & F i n l e y ( 1 9 9 7 ) , a c o n fi an -

ç a d e s g a s t a d a n o s l í d e r e s d e e q u i p e s é u m a d a s d i f i c u l d a d e s m a i s f r e q ü e n t e s

q u e i m p e d e m a s e q u i p e s d e f u n c i o n a r . E n t r e a s e s t r a t é g i a s p a r a c o n q u i s t a r a

c o n f i a n ç a , s u g e r e m :

a) estabe lecer um tratamento diferenciado;

b) invest ir no empowerment\

c) ser intransigente com os irresponsáveis;

d) definir claramen te os limites;

e) proteger os discrimin ados.

7 . ( I n t e l e c t u s / C â m a r a M u n i c i p a l d e N o v a T r e n t o - S C / 2 0 0 7 ) Q u a n d o a p e n a s o l í d e r

f i x a a s d i r e t r i z e s , s e m q u a l q u e r p a r t i c i p a ç ã o d o g r u p o , é c o r r e t o a f i r m a r q u e o

e s t i l o d e l i d e r a n ç a a d o t a d o é o :

a) democrático;

b) autocrático;

c) situacional;

d) liberal.



126


E L S E V I E R

( C e s p e / T S E / 2 0 0 7 ) E m u m e s t u d o r e a l i z a d o p a r a i d e n t i fi c a r a s r e l a ç õ e s d e

p o d e r p r e s e n t e s e m d e t e r m i n a d a e m p r e s a , s e g u n d o a p e r c e p ç ã o d e s e u s

c o l a b o r a d o r e s , f o r a m o b t i d o s o s s e g u i n t e s r e s u l t a d o s : h á u m a c o a l i z ã o i n -

t e r n a p r o f i s s i o n a l i m p r e g n a d a d e f o r t e s c o n o t a ç õ e s i d e o l ó g i c a s ; a e q u i p e

d e e s p e c i a l i s t a s r e v e l o u u m s e n t i m e n t o d e l e a l d a d e i n c o n d i c i o n a l p a r a c o m

a o r g a n i z a ç ã o , q u e f o i , p a r a a m a i o r i a , o p r i m e i r o l o c a l d e t r a b a l h o , e o n d e

e l e s c o m p l e m e n t a r a m s u a f o r m a ç ã o p r o f i s s i o n a l . O s m e m b r o s d e s s a e q u i-

p e , p o r t e r e m p a r t i c i p a d o d e s d e o p r o c e s s o d e c o n c e p ç ã o d a o r g a n i z a ç ã o ,

p o s s u e m t o t a l i d e n t if i c aç ã o co m o s o b j e t i v o s e a m i s s ã o o r g a n i z a c i o n a i s .

N a s i t u a ç ã o a c im a , a s c a r a c t e r í s t i c a s d e s c r i t a s c o r r e s p o n d e m à c o n f i g u r a -

ç ã o d e p o d e r :

a) instrumento;

b) autocracia;

c) missionária;

d) meritocrática.

9 . ( C e s p e / T C D F / 2 0 0 2 ) J u l g u e o s i t e n s a s e g u i r , a r e s p e i t o d e m o t i v a ç ã o e l id e -

r a n ç a , c o n f o r m e t r a t a d a s n a l i t e r a t u r a g e r e n c i a l c o n t e m p o r â n e a :

a) os aspectos extrínsec os da motivação, relacionados à satisfação de necessida des,

devem ser tratados de forma customizada por líderes e gerentes, em função de suas

percepções acerca das necessidades específicas dos membros de suas equipes;

b) os aspectos intrínsecos da motivação têm sido crescentemente relacionados à cria-

ção de propósitos pessoais, em função dos quais as pessoas seriam encorajadas a

realizar trocas (trabalho mediante recompensas) com as organizações;

c) a grande adesão de empregado s de nível operacional a experiên cias de empower-

mcnt revela uma tendência mundial de democratização das relações de trabalho e

de busca de autonomia;

d) as teorias de liderança nata e situacional estão sendo revisitadas por a bord agen s

subjetivistas que tendem a valorizar o imaginário do líder e da organização; segundo

estas, os líderes são menos capazes de lidar com a perda e com o controle, facilitan-

do a construção de visões de futuro;

e) teorias tais com o liderança pela base e liderança com partilhada enfatizam a funçã o

da liderança com base na corretagem do poder, na qual o líder utiliza o seu poder

sobre a equipe e não o poder da equipe.


1.

E

2.

C

3.

C

4. D

5. D

6. B

7.

B

8.

C



Capítulo |

Conflitos nas Organizações

Negociação -

a melhor técnica

, , / Técn icas de redução

Com o l idar com /

d e c o n f l i t o s

o con flito 1/

\ Técnicas de estímulo

\ de conflitos

4.1. INTRODUÇÃO

As organizações são formadas por pessoas. Isso parece óbvio, não é? No entanto, não são

raras as ocasiões em que os gestores agem como se ignorassem não só isso, mas também o

fato de que não há duas pessoas iguais. Essas diferenças vêm desde a criação, passam pela

formação e experiência profissional, e alcançam as expectativas, os sonhos, as necessidades,

as ansiedades, e assim por diante.

Ora, se temos o intuito de trabalhar com as pessoas de forma que elas contribuam para

o aumento da eficácia organizacional, não há contexto na área de gestão de pessoas que não

seja impactado por essas diferenças, caso não sejam adequadamente trabalhadas e resolvidas

(se for o caso).

Os conflitos são processos que envolvem duas partes (pessoas, setores, instituições etc.),

iniciados a partir do m omento em que um a delas se sente ameaçada pela outra em algum de

seus interesses.

Como visto no capítulo sobre motivação, o ser humano tende a estar continuamente em

busc a do atendimen to de interesses e necessidades, e esses pode m ser dos m ais variados tipos

(além de terem caráter altamente pessoa l).

Desta forma, os conflitos poderão surgir quando as pessoas se virem diante de situações

em que precisam lutar por poder ou posição, defender direitos não respeitados ou ainda

não conquistados, desempenhar suas funções sem que tenham as condições ou os recursos

necessários para tanto, alcançar maiores níveis de autonomia, posicionar-se em ambientes

Confl i tos nas organizações



126


E L S E V I E R

marcados po r diferenças culturais, bloquear suas emoções, ou co nviver em contextos em que

há preconceitos ou exploração, dentre outros.

Por ser um fenômeno associado a questões de relacionamento, os conflitos normalmente

são gerados po r percepções ind ividua is de desvantagem com relação a fatores ligados ao tra-

balho que envo lvam terceiros.

Desta definição decorrem duas observações interessantes:

1. Ver os conflitos como processos nos levam à necessidade de analisarmos seus insum os

(causado res), seus sintomas (como identificá-los), seus efeitos (conseqü ências - que po-

dem, como explicaremos adiante, ser positivas ou negativas), e também o que acontece

no desenvolvimento deles.

Sintomas

Causadores

O que

acontece

durante a

ocorrência dos

conflitos

Conseqüências

Figura: Elementos a serem estudados no contexto de conflitos.

Dica:

U m processo só existe para produzir alguma coisa

e

por isso nossa sugestão é que Você,

todas as vezes, que for estudar alguma coisa que se apresente dessa forma, entenda, antes

de tudo, o que é "produzido pelo processo" (no nosso caso, as conseqüências). E m um

segundo momento, descubra o que é necessário para que tal produto seja desenvolvido

ou. gerado, e^ finalmente estude os meios pelos quais os insumos são transformados em

saídas do processo.

For esse motivo, logo após falarmos um pouquinho a respeito das perspectivas behavio-

rista e transacional de tratamento dos conflitos, passaremos à análise do "conflito como

processo" fal̂ rMo um pouco sobre os efeitos que podem resultar das situações de conflito

nas organizações.

Con flitos ocorrem como resultado de percepções individu ais e p odem apresentar diferen-

tes intensidades, dependendo do grau de impo rtância - para cada um a das partes - daqu ilo

que se está "disputando". Com isso, as pessoas assumirão posturas m ais ou m enos agressivas,

mais ou menos envolvidas e interessadas em dar continuidade ou abandonar cada situação

conflitante com que se depararem.

Os primeiros estudos sobre os conflitos organizacionais apontavam unicamente para os

aspectos negativos associados aos conflitos organizacionais. Assim, destacavam-se os com-

portamentos agressivos e a queda nos níveis emocionais, os quais geravam problemas de

relacionamento, dificultavam o compartilhamento e a colaboração, findan do p or causar que-

das no desempenho dos indivídu os e da organização como u m todo. As p osições antagônicas

eram vistas como fontes de problemas.



CAMPUS

Capítulo 4 — Conflitos nas Organizações

I

A abordagem moderna de gestão de conflitos indica novos aspectos e destaca, principal-

mente, que o mais importante é identificar meios adequados de tratamento das situações

conflitantes. Desta forma, o efeito de um conflito estaria diretamente relacionado à maneira

escolhida para se tratarem as divergências, podendo resultar p ositiva ou negativamente em

cada caso.

É função dos gestores, então, encontrar formas de identificar os conflitos, determinar seus

efeitos (se bons ou ruins para os resultados organizacionais), escolher ferramentas para tratar

aqueles que precisarem ser tratados e monitorar continuamente o ambiente organizacional

para evitar seus p rejuízos e potencializar seus benefícios.

Ressaltem-se dois aspectos:

• Com o cada conflito representa um cenário diferenciado dos demais, é importante que

você parta do pressuposto de que, na maior parte dos casos, ignorar o conflito (no papel

de gestor) deve ser a última das alternativas.

• Alé m disso, saiba que não há "receita de bolo" para tratamento de conflitos, ou seja,

o líder, o gerente, o administrador e todos os que tiverem oportunidade de atuar nos

conflitos organizacionais deverão estar preparados para ajustar suas ações para que os

resultados esperados sejam alcançados com precisão. Isso não é apenas para evitar quedas

no desempenho org anizacional, mas para que seja possível obter os benefícios possíveis a

partir de contextos conflitantes.

Conflitos normalmente refletem a incapacidade de um indivíduo de lidar com determi-

nada situação. Isso di m in ui a efetividade em seu trabalho e desacelera (às vezes, até paralisa)

o processo. Por essa ótica, os conflitos seriam vistos como prejudiciais para o desempenho

organizacional.

Existem, no entanto, outras abordagens que podem ser usadas para que identifiquemos

aspectos positivos relacionados à existência de co nflitos organizacionais e isso será detalhado

na pró xima seção.

4.2. CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES

Conflitos precisam ser vistos como componentes naturais de qualquer cenário em que

existam relações interpessoais ou intergrupais. Além disso, é importante perceber que exis-

tem conflitos de natureza intrapessoal, ou seja, questões individ uais que têm poten cial para

provocar determinadas atitudes e que por isso também não podem ser ignorados pela orga-

nização (na figura de gestores, líderes e até mesmo colegas de trabalho).

Dentre os casos em que os conflitos podem mostrar-se prejud iciais, citam-se os conflitos

de natureza pessoal ou intergrupal. O motivo para tal classificação é que esses conflitos p ro-

vocam dispersão com relação ao foco do trabalho, ou seja, as pessoas passam a agir muito

mais em função de verem seus interesses atendidos (tornando-se "vencedoras" do conflito)

do que visando à boa consecução das tarefas.

Por outro lado, há situações de conflitos em que as oposições são entre diferentes visões

ou idéias e não envolvem "defesa de território", mas apresentação de alternativas diferentes.



126


Enrique

Rocha,

Karina da Rocha e

Cristiana Duran

E L S E V I E R

Apresentam-se novos pontos de vista e as pessoas são provocadas a pensarem com mais

cuidado a respeito de a lgum assunto. A conseqüência mais provável é o aperfeiçoamento da

forma de se fazerem as coisas e, por isso, são situações que podem até ser estimuladas no

âmbito organizacional.

Em síntese:

Se u m conflito leva as pessoas a se tornarem impermeáveis, o u seja, por estarem defen-

dendo "sua honra" ou um interesse muito individualizado tornam-se incapazes de refletir

sobre enfoques diferentes dos seus próprios, ele deverá ser evitado ou tratado diretamente

para ser eliminado . Nesses casos, os conflitos são conhecidos como "disfuncionais" o u "des-

trutivos".

No s contextos em que os conflitos são motivo para maiores reflexões a respeito de alg um

assunto, ou alguma tarefa, eles poderão até mesmo ser estimulados, visto ser essa uma forma

de evolução do funcionamento organizacional. Nesses casos, os conflitos são conhecidos

como "funcionais" ou "construtivos".

4.2.1. Diferentes níveis de conflito

É importante perceber que o alcance de um conflito pode requerer diferentes abordagens

de tratamento. De acordo com a quantidade de pessoas envolvidas em u m cenário c onflitu-

oso, a estratégia precisará ser adequada para que os efeitos da solução encontrada sejam os

mais representativos possíveis.

O s co nflitos podem ocorrer nos seguintes níveis de abrangência:

• Pessoal (intrapessoal): dentro do próprio indivíduo .

• Interpessoal: envolvendo mais de um indivídu o.

• Intragrupal: entre membros de um mesmo grupo.

• Intergrupal: entre membros de dois ou mais grupos, ou seja, com pessoas defendendo

interesses de seus grupos (diferentemente do que seria se tivéssemos pessoas defendendo

interesses pessoais, caso em que estaria ocorrendo um conflito interpessoal).

• Interorga nizacional: entre organizações diferentes.

Por outro lado, dependendo do elemento motivador do co nflito, podemos ter os conflitos

classificados como (Robbins, 2002):

• Conflito s de tarefa: conteúdo e objetivo do trabalho.

• Conflito s de relacionamento: relacionamentos interpessoais.

• Con flitos de processo: forma de realização das tarefas.

4.3. FORMAS HISTÓRICAS DE PERCEPÇÃO DOS CONFLITOS

A forma pela qual uma organização percebe os conflitos determina (ou no mínimo, in-

fluencia)

a

maneira pela qual

ela

buscará tratá-los. Existem três correntes que se destacam com

relação a isso: a Esco la Tradicional, a Escola de Relações Humanas e a Escola Interacionista.

A primeira delas, a Escola Tradicional, teve sua maior prevalência entre os anos 30 e

40. Segundo essa escola, conflitos são prejudiciais (disfuncion ais), estão sempre associados a



CAMPUS

Capítulo 4 — Conflitos nas Organizações I

perdas de produtividade e quebra do níve l ideal de racionalização organizacional e, por isso,

devem ser em todos os casos evitados. Alé m disso, a simp les ocorrência de conflitos denotaria

inabilidade dos adm inistradores, problemas de comunicação e quebra de con fiança entre as

pessoas. E m suma, co nflito seria um problema a ser eliminado do seio da organização.

Com a evolução das visões a respeito desse assunto, a partir do início da década de 40

ganharam espaço as idéias da Escola de Relações Humanas, pela qual os conflitos estarão

presentes em um a organização como reflexo natural dos relacionamentos existentes. Os que

defendiam esse posicionamento partiram do pressuposto de que conflitos não podem ser

evitados. Mais ainda, consideravam que os conflitos podem, sim, ter efeitos positivos sobre

a produtividade e o desempenho das pessoas e dos grupos, desde que adequadamente tra-

tados. Assim, pela Escola de Relações Humanas, os conflitos não poderiam ser considerados

como algo necessariamente nocivo à organização.

Por fim , representando mais um a evolução na forma de se verem os conflitos nas organi-

zações, surgiu a Escola Interacionista. Por essa abordagem, extrapolando a idéia proposta

pela Escola das Relações Humanas de que os conflitos podem ser positivos, assumiu-se que

os conflitos são, na verdade, necessários às organizações. A justificativa repousa sobre a visão

de que ambientes em que não existem conflitos são por demais estáveis, estabilidade que

acaba se tornando um fator de desaceleração e apatia, ou seja, enfraquecem a capacidade de

mudança e inovação qu e deve ser um dos pontos mais valorizados em uma organização. Co m

base nisso, a Escola Interacionista defende que se mantenha um "nível ideal de conflito", o

que seria necessário pa ra que as pessoas se mantivessem em u m constante estado de alerta

e "insatisfação com o

status quo".

Por essa ótica, o resultado (efeito) dos conflitos estaria re-

lacionado não ao conflito propriamente dito, mas à forma pela qua l cada conflito é tratado.

Essa escola cr ia um a relação clara entre o desempenho orga nizacional e o n ível percebido de

conflitos, ou seja, se esse níve l estiver aquém ou além do que seria o ideal, o resultado corpora-

tivo poderá ser comprometido, devendo-se trabalhar continuamente para que isso não ocorra.

4*3.1. O papel do gerente nos conflitos

Um a das atribuições do gerente, por estar formalmente investido de autoridade, é manter

a integração dos subsistemas organizacionais e trabalhar para que eles funcionem de forma

cooperativa para que os objetivos gerais sejam alcançados.

O bom funcionamento de uma organização está relacionado à habilidade que os geren-

tes demonstram ter para tratarem adequadamente os conflitos. U m dos m otivos para isso é

que alguns conflitos exigem posicionamento de alguém formalmente investido de autoridade

para analisar, julga r e decidir.

Por outro lado, essa autoridade também lhes dá alguma capacidade de remanejamento

de recursos e reformulação de tarefas, soluções comumente encontradas em alguns cenários

conflituosos. Finalmente, gerentes normalmente têm poder, ou seja, capacidade para influe n-

ciar comportamentos, o que deve ser visto como um a poderosa ferramenta na administração

de conflitos de qualquer tipo.




Os gerentes devem então ter habilidade para analisar interesses, conflitos e relações de

poder e para tomar as decisões corretas a fim de manter ou colocar as circunstâncias em si-

tuação de controle. Para tanto, precisam estar atentos

e

monitorar continuamente o ambiente

organizacional, identificando elementos co m po tencial para geração de con flitos e tendências

comportamentais que precisem ser trabalhadas desta ou daquela forma.

4.4. SINTOMA S, CAUSAS E CONSEQ ÜÊNCIAS DOS CO NFLITOS

4.4*

I. Sintomas de conflito

Um sintoma é um indicativo de alguma coisa. Quando se fala de sintomas de conflito

organizacional, tratam-se os elementos que apontam para a ocorrência de conflitos, sem , no

entanto, identificar claramente sua causa.

Exemplo:

Quando você v ai ao médico, após as apresentações iniciais, a primeira pergunta que ele

faz

é:

o

que

você

está

sentindo?

Essa é a forma que ele tem de

delimitar

o

universo

dos possíveis

problemas (enfermidades)

que podem

estar

lhe acometendo.

É

importante notar que o

mapeamento

dos

sintomas não

leva diretamente à

identificação

da enfermidade, nem tampouco à

determinação

das

causas.

Por

exemplo, se você chega ao

consultório

médico e

diz

estar sentindo

constantes

dores

de

cabeça,

essa

informação

é

importante para orientar as próximas perguntas, mas é sabido

que essa dor de cabeça poderá estar associada a uma grande variedade de doenças, as

quais, por

sua

vez, poderão estar associadas

a

diferentes causas.

Assim , o sintoma (a dor

de

cabeça que você sentiu) serve principalmente para indicar que

"alguma

coisa precisa ser

examinada", ou seja, alguma coisa está fora do funcionamento

usual.

Destaque-se que quando ocorrem conflitos nas organizações, os sintomas serão perce-

bidos de forma subjetiva, ou seja, cada parte envolvida (além dos terceiros que compõem

o cenário como um todo) vai enxergar o sintoma com maior ou menor intensidade, como

sendo de maior ou menor impacto (importância), e assim por diante.

É funda me ntal que líderes , gerentes e gestores tenham capacidad e de perceber anteci-

padamente os sintomas que indicam a presença de conflitos, a fim de poderem tomar as

me didas ca bíveis antes que se tornem problemas reais ou se agravem a ponto de se tornarem

incontroláveis (em se tratando de conflitos disfuncionais).

Dentre os sintomas mais comuns de conflitos organizacionais, podemos citar:

• Problemas de comunicação.

• Hos tilidade e inveja intergrupal.

• Problemas interpessoais.

• Constantes intervenções de escalões superiores em conflitos que poderiam ser resolvidos

em n íveis hierárquicos inferiores (escalada de arbitragem).

• Exce ssivo surgimento de regras

e

normas.

• Baixo m oral causado pela sensação de impotência diante das situações.



CAMPUS


O próximo passo, após a percepção da ocorrência de um ou mais desses sintomas, é a aná-

lise das possíveis causas geradoras dos conflitos. Note-se que a identificação das causas é que

permitirá a definição das ações cabíveis, ou seja, a atuação precisa no tratamento dos conflitos.

4*4*2. Causas de conflito

Como já dissemos, identificar as causas é indispensável para que se possa agir coerente-

mente com relação aos conflitos organizacionais. Ao contrário do que se possa pensar, uma

grande parte dos conflitos decorre de fatores externos aos relacionamentos específicos em

questão, ou seja, de fatores que antecedem o relacionamento.

Dentre os princ ipais antecedentes (causas) dos co nflitos, podem os citar:

• Depen dência mú tua da tarefa: é com um termos mais de uma área ou pessoa relacionada

a uma mesma tarefa. Quando isso ocorre, essa dependência pode gerar situações confli-

tuosas de "atribuição de culpa" por problemas de desempenho, disputas por informação,

disputas po r posições de destaque quanto aos resultados, e assim por diante.

• Ass im etria s relacionada s à tarefa: um objeto assimétrico é aquele que apresenta dese-

quilíbrios , desigualdades, entre seus lados. Um a assimetria relacionada à tarefa está asso-

ciada à existência de m aior favorecimento de um a parte em detrimento da outra, quando

uma mesma tarefa precisa ser realizada por grupos ou pessoas diferentes. Daí decorrem

prejuízos quanto à obtenção de resultados por cada um a dessas partes, o que poderá dar

origem a situações de conflito.

• Critér ios de desempenho e recompensas: essa é um a situação com um quando a forma

predominante de reconhecimento é individualizada, ou seja, a organização, culturalmen-

te, valoriza, reconhece e recompensa desempenhos isolados, em vez de dar destaque ao

alcance do s objetivos coletivos. Cria-se, portanto, a tendência à bus ca não colaborativa de

resultados, ou seja, o "cada um por si". É certo que esse cenário é um potencial gerador

de conflitos e precisa ser identificado (e tratado).

• Diferenciação organizacional: esse é um elemento diretamente ligado à forma pela qual

a organização é estruturada. O grau de diferenciação horizontal diz respeito ao nível de

fracionamento dos trabalhos a serem realizados, ou seja, quão distribu ídas entre grupos ou

pessoas diferentes estão as tarefas. Quanto mais fracionado, maior o número de pessoas e

grupos envolvidos e, consequentemente, maior o potencial de geração de conflitos, dado

o aumento da complexidade na coordenação dos trabalhos. Por outro lado, o grau de di-

ferenciação vertical está relacionado à quantidade de níveis hierárquicos existentes, o que

também poderia ser fonte de conflitos vinculados ao distanciamento entre "quem manda"

e "quem faz". Percebe-se que não há fórmu la matemática para definição desses fatores, mas

eles certamente devem ser analisados p ara que se chegue (evolutivamente) a níveis ideais.

• Insatisfação com o papel organizacional: pode vir de diversas fontes. Todas elas, quan-

do chegam a causar a insatisfação, tendem

a

gerar conflito. Quando o papel das unidades

ou o status externo não atendem às necessidades do s m embros, estes podem ressentir-se,

e isto desencadeia u m conflito.



126

Gestão Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran

E L S E V I E R

• Ambigüidades: podem estar presentes em diversos contextos, sempre contribuindo para o

aparecimento de conflito. Podem surgir da dificuldade em distribuir o mérito e a culpa e po-

dem estar presentes nos critérios de avaliação de desempenho gerando frustrações, tensões e

conflitos. Vale acrescentar aqui uma observação de Robbins a este respeito: "quanto maior a

ambigüidade na definição das responsabilidades pelas ações, maior o potencial de conflito".

• Depen dência de recursos comuns: sempre que mais de um indivídu o depende dos mes-

mo s recursos, principalmente quando estes recursos são também escassos, há u m grande

poten cial para o conflito, po is haverá competição p or estes recursos.

• Obstáculos na comunicação: a comunicação é essencial para a cooperação, e as dific ul-

dades semânticas podem interferir e imp edi-la, gerando o potencial para o conflito. Tanto

o excesso de comunicação, quanto a com unicação deficiente pod em aumentar o potencial

de con flito.

• Hab ilidade s e traços pessoais: algumas características individuais ou certos atributos

da personalidade podem aumentar o potencial de conflito em uma relação. Aqui estão

inclu ídos os sistemas de valores de cada u m e seus traços de personalidade, o que faz c om

que sejamos diferentes uns dos outros e tenhamos opiniões divergentes.

• Tend ência cultura l à criação de situações de "perder ou ganhar": isso fomenta o in-

dividualismo e a competição não sadia entre os membros da organização, fazendo com

que as pessoas estejam constantemente em posturas de "ataque e defesa". Normalmente é

conseqüência de problemas de coordenação.

4.4*3. Conseqüências do conflito

Pelo que foi dito até aqui, você já sabe que não devemos classificar previamente u m con -

flito como b om ou ruim . N a verdade, os mecanismos usados para gerir os cenários de conflito

ajudarão a potencializar efeitos "mais positivos" ou "mais negativos" nas situações específicas.

Assim , veremos nesta seção que há casos em que o gestor (ou o líder, ou o gerente) poderá

optar por incentivar o conflito, estimulando a autocrítica, a criatividade e a propensão para

aceitação das mudan ças n a organização.

Conflitos, como já dissemos, envolvem pessoas com percepções, valores, saberes, per-

sonalidades e temperamentos diferentes. Portanto, quando surgem disputas em torno de

interesses antagônicos, essa competição poderá ter efeitos diferenciados em cada um dos

lados envolvidos e esse é outro ponto a ser considerado n a tentativa de encontrar a m elhor

alternativa de solução para cada caso.

4-4.3.1. Efeitos negativos

Alguns autores ressaltam que quando um conflito resulta em competição entre áreas ou

departamentos, mesmo que em um primeiro momento se mostre sadia e estimuladora de

melhoras, no decorrer do tempo gerará conseqüências negativas para a organização. Observ e

que não estamos nos referindo aqui a divergências entre grupos ou pessoas, visto que a aná-

lise requereria algumas diferenciações.



CAMPUS


Quan do criam arestas nos relacionamentos interpessoais, os conflitos se mostram capazes

de interferir nos processos de com unicação, bloqueando as trocas

e

abrindo espaço para sur-

gimento das barreiras à com unicação eficaz (citadas no vo lume I desta série).

Note-se também que os conflitos podem obstruir a visão das pessoas, e até da organização

como um todo, diminuindo a capacidade para identificação de novas alternativas. Isso se dá

quando provocam posturas "defensivas e enraizadas", construindo um quadro de inflexibili-

dade e resistência a idéias diferentes daquelas inicialmente defendidas.

É claro que altos níve is de conflito levam

a

prejuízos na saúde dos env olvidos, tanto men-

tal, quanto física, ambas normalmente ocasionadas pelo excessivo estresse.

Posicionamentos individualistas e "autofocados" podem colocar em segundo plano os

interesses organizacionais em função de interesses pessoais. Esse aspecto tem um "efeito co-

lateral" que é o esquecimento de metas previamente traçadas. Isso ocorre quando as pessoas

começam a perseguir obstinadamente seus pró prios objetivos.

Finalizando (sem esgotar as possibilidades), vale citarmos que níveis exagerados de con-

flitos pode m levar ao ma u uso dos recursos. Isso se dá tanto pela retenção ou alocação desne-

cessária de determinado item feita "apenas para pirraçar", quanto como reflexo da tentativa

desesperada dos gestores no sentido de resolverem u m conflito e simplesmente "duplicarem

o recurso em questão para acabarem com a disputa".

Observação:

Um cuidado que se deve tomar é quanto à estereotipagem dos "usuais perdedores". É

comum vermos nas organizações pessoas ou áreas contra as quais "não adianta lutar".

U m

bom

exemplo disso

seria

u m cenário organizacional

em

que u m dos mitos (elemento

da cultura organizacional) seria: "não adianta nem tentar bater de frente com o Diretor

Financeiro. Aliás, isso

é

sempre perigoso "

Esse tipo de situação inibe

posicionamentos

e, por conseguinte, desestimula a

apresentação

de idéias que poderiam mostrar-se benéficas

à

organização de forma geral.

4.4.3.2. Efeitos positivos

Por outro lado , dentre os resultados benéficos dos conflitos para as organizações, citamos:

• Melhora nos níveis de coesão dos grupos: isso ocorre em casos de conflitos intergrupais,

os quais fazem c om que os membros de um grupo se sintam como u ma "família ameaça-

da" e por isso se una m para defender os interesses coletivos do grupo a que pertencem.

• Aum ento nos níveis de empenho e comprometimento: o fato de fazer parte de um a situ-

ação conflituosa faz com que uma pessoa trabalhe para superar seus próprios limites no

intuito de "sair vencedora".

• Aperfeiçoam ento do processo de integração das pessoas ao contexto organ izacion al (so-

cialização), já que ao tomarem parte em situações conflituosas as pessoas tenderão a

sentir-se envolvidas com alguma causa específica, aumentando com isso seu compro-

metimento.



126

Gestão de Pessoas para Concursos, vol.

II


E L S E V I E R

• Proposição de novas idéias: a criatividade é provocada como recurso com petitivo, ou seja,

as pessoas se veem estimuladas a buscarem novas alternativas que se mostrem mais fortes

do que aquelas apresentadas pelas outras partes conflitantes.

• Dispo nibilização de informações úteis para diagnósticos:

a

análise de situações de conflito

oferece informações que permitem aos líderes e gestores identificarem pontos a serem

trabalhados e melhorados (ou, por outro lado, mantidos). O objetivo, nesses casos, é

justamente aperfeiçoar a "inteligência organizacional" e possibilitar o aprendizado quanto

ao que se deve e ao que não se deve fazer em determinados contextos.

• Estím ulo ao equilíbrio das relações de poder na organização.

4.5. COMO LIDAR COM O CO NFLITO

Como já dissemos, o resultado de um conflito está principalmente relacionado à forma

como é tratado. São questões que compreendem a dinâmica organizacional e fatores como

cultura (tendência a se assum ir esta ou aquela posição diante de situações-padrão), estrutura

organizacional, co municação, postura gerencial, e assim p or diante.

Administrar conflitos não é sinônimo de ignorá-los, nem tampouco eliminá-los simples-

mente. É importante que sejam cuidadosamente monitorados para que seja possível, inclu-

sive, beneficiar-se da ocorrência de conflitos e obter reflexos positivos no desempenho das

pessoas e da organização com o u m todo.

Há contextos em que o fato gerador do conflito se mostra como sendo de grande im-

portância. Nesses casos, as pessoas tendem a assumir posições mais assertivas e às vezes

até "combativa". Por outro lado, quando o aspecto causador do co nflito parece ser de ba ixa

importância, as pessoas tendem a apresentar comportamentos passivos e a aceitarem que as

coisas se resolvam naturalmente. Entre esses dois extremos, quando as questões são de mé dia

importância, o comportamento mais comum é aceitar que o conflito seja julgado e resolvido

por terceiros.

É posição comum assumir que não existe uma forma que possa ser genericamente vista

como me lhor o u pior para tratamento de conflitos. É necessário, portanto, diagnosticar cada

situação (estabelecer uma relação de causa-efeito), entender a natureza, a dinâmica e as vari-

áveis envo lvidas, a fim de que se possa gerenciá-las adequadamente.

E m termos gerais, o que se pode fazer é encontrar pontos de convergência entre os grupo s

ou pessoas envolvidos e estimular o redirecionamento das posturas, evitando, assim, possí-

veis conseqüências negativas dos conflitos ocasionadas por seu caráter competitivo.

As pessoas apresentarão diferentes comportamentos diante de situações conflituosas, os

quais pode m ser classificados quanto ao níve l de assertividade com que se posicionam e tam-

bém quanto à disposição que se tem em colaborar com a outra parte envolvida.

A assertividade está relacionada ao grau de importância dado por cada parte ao interesse

que está sendo "defendido". Já a disposição para colaborar está relacionada ao interesse de-

monstrado por cada envolvido em atender às necessidades da outra parte.



CAMPUS


O cruzamento dessas duas variáveis dá origem a cinco posturas a serem assumidas

diante de um conflito:

• Evitar: caso em que uma pessoa se mostra não-assertiva e não-colaborativa, ou seja, o

objeto do conflito não tem grande importância e ela também não está preocupada em

atender as expectativas da outra parte envolvida.

• Acomodar-se: acontece quando o objeto do conflito é de baixa imp ortância, ou seja, não

exige posicionamentos assertivos, mas

a

pessoa considera importante satisfazer os interes-

ses da outra parte.

• Competir: são situações em que a maior preocupação da pessoa é satisfazer seus próprios

interesses (comportamento assertivo) e ao m esmo tempo não está preocupada co m a ou-

tra parte. O que imp orta é "sair vencedor" da situação conflituosa.

• Colaborar: são comportamentos com alto grau de assertividade (porque o objeto de con fli-

to é importante para a pessoa) e ao mesmo tempo com alto grau de colaboração (porque é

igualmente importante que a outra parte saia satisfeita em seus interesses e necessidades).

• Negociar (ou conceder): ocorre quando há moderada assertividade (ou seja, disposição

para abrir mão de alguma coisa) e moderada intenção colaborativa (esperando-se, tam-

bém, que a outra parte esteja disposta a abrir mão de alguma parte de seus interesses em

função da busca pelo consenso).

Portanto, de acordo com a vontade de satisfazer suas próprias vontades ou satisfazer a

vontade dos outros em um a situação de con flito, temos essas cinco posturas descritas acima

que podem ser dispostas, graficamente, na seguinte figura:

o

•a

<0

E

Im

COMPETIR

CQM.C

C O L A B O R A R

EVITAR

AC OM ODAR- S E

Não cooperativa Cooperativa

Cooperação

Dimensões das Intenções para a Administração dos Conflitos (adaptada)

Robbins - Comportamento organizacional, p. 380.

Já foi dito anteriormente que h á situações em que a melhor alternativa será tentar red uzir

o n ivel de conflito, mas também há casos em que os possíveis resultados benéficos levariam

na direção do estímulo do conflito.



126

Gestão de Pessoas para Conc ursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran

E L S E V I E R

4.5.1. Negociação: a melhor alternativa "genérica"

Nego ciar consiste na interação entre as partes envolvidas, que saem de posições divergen-

tes

e

discutem u m determinado assunto até que alcancem graus satisfatórios de co nvergência

entre suas opiniões. Durante o processo ocorrem ofertas, contraofertas e concessões de am-

bas as partes, visando atingir um ponto no qual os interesses sejam atendidos da form a m ais

congruente po ssível.

Durante uma negociação é importante que todos os envolvidos construam a percepção

de que foram suficientemente ouvidos e tiveram chances equitativas para apresentarem suas

idéias e argumentações, gerando u m resultado que no todo represente mais do que as po si-

ções individ uais inicialmente apresentadas.

É esse o cam inho que abre maiores espaços para a gestão pa rticipativa, pela qu al as pes-

soas tomam parte nos processos decisórios que afetam não apenas indivíduos, mas grupos,

setores e a organização como um todo. Trata-se, portanto de uma habilidade de extrema

importância no contexto corporativo, visto que por ela torna-se possível orientar as forças

de forma sinérgica para objetivos comuns e obterem-se comportamentos consoantes e não

opostos.

Ao negociarem, as pessoas podem chegar a d ois tipos de troca e concessão:

• Nego ciação distributiva: pela qual sempre haverá um lado "vencedor" e um lado "per-

dedor", ou seja, é uma operação de "soma zero". Normalmente ocorre quando não há

possibilidade de expansão dos recursos disputados e esses tenham que ser distribuídos

entre todos os envolvidos.

• Nego ciação integrativa: parte do pressuposto de que é possível encontrar-se pelo m enos

uma situação de convergência de opiniões pela qual seja possível estabelecer-se uma re-

lação "ganha-ganha". Torna-se possível quando é viável redimensionar recursos, ou ainda

quando se buscam resultados positivos menos imediatistas de relacionamento entre as

partes.

4*5.2. Técnicas de redução de conflitos

• Resolução de problemas: consiste em promover a confrontação, o u seja, colocar as par-

tes envo lvidas "frente a frente" a fim de se identificar o problema e tentar solucioná -lo c om

base em discussões francas.

• Metas superordenadas: é uma técnica interessante pela qual se cria dependência entre

as partes com relação à realização de alguma tarefa ou ao alcance de a lgum objetivo. Co m

isso, a pr incip al intenção é forçar, de maneira indireta, a lubrificação do relacionamento

pela necessidade mútua de se obter algum resultado.

• Expan são de recursos: a princípio, quando os conflitos envolvem questões de compar-

tilhamento de recursos, parece ser a solução mais imediata. Contudo, pode gerar efeitos

colaterais como gastos desnecessários e, pior do que isso, posicionamentos altamente

individualistas em que as pessoas nun ca se veem compelidas a abrir mão e a negociar.



CAMPUS


Pense a respeito:

Nos dias atuais, é comu m vermos pais que se fazem valer excessivamente dessa técnica

pára

resolverem conflitos entre seus filhos.

Assim;

em Vez

dè

ensinarem seus

filhos

a

com partilharem

a

televisão,

a

bicicleta,

o

video-

game, destacando a importância de saber dividir, preferem o "caminho mais fácil", ou seja,

dão uma televisão para cada um,

um a

bicicleta para

cada

um,

u m videogame

para

cadá um .'

De imediato, o que va i acontecer

é

u m aumento significativo nos gastos

financeiros

asso-

ciados

à

manutenção desse "nível

de

satisfação",

E

o que

isso vai

(

gerar

no

futuro? Homens

e

mulheres individualistas, que sempre exigirão

ser atendidos com exclusividade em suas necessidades, e em seus interesses, ou seja, pessoas

que não

saberão compartilhar, negociar, abrir

mão

de alguma coisa.

• Não-enfrentamento: ocorre quando o conflito é ignorado por aqueles que poderiam fa-

zer alguma coisa

a

respeito dele. Em grande parte das situações,

é

u m posicionamento não

aconselhado, pois o fato de "fingir que um problema não existe" não significa que ele não

está ali, ne m leva a algum a solução para ele.

• Suavização: uma outra atitude com relação às situações de conflito é trabalhar com as

partes envo lvidas para que vejam co m m aior destaque o que elas têm em com um ,

em

vez

de ficarem m antendo suas atenções sobre o que se m ostra com o diferença.

• Concessão: como resultado de negociações, um dos reflexos mais usu ais é que os envol-

vidos em um conflito se vejam abrindo parcialmente mão de seus interesses e pontos de

vista em função da busca por pontos consensuais.

• Com ando autoritário: quando um conflito não é resolvido naturalmente na camada em

que ocorre, uma das saídas seria haver alguma me dida impos itiva por parte daqueles que

estão hierarquicamente em posição superior. Nesses casos, você há de convir que ainda

que aparentemente se chegue a uma "solução", o que pode na verdade ocorrer é o aba-

famento involuntário dos interesses daquela parte que não for "favorecida" pela decisão

tomada.

• Alteração de variáveis humanas: consiste em trabalhar comportamentos e atitudes vi-

sando à obtenção de acordos e mudanças de posturas que elimine m ou red uzam os fato-

res geradores de conflitos.

• Alteração de variáveis estruturais: este posicionamento acontece q uando o diagnóstico

leva

à

identificação de elementos da estrutura organizacional que poss am ser modificados

no intuito de reduzir ou eliminar conflitos e com isso são alteradas normas, alocações,

atribuições, e assim por diante.

4.5.3. Técnicas de estímu lo de conflitos

• Uso de recursos de comunicação: um a das formas de fomento a situações conflitantes é

usar com unicados com sentido d uplo ou ameaçador de forma a fazer com que as pessoas,

ao se sentirem ameaçadas de alguma forma, assumam posturas mais incisiva s c om relação

a outros grupo s ou pessoas.




Enrique

Rocha, Karina

da

Rocha

e


• Inserçã o de pessoas estranhas ao contexto: com efeito semelhante ao citado acima,

quando são inseridos novos elementos em um determinado contexto organizacional, é

natural que novos valores e comportamentos venham à tona e provoquem questiona-

mentos, percepções, julgame ntos e posturas, favorecendo o surgimento de conflitos que

podem ser provocativos a ponto de aumentarem a produtividade e a criatividade dos

envolvidos.

4.6. A PARTICIPAÇÃO DE TERCEIROS NOS CONFLITOS

Quando alguém se vê participando de um conflito, ele(a) poderá assumir uma po stura de

conflito direto, abrir mão de seus interesses em função dos interesses da outra parte, entrar

em negociação, ou ainda buscar ajuda de terceiros na busca por solucionar o conflito (ou

simplesmente aceitar essa ajuda).

Esse "elemento externo" poderá ser um dos membros do grupo (um colega da equipe o u

do setor), u m profissional tecnicamente capacitado para agir na intermediação de co nflitos,

ou, ainda, alguém investido formalmente de autoridade que o capacite a tomar decisões

(agindo como árbitro, como veremos adiante).

Usar terceiros na resolução de conflitos não é alguma coisa que acontece por acaso. Pelo

contrário. É um a das estratégias comumente aplicadas pelos gestores quando se veem compe-

lidos a agir nessas situações, principalmente quando os conflitos se m ostram mais com plexos.

Esse terceiro, que no caso mais geral será alguém neutro com relação às partes e também

com relação ao objeto do conflito, poderá desempenhar três papéis (que dependem de sua

autonomia e do tipo de participação):

• Conciliador: conta com a confiança de ambas as partes e age muitas vezes de maneira

informa l, m onitorando o processo, facilitando o relacionamento entre os envolvido s, e n-

corajando e dando suporte emocional.

• Mediador: trabalha de forma a promover o uso da razão na busca pela solução do con-

flito, tentando persuadir as partes em direção à negociação dos interesses em questão e

agindo como pacificador.

• Árbitro: esse papel é exercido por pessoas com autonomia para tomarem decisões com

relação ao tema em questão. Age colhendo informações a respeito dos interesses e dos

contextos e, ao fin al de suas análises, emite julgame nto a respeito do que considerar "cer-

to ou errado", "melhor ou pior". Como já dissemos, esses posicionamentos dificilmente

"resolvem" os conflitos, deixando-os apenas oficialmente de cididos, m as abrindo margem

para sentimentos velados de perda ou prejuízo por parte daqueles que não tiverem sido

beneficiados pelos posicionamentos assumidos.

Como requisito para uma atuação eficaz de terceiros na resolução de conflitos, cita-se a

necessidade de evidente imparcialidade e não-envolvimento por parte desses terceiros, ou

seja, ele não pode ser visto como aliado de qualquer um a das partes.

Além disso, o terceiro deve mostrar-se capaz de perceber corretamente as variáveis am-

bientais que com põem o contexto, dar importânc ia ao que é de fato importante, pe rmitir que



CAMPUS


os envolvidos se expressem de forma livre e lidar com as tensões que provavelmente serão

geradas no decorrer do processo. Tudo isso porque conflitos geralmente com preendem situ-

ações ambíguas, complexas e contraditórias.

4.6.1. Comportamentos sugeridos na participação de terceiros nos

conflitos

Para que se alcancem os resultados esperados, a atuação de terceiros nos conflitos sugere

alguns posicionamentos, dentre os quais destacamos:

• Enten dimento do problem a, dos interesses, dos estereótipos e das percepções envolvidas;

• Análise das relações e dos níveis de convergência ou divergência entre as partes;

• Mapeamento de eventuais comportamentos inadequados à obtenção dos melhores resul-

tados;

• Ação facilitadora no sentido de que se encontrem processos eficazes para a resolução do

conflito;

• Dispo nibilização de informações que favoreçam o entendimento das interações

e

das con-

seqüências associadas à resolução do conflito;

• Mapeamento das alternativas existentes e análise, jun to com as partes envolvidas ;

• Criação de ambiente e mecanismos que otimizem as comunicações;

• Dispo nibilização de informações que permitam análise racional da relação custo x bene-

fício de cada um a das alternativas e da existência do conflito propriamente dito.




Enrique

Rocha,

Karina da Rocha e



1. Pense em três pos síveis cons eqüê ncias de se ignorar um conflito.

2. Ver os conflitos com o processos traz à luz a percepção de três com ponen tes impor-

tantes e que contêm informações relevantes para a escolha da adequada estratégia de

tratamento. Quais são eles?

3. Os con flitos sempre estão asso ciado s a interesses pessoa is? Em que outros níveis po-

dem ocorrer em uma organização?

4 . Enunc ie três pos síveis efeitos negativos de um conflito.

5. Enun cie três poss íveis efeitos positivos de um conflito.

6. A identificação de sintomas relacionados à ocorrência de conflitos indica a necessidad e

de análise e talvez tratamento de um determinado contexto. Cite três sintomas que

apontam nessa direção no contexto organizacional.

7. Que postura s podem ser adotadas diante de uma situação conflituosa?

8. Qual a diferença básic a entre a nego ciação distributiva e a nego ciação integrativa?

9. Cite três técnica s para redução de conflitos.

10 . Por que a inserção de elementos estranhos em um gru po pode servir para estimu lar

conflitos? Em que casos isso seria adequadamente aplicado?



CAMPUS


RESUMO

Falar sobre conflitos nas organizações implica perceber que conflitos são processos que

envolvem duas partes e ocorrem quando uma delas sente que algum de seus interesses está

sendo am eaçado pela o utra parte.

O estudo deste tema é importante porque essas questões pessoais pod em gerar e m odifi-

car comportamentos e, por isso, não po dem ser ignoradas p elos gestores, visto serem elemen-

tos capazes de afetar desempenhos individuais e até mesmo o desempenho da organização

como um todo.

Onde houver pessoas, os conflitos devem ser vistos como algo natural a ser tratado pelos

gestores, que deverão identificá-los e determinar seus efeitos e monitorar continuamente o

ambiente organizacional para evitarem seus prejuízos e potencializarem seus benefícios.

Um conflito pode ser:

• Pessoal (intrapessoal).

• Interpessoal.

• Intragrupal.

• Intergrupal.

• Interorganizacional.

Possíveis efeitos positivos do conflito:

• Melhora nos níveis de coesão dos grupos.

• Aumento nos níveis de empenho e comprometimento.

• Aperfeiçoamento do processo de integração das pessoas ao contexto organizacion al (so-

cialização).

• Proposição de nova s idéias.

• Disp onib ilização de informações úteis para diagnósticos.

• Estím ulo ao equ ilíbrio das relações de poder na organização.

Dentre os sintomas mais comuns de conflitos organizacionais, podemos citar:

• Problemas de comunicação.

• Hos tilidade e inveja intergrupal.

• Problemas interpessoais.

• Constantes intervenções de escalões superiores.

• Exces sivo surgimen to de regras e normas.

• Baixo moral.

Principais causas dos conflitos:

• Depe ndência m útua da tarefa.

• Assim etrias relacionadas à tarefa.



126


E L S E V I E R

Critérios de desempenho e recompensas.

Diferenciação organizacional.

Insatisfação co m o p apel o rganizacional.

Ambigüidades.

Dependência de recursos comuns.

Obstáculos n a comunicação.

Ha bilidad es e traços pessoais.

Tendê ncia c ultura l à criação de situações de "perder o u ganhar".

Posturas diante de um conflito:

• Evitar.

• Acomodar-se.

• Competir.

• Colaborar.

• Negociar.

Papéis dos terceiros nos conflitos:

• Conciliador.

• Mediador.

• Árbitro.



CAMPUS



1. (Ce spe /ST F/2 00 8 - Adaptada) Com base nos conceitos ge rais e ap l icações es-

pec í f icas , e à luz da doutr ina e da leg is lação re lat ivas à administração de re-

cursos humanos, ju lgue o i tem a seguir .

I . A m ane ira pela qua l um confl ito é reso lvido inf luencia os futuro s episó-

dios de confl ito. No padrão de resolução perder/perder, ambas as partes

não abrem mão de co isa a lguma e, portanto, nenhuma delas a lcança nada

do que pretendia, o que encerra o confl ito e tende a el iminá-lo no futuro.

Co m e n t á r i o s

Errado. A primeira parte do item está correta. Dependendo da estratégia adotada no tra-

tamento de um conflito os eventos futuros poderão ter esta ou aquela direção.

Um primeiro exemplo seria o caso de se fazer opção por ignorar o conflito, caso em que

na verdade se estaria criando um estado de latência, ou seja, uma panela de pressão fechada

que continuaria acumulando tensões e que a qualquer momento traria novamente à tona os

problemas inicialmente percebidos.

Já a escolha por promover a negociação entre as partes poderá levar à obtenção de con-

senso e, por conseguinte, resolver definitivamente a situação em questão.

Um dos padrões de resolução de conflitos possíveis é o "ganhar-ganhar", que se mostra

como sendo o genericamente melhor, visto ser capaz de criar uma proposta pela qual ambas

as partes possa sentir-se de algum a forma beneficiada.

O segundo padrão seria o "ganhar-perder", em que apenas um a das partes vê seus interes-

ses ou necessidades atendidos, o que pode gerar o mesmo estado de latência citado anterior-

mente na parte en volvid a que não for satisfeita.

O enunciado cita um terceiro padrão de resolução "perder-perder", que seria, em um dos

casos possíveis, estabelecido por uma decisão arbitrária de terceiros a respeito do conflito,

optando por não atender qualquer uma das partes. Está correta a afirmação de que as partes

firmam posições e não a brem mão delas.

Contudo, há um grave erro quando o item também afirma que essa estratégia encerraria

o conflito e tenderia a eliminá-lo no futuro. É claro que se nenhuma das partes foi atendida

em seus interesses, ocorre o que falamos no primeiro exemplo dado, ou seja, o conflito é

simplesmente silenciado, mas continua existente, tendendo à recorrência.

2. (Funive rsa/A pex-B ras i l/20 06) Ana l ise as af i rmat ivas e ass ina le a a l ternat iva

correta.

I . Co m o o confl ito é inerente à vid a em socieda de, não é recom end ável a uti-

l i zação de mediadores para negoc iar a busca de acordos.

I I . O confl ito não é um mal em si mesm o, e m uitas vez es ele tra z oportunida -

des para as pessoas e para as organizações.

I I I . Buscar o acordo, t rabalhar o consenso e conquistar a cooperação são im-

portantes aspectos da convivênc ia soc ial .

a) Apenas a afirmativa I está certa.

b) Apenas as afirmativas I e II estão certas.

c) Apenas as afirmativas II e III estão certas.

d) Todas as afirmativas estão certas.

e) Apenas a afirmativa II está errada.




Comentár ios

I. Errada. O conflito, de fato, é inerente à vida em sociedade. Contudo, há muitos

casos em que a utilização de terceiros atuando como mediadores (promovendo o

uso da razão e tentando persuadir as partes em direção à negociação dos interes-

ses em questão e agindo como pacificador) é bastante aco nselhável.

Um dos motivos para isso é a imparcialidade percebida pelas partes envolvidas,

o que indica uma verdadeira intenção de resolver a situação da melhor forma

possível. A lém disso, po r não estar ligado aos interesses disputad os, a visão dessa

terceira pessoa tende a ser mais clara do q ue a que têm as partes envo lvidas.

I I . Certa. Co mo já vimo s em várias partes deste capítulo, os conflitos pode m criar

benefícios para as pessoas e para as organizações, com o o aum ento d a c riativida-

de. A primeira parte do item está correta. Dependendo da estratégia adotada no

tratamento de u m conflito os eventos futuros poderão ter esta ou aq uela d ireção.

I I I . Certa. Esse item trata fundamentalmente do princípio da negociação pelo qual as

pessoas buscam interseções entre suas idéias e seus posicionamentos, buscando

no consenso a melhor alternativa para a construção de relacionamentos e amb ien-

te saudáveis.

Resposta: C.

3 . (Apex-Brasi l/2006 - Funiversa) Anal ise as af irmativas a seg uir e ass ina le a

alternativa correta.

I . A negociação pode ser def inida como o proce sso em que dua s partes com-

parti lham idéias, informações e opções para atingir um acordo unilateral-

mente aceitável.

I I. Negociação importa em comunicação, proce sso decisór io e soluçã o de con-

f l itos.

I I I. Existe um único conceito de negociação que é com parti lha do p elos a uto res

de ssa área de conhecimento.

a) Apenas a afirmativa I está certa.

b) Apenas a afirmativa II está certa.

c) Apenas a afirmativa III está certa.

d) Apenas as afirmativas I e II estão certas.

e) As três afirmativas estão certas.

Comentár ios

I. Errada. Como vimos no decorrer do capítulo, a negociação é uma das formas de

se tratar conflitos, consistindo em intercâmbio de opiniões a respeito dos interes-

ses envolvido s até que se alcancem níveis satisfatórios de conve rgência entre eles.

Quando bem-sucedida, ao final do processo obtém-se um acordo bilateral em

que ambas as partes veem seus interesses atendidos da forma mais congruente

possível e sentem que tiveram oportunidades justas e equilibradas para se posi-

cionarem. O erro do item está na afirmação de que o acordo é "unilateralmente"

aceitável.



CAMPUS


I I . Certa. A ind a usando a argumentação apresentada no item acima, negociar imp li-

ca necessariamente comunicação, mecanismo pelo qual os interesses serão dis-

cutidos paulatinamente enquanto se busca o consenso. Envolve ainda processo

decisório pelo qual será "eleita" a alternativa que representará a intercessão entre

as opiniões conflitantes e, por fim, se for bem-sucedida, o conflito será soluciona-

do com as partes satisfatoriamente atendidas em seus interesses.

I I I . Errada. Esse é um daqueles itens que se acerta "por instinto". Em um campo

temático como esse não poderíamos admitir como verdadeira uma afirmação que

vá nessa direção. A ênfase e o sentido dados ao termo "negociação" vão depen der

do foco e da abordagem de cada autor.

Resposta: B.

4 . (Funiv ersa/Ap ex-Bras i l/2006) Em re lação ao conceito de negociação, ass in ale

a alternativa correta.

a) Negociar é o processo em que duas ou mais partes compa rtilham idéias, informa-

ções e opções para atingir um acordo mutuamente aceitável.

b) Negociar é debater idéias e percepções pessoais visando unicamente à realização de

seus interesses pessoais.

c) Nego ciar é analisar tecnicamente os detalhes de uma ação operacional.

d) Negociar é um tipo de trabalho em equipe no qual todas as partes estão alinhadas a

uma única estratégia.

e) Negociar

é

interagir numa situação de acordo, apresentando argumentos para desar-

ticular a outra parte.

Comentár ios

a) Certo. Essa alternativa é a ún ica que apresenta corretamente o conc eito de ne go-

ciação, citando os elementos principais: várias partes envolvidas, trocas e com-

partilhamentos (no sentido de discussões e conversas) e busca por opções que

representem consenso entre os participantes d o processo.

b) Er r a d o. O erro está em "visando unicamente à realização de seus interesses pes-

soais". Ao participar de uma negociação, uma pessoa (ou um grupo) deverá estar

disposta a abrir m ão de parte de suas convicções ou interesses em fun ção d a busca

pelo consenso.

c) Er r a d o. O erro mais imediato está na restrição do termo a aspectos técnicos e

ações operacionais, o que ocasiona grande perda de sentido quando nem ao me-

nos é citado o envolvimento de mais de uma parte no processo, cada uma delas

co m interesses aparentemente divergentes e conflituosos. O item apresenta a ne-

gociação como um processo que poderia ser realizado por uma única pessoa ou

gru po (qualqu er análise técnica tem essa característica), o que é fundam entalme n-

te errôneo.



12 6 Gestão de Pessoas para Concurso s, vol.

II


d) Errado. Mais uma vez, o item se torna errado por conceituar negociação como

algo realizado "dentro de uma equipe" simplesmente. Ainda que seja possível

haver negociação entre os membros de uma equipe, seria necessário explicitar

os elementos indispensáveis em uma negociação, como as partes envolvidas, os

interesses conflitantes, as discussões em busca de consenso e o processo dec isório

de escolha da alternativa que representará esse consenso.

e) Errado. O erro deste item está no posicionamento bélico apresentado, ou seja,

definiu-se com o p rincipa l objetivo da participação em um a negociação o "desar-

ticular a outra parte". Isso é conceitualmente errado, visto que negociar implica

buscar consenso e estar disposto a abrir mão de parte das convicções e dos inte-

resses em função desse consenso.

Resposta: A.

5. (Ces pe/ STJ/ 200 8) No que concerne ao gerenciamento de conf l i tos, ju lg ue os

itens a seguir.

I . Conf l i to pode ser definido como um process o que começa quan do u ma

parte, X, percebe que outra, Y, a afetou, ou vai afetar negativamente algo

que interessa a X.

I I. Conf l i tos funcion ais destroem as metas do grupo.

I I I. A negociação é um a estra tégia adequad a para l idar com co nflitos .

Comentár ios

I . Certo. Essa é um a das definições corretas para o termo n o co ntexto em que esta-

mos inseridos.

I I . Errado. Como vimos, conflitos podem ser classificados como funcionais ou dis-

funcionais. Q uand o ocorrem dentro de um grupo de trabalho para o qual tenham

sido estabelecidas metas coletivas, os conflitos fun cionais são aqueles que se mo s-

tram capazes de contribuir com o alcance dessas metas, enquanto os disfuncio-

nais teriam o efeito contrário. Assim, o enunciado inverteu a definição.

I I I . Certo. Apesar de ser raro aceitarmos "regras gerais" nessa área de gestão de pesso-

as, essa é uma das exceções em que podemos realmente citar a negociação como

um a "estratégia adequada". A justificativa está no fato de que qualque r outra es-

tratégia que não passe por negociar tem potencial para mascaramento ou abafa-

mento do conflito, o que na verdade não o resolve.

No s casos em que os conflitos são "resolvidos" unilateralmente, seja por terceiros

atuando como árbitros, seja pela ocorrência de assimetrias (uma parte mais forte

do que outras), o que ocorre na verdade é uma definição formal de como as coi-

sas deverão ser a partir dali, o que não representa necessariamente a solução do

conflito, ou seja, a eliminação dos po tenciais causadores de pre juízos para os rela-

cionamentos e, consequentemente, para os desempenhos individuais e coletivos.

Resposta: C/E/C.



CA MP U S


6. ( C e s p e /TC U /2 008 ) U m a e m p r e s a t em ap r e s e n t ad o , n o s ú l t i m o s m e s e s , p e r d a

de qual idade dos resultados, conf l i tos entre os membros das equipes e au-

mento no número de atestados médicos. Após levantamento, ver i f icou-se que

o c l im a o r g an i z ac i o n a l n ão e s t av a fav o r áv e l e qu e a l g u m a s m e d i d as d e v e r i am

ser tomadas para melhorar o quadro descr i to . Na s i tuação h ipotét ica em apre-

ço, a empresa deve:

I . ut i l i zar os dado s do levantamento para cons tru ir d iag nós t ico do c l ima or-

ganizac ional , o qual deverá ser repassado à d iretor ia para que possa ser

e n c am i n h ad o ao ar q u i v o p e r m an e n te d e p e s q u i s as ;

I I. bus car ações efet ivas que aumentem a motivação dos em prega dos, pois o

c l ima organizac ional é fator int imamente re lac ionado ao n ível de motiva-

ç ão d o s m e m b r o s d a o r g an i z aç ão ;

I I I . real izar d iagnóst ico sobre o c l ima organizac ional e , com base nos resul -

tados encontrados, e laborar um plano de ação exeqüível de melhor ia do

c l i m a o r g an i z ac i o n a l ;

IV. manter em s ig i lo os resultados do d iagn óst ico de c l ima orga nizac io nal , ou

seja, não d ivulgá- los aos part ic ipantes da pesquisa;

V. toma r m edidas que v ise m à me lhor ia do c l ima orga nizac iona l , as qua is de-

verão ser fundamentadas exc lus ivamente na exper iênc ia da equipe técnica

d a ár e a d e g e s t ão d e p e s s o as d a o r g an i z aç ão ;

VI . def in ir ind icadores para o acompanhamento das ações de melhor ia do c l i -

m a o r g an i z ac i o n a l , v i s an d o à c h e c ag e m d a e f e t iv i d ad e d e s s as aç õ e s .

Co m e n t á r i o s

Dica in ic ia l :

Muitas vezes, na pressão a que estamos submetidos n a hora das provas, somos levados a

praticamente desconsiderarmos os enunciados principais das questões, indo diretamente aos

itens. Não faça isso

Antes de começarmos a comentar os itens separadamente, é importante entendermos

o contexto apresentado pelo enunciado, principalmente porque ali encontraremos alguns

elementos capazes de no s trazerem à mente idéias e conceitos que po deria m estar meio "apa-

gados". Além disso, a análise dos itens baseia-se essencialmente no cenário criado pelo enun-

ciado principal. Apesar de haver casos em que o enunciado é apenas um comando simples,

há outros em que ele se torna indispensável para a correta orientação de sua análise.

Assim, vamos extrair do enunciado os principais componentes:

- os resultados negativos vêm ocorrendo por meses;

- os conflitos são percebidos dentro dos grup os (o que provavelmente im plic a re-

dução na sinergia - capacidade de juntos buscarem alcançar metas coletivas);

- as pessoas estão possivelmente desinteressadas e desm otivadas, o que gerou o

elevado número de atestados médicos.

- o levantamento realizado apontou problemas relacionados ao clim a organizacional,

ou seja, à form a pela qu al as pessoas percebem as relações entre elas e a organização.

- o enun ciado pede para que você avalie possíveis me didas visan do à solução desse

cenário.




I. Errado. O erro está em afirmar que o objetivo do diagnóstico do c lim a organiza-

cional (que realmente deveria ser construído) seria simplesmente fornecer infor-

mações para servirem como referência a pesquisas futuras. Ora, em um cenário

complicado como o que foi apresentado, esse diagnóstico seria um importante

insumo para ações imediatas, e não simplesmente um componente a mais para a

base de conhecimento

a

respeito dos possíveis causadores de problemas organiza-

cionais (apesar de que essa seria, de fato, uma de suas aplicações).

II . Certo. Seguindo a mesma linha de raciocínio, podem os ver que este item sugere

um a postura de ação efetiva e trabalha alguns dos elementos por nós identificados

como centrais no cenário que foi passado pelo enunciado. O foco no aumento dos

níveis motivacionais se m ostra correto na med ida em que os indicadores apontam

para problemas de desinteresse e motivação, como observado antes mesmo de

termos passado à análise de cada um dos itens da questão.

I I I . Certo. Mais uma vez é usado o diagnóstico de clima organizacional como ponto

de partida, o que está correto. O item mantém-se coerente ao afirmar que esse

diagnóstico deveria ser utilizado na elaboração de um plano de ação focado na

melhoria do clima (componente central do problema enunciado).

IV Errado. O item se opõe frontalmente a um dos pr incípio s que orientam a gestão

de pessoas. A s informações, em geral, devem estar disponíveis. As exceções para

essa regra são percebidas nos casos em que o sigilo é necessário, ou quando de-

terminada informação não terá significado para determinada pessoa ou gru po. A o

terem acesso às informações, as pessoas se tornam capazes de entenderem o que

está acontecendo (o que por si só já é u m grande passo em direção ao seu correto

envolvimento) e também de agirem colaborativamente na busca das melhores

posturas e soluções para cada caso.

V Errado. O erro está em afirmar que as medidas seriam exclusivamente baseadas n a

experiência da equipe técnica de gestão de pessoas. E m primeiro lugar, porque essa

equipe

é

externa

ao

cenário apresentado, ou seja, restringir

a

solução ao

seu

universo

de conhecimento

seria

ignorar

a

riqueza

das informações que poderiam ser coletadas

a partir dos envolvidos. Por outro lado, sabemos que h á outras inúmeras fontes que

orientam as ações a serem tomadas, como por exemplo, informações preexistentes a

respeito de situações semelhantes e enunciados de m elhores práticas, dentre outras.

V I. Certo. Os indicadores são usados como referência nos processos de monitora-

mento dos processos e expressam a efetividade, ou seja, o impacto das ações

escolhidas. É fundamental, em qualquer processo que compreenda o par "plane-

jamento-ação", poder avaliar se as ações tomadas geraram os resultados espera-

dos. É aí que entram os indicadores: eles são usados como referenciais predeter-

minados do que se espera alcançar com determinado plano. Por isso m esmo, são

fundamentais para verificação da correção das escolhas das diretrizes e dos meios

de implementação das ações em qualquer contexto.

Resposta: E/C/C/E/E/C.



CAMPUS


7. (Ce spe /T CU /2 00 7 - Adapta da) Com relação à l iderança, que tem um importan-

t e p ap e l n o s p ro ce s s o s o rg an i z ac i o n a i s , ju l g u e o s i t e n s q u e s e g u e m .

I . O l íder deve assu m ir a me sma postura e form a de or ientação para todos

os seus subordinados, pois , do contrár io , causará problemas de n ivela-

mento e percepção de just iça.

I I. O poder é importante me diador na prevenção e resolução de conf l i tos e

permite t raçar um perf i l da organização com benef íc ios d i retos para vár ias

áreas , entre e las , a tomada de decisão organizacional .

I I I . A cu l tura organizacional aumenta a estabi l idade do s i s tema social , que,

por sua vez , é um elemento da matr iz de sustentação desse s i s tema.

Comentários

I . E r rad o . Isso também já foi comentado quando falamos de Teorias Continge nciais

de Liderança, ao afirmarmos não haver, segundo essas teorias, um único estilo (ou

seja, uma única forma de se posicionar e tratar) aplicável a todas as situações (e,

por derivação, a todas as pessoas).

O "pega" aqui está no fechamento do item, quando há a tentativa de indução

no sentido de que pensemos ser o "padrão de tratamento" um caminho real na

busca da just iça. Lem bre-se que o estilo de liderança va riável trata exatamente da

equidade, ou seja, tratar as pessoas de acordo com o que elas são, com o que elas

precisam

e

com o que elas estão vivendo e experimen tando em termos de percep-

ção e sentimento em cada mom ento.

I I . C e rt o . "Poder" é uma daquelas palavras que sempre usamos em "fonte vermelho,

negrito, arial 18"... O que quero dizer com isso é que normalmente associamos

essa palavra a algo negativo, pesado e indesejado. Nossos alunos, contudo, já nos

ouviram comentar sobre "a face positiva do poder".

Poder é a capacidade que alguém tem de influenciar comportamentos de outras

pessoas. Essa capacidade pode, de fato, estar relacionada à capacidade de punir,

ao que chamaríamos "poder coercitivo". Há, no entanto, outras formas para o

exercício dessa influência, como o exercício do "poder de recompensa", ou do

"poder de referência", o u do "poder de especialização", dentre outros.

O item considera, com propriedade, que o poder pode ser usado como mediador

na prevenção e resolução de conflitos (ou seja, como algo capaz de influenciar os

"dois lados").

Afirm a, também , que o poder permite traçar u m pe rfil da organização. E tzio ni foi

um a das pessoas que refletiu e escreveu sobre isso, q uand o tratou a relação entre

o tipo de poder predominante em um a organização, o tipo de obediência que esse

poder tende a gerar e o tipo de comportamento organizacional associado. Isso é

mostrado no quadro abaixo:



12 6 Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II —

Enrique

Rocha,

Karina da Rocha e Cristiana


Tipo de poder

Tipo de contrato psico-

lógico

Tipo de organização

Poder coercitivo:

baseia-se

em

manipulações.

Alienatório:

obediência mecânica.

Coercitiva:

o

objetivo

é

controlar

comportamentos.

Poder manipulativo:

baseia-se

em

recompensas.

Calculista:

obediência interesseira.

Utilitária:

o

objetivo

é

obter

resultados por meio de

barganha com os funcionários.

Poder Normativo:

baseia-se em crenças.

Moral: disciplina

anterior.

Normativa:

o

objetivo é realizar

missão

ou

tarefa em que os

participantes acreditem.

Fonte: MAXIMIANO, 2000.

A parte final do item diz que a definição do perfil da organização em termos de

poder ali predominante pode ser útil para a tomada de decisões organizacionais.

Isso também é verdade, considerando, inclusive, a definição d a "postura organi-

zacional" com relação ao tipo de poder predominante. Assim, para cada tipo de

poder há uma percepção de como as decisões são tomadas e qual é a "tendência"

em termos de escolha.

II I . Ce rto . Ao considerarmos a cultura como um "legitimador de comportamentos",

certamente estamos concordando com sua capacidade de aumentar a estabilidade

social, ou seja, reduzir conflitos referentes a divergências quanto à forma adequa-

da de se portar nesta ou naqu ela situação.

É verdade também que essa estabilidade social é um elemento da matriz de sus-

tentação do sistema, ou seja, representa o "cruzamento" (linha x coluna) entre a

forma pela qu al a organização trata as situações (c olu na) e a percepção das p esso-

as a esse respeito.

Resposta : E/C/C.

8 . (C e sp e / A N S / 2 0 0 5 ) P r e ss ion a d a p e los a c ion is ta s , q u e r e c la m a v a m p or m a ior

lucro, a d ireção de uma determinada organização resolveu reduzir os benef í -

c ios e sp on tâ n e os of e r e c id os a os se u s e m p r e ga d os , im p a c ta n d o n a m ot iv a ç ã o

e no níve l de qual idade dos produtos e serviços por e les desenvolvidos. Como

forma de repúdio às dec isões tomadas pe la direção, os empregados insat isfe i -

tos entraram em greve. Com re lação à s i tuação h ipotét ica ac im a descr ita e a os

conf l i tos gerados, ju lgue os próximos i tens.

I . Ness e conf l ito, os empreg ados estão agind o de modo a obter apoio da opi-

nião públ ica , que, tendo conhecimento da estratégia da organização para

obtenção de lucro, poder ia repudiar a organização e seus produtos, fato

que pre judicar ia a formação futura dos lucros.

I I. A estratégia para a solução do conf l ito supõe em pr imeiro luga r o conhe-

c imento do cenár io onde se desenvolverá o conf l i to. Ao desenvolver a sua

força com base na capacidade de redução dos benef íc ios oferec idos, a



CAMPUS


or ga ni z a ç ã o a ge de for ma a dequa da a o t r a ba l ha r despr ez a ndo a s for ç a s

e fraquezas do adversár io, desequi l ibrando-o e fazendo-o ceder em suas

pr et ensões .

I I I . A i mpos i ç ã o da d i r eç ã o da or ga ni z a ç ã o em sa t i s fa z er a s sua s nec ess i da -

des à custa dos empregados gerou o confl i to, apesar de ter servido como

sol uç ã o r á p i da sobr e quest ões i mpor t a nt es pa r a os a c i on i s t a s . N esse

caso, manter o confl i to pode gerar rupturas, fato que prejudica o desem-

penho da empresa, porém, afastar -se do confl i to ou ocultá- lo, enquanto

os â n i mos est ã o ex a l t a dos , c onser v a a s r e l a ç ões ha r moni osa s , e i s so

s i gn i f i c a c o l oc a r a s nec ess i da des dos out r os a c i ma da s da or ga ni z a ç ã o,

o que c or r esponde à est r a t ég i a de r eso l uç ã o de c onf l i t os denomi na da

a c omoda ç ã o.

C ome nt ár ios

Mais uma vez, antes de começarmos a comentar os itens, vamos entender o cenário apre-

sentado pelo enunciado:

- há u m ambiente de pressão "de fora para dentro", ou seja, dos acionistas (pessoas

que investem na organização) para com os gestores da organização.

- tomo u-se um a me dida no sentido de redu zir benefícios anteriormente oferecidos

aos empregados.

- essa med ida gerou problemas de motivação, que por sua vez causaram problemas

na qualidade do produto final (explicitando uma séria característica: problemas

capazes de afetar os clientes da organização).

- os emp regados reagiram paralisando suas operações.

I. Ce rt o . E m situações de conflito pod em ocorrer "assimetrias", ou seja, situações

em que uma das partes envolvidas é perceptivelmente mais fraca do que a outra.

Isso provavelmente implicará decisões que favoreçam o lado mais forte em detri-

mento dos interesses do outro lado. Nesses casos, é comum vermos a pessoa ou

o grupo fragilizado buscar apoio externo a fim de equilibrar melhor a situação.

Greves são um bo m exemplo d isso, já que expressam a necessidade de um deter-

minado grupo de trabalhadores de obterem apoio da sociedade com relação aos

interesses defend idos. O item está correto ao apresentar aquele que seria o objeti-

vo principal da greve, ou seja, obter suporte da comunidade de clientes potenciais

a ponto de, pela pressão gerada a partir da possível redução dos lucros, forçar a

organização a rever seus posicionamentos.

II. . Er ra do . A primeira sentença do item está correta. É importante, em qualquer

situação de conflito, conhecer o cenário em que ele se desenvolve.

Apesar de existir a possibilidade de você ter pensado que o erro estaria em usar a

expressão "adversário", isso está correto. Em situações de conflito, é exatamente

isso que ocorre: as partes se veem como adversárias, ou seja, como competidoras

por um determinado prêmio (que seriam os interesses lateralmente defendidos).



126



Cristiana Duran

E L S E V I E R

Co ntu do , ao afirmar que a organização agiu adequadamente desprezand o forças e

fraquezas do adversário, o item quer induzir você a acreditar que a imposição de

soluções representaria uma solução definitiva para conflitos. Tanto não é assim,

que se deflagrou a greve, ou seja, o "cabo de força" entre os empregados e a orga-

nização.

I I I . Errado. Mais uma vez, o item está correto em sua primeira parte, ou seja, até

quando afirma que "manter o conflito pode gerar rupturas, fato que prejudica o

desempenho da empresa".

A continuação, no entanto, está explicitamente errada na afirmação de que afas-

tar-se do conflito o u ocultá-lo enquanto os ânimo s estão exaltados conservaria as

relações harmoniosas. É claro que não

Para piorar tudo, o sentido é invertido quando o item afirma que afastar-se ou

ocultar o conflito significaria colocar as necessidades das pessoas acima das da

organização (seria o contrário).

Por fim, mas não menos importante, destaque-se que essa abordagem correspon-

deria, sim, à estratégia conhecida como acomodação.

Resposta: C/E/E.

9. (Cespe /AN S/200 5) A organizaç ão X atua com a fabricação de calçado s infan t is .

Dado o aumento da incidência de acidentes ocorr idos pelas m anga s com pridas

das b lusa s que f i cavam presas na engrenagem , a gerên cia de produção decid iu

que os setores produt ivos deveriam ut i l i zar , como uni forme, b lusas de manga

curta. Os empregados sent i ram-se pouco valor izados pela mudança e exig i ram

que todos, mesmo de n íveis h ierárquicos superiores , ut i l i zassem blusas de

mangas curtas ao ter acesso aos setores produt ivos . Instalou-se o conf l i to . A

respeito des sa s i tuação h ipotética, ju lg ue os i tens que se segue m.

I. Nesse caso, é preciso colocar em prática a estratégia de colaboração em que

cada uma das partes abre mão de alguma co isa de valor, uma ve z que a alta

administração e os operários em face do confl ito estão qua se que com o m es-

mo poder, ocorrendo uma solução temporária para uma questão complexa.

II . O confl ito, no contexto apresent ado, é influenciado pela difere ncia ção es-

t rutural , ou seja, a vert ical i zação cr iada pelos n íveis h ierárquicos , que

orig inou problemas de integração em que os empregados não acei taram

as d i ferenciações nos uni formes impostas pelos superiores , v i s tas pelos

operários como fator de desvalor ização.

Comentários

Entendendo o contexto:

- ocorre aumento no número de acidentes e esses acidentes eram causados pelo

comprimento das mangas das blusas usadas pelos empregados;

- os gestores decid iram que os empregados passariam a usar blusas com m angas curtas;

- os empregados perceberam essa mu dança como discrim inatória e reivind icaram

que todos passassem a usar m angas curtas.



CAMPUS


167

I. Erra do. O item

se

mostra correto ao afirmar que

a

estratégia de colaboração deve-

ria ser aplicad a e conceitua bem a expressão. Con tud o, erra ao estabelecer igua l-

dade de forças entre os empregados e a organização.

II. Certo. É interessante observar neste item a expressão "diferenciação estrutural",

associada

à

verticalização criada pelos níveis hierárquicos. Quando se fala

em

ver-

ticalização, u m dos significados é exatamente esse de diferenciação entre pessoas

que "pertencem" a níveis hierárquicos diferentes. Isso pode gerar problemas no

sentimento de mais-valia daqueles que estão nos níveis inferiores e dar origem a

percepções que nem sempre correspondem à verdade.

O que queremos dizer aqui é que pode ser que a intenção da alta administração

tenha sido a melhor possível, ou seja, proteger seus empregados contra acidentes

de trabalho (nesse momento você pode estar pensando: "que bonzinhos..."). No

entanto, se existe a característica cultura l de superva lorizar "chefes e gerentes" e

menosprezar subordinados, o simples fato de aqueles poderem usar roupas com

mangas longas (mais elegante, em tese) e estes serem o brigados a usarem deter-

minado padrão de vestuário pode passar um a mensagem prejud icial à percepção

quanto ao verdadeiro mo tivador da decisão.

Resposta: E/C.



12 6 Gestão de Pessoas

para

Concursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E VIE R


1 . ( C e s g r a n r i o / C a s a d a M o e d a / 2 0 0 5 ) S e xo , r a ç a, p r e f e r ê n c i a s e x u a l , n a c i o n a l i d a -

d e , i d a d e s ã o a l g u n s d o s e l e m e n t o s q u e c o m p õ e m a d i v e r s i d a d e c u l t u r a l p r e -

s e n t e n a s o r g a n i z a ç õ e s , e s ã o f o n t e s , n a m a i o r i a d a s v e z e s , d e p r e c o n c e i t o s

e c o n f l i t o s q u e d i f i c u l t a m a i n t e g r a ç ã o e p r o d u ç ã o o r g a n i z a c i o n a l . S e g u n d o

Torres & Pérez-Neha, i t t Zanel l i et ai. ( 2 0 0 2 ) , p a r a e n f r e n t a r e s t e d e s a f i o é n e -

c e s s á r i a a a d o ç ã o d e p r o g r a m a s e e s t r a t é g i a s o r g a n i z a c i o n a i s q u e e s t i m u l e m

a tolerância e :

a) valorizem as diferenças;

b) promovam a igualdade;

c) respeitem os mais fracos;

d) eliminem as hierarquias;

e) punam os preconceitos.

2 . ( C e s p e / T R E - A L / 2 0 0 4 ) A s r e l a çõ e s h u m a n a s g e r a l m e n t e c o n s t i t u e m i n s t r u m e n -

t o d e f o r t e i m p a c t o n a r e a l i z a ç ã o p r o f i s s i o n a l e p e s s o a l d o s i n d i v í d u o s . C o m

r e l a çã o a e s s e t e m a , j u l g u e o s i t e n s s u b s e q u e n t e s .

I . D e m o d o g e r a l , a s p e s s o a s t ê m o b j e t i v o s e i n t e r e s s e s d i f e r e n t e s , f a t o q u e

g e r a c o n f l i t o s , m u i t a s v e z e s , i n e v i t á v e i s n a s r e l a ç õ e s h u m a n a s .

I I. T o d a p e s s o a c o m h i s t ó r i a d e r e l a c io n a m e n t o s b e m - s u c e d i d o s p o s s u i ta l en -

t o i n t e r p e s s o a l e t e n d e a s e r m a i s f l e x í v e l n o c o n t e x t o s o c i a l .

I II . O im p a c t o d a i n t e l i g ê n c i a e m o c i o n a l é m a i o r n a s r e l a ç õ e s h u m a n a s p r o f i s -

s i o n a i s q u e n a s r e l a ç õ e s p e s s o a i s .

IV . N a r e s o l u ç ã o d e p r o b l e m a s d e r e l a ç õ e s h u m a n a s , d e v e - s e d e f i n i r c l a r a m e n -

t e o o b j e t i v o p r e t e n d i d o .

V . N o a m b i e n t e d e t r a b a l h o , a s r e la ç õ e s h u m a n a s s ã o f a v o r e c i d a s s e o g e r e n -

t e c o m p r e e n d e r q u e o e m p r e g a d o d e v e s e r t r a t a d o c o m o u m s e r h u m a n o

c o m p l e t o , c o m n e c e s s i d a d e s e c o n ô m i c a s , p s i c o l ó g i c a s e s o c i a i s .

3 . ( C e s p e / T S E / 2 0 0 7 ) A G & E , e m p r e s a d e e n g e n h a r i a , p a s s o u r e c e n t e m e n t e p o r

m u d a n ç a s d r á s t i c a s n a i m p l a n t a ç ã o d e n o v o s softwares, o q u e e x i g i u n o v a s

f o r m a s d e t r a b a l h o , n o v o s c o n h e c i m e n t o s e h a b i l i d a d e s p o r p a r t e d o s f u n c i o -

n á r i o s e f o r n e c e d o r e s d e s e r v i ç o s , a l é m d a s u p e r a ç ã o d e r e s i s t ê n c i a s e c o n -

f l i t o s . O p r o g r a m a d e d e s e n v o l v i m e n t o c o m p o r t a m e n t a l f o i a p l i c a d o , v i s a n d o

à m e l h o r i a d o c l i m a o r g a n i z a c i o n a l e d a m o t i v a ç ã o d o s c o l a b o r a d o r e s n a s

a t i v i d a d e s d a e m p r e s a . O s e l e m e n t o s q u e c o n t r i b u e m p a r a a e f i c á c i a d e s s e

p r o g r a m a , n o a l c a n c e d e r e s u l t a d o s d e m e l h o r i a d o d e s e m p e n h o d a e m p r e s a

c o m o u m t o d o , n ã o i n c l u e m a e x i s t ê n c i a d e :

a) flexibilidade organizacion al e de reconhecimento da necessidad e de investir em me-

lhorias durante a condução das mudanças;

b) aceitação para a mudança de comportamento, que é facilmente alca nçad a em pro-

gramas de acompanhamento das mudanças;

c) ambiente que favoreça a cooperação e a participação de todos os empreg ados envol-

vidos no processo de mudança;

d) envolvimento e comprometimento por parte dos empregad os no programa de acom -

panhamento das mudanças.



CAMPUS


167

00

O K

4 . ( C e s p e / T C U / 2 0 0 7 - A d a p t a d a ) J u l g u e o i te m a s e g u i r . f

I . O p o d e r é i m p o r t a n t e m e d i a d o r n a p r e v e n ç ã o e r e s o l u ç ã o d e c o n f l i t o s e f

p e r m i t e t r a ç a r u m p e r f i l d a o r g a n i z a ç ã o c o m b e n e f í c i o s d i r e t o s p a r a v á r i a s o

á r e a s , e n t r e e l a s , a t o m a d a d e d e c i s ã o o r g a n i z a c i o n a l . §

C/L

O

00

5 . ( F u n i v e r s a / A p e x - B r a s i l / 2 0 0 6 ) S ã o c o n c e i t o s r e l a c i o n a d o s à n e g o c i a ç ã o :

a) ação mom entânea, acordo unilateral, interesses em comum e posições conve rgen-

tes;

b) processo , busc a de acordo, interesses em comum e posições divergen tes;

c) ação mom entânea, busca de acordo, ausência de conflito e posiçõe s antagônicas;

d) proce sso, ausên cia de acordo, falta de interesses em comum e idéias divergentes;

e) ação contínua, solução unilateral, interesses particulares e idéias converg entes.


1. A

2 . C / E/ E/ C / C

3. B

4. C

5. B



Capítulo _ J

Grupos e Equipes

Diferenciando grupos e equipes

Ciclo de vida das equipes

Autoridade, responsabilidade e delegação

Tamanho da equipe

Equipes de sucesso

Quando adotar o trabalho em equipe

Motivos de fracasso das equipes

Capí tulo 5 > 7

G r up o s e E q u ip e s / y P r oc e ss o de c is ó r io no s g r upo s

Vadiagem ou ociosidade social (social loafing)

Polarização de grupo

Seleção de membros das equipes

Equipes autogerenciadas

Como vimos

no

volume I

desta série,

no ca pítulo

sobre

transformações

no

m undo do trabalho,

os estudos feitos na fábrica de equipamentos telefônicos (em Hawthorne, nos Estados Unidos)

chamaram a atenção para o impacto de elementos internos e d os relacionamentos interpessoais

no funcionamento e no desempenho não apenas das pessoas, mas da organização com o u m todo.

O ser hum ano tende a buscar o con vívio social e a construção de relacionamentos inter-

pessoais e intergrupais. Se buscarmos na história, por mais remoto que seja o ponto de refe-

rência, veremos as pessoas se agrupando em torno de algum objetivo, buscando aumentar as

chances de alcançá-lo.

Pense a respeito: Será que sempre que duas ou mais pessoas se reúnem para fazer alguma

coisa, elas estarão necessariamente buscando um objetivo ú nico?

A resposta é não. Apesar de haver situações em que o que se quer é justamente conseguir algo

que "sirva para todos", há também casos, por exemplo, em que as pessoas se

agrupam por um a

questão

de representatividade

ou

poder,

visando algo

que sozinhas

não

seriam

capazes de obter.

Há outros casos, ainda, em que o único propósito de estarem reunidas é simplesmente

não estarem so zinhas, óu seja, é

a

valorização do conv ívio co m outras pessoas, a troca de

idéias, o com partilhar de sofrimentos, o ú algo assim.

Em síntese, existe uma "força oculta" (no sentido único de escondida) que aproxima as

pessòás umas das outras e d á origem a grupos e equipes (que podem ser de trabalho ou

não, como veremos).

Assim, sob a ótica moderna que orienta a gestão de pessoas, estudar as características dos gru-

pos

e

equipes, seu ciclo

de

vid a (criação, desenvolvimento e dissolução), formas de obter alto de-

sempenho, impactos positivos e negativos por eles criados, e assim por diante, é obrigatório para

se

alcançar o objetivo ma ior da área: trabalhar com as pessoas para aum entar o desempenho

organizacional. É isso que estaremos fazendo na conversa que teremos neste cap ítulo.




5.1. DIFERENCIANDO GRUPOS E EQUIPES

Seja qual for seu objetivo, estudar para um concurso público ou aumentar seu conheci-

mento para aplicá-lo ao mundo real, saber diferenciar grupos de equipes é importante. Isso

ocorre porque também se diferenciam a forma de trabalhar com um e com outro e o que se

pretende obter em cada caso.

Esses são conceitos

que

já foram definidos por diferentes autores, em diferentes momentos,

so b perspectivas

também

diversas. Com o ponto

de

partida, você pode usar

o

que já

sabe,

ou seja,

sempre que duas ou mais pessoas se reúnem propositalmente elas formam um grupo. C om base

nisso, é fácil concluirmos que na m aioria absoluta das organizações existem grupos. Para confir-

marmos

a existência de uma equipe,

por

outro lado, é necessária a

constatação

de

um conjunto de

características específicas. Vamos ver os dois conceitos e analisá-los separadamente.

5.1.1. Grupos

Quando um grupo se forma, a situação m ais com um é que as pessoas possam vo lunta-

riamente passar a fazer parte dele. Se é voluntariamente, é baseado em algum interesse, um a

necessidade ou um objetivo individual que alguém tenha e na percepção de que o fato de

pertencer àquele grupo pode de alguma forma ser a melhor forma de satisfazer ou alcançar

esses "alvos".

Assim, mesmo que o fato de estarem reunidas favoreça os resultados individuais, esses

não deixam de ser individuais. Isso significa que em um grupo (que não se configure como

equipe) não há uma busca coletiva por um objetivo único. É claro que quando um dos mem -

bros de um grupo alcança seus objetivos, é passada aos outros a idéia de "ser capaz" e isso

traz, sim, efeitos positivos. No entanto, o que você deve entender

é

que

em

um grupo há uma

situação de "cada um por si" onde o que se vê é a perseguição também individualizada e de

alguma forma desconectada dos objetivos.

Para lembrar...

Como veremos, nas

equipes

é

estabelecido

um

objetivo coletivo

para o qual todos

deverão

orientar

seus esforços.

Tanto nos grupos

que

não são equipes, quanto nas equipes, h á

interesses, necessidades e objetivos ind ividua is e também há os coletivos.

Uma diferença importante

com

relação a isso é que

nos grupos prevalecem os individuais,

enquanto nas equipes prevalecem os coletivos.

Assim, quando um membro de um grupo percebe que seus interesses não estão mais

sendo atendidos, ele pode simplesmente

se

desligar daquele grupo. E m uma equipe, por

outro lado, como a pessoa "aceitou fazer parte" do grupo, ela deverá, antes, considerar os

impactos de su a saída

e

honrar

o

compromisso previamente assumido.

De tudo o que você vai encontrar no capítulo sobre liderança, um dos pontos mais im-

portantes

é

justamente a missão do líder de promover o alinhamento entre os objetivos

individuais

e os coletivos, ou seja, trabalhar para que as pessoas sintam que ao

perseguirem

os objetivos estabelecidos para

o

grupo estarão, de alguma forma, atendendo suas neces-

sidades ou alcançando alguns de seus objetivos pessoais.



CAMPUS

Capítulo 5 — Grupos e Equipes 177

No contexto das organizações, os grupos podem ser classificados como formais ou informais.

Grupos informais surgem espontaneamente em qualquer ambiente ond e existam pessoas.

Na grande parte dos casos, isso ocorre com base em afinidades percebidas, ou seja, as pessoas se

juntam a outras pessoas com características, necessidades, culturas ou interesses semelhantes.

Assim, é comum vermos nas organizações grupos como: "o pessoal do futebol de quarta-feira",

"grupo do trabalho", "grupo de suporte a pessoas com vícios", e assim p or diante.

A informalidade traz consigo o sentido de liberdade, a sensação de "eu estou aqui porque

quero", e isso é um fomento à naturalidade, à espontaneidade, o que em m uitos mom entos é

o tempero cap az de m elhorar os níveis de motivação e desempenho das pessoas.

Importante

Já houve questão de concurso que afirmava que "por terem poder de influenciar com-

portamentos incompatíveis com as diretrizes organizacionais, o aparecimento de grupos

informais deve ser impedido pelos gestores";

Parece muito certo, não é? Não, não é I

O erro mais imediato a ser percebido é que nada impossível deve ser colocado como objetivo

oficial

dos

gestores de

um a

organização e

"impedir

o surgimento de grupos informais" é

uma

dessas coisas im possíveis. E m sala costumamos dizer o seguinte: se nem Hitler conseguiu

impedir as reuniões clandestinas, que gestor será capaz de fazê-lo?

Essa energia positiva decorrente de relacionamentos sociais saudáveis e da satisfação da

necessidade que as pessoas têm de afiliação, ou seja, de fazerem parte de grupos sociais,

é capaz de trabalhar,

em

última instância, a favor do alcance das metas organizacionais.

Grupos formais são oficialmente criados pelos gestores com o intuito de atender algu-

ma necessidade. Veja que isso não os caracteriza como equipes, a não ser que seja definido

um objetivo coletivo a ser alcançado, como veremos quando conversarmos sobre as equipes

propriamente ditas.

Mas aí você pode se perguntar: "por que, então, os gestores criariam um grupo se não

fossem d efinir para ele u m objetivo central?"

É um questionamento válido

e a

resposta está justamente na simples percepção de indica-

dores que mostrem, por exem plo, que as pessoas estão isoladas, ou que os relacionamentos

interpessoais estão enfraquecidos e isso pode estar reduzindo seu potencial produtivo. Dito

de outra forma, o cenário organizacional instituído pode apontar para a necessidade de esti-

mularem-se ou fortalecerem-se os elos e os relacionamentos entre as pessoas da organ ização.

Pense a respeito: observe que um grupo formal pode ser criado, então, para promover

o aparecimento (óu fortalecimento) de grupos informais e isso seria feito para se obterem

os benefícios que citamos anteriormente.

Os grupos informais podem ser subdivididos em:

• Horizontais - formado por pessoas de um a mesma categoria profissional, de uma mesma

área da empresa.

• Verticais - formado por pessoas de diferentes níveis hierárquicos.



126


E L S E V I E R

• Mistos - formado por pessoas de diferentes áreas ou formações ou categorias e voltado ao

atendimento de necessidades ou interesses que não possam ser realizados pela estrutura

formal da organização.

5.1.2. Equipes

Até aqui já citamos algumas características que diferenciam as equipes dos grupos (que

não são equipes). Vamos explorar melhor essa parte.

O pressuposto inic ial é que uma equipe é constituída para que se alcance algum objetivo

específico. É possível, contudo, que um grupo se transforme em equipe e isso acontece a

partir do m omento em que os membros passam a dar importância à forma de funcionam ento

do grup o, à otimização das relações e das interdependências e à busca por soluções de pro -

blemas que de alguma forma prejudiquem a boa consecução das tarefas coletivas.

Uma condição para o bom desempenho de uma equipe é que as pessoas desenvolvam

competências interpessoais capazes de aumentar a integração, a coesão (associação consisten-

te entre os mem bros) e os níveis ind ividua is de produtividade, sempre visando potencializar

os resultados coletivos previamente estabelecidos como esperados. Isso porque qualquer pro-

cesso grupai depende diretamente das relações entre os membros e essa competência relacio-

nai deve ser continuamente avaliada e desenvolvida. Isso pode ser feito por várias técnicas,

dentre elas a aplicação de dinâmicas de grupo.

Qua ndo se busca o desenvolvimento de uma equipe, o que se quer

é

conseguir mudanças

de com portamentos e posturas, se p ossível motivadas por m odificação nos valores e nos pres-

supostos que fazem com que as pessoas ajam de uma forma ou de outra. Isso pode imp licar

em alterações profundas na forma de pensar, perceber e sentir, o que, de imediato, você pode

ver que não é algo simples de se conseguir, certo?

Comp etências: um conceito importantíssimo nas equipes

Já que as equipes são centradas em objetivos coletivos a serem alcançados, é fácil perceber

que sua constituição deve usar como referencial um conjunto de competências necessárias

para que isso seja possível.

Desta forma, se em um grupo "entra quem quer", em tese, em uma equipe os membros

devem ser cuidadosamente selecionados com base naquilo que podem oferecer.

Não adianta termos um time de vôlei com cinco levantadores, nem um time de futebol com

11 goleiros. Em uma equipe os papéis devem ser bem definidos e as pessoas escolhidas

de forma a se ter, na configuração fina l, o preenchimento de todos os requisitos para que

os resultados sejam, pelo menos, compatíveis aos esperados (se não puderem superá-los).

5.1.2.1. A importância da definição das metas

Se uma das principais características de uma equipe é ter objetivos coletivos a serem

perseguidos por todos, devemos dar destacada importância ao processo de definição desses

objetivos. O estabelecimento de metas tem potencial para unir e mo tivar as pessoas.



CAMPUS


Missão x Objetivos

Você pode diferenciar esses dois conceitos da seguinte forma: a missão

é

um a declaração

clara do "porquê da existência da equipe"; os objetivos, por outro lado , se caracterizam

por terem sempre início e fim bem definidos. A missão, assim, deverá ser traduzida em

objetivos específicos.

A importância da missão está relacionada à percepção do "alvo maior" a ser alcançado.

Já os objetivos desempenham u m papel fundamental

de

motivar, visto

serem

alcançados

paulatinamente, ou

seja,

permitem

que

os resultados parciais

sejam percebidos,

reconhe-

cidos, valorizados, comemorados.

Um primeiro aspecto a ser observado é que a equipe deve ser formada, como dissemos,

tomando-se como base o que se quer alcançar com ela. Assim, os membros deverão, no

conjunto , ter as competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) capazes de levá-los ao

êxito nos resultados.

As metas definidas para a equipe devem estar de acordo com as características pessoais

dos mem bros e também com o que se chamaria de "cultura do grupo", ou seja, conjunto de

crenças

e

valores das pessoas que a compõem. Isso vai facilitar o com prometimento

e

promo-

ver o b om desempenho na realização das tarefas.

É importantíssimo que as m etas estejam claras para todos, não apenas com relação ao que

tem que ser feito, mas ao que a organização obterá pelo alcance dos resultados enunciados.

A conseqüência mais direta disso é que as pessoas verão significado naquilo que farão e en-

tenderão

a

impo rtância d a missão que lhes foi atribuída. A última coisa que se quer para um a

equipe é que ela protagonize a máxima popular que diz "para quem não sabe aonde quer

chegar, qualquer caminho serve".

Quando as metas não são bem definidas (ou bem divulgadas), as pessoas podem não se

comprometer como deveriam, seja por não acreditarem nos resultados, por acharem que não

poderão alcançá-los, ou ainda por não entenderem aonde se quer chegar com eles. Qualquer

um desses casos pode determinar o fracasso da equipe.

Ou tra característica interessante a ser buscada para as metas é que elas permitam o agru-

pamento de tarefas correlatas. Isso permitirá que as pessoas naturalmente se agrupem de

forma cooperativa, coesa e baseada em suas competências e características no intuito de

cum prir prazos e atingir resultados (buscando simultaneamente eficiência - mo do de fazer -

e eficácia - resultados).

Cuidad o com a excessiva instabilidade de metas

As metas representam a direção a

ser seguida.

Quando

um líder

muda com muita

freqüência

as m etas

de

um grupo, os membros podem ter

a

sensação de que

ele não sabe o

que quer

e isso obviamente poderá ser nocivo para a equipe como um todo.

Assim , a inda que as m etas devam ser revisitadas e possam ser alteradas, deve-se ser cau-

teloso nesse processo para evitar

que

isso ocorra de

forma

indiscriminada.

As metas devem ser definidas de forma que promovam o trabalho em conjunto e envol-

vam as pessoas no comprometimento coletivo com possíveis riscos de conflitos. Além disso,

é importante que estimulem o foco nos resultados do grupo (e não nos individuais) e na

responsabilização de todos por esses resultados.



126

Gestão de Pessoas para Concursos, vol.

II


E L S E V I E R

Por fim , mas não menos importante,

as

metas devem ser mensuráveis, definidas no tempo

e desafiadoras. Q uando forem de longo prazo, para o bem dos níveis m otivacionais, deverão

ser quebradas e m metas menores que possam ser atingidas em prazos menores.

Feedback coletivo e focado na coletividade

Um dos erros comuns encontrados nos comportamentos dos líderes de equipes está na

forma usada para fornecimento de feedback.

Quando esse feedback é passado com foco em comportamentos e desempenhos individu ais,

as pessoas tendem ã apresentar comportamentos individualistas, ou seja, mais preocupadas

consigo do que com o que o grupo poderá apresentar como resultado de todos. Outro

problema é a "busca pelos holofotes", ou seja, os membros da equipe passam a ter a per-

cepção de que o importante é procurar destaque individ ual, estar perto do líder, escolher

tarefas importantes,

e

assim por diante.

É claro que isso pode ser nocivo para o desempenho coletivo, o que ocorre graças à quebra

de um dos princípios do trabalho em grupo, que é a sinergia. Talvez você ainda não entenda

bem o significado dessa expressão que está relacionada à potencialização da capacidade

produtiva ocasionada pela união das forças.

O exemplo que damos em sala é o seguinte:

Imagine que cinco pessoas formem um a equipe para deslocar um cofre de 200 K g de um ponto

a outro de uma sala. Ora, se cada uma delas se dirigir ão cofre e fizer toda força possível, uma

após a outra, provavelmente não conseguirão mover o cofre nem por u m centímetro. Isso indica

quê por

mais

que

se esfotcem,

os indivíduos

não

têm

condições, sozinhos, de

cumprir a missão

dada à equipe.

Por

outro lado, se

todos

juntos empurrassem o cofre,

teriam

êxito

em

sua tarefe.

É isso que se conhece como sinergia, ou seja, é quando "o todo se torna maior do que a

soma das partes".

Assim, em vez de um líder dizer em uma reunião com a equipe: "Muito bem, João, você

foi excelente na tarefa V ; ou "Lúcia, seu desempenho deixou a desejar na tarefa

c

y'\ me-

lhor seria que, no caso de feedback dado diante de todos, o foco fosse semelhante a: "legal,

pessoal, conseguimos finalizar nossos objetivos desta semana e, além de desempenhos

individuais excelentes, superamos nossa capacidade de produção coletiva "

É claro que a ênfase dada ao grupo tende a provocar que os membros busquem cada vez

mais a produção conjunta em caráter colaborativo, não é?

5.1.2.2. Definição participativa de metas

Quando um a meta é definida por um a única pessoa, ou por u m grupo específico de mem-

bros da equipe, o que pode ocorrer é que as pessoas não se sintam "donas da idéia", ou seja,

sintam-se muito mais compelidas a alcançá-las do que motivadas para tal. Isso porque como

você pode ver na conversa sobre motivação, essa é um a força que impulsiona as pessoas (como

se ligasse um "motorzinho" dentro delas), potencializando sua capacidade p rodutiva, suas con -

dições para irem em direção a alguma coisa.

Se alguém me d iz o que preciso fazer ou aonde preciso chegar, sem no mínimo perguntar m i-

nha opinião, é muito provável que eu me comprometa menos com o desafio do que se eu também



CAMPUS

Capítulo 5 — Grupos e Equipes

177

tivesse participado na definição de tais elementos. Por outro lado, quando as pessoas têm opor-

tunidade de opinar

a

respeito das metas que serão estabelecidas

para

um a equipe, o mais natural

é que se envolvam e estejam dispostas a doar uma parcela maior de si na busca pelos melhores

resultados. Assim, u m dos principais objetivos relacionados ã definição participativa de metas é

fazer com que os mem bros da equipe as percebam como também sendo suas, aumentando o grau

de

responsabilidade

e

comprometimento com que caminham em direção a elas.

Outro elemento, em nossa opinião u m pouco m enos expressivo, é o enriquecimento das

idéias, o que se dá, por u m lado, pela simples colaboração de m últiplas cabeças, e por outro,

pela participação de pessoas que talvez

estejam

mais próxim as de aspectos técnicos

a

respeito

daquilo q ue se pretende fazer. H á casos em que tais detalhes pode m tornar um a determinada

meta menos viável e por isso indicar modificações para que essa, ainda que continue desafia-

dora (o que é bom ), não se mostre tão d ifíc il a ponto de as pessoas "desistirem antes mesmo

de começarem a tentar".

A figura a seguir, adaptada de Katzenbach <Sr Smith (1994), apresenta um resumo das

diferenças entre g rupos de trabalho e equipes.

flS

-O

te

QJ

•o

o

CL

3

Delegação

e cobrança

Liderança

Responsabilidade

Resultados

Trabalho

Desempenho

Diálogo

Reuniões

Comparti lhada

Mútua e Coletiva

Coletivos

Conjunto £

s

M L

Coletivo A

Aberto

Resolução de

problemas

Katzenbach e Smith - Diferenças entre grupos e equipes (adaptada).

5.1.2.3. Tipos de equipes

Ain da que existam várias classificações p ara as equipes, vamos apresentar aqui um a delas,

com o objetivo de destacar algumas variáveis importantes a serem sempre observadas:

• Eq uip es fun cio nais : funcionam mais como grupos de trabalho do que como equipes e

são comumente encontradas nos departamentos em que há um "chefe" e os subordina-

dos. Isso se deve ao fato de que as pessoas acabam realizando trabalhos paralelos e não

interdependentes. O nome deriva do caso mais geral em que as pessoas são agrupadas

em torno de alguma função organizacional (administrativo, técnico, juríd ico , vendas etc).

Observe que pode ser necessário, em contextos específicos, que essas pessoas de fato

formem equipes focadas em objetivos coletivos.



126


E L S E V I E R

• Equ ipes autogerenciáveis: termo utilizado p ara equipes às quais são dadas respon sabili-

dade e autoridade (autonomia) não apenas para realização das tarefas, mas também para

planejamento, avaliação e controle, e aperfeiçoamento da forma de funcionamento do

grupo e execução dos trabalhos.

• Equipe s interfuncionais ou multidisciplinares: chamam-se assim as equipes compos-

tas de pessoas vindas de várias áreas da organização e reunidas em torno de objetivos

coletivos que, para serem alcançados, demandam experiências e formações diversificadas.

Deve-se notar que a equipe fun cional de Parker (19 95 ) classifica-se m elhor dentro da ter-

minologia "grupo de trabalho" de Katzenbach (1994), pois as pessoas normalmente realizam

trabalho em paralelo, mas não interdependente. Isto não quer dizer que estes grupos não

possam o u devam se transformar

em

equipes. Podem, sim, desde que exista

a

necessidade de

trabalho interdependente, desempenho incrementai e responsabilidade coletiva que ju stifi-

quem o esforço de transformação.

A equipe autogerenciável também nada mais é que uma equipe que atingiu um nível de matu-

ridade ideal, podendo assumir a gerência de seus próprios processos - uma equipe real ou de alto

desempenho. Assim,

também a equipe

interfuncional

ou

multidisciplinar

pode

vir

a ser

autônoma

(ou autogerenciável) e /ou uma equipe de alto desempenho.

Conclui-se, então, que a abundância de nomenclaturas existente mais confunde do que

esclarece a natureza das equipes. Para os fins deste trabalho, será utilizada a classificação de

Katzenbach <Sr Smith (1994), dentro da qual se pode determinar a nomenclatura adequada

por meio do nível de desempenho ou grau de maturidade das equipes, distinguindo-as dos

grupos de trabalho e das falsas equipes.

5.1.2.4. Quando adotar o trabalho em equipe

Nem sempre uma equipe é a melhor opção para um trabalho. Há casos em que será

melhor escolher uma pessoa e perseguir apenas com ela determinado objetivo. Há casos,

também, em que mesmo que seja necessário envolver vários recursos humanos em uma

tarefa, os objetivos poderão ser estabelecidos de forma indiv idu al e não coletiva, o que não

caracterizaria u m "trabalho em equipe", mas u m trabalho "feito por mais de um a pessoa".

Para que a formação de uma equipe se mostre como a melhor alternativa para a realiza-

ção de um determinado trabalho (ou o alcance de determinados objetivos), existem algum as

considerações importantes a serem feitas com relação à estrutura organ izacional, à integração

das culturas regional, das pessoas e da empresa e ao perfil dos recursos humanos disponíveis.

Para que uma equipe seja a melhor alternativa de realização de determinado conjunto de

tarefas, é preciso confirmar que existe dependência mútua entre as pessoas necessárias e que

o fato de trabalharem juntas (e em conjunto) poderá aumentar sua capacidade produtiva ou

a qualidade do que se pretende construir a partir dos resultados obtidos. Mais do que isso,

importa avaliar se as interações que existirão entre os membros da equipe têm potencial para

aumentar os níveis de satisfação e comprometimento (ou se, pelo contrário, estariam criando

desnecessariamente regiões de conflito).

É importante avaliar até que ponto se consegue transferir poder para a equipe e isso pre-

cisa levar em conta:



CAMPUS


177

Ln

ÕT

"O

• Fonte do poder: o grau de poder (autonomia) que pode ser concedido a um grupo está di- |

retamente relacionado à origem desse poder, ou seja, ao fato de ser oriund o de algum níve l «

hierárquico superior que tenha competência para delegá-lo. §

• Instrumentos de poder: trata-se da capacitação dos mem bros da equipe para resolução §

dos prováveis (e po ssíveis) problemas com que venham a se deparar durante a realização

das atividades.

• Quantidade de poder: quanto de poder (autonomia) se consegue dar à equipe em todo seu

ciclo de vida, compreendendo condições para identificação e comunicação de problemas e

indo até a capacidade para implementar as soluções escolhidas.

• Raio de ação: abrangência das responsabilidades a serem atribuídas às equipes (ou, por

outra ótica, assum idas por elas), do planejamento ao controle de qualidade.

Sabemos que uma equipe é criada com uma missão específica e que essa missão será

desdobrada em objetivos a serem alcançados pelo grupo. Isso significa que há algo a ser

modificado e isso precisa ser cuidadosamente investigado. Isso se conhece por elaboração do

diagnóstico situacional, o qual servirá como referência para a escolha de se formar ou não

uma equipe em cada cenário.

Dentre vários aspectos relevantes, deve-se identificar que necessidades deverão ser atendi-

das

e

quais objetivos precisam ser definidos para orientar as ações nesse sentido. Alé m disso,

como falamos anteriormente, os recursos necessários devem ser enumerados (não apenas os

hum anos, m as aqueles em geral: materiais, instalações e equipamentos, recursos finance iros

etc.) e verificada sua d isponibilidade para realização dos trabalhos. Sobre as pessoas a serem

envolvidas, é importante fazer um a avaliação a respeito da necessidade e das condições para

desenvolvimento das competências que por acaso não estejam presentes.

Equipes x Equipe s de projeto

U m projeto, definindo-se de forma simplista, é u m conjunto de tarefas com iníc io e fim

definido destinado à produção de u m produto ou serviço único .

Por isso é com um vermos o termo "equipe de projeto" sendo usado como sinônimo de

equipe. Por que isso é assim? Como v imos, um a equipe é instituída para atingir um con-

junto

de

objetivos específicos,

certo? Bem, exatamente

por isso

ela tem início

definido (sua

instituição) e fim definido (o momento em que os objetivos são alcançados).

Assim , podemos aceitar que as atividades de um a equipe se configuram, na m aior parte

dos casos, como projetos a serem desenvolvidos e entregues à organização.

5.1.3. Grupos de trabalho x Equipes de trabalho

Como não sabemos qual o referencial literário usado pela banca que vai elaborar o con-

curso que você tem em mente, vamos citar nesta parte a visão específica de dois autores

(Katzenbac h e Sm ith), que diferenciaram esses dois conceitos:

Nos grupo s de trabalho encontramos as seguintes características:

• Responsabilidade: existe um líder explícito que detém a responsabilidade (ou essa é

deixada a cargo de mem bros específicos do gru po).



126


E L S E V I E R

• Funcionamento: o grupo de trabalho é formado por especialistas que rea lizam reuniões

racionais

em

b usca de solução para os problemas encontrados. As alternativas são votadas

por todos, mas a decisão final é tomada pelo líder (que também foi o encarregado pela

definição dos objetivos a serem perseguidos por todos).

Nas equipes de trabalho as características são as seguintes:

• Responsabilidade: tanto as responsabilidades quanto os papéis de liderança são com-

partilhadas pelos membros e percebe-se comprometimento de todos co m relação ao que

se quer alcançar. As divergências e os conflitos funcionais (construtivos) são encorajados

(você poderá entender melhor o porquê disso no cap ítulo sobre conflitos, neste volum e).

• Funcionamento: a equipe de trabalho é normalmente mu ltifuncional, ou seja, formada por

pessoas de diferentes áreas da empresa. Os resultados são medidos com base nos desempe-

nhos individuais. As decisões são tomadas por consenso

(e

não por imposição

de

uma pessoa

ou de um grupo específico de membros) e os objetivos são definidos de forma participativa.

5.2. AUTORIDADE, RESPONSABILIDADE E DELEGAÇÃO

Este tema pode ser (e será) discutido em diferentes partes desta Série Gestão de Pessoas,

sob diferentes perspectivas.

5.2.1. Autoridade

No contexto dos grupos e equipes,

é

importante perceber que autoridade é atribuída for-

malmente aos cargos que compõem o organograma de uma empresa. Isso significa que não

é uma pessoa que tem autoridade para fazer alguma coisa, mas o cargo que ela ocupa (esse

sim) lhe confere tal condição.

Assim, em uma primeira leitura, é importante percebermos que u m dos indicadores de equilí-

brio e equidade é justamente o fato de que profissionais que ocupem as mesmas posições devem

ter os mesmos níveis de autoridade. Quando isso não acontece, certamente há algum elemento

"não técnico" influenciando o modelo de gestão e funcionamento adotado na organização.

Outra característica da autoridade é de certa forma "weberiana", ou seja, está relacionada

aos princ ípio s da burocracia: a legitimidade. Esse termo está associado ao fato de que a auto-

ridade deve ser aceita pelos subordinados por saberem ser um poder legítimo, atribuído pela

organização que cria o d ireito de dar ordens e exigir seu cump rimento.

5.2.2. Responsabilidade

Por outro lado, ter responsabilidade sobre alguma coisa implica o dever de fazer ou de

cuidar daquilo. Aproveitando os princípios da Escola Clássica de Henry Fayol, podemos

assumir que há relação entre autoridade e responsabilidade. Desta forma, quanto maior a

autoridade, m aior a responsabilidade.

Ao assumir a responsabilidade por uma tarefa, o subordinado está concordando com o

fato de que os resultados serão dele cobrados e, como compensação, ele receberá algo em

troca, seja remuneração ou qualquer outra forma de reconhecimento e retorno.



CAMPUS


177

CSi

RTK

S'

2p

Quan do alguém é responsável por alguma tarefa, mas não tem a autoridade necessária |

para sua boa consecução, quase invariavelmente o trabalho será dificultado. Por outro lado, £

quando alguém tem mais autoridade do que responsabilidade, estamos diante de um cenário §

de tirania (autocracia). g

O

5.2.3. Delegação

Autoridade é passada "de cima para baixo", ou seja, do superior para o subordinado, e isso

ocorre, como vimos, formalmente, na definição dos cargos da organização. Responsabilidade é

obrigação passada ao subordinado no sentido de cum prir com os deveres que lhe são atribuídos.

Apesar de existir controvérsia a esse respeito, falar em delegação, nos casos mais com uns,

implica falar em transferência não apenas de responsabilidade, mas também de autoridade.

O objetivo é aumentar a capacidade que as pessoas têm para tomar decisão a respeito da

melhor form a de se alcançar determinado objetivo. O volume 1 desta Série Gestão de Pessoas

apresenta discussão adicion al sobre o assunto.

Queremos acrescentar aqui que a delegação compreende, além dessa transferência de

autoridade e responsabilidade, a análise das competências, ou seja, saber se a pessoa a quem

será delegada a tarefa é capaz de realizá-la a contento, bem como a confirmação da vontade

que ela tem de assum ir tais responsabilidades (tentando evitar atribuições que não consigam

os níveis adequados de comprometimento com relação ao que se tem que fazer).

Com o complem ento, a pessoa a quem se delega uma tarefa deve ter acesso às informações

necessárias

e

receber

feedback

sobre seu desempenho. Finalm ente, esse desempenho deverá ser

reconhecido e recompensado de acordo com os resultados obtidos.

5.3. TAMANHO DA EQUIPE

Definir o tamanho da equipe é um dos desafios quando discutimos sua formação. Como

sabemos, a escolha por realizar um trabalho em equipe busca usufruir dos benefícios que se

pode obter com as interações entre as pessoas e pela canalização dos esforços em torno de

objetivos coletivos.

Ao pensarmos que m ais pessoas enriquecem as idéias que são apresentadas, o que é ver-

dade, devemos perceber que em equipes menores as pessoas se sentem mais à vontade em

suas participações. Outro aspecto importante está relacionado à excessiva fragmentação do

trabalho que pode ser provocada quando a equipe é muito grande. Isso pode gerar a dimi-

nuição do significado das tarefas na percepção de seus executores, tendo como conseqüência,

menores níveis de comprometimento desses para com o que fazem.

Equipes muito grandes podem ter sua origem na necessidade de "não esquecer pessoas

importantes". Con tudo , o que não podemos esquecer é que um a equipe é formada, também,

com base nas comp etências n ece ssá rias e qualquer excesso neste ponto poderá representar,

além de custos financ eiros, dificuldade na construção das relações interpessoais

e

diminuição

na produtividade do grup o como um todo.

Por fim, como consideração genérica, a condução de grupos muito numerosos pode ser

difícil, desde o acompanhamento e o fornecimento defeedbacks individuais, até a realização

de reuniões c om toda a equipe.



126 Gestão de Pessoas para Concursos , vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran E L S E V I E R

Apesar de não haver definição "cabalística" sobre o número de pessoas que devem com-

por um a e quipe, há algumas diretrizes gerais a serem apresentadas.

Ao pesquisar mais profundamente sobre o assunto, você vai encontrar referências a u m m í-

nimo de cinco pessoas (tentando evitar o fenômeno conhecido como "pensamento de grupo",

pelo qual os indivíduos

se

omitem

ou

não

tomam

posições pessoais, "indo para onde todos vão",

evitando o surgimento de conflitos de qualquer tipo). Além disso, equipes muito pequenas ten-

dem

a

ser "dominadas" por um dos membros que

tenha

personalidade mais forte que os demais.

Por outro lado, com relação ao máximo de pessoas que devem compor uma equipe, você

verá números entre 10 e 15, na maior parte dos casos. A justificativa mais comum é que

equipes co m m ais do que essa quantidade de m embros apresentam relações interpessoais de

baixa qualidade, comprometendo os benefícios derivados das trocas e da complementação

das competências. O tratamento das diferenças pessoais tende a ser mais difícil, e a obtenção

de consenso, um processo mais complexo.

Como regra geral, deve-se buscar a manutenção da flexibilidade da equipe, conside-

rando-se o propósito da equipe, as competências individua is e o tempo d ispon ível para as

comunicações.

5.4. EQUIPES DE SUCESSO

Não nos cansaremos de dizer que uma equipe é instituída para atingir u m conjunto be m

definido de objetivos. Sendo assim, falar sobre o sucesso de uma equipe implica falar do

alcance desses objetivos, certo? Então, uma equipe de sucesso apresenta bom desempenho

alcançado e potencializado pelo trabalho conjunto

e

bem orientado.

As pessoas são utilizadas de acordo com suas competências e com isso sentem-se à von-

tade para participar das decisões, se comprometem

e

estão cientes de seu valor para o grupo .

Elas conhecem as interdependências, respeitam e sabem tratar as diferenças individuais e

colocam os interesses coletivos como p rioridade. A s relações entre os m embros do gru po são

de confiança mú tua e abertura, feedback

e

motivação.

Outra característica importante

é

que as equipes bem-sucedidas sem pre contam com me-

tas claras e fomentam a criatividade na identificação das melhores formas para se alcançar

um objetivo. O foco

é

mantido sobre os resultados coletivos

e

percebe-se apoio dos m embros

com relação à liderança.

C om relação à capacidade de resolverem seus problemas relacionados à qualidade do que

é produzido, é importante que os membros sejam capazes de identificar e avaliar sintomas

(sinais de que há alguma coisa errada), estabelecer as causas, identificar as alternativas de

solução e escolher a que se mostra como "a melhor" (ou mais aplicável), implementar essa

alternativa e acompanhar os resultados dessa escolha (avaliando e controlando).

Apresentando de forma sintética, nas equipes de sucesso:

• São criados ambientes de valorização do trabalho conju nto, interdependente.

• Os membros conhecem seu papel

e

sabem o que se espera deles.



C A M P U S


Há ênfase no alcance dos objetivos coletivos.

Ex istem critérios c laros e instrumentos precisos para aval iação do desempenho da equipe

e dos desempenhos indiv idua is .

São cr iadas oportunidades de desenvolvimento de novas competências e de social ização

(entrada e adaptação) de novos membros.

Estabelecem-se padrões de comportamento.

A figura a seguir apresenta as características das equipes de alto desempenho:

E q u i p e e f i c a z

r

P l a n e j a m e n t o

x

Definição clara da

missão/propósito da

equipe

Interação

Busca do consenso

J C

P r o c e s s o d e e q u i p e

p e j

Divisão clara de tarefas

Definição clara das

metas operacionais

Estabelecimento de

alto nível de

confiança

Decisões participativas

Definição clara do

sistema de avaliação e

do nível de desempenho

Definição clara do

sistema de recompensas

r \

Incentivo à

informalidade

V

y

Comunicação clara

e aberta

Divisão equilibrada da

carga de trabalho

Liderança

compartilhada

Tamanho adequado

Presença de habilidades

essenciais e diversidade

de estilos

Incentivo à divergência

civilizada

Atenção para ouvir

outro membro da

equipe

Boas relações com as

pessoas externas à

equipe

Autoavaliação

periódica do processo

de equipe

Distribuição adequada

de papéis e

responsabilidades

Equilíbrio entre

tarefas e relações

Fonte: Parker, Glenn

M.

TeamPlayers &Teamw ork: a equipe e seus integrantes -

7\

nova

estratégia competitiva.

São Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1994-




5.4.1. Técnicas para desenvolvimento das equipes

Existem algumas pequenas diretrizes que podem ajudar na maximização dos resultados

de um a equipe. São elas:

• Repassar as premissas, a missão e os objetivos da equipe.

• De finir metas e objetivos que possam ser alcançados em curto prazo. Propiciar o forneci-

mento contínuo de informações sobre comportamentos e desempenhos.

• Avaliar continuamente a necessidade de programas de treinamento, desenvolvimento e

educação dos membros da equipe.

• Estud ar os benefícios associados à m udança nos membros ou nos papéis dos membros da

equipe.

5.4-2. A importância do líder

Outro assunto que pode ser tratado dentro de várias partes da gestão de pessoas é a lide-

rança. Ela tem importante papel nas organizações. O principal papel do líder é influenciar

comportamentos, ou seja, conseguir fazer com que as pessoas ajam de mo do a colaborarem

para que os objetivos organizacionais (provavelmente segmentados em partes menores) se-

jam alcançados.

O líder é responsável por facilitar o aprendizado coletivo, fomentando análises e questio-

namentos e estimulando a busca e a aplicação de novos conhecimentos. Ele também trabalha

a favor do comprometimento das pessoas com relação aos papéis que lhe são atribuídos (o

que vimos ser decorrência dos níveis motivacionais), mostrando a importância desses para

os resultados do grupo, identificando interesses individuais e promovendo o alinhamento

desses interesses com os organizacionais.

Em uma equipe, o líder é o agente de integração, ou seja, atua como bússola para a equipe

no planejamento, na organização, no acompanhamento e no aperfeiçoamento das atividades,

buscando compor competências coletivas a partir do melhor uso das competências indivi-

duais existentes.

Apre ndizage m e erros: qua l a relação?

Ao saber que você está neste ppnto de seus estudos, já nos vem a ansiedade por querer-

mos que você chegue a u m dos pontos mais lindos da gestão de pessoas: a aprendizagem

organizacional. Mâs vamos dar uma primeira pincelada no tema, no qüe tange à relação

entre essa e um importante elemento cultural: a capacidade dé aceitar erros,

Mas qual seria essa relação? Bem, como veremos, o conhecimento coletivo é construído

inicialmente nos indivíduos, para só depois alcançar o nível coletivo e finalmentetornar-se

aprendizado organizacional (o que significará que a organização passará a ser capaz de agir

de acordo com

esse

novo conhecimento, independentemente daquela pessoa

em quem

o

conhecimento "começou" estar

ou

não ali).

Há casos ém que podemos esperar

a

"confirmação do conhecimento tácito", ou seja, sua

explicitação. Assim ,

as

pessoas

têm

"idéias"

a

respeito

de

algo, passam

a

discutir, estudar,

enunciar melhor

aquela

idéia

até

que possam formalizá-la como conhecimento explícito.



CAMPUS


177

on

õ>

I?

Em algumas situações, contudo, esse tempo de maturação do conhecimento poderia

re- I w

presentar um retardo

indesejado

na

capacidade

de

inovação

da

organização, certo?

Com a

;

n

dinâmica dos mercados» uma mudança que.se percebeu com relação a isso foi a aceitação g

de que pode ser interessante estimular as pessoas a aplicarem seus conhecimentos ainda °

quando são "tácitos", ou seja, anteciparem a obtenção dos resultados deles decorrentes.

Em outras palavras, as pessoas são provocadas no sentido de experim entarem .

Como em qualquer experiência, uma das conseqüências pode ser o erro, não é? Pois

bem, de que adianta os"slogans organizacionais" estimularem o experimento, se a cultura

organizacional for de repreensão severa ou punição aos erros? As pessoas simplesmente

não vão se arriscar, ou seja, vão esperar a c o n f i r m a ç ã o de seus conhecimentos até que se

reduza ao m ínimo a chance de errarem.

Quando a equipe percebe que seu líder assume os riscos razoáveis, a tendência é que

individualmente as pessoas

se

sintam "protegidas"

e com

isso façam

o

mesmo.

Por isso, e

finalizando

essa observação, é importante que haja coerência entre o fomento às

tentativas, às experiências, e a forma pela qual a organização aceita os erros, e só assim as

pessoas de fato ousarão em suas idéias e propostas, maximizando a capacidade adaptativa

e inovativa da empresa.

Do trecho citado, podemos entender que o líder, como representante d os interesses orga-

nizacionais em seu grupo, tem o importante papel de criar o componente da cultura grupai

que estimula o experimento e aceita os possíveis erros daí resultantes. A ele cabe ainda criar

condições para que as comunicações fluam com naturalidade e transparência, trabalhando

para construir relacionamentos interpessoais de confiança, interdependência e honestidade,

para que as pessoas estejam à vontade para externarem suas opiniões e colaborarem ostensi-

vamente com o grupo.

Um aspecto crucial da liderança está em descobrir até que ponto o controle deverá ser

mantido "nas mãos" do líder e que parcela dele poderá ser transferido para a equipe. Isso se

manifesta principalmente no processo de tomada de decisão, ou seja, no processo de escolha

das alternativas para solução de problemas e do modelo de funcionamento do grupo. Além

disso, também pode ser visto na estratégia de "fazer ou deixar fazer", quando o líder opta por

esperar que as pessoas encontrem seus caminhos, mesmo que já conheça alguma das formas

possíveis de realização de determinada tarefa.

Como normalmente

têm

m elhor visão do todo, os líderes ganham credibilidade

e

por isso

os membros do grup o tendem a ver sua direção com o legítima e a agir de acordo co m ela. É

aí que se vê a tão buscada "capacidade de influenciar", atributo ce ntral da liderança.

São os líderes os responsáveis por analisar o todo e propor a priorização dos objetivos

e das ações (ainda que isso seja decidido em última instância com a participação de todos).

Não podemos nos esquecer da incumbência que o líder tem de manter o foco dos mem-

bros do grupo sobre os resultados, evitando dispersões

e

buscas individualizadas que enfra-

queçam o potencial da equipe de atingir os resultados preestabelecidos.




5.5. MOTIVOS DE FRACASSO DAS EQUIPES

Assim como existem aspectos que favorecem o bom desempenho das equipes, também

podemos relacionar alguns elementos que podem comprometer os resultados alcançados

por elas. Esses são de identificação relativamente fácil, se usarmos "o avesso" do que citamos

como características das equipes de sucesso.

Em primeiro plano, citam-se as metas desconhecidas, não devidamente definidas, ou im-

possíveis, e o desconhecimento dos papéis individuais. É importante que as pessoas saibam

o que a organização espera como resultado do s trabalhos da equipe e também entendam su a

parte de contribuição para que tais resultados sejam alcançados.

Outro problema pode ser causado pelo individualismo, ou seja, pela priorização de inte-

resses e objetivos pessoais com relação àqueles estabelecidos para a equipe como um todo.

O tratamento dessa situação normalmente passa pela identificação dos interesses ind ividu ais

e de alternativas que perm itam o alinhamento entre esses e os objetivos coletivos definidos

para a equipe.

O desempenho de uma equipe também pode ser seriamente comprom etido pela má qua-

lidade do processo de tomada de decisões. Isso pode ocorrer por excessiva centralização, p ela

falta de liberdade na expressão de novas alternativas e idéias, por má condução do líder, e

assim por diante. Sendo assim,

é

v ital que o grupo avalie continuamente a forma pela qua l as

decisões são tomadas, buscando aperfeiçoar o processo.

São características fundamentais em uma equipe, como dissemos, a flexibilidade e a

aut ono m ia. Muitas vezes o que se vê é o engessamento desses atributos por detalhados m a-

nuais de procedimentos, implicando inibição da capacidade criativa e redução da agilidade

na escolha e implementação das alternativas possíveis.

Conflitos interpessoais são freqüentes quando se trabalha em equipe. Como vimos no

capítulo sobre esse assunto, o que pode tornar um conflito prejudicial, na maior parte dos

casos, não é o con flito propriamente dito, mas a forma como ele é abordado e tratado. Se os

mem bros de um a equipe não conseguem interagir de forma sadia e colaborativa, a capacida-

de prod utiva do g rupo pode ser (e provavelmente será) seriamente comprom etida.

A liderança tem poder para aumentar a capacidade da equipe, mas também pode miná-

la. Os membros devem perceber com clareza que o líder está a serviço do grupo, além de

conhecer seus valores, princ ípio e forma de trabalho.

Algumas organizações não desenvolveram a cultura do trabalho em equipe, valorizando

desempenhos e envolvimentos individu ais, em detrimento do desenvolvimento desse espíri-

to contributivo e coletivo. Um dos erros é criar um grupo de trabalho rotulado como equipe

e obrigar as pessoas a fazerem parte dele, estejam ou não interessadas nisso. É claro que po-

derão ser sentidas conseqüências indesejadas nos resultados possíveis.

Um último problema que destacaremos é a falta de condições para realização das ativi-

dades, seja ela associada aos níveis de autonomia, com o dissemos, ou a instalações, equ ipa-

mentos ou métodos. Esses elementos geram descontentamento, frustração, baixo comprom e-

timento, e assim por diante.



CAMPUS


177

5.6. CICLO DE VIDA DAS EQUIPES

As equipes podem ser permanentes ou temporárias, sendo estas últimas o caso mais co-

mum. Isso porque uma equipe é criada para alcançar objetivos específicos e quando isso

ocorre, a equipe poderá, em tese, ser "desmontada".

Nessa linha, podemos, então, tecer algumas considerações a respeito do que podemos chamar

"ciclo de vida das equipes", ou seja, identificar as fases pelas quais passam as equipes durante sua

existência. Além disso, é importante reconhecermos os eventos genéricos que promovem

a

pas-

sagem de uma fase para a outra e também as características predominantes em cada uma delas.

Você deve perceber que essas fases (ou estágios) são posteriores a dois processos:

1. Definição da missão da equipe, ou seja, do que se quer resolver ou pro duzir com ela.

2. Seleção dos mem bros.

É importante notar também que as fases não são lineare s, ou seja, não é porque uma

equipe passou por uma determinada fase que ela não poderá voltar a ela. À s vezes aconte-

cem coisas, còmo a chegada de novos membros ou a m odificação de a lgum objetivo, que

fazem com que as pessoas voltem a uma fase anterior para ajustarem-se às novas condições.

Além disso, resta observar que algumas equipes fracassam no m eio do caminho, ou seja,

não chegam a passar p or todas as fases.

5.6.1. Fase I: Formação

É uma etapa em que o foco princ ipal não é

a

produção ou o trabalho. As pessoas mantêm

os primeiros contatos, conhecem o p erfil profissional e u m p ouco das características pessoais

umas das outras, ou seja, constroem as primeiras impressões, e desenvolvem os relaciona-

mentos. Por isso m esmo, é uma etapa em que as pessoas estão na defensiva, m ais fechadas,

inseguras e de certa forma ansiosas pelo que está por vir. A s comun icações entre os mem bros

se dão de forma cautelosa e reservada.

Observe-se que nesse estágio ainda não foi criada um a visão com partilhada, os m étodos

de trabalho estão apenas delineados po r aqueles que idea lizaram a equipe (e pelo líder) e a

confiança entre as pessoas ainda precisa ser desenvolvida.

Outro aspecto importante da fase de formação é a apresentação da missão da equipe

(e talvez de alguns dos principais objetivos) aos membros da equipe. Esse conhecimento,

como já vimos, é u m dos pré-requisitos para o sucesso de uma e quipe, pois p ermitirá que as

pessoas entendam o m otivo de estarem ali, a importância do que se propõem a produ zir ou

resolver, e com isso dão início ao processo de comprometimento (entrega) com relação aos

propósitos do grupo.

5.6.2. Fase 2: Tumulto (ou conflito, ou tormenta, ou confusão)

Nesta etapa do ciclo de vi da das equipes a ênfase é dada ao desenvolvimento das relações

interpessoais e à gestão dos conflitos (implicando percepção dos sintomas, análise das causas

e das alternativas, e assim por diante, como falado no capítulo que trata desse assunto).




Fomenta-se a criatividade, no intuito de encontrar o melhor método de trabalho e maxi-

m izar o aproveitamento das competências trazidas por cada m embro para a equipe.

Os conflitos tendem a aparecer principalmente causados pela disputa por papéis (ou por

descontentamentos com relação aos papéis atribuídos). Essa disputa pode estar relacionada

inclusive à posição de liderança. O estreitamento dos relacionamentos, que leva à maior

abertura nos processos de comunicação, também é um dos responsáveis pelo afloramento

dos conflitos entre os membros. Resta citar que as negociações em torno das condições de

trabalho também pode m trazer

à

tona algumas divergências que deverão ser tratadas, evitan-

do h ostilidad e e tensões entre as pessoas.

O líder deve estar monitorando o processo e apresentando à equipe os limites existentes

e os motivos pelos quais foram criados, além de trabalhar para manter os conflitos dentro

dos n íveis aceitáveis, o u seja, sem comprometer a ordem e a estabilidade do am biente como

um todo.

A transição para a próxim a fase se dá quando se constata que os mem bros estão aceitan-

do bem os papéis a serem desempenhados por cada um e os relacionamentos interpessoais

foram ajustados ao ponto de perm itirem integração, coesão, colaboração, e a ssim p or diante.

5.6.3. Fase 3: Normalidade (ou aquiescência ou normatização)

Nessa fase, os mem bros dem onstram reconhecer e respeitar as diferenças pessoais e têm

atitudes de colaboração e consenso. As comunicações se dão de forma mais natu ral e fluida,

os talentos

e

estilos individuais passam

a

ser conhecidos

e

dispon ibilizados

a

serviço da equi-

pe. As competências passam

a

ser complementadas mutuamente, o que

é

um dos indicadores

de que o grupo está pronto para produzir.

As pessoas começam a sentir-se parte da equipe e a reconhecerem os outros como co-

partícipes na mesma missão. Estabelece-se o sentimento de "time". Os relacionamentos já

foram desenvolvidos e estão agora na fase de manutenção. Os conflitos, por isso mesmo e

quando aparecem, são muito mais facilmente resolvidos.

O líder deve se preocupar em revisitar a missão e os objetivos definidos, buscan do aper-

feiçoar o foco e o comprometimento de todos.

A transição dessa fase se dá quando a equipe demonstra ter alcançado o nível de matu-

ridade necessária à produção (m aturidade técnica - métodos de trabalho, conh ecimento,

papéis -

e

maturidade psicológica - relacionamentos).

5.6.4* Fase 4: Desempenho (ou realização ou produtividade)

Apesar de ser

a

fase buscada por qualquer equipe, o caminho percorrido até aqui pode ser

bastante tortuoso e conturbado. Con tudo, quando a equipe alcança esse estágio, percebe-se

finalmente o foco de todos os membros nos resultados, atingindo-se os níveis desejados de

produtividade e otimização dos processos de tomada de decisão e resolução de problemas.

Em síntese, a equipe está pronta para trabalhar em todas as esferas.



CAMPUS


As pessoas entendem perfeitamente a missão e os objetivos da equipe, os métodos de

trabalho e os papéis exercidos por cada um. Reduz-se, então, a dependência dos membros

com relação ao líder.

Co m isso, o líder

passa a

agir como m entor do grupo

e a

zelar para que a equipe não perca

a visão de longo prazo inicialmen te estabelecida. Passa a ser pos sível que o líder adote m edi-

das de comp artilham ento da liderança, usando a delegação com o instrumento de otimização

dos trabalhos e de melhora dos níveis motivacionais.

Os membros demonstram transparência nos relacionamentos e nas comunicações, além

de ter sido desenvolvido neles o sentimento de lealdade com relação ao grupo. As competi-

ções entre as pessoas acontecem de forma sadia

e

construtiva.

5.6.5. Fase 5: Dissolução (ou fechamento ou encerramento)

Apenas equipes criadas para serem temporárias podem ser encerradas e mesmo assim

consideradas bem-sucedidas. Isso porque uma equipe desse tipo é instituída para atingir ob-

jetivos específicos. Esta

etapa

só pode acontecer

(e a

equipe ser considerada bem -sucedida) se

ela tiver sido criada para ser temporária ou se os objetivos inicialme nte traçados tiverem sido

finalm ente (e totalmente) alcançados, o que gerará no grupo o sentimento de autorrealização

(como grupo, e em cada um dos indivíduos que o compõem).

5.7. SELEÇÃO DE MEMBROS DA EQUIPE

O principa l motivo para reunirmos pessoas

em

um a equipe

é

potencializar

as

capacidades

produtivas individuais por meio da colaboração, da interdependência, da motivação gerada

pelo desenvolvimento de relacionamentos interpessoais sadios e enriquecedores, dentre al-

guns outros fatores. Por causa dessa possibilidade de maximização de resultados, as equipes

são fundam entais na grande parte das organizações.

A escolha das pessoas que formarão a equipe é um dos pré-requisitos para seu sucesso.

Isso se dá graças à e xigência de que todas as competências necessárias ao alcance d os objeti-

vos estejam presentes, d isponíveis e adequadas em termos qualitativos e quan titativos.

O critério m aior que o rienta a entrada de um a pessoa para um a equipe, então, é sua qua-

lificação técnica para colaborar com os objetivos coletivos. Essa disponibilidade, contudo,

não pode ser o fator determinante e isso ocorre m uitas vezes. O fato de estar disp oníve l não

significa ser a me lhor alternativa. H á que se verificar se as contribuições de u m determinado

ind ivídu o serão as m elhores que se pode obter e não apenas saber se ele "está liberado" para

participar dos trabalhos.

Além disso, a análise das competências individuais não pode ser feita sem se considerar

a complementaridade, a somatória. Assim, poderão ocorrer casos em que uma determinada

pessoa, ainda que não tenha todas as competências desejáveis, conta com uma habilidade

indispensável para o grupo. Se for possível complementar as que faltam com a contribuição

de outros membros do grupo, essa poderá ser mesmo a melhor escolha.






As competências precisam ser avaliadas em duas dimensões:

• Com petências técnicas: qualificação para desempenhar o papel que será atribuído ao

membro. A qu i são incluídos a formação acadêmica, a experiência profissional, o conh eci-

mento a respeito da organização (sua cultura, seus clientes, sua história etc.), e assim por

diante.

• Com petências interpessoais: capacidade de se comprometer com o grupo e de se rela-

cionar bem com os outros componentes. D eve-se considerar nesse quesito a possibilidade

de alinhamento entre os objetivos e interesses individuais com aqueles estabelecidos para

a coletividad e, o que facilitará a criação de fatores motivacionais responsáveis pe la entrega

pessoal a ser feita em favor do grupo.

Você deve perceber que uma equipe formada apenas por "estrelas" ou "gênios" poderá

apresentar desempenhos

menores, do

que outras

em que

haja pessoas àe "menor brilho".

Isso ocorre porque se deve busegr o equilíbrio entre os participantes, evitando, por exemplo,

construir uma equipe com pessoas que tenham, todas, perfil gerencial ou de liderança.

O resultado po de m ser um excessivo nível de conflito e disputa em torno dos papéis de

condução do grupo, o que certamente não

se

quer experimentar.

O desempenho do grupo está vinculado à qualidade dos relacionamentos interpessoais

construídos. Um erro comum

é

usar, na escolha dos membros, um critério único para avaliar

se a pessoa tem trabalhado bem em equipes anteriores. Ora , se os relacionamentos imp ortam ,

o fato de ter apresentado resultados positivos em outros grupos, com outras pessoas, não

garante que no grupo atual esses resultados se repetirão, certo? São outras personalidades,

outros desafios, outras necessidades e isso pode impactar de diferentes formas na inserção e

na participação da pessoa na equipe.

Citam-se cinco habilidades sociais críticas para que um ind ivídu o melhore o desempenho

do grupo:

• Ter aceitação por parte dos outros membros do grupo.

• Ser capaz de aumentar a unidade do grupo.

• Entender a consciência de grupo.

• Com partilhar a identificação do grupo.

• Geren ciar impressões e opiniões dos outros mem bros a seu respeito.

5.7.1. Diferentes papéis, diferentes perfis

Ao fazerem parte de uma equipe, as pessoas têm a oportunidade de desempenharem

diferentes papéis e isso requer a presença de características pessoais específicas (ou seu de-

senvolvimento).

Identificar esses papéis e perfis é uma boa forma para aperfeiçoamento da equipe. Ao

conhecer as características individuais, é possível distribuir melhor os papéis e as tarefas

e facilitar a criação de aspectos motivacionais. Além disso, o mapeamento dos perfis dos

componentes de um grupo poderá identificar perfis ausentes que deverão ser buscados para

complementar o grupo.



CAMPUS


Assim , para comp or u m grupo no formato mais ideal possível, é importante não apenas

o líde r conhecer os perfis do s participantes, mas também que cada u m deles esteja ciente das

características e capacidades dos outros, o que promoverá, dentre outros benefícios, maior

facilidade de integração entre todos em u m ambiente de colaboração e sinergia.

Um a primeira classificação desses papéis seria com relação ao foco que u m dado indivídu o

tende

a

dar

aos

seus trabalhos. Algu ns

se

orientam para

a

ação, ou sejam, gostam de se envolver

com a execução das atividades. O utros, para atividades mais intelectuais, cerebrais. Há ainda os

que apresentam m aior tendência de foco nas pessoas

e

em suas necessidades de socialização.

O s focados na ação p odem ser diferenciados em:

• Implementadores: são, em geral, pessoas organizadas e disciplinadas, boas em tirar as

idéias do papel e colocá-las em prática. Por serem m ais conservadores, podem mostrar-se

lentos e pouco flexíveis nos processos de tomada de decisão.

• Formatadores: gostam de orientar as ações, são dinâm icos

e

sabem trabalhar sob pressão

e diante de desafios. P odem decorrer dessas características a pouca sensibilidade e algu-

mas atitudes de provocação com relação aos outros m embros.

• Finalizadores: gostam de participar nas fases de encerramento das tarefas e com relação

a isso demonstram alguma ansiedade, preocupando-se em identificar

e

corrigir erros que

possam interferir nos resultados finais. Podem tender à centralização e a serem tensos,

não delegando e tendo dificuldade em confiar no trabalho dos outros.

O s focados no trabalho mental podem ser diferenciados em :

• Semeadores: são criativos e gostam de resolver problemas difíceis. Podem apresentar,

contudo, algum grau indesejado de individualismo e, em algum momento, desprezar

detalhes importantes.

• Monitores: conhecem bem o processo de trabalho e desenvolvem visão estratégica (foco

na missão, nos objetivos

e

n os resultados). Talvez tenham algum a deficiência com relação

à capacidade de "energizar" o ambiente

e

passar inspiração aos outros mem bros do grup o.

• Especialistas: possuem grande conhecimento vertical, ou seja, dominam profundamente

algum assunto e por isso se tornam fundamentais na identificação de alternativas para

problemas centrais do grupo. Tendem a ser excessivamente técnicos, o q ue pode apontar

para deficiências na visão social ou política, ou com relação a aspectos menos restritos à

equipe ou aos quesitos técnicos dos problemas.

O s focados nas pessoas podem ser diferenciados em:

• Coordenadores: são pessoas maduras capazes de tornar claros os objetivos do grupo e

direcionar as pessoas para os objetivos definidos. Consegue confiar no potencial dos ou-

tros e por isso tem facilidade para delegar tarefas e ajudar as pessoas a não perderem seu

foco. O problema aparente neste caso é que eles po dem ser excessivamente controladores

e gostar mais de orientar do que de fazer.

• Trabalhadores em equipe: são pessoas com boa capacidade de relacionamento, gostam

de colaborar

e têm

boa percepção das necessidades das outras pessoas. Sabem o uvir

e

de-

mon stram boas con dições para resolução de conflitos, apesar de tenderem ma is à "evita-

ção" do que à "resolução" propriamente dita

e

não serem tão bons na tomada de decisões.



126 Gestão de Pessoas para Concurso s, vol. II —



• Analisadores dos recursos: são pessoas que se comunicam bem e apresentam bons ní-

veis de extroversão e entusiasmo. Gostam de explorar idéias e alternativas novas, sempre

levando em conta as competências

e

o potencial das pessoas. Podem, contudo, apresentar

comportamentos "fogo de palha", ou seja, grande ânimo inic ial e tendência à d im inuição

desse entusiasmo após os momentos iniciais.

5.8. EQUIPES AUTO GERE NCIADA S

No s primó rdios dos estudos sobre Administração (e aqui nos referimos ao início do sécu-

lo XX , com Taylor e Fayol), as pessoas eram geridas de forma controladora e impositiva, cheia

de rotinas

e

tratando as pessoas como

se fossem

m áquinas pré-programadas para trabalhar de

forma prev isível e contínua.

Essa visão mecanicista e reducionista fazia com que as pessoas se sentissem incapazes,

facilmente substituíveis e manipuláveis. O papel dos "operários" era trabalhar, trabalhar e

trabalhar. O "pensar sobre o trabalho" era deixado para gerentes e supervisores.

Como vimos no volume I desta série, esse enfoque, apesar de ter sido de grande ajuda

durante o período de desenvolvimento inicia l da indústria, trouxe conseqüências indesejadas

que deram origem a estudos inovadores pelos quais se tornou importante considerar os ele-

mentos humanos, os aspectos sociais e motivacionais do trabalho.

As equipes autogerenciadas visam a romper com esses modelos, organizando o traba-

lho de forma flexível e participativa. O ser humano é considerado em sua complexidade,

levando-se em conta várias de suas necessidades e aspirações, acrescentando-se elementos

subjacentes ao trabalho para potencializar a capacidade produtiva das pessoas em prol do

sucesso da organização.

5.8.1. Características das equipes autogerenciadas

Essas equipes têm como diferencial com relação às equipes tradicionais o fato de serem

vistas como grupos de pessoas co m alto grau de interdependência, capazes de re sponsabili-

zar-se por todo o processo de trabalho

e

não apenas por sua execução. Assim , é deixado para

a equipe o trabalho de planejamento, controle e melhoria do trabalho e não apenas o "fazer".

As pessoas participam do processo de tomada de decisões e compartilham a respon sabilidade

pelas escolhas feitas.

Algumas equipes autogerenciadas têm autonomia até para decidirem a respeito de seus

recursos e gerenciá-los. O controle vindo de fora da equipe se torna mínimo. Isso tudo au-

menta o n ível de autorrealização dos m embros, fomenta a confiança e destaca a interdepen-

dência como elemento v ital para o sucesso do grupo.

A centralização é substituída pela gestão participativa, o que além de criar os co mp onen-

tes motivacionais de que falamos acima, m elhora a flexibilidade e a agilidade dos processos

e a qualidade dos produtos entregues aos clientes internos e externos. Aumenta-se, então, o

valor agregado ao que se produ z n a organização.



CAMPUS


177

Quando uma organização é gerida com base em equipes autogerenciadas, seu sistema

administrativo é modificado. O organograma normalmente é "achatado", ou seja, diminui-se

a quantidade de níveis hierárquicos existentes. As missões são distribuídas de forma que os

resultados possam ser obtidos pe los grupos formados com base em com petências técnicas e

interpessoais, os quais deverão trabalhar de forma integrada e colaborativa para que a orga-

nização como u m todo alcance seus macro-objetivos. Enfatiza-se, portanto, a troca da gestão

focada no controle (na hierarquia) pela gestão baseada

em

equipes multifuncionais (formadas

por pessoas de diferentes áreas e focadas no alcance de objetivos específicos).

Quando se cria uma equipe autogerenciada e atribui-se a ela uma missão, um desafio,

normalmente passa-se também aos membros a idéia de posse, de propriedade, com relação

ao produto ou serviço a ser desenvolvido ou disponibilizado. Aplicam-se técnicas modernas

como rodízio de papéis (incluindo-se, às vezes, o papel de líder), pelo que há tendência de

que as pessoas entendam de forma sistêmica (interdependente e am pla) o que se espera como

resultado coletivo. C om isso, os membros tendem também

a

aceitarem melhor as mudanças,

estando não só preparados para as adaptações e revisões nos planos, mas atentos e conscien-

tes de que elas são necessárias e contínuas.

Síntese das características das equipes autogerenciadas:

• Os m embros costum am ter capacidade de execução de várias funções/papéis dentro da

equipe (incluindo gerência e liderança).

• A equipe tem competência não só para executar os trabalhos, mas também para planejá-

los, monitorá-los e melhorá-los ou corrigi-los.

• A equipe demonstra ter maturidade para criar os critérios e instrumentos de avaliação do

desempenho (do grupo como grupo e dos indivíd uos ), de reconhecimento e recompensa

pelo desempenho apresentado.

• Normalm ente é dada à equipe autonomia sobre orçamentos e recursos.

• As necessidades de participação dos membros em programas de treinamento e desenvol-

vimento são identificadas pela próp ria equipe.

• É atribuída à equipe a responsabilidade pela qualidade dos resultados (produtos ou ser-

viços gerados), o que faz com que os membros se sintam todos corresponsáveis pelo que

será oferecido pelo g rupo à organização.

Horizontal x Vertical

Talvez você não se lembre do significado das expressões "m ais horizontal" e "mais vertical".

Quando dizemos que uma organização é m uito "verticalizada", estamos fazendo alusão a

uma estrutura fortemente hierarquizada, ou seja, focada no controle baseado na posição

do cargo no organograma. Nesses cenários, não importa muito se você tem competência

para fazer alguma coisa. O que importa é o que "mandaram você fazer".

Por outro lado, em organizações "horizontais", o que se busca é a integração das partes

de

acordo com

a necessidade,

enfatizando-se as competências

e a

capacidade que alguém

tem de colaborar na resolução de um problema ou na criação de algo novo. Assim, o cargo

ocupado por um a pessoa, ou a área em que ela está lotada, não serão limitadores para o

que essa pessoa poderá fazer pela organização.




Nas equipes autogerenciadas, um dos aspectos mais relevantes é a autonomia que têm

para controlarem e avaliarem seu próprio trabalho e desempenho. Uma das piores coisas

para um ser humano é ter alguém responsável por controlar seu trabalho, o que tem como

mensagem sublim inar a declaração da incompetência daquela pessoa para fazer isso.

Quando essa autonomia é passada para o grupo, o reflexo mais imediato e provável é

o aumento nos níveis de comprometimento de todos com relação aos resultados, já que o

grupo será responsável por eles (eles resolveram o que, como e quando fazer as coisas; as

decisões vieram de dentro da equipe e não de fora).

5.8.2. Equipes autogerenciadas como fonte de vantagem competitiva

Por serem instrumento para resolução de problemas complexos ou novos, bem como

para agilização do processo produtivo, as equipes autogerenciadas se mostram uma boa al-

ternativa estratégica para conquista de diferenciais geradores de vantagem competitiva. Isso

porque em um mundo altamente competitivo, novas soluções são apresentadas ao mercado

com um a velocidade estarrecedora, o que exige das empresas agilidade e otimização de suas

capacidades de inovação, adaptação e reação às mudanças percebidas dentro e fora de suas

fronteiras.

Por isso, essas equipes vê m se mostrando como ferramenta para implementação da estra-

tégia em organizações co m visão inovado ra e moderna, obtendo-se gru pos de trabalhadores

mais motivados e comprometidos, o que é causado por sentirem-se capazes e valorizados,

dentre outros motivos.

5.8.3. Motivos de fracasso para as equipes autogerenciadas

Há que se observar, contudo, aspectos que, se não forem adequadamente tratados,

mostram-se como limitadores a esse sucesso da gestão baseada em equipes autogerencia-

das. Como exemplos desses aspectos, citam-se: relações de trabalho fortemente baseadas na

confiança entre indivíduo e organização (o que nem sempre é possível); a disponibilidade de

recursos humanos com as competências requeridas pelas tarefas; a existência de critérios e

mecanism os de avaliação claros e precisos, e assim por diante.

Foram identificadas situações em que as equipes autogerenciadas foram implementadas

não para beneficiar o par "indivíduo-organização", mas como uma maquiagem para o tradi-

cional modelo coercitivo (impositivo

e

baseado

em

punições), visando

à

m anutenção

e

ao de-

senvolvimento da coesão entre os grupos. O utros mo tivos escusos para a adoção de equipes

autogerenciadas seria a intenção de transformar condescendência em aparente criatividade,

camuflar co nflitos na forma de consenso e legitimar a falta de liderança.

Um pré-requisito para o êxito das equipes autogerenciadas é o suporte organizacional,

capaz de transformar esses grupos em diferenciais de vantagem compe titiva. Sem esse su por-

te, elas pode m ser simplesmente "rotuladas" como tal, mas não ter a força, a autonom ia e o

significado para gerarem tais diferenciais.



CAMPUS


177

5.8.4. Equipes autogerenciadas e comprometimento

Maiores níveis de comprometimento e desempenho aum entam as chances de sucesso das

equipes autogerenciadas. Essa é um a relação que "vai e vem", ou seja, a adoção de m odelos

de gestão baseados em equipes autogerenciadas também favorece o aumento dos níveis de

comprometimento das pessoas com relação à organização.

A análise da relação entre a adoção de modelos de gestão baseados em equipes autogeren-

ciadas e o nível de comprometimento das pessoas com a organização tem se mostrado uma

importante ajuda na melhoria dos processos laborais. Estudam-se, então, as características

das equipes autogerenciadas com maior impacto sobre os níveis motivacionais e de compro-

metimento das pessoas que delas participam.

5.9. PROCESSO DECISÓRIO NOS GRUPOS

O processo de tomada de decisão

em

um a equipe ocorre co m alguns complicadores, den-

tre eles a distribuição heterogênea das informações necessárias em cada caso. C ada mem bro

pode ter acesso a nicho s específicos de informação e por isso as participações serão diferen-

ciadas e pautadas em referenciais também diversos.

Torna-se necessário, então, integrar essas diferentes posições e perspectivas, o que com-

preende também tratar incertezas e diferenças de status entre os membros, dentre outros

aspectos. A capacidade do grupo de tomar decisões também pode ser diminuída por ambi-

güidade, p razos exíguos e sobrecarga de trabalho.

Por fim, destaque-se o desafio do líder, que

está

relacionado

à

análise de cada contexto em

que se tem que tomar uma decisão, avaliar a maturidade dos membros, os prazos, o tipo de

assunto envolvido, e decidir

até

que ponto perm itirá que as opiniões dos m embros orientem

o processo decisório e que pessoas estão mais aptas a dele participar.

Esse processo norm almente se adapta a um dos três modelos:

• Decisão consultiva: os membros participam apresentando suas opiniões (como consul-

tores) e o líder toma a decisão, ou seja, faz a escolha do caminho a ser seguido, ou da

alternativa a ser adotada (dentre as várias apresentadas).

• Decisão democrática: é passada aos membros do grupo autonomia e autoridade para

que eles mesm os façam a escolha, ou seja, tomem as decisões. A decisão normalmente é

tomada por voto da maioria.

• Decisão consensual: a decisão é tomada por todos e, mesmo que alguém discorde ou

ache que alguma alternativa seria melhor do que a escolhida, todos concord am em apoiar

a decisão do grupo. Sobre esse modelo, é importante observarmos que as decisões con-

sensuais em geral exigem maior tempo para que se chegue a essa "posição central" e

comum a todos.






5.9.1. Modelos mentais compartilhados

Cada indivíduo tem uma forma própria de pensar conhecida como cognição. Quando

essa cognição se manifesta no contexto social das equipes, como processo p sicoló gico , gera-

se a idéia de cognição compartilhada ou modelos mentais compartilhados.

Os comportamentos do grupo serão influenciados por esses modelos mentais comparti-

lhados , o u seja, semelhanças que os mem bros apresentam na forma de avaliarem as alterna-

tivas e tratarem os problemas.

A análise desses mod elos levou à nomeação de quatro categorias que representam eleva-

ção do nív el de generalização dos saberes, conforme mostrado na figura a seguir.

Generalização crescente das quatro categorias de conhecimento compartilhado em

modelos mentais (adaptada)

Fonte: MUCHINSKY Paul. Psicologia organizacional, 2004.

• Inform açõ es e spec íficas da tarefa: compartilhadas pelos membros do grupo, esse co-

nhecimento capacita a ação não discutida, ou seja, com base nessas informações as pes-

soas podem realizar seus trabalhos sem que

seja

necessário qualquer consulta ou questio-

namento.

• Co nhe cim ent o re laciona do à tarefa: informações sobre os processos relacionados ao

trabalho a ser realizado, sem, contudo, restringir-se à tarefa especificamente falando.

• Co nhe cim en to d os colega s da equipe: esse saber está relacionado ao nível de compre-

ensão existente entre os membros do grupo, ou seja, perfil, formação, tendências com-

portamentais, pontos fortes e fracos, características de atuação e desempenho etc. Isso

permite avaliar as melhores formas de distribuir o trabalho a ser realizado pelo grupo

entre os participantes.

• Atit ud es e crenças co m partilhada s: esse conjunto está associado à coesão, aos níveis

motivacionais

e

ao consenso que se quer alcançar para os elementos do grupo . Ele perm i-

te que as pessoas façam interpretações comparativas do problema a ser resolvido.



CAMPUS


177

5.9.2. Pensamento de grupo

Como vimos anteiormente, os modelos mentais compartilhados podem ser considerados

pré-requisitos das equipes eficazes. C ontud o, justamente como resultado desse com partilha-

mento de conhecimen tos, atitudes e crenças, é possível surgir u m efeito negativo conhecido

como "pensamento de grupo" (group thinking).

Esse fenômeno ocorre quando os indivíduos se sentem ameaçados por forças externas e

veem seus processos cognitivos deteriorados. Dessa forma, as análises afetas ao processo de

resolução de problemas são feitas de forma superficial ou incompleta, com os membros do

grupo dando mais importância ao consenso do que a análise racional das alternativas e dos

posicionamentos existentes.

Para identificar a oco rrência desse fenômeno no seio de uma equipe, devem-se observar

alguns sintomas: sentimento ilusório de vulnerabilidade da equipe, falsa premissa de mora-

lidade da equipe, estereotipagem de grupos que se apresentam como opositores, falsa idéia

de unanimidade de grupo e processos que façam com que os membros deixem de levar em

conta pontos de vista opostos. A conseqüência mais provável é a queda no desempenho co-

letivo causada pela busca prioritária do "bem-estar" coletivo, em ve z de enfatizarem a eficácia

com relação aos resultados esperados.

É com um verm os o pensamento de grupo em equipes com forte senso de identidade

social, o que faz c om que, ao sentirem ameaçada a imagem da equipe, os mem bros se posicio-

nem para protegê-la buscando aumentar a coesão do grupo, menosprezando a racionalidade

e elementos técnicos envolvidos.

No intuito de evitar esse efeito negativo do compartilhamento de modelos mentais nos

grupos, foram sugeridas algumas medidas:

• Reconhecimento e premiação dos comportamentos críticos racionais (uma boa técnica é

a adoção do p apel de "advogado do diabo" no gru po, ou seja, um a pessoa encarregada de

encontrar falhas nas análise feitas).

• Subdivisão de grandes grupos em grupos menores, aos quais será atribuída a análise em

separado do problema e das alternativas de solução existentes.

• Participação dos líderes como orientadores do processo decisório, sem, contudo, se mos-

trarem parciais com relação à abordagem a ser escolhida.

• No caso de ter sido de senvolvido algum "piloto" para testar um a escolha, e se os prazos

estabelecidos o permitirem, promover reuniões de "reanálise" que deem aos membros

novas chances de se posicionarem (com base nos resultados apresentados na tentativa

inicial de solucionar-se o problema).

5.10. VADIAGEM OU OCIOSIDADE SOCIAL (SOCIAL L071FINQ

Antes de começarmos a tratar esse fenômeno que ocorre nos grupos, responda interna-

mente a seguinte pergunta:

- Será que em sua vid a de estudos, em um daqueles trabalhos em grupo que são passados,

você nu nca teve um dos colegas atuando como "escorão", ou seja, aquela pessoa que v ai

ter a mesma nota que todos os outros da equipe, mas que se propõe a fazer a capa, ou a

encadernar o material final?




Se sua resposta foi "sim", você já experimentou na próp ria pele o conceito de vad iagem

social Vamos falar um pou quinho mais sobre ele.

Como uma síntese inicial para orientar seu entendimento do que será dito, você pode

entender este fenômeno como sendo a tendência que uma pessoa apresenta de se esforçar

menos no grupo do que faria individualmente (ou se os resultados fossem cobrados indivi-

dualmen te) c om relação à realização de alguma tarefa.

Em tese, as pessoas são reunidas em equipes de trabalho para que possam potencializar

suas capacidades e produtividades individuais, efeito conhecido como sinergia e resultante

da coesão do grupo, da complementaridade das competências, do trabalho colaborativo, e

assim por diante.

Vamos começar definindo formalmente o conceito de coesão de grupo. Os professores

Steven

J.Karau e Kipling D.Williams, responsáveis por vários estudos sobre o tema, definem

coesão da seguinte forma:

Nó s, no entanto, definimos coesão como sendo o g rau pelo qua l cada membro

do grupo tem valor ou importância para os outros membros e coesão ope-

racionalizada em termos de participação em grupos compostos por amigos

próximos ou em grupos compostos por estranhos. Defendemos a hipótese de

que a vadiagem social seria reduzida ou e liminada em grupos altamente coesos

(tradução nossa).

E m outras palavras, a coesão pode ser entendida como o total de forças (ou o campo de

atração) que faz com que os mem bros de um grupo permaneçam nele. É, então, um processo

dinâmico refletido na tendência de um grupo de se manter unido na perseguição de seus

objetivos coletivos.

Com o m aiores influenciadores no surgimento da vadiagem s ocial nos grupos, citam-se:

• Possibilidades de avaliação do desempenho individu al.

• Expectativas sobre os resultados a serem alcançados pelos componentes de outro grupo.

• Sign ificado da tarefa.

• Cultura de grupo.

Podemos então assumir que a vadiagem social tende a surgir em grupos nos quais as

pessoas estejam exageradamente focadas no impacto das contribuições individuais sobre o

desempenho da equipe e esperam retorno diretamente relacionado aos seus esforços pesso-

ais. Além disso, o que seria o "efeito sinergia pode se mostrar como elemento de enfraqueci-

mento do elo entre esforços individuais, contribuições para alcance dos resultados coletivos

e resultados individ uais.

Nesse contexto surgem dois novos conceitos:

• Teoria do

free-rider

(caro neiro ): defende a idéia de que se desenvolva, em um ou mais

dos membros de um grupo, a percepção de que seu esforço é dispensável qu ando a tarefa

que lhes é designada vem sendo bem realizada pelo grupo como um todo. Esse efeito

pode vir à tona quando a cultura do grupo tende a tornar anônimas as colaborações ind i-

vidua is e a distribuir as recompensas entre todos, independentemente dos graus de co n-

tribuição e desempenho individuais. Assim, a crença que se instaura é a de que "mesmo



CAMPUS


que eu me esforce menos do que poderia, ao final terei direito às mesmas recompensas

que os outros, já que nesse grupo ningué m sabe quem fez o quê".

• Teoria do efeito sucker (otário): parte do pressuposto de que quando um membro de

um grupo tem a idéia de que "está carregando o piano sozinho", ou seja, de que os ou-

tros membros estão se aproveitando de seus esforços individuais, a tendência é que ele

reduza o nível de esforço empreendido nas tarefas que lhe são designadas. Um exemplo

interessante neste contexto ocorre quando se define um grau de tolerância à ausência às

atividades do grupo sem que seja necessário justificá-la. As pessoas que não usarem tal

prerrogativa poderão sentir-se exploradas por aqueles que o fizerem .

Além dos cenários descritos, devemos destacar a dispensabilidade percebida como uma

das explicações cabíveis para o surgimento d o fenômeno da vadiagem s ocial entre as equipes

de trabalho. Trata-se de situações em que as pessoas têm a percepção de que não fariam fal-

ta, ou seja, que se desaparecessem, ninguém nem ao menos notaria. Isso ocorre quando se

dá o que conhecemos como difusão da responsabilidade, ou seja, a responsabilização pelos

resultados é "pulverizada" entre todos os membros do grupo. Duas situações, em destaque,

contribuem para que a difusão ocorra: a existência de pessoas supostamente m uito capacita-

das para realizar a tarefa (mais do que a pessoa em quem se criaria tal percepção); e a idéia de

que há esforços ou co ntribuições duplicadas ou redundantes.

Para redução do nível percebido de social loafing em um grupo orienta-se ao forneci-

mento de ince ntivos significativos à colaboração, reconhecendo-se, e dem onstrando-se esse

reconhecimento, a importância das participações individuais para o grupo como um todo

e criando condições para que as colaborações individuais sejam facilitadas e exijam menos

esforço por parte das pessoas.

5.11. POLARIZAÇÃO DE GRUPO

Mais um a vez, para que você saiba "aonde queremos chegar" com essa discussão, vamos

apresentar uma situação que já pode ter sido experimentada por você com alguma similari-

dade e que nós usamos em sala de aula:

Exemplo de contextualização

Vamos imaginar um grupo de pessoas fazendo um desses passeios para prática de esportes

radicais. Ali existe um conjunto de corredeiras com diferentes graus de dificuldade em que

elas vão praticar o

rafting

(aquela descida feita em botes nos rio s com fortes correntezas).

Ao se perguntar em qual das corredeiras cada uma teria coragem de se arriscar, talvez

nenhum dos participantes se mostrasse disposto a tentar as m ais perigosas, certo?

Bem, o que poderia acontecer é que se essa votação fosse feita com todos juntos, ao final

se escolhesse realmente a mais difícil das descidas. Por que isso ocorreria dessa forma?

Porque há

u m fenômeno que

ocorre nos

grupos pelo

qual as

posições coletivas assumidas

podem ser mais extremadas do que aquelas que seriam adotadas individualmente.

A esse fenômeno chamamos polarização de grupo e é o que vamos tratar neste tópico.




Quando chamou atenção, o foco estava sobre a capacidade coletiva de se assumirem

riscos maiores que os que seriam assumidos individualmente (como no exemplo dado). O

fenômeno ficou conhecido como "fenômeno do deslocamento arriscado". A evolução dos

estudos m ostrou ser possível um a situação análoga, mas diametralmente oposta, encontrada

nos casos em que o grupo, em suas decisões coletivas, mostra-se mais prudente do que se-

riam os indivíduo s em suas posições pessoais, ao que se cham ou "fenômeno do deslocamento

cauteloso".

O efeito genérico (para qualquer um dos lados) foi rotulado de "polarização de grupo".

A justificativa se dá pela tendência à acomodação apresentada pelos membros da minoria

com relação aos posicionamentos assumidos pela maioria, o que ocorre por processos de

persuasão destes com relação àqueles. Mais uma vez o grau de coesão do grupo influencia

na freqüência e na intensidade com que esse fenômeno influencia os comportamentos e as

decisões grupais.

A importânc ia dessa perspectiva está no impacto que as decisões coletivamente tomadas

têm sobre o grau de comprometimento dos membros do grupo para com as direções a serem

por todos seguidas. Esse comprometimento será um dos componentes com reflexo direto

sobre desempenhos ind ividua is que, somados, resultarão no níve l final de eficácia no alcance

dos objetivos traçados para a equipe.



CAMPUS



1. Qual é a principa l diferen ça entre gru po s e equipes?

2. 0 que diferencia um grup o formal de um grupo informal?

3. 0 que é uma equipe multifuncional?

4. 0 que é uma equipe interdisciplinar?

5. Pense em três características das equipes de sucesso .

6. Qual a relação entre apren dizagem e erro?

7. Pense em três coisas que podem colaborar para o fracasso de uma equipe.

8. Quais são as fases do ciclo de vida das equipes?

9. Quais as duas dimen sões de habilidades que são avaliadas na seleção de membros para

uma equipe?

10 . Quais os três focos principais a serem dados pelos mem bros de uma equipe no exercício

de seus papéis?

11 . 0 que diferencia uma equipe autogerenciada de uma equipe convencional?

12 . Pense em três benefícios que podem resultar da adoção de uma equipe autogerenciada.



126


E L S E V I E R

A missão da área de gestão de pessoas é obter, por meio das pessoas, formas de otimizar o

desempenho organ izacional. A abordagem moderna não permite considerar apenas aspectos

técnicos nesse desafio, mas exige que se levem em conta aspectos humanos, e um deles é a

necessidade de afiliação, de socialização, característica de todas as pessoas.

As equipes têm, entre outros papéis, o de agregar as pessoas em torno de objetivos co-

muns e c om isso criar oportunidade para construção de relacionamentos interpessoais, fazen-

do com que elas se sintam me lhor no exercício de suas atividades.

Além disso, pela combinação de competências, pelo trabalho colaborativo e pela canali-

zação de esforços, é possível obter o que conhecemos por sinergia, que, de forma simp les, faz

com que o grupo alcance, no conjunto, coisas que os mesmos indivíduos não alcançariam

sozinhos.

Em todas as organizações existem os grupos formais e os informais, sendo os primeiros

criados e acompanhados oficialmente, enquanto os últimos surgem naturalmente e não re-

presentam diretamente objetivos explícitos da empresa (excetuando-se aqueles relacionados

aos benefícios de se ter bom ambiente, com pessoas se relacionando etc.).

Falar de grupos é, em nosso contexto, um pouco diferente de falar de equipes. Nos gru-

pos as pessoas se reúnem com base em afinidades e tratam de forma prioritária seus próprios

interesses individuais. Nas equipes, por outro lado, existe um conjunto de objetivos a serem

alcançados de forma coletiva e esses devem prevalecer sobre os interesses individuais existentes.

Podemos encontrar equipes contidas em áreas específicas de um a organização, mas tam-

bém é possível formar equipes com pessoas vindas de diferentes áreas. Neste último caso, as

equipes são chamadas de multifuncionais (fazendo alusão ao conceito de função organiza-

ciona l que d istribui as atividades pelas áreas de marketing, finanças, adm inistração, ve ndas,

tecnologia etc.).

Além disso, as equipes podem ser interdisciplinares, quando são formadas por pessoas

com diferentes formações, que contribuem de forma complementar para que os objetivos d o

grupo sejam alcançados.

As metas são importantes para um a equipe porque estabelecem não apenas a direção a ser

seguida, mas têm o papel de motivar as pessoas a atingi-las e de fortalecer o sentimento de

autorrealização e estima. Quando elas são definidas com a participação dos membros, eles se

sentem valorizados e corresponsáveis por seu alcance, o que aumenta o n ível de com prome-

timento (entrega de si) com relação ao que têm que realizar.

A delegação é um poderoso instrumento na gestão de equipes e consiste em transferir

autoridade para que a equipe (ou uma pessoa da equipe) tome decisões a respeito do que

tem que ser feito, além de responsabilidade (transferência, na maior parte dos casos, parcial)

pelos resultados obtidos.

RESUMO



CAMPUS


Para que uma equipe seja bem-sucedida, é importante que se valorizem o trabalho con-

junto e as interdependências entre as pessoas, que os membros saibam e aceitem b em seu pa-

pe l e o que se espera deles, que a ênfase esteja sobre os resultados co letivos, que haja critérios

claros

de

avaliação de desempenho

e

que

sejam

dadas oportunidades pa ra o desenvolvimento

de novas competências.

O líder tem o pap el prin cip al de influenciar com portamentos e, para isso, deve conhecer

os membros da equipe e estar atento aos indicadores que possam levar à m elhor adaptação

desses ao grup o e ao melhor alinhamento possível entre os interesses ind ividu ais e os orga-

nizacionais. U m desafio é descobrir até que ponto deverá manter o controle das coisas e até

que ponto será saudável e produ tivo delegar e descentralizar.

Metas desconhecidas e individualismos exagerados estão entre os principais causadores

do fracasso das equipes. Além desses, o processo decisório é um fator que precisa ser ava-

liado e otimizado para que a equipe tenha a flexibilidade e agilidade necessárias, além de

construir-se nas pessoas a agradável sensação de valor ao poderem tomar parte em algumas

das decisões.

As equipes passam, em geral, por diferentes fases em seu ciclo de vida, sendo um a abor-

dagem comum a que trata as seguintes etapas: Formação, Tumulto, Normalidade, Desem-

penho e Dissolução. Essas fases não são lineares (seqüenciais), uma equipe pode voltar a

um a fase pela qual já tinha passado e nem todas as equipes conseguem chegar às fases finais,

dissolvendo-se antes de alcançarem seus objetivos ou a maturidade necessária para tanto.

A seleção dos membros da equipe deve considerar diferentes variáveis, mas o critério

principal deve ser o conjunto de competências que determinada pessoa tem para colocar a

serviço do grupo. Conhecer os perfis dos membros permite saber qual a tendência de foco

que eles têm (na ação, no trabalho ou nas pessoas) e ajustar o grupo para que esses perfis

sejam aproveitados da me lhor forma possível.

Por fim, as equipes autogerenciadas consistem em uma nova visão que dá importância à

valorização da capacidade que as pessoas devem ter não apenas para executarem seus traba-

lhos, mas para pa rticiparem também no planejamento, no controle e no aperfeiçoamento do

que fazem, como fazem etc.

Ganha-se com isso, e mais uma vez, maior nível de comprometimento de todos com

aquilo em que estão envolvidos, e os resultados são positivos e visíveis para a organização

(quando a adoção de tal abordagem se mostrar aplicável, claro ).



126


E L S E V I E R


1. (Cesp e/Se brae /200 8) Indicada como uma das estrat égias para execução do

trabalho, as equipes são tema de d iscussão de estudiosos na área. Acerca

de sse tema, ju lgu e os i tens que seguem.

I. A comp osição das equipes deve buscar a mon odiscipl inaridade, uma ve z que

os trabalhos desenvolvidos devem ser específ icos das áreas envolvidas.

I I. O t rabalho em equipe pode t razer a lgum as vantag ens, ta is como s ine rg ia ,

eficiência, eficácia e cl ima saudável de trabalho.

I I I. O s e lementos cons ide rados es senc iais ao t rabalho em equipe incluem res-

ponsabi l idade mútua, objet ivos comuns e fa l ta de dependência dos mem-

bros.

Comentários

I. Errado. As equipes são formadas, em geral, para resolver um problema especí-

fico, ou criar um produto ou serviço novo, ou para fazer alguma coisa que não

estava prevista como atribuição dos cargos atuais componentes da estrutura or-

ganizacional. Ora, tendo isso em mente, podemos concluir que serão comuns as

equipes multidisciplinares, já que o tipo de objetivo citado acima normalmente

requer a participação de profissionais co m diferentes perfis e formações, certo?

Além disso, não há regra que determine que os trabalhos desenvolvidos pelas

equipes deverão ser específicos de áreas envolvidas. Quando falarmos de estru-

turas organizacionais, você vai conhecer a estrutura hipertexto, proposta por No-

naka e Takeuchi, segundo a qual as equipes de projeto são criadas justamente

para "desengessar" a estrutura funcional padrão (aquela normalmente formada

pelos departamentos de marketing, administrativo, financeiro, jurídico etc.). Es-

sas equipes podem ser constituídas por pessoas de diferentes áreas, exatamente

porque algumas questões corporativas que surgem durante o funcionamento da

organização são de difícil "localização" em uma área específica, requerendo o en-

volvimento de pessoas de diferentes áreas.

Importante:

Esteja atento para diferenciar "multifuncional" (pessoas de várias áreas) de "multi-

disciplinar" (pessoas com diferentes formações).

I I. Certo. São benefícios consensualmente aceitos como poss íveis resultados da

adoção de equipes de trabalho nas organizações. Possíveis, aqui, se deve ao fato

de que um a equipe pode, po r inúmeros fatores, não alcançar os objetivos ou apre-

sentar os resultados inicialmente esperados.

I I I . E r rad o . O erro relativamente óbvio está na "falta de depend ência do s m em bros",

quando na verdade existe uma interdependência benéfica, tornando possível

usufruírem-se das competências complementares para que os objetivos coletivos

sejam m ais eficiente e eficazmente atingidos.

Resposta: E/C/E.



CAMPUS


2. (Cespe /Sebra e/20 08 - Adaptada) Indicada como uma das estrat égias para exe-

cução do t rabalho, as equipes são tema de d iscussão de estudiosos na área.

Acerca dess e tema, ju l gu e os i tens que seguem .

I. Alg um as da s d i f i cu ldades em trabalhar em equipe é que a maioria das pes-

soas tem muita experiência com grupos de t rabalho ef ic ientes , o que gera

baixas expectat ivas com relação a esse t ipo de t rabalho.

II. O trab alho em equip e é adequa do a qua lquer s ituaçã o, indepe ndenteme nte

de fatores como prazo e t ipo de demanda.

Comentários

I. Errado. Este é um item engraçado. Se a intenção do examinador foi misturar os

conceitos de grupos e equipes, tentando induzir você à idéia de que as pessoas

com boas experiências em grupos não aceitariam trabalhar em equipes, o item

se torna pouco interessante, porque mesmo com conhecimento pouco profundo

sobre o assunto é possíve l saber que na diferença entre grupo s e equipes, a bu sca

pela eficiência (b om uso dos recursos na perseguição de objetivos) é característica

das equipes e não dos grupos.

I I . Errado. À primeira vista, podemos pensar que por causa dos possíveis benefícios

associados ao trabalho em equipe, essa seria a melhor alternativa em qualquer

caso. Há , co ntudo , tipos de trabalho e situações nas quais a tarefa será executada

com maior agilidade, ou mesmo com maior precisão, se for realizada por uma

pessoa só. Análise semelhante à que foi feita com relação ao tipo de trabalho pode

aplicar-se se o critério em questão for o dos prazos. O trabalho em eq uipe poderá,

em alg uns casos, mostrar-se com o u m extensor de prazo s, o que se deveria, dentre

outros fatores, à necessidade de coordenação e controle de várias pessoas.

Resposta: E/E.

3 . ( C e s p e / D ft ran s /200 8) Ace rca d o p ro ce s s o g ru p ai n as o rg an i z açõ e s , ju l g u e o s

i tens que se seguem.

I. A rea l izaç ão de obje tivos , a qual id ade técnica do result ado , a eficiência

dos recursos e a sat i s fação dos membros são indicadores a serem perse-

guidos no t rabalho em equipe.

I I. Enquanto a fa l ta de coesão leva os mem bros da equipe a t rabalharem para

s i , o excesso de coesão pode tornar a equipe refratár ia a prát icas e idéias

que não sejam orig inadas no próprio grupo.

II I. Independe ntem ente do t ipo de trabalh o real izad o, toda a com unicaç ão em

uma equipe deve ser d i recionada ao l íder do grupo, a quem compete deci -

d i r qual a melhor forma de d istr ibuição da informação.

IV. Em equipes de al to desempenho , a l iderança deve incent ivar a compet ição

entre seus membros, de forma a premiar aqueles funcionários que apre-

sentem maior produção indiv idual .




Comentários

I. Certo. Falar sobre indicadores implica falar sobre referências para avaliação do

desempenho alcançado. Os itens citados são todos válidos nesse sentido. Reali-

zação dos objetivos, porque a equipe é criada especificamente para alcançar um

conjunto de objetivos previamente estabelecidos e sem isso, não poderá de for-

ma alguma ser considerada bem-sucedida; qualidade técnica dos resultados, por

razões análogas; eficiência, porque mesmo que os resultados esperados fossem

alcançados, não seria interessante para

a

organização perceber que isso poderia ter

sido feito

a

custos ou prazos m enores; finalmente, satisfação dos mem bros porque

esse

é

u m ind icador de que as condições para realização dos trabalhos, bem como

o conteúdo da tarefa, o modelo de liderança adotado, os processos de com unica-

ção, e assim po r diante, favorecem os níveis mo tivacionais, os quais, por sua vez ,

tendem a aumentar o comprometimento e, finalmente, o desempenho ind ivid ua l

das pessoas que com põem a equipe.

II. Certo. Uma equipe coesa é aquela em que as pessoas alcançam m aturidade com o

grupo, aprendendo a respeitar e a se beneficiarem das diferenças, completando-se

em suas competências e trabalhando colaborativamente para que os resultados

coletivos traçados sejam atingidos.

U m grupo se torna coeso com base em:

- Interdependência entre os membros e foco no objetivo com um .

- Semelhanças e afinidades entre os elementos do grup o.

- Oportun idade de participação nos processos decisórios (corresponsabiliza-

ção).

O item enuncia corretamente um interessante efeito "colateral" da excessiva coe-

são, que é justamente o "fechamento do grupo" com relação a colaborações que

venham de pessoas que não fazem dele parte. É o que fo i chamado de refratário

(termo usado com algum nível de aproximação com seu significado usual, que

está associado à capacidade de resistir a altas temperaturas).

I I I . Errado. A idéia apresentada

é

errada porque isso configuraria um a rede de co mu -

nicação totalmente centralizada (veja capítulo sobre comunicação organizacion al

no vo lume I desta série). A centralização quebra a agilidade do processo. O ra, po r

que determinado com unicado deveria passar por um "nó central" se isso não fosse

necessário? Além disso, cria-se um sentimento de incapacidade e excessivo con-

trole, pois as pessoas se veem em u m cenário de falta de liberdade e autonom ia,

precisando que alguém "as impeça de fazer besteiras". Logicamente, isso pode ter

indesejados efeitos nos níve is m otivacionais do grupo.

IV Errado. Existe m várias formas para se criar um am biente competitivo, ainda que

saudável, dentro das equipes de trabalho. Con tudo, o erro do item

está

na afirma-

ção de que o líder deve premiar a produção individual, quando na verdade os re-

sultados a serem reconhecidos, celebrados e recompensados deverão ser aqueles

relacionados ao desempenho do grupo com relação aos objetivos estabelecidos.



CAMPUS


É certo que reconhecimentos individua is são perm itidos (e pod em ser bons). No

entanto, a ênfase no desempenho e no comportamento individual pode enfraque-

cer a coesão do g rupo e fomentar o individu alismo , fazendo com que as pessoas

estejam "atropelando-se mutuamente" em busca de um lugar de destaque ou de

proximidade com relação à pessoa do líder.

Resposta: C/C/E/E.

4 . (C e sp e / T J - D F T / 2 0 0 8 ) J u lgu e os i ten s su b se q u e n te s , q u e t r ata m d a s re laç õe s

entre funcionár ios e do trabalho em equipe nas organizações.

I. Na descen tra l ização, a distr ibuiçã o de poder ocorre dentro do mesmo ní-

ve l h ierárquico.

I I. Uma equipe dist ingu e-se de um sim ples grup o de pe sso as pe la interação

entre os membros e pe la coordenação do trabalho para at ingir as metas

estabelec idas.

I I I . Todo o processo de comunicação entre os membros de uma equipe deve

ocorrer pe los canais informais, de forma a se evitar a burocrat ização ex-

c e ss iv a d o t r a b a lh o.

IV. Uma equipe de trabalho compo sta de um chefe e seu s su bord inad os na

hierarquia da organização é c lass i f icada, quanto à sua composição, como

uma equipe vert ica l .

V. As equip es v ir tuais permitem que haja colaboração entre mem bros que

este jam afastados geograf icamente, por meio da ut i l ização de recursos de

tecnologia da informação e de te lecomunicações.

Comentár ios

I. Errado. Descentralização é um termo associado à transferência de poder (auto-

ridade e autonomia) para que as decisões sejam tomadas nos níveis inferiores na

cadeia de comando da organização. Assim , está relacionado a mo vimentos verti-

cais descendentes e não horizontais (o que ocorreria se o processo ocorresse no

mesmo nível hierárquico).

II . Certo. O item enunciou de forma sintética e correta a diferença essencial entre

grupo s e equipes de trabalho.

I I I . Er r a d o. O erro está em definir "todo o processo de comunicação", visto ser im-

possível tal imposição, já que as comunicações informais ocorrem espontanea-

mente.

I V C e r to . Equipes verticais trazem em sua estrutura a característica da hierarquiza-

ção dos papéis, enquanto equipes horizontais não apresentam tal atributo.

V Certo. Eq uip es v irtuais estão relacionadas a formas de trabalho em qu e as pessoas

não precisam estar fisicamente no mesmo local e as definições estão corretas. O

cuidad o com relação a esse conceito deve ser tomado quando a banca exam ina-

dora tenta associar o conceito de virtual ao conceito de temporário, o que está

absolutamente incorreto ( )

Resposta: E/C/E/C/C.



26


E L S E V I E R

( C e s p e /TC U /200 7) O s g ru p o s e o t rab a lh o e m e q u i p e faz e m p arte d a v i d a d as

organizações. Ju lgue os i tens a seguir , que se referem a esse tema:

V. equip es caracter izam-se por pess oas que interagem para part i lha r infor-

mações e para tomar decisões que ajudem cada membro a atuar na sua

área de responsabi l idade;

I I. para que equipes atuem adequadamente, deve-se deixar sua mi ssã o e su as

metas c laras , devendo-se est imular que se concentrem nos resul tados e se

baseiem nas potencial idades indiv iduais , so lucionando as d iscordâncias e

tomando decisões subjet ivas ;

I I I. o t rabalho em equipe é apl icável a qualquer s i tuação e deve ser est imula-

do pela organização, uma vez que os resul tados são mais ef icazes , as pes-

soas sentem-se mais mot ivadas para o t rabalho, conseguem expor suas

idéias e art icu lam suas competências com os demais membros da equipe;

IV. segu ndo o modelo de está g ios , o grup o in ic ia seu pro cess o de desenvol -

v imento no estág io de formação, caracter izado por grande incerteza e, em

seguida, entra no estág io de tempestade, com muitos conf l i tos sobre o

controle do grupo. Superado esse estág io, o grupo entra no de desempe-

nho, quando consegue apresentar resul tados mais efet ivos para a organi -

zação.

C o m e n t ár i o s

I . E r rad o . A primeira parte do enunciado está correta, muito embora o fechamento

apresente um erro que a prin cípio pode não ser percebido. Ain da que nas equ ipes

as pessoas sejam selecionadas de acordo com suas com petências (conhec imen tos,

habilidades e atitudes) e desempenhem papéis que devem, a princípio ser bem

definidos, o item defende um "isolamento funcional" que não é desejável nos

grupos. Isso prejudicaria o trabalho colaborativo, a perseguição focada nos obje-

tivos coletivos estabelecidos e redu ziria (talvez elimina ria) os benefícios busca dos

quando se institui uma equipe para realizar alguma tarefa.

I I . Errado. Mais uma vez, a parte inicial está correta (até "metas claras"). Contudo,

o foco dos membros de uma equipe deve estar sobre os objetivos coletivos e o

funcionamento do grupo deve se basear na colaboração, na interdependência e

na complementaridade das competências. Além disso, as decisões não devem ser

subjetivas, mas imparciais (podendo ser tomadas por qualquer u m dos m odelos:

consu ltivo, democrático ou consensual - conforme explicad o em tópico específi-

co das exposições teóricas).

I I I . Errado. Já comentamos que há situações em que o trabalho em equipe não é o

ma is indicado. O item (como é costumeiro nas provas do Cespe) tenta co nfun dir

você com uma afirmação falaciosa (com aparência de correta, mas errada) de que

os resultados obtidos po r um a equipe "são mais eficazes, ..."

Os resultados de um trabalho dependem das competências de quem o realiza,

do seu grau de complexidade, das condições oferecidas, e de uma série de outros

fatores que não nos permitem afirmar que, pelo simples fato de ser realizado em



CAMPUS


equipe, poderemos garantir maior eficácia (a despeito das características verda-

deiras do trabalho em equipe citadas no final do enunciado deste item).

I V E r rad o . Para não perder a característica, o item está todo correto, exceto por mo -

tivo m uito semelhante ao aplicado ao item anterior: não há garantia de que na fase

de desempenho o grupo apresentará resultados mais efetivos para a organização

(isso vai depender de todas as variáveis citadas no item

111,

ao que acrescentamos

a adequação e a eficácia do estilo de liderança adotado).

Resposta: E/E/E/E.

6. (Cespe/PG E-PA/2 007) Acerca de cu l tura orga nizac iona l e t rabalho em equipe,

ju l g u e o s i t e n s ab a i xo .

I. Equipe de t rabalho pode ser corretamente concei tua da como um conjunto

d e p e s s o as q u e t rab a l h a n a m e s m a áre a e d e s e m p e n h a a s m e s m as at iv i d a-

des ou tarefas re lacionadas.

I I. Norm as, ambiente interno e vocab ulár io especi f ico são elemen tos forma-

d o re s d e cu l t u ra o rg an i z ac i o n a l .

I II . Para a ef icácia dos t rab alhos em equipe, as org an izaç õe s não devem per-

mit i r l iberdade de ação e tomada de decisão para as equipes , sob o r i sco

de se perder o controle sobre as at iv idades por e las real i zadas.

IV. No pro ces so de forma ção de equipe s , é fundam ental cons ider ar as compe-

t ê n c i as i n d i v i d u a i s n e ce s s ár i as p ara o a l can ce d o s re s u l t ad o s .

Estão certos apenas os i tens:

a) I e III.

b) I e IV.

c) li e III.

d) II e IV.

Comentários

I. E r rad o . É muito comum encontrarmos questões de concursos que usam nossa

imagem do dia a dia como referência para as questões sobre grupos e equipes. O

caso aqui está na nossa idéia de que as equipes são formadas dentro dos departa-

mentos por pessoas que desempenham tarefas relacionadas. Isso não é verdade

Lembre-se que podemos formar equipes multifuncionais, c om pessoas vindas das

mais diferentes áreas da organização. Mais ainda, um dos benefícios associados

ao trabalho em equipe está justamente na composição de um grupo formado por

pessoas co m diferentes perfis e competências que atuarão de forma com plemen tar

para facilitar e otimiza r a obtenção dos resultados esperados.

I I . Certo. Por ser um tópico não relacionado diretamente ao tema grupos e equipes,

tratando do assunto cultura organizacional, cabe-nos aqui tão-somente ratificar o

que foi dito, dizendo que você pode considerar verdadeira a afirmação.

I I I . Errado. Para quem leu a parte teórica deste capítulo, torna-se um item absurdo,

apesar da argumentação indutiva (uma mentira fundamentada em uma verdade

ou quase verdade). Há que existir preocupação sobre o controle das atividades,



126

Gestão de Pessoas para Conc ursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran

E L S E V I E R

m as isso não é suficiente para defendermos a idéia de que as equipes não pos sam

ter liberdade de ação e autonomia para tomarem suas próprias decisões. Pelo

contrário, são dois elementos com forte apelo motivacional que, quando bem

utilizados, podem trazer inúmeros benefícios para os membros das equipes e, ao

final, para a qualidade e eficácia da missão atribuída ao grupo.

I V Certo. A capacidade produtiva de uma equipe tende a ser maior do que a som a-

tória da capacidade produtiva de cada u m de seus memb ros, mas está de a lgum a

forma relacionada às competências individuais. Por isso não se pode deixar de

levar em conta as competências individuais no momento em que são selecionados

os membros de uma equipe, compondo-a com todas as "facetas de conhecim en-

tos, habilidades e atitudes" que, juntas, qualificarão o grupo para a perseguição

dos resultados esperados.

Resposta: D.

7. (Esaf/A nee l/200 6) As s ina le a opção incorreta.

a) Equipes de trabalho autogerenciadas p recisam ser apoiadas pelos sistemas de infor-

mação da organização para que tenham acesso às informações sobre a tarefa, aos

recursos disponíveis e aos padrões de desempenho.

b) Equipes de trabalho autogerenciadas pressupõe m a descentralização para que te-

nham uma margem de iniciativa e de decisão, referente à organização de seu traba-

lho.

c) Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturação das rela-

ções entre as unidades autônomas, uma vez que uma coordenação continua sendo

indispensável.

d) Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados ou inter-

dependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores.

e) Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social limitado, carac-

terizando-se pela fraca empatia e conflituosa interação entre seus membros.

C o m e n t ár i o s (encontrar a incorreta - cuidado )

a) Certa. As equipes autogerenciadas recebem autonomia não apenas para a execu-

ção das tarefas, mas também para que cuidem do planejamento, das avaliações e

do controle, e das correções e melhorias em termos de eficiência e eficácia. Isso

implica a necessidade de que tenham às mãos o conjunto de informações exi-

gidas como base para que esse papel seja realizado com êxito. A alternativa cita

"sistemas de informação" pelo fato de ser esse o principal mecanismo de disponi-

bilização de conhecimento entre as diferentes áreas da organização, eliminando

(ou reduzindo drasticamente) as limitações antes impostas por fatores físicos ou

geográficos.

O segundo elemento citado é o acesso aos recursos, que está relacionado a outra

característica com um nesse tipo de equipe, ou seja, a autonom ia para definir que

recursos serão necessários e adequados para que os objetivos coletivos sejam al-



CAMPUS


177

cangados. O pré-requisito para que isso ocorra é saber quais recursos existem e

estarão d isponíve is para a equipe.

b) Certa. Falar em descentralização, como dito anteriormente, é falar da transferên-

cia vertical descendente de autoridade para decidir. As equipes autogerenciadas

precisam, sim, ter a dose certa de autonomia e autoridade para que possam ge-

renciar suas próprias atividades (e isso sempre estará relacionado a todo o c iclo

P D C A - Planejar, Fazer, Avaliar

e

controlar, e M elhorar).

c) Certa. A alternativa trata outra questão interessante, a da coordenação. Se des-

centralização é um "movimento vertical descendente da autoridade", coordenação

está associada á necessidade de que os vários núcleos de trabalho encarregados de

levar a cabo um a missão apresentem produtos que se complementem e que sejam

entregues de acordo com as exigências de pré-requisitos entre as atividades.

Coordenação - mais um exemplo de sala de aula

Imagine que alguém se proponha a arrumar uma cozinh a após um almoço. Se for

realizar o trabalho sozinho, o natural é que faça as coisas na ordem e no momento

certo. Assim, é quàse impossível que essa pessoa enxugue os pratos antes de lavá-

los, não é mesmo?

Alg o diferente poderia acontecer se quatro pessoas (meu sonho seria imaginar essa

cena com nossos quatro filhos adolescentes/jovens) sejam incumbidos de fazer o

mesmo trabalho: arrumar á cozinha.

Nesse

caso, há a

possibilidade

de que um

deles -

que esteja responsável

por enxugar

os pratos - por algum motivo se antecipe em suas atividades (por ser mais rápido,

ou m ais apressado) e, ao terminar de enxugar todos os pratos já lavados,, automati-

camente pegue um que ainda não tivesse sido lavado para secá-lo.

O que aconteceria com a qualidade do resultado final dos serviços? Estaria seriamente

comprometida

1

Estamos diante de um problema de coordenação (enfatizando-sê o importante,

poderíamos dizer

t

Co"-

tt

Ordenaçãq"). É isso mesmo A coordenação é a função ne-

cessária para que unidades irmãs (sem relação de superior/subordinado entre elas)

trabalhem sincronizada e cooperativamente para que os objetivos sejam alcançados.

Com base no exemplo dado, podemos entender, sim, que quando em uma orga-

nização há várias equipes autogerenciadas, será imprescindível que seus trabalhos

sejam estruturados com base em contínua coordenação para que cada uma das

células esteja somando ao resultado corporativo que se quer obter (em vez de

termos u nidades isoladas trabalhando "cada uma p or si" e sem visão do todo de-

sejado).

d) Certa. A qu i há algum grau de ambigüidade interpretativa. E m qualquer das inter-

pretações poderemos assumir a alternativa como correta.

Se os trabalhos citados estiverem associados ao que se faz dentro da equipe, po-

demos afirmar que de fato são relacionados ou interdependentes.




Enrique

Rocha,

Karina da Rocha e


Se, por outro lado, a menção estiver associada aos trabalhos realizados entre vá-

rias equipes autogerenciadas, também podemos enxergar, pelo que foi explicado

no comentário da alternativa "C", a relação e a interdependência entre eles.

A parte final da alternativa é que pode causar alguma surpresa, po is afirm a que as

equipes autogerenciadas "assumem responsabilidades..." Nesse ponto você pode-

ria pensar: "mas na delegação, transfere-se autoridade e compartilha-se responsa-

bilidade".

É verdade. Um dos princípios da delegação é a corresponsabilização daquele a

quem é passada a missão de alcançar algum objetivo. Partindo-se desse ponto,

entenderíamos com o errada a afirmação de que "assume-se a responsa bilidade de

alguém".

Contudo, uma conseqüência imediata do fato de uma equipe ser autogerenciada

é a "morte do antigo supervisor", ou seja, deixa de ser necessário que algu ém ex-

terno desempenhe esse papel junto ao grupo, já que os próprios membros serão

encarregados de supervisionar os trabalhos. Co m o a figura do superv isor de ixa de

existir, a equipe de fato assume suas responsabilidades.

e) Errada. Para que uma equipe tenha condições de autogerenciamento, além da

maturidade de trabalho (capacidade) e da maturidade psicológica (motivação), é

necessário que apresente o grau adequado de coesão. Essa coesão seria im pos sível

se as características apresentadas pela alternativa fossem reais. É necessário forta-

lecimento do contexto social e da empatia entre os membros, além de resolução

cuidadosa de quaisquer conflitos que venham a surgir.

Resposta: E.

8. (Cesp e/Se spa/ 200 4 - Adaptada) Cons idera ndo a adm inistração de recu rsos

humanos, área importante para o bom desempenho de uma organização, ju l -

gue os i tens subsequentes .

I . Nas equipes de t rabalho autogerenciadas , os emp regado s assu me m o pa-

pel de supervisor, com exceção do que for concernente ao planejamento e

ao controle do andamento dos t rabalhos.

I I . A s melho res equipe s de trabalho tendem a ter no máx imo 35 in divídu -

os , v i s to que é d i f í c i l conseguir real i zar os t rabalhos propostos com uma

equipe maior.

Comentários

I. Errado. A primeira parte está correta (como comentamos na questão anterior).

O erro está em excluir da função da equipe a parte de planejamento e controle

(também já falamos sobre isso).

II. Errado. Apesar de ser difícil encontrar consenso sobre a definição do que seria o

tamanho máximo de uma equipe, sabe-se que equipes muito grandes realmente

dificultam os processos de coordenação das atividades e de liderança (no sentido



CAMPUS


motivacional). Vamos citar algumas referências e usá-las para considerar extremo

o número de 35 indivíduos defendido pelo enunciado (o ideal aqu i seria saber-

mos qual foi a referência bibliográfica uti l izada para construção do item).

Segundo Robbins, outro renomado autor no tema, a eficácia das equipes estaria

comprometida em grupos com mais de 12 membros, devido a dificuldades na

interação construtiva, na obtenção do consenso e no desenvolvimento da coesão,

além de prejudicar os níveis de comprometimento e de responsabilidade (todos

requisitos necessários para o bom desempenho).

Boyett cita a definição de L awler de que o ideal é que a equipe tenha entre cinco

e nove membros, mas certamente nunca mais do que 15. Acrescenta dizendo

que Parker af irmou que a produtividade da equipe diminui com o aumento

na quantidade de membros, o que também ocorre com a responsabilidade dos

membros, a participação e confiança. Segundo Parker, o tamanho ideal estaria

entre quatro e seis pessoas, sendo dez a 12 o tamanho máximo para não preju-

dicar a eficácia.

Resposta: E/E.

9. (Cespe/Min. Esp orte s/2 008 - Adaptada) O ambiente orga nizac iona l é formad o

por grupos, equipes e re lac ionamentos entre indiv íduos. Esses re lac ionamen-

tos e a estrutura form al compõem um a intr incada rede de jo go s de poder exe r

c id o p e los m e m b r os o r ga n iza c ion a is . A r e sp e ito d os gr u p os , d a s e q u ip e s e d o

poder nas organizações, ju lgue os i tens a seguir .

I . O s gru po s soc ia is devem estabelecer norm as de compo rtamento que po-

dem direc ionar os comportamentos dos seus membros, desde que não

violem as le is e regras expl íc i tas das organizações.

I I. A liderança exerc ida por um membro da equipe, não imp osta pe la organi-

zação, será mais ef icaz na sua tarefa de conduzir os membros da equipe

ao sucesso que aquela exerc ida por um chefe nomeado pela organização.

III. O status de membros das equipes é de legado pela organização como re-

sultado do lugar que e les ocupam na estrutura soc ia l .

IV. A s equ ipe s de trabalh o cuja s metas não são claram ente identif icáveis pe-

los seus integrantes const ituem um exemplo de equipes com atr ibuições

c om p le x a s .

V. Resu ltado s afet ivo s pos it ivos decorrentes da atuação em conjunto po-

dem ser considerados indicadores de efet iv idade da equipe.

VI . Resu ltado s afet ivo s po sit ivo s decorrentes do desem penh o de uma se-

qüência de tarefas const ituem indicadores suf ic ientes de efet iv idade da

equipe.

VI I . Evid ência s empír icas demo nstram que a quan tidade de mem bros que

compõem as equipes de trabalho afeta a efet iv idade da equipe.

VI I I . Organizações cuja estrutura é caracter izada por equipes de trabalho pre-

c i sa m a d ota r s i s te m a s d e a v al ia çã o d e d e se m p e n h o gr u p a i .




Comentários

I. Errado. O erro é provocado pelo uso da expressão genérica "grupos sociais", que

pode estar associada também aos grupos informais que existem nas organizações.

Se for esse o caso, as normas de comportamento (que realmente podem ser esta-

belecidas, inclusive nos grupos informais) não obedecem a qualquer restrição im -

posta pelas leis e regras formais existentes. O que pode ocorrer é que, ao violarem

tais regras, esses grupos sejam alvo de perseguições e proibições (na medida do

possível - lembre-se que, como dissemos, nem Hitler conseguiu inib ir com pleta-

mente as ações dos grupos "extraoficiais").

II. Errado. Mais uma vez estamos diante de uma tentativa de indução por uma co-

locação falaciosa (argumento falso com aparência de verdadeiro). Se a liderança

é exercida por um membro da equipe e não foi imposta (mas escolhida), há um a

tendência de que seja mais aceita por todos (poder legitima do). Con tudo , a eficá-

cia da liderança está relacionada a uma série de outros fatores. Basta, por exem plo,

você imaginar que o líder escolhido tenha uma idéia fixa sobre como liderar, ou

seja, adote um estilo único em qualquer situação. A í, segundo a abordagem c on-

tingencial de liderança (que tem como um a das principa is referências a proposta

de Hersey e Blanchard), haverá situações em que a maturidade do grupo poderá

se mostrar incom patível com esse "estilo fixo", provocando problemas na eficácia

da liderança.

I I I . Errado. Se a posição ou o papel de um a pessoa em uma equipe pode estar com -

pletamente desvinculado de sua posição na estrutura organizacional, o que dirí-

amos a respeito da influência da posição social sobre esse papel? Seria absurdo

desconhecermos que o papel de uma pessoa estará relacionado estritamente (ou

deveria estar) às competências que ela tem e de como isso pode agregar valor ao

trabalho a ser desenvolvido. Simplesmente não deveria haver relação entre posi-

ção social e o status ocupado por um a pessoa na equipe

IV Errado. Mesmo quando as atribuições são com plexas é po ssível haver clareza nas

metas. Equipes em que as metas não são claramente definidas e conhecidas por

todos não são complexas, são CA Ó TI CA S (lembre-se da máxima: "para quem

não sabe aonde quer chegar, qualquer caminho serve"). Sabemos (e falamos isso

na parte teórica) que a clareza das metas é um requisito fundamental para que as

pessoas possam entender o que precisa ser feito e como podem colaborar nesse

sentido. Só então poderão comprometer-se e apresentar os níveis de desempenho

desejados.

V Certo. Efetividade está relacionada a valor percebido. Q uando das atividades de

uma equipe resultam bons reflexos afetivos, podemos entender que as pesso-

as ajustaram suas diferenças e resolveram os conflitos ao ponto de construírem

relações saudáveis e favorecedoras da sinergia - um dos reflexos esperados do

trabalho realizado em conjunto e com objetivos comu ns a todos.



CAMPUS


V I. Er r a d o. O erro explícito está no uso da palavra "suficientes". Suficiente é sinôni-

mo de bastante, ou seja, se considerássemos certo este item, estaríamos assumin-

do que os resultados afetivos positivos bastariam para sermos assertivos quanto à

efetividade da equipe, o que seria obviamente um erro.

V I I . Certo. Vide comentário do item II da questão 8. Talvez você questione a ex-

pressão "evidências empíricas". O que ocorre é que grande parte dos estudos a

respeito de grupos e equipes nas organizações é feito com base em observações

e experimentos, não havendo, ou sendo muito difícil encontrarmos, "fórmulas

matemáticas" capazes de estabelecer referenciais fixos e inflexíveis a respeito das

postulações feitas.

V I I I . Certo. Quando as equipes são constituídas, definem-se metas e objetivos a serem

alcançados. Como conseqüência imediata, definem-se também os indicadores

que servirão como referência para a avaliação do desempenho do "grupo como

grupo". Isso significa que mesmo que os membros apresentem desempenhos in-

dividuais fantásticos, é possível que a equipe não atinja os resultados esperados.

Por isso é indispensável que os sistemas de avaliação de desempenho contenham

critérios claros e relacionados à eficácia, à eficiência e à efetividade das equipes

(não dispensando a existência de critérios igualmente precisos para avaliação dos

desempenhos individuais).

Resposta: E/E/E/E/C/E/C/C.

10. (FCC/ Pref . Munic . San tos/2 005) Existem gru po s form ais e inform ais nas orga-

n iza ç õe s . O s gr u p os in f or m a is p e r m ite m q u e :

a) haja simplificação na coordenação: desenvolvem o talento administrativo e a con-

centração de poder num único indivíduo;

b) os valores sejam compartilhados: dão satisfação social, status e segurança;

c) haja uma coordenação aplicada pelos líderes designados pela empresa e os mem-

bros das diversas comissões das empresas empreendam esforços na direção de uma

força-tarefa, estabelecidas em normas e procedimentos;

d) as com issões permanentes continuem existindo para atender a uma necessidade

constante da organização;

e) haja respeito coerente à estrutura formal da organiza ção.

Comentár ios

Para responder corretamente esta questão, basta que você encontre a alternativa que não

tem qualquer relação com a estrutura formal da organização (seus cargos, suas normas etc.).

Vamos dar uma rápida examinada nas alternativas erradas e apontar os erros:

a) São erros explícitos as seguintes citações associadas a grupo s informa is:

coordenação - envolve preocupação com a atuação con junta e organizada dos

membros;



126



Cristiana Duran

E L S E V I E R

talento administrativo - envolve conhecimento e ações relacionadas a recursos de

qualquer tipo, focados na obtenção de resultados específicos;

concentração de poder - nos grupos informais é mais co m um que o poder (no

sentido de capacidade de influenciar) seja distribuído naturalmente, sem qual-

quer caráter imp ositivo.

b ) São erros exp lícitos as seguintes citações associadas a grupo s inform ais:

coordenação - envolve preocupação com a atuação conjun ta e organ izada do s

membros;

líderes designados pela empresa - ainda que nos grup os form ais não seja obri-

gatório que os líderes sejam designados pela empresa, podemos garantir que nos

grupos informais isso jamais aconteceria;

empreender esforços em direção a uma força-tarefa - caracterizaria um a eq uipe

de trabalho designada pela empresa (comissões) e por isso, um grupo formal;

estabelecidas em normas e procedimentos - característica dos gru pos formais.

c) São erros exp lícitos as seguintes citações associadas a grup os inform ais:

comissões permanentes - associadas a grupos formais (se são com issões, fazem

parte do mode lo "oficial" de funcionamento organ izacional);

para atender a um a necessidade constante da organização - se é um a necessidade

organizacional que precisa ser atendida, tal grupo precisaria ser caracterizado e

funcionar como u m g rupo formal (e não informal).

d) É erro exp lícito a seguinte citação associada a grupo s inform ais:

respeito à estrutura formal da organização - os grupos in form ais se constituem e

funcionam sem qualquer relação com a estrutura formal da organização.

Resposta: B.

11 . ( C e s g ran r i o /Po d e r L e g i s lat i v o - T0 /2 00 5) S e g u n d o R o b b i n s ( 2002) , o e m p re-

go da estratégia do "grupo de t rabalho" em vez de "equipe de t rabalho" ser ia

muito mais adequado em s i tuações nas quais o pr incipal objet ivo é:

a) solucionar problemas;

b) compartilhar informações;

c) aumentar os resultados;

d) gerar sinergia;

e) produzir coletivamente.

Comentários

Da mesma forma, para responder corretamente esta questão, basta que você encontre a

alternativa que não tem qualquer relação com o alcance de resultados coletivos que exijam

ação coordenada e orientada de todos em direção a objetivos específicos (característica das

equipes que as diferencia dos grupos).

Resposta: B.



CAMPUS


12. ( C e s p e /S G A-D F/2004 ) Ace rca d o p ro ce s s o g ru p ai n as o rg an i z a çõ e s , ju l g u e o s

i t e n s s u b s e q u e n t e s .

I . A pr incipal d i ferenç a existente entre grup o de t rabalho e equipe de t raba-

lho está no esforço coordenado e s inérg ico. A equipe de t rabalho não tem

necess idade ou oportunidade de se ocupar de t rabalho colet ivo além da

soma das contr ibuições indiv iduais de cada membro.

I I. A equipe de t rabalho autogerenciada é um gru po de em preg ado s que as-

s u m e as re s p o n s ab i l i d ad e s d e s e u s an t i g o s s u p e rv i s o re s : p l an e jam e n t o e

escalonamento de t rabalho, controle colet ivo do andamento do t rabalho,

tomadas de decisões tát icas e estratégicas , se leção de membros e aval ia-

ção de desempenho uns dos outros .

Comentários

I. E r rad o . A prim eira sentença está correta. Nas eq uipes as pessoas de fato precisam

estar focadas no alcance dos objetivos determinados para o grupo e isso requer

coordenação dos esforços e gera o efeito conhecido como sinergia (pelo qual o

resultado coletivo se torna maior, mais expressivo, do que seria a soma dos resul-

tados individuais). No entanto, o enunciado do item inverte os conceitos ao citar

uma característica dos grupos como se fosse uma característica das equipes. Se

você o bservar bem, o que foi dito, ou seja, "não tem necessidade ou oportun idade

de se ocupar de trabalho coletivo além da soma das contribuições individ uais de

cada membro" é exatamente a negação do que se espera em termos de sinergia,

não é?

II . E r rad o . De fato, como já dissemos em questão anterior, a equipe autogerenciada

assume as responsabilidades de seus antigos supervisores (perceba que o Cespe

realmente gosta de tentar confundir os candidatos exatamente com essa coloca-

ção ).

O erro está em atribuir aos antigos supervisores, e, por conseguinte, às equipes

autogerenciadas, a função de tomadas de decisões táticas e estratégicas, visto ser

isso defin ido antes mesm o que as equipes sejam formadas. N a verdade, as equipes

surgem para ajudar a organização a caminhar na direção estabelecida, ou seja,

resolvendo problemas, criando novos produtos e serviços, e assim por diante.

Resposta: E/E.

13. (Cespe/ SGA -DF/2 004) A respei to de gru po s e equipe s , ju lg ue os i tens a seguir .

I . O intere sse pelo estudo da d inâm ica subjacente aos gru po s socia is é um

campo que só recentemente tem despertado o interesse de gestores e pes-

quisadores , razão pela qual poucos resul tados cons istentes podem ser

ap o n t ad o s .

I I. O compo rtamento do indiv ídu o está fortemente inf luenciado pelo grupo

ao qual pertence. Logo, o gestor precisa conhecer os grupos existentes na

organização para poder compreender as razões subjacentes aos compor-

tamentos daqueles que estão sob seu comando.



6


E L S E V I E R

A inf luência das regras formais da organização sobre comportamentos e

desempenhos pode ser superada pela inf luência de normas informais es-

tabelecidas pelos grupos sociais que existem em todas as organizações.

Equipes de t rabalho nas quais os membros foram convidados a part ic ipar

e não foram obrigados a fazer parte dela são mais ef icazes na real i zação

de suas tarefas que equipes nas quais os membros são des ignados inde-

pendentemente da sua preferência.

A dependência entre membros de equipes de t rabalho pode resul tar em

maior ou menor efet iv idade, dependendo dos aspectos do t rabalho em

relação aos quais se apresenta.

Comentários

I . Errado. Existem dois erros neste item: o primeiro está relacionado ao uso de "só

recentemente...". Será que podemos pensar que 193 2, ano associado à Teoria das

Relações Humanas de Elton Mayo, pode ser considerado "recente"? Os estudos

desse psicólogo foram responsáveis por trazer à tona os aspectos psicológicos do

trabalho, dentre os quais incluem-se a motivação, o comprometimento, os rela-

cionamentos interpessoais, assim por diante. O outro erro está em afirmar que

pou cos resultados consistentes pod em ser apontados. Se ria até plau sível surg irem

questionamentos sobre alguns resultados por serem experimentais (empíricos).

Mesmo assim, não deixariam de ser consistentes (dentro do escopo pesquisado e

dos moldes de pesquisa científica em que foram baseados).

I I . Certo. Esse

é

u m dos paradigmas que destacam a importância de se estudarem os

grupos nas organizações (formais e informais).

Apenas para o caso de você ter tido dúvidas sobre o significado de "subjacente",

está relacionado a algo implícito , oculto.

I I I . Certo. A ind a que seja um item que cause estranheza, é verdadeira a afirmação fei-

ta. Se você pensou que estaria errada a sentença, provavelmente foi influenciado

culturalmente pela idéia de que as regras se sobrepõem a tudo e valem sempre,

para qualquer um. Isso não é verdade. Para ter certeza disso, basta encontrar em

sua memória exemplos de grupos cujo comportamento quebra inúmeras regras

sociais (grupos de adolescentes, os hippies nos anos 1970, e assim por diante).

I V E r rad o . Este é um item capcioso. À primeira leitura, a tendência é acharmos que

está correto. Contudo, o erro pode ser encontrado em alguns argumentos distin-

tos:

- A eficácia de um a equipe depende também do desempenh o de seus m em -

bros, certo? Estar motivado é uma das condições que favorecem o bom

desempenho. Favorece não significa garante As sim , o fato de as pessoas

entrarem voluntariamente e por isso apresentarem altos níveis motivacio-

nais (aceitando a premissa de que entrada garantisse motivação), não sig-

nifica que estejam qualificadas (que tenham a capacidade, as competências

necessárias) para serem eficazes naquilo que fazem.

III.

IV.

V.



CAMPUS


177

IS>

s

n>'

jp

- A lém disso, será que podemos afirmar que alguém que inicio u um a ativi- |

dade co m altos níve is mo tivacionais con tinuará eternamente motivado? O u <*

o

seria pos sível que as cond ições inadequa das de trabalho, estilos de liderança =

c

inap rop riado s, metas e objetivos obscuro s, falta de auton om ia etc., fossem |

todos fatores com poder para minar essa motivação inicial? Assim , também

não po demos afirmar que porque as pessoas entraram motivadas (mais um a

vez, aceitando a premissa de que isso seria verdadeiro) permanecerão nesse

estado a ponto de garantirem a eficácia da equipe.

V Certo. Interdependência é um dos aspectos que podem promover a coesão da

equipe e desenvolver o "espírito de colaboração" entre os membros. Contudo,

há trabalhos que seriam melhor desenvolvidos de forma m ais isolada, pois a de-

pendência poderia gerar conflitos (divergências de idéias e interesses) e reduzir a

agilidade com que os resultados seriam obtidos.

Para clarificar, um bom exemplo seria a tarefa de elaborar um texto qualquer. Não

seria incomum que essa tarefa fosse mais bem executada por uma única pessoa,

visto ser muito mais complexo o processo de "escrita a quatro, ou seis, ou oito

mãos". Poderia ser que uma mesma idéia, no mo mento de ser "passada para o pa-

pel", causasse discussões intermináveis simplesmente pelo fato de que cada uma

das pessoas envolvidas preferiria expressá-la a seu modo.

Ass im, o item está certo ao afirmar que a dependência po deria favorecer ou pre-

jud icar a efetividade percebida em um determinado trabalho.

Resposta: E/C/C/E/C.

1 4 . (C e sp e / A n v isa / 2 0 0 4 ) Em r e la ç ã o a os gr u p os , j u lg u e os i te n s a se gu i r .

I. Um a v e z q u e os gr u p o s in f or m a is q u e su r ge m n o se io d a or ga n iza ç ã o tê m

a capacidade de, ac ima das regras formalmente estabelec idas, d irec iona-

r e m os c om p or ta m e n tos e d e se m p e n h os d o s se u s m e m b r os o se u a p a r ec i-

mento deve ser coibido pelos gestores.

I I. O comp ortamento dos m embro s da s org aniz açõ es ref lete , em gran de par-

te , o comportamento defendido pelos grupos informais a que pertencem.

Por essa razão, se o objet ivo é mudar o comportamento de um trabalha-

dor , o pr imeiro passo é identi f icar os grupos a que e le pertence.

I I I . A d in â m ic a su b j a c e n te a o d e se n v olv im e n to d e gr u p os n a s or ga n iza ç õe s

envolve etapas de conf l i to, as quais devem ser entendidas como fases

natura is do processo, e não, como anomalias.

C om e n tá r ios

I . Er r a d o. Já comentamos sobre a imp ossibil idade de que gestores impeça m o sur-

gimento dos grupos informais (se você não leu todas as questões comentadas,

sugerimos que o faça, porque cada uma delas apresenta uma perspectiva diferente

da discussão sobre o tema). O erro do item então está apenas na parte final da

sentença:"... seu aparecimento deve ser coibido pelos gestores".



126


E L S E V I E R

I I . Certo. Uma das técnicas eficazes usadas pelas áreas de gestão de pessoas é justa-

mente identificar os grup os a que pertencem as pessoas, o que poderá p ossib ilitar

o que chamamos em sala de aula de "pescar de tarrafa" (com rede e não com

anzol).

Exp licand o: se determinado indivídu o apresenta um com portamento inadequado

ou inc om patíve l com o que se espera dele, os gestores (aí incluíd os líderes, geren-

tes etc.) poderão tratá-lo separadamente, certo?

Contudo, essa postura pode estar sendo estimulada dentro de algum grupo, o que

poderia implicar no surgimento de outras pessoas com comportamentos seme-

lhantes, as quais precisariam ser igualmente acompanhadas e orientadas, até que

os ajustes esperados fossem alcançados.

Ora, se é um comportamento estimulado por um grupo qualquer, parece mais

inteligente tentar trabalhar o grupo, p elo que, independentemente de terem sido

identificados os casos isolados, ou não, os efeitos poderão ser antecipados e os

sintomas (que permitiriam a "visualização" dos casos específicos) evitados antes

que apareçam.

I I I . Certo. Uma das fases do ciclo de vida das equipes

é

justame nte a fase de con flito

ou tumulto, na qual as pessoas estarão discutindo e disputando papéis no grupo,

visões ind ividu ais a respeito do que deve ser feito (e como deve ser feito), e assim

por diante. Trata-se, então, de uma etapa a ser considerada parte natural do pro-

cesso de desenvolvimento da equipe e não como anomalia e isso é exatamente o

que afirma o item.

Resposta: E/C/C.

15. ( C e s p e /An v i s a/20 04) As e q u i p e s d e t rab a lh o co n s t i tu e m u n i d ad e s d e d e s e m -

penho implementadas, cada vez com mais freqüência, no âmbito organizacio-

nal . Em relação a es sa s equipes de t rabalho, ju l gu e os i tens que se segu em .

I . A s pesq uisa s c ient í f i cas têm demo nstrado, re i teradamente, que o tama-

nho da equipe afeta d i retamente a efet iv idade. Dessa forma, as equipes

cr iadas nas organizações não devem ter menos do que t rês membros nem

mais do que oito.

I I. Quan do a tarefa a ser enfrentada é a so lução de problem as com plexos,

as equipes de t rabalho oferecem vantagens se comparadas a indiv íduos

trabalhando i so ladamente. Contudo, em decorrência do fenômeno deno-

minado pensamento de grupo, a autonomia de t rabalho outorgada nessa

s i tuação deve ser reduz ida.

Comentários

I. Errad o. O tamanho da equipe pode, sim, ter impactos positivos ou negativos so-

bre os resultados por ela alcançados. Contudo, o intervalo numérico apresentado

não está de acordo com as pesquisas mais usualmente conhecidas e aceitas (volte

ao comentário do item I da questão 8).



CAMPUS


177

II. Err ad o. A primeira parte do enunciado do item

está

correta. A justificativa

está

no

fato de que quando o problema é complexo, é natural que se exija um conjunto

mais amplo de competências necessárias para resolvê-lo, o qual poderá não ser

encontrado em uma única pessoa. Além disso, em termos de criatividade

e

capa-

cidade racional de análise das alternativas existentes e da escolha daque la que se

mostrará como a melhor delas, vale o ditado "várias cabeças pensam melhor do

que uma".

O erro do item está em afirmar que por causa do fenômeno "pensamento de gru-

po" deve-se reduzir, neste contexto, o grau de autonomia dado à equipe.

Esse fenômeno faz com que as análises afetas ao processo de resolução de proble-

mas sejam superficiais ou incompletas, com os membros do grupo dando mais

impo rtância ao consenso do que a análise racional das alternativas e dos po sicio-

namentos existentes.

Em linhas gerais, a elevação do nível de autonomia (quando a equipe demonstra

ter a maturidade necessária e quando o contexto do trabalho o permite - conte-

údo , prazos etc.) pode trazer grandes benefícios em termos de m otivação e com -

prometimento para os membros de uma equipe. Portanto, não é uma idéia a ser

defendida.

Mesmo se a indicação para um caso específico fosse no sentido de reduzir-se a a u-

tonomia, isso não resolveria o problema da ocorrência do "pensamento de grupo",

visto que quanto menor a autonomia, menos à vontade e estimuladas as pessoas

estarão para discutirem profundamente um assunto, o que, em tese, poderia até

favorecer a superficialidade das análises (um dos efeitos do pensamento de g rupo

a serem evitados).

Resposta: E/E.




Enrique

Rocha,

Karina da Rocha e



1 . ( E s a f / A F C / 2 0 0 8 ) A f o r m a ç ã o d e g r u p o s f o r m a i s e i n f o r m a i s , p r o v i s ó r i o s o u

p e r m a n e n t e s , f a z p a r t e d a s e s t r u t u r a s o r g a n i z a c i o n a i s . N o e n t a n t o , a s n o v a s

p r á t i c a s g e r e n c i a i s a p o n t a m n a d i r e ç ã o d a f o r m a ç ã o d e e q u i p e s d e t r a b a l h o .

I n d i q u e a o p ç ã o c o r r e t a .

a) Equipes de Trabalho e Grupos de Trabalho não se diferenciam, são expressões sinônima s.

b) Grupos de trabalho pressupõem a existência de um processo interno consciente de

aprendizagem.

c) Equipes de trabalho pressupõem o diagnóstico e a solução de problemas internos ao

seu funcionamento.

d) O grupo se constitui a partir do funcionamento eficiente de uma equipe de trabalho.

e) Grupo s de Trabalho e Equipes de Trabalho apresentam o mesmo grau de eficiência.

2 . ( C e s p e / A n a / 2 0 0 6 - A d a p t a d a ) A g e s t ã o d e g r u p o s e e q u i p e s p o d e s e r o e le -

m e n t o - c h a v e p a r a g a r a n t i r e f i c á c i a e e f i c i ê n c i a o r g a n i z a c i o n a l . A c e r c a d e s s e

t e m a , j u l g u e o s i t e n s a s e g u i r .

I . E m p s i c o l o g i a o r g a n i z a c i o n a l c o n s i d e r a - s e q u e o s g r u p o s e x e r c e m in f lu ê n -

c i a s o b r e o s i n d i v í d u o s . A c r e d i t a - s e c o n s e n s u a l m e n t e q u e o g r u p o f o r m a

u m a e s p é c i e d e m e n t e c o l e t i v a q u e t r a n s f o r m a a s p e s s o a s , m o d e l a n d o

t o d o s o s m e m b r o s d e s s e g r u p o .

I I. P a r a s e a t i n g i r o o b j e t i v o d e t r a n s m i t i r s i g n i f i c a d o s q u e p o s s a m s e r c o m -

p a r t i l h a d o s p e l o s m e m b r o s d e u m g r u p o , o p r o c e s s o d e c o m u n i c a ç ã o d e v e

t e r , p e l o m e n o s , o e m i s s o r , o r e c e p t o r , a m e n s a g e m e a c o d i f i c a ç ã o . A t u -

a l m e n t e , a s n o v a s f o r m a s d e c o m u n i c a ç ã o e m b a s a d a s n o u s o d a I n t e r n e t

p e r m i t e m o t r a b a l h o a d i s t â n c i a e r e d u z e m a p r o b a b i l i d a d e d e p r o b l e m a s

d e c o m u n i c a ç ã o .

I II . O s g r u p o s d i fe r e n c i a m - s e d a s e q u i p e s e m d i v e r s a s d i m e n s õ e s . O s g r u p o s

r e a l i z a m u m e s f o r ç o c o l e t i v o , e n q u a n t o a e q u i p e , u m e s f o r ç o i n d i v i d u a l .

N o s g r u p o s , a r e s p o n s a b i l i d a d e é c o m p a r t i l h a d a p o r r e s u l t a d o s g l o b a i s

e , n a s e q u i p e s , s ã o i n d i v i d u a i s . F i n a l m e n t e , n o s g r u p o s , a s a t i v i d a d e s d e

t r a b a l h o s ã o a u t ô n o m a s e , n a s e q u i p e s , s ã o d e p e n d e n t e s .

I V . A e f e t i v i d a d e d a e q u i p e é g a r a n t i d a s e o s s e g u i n t e s f a t o r e s f o r e m o b -

s e r v a d o s : q u a n t i d a d e s u f i c i e n t e d e m e m b r o s , p r e s e n ç a d e m e m b r o s c o m

h a b i l i d a d e s d e m a n d a d a s , a u t o n o m i a e s i s t e m a d e r e c o m p e n s a s .

3 . ( C e s p e - i t e n s e x t r a í d o s d e v á r i a s p r o v a s ) J u l g u e o s i t e n s q u e s e s e g u e m .

I . U m a c a r a c t e r í s t i c a d a s e q u i p e s a u t o g e r e n c i a d a s é a a u s ê n c i a d e c h e f e s ,

g e r e n t e s e l í d e r e s .

I I. E m e q u i p e s l i d e r a d a s d e f o r m a p a r t i c i p a t i v a , a s d e c i s õ e s s ã o c o m p a r t i l h a -

d a s e n t r e o l í d e r e o s d e m a i s m e m b r o s d a e q u i p e .

I II . U m a d e q u a d o n í v e l d e d e s e n v o l v i m e n t o o r g a n i z a c i o n a l e n s e j a a c o n s t r u ç ã o

d e e q u i p e s d e t r a b a l h o d e n t r o d a o r g a n i z a ç ã o , b e m c o m o p r e s s u p õ e a c o o -

p e r a ç ã o e i n t e g r a ç ã o c o m o f o r m a d e v e n c e r a s d i f e r e n ç a s i n d i v i d u a i s .

IV . O t r a b a l h o e m e q u i p e , g e r a l m e n t e , p r o p o r c i o n a m o d e l o s m a i s f l e x í v e i s e m

r e l a çã o à s e s t r u t u r a s o r g a n i z a c i o n a i s t r a d i c i o n a i s .

V . A s e q u i p e s v i r t u a i s s ã o a q u e l a s c r i a d a s e m c a r á t e r p e r m a n e n t e , p a r a l i d a r

c o m t a r e f a s r o t i n e i r a s o u c í c l i c a s .



CAMPUS


VI . Em e q u i p e s o r g a n i z a d a s d e ma n e i r a h o r i z o n t a l , a c o o r d e n a ç ã o d o s t ra b a -

l h o s c o mp e t e a u m l í d e r , s e n d o o s d e ma i s me mb r o s s e u s s u b o r d i n a d o s

n a h i e r a r q u i a d a o r ga n i z a ç ã o .

VI I . A mot ivação para o t rabalho resulta da combinação entre mo t ivos internos

ou pe ssoa is — como ne cess idades , apt idões e interes ses — e mot ivos exter-

nos — como est ímulos , incent ivos e recom pensas d o ambiente de trabalho.

VI I I . De aco rdo com a teor ia da hierarqu ia da s ne ces s ida de s de Mas low, a

mo t i v a ç ã o p a r a o t r a b a l h o p r o v é m d o a t e n d i me n t o d a s n e c e s s i d a d e s b á -

s i c a s e d e e s ti ma , i n d e p e n d e n t eme n t e d o a t e n d i me n t o d a s n e c e s s i d a d e s

s o c i a i s , d e s e gu r a n ç a e d e a u t o r r e a l i z a ç ã o .

4 . ( Es a f / A n e e l / 2 0 0 6 ) C l a s s i f i q u e a s o p ç õ e s e m Ve r d a d e i r a s ( V) e F a l s a s ( F ) e a s -

s inale a opção correta.

( ) O n ú me r o i d e a l d e c o mp o n e n t e s d e u m gr u p o d e tr a b a l h o d e p e n d e d e s e u s

o b j e t i v o s e i n f l u e n c i a o p r o c e s s o d e c o mu n i c a ç ã o .

( ) A d e f i n i ç ã o d o s d i v e r s o s p a p é i s p r e s e n t e s n o s gr u p o s d e t r a b a l h o d i fi c u l-

t a o e n t e n d i me n t o d a s e x p e c t a t i v a s d o s c o mp o n e n t e s .

( ) A e x i s tê n c i a d e p a d r õ e s m o r a i s , v a l o r e s e r e gr a s d e f u n c i o n a m e n t o a u x i l i a

o s c o m p o n e n t e s a s a b e r o q u e é e s p e r a d o , v á l i d o e l e g í t i mo e m t e r mo s d e

c o mp o r t a me n t o .

( ) A l i n gu a ge m s i mb ó l i c a d o s gr u p o s d e t r a b a l h o d e t e r mi n a o gr a u d e p e r

c e p ç ã o e d e e v o l u ç ã o d o s c o mp o n e n t e s .

( ) A d e t e rmi n a ç ã o d e p a d r õ e s d e c o mp o r t a me n t o e m u m gr u p o d e t r a b a l h o

p e r mi t e c o mp r e e n d e r a d i n â mi c a d e f o r ç a s e a p r e mê n c i a d e t o ma r d e c i -

s õ e s d o s c o mp o n e n t e s .

a) V, F, F, F, V. d) V, F,

F,

V, F.

b) F, V, V, F, V. e) V, F, V, F, F.

c) F, F,

F, V,

V.

5 . ( C e s p e / T J -C E/ 2 0 0 8 ) Ju l g u e o s i t e n s a s e gu i r , q u e v e r s a m s o b r e gr u p o s e t ra -

b a l h o e m e q u i p e n a s o r ga n i z a ç õ e s .

I . N o c o n t e x to o r ga n i z a c i o n a l , o p r o c e s s o d e c o m u n i c a ç ã o gr u p a i t em c o mo

o b j e t i v o a t r o c a d e i n f o r ma ç õ e s e a c o o r d e n a ç ã o d a s a t i v i d a d e s e n t r e o s

m e m b r o s d o g r u p o .

I I . Entre os fatores amb ienta is que inf luenciam o dese mp enh o de um a equi -

pe, inc luem-se a ergonomia das insta lações e do mobi l iár io e a adequada

l u mi n o s i d a d e d o l o c a l d e t r a b a l h o .

I II . O est i lo de l iderança l ibera l é indicado para equipe s form ad as po r m embros

al tamente capaci tados , devendo o l íder , nesse caso, atuar como dissemina-

dor de informações e est imulador da cr iat iv idade e da in ic iat iva da equipe.

IV . A c o e s ã o e x c e s s i v a o c o r r e q u a n d o a e q u i p e to r n a -s e e x c e s s i v a m e n t e l iga -

da a idé ias de pessoas que não a integram.

V. Q u a n d o a s r e c o m p e n s a s p a r a o s in t e gr a n t e s d e u m a e q u i p e d e t r a b a l h o

s ã o e s t i p u l a d a s c o m b a s e n o d e s e mp e n h o d a e q u i p e , o s n í v e i s d e c o l a b o -

ração e coesão nessa equipe tendem a aumentar.

V I . N a s e q u i p e s a u t o ge r i d a s , a r e l a ç ã o e n t r e o l í d e r e s e u s s u b o r d i n a d o s s e

d á d e f o r m a a u t o c r á t ic a .

6 . ( C e s p e / M i n i s t é r i o d o s Es p o r t e s / 2 0 0 8 - A d a p t a d a ) A r e s p e i t o d a mo t i v a ç ã o e

s a t i s f a ç ã o n o tr a b a l h o , j u l g u e o s i t e n s q u e s e s e g u e m .

I . O s i s t e m a d e r e c o m p e n s a e m e q u i p e s d e t r a b a l h o p o d e s e r c o n s i d e r a d o

u m f a t o r m e d i a d o r n a r e l a ç ã o e n t r e mo t i v a ç ã o e d e s e m p e n h o n o t r a b a l h o .




I I. A s t e o r i a s m o t i v a c i o n a i s d e c o n t e ú d o e x p l i c a m a m o t i v a ç ã o h u m a n a a p a r

t i r d a s a t i s f a ç ã o d a s n e c e s s i d a d e s ,

f lf . O s f e n ô m e n o s d e m o t i v a ç ã o , s a t i s f a ç ã o e c o m p r o m e t i m e n t o p o d e m s e r

c o n s i d e r a d o s a n t e c e d e n t e s d e d e s e m p e n h o n o t r a b a l h o .

IV . D e a c o r d o c o m a s t e o r i a s m o t i v a c i o n a i s , u m a n e c e s s i d a d e s a t i s f e i t a n ã o

é m o t i v a d o r a d e c o m p o r t a m e n t o . A p e n a s a s n e c e s s i d a d e s n ã o s a t i s f e i t a s

i n f l u e n c i a m o c o m p o r t a m e n t o .

7 . ( C e s p e / S e r p r o / 2 0 0 8 ) O r e c o n h e ci m e n t o d o d e s e m p e n h o a p r e s e n t a d o p e l a s

e q u i p e s c o n s t i t u i p a r t e d a d i n â m i c a d a g e s t ã o d e p e s s o a s . A c e r c a d e s s e t e m a ,

j u l g u e o s i t e n s a s e g u i r .

I . O s c r i t é r i o s u t i l i z a d o s p a r a a d e f i n i ç ã o d e r e c o m p e n s a s p e l o d e s e m p e n h o

d a s e q u i p e s d e v e m t e r p o r b a s e o m e r c a d o d e t r a b a l h o e p a d r õ e s i n t e r n o s

d e e q u i d a d e .

I I. A s i n f o r m a ç õ e s e x t e r n as , q u e c o n t r ib u e m p a r a a o r g a n i z a ç ã o m a n t e r s e

c o m p e t i t i v a , d e v e m s e r o b t i d a s p o r m e i o d e p e s q u i s a s e s p e c í f i c a s o u d e

c o n t a t o s c o m o m e r c a d o .

I II . Pa ra que ha ja percepçã o de equida de no pro ces s o de recom pens a , deve m s er

ut i l i za dos pa drões que e l iminem d i ferenc ia ções invá l ida s de des empenho.

IV. É aceitável o entendime nto de que atualmente as pe sso as dev em se r valoriz a-

da s nã o pelo que fa zem , ma s pelo va lor da qui lo que entrega m à orga n iza çã o.

V . A r e m u n e r a ç ã o f o c a d a e m r e s u l t a d o s p r e s s u p õ e m a i o r e n v o l v i m e n t o e

c o m p r o m e t i m e n t o d a s p e s s o a s c o m s u a c a r r e i r a e c o m s u a v a l o r i z a ç ã o

n o â m b i t o d a e m p r e s a , o q u e p o d e g e r a r a t i t u d e d e r e s i s t ê n c i a e n t r e o s

e m p r e g a d o s d e u m a o r g a n i z a ç ã o .

8 . ( C e s g r a n r i o / P o d e r L e g i s l a t i v o - T 0 / 2 0 0 5 ) S e g u n d o R o b b i n s & F i n l e y ( 1 9 9 7 ) ,

m u i t o s s ã o o s e s f o r ç o s n e c e s s á r i o s à o b t e n ç ã o d e u m n í v e l d e e f i c á c i a n o t r a -

b a l h o e m e q u i p e . E n t r e e s t e s , t a i s a u t o r e s a s s i n a l a m o e m p e n h o e m :

a) desenvolver u ma dinâmica de interação agradável de forma a permitir que cada um

haja conforme os seus interesses;

b) fazer com que as pessoas abram m ão de seus interesses particulares e somente se

preocupem com o interesse da equipe;

c) manter um equilíbrio constante entre os interesses individu ais e os coletivo s;

d) propiciar condições para que cada membro possa vir a satisfazer as suas respe ctivas

necessidades, fora da equipe;

e) criar um nível de interdependência entre as tarefas que impe ça que cada mem bro

pense nos seus respectivos interesses individuais.

9 . ( E s a f / A n e e l / 2 0 0 6 ) A s s i n a l e a o p ç ã o i n c o rr e t a .

a) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistem as de infor-

mação da organização para que tenham acesso às informações sobre a tarefa, aos

recursos disponíveis e aos padrões de desempenho.

b) Equipes de trabalho autogerenciadas pressupõem a desce ntralização para que tenham

uma margem de iniciativa e de decisão, referente à organização de seu trabalho.

c) Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturação das rela-

ções entre as unidades autônomas, uma vez que uma coordenação continua sendo

indispensável.

d) Equipes de trabalho autoge renciadas rea lizam trabalhos muito relacionados ou inter-

dependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores.

e) Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social limitado, carac-

terizando-se pela fraca empatia e conflituosa interação entre seus mem bros.



CAMPUS


1 0 . ( F C C / A r c e / 2 0 0 6 ) Q u a n d o e m u m g r u p o s ã o e x t e r n a d a s a s s e g u i n t e s c a ra c -

t e r í s t i c a s : o s m e m b r o s d o g r u p o r a c i o n a l i z a m q u a l q u e r r e s i s t ê n c i a à s p r e -

m i s s a s q u e a s s u m i r a m ; o s m e m b r o s p r e s s i o n a m o s q u e s t i o n a d o r e s p a r a q ue

a p o i e m a a l te r n a t i v a p r e f e r i d a p e l a m a i o r i a ; o s q u e s t i o n a d o r e s m a n t é m s i lê n -

c i o s o b r e s u a s d ú v i d a s ; o g r u p o i n t e r p r e t a o s i l ê n c i o d o s s e u s m e m b r o s c o m o

u m v o t o m a j o r i t á r i o p e l o s i m . E s s e g r u p o e s t á m a n i f e s t a n d o s i n t o m a s d e :

a) pensame nto grupai; d) interatividade;

b) conflito; e) reunião em rede.

c) mudan ça grupai;

1 1 . ( E s a f / A n e e l / 2 0 0 6 ) C l a s s i f i q u e a s o p ç õ e s e m V e r d a d e i r a s ( V ) e F a l s a s ( F) e a s -

s i n a l e a o p ç ã o c o r r e t a .

( ) O n ú m e r o i d e a l d e c o m p o n e n t e s d e u m g r u p o d e t r a b a l h o d e p e n d e d e s e u s

o b j e t i v o s e i n f l u e n c i a o p r o c e s s o d e c o m u n i c a ç ã o .

( ) A d e f i n i ç ã o d o s d i v e r s o s p a p é i s p r e s e n t e s n o s g r u p o s d e t r a b a l h o d i f ic u l -

t a o e n t e n d i m e n t o d a s e x p e c t a t iv a s d o s c o m p o n e n t e s .

( ) A e x i s t ê n c i a d e p a d r õ e s m o r a i s , v a l o r e s e r e g r a s d e f u n c i o n a m e n t o a u x i l i a

o s c o m p o n e n t e s a s a b e r o q u e é e s p e r a d o , v á l i d o e l e g í t i m o e m t e r m o s d e

c o m p o r t a m e n t o .

( ) A l i n g u a g e m s i m b ó l i c a d o s g r u p o s d e t r a b a l h o d e t e r m i n a o g r a u d e p e r -

c e p ç ã o e d e e v o l u ç ã o d o s c o m p o n e n t e s .

( ) A d e t e r m i n a ç ã o d e p a d r õ e s d e c o m p o r t a m e n t o e m u m g r u p o d e t r a b a l h o

p e r m i t e c o m p r e e n d e r a d i n â m i c a d e f o r ç a s e a p r e m ê n c i a d e t o m a r d e c i -

s õ e s d o s c o m p o n e n t e s .

a) V .F .F .F .V . d) V, F, F, V, F.

b) F, V, V, F, V. e) V, F, V, F, F.

c) F, F, F, V, V.


1. C

2. E/E/E/E

3 . E/ C / C / C / E/ E/ C / E

4. E

5 . C / C / C / E/ C / E

6 . C / C / C / C

7 . C / C / E/ C / C

8. C

9. E

10. A

11. E



índice Remissivo

A

Abertura, 89

Abordagens emergentes da liderança, 85

Abordagens sobre liderança, 68

Acesso aos poderosos, 96

Acomodar-se, 147

Adaptabilidade, 88

Administração por exceção (ativa), 87

Administração por exceção (passiva), 87

Afiliação, 11

Afirmação, 96

Alteração de variáveis estruturais, 149

Alteração de variáveis humanas, 149

Amabilidade, 96

Ambigüidades, 144

Amitai Etzioni, 100

Amplitude, 8

Analisadores dos recursos, 190

Aprendizagem, 12

Aprendizagem e erros, 182

Árbitro, 150

Arena política, 97

Aspecto controlador, 41

Aspectos externos à tarefa, 28

Aspectos higiênicos, 32

Aspectos informacionais, 41

Aspectos motivadores, 32

Assimetrias relacionadas à tarefa, 143

Atitude ante a mudança, 12

Atividades partilhadas, 3

Atração, 2

Atração recíproca, 2

Autoavaliação realista, 88

Autoconfiança, 88

Autoconsciência, 88

Autocontrole, 88

Autocracia, 96

Autogerenciamento, 88

Automotivação, 88

Autonomia, 184

Autonom ia com limites, 105

Autoridade formal, 67

Autoridade, 178

Autoridades superiores, 96

Autoritário-benevolente, sistema, 73

Autoritário-coercitivo, sistema, 73

Autorrevelação, 7-8

Avaliação, 107

B

Bachrach, 92

Baratz, 92

Barganha, 96

Bertrand Russell, 91

C

Cálculo dos custos, 4

Carisma, 87

Coação, 66

Coalizão, 96

Coalizão externa, 94

Coalizão interna, 94

Coalizões, 94

Colaboração, 89

Colaborar, 147

Coletividade, 39

Coletivista, 99

Comando autoritário, 149

Comparação das teorias de m otivação de Maslow,

Herzberg e McClelland, 36

Compartilhamento de informações, 105

Compartilhar, 82



126


Enrique

Rocha,

Karina da Rocha e Cristiana Duran

E L S E V I E R

Competência e experiência, 103

Competência ou habilidade técnica, 95

Competência, 2

Competência, 89

Competências interpessoais, 188

Competências técnicas, 188

Competir, 147

Complementação, 2

Comportamento do líder, 70

Comportamento do líder, 79

Comportamento organizacional, 93

Comprometimento, 21, 44

afetivo, 22

"de continuação", 23

dos membros, 22

equipes autogerenciadas e, 193

instrumental, 23

normativo, 23

organizacional, 21

Comunhão intelectual, 3

Comunicação, 12, 89

Comunicação aberta, 10

Concessão, 149

Conciliador, 150

Confiança, 88, 107

baseada na identificação, 89

baseada na intimação, 89

baseada no conhecimento, 89

e liderança, 89

Confidências, 11

Conflitos nas organizações, 137, 138

causas de, 143

como lidar com o, 146

conseqüências do, 144

efeitos negativos, 144

efeitos positivos, 145

níveis de, 140

pape l do gerente nos, 141

posturas a serem assumidas diante de um , 147

sintomas de, 141

Conhecimento da missão, 103

Consciência social, 88

Consideração, 71

Consideração individualizada, 87

Consistência, 89

Construção de laços, 89

Consu ltivo, sistema, 73

Contágio emocional, 11

Contato físico, 3

Conteúdo do trabalho, 105

Contexto do trabalho, 105

Continuum

de liderança de Tannenbau m e

Schmidt, 84

Contrato psicológico, 24

componentes fundamentais, 25

tipos de, 25

análise em três camadas (three-tier) do, 26

Contratos balanceados, 26

Contratos relacionais, 26

Contratos transacionais, 25

Contribuição do empregador, 26

Contribuição dos empregados, 26

Controle dos recursos, 95

Controle, 94

Cooperação, 11

Cooperação, 147

Coordenadores, 189

Corpo de conhecimentos críticos para a

organização, 95

Crescimento, 32, 94

Critérios de desempenho e recompensas, 143

Cultura organizacional, 96

Custos, 3

D

Dalmas Taylor, 8

David Hume, 91

Decisão consensual, 193

Decisão consultiva, 193

Decisão democrática, 193

Decodificação de imagem, 10

Definição das metas, 172, 174

Delegação, 178

Delegar, 82

Dependência com o objetivo, 96

Dependência de recursos comuns, 144

Dependência mútua da tarefa, 143

Desempenho, 186

Desenvolver pessoas, 89

Desenvolvimento das equipes, técnicas para, 182

Determinar, 82

Diferenciação, 7

Diferenciação organizacional, 143

Dimensões da intimidade, 3

Dissolução, 187

Divisão do trabalho, 70

Dúvidas e insegurança, 108

E

Eficácia gerencial, 83

Eficiência, 94

Emocional, dimensão, 3



CAMPUS

índice Rem issivo

Empatia, 88

"Empoderar", 102

Empowerment, 102

condições para o, 102

implantação do, 107

motivos para fracasso na

implementação do, 108

tipos de, 105

Emulação, 66

"Energização das pessoas", 104

Enrique Pichon-Rivière, 11

Enriquecimento da tarefa, 35

Equidade, 44

Equipe eficaz, 181

Equipes, 170, 172

autogerenciadas, 105, 190, 192

autogerenciáveis, 176

de sucesso, 180

funcionais, 175

interfuncionais ou multidisciplinares, 176

versus equipes de projeto, 177

Escola de Relações Humanas, 141

Escola Interacionista, 141

Escola Tradicional, 140

Especialistas, 189

Especificidade, 39

Esquema co nceituai referencial operativo -

ecro, 11

Esquema do cone invertido, 11

Estado-consciente, 88

Estágio burocrático, 98

Estágio cívico, 98

Estágio coletivista, 98

Estágios de desenvolvimento relacionai, 6

Estágios de evolução, 97

Estágios relacionais, 5

Estagnação, 7

Estilos clássicos de liderança, 69

Estilos gerenciais, 84

Estímulo intelectual, 87

Estrutura de iniciação, 71

Estrutura dupla de obediência, 101

Estudos da Universidade de Michigan, 71

Estudos da Universidade de Oh io, 71

Estudos de Kurt Lewin, 69

Estudos escandinavos, 77

Eventos externos, 41

Evitar, 147

Existência, 31

Expansão de recursos, 148

Expectativa, 38

em relação ao sucesso para a seleção da

tática, 96

Experimentação, 6

Extinção, 42

F

Familiaridade, 89

Fatores contingenciais am bientais, 79

Fatores contingenciais dos liderados, 79

Fatores higiênicos, 34, 35

Fatores motivadores, 34

Feedback, 174

Finalizadores, 189

Física, dimensão, 3

Fixação de metas, 107

Flexibilidade, 184

Formação, 185

Formatadores, 189

Foucault, 92

Fracasso, 192

G

Ganhos relacionais, 4

Gerente, 67

eficaz, 83

eficiente, 83

Gestão de conflitos, 89

Gestor, 67

Grau de dificuldade, 39

Graus de influenciação do comportamento, 66

Grupos, 170

formais, 171

informais, 171

relações interpessoais, 11

Grupos de trabalho

versus

equipes de

trabalho, 177

H

Habilidades e traços pessoais, 144

Habilidades sociais, 89

Heather Maguire, 2 6

Hierarquia das necessidades de M aslow, 2 9

aspectos-chave, 31

Homem, 4

Homem complexo, 47

Hom em econômico-racional, 46

Homem que se renova em suas próprias

necessidades, 47

Homem social, 47



126 Gestão de Pessoas para Concursos, vol. II — Enrique Rocha, Karina da Rocha e Cristiana Duran ELSEVIER

I

Identificação, 11

Imagem aberta, 9

Imagem cega, 9

Imagem desconhecida, 10

Imagem oculta, 9

Imagem secreta, 9

Impacto na organização, 86

Implementadores, 189

Incompreensão da proposta, 108

Individualista cívico, 99

Individualista heróico, 99

Informação partilhada, 8

Informações necessárias, 103

Iniciativa, 88

Início, 6

Insatisfação com o papel organizacional, 143

Inspiração, 87

Instrumentalidade, 37

Instrumento, 97

Integração, 6

Integridade, 89

Inteligência emocional e liderança, 88

Intensificação, 6

Intimidade, 3

Irwin Altman, 8

J

Janela de johary, 8, 9

Jogos p olíticos, 99

K

Kurt Lewin, 5, 27

L

Laissez-faire,

87

Lealdade, 89

Líder, 67

Líder apoiador, 79

Líder diretivo, 79

Líder orientado para a conquista, 79

Líder panicipativo, 79

Líder transacional, 87

Líder transformacional, 87

Líder voltado para realização, 79

Líder, importância do, 182

Liderança, 65

Liderança autocrática, 70

Liderança baseada na troca, 87

Liderança carismática, 85-86

Liderança democrática, 70

Liderança formal, 67

Liderança informal, 67

Liderança liberal ou

laissez-faire,

70

Liderança orientada para tarefas, 72

Liderança orientada para pessoas, 72

Liderança situacional de Hersey e Blanchard, 81

Liderança transacional, 87

Liderança transformacional, 87

Liderança

versus

administração, 66

Liderança visionária, 86

Liderança visionária, 89

Líderes eficazes, 77

M

Manutenção relacionai, 6

Maquiavel, 92

Mark Knapp, 5

Max W eber, 91

Mediador, 150

Meritocracia, 97

Metas, 39

Metas definidas de forma p articipativa, 40

Metas superordenadas, 148

Missão

versus

objetivos, 173

Missionária, 97

Modelo de Fiedler, 77

Modelo de participação e liderança, 80

Modelo de penetração so cial, 8

Modelo integrado do processo motivacional, 27

Modelos mentais compartilhados, 194

Monitores, 189

Motivação, 20, 107

Motivação extrínseca, 28

Motivos de fracasso das equipes, 184

Mudança catalisadora, 89

N

Não-enfrentamento, 149

Narcisista, 98

Necessidade de afiliação, 32

Necessidade de estima, 30

Necessidade de poder, 3 2

Necessidade de realização, 32

Necessidades de autorrealização, 30

Necessidades de segurança, 30

Necessidades fisiológicas, 30

Necessidades hum anas, categorias de, 31

Necessidades primárias, 29

Necessidades secundárias, 29



CAMPUS

índice Remissivo

Necessidades sociais, 30

Negociação distributiva, 148

Negociação integrativa, 148

Negociar (ou conceder), 147

Nível de comparação (CL), 93

Nível de comparação por alternativas

(C LALT) , 9 3

Nível de comparação, 93

"Nivelamento", 11

Normalidade, 186

O

Obediência, 100

Obsessivo, 99

Obstáculos na com unicação, 144

Ociosidade social (social loafingX 195

Organização coercitiva, 101

Organização normativa, 101

Organização utilitária, 101

Organizações, pessoas nas, 46

Orientação de proezas, 88

P

Participação de terceiros nos conflitos, 150

Participativo, sistema, 73

Pensamento de grupo, 195

Persuadir, 82

Persuasão, 66

Pertinência, 12

Pessoas nas organizações, 4 6

Planificação, 12

Poder, 90

bases de, 95

configurações de, 96

evolução histórica dos estudos sobre, 91

táticas de, 96

versus

liderança, 90-91

Poder coercitivo (coerção), 95

Poder coercitivo, 101

Poder de recompensa, 95

Poder de referência, 95

Poder do talento, 95

Poder estatal, 91

Poder grupai, 97

Poder individual, 98

Poder legítimo (de posição), 95

Poder manipulativo, 101

Poder normativo, 101

Poder organizacional, 93

Poder relativo do administrador, 96

Polarização de grupo, 197

Prerrogativas legais, 96

Processo decisório nos grupos, 193

Processo decisório, 74

Profecia autorrealizada, 81

Profundidade, 8

Programação dos trabalhos, 70

Proposição de Fren ch e Raven, 93

Proposta de Fench e Raven, 92

Proximidade, 2

Punição, 42

Q

Quatro estilos de Likert, 73

R

Razão, 96

Recompensa adequada, 103

Recompensa contingente, 87

Recompensas, 3

Recompensas extrínsecas, 28

Recompensas intrínsecas, 28

Redução, 7

Reforço negativo, 4 2

Reforço positivo, 42

Rejeição, 7

Relação entre necessidades e mo tivação, 2 9

Relacionamento, 32

Relacionamento interpessoal, 1

Relacionamentos, desenvolvimento de, 5

Relações de dependência e independência

indivíduo e organização, 9 8

Relações interpessoais, 5, 11, 74

Resolução de problemas, 148

Responsabilidade, 178

Resultados, 79

Revelação, 2

Revelações inconscientes, 11

Revelações sub-reptícias, 11

Risco, 89

S

Sabotagem, 108

Sanções, 96

Seleção de membros da equipe, 187

Semeadores, 189

Semelhança, 2

Sistema 4 de Likert, 73

Sistema autônomo, 97

Sistema de autoridade, 9 4




Enrique

Rocha,

Karina da Rocha e


Sistema de comunicação, 74

Sistema de especialistas, 94

Sistema de recompensas, 74

Sistema ideológico, 9 4

Sistema político, 94

Sistemas de administração, 74

Sistemas gerenciais de Likert, 73

Sobrevivência, 94

Steven Lukes, 92

Suavização, 149

Sugestão, 66

T

Tamanho da equipe, 179

Técnicas de estímulo de conflitos, 149

Técnicas de redução de conflitos, 148

Telê, 12

Temporalidade, 3 9

Tendê ncia cultu ral à criação de situações de

"perder ou ganhar", 144

Teoria 3-D de eficácia gerencial de Reddin, 83

Teoria bidimensional, 71 , 75

Teoria caminho-meta, 78, 79

Teoria da avaliação cognitiva de Deci, 28, 37, 40

Teoria da comparação social de Festinger, 28, 43

Teoria da determinação de metas de Edwin

Locke, 28

Teoria da determinação de metas de Lock e e

Latham, 37

Teoria da equidade, 28

Teoria da equidade de Adam s, 37 , 44

Teoria da expectativa, 28

Teoria da expectância de Victor Vroom, 37

Teoria da fixação de objetivos, 28

Teoria da hierarquia das necessidades de

Maslow, 28

Teoria da motivação-higiene de Herzberg, 28

Teoria d a troca entre líder e liderados, 8 0

Teoria da troca ou da dependência de Thibaut e

Kelley, 92

Teoria das necessidades aprendidas de

McClelland, 28, 32

Teoria das necessidades interpessoais, 5

Teoria de Aiderfer, 32

Teoria de Erc de Aiderfer, 28, 31

Teoria de Maslow, 32

Teoria do co ndicionamento e reforço operantes

de Skinner, 28, 41

Teoria do efeito

sucker

(otário), 197

Teoria do estabelecimento de metas de Edwin

Locke, 38

Teoria do free-rider (caroneiro), 196

Teoria do grid gerencial (managerial grid), 75

Teoria do intercâmbio social ou da troca, 3

Teoria do poder organizacional, 93

Teoria do recurso cognitivo, 78

Teoria do reforço, 28

Teoria dos "elos de ligação", 75

Teoria dos dois fatores de Herzberg, 28, 33, 35

Teoria dos traços de liderança, 69

Teoria líder-participação, 8 0

Teoria X, 45

Teoria X

e

teoria Y de McGregor, 28

Teoria Y, 46

Teorias comportamentais, 68, 69

Teorias contingenciais, 68, 77

Teorias da motivação, 27

Teorias da motivação baseadas no ambiente, 41

Teorias de conteúdo estático, 28

Teorias de contingência ou de conteúdo, 27

Teorias de motivação de conteúdo estático, 28

Teorias de processo da motivação, 28, 36

Teorias de processo o u categoria, 27

Teorias neocarismáticas, 8 5

Término, 7

Thomas Hobbes, 91

Tipo s de caráter, 98

Tolerância a erros, 103, 107

Tomada de decisões, 70

Trabalhadores em equipe, 189

Trabalho em equipe, 89

Traços do caráter humano, 98

Traços físicos, 69

Traços intelectuais, 6 9

Traços relacionados com a tarefa, 69

Traços sociais, 69

Tumulto, 185

V

Vadiagem, 195

Valência, 37

Variáveis contingenciais, 80

Vinculação, 6

Visão, 107

Visão histórica da motivação, 20



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