Gestão de Projetos Brasil - ietec.com.br · Capítulo 6 - Gestão da Qualidade ... 6.2.1 A Série...

GESTÃO DE PROJETOS BRASIL

Este livro é resultado de um esforço conjunto de professores dos cursos da área de

Gestão de Projetos do Ietec, que buscaram, com empenho e paixão profissional pela

ensino, torná-lo realidade. Agrademos à direção do IETEC, que patrocinou e incentivou

nossos esforços. E a todos os alunos, que com as críticas positivas nas avaliações de

final de módulos, deram a visão dos interessados finais deste importante projeto.

3° EdiçãoRevisado e atualizado de acordo com a

5ª edição do PMBOK® Guide

Rua Tomé de Souza, 1065 - Savassi - Belo Horizonte IX

Gestão de Projetos Brasil

Capítulo 1 – Gestão de Projetos como um Processo Empresarial .................................................................1

1.1 Introdução ao Gerenciamento de Projetos .......................................................................................................... 11.2 Conceitos .................................................................................................................................................................... 2

1.2.1 Conceitos de Projeto ...........................................................................................................................................................21.2.2 Conceitos de Gerenciamento de Projetos ...................................................................................................................31.2.3 Conceito de Gerenciamento de Programas ................................................................................................................61.2.4 Conceito de Gerenciamento de Portfólio ....................................................................................................................61.2.5 Conceitos representativos na hierarquia de projetos .............................................................................................6

1.3 Infraestrutura necessária para se gerenciar projetos ........................................................................................ 71.3.1 Cultura de gerenciamento ................................................................................................................................................71.3.2 Ciclo de vida e organização ..............................................................................................................................................81.3.3 Processos .................................................................................................................................................................................9

1.4 De onde surgem os projetos ................................................................................................................................... 91.5 Fatores críticos de sucesso em projetos .............................................................................................................101.6 Perfil adequado do gerente de projetos ............................................................................................................111.7 Modelos organizacionais para se gerenciar projetos ......................................................................................12

1.7.1 Quem são as partes interessadas (stakeholders)? ................................................................................................. 121.7.2 Organização Funcional .................................................................................................................................................... 121.7.3 Organização Matricial Fraca ........................................................................................................................................... 131.7.4 Organização Matricial Balanceada .............................................................................................................................. 141.7.5 Organização Matricial Rígida ......................................................................................................................................... 151.7.6 Organização por Projeto ................................................................................................................................................. 16

1.8 Como se tornar um Gerente de Projetos profissional ......................................................................................171.9 O que é ética e responsabilidade profissional? .................................................................................................18

1.9.1 O que é responsabilidade profissional?..................................................................................................................... 181.10 Como iniciar um projeto? ....................................................................................................................................19Referências .....................................................................................................................................................................23

Capítulo 2 – Gestão do Escopo ......................................................................................................................24

2.1 A importância do Escopo na Gestão de Projetos ..............................................................................................242.2 Processos de Gestão do Escopo ...........................................................................................................................252.3 Plano de Gerenciamento do Escopo ...................................................................................................................252.4 Requisitos .................................................................................................................................................................272.5 Escopo do produto e do projeto ..........................................................................................................................322.6 Estrutura Analítica do Projeto – EAP ...................................................................................................................332.7 Técnicas de Decomposição ...................................................................................................................................362.8 Processo de Monitoramento e Controle do Escopo .........................................................................................372.9 Considerações finais ...............................................................................................................................................39Referências .....................................................................................................................................................................40

Capítulo 3 – Gestão do Prazo .........................................................................................................................41

3.1 A importância do Prazo na Gestão de Projetos .................................................................................................413.2 Plano de Gerenciamento e os Processos de Gestão dos Prazos .....................................................................453.3 Montagem do Planejamento de Prazo ...............................................................................................................47

3.3.1 A EAP como espinha dorsal ........................................................................................................................................... 483.3.2 Espiral do Planejamento ................................................................................................................................................. 49

3.4 Técnicas de Estimativa de Tempo .........................................................................................................................503.4.1 Opinião Especializada ...................................................................................................................................................... 503.4.2 Estimativa Análoga ........................................................................................................................................................... 503.4.3 Estimativa Paramétrica .................................................................................................................................................... 513.4.4 Estimativa de Três Pontos ............................................................................................................................................... 513.4.5 Análise de Reservas (buffer ou contingência) ......................................................................................................... 53

Sumário

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3.5 Técnicas de Sequenciamento de Atividades ......................................................................................................533.5.1 Modelo do Método de Diagrama de Setas (MDS) ................................................................................................. 533.5.2 Determinação de Dependência ................................................................................................................................... 543.5.3 Aplicação de antecipações e esperas ......................................................................................................................... 543.5.4 Crashing ou Compressão ................................................................................................................................................ 553.5.5 Fast-Tracking ou Paralelismo .......................................................................................................................................... 56

3.6 Cálculo dos Tempos: Cedo, Tarde e Folgas .........................................................................................................573.6.1 Conceitos Importantes .................................................................................................................................................... 57

3.7 Análise do Caminho Crítico - CPM .......................................................................................................................613.7.1 Histórico do Método CPM .............................................................................................................................................. 613.7.2 Corrente Crítica................................................................................................................................................................... 62

3.8 Estimativa de Tempos Probabilísticos - PERT ....................................................................................................623.8.1 Um pouco mais de história ............................................................................................................................................ 623.8.2 PERT-CPM: juntos para o sucesso do controle do Cronograma ........................................................................ 633.8.3 Outro exercício de PERT-CPM: ....................................................................................................................................... 65

3.9 Estimativa de Recursos e Histograma .................................................................................................................683.9.1 Tipos de Recursos .............................................................................................................................................................. 683.9.2 Histograma .......................................................................................................................................................................... 693.9.3 Nivelamento de recursos (otimização de recursos) .............................................................................................. 69

3.10 Montagem do Cronograma do Projeto ............................................................................................................713.11 Controle do Cronograma do Projeto e relatórios ...........................................................................................74

3.11.1 Monitoramento e Controle do Prazo do Projeto ................................................................................................. 743.12 Demonstração do uso de Ferramentas de Apoio na Gestão de Prazos ......................................................76

3.12.1 WBS CHART PRO e PERT Chart Pro ............................................................................................................................ 763.12.2 OPENPROJ .......................................................................................................................................................................... 773.12.3 PRIMAVERA ........................................................................................................................................................................ 773.12.4 MS PROJECT ...................................................................................................................................................................... 783.12.5 Ferramentas WEB para Gerenciamento de Projetos ........................................................................................... 79

3.13 Dicas sobre Gerenciamento do Tempo do Projeto .........................................................................................813.13.1 Controle do Cronograma ............................................................................................................................................. 83

Referências .....................................................................................................................................................................85

Capítulo 4 – Gestão dos Custos .....................................................................................................................86

4.1 Introdução ................................................................................................................................................................864.2 A importância dos cursos na Gestão de Projetos .............................................................................................864.3 Definições dos tipos de Custos .............................................................................................................................87

4.3.1 Classificação dos Custos .................................................................................................................................................. 874.4 Os Processos de Gerenciamento de Custos .......................................................................................................884.5 O Plano de Gerenciamento de Custos.................................................................................................................89

4.5.1 O Plano de Contas ............................................................................................................................................................. 904.6 Estimando Custos para o projeto .........................................................................................................................91

4.6.1 Precisão das estimativas.................................................................................................................................................. 924.6.2 O que precisamos para estimar custos? .................................................................................................................... 924.6.3 Quais são as principais técnicas para Estimar custos? ......................................................................................... 934.6.4 Finalizando as estimativas de custos .......................................................................................................................... 96

4.7 Determinando o Orçamento do projeto.............................................................................................................964.7.1 A Reconciliação dos limites financeiros: Analisando o fluxo de caixa ............................................................ 97

4.8 Controlando os custos do projeto .......................................................................................................................984.8.1 Necessidades para controlar custo ............................................................................................................................. 994.8.2 Controlando custos com Gerenciamento do Valor Agregado .......................................................................... 99

Referências .................................................................................................................................................................. 107

Capítulo 5 – Gestão dos Recursos Humanos ............................................................................................. 108

5.1 Introdução ..............................................................................................................................................................1085.1.1 Particularidades da gestão de pessoas em projetos ...........................................................................................1085.1.2 O gerente de projetos ....................................................................................................................................................1085.1.3 O gerente de projetos e as partes interessadas ....................................................................................................111

5.2 O plano de Recursos Humanos...........................................................................................................................1145.2.1 Papéis e responsabilidades ..........................................................................................................................................1155.2.2 Plano de gerenciamento de pessoal ........................................................................................................................115

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5.2.3 Matriz de Responsabilidades.......................................................................................................................................1165.3 Gestão de equipes de projetos ...........................................................................................................................116

5.3.1 Construção de equipes ..................................................................................................................................................1175.3.2 Ferramentas e técnicas de apoio ao gerenciamento de pessoas em projetos .........................................1185.3.3 Poder ....................................................................................................................................................................................129

5.4 Habilidades interpessoais do gerente de projetos .........................................................................................1305.4.1 Inteligência Emocional ..................................................................................................................................................1305.4.2 Liderança ............................................................................................................................................................................1315.4.3 Resolução de conflitos ...................................................................................................................................................1335.4.4 Negociação ........................................................................................................................................................................134

5.5 Desafios contemporâneos na Gestão de Pessoas em Projetos ....................................................................1375.5.1 Equipes virtuais ................................................................................................................................................................1375.5.2 Geração Y ............................................................................................................................................................................1385.5.3 Internacionalização e diversidade cultural.............................................................................................................139

Referências .................................................................................................................................................................. 142

Capítulo 6 - Gestão da Qualidade ............................................................................................................... 144

6.1 Introdução ..............................................................................................................................................................1446.2 Conceitos e terminologias ...................................................................................................................................144

6.2.1 A Série ISO 9000 e as definições da qualidade .....................................................................................................1466.2.2 Qualidade e a Tripla Restrição: Escopo, Custo e Prazo .......................................................................................1476.2.3 Os princípios de Gestão da Qualidade .....................................................................................................................147

6.3 Conceitos de Processo ..........................................................................................................................................1516.4 Os processos de gerenciamento da qualidade ...............................................................................................153

6.4.1 Planejamento da Qualidade do Projeto ..................................................................................................................1556.4.2 Garantia da Qualidade ...................................................................................................................................................1656.4.3 Realizar o controle da Qualidade ...............................................................................................................................170

6.5 A norma ISO 10006:2003 – Gestão da qualidade: diretrizes para qualidade em gestão de projetos ..179Referências .................................................................................................................................................................. 183

Capítulo 7 - Gestão das Comunicações ...................................................................................................... 184

7.1 Introdução ..............................................................................................................................................................1847.2 Por falar em Comunicações .................................................................................................................................1847.3 Modelos de Comunicações .................................................................................................................................1877.4 Barreiras de comunicação ...................................................................................................................................1887.5 O “ouvir ativo” ........................................................................................................................................................1897.6 Tipos e estilos de comunicação ..........................................................................................................................189

7.6.1 Tipos de comunicação ...................................................................................................................................................1897.6.2 O Gerenciamento das Comunicações e as Boas práticas ..................................................................................191

7.7 Um Modelo Conceitual de boas práticas ..........................................................................................................1917.7.1 Os três passos do modelo conceitual .......................................................................................................................1927.7.2 O modelo conceitual aplicado ao ciclo de vida do projeto ..............................................................................193

7.8 Planejamento das comunicações do projeto ..................................................................................................1947.8.1 Contextualização e Benefícios ....................................................................................................................................1947.8.2 Como fazer o planejamento das comunicações do projeto – Pontos de partida, ações e trabalhos 1957.8.3 Planejamento das comunicações do projeto – Entregas e Conclusões ......................................................196

7.9 Gerenciamento das comunicações do projeto................................................................................................2007.9.1 Gerenciamento das comunicações do projeto – Contextualização e Benefícios ....................................2007.9.2 Como fazer o gerenciamento das comunicações do projeto – Pontos de Partida, Ações e Trabalhos .......................................................................................................................................................................................2007.9.3 Gerenciamento das comunicações do projeto – Conclusões e entregas ...................................................206

7.10 Controle das comunicações do projeto ..........................................................................................................2077.10.1 Controle das comunicações do projeto – Contextualização e Benefícios ................................................2077.10.2 Como fazer o controle das comunicações do projeto .....................................................................................2087.10.3 Controle das comunicações do projeto – Entregas e conclusões ...............................................................209

Referências .................................................................................................................................................................. 210

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Capítulo 8 - Gestão dos Riscos .................................................................................................................... 211

8.1 Introdução ..............................................................................................................................................................2118.2 Teoria e conceitos ..................................................................................................................................................214

8.2.1 A Análise de Decisão ......................................................................................................................................................2148.2.2 O Risco e seu gerenciamento ......................................................................................................................................222

8.3 Análise dos Riscos na prática ..............................................................................................................................2338.4 Conclusão ...............................................................................................................................................................246Referências .................................................................................................................................................................. 250

Capítulo 9 – Gestão de Suprimentos e Contratações ................................................................................ 252

9.1 Introdução ..............................................................................................................................................................2529.2 Planejamento das aquisições .............................................................................................................................252

9.2.1 Montagem de uma estratégia para suprimentos ................................................................................................2529.2.2 Estrutura organizacional necessária para atender às compras de projeto .................................................2539.2.3 Definições das especificações de produto .............................................................................................................2559.2.4 Seleção das empresas fornecedoras .........................................................................................................................255

9.3 Solicitação das propostas ....................................................................................................................................2579.3.1 Preparação dos documentos de aquisição ............................................................................................................2579.3.2 Emissão de requisições ..................................................................................................................................................257

9.4 Avaliação das propostas (técnica/comercial) ..................................................................................................2579.4.1 Sistema de ponderação .................................................................................................................................................258

9.5 Negociação .............................................................................................................................................................2639.5.1 Planejamento das negociações ..................................................................................................................................2639.5.2 O Checklist para Negociação ........................................................................................................................................264

9.6 Contratação ............................................................................................................................................................2669.6.1 Premissas da contratação .............................................................................................................................................2669.6.2 Princípios fundamentais para a contratação .........................................................................................................267

9.7 Confirmação de contratação/pedido, através de carta de intenção ...........................................................2679.8 Ferramentas tecnológicas para gestão das condições pactuadas ..............................................................268

9.8.1 Fluxo de Caixa ...................................................................................................................................................................2689.8.2 Logística ..............................................................................................................................................................................273

9.9 Administração de contratos ................................................................................................................................2749.9.1 Elaboração dos contratos .............................................................................................................................................2749.9.2 Coordenação e acompanhamento dos contratos e cronogramas ................................................................2759.9.3 Procedimentos administrativos..................................................................................................................................2769.9.4 Procedimentos técnicos ................................................................................................................................................2779.9.5 Procedimentos financeiros...........................................................................................................................................278

9.10 Encerramento de contratos ..............................................................................................................................278Referências .................................................................................................................................................................. 280

Capítulo 10 - Viabilidade Econômico – Financeira de Projetos ................................................................ 281

10.1 Introdução ............................................................................................................................................................28110.2 Motivos para a realização das propostas de investimento .........................................................................281

10.2.1 Novos investimentos ...................................................................................................................................................28110.3 Tipos de alternativas de investimento ............................................................................................................28210.4 Racionamento de capital...................................................................................................................................28310.5 Tipos de decisão sobre investimentos ............................................................................................................28310.6 Taxa de retorno requerida pelo investimento ...............................................................................................283

10.6.1 Custo do capital próprio .............................................................................................................................................28410.6.2 Custo do capital de terceiros ....................................................................................................................................28410.6.3 Custo médio ponderado de capital (taxa mínima de atratividade) ............................................................284

10.7 Desenvolvimento de dados para análise de investimentos .......................................................................28510.8 Inflação .................................................................................................................................................................28510.9 Componentes principais de um projeto de investimento ..........................................................................28610.10 Orçamento de investimento...........................................................................................................................286

10.10.1 Tipos de orçamento de investimento..................................................................................................................28610.11 Capital de giro ...................................................................................................................................................28610.12 Receitas ..............................................................................................................................................................28710.13 Custos operacionais .........................................................................................................................................287

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10.14 Depreciação e vida útil ....................................................................................................................................28710.14.1 Valor Residual ...............................................................................................................................................................28810.14.2 Vida Útil ..........................................................................................................................................................................288

10.15 Intangíveis .........................................................................................................................................................28810.16 Regime tributário da pessoa jurídica ...........................................................................................................289

10.16.1 Tributação pelo Lucro Real da pessoa jurídica – Imposto de Renda e Contribuição Social ............28910.16.2 Compensação de Imposto de Renda e Contribuição Social .......................................................................289

10.17 Estrutura do fluxo de caixa operacional.......................................................................................................28910.18 Influência do financiamento no fluxo de caixa do projeto .......................................................................291

10.18.1 Financiamento do Projeto .......................................................................................................................................29210.19 Métodos de avaliação ......................................................................................................................................294

10.19.1 Período de Retorno ou Payback ............................................................................................................................29410.19.2 Fluxo de Caixa Descontado .....................................................................................................................................29610.19.3 Período de Retorno Descontado ou Payback Descontado..........................................................................29710.19.4 Valor Presente Líquido (VPL)...................................................................................................................................29710.19.5 Série Uniforme Líquida (SUL) .................................................................................................................................29910.19.6 Índice de Benefício/Custo (IB/C) ...........................................................................................................................30010.19.7 Taxa Interna de Retorno (TIR) .................................................................................................................................30110.19.8 Taxa Interna de Retorno Modificada (TIRM) ......................................................................................................30410.19.9 Resumo ...........................................................................................................................................................................305

10.20 Risco em análise de investimentos ...............................................................................................................30510.20.1 Análise de Sensibilidade ..........................................................................................................................................305

Referências .................................................................................................................................................................. 308

Capítulo 11 – Gestão Integrada de um Projeto ......................................................................................... 309

11.1 Gestão integrada de um projeto com o uso de ferramentas informatizadas, relatórios, gráficos e protótipos ................................................................................................................................................................. 309

11.1.1 Gestão integrada de um projeto .............................................................................................................................30911.1.2 Ferramentas informatizadas .....................................................................................................................................310

11.2 Teoria de gestão integrada para se iniciar um projeto ................................................................................31111.2.1 Categorização, seleção e priorização de projetos .............................................................................................31111.2.2 Análise de viabilidade..................................................................................................................................................31211.2.3 Designação do líder do projeto ...............................................................................................................................31211.2.4 Termo de Abertura do Projeto ..................................................................................................................................31311.2.5 A formação da equipe inicial e o entendimento inicial do projeto ............................................................31311.2.6 As partes interessadas no projeto (stakeholders) ...............................................................................................314

11.3 Teoria de gestão integrada para se planejar um projeto ............................................................................31411.3.1 Funções gerenciais no projeto .................................................................................................................................31611.3.2 A participação de especialistas e outras partes interessadas .......................................................................31711.3.3 Protótipos ........................................................................................................................................................................31711.3.4 Gráficos .............................................................................................................................................................................317

11.4 Teoria de gestão integrada para se executar, monitorar e controlar um projeto ...................................31811.4.1 Executar um Projeto .....................................................................................................................................................31811.4.2 Autorização de trabalho .............................................................................................................................................31811.4.3 Monitorar e controlar um projeto ...........................................................................................................................31811.4.4 Controle integrado de mudanças ...........................................................................................................................31911.4.5 Relatórios .........................................................................................................................................................................320

11.5 Teoria de gestão integrada para se encerrar um projeto ............................................................................32311.5.1 Seminário de lições aprendidas ...............................................................................................................................32311.5.2 Relatório de encerramento do projeto .................................................................................................................32411.5.3 Arquivamento do projeto ..........................................................................................................................................324

Referências .................................................................................................................................................................. 326

Capítulo 12 – Gestão das Partes Interessadas do Projeto ........................................................................ 327

12.1 Introdução ............................................................................................................................................................32712.2 Conceito, identificação e tipos de partes interessadas ...............................................................................32712.3 Modelo conceitual para o gerenciamento das partes interessadas .........................................................329

12.3.1 Os seis passos do modelo conceitual ....................................................................................................................32912.3.2 O modelo conceitual aplicado ao ciclo de vida do projeto ...........................................................................330

12.4 Identificação das partes interessadas do projeto .........................................................................................330

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12.4.1 Contextualização e Benefícios ..................................................................................................................................33012.4.2 Como fazer a identificação das partes interessadas do projeto ...................................................................33112.4.3 Conclusões e entregas ................................................................................................................................................333

12.5 Análise das partes interessadas do projeto ...................................................................................................33412.5.1 Contextualização e Benefícios ..................................................................................................................................33412.5.2 Como fazer a análise das partes interessadas do projeto – Ações e Trabalhos ......................................33512.5.3 Conclusões e entregas ................................................................................................................................................337

12.6 Estratégias de engajamento das partes interessadas do projeto ................................................... 33812.6.1 Contextualização e Benefícios ..................................................................................................................................33812.6.2 Como fazer a estratégia de engajamento das partes interessadas do projeto ......................................33912.6.3 Entregas e conclusões .................................................................................................................................................340

12.7 Planejar o engajamento das partes interessadas .........................................................................................34212.7.1 Contextualização e benefícios..................................................................................................................................34212.7.2 Pontos de partida ..........................................................................................................................................................34312.7.3 Como Fazer o planejamento do engajamento das Partes Interessadas – Ações e trabalhos ...........34412.7.4 Entregas e conclusões .................................................................................................................................................344

12.8 Engajar as partes interessadas .........................................................................................................................34512.8.1 Contextualização e benefícios..................................................................................................................................34512.8.2 Pontos de Partida ..........................................................................................................................................................34712.8.3 Como Engajar as partes interessadas – Ações e Trabalhos ............................................................................34812.8.4 Entregas e Conclusões ................................................................................................................................................349

12.9 Monitorar e controlar o engajamento das partes interessadas .................................................................35112.9.1 Contextualização e benefícios..................................................................................................................................35112.9.2 Pontos de Partida ..........................................................................................................................................................35212.9.3 Como monitorar e controlar o engajamento das partes interessadas – Ações e Trabalhos ..............35212.9.4 Entregas e Conclusões ................................................................................................................................................354

Referências .................................................................................................................................................................. 355

Capítulo 1Gestão de Projetos como um Processo Empresarial

1Ietec – Instituto de Educação Tecnológica©

1.1 Introdução ao Gerenciamento de Projetos

Será o gerenciamento de projetos uma ciência exata ou uma ciência humana? Gerenciar projetos é uma arte? Em que situações ela se aplica e para que serve? Como se desenvolvem os projetos no âmbito empresarial? De onde surgem e como desenvolvê-los?

Para responder a estes questionamentos, inicialmente, é preciso compreender que a palavra “projeto” não significa trabalho de arquitetura ou de engenharia civil, mecânica, elétrica, hidráulica, eletrônica ou outra nomenclatura do ramo. O termo “projeto” vem de project, que em português significa empreendimento. Talvez o nome mais correto para utilizarmos no Brasil seria Gerência de Empreendimentos. No entanto, em 1998, quando os termos de gerenciamento a serem utilizados no Brasil foram traduzidos, visando atender à norma ISO 10006 e ao Guia PMBOK®, decidiu-se utilizar o termo “projeto”. Essa tradução foi realizada pelo Capítulo de São Paulo do Project Management Institute.

Além de compreendermos a origem da palavra “projeto”, é necessário revermos nossa própria existência. O Universo, quando concebido, certamente foi um projeto perfeito criado por um ser em que mais de 50% da população do planeta acredita. Esta criação foi única e por si só já explica o que é um projeto, ou seja, todo trabalho único é um projeto e requer um esforço e uma quantidade finita de recursos para realizá-lo. Sendo assim, será que não podemos extrapolar, e nós seres humanos nos considerarmos projetos de nossos pais? Afinal, não somos únicos? Não foram requeridos esforços e recursos de nossos pais para conceber-nos? Certamente, a função de gestor de projetos é exercida há milênios. Quando o homem começou a efetuar mudanças em seu habitat, começaram aí os projetos e, como consequência, a necessidade de gerenciá-los.

Alguns fatos históricos precisam ser observados nesta área do saber. O cronograma, ferramenta utilizada para se apresentar o plano de prazo de um projeto, surgiu na Primeira Guerra Mundial. Essa ferramenta foi proposta por Henry Gantt em 1915, quando este quis demonstrar o tempo que cada batalhão demorava em se deslocar nos campos de batalha. Gantt utilizou barbantes e pregos e uma escala de tempo.

A denominação Gerência de Projeto, como cadeira acadêmica, surgiu em 1950 na Universidade da Carolina do Norte, nos EUA. Já o PMI® (Project Management Institute) foi fundado em 1969 por um grupo de profissionais advindos da NASA. Os primeiros padrões instituídos para se gerenciar projetos surgiram em 1983; o primeiro guia de Gerenciamento de Projetos, em 1996 e o primeiro Código de Ética, em 1981.

No Brasil, o PMI® foi instituído em 1979, ou seja, 10 anos após sua criação internacional. Chamava-se PMI® – Divisão Brasil e durou até 1983. Anos mais tarde, em 1998, foi recriado, com participação acadêmica e empresarial, o PMI® de São Paulo, que teve a participação, em sua primeira diretoria, de pessoas e organizações de renome, como a USP, a FGV, a RACIONAL Engenharia e a CPLAN Consultoria.

Depois de plantada esta semente, o PMI® começou a se espalhar pelo Brasil, sendo o Ietec de Minas Gerais a empresa que abraçou a semente da profissão, criando os cursos de gerenciamento de projetos e dando a oportunidade para a formação da primeira diretoria do PMI® no estado em 1999. Outras representações surgiram, posteriormente, em outros estados brasileiros: Rio de Janeiro, Distrito Federal, Rio Grande do Sul, Paraná, Espírito Santo, Santa Catarina, Ceará, Bahia, Goiás, Pernambuco e Amazonas.

Gestão de Projetos comoum Processo Empresarial

Autor: João Carlos BoyadjianRevisor: Ivo Márcio Michalick Vasconcelos

Gestão de Projetos BrasilCapítulo 1

2 Ietec – Instituto de Educação Tecnológica©

Nos anos 1950, mais especificamente em 1957, surgiram novas ferramentas de gerenciamento de projetos: a PERT (Program Evaluation and Review Technique), uma forma probabilística para se calcular a duração de atividades em projetos, e o CPM (Critical Path Method), uma técnica para se analisar o caminho crítico dos projetos. Na mesma época, foi desenvolvido o método ADM (Arrow Diagram), para se demonstrar a sequência das atividades, o qual também ficou conhecido como método americano. Em 1958, a MATRA francesa definiu a forma PDM (Precedence Diagram) para se demonstrar sequenciamento das atividades em formato de caixas e precedências representadas por setas. Os padrões de Portfólio e Programas surgiram em 2005. Outros padrões surgiram, tais como, medir a maturidade de Gestão de Projetos, conhecida como OPM3, métodos para estimativas de tempo e custo. O reconhecimento profissional expandiu-se para pessoas que gravitam em torno da gerência de projetos (Certificação CAPM), certificação para Gestores de Programa, para Planejadores, certificação para pessoas que trabalham com metodologias ágeis e para pessoas que trabalham com Gestão de Riscos. Ao final de 2012, uma nova versão dos guias de Gestão de Projetos, Programas e Portfólios surgiram, o que acarretou uma melhora nas definições sinérgicas entre as dimensões estratégicas, táticas e operacionais.

Gerenciar projetos requer conhecimentos administrativos, pois precisamos lidar com pessoas o tempo todo, coordenando suas ações para que os objetivos sejam alcançados. E quais seriam esses objetivos? Cumprir os prazos de entrega, manter o orçamento disponível e realizar as ações com qualidade. Por lidarmos com pessoas e administrarmos valores, a ciência envolvida é administrativa.

Por que gerenciar projetos é também uma arte? Em arte tudo é específico e único: não há uma pintura igual à outra. Cada artista pinta ou cria seu produto dando o melhor de si. Na arte, tudo é belo. No entanto, em projetos temos que entregar a arte conforme a necessidade do cliente, ou seja, o produto oriundo da encomenda feita precisa ser entregue dentro de determinados requisitos, ou seja, conforme a necessidade específica de quem nos contratou.

Como segunda característica, todo projeto é desenvolvido de forma progressiva. Estabeleça uma relação consigo mesmo: a vida não é desenvolvida de forma progressiva? Não passamos pelas fases da infância, da puberdade, da vida adulta e da velhice? Os projetos empresariais também são desenvolvidos por fases. A maioria desses projetos passa por fases de viabilidade, concepção, desenvolvimento e implantação. Projetos de Construção Civil, por exemplo, têm as fases de orçamentação, engenharia, aquisições, construção, acabamentos, limpeza e paisagismo. Não existe um modelo único para descrever um ciclo de vida de projetos.

Como terceira característica, todo projeto precisa ser desenvolvido dentro de um determinado prazo, pois nos dias de hoje o mercado requer que o produto de um projeto seja executado no menor tempo possível para que este possa gerar um retorno rápido sobre os investimentos realizados por um empreendedor. Como ficariam os projetos de uma corrida de Fórmula 1, por exemplo, se a largada não ocorresse na hora e dia marcados? Pense sobre o dano à imagem e na perda de merchandising que seus organizadores teriam. Imagine os riscos que poderiam ser causados à mãe se seu filho nascesse algumas semanas após os nove meses regulares. E uma peça teatral não realizada no horário? O que o público poderia fazer caso o espetáculo não ocorresse no prazo divulgado? Imagine o apresentador de um telejornal avisando a seu público que o programa não será apresentado no horário. Que máculas à imagem a emissora sofreria?

1.2 Conceitos

1.2.1 Conceitos de Projeto

O que é um projeto, afinal? Um projeto é um trabalho ou serviço único ou específico que requer esforços, também específicos, para ser realizado. Todo projeto é desenvolvido de forma progressiva, ou seja, por etapas ou fases, e é temporário, ou seja, tem um prazo para acabar.

O Guia PMBOK®, editado pelo PMI®, define projeto como “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMI®, 2013). Outra definição para projetos o considera como “empreendimentos finitos que têm objetivos claramente definidos em função de um problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa ou organização” (MAXIMINIANO, 1998, p. 4). Segundo Menezes, “projetos são empreendimentos únicos, que devem apresentar um início e um fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas possa atingir seus objetivos respeitando os parâmetros de prazo, custo e qualidade” (2009, p. 26).

Figura 1.1. Características de um projeto.



Exemplos de projetos com os quais podemos trabalhar:

y Área industrial: construção de uma planta industrial, construção de equipamentos, reformas, ampliações, desenvolvimento de produtos;

y Área energética: construção de barragens, de uma central nuclear, de uma central termoelétrica, de transformadores e de linhas de transmissão;

y Área educacional: desenvolvimento de cursos e de palestras, reforma de salas de aula, compra de móveis para uma escola, elaboração de um livro, elaboração de um curso de e-learning;

y Área civil: construção de prédios, de casas populares e de galpões;

y Área esportiva e cultural: organização de peças teatrais, de shows, de olimpíadas; construção de estádios e museus;

y Área pública: construção de estradas, metrôs, postos de saúde, hospitais, praças, estações de tratamento de água;

y Área particular: casamentos, festas, churrascos, viagens, aquisições de veículos.

1.2.2 Conceitos de Gerenciamento de Projetos

O Gerenciamento de Projetos se dá ao nível operacional, no qual ocorrem as atividades práticas para que os resultados do projeto sejam atingidos. Como mencionado na introdução deste capítulo, gerenciar projetos é uma arte e também a representação de uma ciência da administração, que requer competências de um gestor e uma equipe para desenvolver o projeto dentro de determinadas restrições, a saber:

y Escopo: entregar o produto conforme os requisitos definidos pelo cliente;

y Prazo: entregar o produto dentro do prazo combinado entre as partes;

y Orçamento: entregar o produto dentro do orçamento autorizado;

y Qualidade: entregar o produto dentro das especificações e normas combinadas;

y Recursos: entregar o produto dentro das limitações de recursos autorizadas;

y Riscos: entregar o produto do projeto dentro do limite máximo de risco autorizado.

O Guia PMBOK® (PMI®, 2013) conceitua gerenciamento de projetos como sendo a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Kerzner (2006) define Gestão de Projetos como sendo a representação do planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefícios dos participantes do projeto.

Os projetos, para serem gerenciados, requerem conhecimentos e habilidades com as práticas de gerenciamento das áreas de conhecimento Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições e Partes Interessadas, e dos grupos de processos de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento.

Figura 1.2. Áreas de conhecimento de Gestão de Projetos.

Partes Interessadas



Figura 1.3. Processos de Iniciação – Adaptado do Guia PMBOK® (PMI®, 2013).

Figura 1.4. Processos de Planejamento – Adaptado do Guia PMBOK® (PMI®, 2013).

13.1 Identi�car as partes Interessadas

PARTES INTERESSADAS

13.4 Plano do gerenciamento das partes interessadas

PARTES INTERESSADAS

5.2 Coletar Requisitos

5.3 De�nir Escopo

5.4 Criar EAP

5.1 Plano de Gerenciamento

do Escopo

6.1 Plano de Gerenciamento da Programação

6.2 De�nir as atividades

6.3 Sequenciar as atividades

6.4 Estimar os recursos das atividades

6.5 Estimar a duração das atividades

6.6 Desenvolver o cronograma

12.1 Planejar o gerenciamento das Aquisições

10.1 Planejar o gerenciamento das Comunicações

9.1 Planejar o gerenciamento dos Recursos Humanos

8.1 Planejar o gerenciamento da Qualidade

7.1 Planejar o gerenciamento dos

Custos

7.2 Estimar os Custos

7.3 Determinar o orçamento



Figura 1.5. Processos de Execução – Adaptado do Guia PMBOK® (PMI®, 2013).

Figura 1.6. Processos de Monitoramento e Controle – Adaptado do Guia PMBOK® (PMI®, 2013).

o trabalho

10.2 Gerenciar as comunicações

13.3 Gerenciar o envolvimento das partes

interessadas

PARTES INTERESSADAS

13.4 Controlar o envolvimento das partes

interessadas

PARTES INTERESSADAS

5.5 Validar o escopo

5.6 Controlar o escopo

6.7 Controlar o Cronograma

7.4 Controlar Custos

10.3 Controlar Comunicações

11.6 Controlar os Riscos

12.3 Controlar os Aquisições



Figura 1.7. Processos de Encerramento – Adaptado do Guia PMBOK® (PMI®, 2013).

1.2.3 Conceito de Gerenciamento de Programas

Um programa, ao contrário do que se pode pensar, não significa um software. Na linguagem de Gerenciamento de Projetos, representa a segunda dimensão gerencial, ou seja, a dimensão tática dentro de uma empresa.

O Guia PMBOK® (PMI®, 2013) define programa como sendo “um grupo de projetos, subprogramas e atividades de programas relacionados e gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se fossem gerenciados individualmente”. Esses projetos necessitam ser gerenciados de um modo coordenado para que se possam obter benefícios que não seriam alcançados se gerenciados individualmente. Exemplos:

y Programa de Saúde: conjunto de projetos para a área da saúde, que pode se constituir na construção de um conjunto de hospitais e postos de saúde, campanhas de vacinação, entre outros;

y Programa de Investimentos em Treinamento: pode representar um conjunto de diversos projetos de treinamento em uma empresa.

1.2.4 Conceito de Gerenciamento de Portfólio

Os termos portfólio ou porta-fólio têm o mesmo significado: um conjunto de projetos ou programas agrupados para facilitar o gerenciamento e a coordenação do trabalho de modo a potencializar o alcance dos objetivos estratégicos. Na linguagem de gerenciamento de projetos, representa a terceira dimensão gerencial, ou seja, a dimensão estratégica dentro de uma empresa. Esta representação é exercida para que haja o comando dos negócios mantendo-se a visão, a missão, os objetivos e as metas que a empresa ciclicamente pretende alcançar.

É deste gerenciamento que surgem os critérios utilizados para selecionar os projetos que devem ser desenvolvidos a fim de que os negócios da empresa produzam os resultados esperados por seus acionistas. É também responsabilidade desta gerência avaliar, priorizar e balancear os recursos necessários (financeiros, de equipamentos, recursos humanos, entre outros) para que os projetos possam avançar.

Nesse sentido, ao utilizar esta dimensão estratégica, o gerente de projetos deve ficar atento às mutações globais para exercer seu papel de gestor no conjunto de portfólios nos momentos adequados: paralisar, suspender ou até desenvolver novos projetos na carteira de investimentos para a condução de seu negócio.

O Guia PMBOK® define portfólio como sendo “um conjunto de projetos, programas, subportfolios e operações agrupadas e gerenciadas com a finalidade de atingir objetivos estratégicos.” (PMI®, 2013).

1.2.5 Conceitos representativos na hierarquia de projetos

y Subprojeto:

f Representa uma subdivisão gerenciável de um projeto;

f Geralmente é utilizado para subdividir o projeto em subcontratações, serviços externos ou áreas funcionais da organização;

f Também é utilizado para administração de projetos por fases.

y Fase: é uma etapa da evolução de um projeto e, geralmente, contempla um conjunto de entregas que expressam a conclusão da mesma. Um conjunto de fases representa o ciclo de vida de um projeto;



y Pacote de trabalho: Representa a entrega de um componente pertencente a uma fase do projeto;

y Atividade:

f Representa uma ação a ser executada e que demanda tempo, recursos e custos. Relaciona-se a outras atividades do projeto para constituir a programação do projeto;

f A somatória de tempos das atividades nos permite visualizar a soma do tempo necessário para efetuarmos as entregas de cada componente do projeto (pacote de trabalho);

f Para sabermos os custos de cada pacote, nos valemos da somatória dos custos de cada atividade;

f Para sabermos os riscos de cada pacote, precisamos analisar os riscos de todas as atividades;

f Para inspecionarmos cada entrega, precisamos saber quais são os processos de qualidade a serem empregados na execução de uma atividade;

f Também podemos utilizar as atividades para sabermos o quantitativo de recursos humanos e materiais necessários à transformação de cada componente do projeto.

y Tarefas: são componentes de trabalho para se concluir as atividades de um projeto;

y Operações: são componentes operacionais que contemplam processos rotineiros de um trabalho.

Figura 1.8. Representação hierárquica das dimensões gerenciais.

1.3 Infraestrutura necessária para se gerenciar projetos

Atualmente, para que possamos realizar projetos no âmbito empresarial, necessitamos de três elementos básicos:

1.3.1 Cultura de gerenciamento

A cultura é a base do conhecimento explícito, enraizado no conhecimento tácito de todas as pessoas de uma organização. Sem a cultura disseminada sobre as boas práticas de Gerenciamento de Projetos, será difícil sua execução e organização dentro dos objetivos esperados. Assim, a cultura de gerenciamento envolve:



y Termos enraizados dos conceitos de projetos;

y Flexibilidade para lidar com as mudanças;

y Maneira de pensar por projeto e não por processos/rotina;

y Conhecimento acerca do que é gerenciamento de projetos;

y Identificação das competências envolvidas na Gestão de Projetos e da expertise necessária;

y Conhecimento dos perfis e das funções básicas da equipe;

y Identificação dos processos e das interfaces entre os mesmos para se gerenciar;

y Conhecimento dos empreendimentos correlacionados (programas, portfólio de projetos, ambiente).

1.3.2 Ciclo de vida e organização

O ciclo de vida de um projeto envolve todas as etapas que um projeto tem que cumprir para que seus objetivos sejam alcançados.

Em cada etapa do ciclo de vida, cabe ao gestor de projeto e equipe definir:

y Partes interessadas trabalharão em cada fase do projeto;

y Processos necessários para se desenvolver cada etapa (processos de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e de encerramento;

y Tipos de organizações;

y Sistemas organizacionais;

y Estilos e cultura organizacional;

y Estrutura organizacional;

y Conhecimentos adquiridos do Escritório de Projetos – PMO (Project Management Office);

y Sistema de gerenciamento de projeto empregado;

y Pontos importantes de controle (marcos).

Figura 1.9. Representação do ciclo de vida de um projeto industrial.

Tipos de ciclo de vida

y Sequencial – representam sequencias de fases dependentes, ou seja, o inicio de uma fase do projeto depende da conclusão de outra fase. Este tipo de sequenciamento passo a passo reduz incertezas e claramente aumenta o tem-po de desenvolvimento do projeto. Exemplo. Desenvolvimento de protótipos.



y Relações sobrepostas – também chamadas de fases paralelas é utilizada, quando uma fase do projeto pode ser iniciada sem que outra fase antecessora tenha sido concluída. Certamente este tipo de relacionamento entre fases permite redução de tempo e por consequência pode levar o projeto a ter mais riscos na sua execução e necessita também de uma capacidade maior de recursos. Exemplo: construções de projetos civis, elétricos, mecânicos.

y Preditivo – Mais voltado para o ramo industrial, onde as fases representam sequencia de trabalhos que podem ser realizadas em paralelo. Nome tipico das fases _ Requisitos – Viabilidade – Planejamento – Engenharia – Construção e Teste. Ex.Construção de uma máquina ou Equipamento

y Iterativo e Incremental – mais voltado para projetos grandes e complexos – quando atividades do projeto se repe-tem uma ou mais vezes e o projeto cresce a cada vez que se repete. Diminui a complexidade porque a equipe vai conhecendo cada vez mais o projeto e iterage nesta melhoria. Ex.Des. Produto

y Adaptativo – mais voltado para projetos ágeis que tem um ciclo de vida rápido e são indicados para projetos dificeis para se definir os requisitos e o escopo. São também iterativos e incrementais.porem a iteração acontece no período máximo de 2 a 4 semanas. Ex. Mudanças de sistema.

1.3.3 Processos

Os processos de Gerenciamento de Projeto representam as necessidades burocráticas de uma organização que uma equipe se utiliza para iniciar, planejar, executar, monitorar, controlar e encerrar um projeto. Os processos nos ajudam a definir uma rotina de trabalho, bem como definir documentos que utilizaremos para o desenvolvimento de um projeto. Os processos nos ajudam a desenvolver metodologias de trabalho para cada organização. Essas metodologias são específicas para cada empresa e devem variar conforme o porte do projeto. Esta boa prática evita o engessamento burocrático e facilita o bom desenvolvimento organizacional de um projeto. Assim, tais metodologias incluem:

y Processos de Gerenciamento de Projetos;

y Criação de grupos de processos;

y Interações entre os processos;

y Mapa dos processos de gestão;

y Documentos padronizados;

y Planos padronizados;

y Padronização de software e comunicação.

Figura 1.10. Grupos de processos de gerenciamento de projetos.

1.4 De onde surgem os projetos

Os projetos têm diversos nascedouros. Como exemplos, os projetos podem surgir:

y De uma necessidade de negócio: ou seja, de uma necessidade estratégica da organização, onde, para se manter a visão de negócio da empresa, definem-se um conjunto de metas e objetivos a serem atingidos. Para se atingir as metas e objetivos estratégicos selecionam-se projetos;

y De demandas: empresas compradoras quando investem em projetos, contratam projetos de indústrias fabricantes de equipamentos ou construtoras para a construção de uma barragem, ou de consultorias para implantação de algum sistema ou metodologia;

y De uma necessidade legal: quando o governo sanciona uma lei ou uma agencia ou orgão regulatório modifica ou cria alguma norma para algum setor da economia;



y De pesquisa científica: quando uma empresa que efetuar alguma inovação ou pesquisa, por exemplo, de novos medicamentos para a cura de determinadas doenças;

y De sonhos: e de outras formas de origem.

1.5 Fatores críticos de sucesso em projetos

O sucesso pode ser medido pela busca incessante no dia a dia da atividade de um gestor de projeto quando ele atinge os objetivos definidos pelo seu cliente e patrocinador. O projeto precisa ser entregue de forma sublime, ou seja, deve despertar certo élan no cliente de maneira inquestionável.

Outros fatores que poderemos considerar como sucesso são: o bom uso das práticas de gerenciamento de projetos, o desenvolvimento dos trabalhos conforme o plano de negócio ou orçamento negociado com o cliente e dentro do ciclo de vida planejado e a aderência às normas definidas em conjunto com o cliente.

No princípio, segundo Kerzner (2006), o sucesso era medido apenas em termos técnicos. O produto era adequado ou inadequado.

Os conceitos modernos de definição de sucesso em projetos descritos por Kerzner (2006) levam em consideração os seguintes fatores:

y Concretização do projeto no prazo programado;

y Concretização do projeto dentro do orçamento;

y Entrega do projeto e produto com o nível de qualidade desejado.

Para o cliente, ainda segundo o mesmo autor, podemos mensurar sucesso em termos de fatores primários e secundários, como:

y Fatores primários: no prazo, dentro do orçamento, no nível de qualidade desejado;

y Fatores secundários: aceitação pelo cliente, o cliente concorda com a utilização de seu nome como referência.

Outros fatores secundários podem ser acrescidos como fatores de sucesso em projetos:

y Trabalho de acompanhamento bem feito e organizado;

y Sucesso financeiro;

y Superioridade técnica;

y Alinhamento estratégico;

y Relacionamento com agências reguladoras;

y Saúde e segurança preservadas;

y Proteção ambiental efetiva;

y Reputação da empresa;

y Alinhamento dos funcionários;

y Condução do projeto com ética.

Certamente, o sucesso de um projeto é alcançado com o bom trabalho em equipe e com a boa utilização das ferramentas e práticas de gerenciamento de projetos.

Os fatores críticos de sucesso de um projeto podem ser medidos, também, por meio de indicadores de desempenho, como nos exemplos a seguir:

y Utilização de uma metodologia de gestão de projetos (melhores práticas);

y Estabelecimento dos processos de controle através de critérios de medição;

y Uso de indicadores de mão de obra (horas/m²), de custo (valor gasto/m²);



y Uso das práticas de EVA (Gerenciamento do Valor Agregado), IDP (Índice de Desempenho de Custos), dentre outras, como VP, VC, ENT, definidas no capítulo de Gestão de Custos deste livro;

y Qualidade dos recursos aplicados versus recursos planejados;

y Envolvimento do cliente através dos critérios de aceitação;

y Índice de reprogramações do plano;

y Número de pedidos de mudança;

y Riscos ocorridos;

y Aditivos realizados nos contratos;

y Andamento físico do projeto.

1.6 Perfil adequado do gerente de projetosPara exercer o papel de gerente de projetos, a pessoa escolhida precisa ter, no mínimo, proatividade bem aguçada. Pessoas passivas que ficam atrás de seus computadores dirigindo um projeto não servem para esta importante função. É preciso autoconfiança e conhecimento das habilidades e responsabilidades para praticá-las constantemente ao longo de todo o ciclo de vida do projeto.

As seguintes habilidades são recomendadas para uma pessoa exercer a difícil arte de gerenciar um projeto:

y Conhecimento adquirido através de experiências de trabalho;

y Alto desempenho (performance);

y Disciplina no cumprimento das ações e organização do projeto;

y Conhecimento das habilidades interpessoais;

y Comportamento profissional dentro da ética;

y Liderança para guiar a equipe e atingir os objetivos e balancear as restrições do projeto;

y Ser comunicativo e praticar as regras definidas no plano de comunicação para minimizar impactos negativos ao projeto;

y Saber negociar, interna e externamente com as partes interessadas do projeto;

y Motivar a equipe praticando as consagradas regras recomendadas por Abraham Maslow (como será visto no capítulo 5);

y Solucionar problemas diuturnamente;

y Influenciar as partes interessadas para que os objetivos sejam alcançados.

As seguintes responsabilidades envolvem a função do gerente de projeto:

y Elaborar o produto final conforme os objetivos e requisitos técnicos e de negócios dentro do prazo e custo orçado e com os recursos disponíveis;

y Ser o responsável pelo contato com o cliente e todas as principais partes interessadas;

y Recomendar ou sugerir soluções de problemas à alta administração;

y Tomar decisões em prol do projeto, constantemente;

y Registrar ocorrências para encaminhar eventuais problemas;

y Analisar, planejar, controlar e replanejar.



1.7 Modelos organizacionais para se gerenciar projetos

Ao trabalharmos com projetos, é de suma importância identificar, em seus processos de iniciação, as partes interessadas envolvidas. No entanto, quando começamos a planejar, é também importante organizar as pessoas através de líderes ou coordenadores funcionais, e que estes, por sua vez, organizem seus liderados. Esta organização se dá através da montagem de um organograma, também chamado de OBS (Organization Breakdown Structure), no qual podemos definir a hierarquia de responsabilidades e associarmos os responsáveis com as entregas de projeto. A esta associação dá-se o nome de Matriz de Responsabilidades. Agindo dessa forma, raramente encontraremos pessoas no ambiente do projeto que não saibam o que precisam fazer no seu dia a dia de trabalho.

Não menos importante, as funções de cada parte interessada, quer sejam internas ou externas ao projeto (cliente e fornecedores), precisam ser claramente definidas.

O Guia de Gerenciamento de Projetos (PMI®, 2013) nos orienta a trabalhar em três ambientes organizacionais possíveis. São eles:

y Organização funcional;

y Organização projetizada;

y Organização matricial. Esta pode-se dividir em matricial fraca, balanceada ou rígida.

Rabequini (2007) complementa que um resultado pode ser alcançado sem muito esforço, dependendo de como são organizadas as linhas de comunicação e decisão de uma empresa. Outras vezes, esse resultado exige trabalhos abundantes, trâmites burocráticos e os resultados que aparecem, em geral, não são satisfatórios.

1.7.1 Quem são as partes interessadas (stakeholders)?

São indivíduos ou organizações envolvidos ativamente no projeto, cujo resultado pode afetar seus interesses de forma positiva ou negativa, bem como podem influenciar o projeto de maneira negativa ou positiva. Exemplos de stakeholders:

y Patrocinador;

y Gerente do projeto;

y Equipe do projeto;

y Usuário;

y Gerências funcionais: agências, setores jurídico, de engenharia e de finanças;

y Fornecedor;

y Clientes;

y Governo: cartório, despachante;

y Mídia.

1.7.2 Organização Funcional

É um modelo de organização clássica. Cada departamento funciona de forma autônoma sendo administrada por gerentes que possuem seus coordenadores ou líderes funcionais. As funções são bem definidas e, geralmente, trabalham com dotações orçamentárias anuais para investimentos e despesas, tais como; departamento de produção, marketing, engenharia etc. Cada departamento fará o seu trabalho no projeto de modo independente dos outros departamentos. Nesse tipo de organização, as comunicações respeitam as hierarquias.



Figura 1.11. Modelo de Organização Funcional – Adaptado do Guia PMBOK® (2013). (As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto).

Quadro 1.1. Características da Organização Funcional – Adaptado do Guia PMBOK® (2013). y Vantagens :

f Uso melhor de recursos humanos disponíveis podendo aumentar o efetivo e efetuando uma força tarefa para resolver os problemas que surgem do dia a dia de um projeto;

f Alocação de especialistas disponíveis na organização com maior facilidade pois possui um quadro maior de pessoas;

f Melhor controle do banco de dados na gestão do conhecimento do projeto;

f Oportunidade de crescimento técnico por maior estabilidade e plano de carreira;

f Maior controle sobre os recursos humanos disponíveis por conhecimento da capacidade individual por mais tempo;

f Canais de comunicação verticalizados já formatados;

f Rápida resposta às reações necessárias em função dos problemas do dia a dia.

y Desvantagens:

f O cliente nem sempre é o foco do projeto para o time;

f As ações e decisões no dia a dia favorecem mais o departamento que o projeto;

f As responsabilidades ficam, em geral, com o gerente funcional;

f Há uma tendência em subestimar o projeto;

f Geralmente não há sistema de gerenciamento focado em projetos.

1.7.3 Organização Matricial Fraca

A organização matricial fraca é muito semelhante a organização funcional porque o grau de autoridade do gerente de projeto é bem limitado e praticamente não utiliza muitos recursos e o não cabe ao gerente do projeto controlar o orçamento. O gerente do projeto se dedica a outros processos e a também a outros projetos, assim sua dedicação é parcial.

Participação do Gerente de Projetos

Equipe do Projeto



Figura 1.12. Modelo de Organização Matricial Fraca – Adaptado do Guia PMBOK® (2013).

(As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto).

Quadro 1.2. Características da Organização Funcional – Adaptado do Guia PMBOK® (2013).

1.7.4 Organização Matricial Balanceada

A autoridade do gerente de projetos e sua ação sobre recursos são de baixa a moderada. O controle do orçamento é feito pelo Gerente Funcional e pelo gerente de projetos, e a dedicação deste é em tempo integral, mas o pessoal administrativo dedica-se em tempo parcial ao projeto.

Figura 1.13. Modelo de Organização Matricial Balanceada – Adaptado do Guia PMBOK® (2013). (As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto).

Fraca

Baixa

Baixa

Gerente Funcional

Tempo Parcial

Tempo Parcial


Equipe do Projeto




Equipe do Projeto

Mixto

Quadro 1.3. Características da Organização Matricial Balanceada – Adaptado do Guia PMBOK® (2013).

1.7.5 Organização Matricial Rígida

A autoridade do gerente de projetos e sua ação sobre recursos são moderadas a alta. O controle do orçamento é feito pelo Gerente do Projeto, e a dedicação deste é em tempo integral, inclusive o pessoal administrativo.

Figura 1.14. Modelo de Organização Matricial Rígida – Adaptado do Guia PMBOK® (2013).(As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto).

Quadro 1.4. Características da Organização Matricial Balanceada – Adaptado do Guia PMBOK® (2013).

y Vantagens das organizações matriciais:

f Existência de um gerente de projetos responsável pelo projeto;

f Utilização do trabalho em equipe através das competências técnicas dos departamentos;

f Respostas rápidas aos clientes pois o gerente de projeto faz o elo e coordena;


Equipe do Projeto

Rígida

Moderada-Alta

Moderada-Alta



f Existe mais flexibilidade para trabalho em ambientes externos;

f O projeto tem mais representatividade pois tem uma coordenação central;

f Maior controle dos vários projetos;

f Criação de políticas e procedimentos para vários projetos.

y Desvantagens das organizações matriciais:

f Dúvidas quanto às responsabilidades internas pois nem sempre as mesmas pessoas exercem a mesma função em todos os projetos;

f Membros de equipe com mais de um chefe, pois um técnico responde tecnicamente ao gerente funcional e administrativamente ao gerente do projeto;

f Conflito entre gerentes de projetos e funcionais;

f Prioridades alteradas continuamente;

f Habilidade de negociação do gerente de projetos nem sempre ocorre por falta de poder delegado.

1.7.6 Organização por Projeto

É o oposto da Organização Funcional. Nela, os membros da equipe do projeto são geralmente colocados juntos, a maior parte dos recursos da organização está envolvida no projeto e os gerentes de projetos possuem independência e autoridade. Os departamentos reportam ao gerente de projetos ou dão suporte a diversos projetos.

Figura 1.15. Modelo de Organização Projetizada – Adaptado do Guia PMBOK® (2013). (As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto).


Equipe do Projeto

Quadro 1.5. Características da Organização Projetizada – Adaptado do Guia PMBOK® (2013).



y Vantagens

f Gerente projetos tem mais controle do projeto por estar mais focado;

f A comunicação no projeto flui melhor porque utilizam sistema próprio de comunicação;

f Canais de comunicação mais fortes por manterem o foco único;

f A equipe de projetos esta sob responsabilidade de um gerente só;

f Maior possibilidade de tomar decisões rápidas ;

f Rápida resposta ao cliente;

f Alinhamento com a alta administração é maior.

y Desvantagens

f Difícil gerenciamento de muitos projetos – duplicidade;

f Alocação de especialistas é em função de sua disponibilidade e nem sempre da necessidade;

f Políticas e procedimentos podem se incompatibilizar com projetos – Por ex.: suprimentos;

f Membros de equipe – incerteza quanto a futuras alocações;

f Falta de continuidade da carreira dos membros das equipes.

Outros elementos envolvidos no projeto:

y PMO – setor que dá suporte funcional ao gerente de projeto na forma de treinamento metodológico, software, padrões etc. Pode, ainda,

f Dar suporte aos Gerentes de Programa e Portfólio para agregar os resultados e, dessa forma, obter a visão da empresa;

f Gerenciar o escopo do programa e mudanças, além de ajudar a alcançar os objetivos do negócio;

f Ajudar a priorizar projetos e subprojetos;

f Otimizar o compartilhamento de recursos;

f Gerenciar riscos e interdependências entre os projetos.

y Gerente funcional:

f Responsável pela qualidade técnica do projeto;

f Aloca recursos para o projeto;

f Decide o modelo de planejamento macro de sua disciplina.

y Coordenador funcional (líder):

f Gera o planejamento/a programação das atividades operacionais;

f Dirige/controla a execução das atividades;

f Comunica a situação/alteração dos dados de trabalho.

1.8 Como se tornar um Gerente de Projetos profissional

O PMI® e o IPMA® (International Project Management Association) certificam profissionais de Gerenciamento de Projetos mediante reconhecimento do uso das boas práticas de gerenciamento e verificação da experiência adquirida. Os dois institutos emitem certificados com validade mundial e possuem roteiros específicos para a obtenção da certificação.

O PMI® emite cinco certificados, a saber:

y PMP® (Project Management Professional): para aqueles que praticam a gestão de projetos plena;

y CAPM® (Certified Associate in Project Management): para aqueles que trabalham em funções correlatas à gestão de projetos, como engenheiros, pessoal de Recursos Humanos, compras e outras;



y PgMP® (Program Management Professional): voltado para profissionais que atuam na gestão de programas;

y PMI–SP® (PMI Scheduling Professional): para aqueles que atuam na área de planejamento;

y PMI–RMP® (PMI Risk Management Professional): para aqueles que necessitam reconhecimento profissional em gerenciamento de riscos.

y PMI-ACP® (PMI Agile Certifiction): para aqueles que necessitam demonstrar o conhecimento das metodologias ágeis, como por exemplo SCRUM.

O IPMA possui quatro níveis de certificação, a saber:

y Nível A: requer pelo menos cinco anos de experiência em gestão de portfólio e/ou gestão do programa, com importância estratégica, dos quais três anos devem corresponder a funções de liderança, sendo o gerente o responsável pela gestão de portfólio ou de programas complexos. Além disso, a pessoa deve ter, pelo menos, dois anos de experiência em Gerenciamento de Projetos (requisito de entrada);

y Nível B: ter pelo menos cinco anos de experiência em Gerenciamento de Projetos, dos quais três anos devem corresponder a funções de liderança em que se tenha gerenciado projetos complexos (requisito de entrada);

y Nível C: ter pelo menos três anos de experiência em gerenciamento de projetos e ter trabalhado em funções de liderança, atuando em projetos de complexidade limitada (requisito de entrada);

y Nível D: ter experiência em trabalhos por projetos não obrigatoriamente na área de gestão. No entanto, é uma vantagem o candidato já ter aplicado seus conhecimentos de Gerenciamento de Projetos de certa forma (exigência de entrada).

O IPMA é um Instituto muito respeitado na Europa e com pouca representatividade em outros continentes. Foi fundado em 1965 e, na época, chamava-se Internet. Por razões coincidentes com a rede mundial de computadores, também denominada de Internet, teve que acabar cedendo a mudança de nome para a World Wide Web.

O IPMA também possui um guia de boas práticas gerenciais que está calcado em práticas de competências comportamentais, técnicas e contextuais de gestão. Tem um forte apelo na gestão de recursos humanos para obtenção de sucesso dos projetos. O Guia chama-se ICB (IPMA Competence Baseline) e está na versão 3, podendo ser adquirido gratuitamente no site http://ipma.ch/ oficial.

1.9 O que é ética e responsabilidade profissional?

Etimologicamente, ética e moral têm origem única: a palavra “costume” (do Grego ethos e do Latim mores).

Ética é um conjunto de princípios e disposições voltados para a ação, historicamente produzidos, cujo objetivo é balizar as ações humanas.

Moral é a regulação dos valores e comportamentos considerados legítimos por uma determinada sociedade, um povo, uma religião, cultura etc.

y Exemplo de ética na empresa: a forma como uma empresa irá obter seus lucros deve ser baseada nos princípios da moral, servindo como ponto de partida para a análise feita pela sociedade (o que leva uma pessoa a pensar), tais como questões ambientais, culturais, de leis etc.

y O Gerenciamento de Projetos e o Código de Ética: o PMI® estabelece um código de ética profissional a ser seguido pelos gerentes de projetos, voluntários, membros do PMI®, profissionais certificados e candidatos às certificações.

1.9.1 O que é responsabilidade profissional?

Responsabilidade é o nosso compromisso em assumir as decisões que tomamos ou deixamos de tomar, as ações que praticamos ou deixamos de praticar, e as consequências delas resultantes.

Padrões de conduta desejáveis:

y Tomar decisões e praticar ações em prol dos interesses da sociedade, da segurança pública, e da natureza;

y Aceitar somente aquelas atribuições que são consistentes com a história, experiência, habilidades e qualificações da empresa;



y Cumprir os compromissos assumidos – fazer o que foi dito;

y Assumir as falhas e corrigi-las prontamente. Comunicar ao corpo gerencial apropriado os erros e omissões causados por terceiros ou pela equipe da empresa. Aceitar a responsabilidade por quaisquer questões resultantes desses erros ou omissões, bem como qualquer consequência advinda destes; Proteger as informações sigilosas e confidenciais conferidas à empresa;

y Aderir ao código e fazer com que outros sigam a conduta profissional deste.

O Código de Ética e Conduta Profissional emitido pelo PMI® descreve os valores éticos a que a comunidade de gerenciamento de projetos global aspira, mas também engloba a conduta específica que é obrigatória à aderência de todo indivíduo a este Código.

Violações do Código de Ética e Conduta Profissional do PMI® podem resultar em sanções pelo PMI® por meio dos procedimentos de apuração ética.

O Código de Ética e Conduta Profissional podem ser lidos no PMP® Credential Handbook, disponível no site oficial do PMI®.

1.10 Como iniciar um projeto?

Como descrito no tópico 1.4 deste capítulo, os projetos têm diversos nascedouros. Desde que uma autorização tenha sido dada pelo empreendedor (padrinho do projeto ou cliente interno ou externo), uma especificação precisa ser feita pelo cliente cujo conteúdo deve retratar as necessidades e objetivos básicos para que o projeto possa ser desenvolvido. O Guia de Gestão de Projetos, Guia PMBOK®, recomenda a elaboração de um documento básico, descrito de forma não muito detalhada, denominado de alto nível e que deve ser o ponto de partida para o início do empreendimento ou projeto.

Cabe ou ao gerente do programa associado, ou ao patrocinador ou padrinho, ou ao cliente nomear um gestor para dar os primeiros passos para o desenvolvimento do projeto. O gerente de projetos nomeado assume, então, as responsabilidades e seu grau de autoridade conforme o modelo organizacional implementado. Seus superiores delegam o poder e, por consequência, a autoridade para assumir o empreendimento.

O primeiro passo para se iniciar o trabalho é conhecer as necessidades do cliente e isto é formalizado através de um Termo de Abertura do Projeto, chamado também de Project Charter.

O modelo desse documento está anexo a este livro e deve compreender, segundo as boas práticas, o seguinte conteúdo:

y Título do projeto;

y Descrição de alto nível do projeto (trabalho a ser realizado);

y Objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso;

y Requisitos de alto nível;

y Riscos Iniciais (riscos de alto nível);

y Programação dos principais marcos;

y Orçamento sumarizado;

y Critérios de aprovação e quem assina o Aceite Final do projeto;

y Gerente do Projeto com suas responsabilidades e nível de autoridade;

y Nome e autoridade do patrocinador (autorização do Project Charter).

As informações básicas para se iniciar o projeto podem vir de diferentes fontes, como contrato, plano de negócios, banco de dados de projetos encerrados, folha de dados de equipamentos, orçamento etc.



O ciclo de início pode se repetir uma ou mais vezes, ou seja, a cada etapa do projeto podemos ter um novo Termo de Abertura. Este documento é necessário para que o gestor do projeto possa entender as necessidades e poder, bem como, convocar o time de projeto para uma reunião de entendimento dessas necessidades do cliente. Essa reunião de abertura normalmente é chamada de kickoffmeeting, ou de reunião de ponta pé inicial do projeto ou, ainda, de reunião de abertura do projeto onde se recebe na mesma um verdadeiro “banho de informações”.

Com as informações recebidas através da documentação inicial do projeto, a equipe pode iniciar suas atividades de detalhamento do plano do projeto.

Figura 1.16. Fluxo genérico para iniciação de um projeto – Adaptado do Guia PMBOK® (PMI®, 2013).

De outra forma, um projeto pode também iniciar suas atividades através de uma necessidade estratégica. Esta é uma forma diferente de iniciar, pois requer outro processo sinérgico ao de projetos, denominado de Gestão de Portfólio.

O processo para se iniciar um projeto que esteja alinhado às necessidades estratégicas segue uma trajetória dependente da visão e missão da organização, que estabelece anualmente seus critérios de seleção e um conjunto de metas e objetivos a serem alcançados.

Quando falamos em seleção de projetos, é comum as organizações estabelecerem um processo de filtragem de projetos para que somente os selecionados sejam desenvolvidos e, portanto, alinhados às necessidades estratégicas do negócio da empresa.

Existem filtros (figura 1.17) que podem ser estabelecidos pela direção tática e estratégica através de critérios e modelos de seleção que utilizam cálculos numéricos e não numéricos para este fim. As direções táticas e estratégicas formam comitês de seleção cuja finalidade é obter um volume de projetos que atendam às metas e objetivos estratégicos, bem como priorizá-los e analisá-los em termos de capacidade de investimentos e de recursos necessários para desenvolvê-los. Os resultados desses filtros geram uma lista de projetos autorizados e priorizados em termos de programação, bem como liberados para serem executados através de uma autorização. Dessa forma, são nomeados um ou mais gestores de projetos para desenvolvê-los. Esta lista de projetos é também chamada de carteira de projetos.

Figura 1.17. Filtro genérico para obtenção da aprovação de projetos.



As análises de projetos e as filtragens podem estar embasadas em diversos fatores, como:

y Fatores de produção:

f Necessidade de equipamentos e facilidades;

f Necessidade de energia;

f Disponibilidade de matéria prima.

y Fatores de mercado:

f Dimensão do mercado potencial;

f Participação no mercado;

f Aceitação do consumidor.

y Fatores financeiros:

f Rentabilidade;

f Impacto sobre o fluxo de caixa;

f Investimento necessário.

y Fatores referentes ao pessoal:

f Necessidade de treinamento;

f Necessidade de habilidade da mão-de-obra;

f Impacto nas condições de trabalho.

y Fatores administrativos e diversos:

f Reação dos stakeholders;

f Imagem com os consumidores, fornecedores etc.

Dentre os fatores mais utilizados nas empresas, destacam-se os fatores financeiros de análise de viabilidade econômica, os quais serão tratados no capitulo 10 deste livro.

O quadro a seguir reúne os principais métodos com os quais os analistas financeiros avaliam e selecionam projetos.

Método DescriçãoChave para a seleção

de projetos

Valor Presente (VP)

Valor Presente Líquido(NVP)

Taxa interna de retorno (IRR)

Tempo de retorno

Razão Custo benefício(BCR)

Valor atual de �uxos de caixas futuros.

Valor atual das entradas de caixa menos o valor presente das saídas de

caixa.A taxa de juros que torna o valor

presente líquido de todo caixa igual a zero.

O maior valor de PV é melhor.

Um valor negativo de NPV é desfavorável. O maior valor

é melhor.

A maior taxa de retorno é melhor.

O menor tempo de retorno é melhor.

Uma BCR menor do que 1 é desfavorável. O maior valor

de BCR é melhor.

Uma razão identi�cando a relação entre os custos e os benefícios de

um projeto proposto.

O número de períodos de tempo para atingir o ponto de equilíbrio.

Quadro 1.6. Critérios para seleção de projetos – Adaptado de Paulo Afonso de André.

Outro exemplo importante utilizado pelos tomadores de decisão para a seleção dos melhores projetos é o modelo de pontuação e de notas, demonstrado na tabela 1.1. Para que este modelo seja representativo, é necessário que os tomadores de decisões escolham os critérios e o peso que cada critério terá na importância da seleção.



Critério

Pontuação

PesoExcelente Bom Pobre Ruim

Resultado

Fácil elaboração em sala de aula

Conhecimento do Projeto

Satisfação dos Alunos

Muitos Riscos para desenvolver

Tema Interessante

Trabalho aplicável após curso

Total

0,3

0,2

0,2

0,1

0,1

1

0,1

30 20 10 0

x 9

x 4

x 6

x 1

x

x

2

2

26

0,3

Tabela 1.1. Sistema de pontuação de projetos – Adaptado de Carlos Augusto Dornellas.

Os Processos de Iniciação de um projeto estão descritos no capitulo 11 deste livro.

Nos capítulos 2, 3 e 4 são abordadas as técnicas de Planejamento, Execução e Monitoramento e Controle de Escopo, Tempo e Custos.

Nos capítulos 5, 6, 7, 8 e 9 são abordadas as técnicas de Planejamento, Execução e Monitoramento e Controle de Recursos Humanos, Qualidade, Comunicação, Partes Interessadas, Riscos e Aquisições.

Nos capítulos 10 e 11, o livro apresenta cálculos matemáticos financeiros para se analisar a viabilidade econômica de um projeto através do estudo de cenários. Também se pode depreender dos processos de gerenciamento de projetos os respectivos fluxos e relatórios praticados na gestão integrada de um projeto.



REFERÊNCIAS

KERZNER, Harold. A Systems Approach to Planning: scheduling and controlling. 6 Ed. Nova Iorque: John Wiley & Sons, 2006.

LIENTZ, Bennet P.; REA, Kathryn P. Project Management for the 21st Century. 2 Ed. Academic Press, San Diego CA. USA, 1998.

MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Administração de Projetos: como transformar ideias em resultados. 3 Ed. São Paulo: Atlas. 1998.

MENEZES, Luiz Cesar de Moura. Gestão de Projetos. 3 Ed. São Paulo: Atlas, 2009.

PMI – Project Management Institute. A Companion to the PMBOK Guide. 4 Ed. Newtown Square: Project Management Institute, Inc. 2009. 233p.

PMI – Project Management Institute. Guia PMBOK: um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 4 Ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2013.

RABEQUINI JR, Roque. O Gerente de Projetos na Empresa. 2 Ed. São Paulo: Editora Atlas. 2007.

VERMA, Vijay K. Organizing Projects for Success: Human Aspects of Project Management. Newton Square: Project Management Institute, Inc. 1995.

GESTÃO DE PROJETOS BRASIL

Este livro é resultado de um esforço conjunto de professores dos cursos da área de

Gestão de Projetos do Ietec, que buscaram, com empenho e paixão profissional pela

ensino, torná-lo realidade. Agrademos à direção do IETEC, que patrocinou e incentivou

nossos esforços. E a todos os alunos, que com as críticas positivas nas avaliações de

final de módulos, deram a visão dos interessados finais deste importante projeto.

3° EdiçãoRevisado e atualizado de acordo com a

5ª edição do PMBOK® Guide

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