Gestão de Sistemas de Informação A maior parte das transparências deste curso foram retiradas do...

Gestão de Sistemas de Gestão de Sistemas de InformaçãoInformação

A maior parte das transparências deste curso foram retiradas do livro: Sistemas de Informação – o alinhamento da estratégia de TI com a estratégia corporativa.

Alexandre R. Graeml 2

Objetivos do cursoObjetivos do curso

Fornecer ao aluno uma visão geral de como a informática se insere no contexto das organizações modernas e de qual deve ser a postura dos seus profissionais para que as empresas sejam bem sucedidas. A visão é a do administrador de recursos de informática (não a do analista ou programador).

Permitir que os participantes adquiram uma percepção da informática como ferramenta estratégica, capaz de proporcionar vantagem competitiva para as empresas, e não apenas como apoio operacional.

Fazer com que os participantes sejam capazes de colaborar com o processo de decisão de investimentos em informática com fins estratégicos.


Objetivos (de forma Objetivos (de forma simplificada)simplificada)

Destacar as principais questões relacionadas ao uso de sistemas de informação nas organizações e sua importância para a gestão empresarial e tomada de decisões

Identificar usos potenciais da tecnologia da informação nas organizações, para melhorar o desempenho do negócio


Objetivos de desempenho Objetivos de desempenho empresariaisempresariais

Fatores competitivos Preço baixo Qualidade alta Entrega rápida Entrega confiável Produtos e serviços

inovadores Ampla gama de

produtos e serviços Habilidade de mudar

quantidade e prazo

Objetivos de desempenho

Custo Qualidade Velocidade (tempo) Confiabilidade Flexibilidade

(produto/serviço) Flexibilidade (mix de

produtos) Flexibilidade (volume)

SLACK (capítulo 2)


Ações que contribuem para o Ações que contribuem para o atingimento atingimento

dos “objetivos de desempenho”dos “objetivos de desempenho”

Fazer certo as coisas Proporciona Vantagem em qualidade

Fazer as coisas com rapidez Proporciona Vantagem em tempo (velocidade)

Fazer as coisas em tempo Proporciona Vantagem em confiabilidade

Mudar o que você faz Proporciona Vantagem em flexibilidade

Fazer as coisas mais barato Proporciona Vantagem em custo

SLACK (capítulo 2)


Critérios ganhadores de pedidos

BenefícioCompetitivos

Desempenho

Critérios pouco relevantes

BenefíciosCompetitivos

Desempenho

Critériosqualificadores

BenefíciosCompetitivos

Desempenho

SLACK (capítulo 3)

Importância dos objetivos de Importância dos objetivos de desempenho empresariaisdesempenho empresariais


O Ambiente de Negócios e O Ambiente de Negócios e o Ambiente de SIo Ambiente de SI(o mundo já não é mais o (o mundo já não é mais o mesmo!)mesmo!)

Visão Gradualista do MundoVisão Gradualista do Mundo

mundo amanhã

mundo hoje

mundoontem

Alexandre R. Graeml

Visão Radicalista do MundoVisão Radicalista do Mundo

mundo amanhã

mundo hoje

mundoontem

Alexandre R. Graeml

1900

ESTÁVEL

1930

REATIVA

1950

ANTECIPA-TIVA

1970

EXPLORA-TIVA

1990

CRIATIVA

FAMILIARIDA-DE COM OS EVENTOS

Alta familiaridade

A extrapolação de experiências passadas é sufi-ciente para en-frentar o futuro

O futuro é des-contínuo, mas relacionado com a expe-riência anterior

O futuro é des-contínuo e novo

O futuro é des-contínuo e novo

RAPIDEZ DAS MUDANÇAS

As mudanças são muito mais lentas que a capacidade de reação

As mudanças são mais lentas que a capacidade de reação

As mudanças são compará-veis à capaci-dade de reação

As mudanças são mais rápi-das que a capacidade de reação

As mudanças são muito mais rápidas que a capacidade de reação

VISIBILIDADE DO FUTURO

O futuro é repetição do passado

O futuro pode ser estimado por extrapo-lação do pas-sado

O futuro pode ser estimado por extrapo-lação do pas-sado

Prognósticos são possíveis, e os sinais das mudanças são fortes

Prognósticos são difíceis pois os sinais das mudanças são fracos

ATITUDE/ CULTURA DA EMPRESA

Não abalar a estrutura; a estabilidade é altamente desejável

Atenuar os impactos das mudanças

Planejar com antecedência, antevendo as mudanças

O mundo é o ambiente em que se vive - globalização

O novo deve ser buscado e criado

ATITUDE FACE À MUDANÇA

Recusar a mudança

Aceitar a mu-dança, mas somente quan-do inevitável

Buscar a mudança, mas com base no conhecido

Buscar a mu-dança nas ino-vações geradas pela pesquisa

Gerar a mudança, sendo o foco de inovação

INFORMAÇÃO GERENCIAL

Sobre o precedente

Informações históricas

Extrapolações Novos futuros Oportunidades latentes; fraca sinalização


Ambiente de Negócios Ambiente de Negócios TurbulentoTurbulento

O sucesso empresarial passa a depender, fundamentalmente: – da flexibilidade da organização para se adaptar

a um ambiente de negócios em constante mutação

– da capacidade da organização aproveitar as oportunidades de diferenciação que as novas tecnologias de informação oferecem e

– da capacidade da organização administrar a sua base informacional


Ambiente Tecnológico Ambiente Tecnológico TurbulentoTurbulento

As Tecnologias de Informação hoje:– são complexas– são abrangentes – incluem uma imensa variedade de recursos

As Tecnologias de Informação:– estão transformando os valores atuais muito

mais profunda e rapidamente que qualquer outra transformação tecno-social na história

– estão alterando drasticamente o perfil de toda a sociedade e de suas organizações

A Conciliação de Informática e A Conciliação de Informática e TelecomunicaçõesTelecomunicações(Viabilizando/Causando a Globalização)

O futuro não precisa apenas ser imaginado, precisa ser construído.

Hamel e Prahalad

(não basta sonhar, é preciso planejar e agir!)

Alexandre R. Graeml


A Convergência da Informática A Convergência da Informática com as Telecomunicaçõescom as Telecomunicações

1950

Telefone

Transmissãodigital

Rede detransmissãodigital

Digitalização

Telefoniamóvel

Fibraóptica

Vídeo

FAX

Rede integrada detelecomunicações

Transmissãode dados

Válvula

Transistor

Surgimen-to do com-putador

Circuitointegrado

LSI

VLSI

ULSI

Cliente/Servidor

SI/SAD/SEMicros

Redes

Processamentodistribuído

Computadorcom múltiplasfunções

Computadorc/ função úni-ca e simples

2000

1990

1980

1970

1960

Sistematização

Processamentocentralizadoe uso geral

Transmissãoanalógica

1900 ... 1950 1960 1970 1980 1990 2000


Integração daorganização


Integraçãoentre organizações


Comunicação comqualquer lugar aqualquer tempo


Comunicação com qualquer lugar a qualquer tempo

INTERNETMilhões depessoas inter-conectadas em todo o mundo


Pode-se trabalhar em qualquer lugar

e-mail

Teleconferência

Acesso a dados

Chat


Literalmente, em qualquer lugar...

O Impacto da TI nas Empresas O Impacto da TI nas Empresas e no Mundoe no Mundo

(A TI dando nova forma/novo impulso aos negócios e transformando a sociedade)

Alexandre R. Graeml


Impacto dos Sistemas de Informação nos Negócios

aumento de produtividadeaumento de produtividade melhoria da qualidademelhoria da qualidade criação de vantagem competitivacriação de vantagem competitiva suporte à estratégia da empresasuporte à estratégia da empresa reorganização e reengenhariareorganização e reengenharia apoio à tomada de decisõesapoio à tomada de decisões


Impacto dos Sistemas de Informação nos Negócios (cont.)

resposta rápida às necessidades dos resposta rápida às necessidades dos clientes (clientes (quick responsequick response))

resposta rápida a mudanças no resposta rápida a mudanças no negócio ou no ambiente de negócios negócio ou no ambiente de negócios ((quick responsequick response))

acesso a informaçõesacesso a informações apoio à criatividade e à inovaçãoapoio à criatividade e à inovação

A Tecnologia da Informação A Tecnologia da Informação parece ser a panacéia para parece ser a panacéia para todos os nossos problemas!todos os nossos problemas!

(vamos investir em TI !?!?)(vamos investir em TI !?!?)

mas...mas...

Alexandre R. Graeml

Gastos com TI x Retorno Gastos com TI x Retorno ObtidoObtido

Gastos com tecnologia da informação por empregado em 1994

$100 U$1000 U$10000 U$100000

80%

60%

40%

20%

09%

-20%

-40%

Lucratividade

Strassman (1997)

Alexandre R. Graeml


O Paradoxo da ProdutividadeO Paradoxo da Produtividade

“Vemos os computadores por toda a parte, exceto nas estatísticas de produtividade.”

Robert Solow (Prêmio Nobel de Economia, 1987)


Motivos p/ Investir em TI Motivos p/ Investir em TI (Weill)(Weill)

obtenção de vantagem competitiva e aumento da participação no mercado (market share);

obtenção de informações precisas e na hora certa para facilitar a tomada de decisão;

redução dos custos de realização do negócio através da substituição do trabalho;

obtenção de economias de escopo que ampliem a flexibilidade de modo que a empresa possa atender a uma gama abrangente de necessidades dos clientes sem aumento nos custos.


Tipos de investimento em TI Tipos de investimento em TI (Weill)(Weill)

Investimentos em TI estratégica - feitos para conseguir vantagem competitiva ou melhorar a participação de mercado;

Investimentos em TI informacional - para fornecer a infra-estrutura de informação para apoiar a gerência no controle, planejamento, comunicação, contabilidade e outras funções administrativas;

Investimentos em TI transacional - para processar as transações da empresa, normalmente com o objetivo de cortar custos, através da eliminação de mão-de-obra.


Benefícios Tangíveis x IntangíveisBenefícios Tangíveis x Intangíveis

Podemos separar os benefícios proporcionados pela TI, com relação à facilidade de medição e avaliação, em:

benefícios diretos, normalmente de curto prazo e facilmente mensuráveis, mas que apresentam menor impacto sobre a capacidade competitiva da empresa; e

benefícios intangíveis, menos diretos, normalmente de longo prazo e intimamente associados à estratégia competitiva da empresa.


Gastos com TI: Gastos com TI: Despesa ou Investimento?Despesa ou Investimento?

Despesa: gasto recorrente, de benefícios imediatos e vida curta

Investimento: gasto menos freqüente, benefícios ligados à estratégia empresarial de longo prazo


Empresas que consideram Empresas que consideram a TI como despesa ...a TI como despesa ...

se concentram nos custos e não nos benefícios pretendidos

priorizam o curto prazo

valorizam resultados mensuráveis e imediatos

não enxergam o potencial estratégico


Empresas que consideram Empresas que consideram a TI como investimento ...a TI como investimento ...

procuram vincular a tecnologia aos objetivos do negócio

priorizam o longo prazo

valorizam também os benefícios intangíveis

usam a TI como um ativo estratégico

A TI traz diferencial competitivo A TI traz diferencial competitivo sustentável?sustentável?

A questão é controversa. Só existe consenso sobre o fato de que, para gerar vantagem duradoura, a TI precisa estar alinhada com o negócio.

Alexandre R. Graeml


A LÓGICA PRÓPRIA A LÓGICA PRÓPRIA DO MERCADO DE DO MERCADO DE

PRODUTOS DE INFORMAÇÃOPRODUTOS DE INFORMAÇÃO


Teoria dos Teoria dos retornos crescentesretornos crescentes

A escola neoclássica acredita no equilíbrio do mercado em função de retornos decrescentes

Mecanismos de realimentação negativa (forças do livre mercado) garantiriam o equilíbrio, a harmonia e a estabilidade

Isto não acontece nos mercados de produtos de informação, em que os retornos são crescentes


Quem deve se Quem deve se preocupar com isso?preocupar com isso?

Empresas que desenvolvem conhecimentos e novas tecnologias (vendedores)

Empresas que utilizam esses conhecimentos e tecnologias (compradores)

Todos são afetados e precisam compreender as particularidades destes mercados!


Mercados de Mercados de retorno crescenteretorno crescente

Nos mercados de retorno crescente, não são necessariamente os líderes que determinam se uma tecnologia vai ser bem sucedida no mercado. Em muitos casos, o sucesso se deve aos seguidores.


Adoção cumulativaAdoção cumulativa

Quanto mais uma tecnologia é adotada, mais se aprende sobre ela e mais ela é desenvolvida e melhorada

Outras tecnologias surgem para suportá-la

A tecnologia mais adotada é melhor conhecida e compreendida pelos usuários

Economia de escala Vantagem da “Maria vai com as outras”:

rede de usuários


Lei de MetcalfeLei de Metcalfe

“A utilidade de uma rede é igual ao quadrado do número de usuários que a rede possuir.”


A volatilidade dos mercados A volatilidade dos mercados de produtos de informaçãode produtos de informação

Tanto boatos positivos quanto negativos são altamente impactantes no mercado de novas tecnologias, quando comparados com as comunicações de marketing tradicionais e, em muitos casos, são incontroláveis.



Se os clientes tiverem motivos para acreditar que o produto de uma determinada empresa vai se tornar popular, eles disparam um ciclo virtuoso que transformará a expectativa em realidade. Sucesso ou fracasso são definidos mais em função das expectativas dos clientes sobre o desempenho de um produto no mercado do que em decorrência das expectativas sobre o produto em si.



Custos baixos de reprodução e distribuição podem ampliar ainda mais o gap entre ganhadores e perdedores, pois somente aqueles com grandes escalas de distribuição conseguem praticar preços baixos e ainda assim amortizar custos de desenvolvimento elevados.

Produtos da informação são caros para produzir, mas baratos para reproduzir.


Custos de trocaCustos de troca

Representam o esforço necessário para substituir o fornecedor de um determinado produto/serviço e estão relacionados com:

Prospecção de novo fornecedor Riscos e custos de selecionar e se

relacionar com novo fornecedor Custo de iniciar nova curva de

aprendizado


Custos de prospecção (busca)Custos de prospecção (busca)

Com o advento da Internet, acreditou-se inicialmente que a fidelidade às marcas se fragilizaria, uma vez que o custo de busca por produtos alternativos se reduziria sensivelmente.

Isto aconteceu?


A marca continua importanteA marca continua importante

Marcas reduzem o custo de busca Marcas comunicam qualidade Marcas constroem relações de

confiança

No caso específico da Internet, a marca pode atribuir a produtos vendidos através da web um pouco mais de tangibilidade.


Custo de nova curva Custo de nova curva de aprendizadode aprendizado

As empresas procuram transferir os benefícios do treinamento e habilidades com o seu produto anterior para o próximo, de forma a manter elevados os custos de troca e a garantir o aprisionamento do cliente.

(teclado QWERTY)


Aprisionamento Aprisionamento de clientesde clientes

O aprisionamento limita as opções futuras em função das decisões de investimentos atuais.

Aprisionamento em função do hardware Aprisionamento em função do software Aprisionamento em função de serviços


Em alguns casos, pequenos custos de troca para o consumidor podem ser responsáveis por enormes barreiras de entrada a novos concorrentes no mercado.

O aprisionamento baseado na informação tende a ser muito durável. Equipamentos se desgastam ocasionando redução no custo de troca, mas bancos de dados especializados, por exemplo, persistem e crescem.

Considerações finais Considerações finais sobre aprisionamentosobre aprisionamento


Considerações finais Considerações finais sobre aprisionamentosobre aprisionamento

Não nascemos aprisionados. Só o ficamos em função de nossas próprias escolhas.

Mas “as decisões tomadas no passado são como fantasmas que assombram continuamente as escolhas atuais”.

Pergunta para reflexão: os retornos crescentes determinam que, cada vez mais, vamos estar à mercê de alguns poucos?


Estágios Clássicos da Estágios Clássicos da InformatizaçãoInformatização

6 Estágios de Diebold (1969)

Racionaliz.(Manual)

Mecaniz.Automação

IntegraçãoSuporte

Empresaautomatizada

Maturidade

ControleCrescimento

Início

4 Estágios de Nolan (1974)

6 Estágios de Nolan (1979)

InícioContágio

ControleIntegração

Administr.de dados

Maturidade

50% Operacional40% Controle10% Estratégico

Automação

80% Operacional20% Controle

Integração

Manual

(racionalização/estruturação)

100% Operacional

3 Estágios Essenciais


Estágios da Informatização Estágios da Informatização (Porter)(Porter)

1. Manual é o sistema tradicional de contabilidade, processamento depedidos etc. sem a utilização do computador

2. Automação é a programação dos passos tradicionais do processamento emum computador

3. Otimização é a utilização de computador para medir e controlar variáveismais independentes para otimizar um resultado, tal como ocusto ou a qualidade

4. Melhoria é a utilização de sistema que agrega valor, como produçãoflexível ou planejamento e controle da produção

5. Coordenação é a coordenação de atividades das diversas partes da empresa(depósitos, fábricas etc.)

6. Conexão é a criação de ligações entre as atividades da empresa, comovendas e P&D, projeto e produção. Também pode envolverligações externas com fornecedores e clientes

7. Compartilhamento é a melhoria das "economias de escopo" através do comparti-lhamento de atividades similares entre diversos produtos

8. Reconfiguração é a utilização de sistemas que transformam completamente oprocesso e/ou o produto.


Modelo de Maturação das CapacidadesModelo de Maturação das Capacidades Relacionamento: TI x áreas de

negócios Alinhamento: TI x negócios

Nível 1 "Tomador de pedidos"

a área de negócios se aproxima da TI com soluções pré-definidas

os profissionais de TI possuem pouca credibilidade

a área de negócios pode tentar excluir a TI

"Conduzido pela área de negócios"

a TI responde aos requisitos da área de negócios

os negócios não exploram as oportunidades criadas pela TI

Nível 2 "Consultor"

os profissionais de TI ganham credibilidade com as áreas de negócio

as áreas de negócio começam a solicitar a opinião da área de TI

"Início da criação de oportunidades"

predominantemente conduzidas pelas áreas de negócio

a área de TI cria algumas oportunidades

a área de negócios começa a explorar as oportunidades criadas

Nível 3 "Colaborador"

a TI passa a fazer parte da equipe sênior de negócios

a TI ganhou credibilidade com as áreas de negócio

"Forte ligação"

criação e aproveitamento de oportunidades

as áreas de negócios conseguem capitalizar sobre uma ampla gama de oportunidades proporcionadas pela TI


Modelo de Maturação das CapacidadesModelo de Maturação das Capacidades

Parcerianegócio/TI

Aumentando

Inexistente

Consultor ColaboradorTomador depedidos

Estabelecida

Conduzido pelasáreas de negócios

Início da criaçãode oportunidades

Ligação forte


Evolução da TI dentro da Evolução da TI dentro da EmpresaEmpresa

Suporte do negócio

Execução do negócio

Mudança do negócio

O Planejamento Estratégico O Planejamento Estratégico da Empresa e o Apoio da TIda Empresa e o Apoio da TI

(Definindo o que a (Definindo o que a empresa quer e empresa quer e como vai como vai consegui-lo)consegui-lo)

Alexandre R. Graeml


Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico

O planejamento estratégico diz respeito a implicações futuras de decisões presentes

Peter Drucker

Se você não fizer parte do rolo compressor, certamente fará parte da estrada.


Necessidade da Compreensão Necessidade da Compreensão Estratégica da OrganizaçãoEstratégica da Organização

Sem a visão estratégica, qualquer resultado se justifica

Sem a visão estratégica, os critérios para direcionamento do nível operacional se tornam fracos

Um acerto estratégico até permite erros operacionais; mas não há acerto operacional capaz de manter uma direção estratégica errada


Modelos para Modelos para Estratégia EmpresarialEstratégia Empresarial

Abordagens relevantes:Abordagens relevantes: FORÇAS MOTRIZES (BENJAMIN

TREGOE) (Final dos anos 1970) MICHAEL PORTER (Início dos anos

1980) TREACY & WIRSEMAN (1995)


Forças Motrizes (Tregoe)Forças Motrizes (Tregoe) Nove áreas estratégicas básicas:

– Produtos oferecidos– Necessidades do mercado– Tecnologias– Capacidade de produção– Métodos de venda– Métodos de distribuição– Recursos naturais– Tamanho/crescimento– Retorno/lucro


Estratégias Empresariais Estratégias Empresariais Genéricas propostas por Genéricas propostas por

PorterPorter

LIDERANÇA NOCUSTO TOTAL

ENFOQUE

DIFERENCIAÇÃO

VANTAGEM ESTRATÉGICA

ALVOESTRATÉGICO

Segmentoisolado

Unicidadeobservadapelo cliente

Baixocusto

No âmbitode todo o setor


As 5 forças que determinam a As 5 forças que determinam a lucratividade das empresas (Porter)lucratividade das empresas (Porter)

Entrantespotenciais

Concorrentesno setor

CompradoresFornecedores

Rivalidade entreas empresasexistentes

Substitutos


Estratégias Empresariais Estratégias Empresariais na Visão de Treacy e Wirsemana Visão de Treacy e Wirsema

Intimidadecom o cliente

Excelênciaoperacional

Boutiquesespecializadas

Nichos sobmedida

Clonesgenéricos

Commodities

Liderançade produto

Inovadores Inovadoressobreviventes

Ajuste

Preço

Tecnologia

1 2 3


Perspectiva da inovação taxa de melhoria níveis de habilidade aproveit. da P&D % de novos produtos etc.

Perspectiva financeira lucratividade ROI fluxo de caixa histórico de vendas etc.Perspectiva dos clientes

retenção de clientes market share nível de satisfação relacionamento etc.

Perspectiva interna tempos de ciclo índice da qualidade retrabalho produtividade etc.

Balanced Score CardsBalanced Score Cards


Preocupações EstratégicasPreocupações Estratégicas

A empresa inovadora

A empresa flexível

A empresa de qualidade

A empresa eficiente

Amadurecimento do mercado e exigências competitivas (BOLWIJN, 1990)


Boston Square - Tipos de Boston Square - Tipos de SistemasSistemas

Produção Estratégico

Suporte Reviravolta


Mapa de ValorMapa de Valor

2ª prioridade

Esquecer ?


diferenciar produtos mudar as relações de poder e pressão no

mercado criar ou destruir dependências entre

organizações prender clientes a fornecedores

A Tecnologia de Informação, A Tecnologia de Informação, usada estrategicamente, usada estrategicamente,

pode:pode:


(cont.) reduzir prazos para atividades essenciais

da organização mudar drasticamente as estruturas de

custos criar canais de comunicação com o

mercado inimagináveis há alguns anos

A Tecnologia de Informação, A Tecnologia de Informação, usada estrategicamente, usada estrategicamente,

pode:pode:


A TI: Muda a relação entre pessoas e intra/entre

organizações Dinamiza e potencializa o trabalho coletivo

ou em grupos (groupware) Está fazendo surgir a Organização Virtual É o mais poderoso instrumento de que a

Reengenharia Empresarial pode se utilizar

A Tecnologia de Informação A Tecnologia de Informação e a Organizaçãoe a Organização


Relacionados ao cliente: Informações rápidas ao cliente. Agilidade e precisão nas transações com o

cliente. Relacionamento mais estreito com o

cliente. Redução dos tempos de resposta em

processos de atendimento ao cliente. Tempo de espera mais agradável para o

cliente.

Ganhos de CompetitividadeGanhos de Competitividade


Relacionados ao cliente (cont.): “Memorização” do perfil do cliente, criando

um ambiente de atendimento personalizado.

Personalização no atendimento ao cliente. Flexibilização no atendimento ao cliente. Facilidades e comodidade para o cliente. Maior satisfação do cliente.



Relacionados ao Produto: Mudanças na estrutura e custos do produto, com

aumento de competitividade por preço. Diferenciação do produto ou serviço, através de

informações agregadas. Rastreamento do produto, da fabricação até o

término de sua vida útil, melhorando a garantia e segurança para o cliente.

Novos recursos e características em produtos relacionados ao uso de TI.



Relacionados aos Processos: Uso em situações impossíveis ou de grande

dificuldade pelo ser humano. Mudanças radicais em processos operacionais

com enormes ganhos de tempo e custos. Balanceamento de disponibilidades de recursos

com demanda, contribuindo para melhor atendimento à demanda.

Flexibilização/Customização.



Relacionados à Empresa e ao Ambiente: Criação de laços fortes com fornecedores, agentes

comerciais ou clientes. Criação de barreiras à entrada ou expansão

de concorrentes. Rapidez de resposta a novas demandas do mercado. Aproveitamento de capacidades sinérgicas entre

empresas. Melhoria de imagem da empresa.



Relacionados à Tomada de Decisões: Conhecimento da concorrência. Maior poder de análise para situações de

risco. Maior poder de análise para a identificação

de oportunidades estratégicas. Aumento de confiabilidade em diagnósticos e

prescrições de solução de problemas.


A Comunicação dentro da A Comunicação dentro da Empresa e com os Clientes e Empresa e com os Clientes e FornecedoresFornecedores

(Cuidado especial com as interfaces!)


A Falta de Comunicação nas Empresas

Por mais "sintoni-zados" que estejam a empresa e os seus clientes, existem diversas etapas ao longo da realização de um serviço nas quais podem ser inseridos "ruídos" que dificultam o pleno atendimento das expectativas do cliente.

O que foi comunicadoao cliente por vendas

O que foi industrializadopela produção

O que foi especificadopela engenharia

O que o clienteesperava

gap 1

gap 2

gap 3

gap 4

gap 5

O que foi percebidopelo cliente

O que foi percebido comonecessidade do cliente

pelo marketing


O Fluxo de Informações O Fluxo de Informações nas Empresasnas Empresas

Controle

Processo

Produto

ExecutivoInformação

Trabalhador

Gerente 1

Gerente 2

Base dedados Executivo

Informação

Aconse-lhamento

Trabalhador

Produto

Processo

Fluxo de informações e de aconselhamento em empresa informatizada

Fluxo de informações e de controle em empresa tradicional


Experiênciasprévias

Comunicaçãoboca-a-boca

Imagem do produto/serviço

Expectativas dosconsumidores

com relação aoproduto/serviço

Percepções dosconsumidores

com relação aoproduto/serviço

Qualidadepercebida

Conceito doproduto/serviço

Especif. qualidade do produto/serviço

e do processo

Produto/serviço

real

Domínio da empresa

Domínio do consumidor Lacuna entre as especificações do consumidor e as especificações da operação

Lacuna entre o conceito e a especificação

Lacuna entre a qualidade real e a imagem comunicada

Lacuna entre as especificações de qualidade e a qualidade real

A Cadeia de Valor e A Cadeia de Valor e Sistemas de Informação Sistemas de Informação possibilitando a integraçãopossibilitando a integração


Cadeia de ValorCadeia de ValorInfra-estrutura da empresa

Compras

Desenvolvimento da tecnologia

Administração de recursos humanos

Logísticados

insumosOperações

Logísticados

produtos

Marketinge

vendas

Assistênciatécnica

Atividades primárias

Atividadesde apoio

Ma

rg

em

Fonte: PORTER, Michael E. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. Nova Iorque : Free Press, 1985.


UNIDADEPRODUTIVA

FORNECEDORES CLIENTES

Gestão de Comprase Suprimentos

Gestão de Distribuição Física

Logística

Gestão de Materiais

Gestão da Cadeia de Valor


Cadeia de Valor ExpandidaCadeia de Valor Expandida

Fornecedor EMPRESA

Projeto Compras Produção Vendas Serviços Cliente

a) cadeia de valor limitada à fronteira convencional da organização

Desenvolvimento de produto

EMPRESA

Produção e distribuição Serviço ao cliente

b) cadeia de valor estendida, envolvendo clientes e fornecedores

Fonte: MEIRELLES, Fernando de Souza. Informática, novas aplicações com microcomputadores. 2. edição. São Paulo : Makron Books, 1994.

As Organizações e as Mudanças As Organizações e as Mudanças OrganizacionaisOrganizacionais

(A TI é possibilitadora e agente de mudança)

Alexandre R. Graeml


O Modelo de Scott-Morton para o O Modelo de Scott-Morton para o Equilíbrio OrganizacionalEquilíbrio Organizacional

Estrutura

EstratégiaProcessos degerenciamento Tecnologia

Ambientesócio-econômicoexterno Papéis individuais

Fronteira daorganização

Ambientede tecnologiaexterno

Os benefícios da implantação da TI são apenas marginais se a mesma for imposta sobre as condições organizacionais existentes, principalmente a estratégia, a cultura, os processos e a estrutura.


A Resistência à MudançaA Resistência à Mudança

Três motivos para a resistência:Três motivos para a resistência:

as pessoas se sentem confortáveis com o as pessoas se sentem confortáveis com o status quostatus quo;;

elas não entendem o motivo da mudança; elas não entendem o motivo da mudança; ouou

têm dúvida sobre a capacidade de têm dúvida sobre a capacidade de conseguir a mudança.conseguir a mudança.


O Modelo de Levin-ScheinO Modelo de Levin-Schein

Como a implantação de SIs nas empresas provoca grandes mudanças organizacionais, o ideal é que ela seja feita aos poucos, o que facilita o gerenciamento da mudança. Um modelo que tem sido bem aceito é o do "descongelamento" da empresa, efetivação da mudança e "recongelamento”.


Modelo de Beckhard paraModelo de Beckhard paraa Mudança Organizacionala Mudança Organizacional

A visão de uma situação futura, interessante para a maioria dos stake-holders pode ser utilizada como um ímã concentrador de energias para manter o comprometimento.

Empurrãoinicial Estado

presenteEstadosfuturos Visão

Ímã para manter o

comprometimento


Como detectar focos de Como detectar focos de rejeição?rejeição?

Os clientes não precisam

deste nível de serviço.

Os clientes não querem

o que eles dizem que

querem.Nossos concorrentes

não estão fazendo o

que eles dizem estar

fazendo.

Isto faz sentido para a

organização, mas não

vai funcionar no nosso

departamento.Nosso desempenho é

suficientemente bom,

não precisamos virar o

lugar de cabeça para

baixo.


Como ocorrem as melhorias?

Melhoramentos podem ocorrer de forma revolucionária ou contínua (kaizen).


Reengenharia dos ProcessosReengenharia dos Processos é uma mudança fundamental nos processos do negócio, com

reorganização estrutural, normalmente eliminando hierarquias, a partir da instituição de equipes multi-funcionais;

tem foco nos clientes (internos e externos); compreende o repensar dos processos da organização,

visando a melhoria em termos de produtividade e ciclo dos produtos/serviços;

novos sistemas de informação e medição, com tecnologia de ponta, melhorando o compartilhamento de informações e o processo de decisão.


Qualidade x Reengenharia de ProcessosQualidade x Reengenharia de Processos

Qualidade(melhoramento contínuo)

Reengenharia(melhoramento revolucionário)

Efeito Longo prazo, longa duração Curto prazo, mas dramático

Processos atuais Bons, a princípio Inadequados, a princípio

Estratégia de mudança Incremental (passo a passo) Geral e radical (passos grandes)

Freqüência mudança Contínua e incremental Pontual e não incremental

Ponto de partida Processos existentes Do zero

Participação De todos De cima para baixo, selecionaalguns “campeões”

Estilo Por consenso,esforços de grupo

Por imposição, idéiase esforços individuais

Estímulos know-how tradicional eestado da arte

Inovação tecnológica, novasinvenções, novas teorias

Foco Um processo por vez Todos ao mesmo tempo

Risco Baixos e dispersos (muitosprojetos simultâneos)

Altos e concentrados (todos osovos em uma cesta)

Orientação de esforços Pessoas Tecnologia

Tipo de mudança Cultural - abrupta Estrutural/Cultural - gradual

Papel da TI Ocasional Chave

Critérios de avaliação Melhores processos Lucratividade


Os “Atores” Organizacionais e Os “Atores” Organizacionais e Seus Papéis na MudançaSeus Papéis na Mudança

A identificação de todos os stake holders e o envolvimento de cada um deles com a mudança desejada representam uma questão crítica relacionada à aplicação eficaz de TI para a obtenção de benefícios para a organização.

comprometimento

stake mudança benefício resistência capacidade disponibili- nível ações

holder necessária percebido percebida (baixa,média, alta)

dade (baixa,média, alta)

nenhum deixaacontecer

ajuda aacontecer

fazacontecer

recomen-dadas


Apoio e Comprometimento Apoio e Comprometimento da Alta Administraçãoda Alta Administração

A alta administração precisa acreditar na necessidade do sistema de informação e estar determinada a garantir a sua implantação. O administrador de TI deve possuir os argumentos necessários para sensibilizar a alta administração, convencendo-a de que os benefícios resultantes da implantação da TI superam os esforços necessários para atingi-los.


Apoio e Comprometimento Apoio e Comprometimento da Alta Administraçãoda Alta Administração

Se a alta administração não estiver plenamente convencida da absoluta necessidade de implantação do sistema de informação, a probabilidade de fracasso é muito grande, pois sua atuação é fundamental, não só no financiamento do projeto, como também no gerenciamento das mudanças nos processos, na estrutura e na cultura da organização, que normalmente acompanham a introdução da TI, além da dissipação dos focos de resistência.


O Efeito de “Manada”O Efeito de “Manada”

À medida em que as empresas percebem a extraordinária capacidade que a TI dispõe de gerar diferenciais competitivos a favor daqueles que a utilizam para agregar valor para seus clientes, parece surgir uma certa angústia entre os toma-dores de decisão que, inseguros sobre a definição da estratégia a ser adotada, optam por seguir os passos dos concorrentes, na esperança de conseguir ao menos neutralizar os efeitos do seu sucesso, caso sua estratégia seja mais acertada.


A Intimidade Virtual com o A Intimidade Virtual com o ClienteCliente

A TI ajuda a manter o foco no cliente através de:

automação flexível da linha de produção, que pode receber informações a partir de bancos de dados ou em tempo real sobre os produtos a serem produzidos, alterando a configuração do produto e adequando-o às necessidades do cliente (escopo em substituição à escala);

redução do tempo até a aceitação pelo mercado, através da integração do marketing com o desenvolvimento de produtos, com a fábrica e com os próprios clientes.


Tempo até a Aceitação Tempo até a Aceitação pelo Mercado (tradicional)pelo Mercado (tradicional)

Tempo dedesenvolvimento

Tempo deprodução+

Tempo deaceitação+

Tempo até o mercado

Tempo até a aceitação


Tempo até a Aceitação Tempo até a Aceitação (com envolvimento precoce do (com envolvimento precoce do

cliente)cliente)

Tempo dedesenvolvimento

Tempo deprodução+

Tempo de aceitação

Tempo até o mercado

Tempo até a aceitação=


Os Riscos Associados à TIOs Riscos Associados à TI

Riscos financeiros Riscos técnicos e de projeto Riscos de funcionalidade Riscos sistêmicos Riscos políticos e de administração da resistência Riscos do líder e do seguidor Risco de se perder a oportunidade Risco de mudança de valor ao longo do projeto Riscos associados ao problema dos "agentes" Riscos do contrato


Como não surgiram métodos novos de uso generalizado para a avaliação dos benefícios menos tangíveis da era da informação, muitos executivos mais conservadores preferem não se arriscar e seguir as regras consagradas pelo mercado, independentemente do fato de elas terem sido criadas para a realidade da era industrial e não se ajustarem bem à nova situação. Errar conservadoramente ainda parece ser melhor para a carreira do executivo do que acertar de forma pouco convencional.

MAS...

ConsideraçõesConsiderações


A tendência é de que este tipo de atitude ceda lugar a formas mais dinâmicas de gestão empresarial, pela própria seleção natural das empresas e executivos mais competentes na condução dos negócios, o que ocorre de forma acelerada em tempos de rápidas mudanças.

O momento atual não é de manter o que se conquistou no passado, seguindo "regras bem definidas para o jogo", mas de encontrar formas de ser competitivo no futuro, o que provavelmente decorrerá da ruptura com as práticas anteriores.



Dentro deste panorama, a TI pode se tornar um importante ativo para alavancar as atividades empresariais, proporcionando vantagem competitiva e diferenciação, principalmente no caso de aplicações estratégicas.

Como a definição das estratégias e a garantia da sua execução envolvem a consideração da empresa como um todo, elas devem ser realizadas pelo mais alto escalão da organização, em uma primeira instância, através do enunciado da missão da empresa e determinação dos seus objetivos mais gerais. A partir daí, todos os demais integrantes da empresa são capazes de definir, ou ter definidos, seus próprios objetivos, alinhados às metas maiores da empresa.



Melhorias de custos e de qualidade decorriam, na maioria dos casos, de ações isoladas sobre processos. A soma de todas as economias de custo na empresa, assim como a garantia de qualidade em cada um dos processos independentemente, determinavam a competitividade da empresa.

Tempo de resposta e flexibilidade funcionam de forma diversa, pois não podem ser obtidos isoladamente, exigindo visão sistêmica integrada e elevado grau de automação de processos. É o caso em que o todo pode ser maior que a soma das partes. Flexibilidade e Tempo de Resposta exigem integração.



Para empresas que realizaram grandes investimentos na reengenharia de processos e em sua automatização, com vistas a reduzir custos (eficiência operacional) e melhorar a qualidade, a boa notícia é que 80% do esforço já foi realizado. A próxima etapa, de integração, envolve os restantes 20% de esforço, mas concentra 80% dos benefícios.


AutomaçãoIntegração

80% do esforço 80% dos benefícios

Manual

(racionaliz./estruturação)

Alexandre R. Graeml 110 Fonte: Site: www.abcconsult.com.br

ERP – fluxo de integração do software ERP – fluxo de integração do software de gestão Gestão XXIde gestão Gestão XXI

http://www.abcconsult.com.br/


A Responsabilidade dos A Responsabilidade dos Gerentes de LinhaGerentes de Linha

Embora seja de se esperar que o departamento de informática esteja cada vez mais ligado à consecução dos objetivos do negócio, as discussões estratégicas que justificam, ou justificarão, os novos sistemas não são discussões técnicas e precisam ser realizadas por pessoas de negócios, capazes de perceber como a informática é capaz de agregar valor para os clientes, aos produtos e serviços da empresa.


Ciclo do Negócio x Ciclo de Ciclo do Negócio x Ciclo de Desenvolvimento dos SistemasDesenvolvimento dos Sistemas

Ciclo do negócio

Ciclo da tecnologia

Ciclo prometido para o de-senvolvimento de sistemas

Ciclo real do desenvolvi-mento de sistemas

15 anos atrásatualmente




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Tempo em anos


Habilidades do Administrador de TIHabilidades do Administrador de TI

Domínio da tecnologia atual

Familiaridade comnovas tecnologias

Conhecimento do negócio

Minicurrículo do professorMinicurrículo do professor

Prof. Alexandre Reis Graeml- Engenheiro Eletricista (Eletrônica e Telecomunicações) – CEFET-PR- Mestre e doutor em Administração de Sistemas de Informação / Produção – FGV-EAESP- Pesquisador do Fisher Center for the Strategic Use of Information Technology (Universidade da Califórnia, em Berkeley)- Autor de dezenas de artigos em revistas acadêmicas e de negócios.

Gestão de Sistemas de Informação A maior parte das transparências deste curso foram retiradas do...

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Transcript of Gestão de Sistemas de Informação A maior parte das transparências deste curso foram retiradas do...