Gesto de Projetos

Projeto Esforo temporrio levado a cabo para criar um determinado produto (mousse de alfarroba), servio (Implementar a certificao da qualidade) ou resultado (Greve).

Um trabalho no repetitivo, planificado e realizado de acordo com especificaes tcnicas e com objetivos de custo, investimento e prazos pr-fixados ( nico).

Um portflio uma coleo de programas e/ ou projetos agrupados de modo a facilitar a sua integrao em torno de objetivos comuns.

Hierarquia:

Porteflio Programa Projeto

Exemplo: Porteflio: Troika; Programa: Resgate PT; Projeto: Auditoria ao estado atual.

Projetos vs operaes

Operaes e projetos so:

Realizados por pessoas;

Restringidos por recursos limitados;

Planeados, executados e controlados.

A principal diferena entre operaes e projetos que as operaes so contnuas e repetitivas, enquanto os projetos so temporrios e nicos.

Exemplo: Atualizar um site uma operao e uma campanha poltica um projeto.

Tipos de projeto

Internos

Realizados dentro de uma organizao, para a sua prpria expanso ou modernizao, utilizando especialmente os seus prprios recursos.

Externos

Lanados por um promotor (cliente) recorrendo a recursos externos para a gesto e execuo do projeto, mediante contratao direta ou por concurso.

Mistos

O cliente reserva-se a gesto ou execuo, total ou parcial, para ser desenvolvida ou diretamente acompanhada pelos seus prprios meios.

Gesto de projetos

Aplicao do conhecimento, aptides, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto para atender aos requisitos.

Todos aqueles que tm interesse pessoal no projeto designam-se de Stakeholders.

Esta gesto realizada atravs do uso de processos de Iniciao, Planeamento, Execuo, Monitorizao e Controlo e Encerramento.

A responsabilidade do gestor de projeto envolve:

Identificar os requisitos;

Estabelecer os objetivos claros e exequveis;

Equilibrar as exigncias concorrenciais (por vezes conflituosas) entre Qualidade, mbito, tempo e custo.

Razes para 1 projeto

Segundo o PMBOK, os projetos surgem como resultado de uma ou vrias situaes:

Exigncia do mercado;

Necessidade de negcio;

Pedido de um cliente;

Inovao tecnolgica;

Exigncia legal

Stakeholders

So as partes interessadas

- Diretamente envolvidas no projeto;

- Aquelas cujos interesses podem ser afetados, de forma positiva ou negativa, com o projeto.

Principais stakeholders:

- Gestor do projeto;

- Equipa do projeto;

- Sponsor (o nico que pode alterar o mbito, o que paga);

- fornecedores, ...

Porqu que o projeto falha?

Metas e objetivos mal estabelecidos;

Muitas atividades e pouco tempo para realiz-las;

Informaes insuficientes ou inadequadas;

Tempo insuficiente para planeamento;

Os produtos finais no estavam bem definidos;

Mtricas no realistas;

Padres de trabalho no foram estabelecidos;

Expetativas no alinhadas com a realidade;

M relao com os stakeholders do projeto;

Planeamento insuficiente;

Falta de participao da equipa na tomada de decises;

Falha sempre quando:

Ausncia de envolvimento das pessoas do projeto;

Prazos irreais;

Requisitos ausentes ou pobres;

mbito fraco

Ausncia de um sistema de controlo de alteraes;

Inspees pobres.

Ciclo de vida de um projeto

Inicio Planeamento Execuo Monitorizao e Controlo Fecho

O ciclo de vida de um projeto : um conjunto de fases sequenciais ou no Conforme natureza do projeto, etc

PMBOK processos vivos (interativos)

A incerteza diminui medida que o projeto avana

Um dos fatores que leva a este fenmeno o custo das alteraes e da correo de erros quanto mais avanado estiver o projeto.

Restries ao projeto

O mbito e a qualidade so limitados pelo prazo, oramento e recursos.

Os recursos incluem pessoas, equipamentos, instalaes, etc. e so controlveis pelo gestor de projeto.

O plano do projeto tem que identificar:

Tempo

Custo

Recursos

Necessrios para entregar o mbito e qualidade definidos para o projeto.

Os projetos so sistemas dinmicos que devem ser mantidos em equilbrio.

O tringulo representa um sistema em equilbrio antes do incio dos trabalhos.

Cumprir os lados suficiente para abarcar a rea gerada pela definio do mbito e da qualidade.

Se houver alguma alterao (por ex.: o cliente alterar algum requisito, a antecipao da data de entrega, etc.) isso provocar o desequilbrio do projeto.

Deslizamento do mbito (scope)

Ocorre deslizamento do mbito quando o mbito inicialmente definido alterado.

O gestor do projeto deve encontrar solues para conciliar essas alteraes.

Exemplo: Estamos a desenvolver um produto. A 30% de concluso do projeto, percebemos que a concorrncia tem mais 3 features que complementam o mbito que ns no temos.

Deslizamento dos compromissos

Resulta do atraso de um ou mais membros da equipa em relao aos prazos acordados, no comunicando esse facto na esperana de que o atraso seja recuperado antes do relatrio de situao seguinte.

Se o gestor de projeto no verificar periodicamente a preciso dos relatrios dos chefes de equipa, pode ver-se confrontado com uma situao dramtica, demasiado tarde para encontrar uma soluo.

Deslizamento do esforo

consequncia de a equipa no estar a fazer progressos compatveis com o esforo de trabalho realizado.

Sndrome dos 5%: Parece que falta sempre 5% do projeto para concluir, independentemente do esforo dispendido para o terminar.

SOLUES?

O project manager pode, para alm das verificaes aleatrias, aumentar a frequncia de relatrios de progresso.

Deslizamento da funcionalidade

O deslizamento da funcionalidade est interrelacionado com o deslizamento do mbito, e acontece quando os membros da equipa acrescentam, de forma arbitrria, funcionalidades ou features aos projetos.

O problema destas funes no requisitadas que elas no fazem parte do mbito do projeto, e portanto no esto especificadas no relatrio de requisitos, no podendo vir a ser testadas face aos requisitos.

Pode ainda trazer problemas futuros, quando o cliente descobrir a nova funcionalidade no requisitada e solicitar correes ou alteraes mesma.

Se um membro da equipa acredita no interesse de uma nova funcionalidade, devem ser seguidos todos os procedimentos formais de controlo de alteraes.

project document update

A Curva do Esforo

As competncias do GP tero como output:

A curva do esforo ilustra que um planeamento bem feito exige esforo no incio do projeto mas poupa esforos posteriores.

Um chefe de projeto que omite esta tarefa expe-se a esforos e problemas srios ao longo do projeto.

Modelos de classificao / ordenao de projetos (Scoring models)

Simples

Modelo usado para

Avaliao dos projetos internos

Avaliao de projetos lanados a concurso para serem outsourcing.

O comit de avaliao decide quais os critrios a usar no modelo de classificao (ex.: preo, lucro potencial, facilidade de produo e/ou comercializao do produto ou servio, prazo,);

A cada critrio atribudo um peso que reflete a sua importncia para o comit de avaliao;

Cada critrio avaliado de 1 a 5 para cada um dos projetos.

No final, deve escolher-se o que tem melhor score.

Eis algumas frmulas

Valor Futuro / Valor atual (fv / pv)

Exemplo: um investimento de 1.000 hoje, investido a 8% durante um ano d um valor futuro de 1.080. E para 2 anos? 1.166,4.

Valor Futuro / Valor atual

Exemplo: Se eu quiser que um projeto valha 4500 daqui a 2 anos a uma taxa de 8%, qual o investimento que tenho de fazer hoje?

Valor Atual lquido

Serve para calcular o valor do cash flow do projeto atravs da comparao entre os cash flows descontados e o investimento inicial.

onde : VF = valor futuro dos cash flow

I = investimento Inicial

J = taxa de desconto

N = n de anos decidido como perodo de anlise do investimento

Project Management

Knowledge Areas

4. Project Integration Management

Define os processos e as atividades que integram os diversos elementos da gesto de projetos.

4.1 Desenvolver a abertura do projeto

o processo de desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentao dos requisitos iniciais que satisfaam as necessidades e expectativas dos stakeholders: Termo de abertura.

Inputs

F&T

Outputs

- Declarao do trabalho do projeto (DT)

- Contrato (quando aplicvel)

- Fatores ambientais da empresa

- Ativos de Processos organizacionais

Opinio especializada

Project charter (abertura do projeto)

4.2 Desenvolver o plano de Gesto de Projeto

o processo de documentao das aes necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares.

Inputs

F&T

Outputs

- Project chartes

- Outputs from planning processes

- Fatores ambientais da empresa (condies de mercado, normativos governo, etc)

- Ativos de Processos organizacionais

Opinio especializada

- Project Management Plan (Plano de Gesto do projeto = set of plans)

5. Project Scope Management Plan

Descreve os processos relativos garantia de que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e apenas o trabalho necessrio, para que seja terminado com sucesso.

5.1 Recolha de requerimentos

o processo de recolha de requisitos para definir e documentar as necessidades dos stakeholders de modo a alcanar os objetivos do projeto.

Inputs

F&T

Outputs

- Project Charter

- Stakeholder Register

- Entrevistas

- Grupos de discusso

- workshops

- tcnicas de criatividade em grupo

- aferio

- questionrios e inquritos

- Observao

- Prototipagem

- Documentao de requisitos

- Gesto do plano de requisitos

- Matriz de rastreabilidade de requisitos.

5.2 Define do mbito

o processo de desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto. Este detalhe crtico para o sucesso e baseia-se nas entregas principais, premissas e restries que so documentadas durante o incio do projeto.

Inputs

F&T

Outputs

- Project charter

- Documentao de requisitos

- Ativos de processos organizacionais

- opinio especializada

- anlise do produto

- identificao alternativa

- oficinas facilitadas

- declarao do mbito do projeto

- atualizaes dos documentos do projeto

5.3 Criar uma estrutura de decomposio do trabalho

Organiza e define o mbito total do projeto, subdividindo o trabalho total a ser executado em peas mais pequenas.

Inputs

F&T

Outputs

- Declarao do mbito do projeto

- Documentao de requisitos

- Ativos de processos organizacionais

- Decomposio

- WBS

- WBS dictionary

- atualizao do documento do projeto.

6. Project Time Management

Concentra-se nos processos relativos ao trmino do projeto no prazo correto.

10. Project Communications Management

Identifica os processos relativos gerao, recolha, disseminao, armazenamento e destino final das informaes do projeto de forma oportuna e apropriada.

10.1 Identificar os Stakeholders

o processo de identificao de todas as pessoas ou organizaes que podem ser afetadas pelo projeto e de documentao das informaes relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.

Inputs

F&T

Outputs

- Project charter

- Documentos de aquisio (contratos)

- Fatores ambientais da empresa

- Ativos de processos organizacionais

- Stakeholders analysis

- Opinio especializada

- Stakeholder register

- Stakeholder management strategy (permite saber o nome, tipo e grau de influncia)

(Baixo Influncia/poder alto)Stakeholder mapping

(Manage closely) (Keep satisfied)

(Baixo Interesse alto) (Keep informed) (Monitor (minimum effort))