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Gestão do Tempo

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LEMBRE-SE:

"O IMPOSSÍVEL É O POSSÍVEL QUE NUNCA FOI TENTADO" Charles Chaplin

Não existe uma ferramenta miraculosa para administrar bem o tempo, mas existem coisas que pode fazer para facilitar o processo. A proposta deste curso é fazê-lo perceber a importância de criar hábitos que possibilitem viver de forma relaxada, realizando muito mais coisas com eficácia e com menos esforço. Convidamo-lo para uma jornada de autogestão onde alguns fundamentos são essenciais. I. EVITAR OS GRILHÕES DO TEMPO É necessário estar aberto a uma nova proposta e com disposição para aplicá-la. Localize e reavalie seus paradigmas e crenças em relação ao tempo, para obter um quadro mais amplo e uma visão mais objetiva. � Mitos sobre o Tempo:

� "Se cuidar muito do tempo viro escravo do relógio" � "Só produzo sob pressão" � "Para ter tempo basta querer ter tempo" � "Gestão de tempo só se aplica à vida profissional".

� Condicional – "Só vou poder fazer '.....' depois de conseguir '.....' � Síndrome do Estudante – Deixa para "estudar" ou fazer a tarefa quando o prazo já está no limite. � Síndrome do "Multitarefeiro" –"Preciso fazer o máximo de coisas ao mesmo tempo para ganhar tempo". � Resistência a assumir projetos por "falta de tempo". Inverta sua relação com o tempo. � Concentre-se no que é realmente importante. � Mude o seu diálogo interno. � Admita que você não consegue fazer tudo. � Desfrute o ato de fazer e não de apenas ver as coisas feitas. � Para tudo há o tempo certo. � Pergunte: será que fazer mais coisas em menos tempo vai mesmo fazer diferença, ou apenas aumentar a velocidade que reajo às pessoas e circunstâncias? II. ENTENDER O CÉREBRO Pensamos através de uma via principal e uma secundária. A via principal, influenciada principalmente pelo Neocórtex, permite-nos o raciocínio lógico, racional, metódico e consciente. Já a via secundária, regida na maior parte do tempo pelo Sistema Límbico, opera sem que estejamos conscientes. É nessa via que acontecem o aprendizado e as emoções. As funções cerebrais são governadas pelo intercâmbio dessas duas vias. O Sistema Límbico não diferencia o real do imaginário, e não entende o tempo dividido, para ele todos os compromissos devem ser feitos imediatamente e todos têm a mesma importância.


Isso significa que o nosso cérebro reage aos compromissos simples de longo prazo da mesma maneira que reage aos complexos e imediatos todos eles produzem a mesma sensação de urgência, desânimo ou sobrecarga e emitem “alertas” cobrando que ainda não foram feitos com a mesma intensidade. A partir de um determinado ponto o nosso corpo começa a se confundir com o excesso de informação, o cérebro sofre um colapso absoluto de processamento cognitivo e começamos a nos tornar ineficientes. Entender que há tempo garante a tranquilidade para que a percepção atue corretamente. Quando temos pouco tempo (ou acreditamos que temos pouco tempo) a percepção fica limitada, ocorre a cegueira da mente. Fica-se a mercê da reação intuitiva (límbico) sem a avaliação racional (Neocortex). III. ESVAZIAR A CABEÇA Só conseguimos fazer coisas construtivas e criativas se tivermos “espaço” no nosso cérebro para que isso aconteça. A gestão eficaz de compromissos possui alguns requisitos básicos, são eles: 1º. Armazenar TUDO fora da mente; 2º. Esclarecer e decidir o que se tem de fazer; 3º. Manter Lembretes IV. CONTROLE HORIZONTAL E VERTICAL Precisamos de controlar os compromissos, projetos e ações sob 2 perspectivas: � Controle Horizontal - que mantêm a coerência a longo de todas as atividades nas quais se está envolvido, é tudo que demanda atenção e ação. � Controle Vertical - administra a reflexão para cima e para baixo, na trilha dos tópicos e projetos individuais. Alavanca a criatividade, refina e energiza o planeamento de projetos. ETAPAS DO CONTROLE HORIZONTAL (Fig.01) � Coleta

� Reunir 100% das "lacunas" � Ferramentas � caixa de entrada � anotações em papel � anotações eletrônicas � gravações de voz � e-mails � Chave do Sucesso � esvazie a cabeça � Poucas caixas de entrada � esvaziar as caixas regular/

� Processar � O Caminho da Decisão (Fig.02)

� Organizar

� Lixo � Algum Dia


� Referência � Projetos � Planos de Projeto � Próximas Ações � Calendário � Acompanhar

� Rever

� O Que � Quando � Revisão Semanal � Coletar/processar � revisar sistema � atualizar listas � limpar e completar

� Fazer � 4 Critérios (ver também Fig.04)

� contexto � tempo disponível � energia disponível � Prioridade

� 3 Tipos de Tarefas � predefinidas � circunstanciais � a decidir

� 6 Níveis de Escolhas � Decolagem: Ações Atuais � 10 mil pés: Projetos Atuais � 20 mil pés: Áreas de Responsabilidade. � 30 mil pés: Metas 1 a 2 anos � 40 mil pés: 3 a 5 anos � 50 mil pés: Vida

ETAPAS DO CONTROLE VERTICAL (Fig.03) � Definir Objetivo (Por quê?)

� Os Objetivos Precisam ser: � Relevantes - Para onde quero ir? � Específicos - O que quero realizar? O que devo evitar? � Mensuráveis - Qual é o resultado final que quero alcançar? � Alcançáveis (Realistas) - Que prazo pretende atingi-lo?

� Visualizar Resultado (O que?) � Fazer Brainstorm (Como?)

� Mapa Mental � Organizar (De Que Forma?) � Identificar Ações

� Próximas Ações � Que condições tenho de respeitar?

� De que recursos necessito? � A quem delegar?


V. LEIS PARA UMA BOA GESTÃO DE TEMPO � Lei dos 20/80 (Pareto) 20% dos nossos esforços geram 80% dos nossos resultados. O essencial leva pouco tempo, o adicional muito! � Lei das sequências homogéneas de trabalho Todo o trabalho interrompido será menos eficaz e levará mais tempo do que se for executado de modo contínuo. � Lei de Parkinson O tempo investido num trabalho varia em função do tempo disponível e não do necessário. "O trabalho se expande para ocupar o tempo disponível" � Lei da contra produtividade Para além de certo limite, a produtividade do tempo investido decresce e torna-se negativa. � Lei da alternância Há um tempo para tudo e um tempo para cada coisa; não fazer mais do que uma coisa de cada vez e fazê-la bem! � Lei dos ritmos biológicos Cada ser humano é atravessado por múltiplos ritmos biológicos. � Lei da dimensão subjetiva do tempo O tempo tem uma dimensão objetiva e uma dimensão subjetiva, que é função do interesse pela atividade exercida. � Lei da Responsabilidade Diluída É o “problema do espectador”, quando as pessoas estão em grupo, a responsabilidade de agir se dilui. "Sempre que duas ou mais pessoas são responsáveis por algo ninguém é responsável". � Lei do Modelo Decisório (fórmula 7/3) É melhor tomar rapidamente uma decisão e acertar 7 em cada 10 vezes do que ficar procurando uma solução perfeita. Aceitar as proporções de erro é importante. VI. IMPORTANTE, URGENTE E/OU CIRCUNSTANCIAL Importante é aquilo que vai realmente fazer uma diferença na qualidade do seu trabalho. (Fig.04) Urgente é todo o tipo de tarefa que deva ser feita imediatamente, que gera algum tipo de problema se não for executada. (Fig.04) Circunstancial é qualquer tipo de atividade a qual é levado a fazer em função de uma situação, condição, ambiente ou de outra pessoa sem a sua vontade total. VII. DELEGAÇÃO Delegar é uma palavra muito usada, mas pouco entendida na amplitude do seu significado. Delegar é uma arte. Exige investimento, paciência e percepção do outro e de si. Para se delegar, precisamos de saber precisamente o resultado que esperamos e garantir que a pessoa a quem o serviço está a ser delegado tem o mesmo entendimento sobre o resultado esperado.


É também imprescindível que se acompanhe se a tarefa está sendo feita ou não dando feedback sobre os resultados obtidos. Resumindo para delegar: 1- Passar poucos objetivos (Lei de Pareto); 2- Saber o porquê escolheu aquela pessoa; 3- Estar consciente sobre os meios necessários para executar a tarefa; 4- Definir o prazo de término; 5- Treinar a pessoa para executar tal tarefa; 6- Acompanhar o progresso da execução; 7- Dar feedback (elogio ou repreensão) sobre a conclusão ou o desenvolvimento do serviço. Idéias Paralisantes "travam" o sucesso da delegação: � Sentimento de ameaça – "e se ele não é capaz de dar conta do recado." � Dificuldade em renunciar tarefas que "sempre" eram feitas por si. � “Não sou pago para não trabalhar” � “Ficarei sobrecarregado até conseguir ensinar tudo” � “Ainda vou ter mais trabalho se delegar” � Medo de ser ultrapassado ou de ficar sem os melhores colaboradores. � Crença: "Se eu não cuidar o tempo todo, explode!" � Só passar tarefas desagradáveis ou "chatas". Lembrar-se de que o modo como vê as pessoas que trabalham para si faz parte do problema. VIII. REUNIÃO Às vezes tem-se a sensação de termos mais reuniões do que seria necessário. Elas duram muito mais do que seria sensato esperar, e muito mais gente participa delas do que seria preciso. Questione a quem solicitou sua presença se você é realmente importante para a decisão do assunto abordado. Caso seja só para ficar "por dentro" do que se passa na empresa, verifique se não há outros meios para isso, como por exemplo, ler a ata da reunião. Caso não haja saída procure usar reuniões em proveito próprio, para levar adiante a sua "agenda pessoal" e promover os seus objetivos. No caso de reuniões convocadas por si: 1- examine a possibilidade de substituir a reunião por outro tipo de consulta; 2- só convoque pessoas que forem estritamente necessárias; 3- explicite claramente na convocação o(s) objetivo(s) da reunião, e aponte os resultados que espera alcançar; 4- no início da reunião deixe claro as “regras do jogo”; 5- mantenha o foco da discussão nos assuntos da pauta e nos objetivos da reunião; 6- reserve os 20 minutos finais para decidirem quais as próximas ações serão necessárias para obter o resultado esperado e quais pessoas se responsabilizarão pela implementação de tais ações; 7- após a reunião, distribua uma ata sucinta que inclua a data, local e nome dos participantes, indicação dos resultados, próximas ações e responsáveis.

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