Gestão de processos - igepp.com.br · funcional convencional, mas sim conhecer e melhorar os...

Gestão de processos

Prof. Gilberto Porto – [email protected]

O que é um processo?

Processo - Conceito

É uma ordenação específica das atividades no tempo e espaço, com começo e fim identificados. (Davenport – 1994)


Visão funcional da organização Visão por processos da organização

O que é um processo?

Diferenças

¨  Harmonização das inter-relações entre as áreas

¨  Comunicação oportuna

¨  Autoridade para quem age

¨  Fluxo de processos compatível com as necessidades dos clientes

¨  Ciclos de processos menores e integrados

¨  Eliminação de processos que não agregam valor

¨  Pessoas realizando processos de forma estruturada

¨  Forte viés hierárquico/ funcional

¨  Ausência do fluxo integrado

¨  Não permite o fluxo transversal (efeito “silo” ou “chaminé”)

¨  Permite “zonas cinzentas” na relação inter-funcional

¨  Pouca, ou nenhuma, orientação ao cliente

¨  Tempos de ciclos de processos muito longos

¨  Pessoas realizam seus trabalhos “olhando para o umbigo”

¨  Existência de processos inúteis, sem serem questionados 4

A estrutura funcional tem limitações

Ela não atende às necessidades das organizações de ...


A visão por processos e a estrutura organizacional

5

¨  A proposta não é o abandono, nem tampouco uma mudança radical na estrutura funcional convencional, mas sim conhecer e melhorar os processos de trabalho, para que haja melhor compatibilidade com a estrutura organizacional

Diretoria 3

Gerência 5 Gerência 1

Diretoria 1

Presidência

Diretoria 2

Gerência 2 Gerência 4 Gerência 3

Estrutura Organizacional

Processos de Negócio

Zonas de Conflitos

Processos

Classificação dos Processos

Sub-Processos

Atividades

FORNECEDOR EMPRESA MERCADO insumos produtos/serviços

MACROPROCESSO


MACROPROCESSO Grandes conjuntos de a.vidades pelos quais a organização cumpre a sua missão, gerando valor. Correspondem às funções da organização que devem estar alinhadas aos obje.vos de suas unidades organizacionais.

PROCESSO Seqüência de a.vidades que recebe entradas, agrega-‐lhes valor e as transforma em resultados. Têm início e fim bem determinados, numa sucessão clara e lógica de ações interdependentes que geram resultados.

SUBPROCESSO Processos em um nível maior de detalhamento, que demonstram os fluxos de trabalho e a.vidades seqüenciais e interdependentes, necessárias e suficientes para a execução de cada processo da organização

7

Classificação dos Processos


CADEIA DE VALOR

l  A Cadeia de Valor mostra as entradas e saídas que estão conectadas às áreas internas e en.dades externas à organização.

l  É especialmente ú.l iden.ficar: ¢  Conexões entre processos e entre

processos e en.dades externas; ¢  Produtos e serviços gerados tanto

pelos processos como pela organização;

¢  Processos de fornecedores e clientes (internos e externos);

¢  Fronteiras dos processos (Limites); ¢  Vínculos ineficientes;

SUPRIR

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

P&D MERCADO P&D PRODUTO P&D PROCESSO

RANDON PARTICI-PAÇÕES

DIRETRIZES, ESTRATÉGIAS E INVESTIMENTOS

PESQUISAS E INFORMAÇÕES DE MERCADO

CLIENTES

PESQUISAS COTAÇÕESESPECIFICAÇÕES

DE PRODUTO

VENDER ENTRE-GAR

ASSIS-TIR

COMPRA DE PEÇAS

INSUMOS

PRODUTOS E PEÇAS

MRP/ORDENS

CO

TAÇÕ

ES ADEQUAÇÃO E NOVOS PRODUTOS

PEDIDOS E PREVISÕES DE VENDA

PROJETO DE PRODUTO

ROTEIROS DE FABRICAÇÃO

COMUNICAÇÃO DE ALTERAÇÃO DE PEDIDOS

PEÇAS

GARANTIAS FORNECEDOR

CLIENTESPRODUTO ACABADO

DISTRI-BUIDORES

TREIN

AM

EN

TO

PEÇAS

GARAN

TIA

S

DISTRI-BUIDORES

CO

TAÇÕ

ES/P

ED

IDO

S/

CAP/P

EÇAS

FORNECE-DORES

ORDEM DE COMPRA/INSUMOS/GARANTIAS

FORNECEDOR PESSOAS FINANÇAS INFORMAÇÃO

SERVIÇ

OS

DIRETRIZES, METAS ANUAIS

GARANTIAS NF

PRODU-ZIR

8


Cadeia de Valor

Arranjos produtivoslocais

Mapa de Relacionamento Serviço Florestal BrasileiroOrganismos

Internacionais

TIAssessoriaJurídica

BRecursos

SISNAMA

Fiscalização E2

Concessões Florestais

LicitaçãoElaboração PAOF Gestão de Contratos

Manejo Florestal Comunitário

Apoio ao manejo florestal comunitário

Mapeamento decomunidades

residentes em FP

InventárioNacional

Informações Florestais

SetorFlorestal

PortalFlorestal

ServiçoFlorestal

B

Entidades auditoras

CAuditoria de contratos C

Organizações de base

F

F

INCRA

SPU

Sociedade

AssessoriaInternacional

Apoio aColegiados

Assessoria Comunicação

Universidade, EMBRAPA, FAP, CIRAD

MMA

F

ICMBio

Gestão UC’s D

D

E2

Consultores

AEstudos

A

E1

G

G

H

H

F

G

ONG’s

K

K

FUNAI

L

L

Demandas

Informação

D

JApoio e Informação

E1

Conselho Consultivo

FNDF M

M

Orientações

Informação

I

A

Demandas

Informação

Pesquisa

E1Informação Apoio

I

AE1

G

H

J

L

AssessoriaEstratégica (Gabinete)

B

Setor Produtivo

Comunidades Locais

Organizações de base

ONG’s

Universidade

Entes Federados

Associações Empresariais

Organismos Internacionais

Desenvolvimentosustentável

das áreas deconcessão

Desenvolvimento socioeconomico de

comunidades através do

manejo florestal

Criação e disseminação de conhecimentos

Consolidação e disponibilização de informações

florestais

Ouvidoria Coordenaçãodas UR’s

Caracterização tecnológica

Desenv. TecnológicoCadeias Produtivas

Capacitação em manejo florestal

Pesquisa e DesenvolvimentoAporte de Recursos

Captação(recursos e projetos)

Apoio a projetos

Apoio à gestão florestalnos Estados

Gestão florestal em FLONAS

Fomento à atividade florestal sustentável

Finanças e Orçamento RH Logística

Delimitação Identificação Demarcação

Sistema Nacional de Informações Florestais Cadastro das Florestas Públicas ICMBio

SISNAMA

IBAMA

Conciliar uso e

conservação das florestas, valorizando-as em benefício

das gerações presentes e futuras

Gestão de florestas públicas

Construção de conhecimentos

Desenvolvimento de capacidades

Oferta de serviços especializados

Monitoramento das políticas de gestão de florestas públicas

Auditorias florestais

Gestão de Florestas Públicas

Monitoramento deContratos

Proteção de florestas públicas

e combate a ilegalidades

iINMETRO

J

K


Tipos de Processos

Processos finalísticos

Processos de apoio

• São ligados à essência do funcionamento da organização; • São apoiados por outros processos internos; • Resultam no produto ou serviço que é recebido pelo cliente externo.

• São centrados na organização; • Viabilizam o funcionamento dos vários subsistemas da organização; • Garantem o suporte adequado aos processos finalísticos.

Identificação de Processos

Ordem Processos Tipo Selecionado

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Processo de Manutenção

Processo de Treinamento

Processo de Aquisição de materiais

Processo de Gestão Patrimonial

Processo de Gestão Financeira

Processo de Planejamento de Material

Finalístico

Finalístico

De Apoio

De Apoio

De Apoio

Gerencial

Seção Data Elaborado

X X X

X

Tipos de Processos


Análise e Melhoria de Processos

OBJETIVOS • Apresentar uma metodologia para Análise e Melhoria de Processos (AMP). • Propiciar às organizações, condições de tratar de forma adequada seus problemas, de modo a promover uma constante melhoria de seus processos e a obtenção de uma consistente garantia da qualidade.


Análise e Melhoria de processos


Alinhar e otimizar processos

¨  Processos de trabalho são uma dimensão fundamental do modelo de gestão para resultados na medida em que constituem arranjos estruturados de atividades que geram e entregam os produtos, sejam bens ou serviços, tangíveis ou não, de uma organização, programa ou projeto aos devidos beneficiários

¨  Objetivos da remodelagem de processos: alinhamento e otimização ¤  Alinhamento: calibrar os processos de trabalho finalísticos

para gerar os produtos propostos de forma alinhada com a agenda estratégica

¤  Otimização: fazer mais e melhor com menos recursos (eficiência operacional)

¨  Gestão de processos também é um processo, que deve proporcionar contínuo alinhamento e otimizações


Alinhando processos

¨  O alinhamento de processos consiste em: ¤  Identificar os processos prioritários necessários para

execução da Agenda de Governo. Estes são desdobrados da Visão e das Áreas de Resultado, assegurando que os seus resultados sejam resultados de governo

¤  Relacionar a contribuição de cada processo para as áreas de resultados de governo

¤  Identificar as contribuições de cada unidade implementadora para a realização do processo. Do ponto de vista inter-organizacional, a atuação das unidades implementadoras nos processos estratégicos é realizada por meio das contribuições em rede para o alcance de resultados


Identificar Processos

• A identificação dos processos consiste em listar os processos da organização ou de uma área funcional.

• Essa listagem deve ser feita de forma ampla. Posteriormente o processo será detalhado até o nível desejado.

• A abordagem de processo adota o conceito de hierarquia de processos e o seu detalhamento em níveis sucessivos. Dessa forma, os processos podem ser subdivididos em subprocessos e agrupados em macroprocessos.

• O nível de detalhe que importa é aquele mais adequado para a análise que se pretende realizar.


Selecionar Processos

Critérios a observar para a seleção dos processos: ¨  impacto no cliente externo; ¨  potencial para a obtenção de benefícios

financeiros, ou a redução de custos para a organização;

¨  grau de integração com o direcionamento estratégico;

¨  impacto na imagem externa, etc.


Análise do Processo

Mapear o Processo Atual (AS IS)

•  Fluxo do trabalho (Diagramas)


MAPEAR O PROCESSO: JAD

Ex.

Ex.

XOR

XOR

Ex.

Facilitador

Clientes

Fornecedores Dono do Processo

Especialistas

19


Desejo de comer Brigadeiro

Elaborar Brigadeiro

Separar ingredientes

Misturar ingredientes

Dar o ponto de brigadeiro

Enrolar o brigadeiro

Atividade 1

Atividade 2

Atividade 3

Atividade ...

Atividade 1

Atividade 2

Atividade 3

Atividade ...

Atividade 1

Atividade 2

Atividade 3

Atividade ...

Atividade 1

Atividade 2

Atividade 3

Atividade ...

MAPEAR O PROCESSO

20


Compreende uma ou mais ro.nas (passos, movimentos, micromovimentos) referentes ao empregado. (ex. para licitação: elaboração de um edital, recebimento de propostas, efe.vação do mapa compara.vo de preços.

FUNÇÃO Agregação de a.vidades análogas interdependentes que se encadeiam num único campo especializado de trabalho (ex: compras de material)

ATIVIDADE É a ação executada que tem por finalidade dar suporte aos obje.vos da organização. As A.vidades correspondem a “o q u ê ” é f e i t o e “ c om o ” é f e i t o d u r a n t e o processo. Agrupamento de uma série de tarefas caracterizada pelo consumo de recursos e orientadas para um obje.vo definido. (ex: pesquisa de mercado, seleção de fornecedores, licitação, julgamento adjudicação, etc.)

TAREFA

MAPEAR O PROCESSO

21


O Mapa de Processo GerÍ ncia de ProduÁ„ o e Material de Apoio (GPMA) ¡ rea TÈcnica Diretoria de Insumos e ServiÁos (DIS) UAG Diretoria de Contabilidade

e FinanÁas (DICOF) Secretaria de Fazenda

Secretaria de Planejamento e Gest„ o (SEPLAG) / Central de

Compras

Fornecedor

ProgramaÁ„ o Quadrimestral de AquisiÁ„ o

Identificar materiais de

consumo regular a

serem adquiridos

Definir quantitativos,

prazos e condiÁı es dos

insumos a serem

adquiridos

Emitir Pedido de AquisiÁ„ o de Material

(PAM)

Encaminhar requisiÁ„ o para

a DIS

Verificar forma de aquisiÁ„ o no processo

ou

AquisiÁ„ o por licitaÁ„ o

Realizar estimativa de

preÁos

Identificar a existÍ ncia de

recursos

Encaminhar processo para alocaÁ„ o de

recursos

AquisiÁ„ o por ata de registro de

preÁo

ou

Recursos existentes

Recursos inexistentes

Solicitar cotas ‡ SEF

Tomar providÍ ncias

ou

H· recursos N„ o h· recursos

Informar a disponibilidade orÁament· ria

Esperar disponibilidade

de recursos

Fundamentar processo e encaminhar para a UAG/

SES

Despachar processo para a Central de Compras da

SEPLAG

Realizar licitaÁ„ o e

emitir autorizaÁ„ o de

compras

Autorizar emiss„ o de

AutorizaÁ„ o de Fornecimento de Materiais

(AFM)

Emitir a AFM

Emitir ao fornecedor

nota de empenho

Tomar ciÍ ncia de empenho do

material e encaminhar ao

GPMA

Receber o processo e aguardar

entrega do material

Encaminhar o processo fÌsico

para a DIS

Receber material do fornecedor (N˙ cleo de RecepÁ„ o)

Receber nota de empenho e

a AFM

Providenciar a entrega dos produtos ‡

GPMA

Conferir o material em

conformidade com a AFM

Convocar · rea tÈcnica para

ateste e aceite

Atestar material

ou

Material recusado

Material aceito

Emitir Nota de Recebimento

(NR) e encaminhar

para o pagamento

(DICOF)

Notificar o fornecedor

Corrigir material

ou

ou

ou

ou

E

RealizaÁ„ o de Pagamento

ou

AquisiÁ„ o emergencial

ou

Solicitar ata de registro de

preÁo ‡ Central de Compras

Encaminhar o material para o

n˙ cleo de expediÁ„ o.

Informar o almoxarifado

local do recebimento do

material

ou

Material para distribuiÁ„ o

na rede

Material com destinaÁ„ o

prÈ-determinada

Receber a SolicitaÁ„ o do

Material (RequisiÁ„ o Interna) por

parte do Sub-almoxarifado

Entregar o material no sub-almoxarifado especÌfico e

emitir TransferÍ ncia

de Material (TR)

Elaborar cronograma de

distribuiÁ„ o mensal para os

sub-almoxarifados

da rede

ou

DistribuiÁ„ o de material de consumo

regular aos sub-

almoxarifados

Identificar a existência de

recursos

ou

Recursos existentes

Recursos inexistentes

Solicitar cotas à SEF

Tomar providências

ou

Há recursos Não há recursos

Informar a disponibilidade orçamentária

Esperar disponibilidade

de recursos

ou


FLUXO-CRONOGRAMAS

Processo XYZ Áreas

Tempo

A

B

C

D

4 8 20 22 24 26 30 horas

Início

Fim

PROBLEMAS


Fluxograma Físico - processo empréstimo pessoal cliente banco

24

Setor

Financeiro

Serviços (Talões, Cartões)

Poupança

Pessoa Física

Gerência

Geral

Pessoa Jurídica

Setor de Cobrança

Informática - Banco de Dados e Cadastro

Auto - Caixa

Caixas

Setor Cadastro

Auto - Serviços

Fluxo do Cliente Fluxo do Processo


FLUXOGRAMA FÍSICO

25

Direção

Suprimentos

RH

Gerência Produção

Finanças

Recepção

Vendas

ESCRITÓRIOS

Almoxarifado

Supervisão Produção PCP

FÁBRICA

M1

Montagem

M2 M3 M4

M5 M5 M5 M6 M6

20

Fornecedor Cliente 1

2 18

14

12

4

7

20 23

13

24

21

16 17


Identificar Problemas

¨  Sob a ótica da gestão pela excelência, problema é quando se reconhece que determinado objetivo, meta ou padrão, isto é, uma situação desejada como alvo, não foi ou não será alcançado.

¨  A metodologia de AMP considera um problema como ponto de partida para a melhoria de um processo imperfeito. Deve-se a partir de um problema, identificar qual o processo da organização que é responsável pelo seu aparecimento e tratar este processo.

¨  A satisfação do cliente é considerada meta prioritária de qualquer processo. No entanto, para que se possa melhorar o processo é preciso avaliar se o cliente está satisfeito ou não com os produtos e serviços que recebe.


Métodos para Identificação de Problema

• Pesquisas / inspeções / entrevistas; • Monitoração das reclamações dos clientes; • Percepção dos servidores nos contatos com o

clientes; • Benchmarking.


Priorizar Problemas

Ferramentas:

¨  Folha de verificação ¨  Diagrama de Pareto ¨  Matriz GUT ¨  Pesquisa de opinião ¨  Votação múltipla, etc.


Folha de Verificação

Organização Folha de Verificação

Elaborado por: Data: 12/06/07 Processo:Processo de Compras

Problemas Atraso na liberação de crédito Total

Atraso na liberação de recursos financeiros III - II 5

Baixo interesse dos fornecedores nas licitações III - II III - II 10

Especificações de materiais imprecisas III - II II - III I - IIII 15

Atraso na liberação de crédito III - II II - III IIII - I IIII - I 20


Folha de Verificação

Organização Distribuição de Freqüência

Elaborado por: Data: 12/06/07 Processo:Processo de Compras

Problemas Freqüência Freqüência Acumulada

% simples

% acumulada

Atraso na liberação de créditos 20 20 40% 40%

Especificações imprecisas de materiais 15 35 30% 70%

Baixo interesse dos fornecedores nas

licitações 10 45 20% 90%

Atraso na liberação de recursos financeiros 5 5 10% 100%

Total 50 - 100%


Matriz GUT

Pontos G

Gravidade U

Urgência T

Tendência

5

Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves

É necessár ia uma ação imediata

Se nada for feito, o agravamento da situação será imediato

4 Muito Graves Com alguma urgência

Vai piorar a curto prazo

3 Graves O mais cedo possível

Vai piorar a médio prazo

2 Pouco graves Pode esperar um pouco

Vai piorar a longo prazo

1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar ou pode até melhorar


Matriz GUT

Organização: ............. Matriz GUT

Elaborado por: ...... Data: 12/06/2007

Processo: Processo de Compras

Problemas G U T Total Priorização

Atraso na liberação de créditos

4 4 4 64 1

Baixo interesse dos fornecedores nas licitações

4 4 3 48 2

Atraso na liberação de recursos financeiros

4 4 3 48 3

Especificações de materiais imprecisas

4 3 1 12 4


Identificar as causas dos Problemas

Ferramentas:

¨  Diagrama de Árvore ¨  Diagrama Espinha de Peixe ¨  5 Por Quês


Diagrama de Árvore

Alta rotatividade

Desmotivação

Falha Comunicação

Comunicação Informal


Diagrama Espinha de Peixe

Erros na produção

Matéria prima Mão-de-obra Método

Medida Meio-Ambiente Máquina

Qualificação

Defeito


Priorizar as Causas

Organização Matriz de Priorização de Causas

Elaborado por: Data: 12/07/2007 Processo: Processo de compras

Problemas: Processo de licitação demorado

Causas Identificadas Votação dada pelos integrantes do grupo do AMP

1 2 3 4 5

Total Priorização

Pessoal encarregado pelo processo não qualificado Atraso na liberação de crédito Falta de infra-estrutura para a comissão de licitação

5 4 3

4 4 4

5 5 4

5 4 3

5 4 3

24 21 17

1 2 3


Identificar as alternativas de solução

Tipos de soluções levantadas:

¨  Ação corretiva: é a ação que elimina o problema através da eliminação da causa originária do problema.

¨  Ação adaptativa: é a ação tomada para bloquear ou atenuar os efeitos do problema quando constatada a impossibilidade de sua eliminação. Normalmente, nesses casos a causa do problema está fora da área de influência e controle do processo.

¨  Ação provisória: é uma ação-tampão que deve ser adotada quando o processo não pode parar ou quando os efeitos do problema são bastante sérios. Esta medida dará tempo para se completar as especificações e a análise do problema.


Alternativas de Solução

¨  eliminação de duplicação; ¨  avaliação do valor agregado; ¨  simplificação; ¨  redução tempo do ciclo do processo; ¨  tornar os processos à prova de erros; ¨  padronização; ¨  parceria com fornecedores; ¨  questionamento do processo; e ¨  automação e mecanização.


Alternativas de Solução

Ferramentas Utilizadas

¨  Brainstorming, ¨  Brainwriting, ¨  Pesquisa de opinião, ¨  Benchmarking “As alternativas devem ser executáveis, simples, fáceis

de implementar e de serem mantidas.”


Desenvolvimento de propostas de melhoria e redesenho de processos

¨  Para isso, são elaborados mapas de processos sob a ótica de diferentes soluções propostas

¨  As simulações são analisadas e escolhidas de acordo com a sua viabilidade e impactos nos resultados

¨  É importante ressaltar que existe a necessidade de atrelar a responsabilidade pela gestão do processo a alguém, seja um gestor ou uma unidade implementadora. Essa definição deve ser contemplada no momento do redesenho dos processos, de forma a promover o comprometimento dos atores envolvidos no processo


Desenvolvimento de propostas de melhoria (TO BE)


Estruturação de sistemática de monitoramento e avaliação

¨  A estruturação da sistemática de M&A, envolve: ¤  a definição de indicadores e metas de desempenho

de processo ¤  a definição de atores, da periodicidade de avaliação

e de pontos de controle do processo ¤  a contratualização de resultados ¤  a criação de escritório de acompanhamento de

processos ¤  a especificação de ambiente de Sala de Situação para

monitoramento de resultados por meio de painéis de controle


Escritório de Processos e o Gestor de processos

¨  O Escritório de Processos tem como objetivo: ¤ Determinar a metodologia de gestão de processos da

organização; ¤ Orientar e dar suporte aos gestores de processos; ¤ Disponibilizar as ferramentas e modelos; ¤ Conduzir os ciclos de acompanhamento do desempenho

do processo;


Estabelecer Indicadores

¨  Indicador: é uma função que permite obter informações sobre características, atributos e resultados de um produto, processo ou sistema, ao longo do tempo. Pode ser resultante da composição de medidas e fornece informações para a equipe gerencial.

¨  A utilização de indicadores permite o gerenciamento dos processos, mostrando a dimensão dos problemas e quantificando os elementos necessários à gestão desses processos.

¨  Só há sentido em utilizar um indicador, se ele contribuir para a gestão racional do processo. A partir dos indicadores de um processo, podemos definir índices e, a partir destes, estabelecer padrões e metas.


Tipos de Indicadores

• Indicadores Estratégicos: informam o “quanto” a organização se encontra na direção da consecução de sua Visão de Futuro. Refletem o desempenho em relação aos Fatores Críticos de Sucesso.

• Indicadores de Produtividade (eficiência): medem a proporção de recursos consumidos com relação à saída dos processos.

• Indicadores de Qualidade (eficácia): focam as medidas de satisfação dos clientes e as características do produto / serviço.

• Indicadores de Efetividade (impacto): focam as conseqüências dos produtos / serviços (fazer a coisa certa da maneira certa).

• Indicadores da Capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo, por meio da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo.


Implementação da gestão de processos

¨  A última etapa da metodologia abrange: ¤ o planejamento e implementação das soluções

propostas ¤ a capacitação das pessoas envolvidas de acordo

com as atribuições e resultados a serem alcançados

¤ a gestão da mudança e implementação do processo de melhoria contínua


Movimento da Qualidade

¨  Contexto: Japão pós-segunda guerra ¨  TQM (Total Quality Management) ¨  A busca pela melhoria contínua dos processos

(Kaizen) ¨  Mobilização das equipes – círculos de controle da

qualidade (CCQs) ¨  Busca pelo erro e desperdício zero (o problema da

viabilidade financeira) ¨  A ISO 9000 e os padrões de qualidade


Ciclo PDCA

a.  É um instrumento de gestão aplicável a qualquer processo organizacional, do mais simples ao mais complexo. O que muda são as técnicas e ferramentas a serem utilizadas em cada tipo de processo.

b. Constitui-se na razão do Sistema de

gerenciamento pela qualidade. Todas as ações da organização deverão ter como orientação básica o cumprimento deste ciclo, o qual é dinâmico, devendo haver continuidade entre suas fases, numa espécie de “giro do ciclo do PDCA”.


A (Action)

P (Plan)

D (Do)

C (Check)

Agir adequadamente (ações corretivas)

Definir as metas

Definir os métodos que

permitam atingir as metas propostas

Educar e treinar

Executar a tarefa

Verificar os resultados da tarefa executada

Ciclo PDCA


Controle Estatístico de Processos (CEP)

¨  Controle do desempenho do processo e suas variações utilizando métodos estatísticos

¨  Foco nos desvios em relação a faixa de aceitação e busca por suas causas

LSC

LIC

Med.

406080100120140160180200

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19


Controle Estatístico de Processos (CEP)

¨  A Motorola começou a desenvolver um novo método buscando reduzir o número de defeitos – qualquer diferença entre o que foi produzido e a especifcação

¨  O Seis Sigma é uma evolução dos métodos de controle estatístico de processos para um número de 3,4 por milhão ou 99,99% de precisão


Teoria das restrições (TOC - Theory of Constraints)

¨  O aumento da capacidade do processo representa um desafio para os gestores

¨  Segundo a TOC, o gestor deve priorizar a busca pelo gargalo (restrição) do processo que limita a capacidade produtiva

¨  Muitas das ações de melhoria de processos promovem incrementos de produtividade pontuais e não do sistema produtivo justamente por não priorizarem a identificação e eleminação do gargalo



¨  Goldratt desenvolveu essa abordagem a partir da observação do processo produtivo de uma fábrica e como seus investimentos em novos equipamentos não melhoravam a capacidade do processo

¨  O método consiste em: ¤  Identificar a restrição ¤ Elevar a restrição ¤ Bucar novas restriçõess



10 8 11 Onde priorizar investimentos de melhoria?

Qual a capacidade do

processo?

Onde priorizar investimentos de melhoria?

Qual a capacidade do

processo?

Prof. Gilberto Porto – [email protected] 55

Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5

Situação

Processos, que

processos ?

A organização identifica seus

processos

A organização melhora seus

processos

A organização define

responsáveis por processos e usa

os processos como base para

alocação de recursos.

A organização foi desenhada pela lógica de seus

processos essenciais

Características principais

A organização sequer se deu

conta da idéia de processo e de seu

potencial.Existe apenas percepção

do processo.

O foco do esforço de melhoria ainda

está nas funções.Os

processos são enquadrados na

estrutura funcional.

A organização ainda raciocina

por funções, mesmo que

conheça bem seus processos.O

poder ainda reside nas unidades verticais.

A organização começa obter resultados da

ênfase em processos.Existe um nível de atrito entre a estrutura

funcional e os processos

Áreas funcionais praticamente não existem.As metas

e métricas são definidas para os

processos

Possibilidades de melhorias

Limitadas e relacionadas ao

processo de produção.

Relacionam-se ao tratamento de gargalos em

aspectos pontuais.

Relacionam-se à racionalização de

atividades nos processos essenciais

Pode-se melhorar a gestão de processos

isolados e a integração com processos de

apoio

Relacionam-se à gestão integrada dos processos

essenciais

MATURIDADE EM GESTÃO DE PROCESSOS

Exercícios


40- (CESG/INEA/2008/ADM/APO/QLDE) “Alteração radical nos processos, repensar e reinventar drasticamente as operações nos negócios para atingir melhoramentos em medidas críticas de desempenho, como custos, qualidade, serviços e velocidade” é definição de: A. Kaizen. B. Reengenharia. C. Análise de valor. D. Seis sigma global. E. Benchmarking competitivo.

Exercícios


Prova: CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRÁS - Analista de Sistemas Júnior São exemplos de técnicas a serem consideradas para o suporte da identificação e da solução de problemas em processos, EXCETO a) lógicas simples de identificação de causa, como o método "espinha de peixe". b) uso de ferramentas de qualidade, como PDCA. c) entendimento, seleção e priorização de ferramentas de implantação de processos. d) identificação de gargalos nos processos. e) elaboração de planos de ação para a melhoria de processos.

Exercícios


77- Q12/ADMINISTRADOR/MP/2006/P2- Indique a opção que define corretamente benchmarking. a) Técnica por meio da qual a organização compara o seu desempenho com o de outra. b) Capacidade que a organização tem de superar os concorrentes. c) Capacidade que a organização tem de integrar as partes de um sistema. d) Técnica gráfica de representação das atividades no tempo. e) Técnica de geração de idéias que se baseia na suspensão de julgamento. .

Exercícios


11- Q11/Analista Administrativo – ANA/2009/P2 - Área: ADMINISTRAÇÃO - A Gestão de Processos envolve o mapeamento e a análise para a melhoria de processos organizacionais. Entre as opções abaixo, selecione a incorreta. a) A modelagem de processos é feita por meio de duas grandes atividades intituladas As is e To be. b) A fase inicial da modelagem de processos tenta, entre outros objetivos, entender o processo existente e identificar suas falhas. c) O redesenho de um processo é executado na fase As is do mapeamento. d) A melhoria contínua é uma das metodologias de racionalização de processos. e) A metodologia de inovação de processos caracteriza-se por ser uma abordagem radical de melhoria de processos.

Exercícios


78- Q13/ADMINISTRADOR/MP/2006/P2- Indique a opção que apresenta um princípio que não está relacionado com programas de qualidade. a) Fazer produtos sem defeitos de fabricação. b) Atender às necessidades específicas do cliente. c) Redesenhar de forma radical os processos. d) Eliminar desperdícios. e) Planejar e manter um processo de aprimoramento contínuo e gradual. .

Exercícios


102- Q50/ADMINISTRADOR/MP/2006/P2-Selecione a opção que completa corretamente a frase a seguir. O ciclo de melhoria de processo ... a) tem a sua origem na reengenharia. b) pressupõe a implantação de melhorias pontuais. c) constitue-se de planejamento, implementação, verificação e ação. d) dá início à análise do ambiente externo da organização. e) foca a manualização da estrutura organizacional.

Exercícios


148- Q08/ANAL. ADM/ANEEL/2006/P2 - Por processo se entende uma seqüência integrada de atividades, interdependentes, efetuadas para produzir bens ou serviços de valor para o cliente. Assinale a opção que não identifica corretamente aspectos presentes na definição acima. a) Entrada-processamento e saída b) Fluxo de atividades c) Ênfase no processo d) Foco nos clientes e) Agregação de valor

Exercícios


150- Q10/ANAL. ADM/ANEEL/2006/P2 - Sobre gestão de processos é correto afirmar: a) A gestão de processos prioriza a participação do corpo gerencial da organização. b) A gestão de processos foca fluxos de produção. c) A gestão de processos prioriza a avaliação da efetividade. d) A gestão de processos se fundamenta na ação de planejamento. e) A gestão de processos se fundamenta nos princípios da qualidade total.

Exercícios


Exercícios

102- Q50/ADMINISTRADOR/MP/2006/P2-Selecione a opção que completa corretamente a frase a seguir. O ciclo de melhoria de processo ... a) tem a sua origem na reengenharia. b) pressupõe a implantação de melhorias pontuais. c) constitue-se de planejamento, implementação, verificação e ação. d) dá início à análise do ambiente externo da organização. e) foca a manualização da estrutura organizacional.


FCC PGE-RJ 2009. O modelo de gestão orientado para processos é adequado para promover maior efetividade organizacional porque a) há uma eliminação de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualização da organização como um todo e uma maior interrelação entre os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo. b) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decisões, estimulando a participação e o envolvimento dos funcionários com os objetivos estratégicos da empresa. c) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e não como uma série de tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados específicos. d) favorece a formação de equipes de trabalho, é composto por profissionais com diferentes competências, orientados para o desenvolvimento de projetos específicos. e) permite que os esforços da empresa estejam direcionados para uma integração entre processos e funções, tornando a divisão do trabalho de cada setor mais precisa e estável.

Exercícios


(FCC/ TRF_1a REGIÃO/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA). Quanto às vantagens da utilização dos fluxogramas, é INCORRETO afirmar que a) permitem compreender ou estabelecer, com clareza e facilidade as relações entre as unidades simples ou complexas de trabalho. b) possibilitam identificar, no órgão em estudo, as relações que possam ser eliminadas ou devam ser alteradas. c) facilitam a identificação das fases de execução que ficariam mais bem situadas em outro ponto do fluxo de trabalho. d) permitem identificar e suprimir os movimentos inúteis de um elemento qualquer, como por exemplo, um documento. e) possibilitam caracterizar a forma pela qual uma posição se relaciona com as demais dentro do órgão, isto é, seu nível de responsabilidade.

Exercícios


O fluxograma é um tipo de diagrama e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feita por meio de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Pode-se entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer. É uma das sete ferramentas da qualidade, muito utilizada em fábricas e indústrias para a organização de produtos e processos. Por intermédio do fluxograma, é possível identificar os seguintes aspectos de um fluxo: . quais operações são realizadas; . onde são realizadas; quem as executa; quais as entradas e saídas; qual o fluxo das informações; quais os recursos empregados no processo; quais os custos parciais e totais; qual o volume de trabalho; qual o tempo de execução. Nesse sentido, NÃO é vantagem de sua utilização a) descrever qualquer tipo de processo, mesmo os mais complexos. b) permitir visão ampla de todo o processo que está sendo estudado. c) descrever o funcionamento de todos os componentes do processo. d) permitir fácil atualização. e) permitir a dupla interpretação, graças à padronização dos símbolos utilizados.

Exercícios


Prova: CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - Área 4 A necessidade de manter as organizações em sintonia com as novas tecnologias e assegurar a possibilidade de acompanhar as inovações do ambiente tem justificado a aplicação de técnicas de mapeamento dos processos organizacionais com a perspectiva de melhoria, visando à manutenção da competitividade e, consequentemente, a sobrevivência organizacional. Nesse sentido, a utilização das técnicas de mapeamento, que tem como propósito específico a identificação da situação atual em que se encontram os processos organizacionais, tem como principal objetivo a) avaliar os processos tal como são realizados na organização e validar um modelo que sirva de base à organização na tomada de decisão visando à melhoria contínua dos processos organizacionais. b) avaliar os processos tal como são realizados na organização e validar um modelo que subsidie a tomada de decisão visando ao redesenho de todos os processos organizacionais. c) identificar e avaliar os processos tal como são realizados na organização e validar um modelo que subsidie a posterior definição da proposta de melhoria dos macroprocessos organizacionais. d) identificar e avaliar os processos tal como são realizados na organização e validar um modelo que subsidie a posterior tomada de decisão visando ao alinhamento dos processos, aos objetivos e estratégias da organização. e) identificar e avaliar os processos tal como são realizados na organização e validar um modelo que subsidie a definição da proposta de melhoria de todos os processos organizacionais.

Exercícios


( CESPE - 2009 - CEHAP PB). Pode-se conceituar um fluxograma como uma representação gráfica de uma sequência de atividades. Com relação a esse assunto, assinale a opção correta. a) Os fluxogramas também são conhecidos como organogramas. b) Um dos principais objetivos dos fluxogramas é propiciar uma visão mais rápida de um processo nas suas diversas etapas. c) Um fluxograma vertical se presta mais à representação de rotinas complexas. d) Os fluxogramas são padronizados para todos os tipos de empresas. padronização dos símbolos utilizados.

Exercícios


(FCC-TRF-2010) Os processos-chave de negócio estão diretamente relacionados às atividades-fim e são críticos para o sucesso organizacional. Analise, com relação a tais processos: I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores. II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do sistema. III. Não são críticos para a execução da estratégia da organização. IV. É preciso haver convergência do esforço organizacional de modo a minimizar riscos, tempo e desperdícios de recursos e maximizar sinergia. V. Todos os processos das unidades de negócios devem estar integrados no sistema de gestão. É correto o que consta APENAS em a) I e V. b) IV e V. c) II e IV. d) III, IV e V. e) I, II e III.

Exercícios


Prova: CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - Área 1 Disciplina: Modelagem de Processos de Negócio (BPM) Um analista de processo de negócio realizou a modelagem de alguns processos de uma instituição financeira. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir. I - O modelo AS-IS representa o estado atual do processo. II - O modelo TO-BE representa o estado desejado do processo. III - A modelagem é utilizada também para auxiliar as organizações a compreenderem seu próprio negócio, permitindo a identificação de problemas e melhorias. Está(ão) correta(s) a(s) afirmativa(s) a) I, apenas. b) II, apenas. c) III, apenas. d) I e II, apenas. e) I, II e III

Exercícios


(FCC-2010-DPE/SP). O ponto crucial na análise de processos de trabalho é a determinação a) dos processos críticos da organização. b) da lacuna de competências. c) do organograma funcional da organização. d) do clima organizacional e) dos pontos fortes e oportunidades de negócios.

Exercícios


(FCC-2010-DNOCS) No que concerne a definições de processos, considere: I. é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. II. é aquele descrito suficientemente em detalhes, de forma que possa ser consistentemente usado. III. conjunto de ações independentes para um fim produtivo específico, ao final do qual serão gerados produtos e/ou serviços e/ou informações. IV. qualquer atividade ou conjuntos independentes de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico. V. uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, entradas e saídas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ação. É correto o que consta APENAS em a) II, III, IV e V. b) I, II, III e IV. c) II, III e V. d) I, II e V. e) I, IV e V.

Exercícios


Prova: CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - Área 4 A necessidade de manter as organizações em sintonia com as novas tecnologias e assegurar a possibilidade de acompanhar as inovações do ambiente tem justificado a aplicação de técnicas de mapeamento dos processos organizacionais com a perspectiva de melhoria, visando à manutenção da competitividade e, consequentemente, a sobrevivência organizacional. Nesse sentido, a utilização das técnicas de mapeamento, que tem como propósito específico a identificação da situação atual em que se encontram os processos organizacionais, tem como principal objetivo a) avaliar os processos tal como são realizados na organização e validar um modelo que sirva de base à organização na tomada de decisão visando à melhoria contínua dos processos organizacionais. b) avaliar os processos tal como são realizados na organização e validar um modelo que subsidie a tomada de decisão visando ao redesenho de todos os processos organizacionais. c) identificar e avaliar os processos tal como são realizados na organização e validar um modelo que subsidie a posterior definição da proposta de melhoria dos macroprocessos organizacionais. d) identificar e avaliar os processos tal como são realizados na organização e validar um modelo que subsidie a posterior tomada de decisão visando ao alinhamento dos processos, aos objetivos e estratégias da organização. e) identificar e avaliar os processos tal como são realizados na organização e validar um modelo que subsidie a definição da proposta de melhoria de todos os processos organizacionais.

Exercícios


Prova: ESAF - 2009 - MPOG - Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental - Prova 2 Sobre o tema "gerenciamento de processos", é correto afirmar que: a) a partir da estratégia, a organização deve identificar seus processos críticos, gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto. b) os esforços de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma completa varredura em todos os processos da organização. c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem vertical é mais importante que a abordagem horizontal. d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles que não agregam valor. e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos é mais importante que o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos.

Exercícios


(FGV-2010-CAERN) Considerando a figura abaixo, assinale a afirmativa INCORRETA. a) O ciclo acima não é recomendável para o setor público. b) Contempla as etapas a serem desenvolvidas. c) As iniciais PDCA compreendem os itens Plan, Do, Check e Act. d) É associada a programas de qualidade. e) É utilizada no setor privado.

Exercícios


Prova: CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRÁS - Analista de Sistemas Júnior A modelagem de processo AS-IS gera uma série de benefícios para a organização. Um benefício adicional de se realizar a modelagem TO-BE é a) construir uma cultura de compartilhamento do entendimento comum da organização. b) construir uma memória de funcionamento da organização. c) analisar algum aspecto da organização (por exemplo: econômico, organizacional). d) adotar um modelo a ser utilizado para controlar e monitorar as operações da organização. e) incorporar soluções para os problemas da situação atual, oportunizando melhorias de processos.

Exercícios

Gestão de processos - igepp.com.br · funcional convencional, mas sim conhecer e melhorar os...

Documents

Transcript of Gestão de processos - igepp.com.br · funcional convencional, mas sim conhecer e melhorar os...