Apostila 1 de Gestão de Projetos 0

CEULJI ULBRA – Sistemas de Informação Disciplina Gestão de Projetos

1 semestre de 2016 – Primeiro Semestre

GESTÃO DE PROJETOS APOSTILA DE AULA 1

O que é um projeto?

Projeto X Operação

Ciclo de Vida de Projeto

Partes envolvidas no projeto (stakeholders)

O que é Gerência de projetos

História da gerência de projeto

Funções do gerente de projeto

A tríplice restrição: Escopo, Tempo, Custo

O Project Management Institute

Introdução ao PMBOK 5 edição

Material de aula desenvolvido pelo Prof. Jose Carlos Abreu -

UFF

Apostila 1 de Gestão de Projetos 1

CAPITULO 1 - GESTÃO DE PROJETOS

Material de aula desenvolvido pelo Prof. Jose Carlos Abreu -

UFF

O que é um projeto?

Project Management Institute (PMI)

“Um empreendimento temporário, com objetivo de criar um produto, serviço ou

resultado único (novo).”

International Standard Association (ISO-10006)

“Um processo.... consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com

datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme

requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”.

Google - Wikipédia

“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou

resultado exclusivo. Os projetos e as operações diferem, principalmente, no fato de que

os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e

repetitivas.”

Os projetos

Os projetos são normalmente autorizados como resultado de uma ou mais considerações

estratégicas. Estas podem ser uma demanda de mercado, necessidade organizacional,

solicitação de um cliente, avanço tecnológico ou requisito legal.

As principais características dos projetos são:

Temporários, possuem um início e um fim definidos.

Planejados, executado e controlado.

Entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos.

Desenvolvidos em etapas e continuam por incremento com uma elaboração

progressiva.

Realizados por pessoas.

Com recursos limitados.

Esse é um resumo da definição de projeto feita pelo Guia PMBOK, um guia que

identifica o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos,

amplamente reconhecido como boa prática na maioria dos projetos na maior parte do

tempo e utilizado como base pelo Project Management Institute ( PMI).

O contexto da gerência de projetos descreve o ambiente em que um projeto opera. Sua

observação é fundamental, já que o gerenciamento das atividades do dia-a-dia é

necessário, mas não é o suficiente para o sucesso do projeto.

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Projeto X Operação

Principais diferenças:

Projeto - temporário e único. Busca atingir o objetivo para o qual foi

criado e então terminar.

Operação – repetitiva e rotineira. Seu objetivo é manter o funcionamento

da área/negócio já existente. Não tem data pré-definida para término.

Principais semelhanças:

Os recursos são limitados;

Devem ser planejados, executados e controlados.

Problemas mais frequentes

Maiores Reclamações (Times e Gerente do Projeto) (PCI Global, 2004):

Estimativas frágeis e iniciais transformadas em objetivos firmes;

Membros do time constantemente retirados dos projetos;

Time determinado pela disponibilidade e não pela adequação.

Maiores Causas de Fracassos (Executivos) Info-Tech Research Group (2005):

Prazos irreais (68%)

Time de projeto inadequado (64%)

Escopo pobremente definido (62%)

Fases de um Projeto – Ciclo de Vida de Projeto

O conjunto de fases do projeto é chamado “ciclo de vida do projeto”. De um modo

geral, as fases do projeto apresentam as seguintes características:

Cada fase do projeto é marcada pela entrega de um ou mais produtos, como

estudos de viabilidade ou protótipos funcionais;

No início de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal envolvido na

sua execução;

O fim da fase é marcada por uma revisão dos produtos e do desempenho do

projeto até o momento;

Uma fase começa quando termina a outra. Quando há overlapping entre as fases,

chamamos essa prática de "fast tracking". Nesse caso, começa-se a trabalhar nas

próximas fases do projeto antes do fim da fase corrente (entrega e revisão dos

produtos);

Os custos são geralmente crescentes à medida que a fase avança;

Os riscos são geralmente decrescentes à medida que a fase avança;

A habilidade das partes envolvidas alterarem os produtos de cada fase é

decrescente à medida que a fase avança;

Cada indústria apresenta diferentes fases específicas para seus projetos, sendo

que muitas têm suas fases detalhadamente descritas, em padrões.

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Partes envolvidas no projeto (stakeholders)

São indivíduos e organizações ativamente envolvidos no projeto, cujos interesses são

afetados (positiva ou negativamente) por ele, ou que exercem influência sobre o mesmo.

Incluem o gerente de projeto, o cliente, a organização que fará o projeto, os membros da

equipe de projeto, o sponsor/patrocinador (indivíduo/grupo interno ou externo que

provê os recursos financeiros para o projeto).

Inclui também partes externas, como fundadores, vendedores, fornecedores, agências

governamentais, comunidades afetadas pelo projeto e a sociedade em geral.

É boa prática identificar cada uma das partes envolvidas no projeto, identificar e

gerenciar possíveis áreas de conflito entre elas. Uma orientação geral é resolver as

diferenças entre as partes favorecendo o cliente.

Gerência de projetos

Gestão de projetos, gerenciamento de projetos ou ainda administração de projetos é a

área da administração aplicada de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração

de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos, num

certo prazo, com um certo custo e qualidade, através da mobilização de recursos

técnicos e humanos.

Definição

Vários autores abordam a gestão de projetos, com ligeiras variações de conceito:

Kerzner (1992), a gestão de projeto de relativamente curto prazo que foi

estabelecido para a concretização de objetivos específicos;

Turner (1994), refere que a gestão de projetos é um processo através do qual um

projeto é levado a uma conclusão. Tem três dimensões: objetivos (âmbito,

organização, qualidade, custo, tempo); processo de gestão (planejar, organizar,

implementar, controlar); níveis (integrativo, estrategico, tatico e operacional);

PMI (Project Management Institute) (2004), define gestão de projetos como

sendo o processo através do qual se aplicam conhecimentos, capacidades,

instrumentos e técnicas às actividades do projeto de forma a satisfazer as

necessidades e expectativas dos diversos stakeholders que são indivíduos

ativamente envolvidos no projeto ou cujo resultado do mesmo poderá afetá-los

positivamente ou negativamente;

Reduzida à sua forma mais simples, e confinada a uma das suas doze áreas do

conhecimento (de acordo com o PMBOK), a gerência de projetos, pode ser aplicada

como disciplina de manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto

necessário durante o ciclo de vida do projeto, potenciando, ao mesmo tempo, as

oportunidades de ocorrência de eventos favoráveis do projecto. O risco de fracasso,

decorrente da ocorrência de ameaças, aumenta de acordo com a presença de incerteza

do evento, e da sua probabilidade de ocorrência, durante todos os estágios do projeto. A

variação da probabilidade (P) de ocorrência dos riscos (sob a forma de ameaças ou

oportunidades) diminui, ao longo do ciclo de vida do projecto, aumentando o impacto

(I) da possível ocorrência do mesmo, na razão inversa, sem que seja, necessariamente,

na mesma proporção. A relação entre estas duas variáveis (PxI), é designada, na gestão

dos riscos do projeto, como valor esperado (Ve), e consiste numa medida de avaliação

da importância e influência do risco, para alcançar o objectivo do projeto em causa.

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Um ponto-de-vista alternativo diz que gerenciamento de projetos é a disciplina de

definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos

(tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc).

A gerência de projetos é frequentemente a responsabilidade de um indivíduo intitulado

gerente de projeto. Idealmente, esse indivíduo raramente participa diretamente nas

atividades que produzem o resultado final. Ao invés disso, o gerente de projeto trabalha

para manter o progresso e a interação mútua progressiva dos diversos participantes do

empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto, podendo arcar com

qualquer ônus.

História da gerência de projeto

Como uma disciplina, a gerência de projeto foi desenvolvida de diversos campos de

aplicação diferentes, incluindo a construção civil, a engenharia mecanica, projetos

militares, etc. Nos Estados Unidos, o "pai" da gerência de projeto é Henry Gantt,

chamado o pai de técnicas do planejamento e do controle, que é conhecido pelo uso do

gráfico de barras como uma ferramenta de gerência do projeto, para ser um associado às

teorias de Frederick Taylor de administração científica, e para seu estudo do trabalho e

da gerência do edifício do navio da marinha. Seu trabalho é o precursor a muitas

ferramentas de gerência modernas do projeto, tais como a WBS (Work Breakdown

Structure) ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto) de recurso que avalia o trabalho.

Os anos 1950 marcam o começo da era moderna da gerência de projeto. Outra vez, nos

Estados Unidos, antes dos anos 50, os projetos foram controlados basicamente se

utilizando os gráficos de Gantt, técnicas informais e ferramentas. Nesse tempo, dois

modelos de projeto matemático foram desenvolvidos:

1. Program Evaluation and Review Technique ou o PERT, desenvolvido como a

parte programa do míssil do submarino Polaris da marinha dos Estados Unidos'

(conjuntamente com o Lockheed Corporation);

2. Critical Path Method (CPM) desenvolvido em conjunto por DuPont

Corporation e Remington Rand Corporation para projetos da manutenção de

planta. Estas técnicas matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas

empresas.

Em 1969, o Project Management Institute foi dando forma para servir ao interesse da

indústria da gerência de projeto. A premissa do PMI é que as ferramentas e as técnicas

da gerência de projeto são terra comum mesmo entre a aplicação difundida dos projetos

da indústria do software à indústria de construção. Em 1981, os diretores do PMI

autorizaram o desenvolvimento do que se transformou em um guia de projetos o Project

Management Body of Knowledge, contendo os padrões e as linhas mestras das práticas

que são usados extensamente durante toda a carreira profissional do gestor de projetos.

O gerente de projeto

Um projeto é desenvolvido pelo profissional denominado gerente de projeto. Este

profissional raramente participa das atividades diretas do projeto que produzem os

resultados. Sua função é gerenciar o progresso do empreendimento e através das

variáveis (qualidade, custo, prazo e âmbito) verificar seus desvios. Desta forma, seu

objetivo geral é proporcionar que as falhas inerentes aos processos sejam minimizadas.

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Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades do cliente,

baseado nos seus próprios conhecimentos. A habilidade de adaptar-se aos diversos

procedimentos pode lhe proporcionar um melhor gerenciamento das variáveis e desta

forma uma maior satisfação do cliente.

Em campo, um gerente de projeto bem sucedido deve poder imaginar o projeto inteiro

do seu começo ao seu término e desta forma assegurar que esta visão seja realizada.

Qualquer tipo de produto ou serviço — edificios, veiculos, eletrônicos, software de

computador, serviços financeiros, ...... — pode ter sua execução supervisionada por um

gerente de projeto e suas operações por um gerente de operações.

Abordagens

Na indústria de informatica, geralmente há dois tipos de abordagens comumente

utilizadas no gerenciamento de projetos. As abordagens do tipo "tradicional"

identificam uma sequência de passos a serem completados. Essas abordagens

contrastam com a abordagem conhecida como desenvolvimento ágil de software, em

que o projeto é visto como um conjunto de pequenas tarefas, ao invés de um processo

completo. O objetivo desta abordagem é reduzir ao mínimo possível o overhead. Essa

abordagem é bastante controversa, especialmente em projetos muito complexos. Mesmo

assim, tem conquistado adeptos em números crescentes.

Nas últimas décadas, emergiram uma série de abordagens na indústria em geral. Dentre

essas abordagens se destaca a abordagem do PMBOK, que tem se tornado um padrão de

facto em diversas indústrias.

Abordagem tradicional

Na abordagem tradicional, distinguem-se cinco grupos de processos no

desenvolvimento de um projeto:

1. Iniciação;

2. Planejamento;

3. Execução;

4. Monitoramento e controle;

5. Encerramento.

Nem todos os projetos vão seguir todos estes estágios, já que alguns podem ser

encerrados antes do inicialmente esperado. Outros projetos passarão pelos estágios 2, 3

e 4 múltiplas vezes. O projeto ou empreendimento visa a satisfação de uma necessidade

ou oportunidade, definida no texto acima como fase inicial na qual existem muitas áreas

e/ou pessoas envolvidas.

Em geral sempre existe mais que uma solução ou alternativas para atender às mesmas

necessidades. A técnica usada para definir a solução final passa pelo desenvolvimento

de alternativas extremas. A primeira, de baixo custo, que atende as necessidades

mínimas para ser funcional. A segunda tenta atender a maior parte das exigências das

diversas áreas envolvidas no escopo, que resulta num projeto com custo muito maior e

pouco competitivo. A partir de ambas as alternativas é desenvolvida uma solução

intermediária entre as mesmas, que atende a uma boa parte das exigências com um

custo competitivo.

Vários setores utilizam variações destes estágios. Por exemplo, na construção civil, os

projetos tipicamente progridem de estágios como pré-planejamento para design

conceitual, design esquemático, design de desenvolvimento, construção de desenhos (ou

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documentos de contrato) e administração de construção. Embora os nomes difiram de

indústria para indústria, os estágios reais tipicamente seguem os passos comuns à

resolução de problemas (problem solving): definir o problema, balancear opções,

escolher um caminho, implementar e avaliar.

Para manter o controle sobre o projeto do início ao fim, um gerente de projetos utiliza

várias técnicas, dentre as quais se destacam:

• Planejamento de projeto;

• Análise de valor agregado;

• Gerenciamento de riscos de projeto;

• Cronograma;

• Melhoria de processo

As Variáveis

Alguns empreendimentos necessitam ser executados e entregues sob determinadas

variáveisou restrições. As variáveis principais também podem ser denominadas como

tradicionais. O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre três variáveis:

Tempo

Escopo

Custo

Na versão atual do PMBOK, tríplice restrição foi eliminada, passando a existir

restrições do projeto que são elas: Escopo, Qualidade, Cronograma, Orçamento,

Recursos e Riscos. Portanto, qualquer alteração em um desses itens certamente haverá

restrições em um ou mais dos demais itens.

Isto é conhecido também como "triângulo da gerência de projeto", ou “triangulo de

restrições” onde cada lado representa uma variável. Um lado do triângulo não pode ser

mudado sem impactar no outro. Como comentado anteriormente, alguns profissionais

entendem que a variável qualidade está separada do escopo e o definem como sendo

uma quarta variável, considerando a, desta forma, como parte do triângulo de restrição

triplo expandido.

A restrição do tempo influencia o prazo até o término do projeto. A restrição de custo

informa o valor monetário incluído no orçamento disponível para o projeto. Já a

restrição do escopo designa o que deve ser feito para produzir o resultado de fim do

projeto. Estas três variáveis estão freqüentemente competindo: o escopo aumentado

significa tipicamente o tempo aumentado e o custo aumentado, uma restrição apertada

de tempo poderia significar custos aumentados e o escopo reduzido, e um orçamento

apertado poderia significar o tempo aumentado e o escopo reduzido.

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A disciplina da gerência de projeto trata de fornecer as ferramentas e as técnicas que

permitem a equipe de projeto, e não apenas ao gerente de projeto, organizar seu trabalho

para lidar com essas variáveis.

Tempo

O tempo requerido para terminar os componentes do projeto é normalmente alterado

quando se pretende baixar o tempo para execução de cada tarefa que contribui

diretamente à conclusão de cada componente. Ao executar tarefas usando a gerência de

projeto, é importante dividir o trabalho em diversas partes menores, de modo que seja

fácil a definição das condições de criticidade e de folgas.

Custo

O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas condições iniciais

disponíveis para o desenvolvimento de cada projeto tais como: taxas labor, taxas

materiais, gerência de risco, planta (edifícios, máquinas, etc), equipamentos e lucro.

Escopo

São as exigências especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se pretende, e o que

não se pretende realizar. A qualidade do produto final pode ser tratada como um

componente do escopo. Normalmente a quantidade de tempo empregada em cada tarefa

é determinante para a qualidade total do projeto.

Essas variáveis podem ser dadas por clientes externos ou internos. A definição dos

valores das variáveis remanescentes fica a cargo do gerente do projeto, idealmente

baseada em sólidas técnicas de estimativa. Os resultados finais devem ser acordados em

um processo de negociação entre a gerência do projeto e o cliente. Geralmente, os

valores em termos de tempo, custo, qualidade e escopo são definidos por contrato.

Padrões de gerência de projetos

Ao longo do tempo, houve diversas tentativas para desenvolver padrões internacionais

de gerência de projetos. Dentre elas, destacam-se:

• Project Management Body of Knowledge (PMBOK), um conjunto de

conhecimentos gerenciado pela organização Project Management Institute. Tem-se

tornado um padrão de fato em diversas indústrias;

• ISO 10006: 1997, Quality management - Guidelines to quality in project

management;

• PRINCE2™: Projects IN a Controlled Environment;

• Referencial Brasileiro de Competências (RBC), um dos conjuntos de

conhecimentos mais recentes sobre gerenciamento de projetos, aborda além dos

processos de gestão, competências Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos

(ABGP);

• ''IPMA Competence Baseline'' (ICB), edição mais recente do corpo de

conhecimento desenvolvido pelo International Project Management Association, cuja

representação no Brasil é realizada pela ABGP. Trata do olho da competência em

gerenciamento de projetos e tenta trazer à área uma visão mais holística e inovadora do

gerenciamento de projetos.

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PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

O Project Management Institute (PMI) é uma instituição internacional sem fins

lucrativos que associa profissionais de Gestão de Projetos. No início de 2011 já era

considerada a maior associação do gênero no mundo, uma vez que integra mais de

260.000 membros em cerca de 170 países.

O escritório central localiza-se em Newtown Square, na periferia da cidade da

Filadélfia, em Pensilvânia (Estados Unidos). Seus principias objetivos são:

formular padrões profissionais de gestão de projetos;

gerar conhecimento por intermédio da investigação;

promover a gestão de projetos como profissão através de seus programas de

certificação.

História do PMI

O PMI foi fundado em 1969 por cinco voluntários. Seu primeiro seminário se realizou

em Atlanta (Estados Unidos), do qual participaram mais de oitenta pessoas. Na década

de 70 se realizou o primeiro capítulo, o que permitiu realizar fora dos Estados Unidos o

primeiro seminário. No término de 1970, quase 2.000 membros formavam parte da

organização. Na década de 80 se realizou a primeira avaliação para a certificação como

profissional em gestão de projetos (PMP por sua sigla em inglês); além disto, se

implantou um código de ética para a profissão. No começo dos anos 90 foi publicada a

primeira edição do Guia do PMBOK (Project Management Body of Knowledge), o qual

se converteu no pilar básico para a gestão e direção de projetos. Já no ano 2000, o PMI

era integrado por mais de 40.000 pessoas na qualidade de membros ativos, 10.000 PMP

certificados e quase 300.000 cópias vendidas do PMBOK.

Desde então, o PMI cresceu e tornou-se o maior defensor mundial da profissão de

gerenciamento de projetos. O PMI conta com mais de 350.000 associados – em mais de

160 países. Todos os principais setores estão representados, inclusive tecnologia da

informação, defesa e aeroespacial, serviços financeiros, telecomunicações, engenharia e

construção, agências governamentais, seguro, saúde e muitos outros.

A meta principal do PMI é avançar na prática, na ciência e na profissão de

gerenciamento de projetos em todo o mundo, de uma maneira consciente e pró-ativa,

para que as organizações em todos os lugares apóiem, valorizem e utilizem o

gerenciamento de projetos – e então atribuam seus sucessos a ele.

Além das oportunidades de associação, o PMI administra e coordena um programa de

credenciamento mundialmente reconhecido, que promove o desenvolvimento da

profissão e da carreira. Embora existam atualmente três designações diferentes de PMI

disponíveis, o Profissional de gerenciamento de projetos (PMP), que foi iniciado em

1984, é o mais conhecido.

Existem atualmente mais de 240.000 portadores da credencial de PMP certificados em

todo o mundo. A designação PMP é universalmente reconhecida e aceita porque

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significa experiência, realização educacional e conhecimento profissional – as

verdadeiras bases para uma prática competente como gerente de projetos.

Ao se filiar ao PMI, os gerentes de projetos se associam a uma organização

comprometida com a excelência. Os associados são convidados a se filiarem a um

capítulo na região geográfica mais próxima, um dos 248 disponíveis em todo o mundo.

A associação ao capítulo possibilita o contato com uma rede local de especialização e

oportunidades para interação com a presença física dos pares de diversos setores.

Existem também 30 grupos de interesse específico (SIGs), que atuam como fóruns para

as pessoas ou organizações que compartilham interesses comuns, setor ou foco do

projeto. Existem, ainda, dois colegiados que se concentram em disciplinas específicas:

gerenciamento de desempenho e elaboração de cronogramas.

Para conveniência de seus associados internacionais, o PMI possui dois centros de

serviços regionais fora dos Estados Unidos. Os associados na Europa, Oriente Médio e

África (EMEA) têm um escritório em Bruxelas, Bélgica, enquanto o escritório de

Cingapura presta assistência aos associados na Ásia (Pacífico). Os escritórios de

representação do PMI na China (em Beijing) e nos EUA (em Washington) permitem

que o Instituto amplie o escopo e o impacto de seu alcance e educação.

Project Management Body of Knowledge

O guia Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK

é um livro que apresenta um conjunto de práticas em Gestão de Projetos publicado pelo

PMI e constitui a base do conhecimento em gerenciamento de projetos do PMI. A 5a

Edição (2013) é o documento resultante do trabalho atual realizado pelo PMI (PMI

Product - 00101388701/ISBN13 - 9781935589679).

Trabalho 1

Elaborar com no máximo 8 paginas um artigo que explique para uma pessoa leiga os

seguintes pontos;

a) O que é um projeto ?

b) O que é gestão de projetos ?

c) Quais são as 3 variáveis principais na gestão de projetos? O que significa cada uma?

Trabalho 2

Tema PMI; O que é o PMI ? O que é o PMBOK ?

Para que serve ser credenciado pelo PMI?

Como fazer para ser credenciado pelo PMI?

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GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM 7 PASSOS

Um projeto é um empreendimento temporário, com data de início e fim, cujo objetivo é

mudar, alterar, criar ou aperfeiçoar um bem; produto ou serviço. Gerenciar um projeto é

atuar de forma a atingir os objetivos propostos dentro de parâmetros de qualidade

determinados, obedecendo a um planejamento de escopo, qualidade, prazos

(cronograma) e custos (orçamento).

1. Escolha e adote uma metodologia

Uma metodologia é um processo a seguir que dá maior controle sobre os recursos que

serão utilizados no projeto. Controlando melhor o processo a equipe será mais eficiente

pois entregará o projeto com maior grau de acerto em termos de prazos e custos. O bom

uso de uma metodologia é importante porque permite evitar práticas que levam ao

insucesso e com isso reproduzir o sucesso.

Em última instância, uma metodologia é um conjunto de regras de como conduzir um

projeto com sucesso.

2. Comunique-se: não é só o peixe que morre pela boca!

Quando falta comunicação, os boatos e outras formas de ruídos tomam seu lugar. Na

falta de versão oficial, ficam circulando informações que podem minar a moral da

equipe e levantar suspeitas sem fundamento. O gerente de projeto deve evitar esse tipo

de prática, conhecida por "rádio-peão", dando informações claras e confiáveis sobre o

status do projeto. Certamente esta é uma área em que a diplomacia é essencial.

Se há um problema, o gerente de projetos pode e deve não só falar sobre ele, mas

também informar que está trabalhando na solução, e não apenas comunicar que o

problema existe. Problemas sem uma perspectiva de solução são angustiantes e causam

um desconforto na equipe que muitas vezes é desnecessário.

3. Defina o escopo do projeto e detalhe as atividades

O “escopo do projeto” é o QUE deve ser realizado para se obter um produto ou serviço

com determinadas características e recursos. Comece por definir o que deve ser feito e o

que não deve. Esse processo nos permite entender os contornos do projeto e traçar uma

linha divisória entre o que deve ser feito e o que não deve ser, pelo menos neste

momento. Muitos novatos se perdem em discussões intermináveis sobre recursos do

produto final que o tornariam “perfeito”. Sempre me lembro de um amigo muito

experiente que, ante a minha ânsia em acertar todos os detalhes logo de cara, me dizia

que “o ótimo é inimigo do bom”.

4. Conheça os envolvidos e monte seu time

Todos os envolvidos no projeto são os "stakeholders". Nesse grupo estão não apenas os

membros da equipe, mas também os clientes e fornecedores envolvidos. É importante

que o gerente do projeto conheça os interesses de todos os envolvidos. Imagine como é

arriscado contar com um membro da equipe que não está disposto a colaborar. Em

projetos em que há muito conhecimento técnico envolvido, surge a figura do "líder de

projeto", um profissional com grande conhecimento técnico e com capacidade de

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liderança entre os técnicos. Em geral é um profissional sênior, com credibilidade junto

aos demais técnicos e com muita bagagem. A experiência desse especialista pode

economizar muito tempo e dinheiro no projeto. Dê-lhe voz ativa, cobre dele insights que

você não tem e respeite a sua opinião. Só assim ele estará sempre do seu lado, mesmo

quando você errar.

5. Desenvolva o cronograma junto com quem põe a mão na massa

Uma vez que temos as tarefas definidas a partir do escopo, temos de estimar a duração

de cada uma. Procure fazer esta estimativa de tempo de execução com a ajuda de quem

está escalado para executar o trabalho. Quem já reformou ou construiu uma casa sabe

que esta tão trivial experiência de gerenciamento de projeto pode acabar mal. Quantas

histórias existem de gente que foi pagando o pedreiro sem atrelar os pagamentos a

entregas de tarefas determinadas. Nestas histórias tristes, o dinheiro acaba antes da obra,

e o pedreiro some, deixando o cliente sem dinheiro e sem a sua casa.

6. Monitore os riscos e seja proativo

Agora que todos sabem o que devem fazer, é importante mitigar os riscos que podem

impedir o bom desenvolvimento do projeto. Desenvolva uma lista de fatores de risco e

um plano para lidar com eles. Mas lembre-se de que são duas coisas diferentes: a

monitoração do risco e controle do risco.

7. Formalize o início e o encerramento do projeto

O início do projeto é um momento solene. O patrocinador deve formalizar a todos os

envolvidos que o projeto está iniciado e o cronômetro está correndo. Sem um

documento que atesta que o projeto começou, o gerente pode não conseguir apoio

algum. Outro momento importante é o do encerramento do projeto. É preciso formalizar

o final para que fique claro para todos os envolvidos, especialmente para o cliente, que

o projeto está concluído e que novas necessidades serão atendidas em um novo projeto.

Conclusão

Acima de tudo, gerenciar projetos é planejar e acompanhar a execução com "um olho no

peixe e outro gato". O gerente do projeto deve se manter alerta e flexível com os

acontecimentos do dia-a-dia mas deve estar sempre se reportando ao plano inicial para

não perder o controle. A principal qualidade do gerente de projeto é saber se comunicar

bem com todos.