GESTÃO ESTRATÉGICA PARA AlÉm dO PlAnEjAmEnTO ESTRATÉGICO

Elisabete de Queiroz Solange Marciano

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© 2012. Elisabete de Queiroz e Solange Marciano

Editora Maria Teresa Carrión Carracedo

Projeto gráfico e capa Helton Bastos

Produção gráfica Ricardo Miguel Carrión Carracedo

Paginação Robinson Marcelo Borborema

Revisão Marinaldo Custódio

Antonia Lúcia de Queiroz

Normalização Adriana Venturoso

Foto da capa Vladitto | Shutterstock

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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Queiroz, Elisabete de / Gestão estratégica para além do planejamentoestratégico / Elisabete de Queiroz, Solange Marciano. -- Cuiabá, MT : Entrelinhas, 2012.

BibliografiaISBN 978-85-7992-028-8

1. Administração de empresas 2. Planejamento empresarial 3. Planejamento estratégico I. Marciano, Solange. II. Título.

12-10272CDD-658.401

-658.4012

Índices para catálogo sistemático:1. Gestão estratégica : Administração de empresas 658.401

2. Planejamento estratégico : Administração de empresas 658.4012

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Cuiabá, 2012

GESTÃO ESTRATÉGICA PARA AlÉm dO PlAnEjAmEnTO ESTRATÉGICO

Elisabete de Queiroz Solange Marciano

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“As pessoas que concentram todos os seus esforços em questões táticas só estão trabalhando a curto pra-zo. Elas acabarão sendo soterradas por aquelas que estão fazendo a coisa certa hoje como parte de uma estratégia a longo prazo”.

Geraldo A. Michaelson

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Prefácio

Há quase duas décadas a administração pública brasileira e setores empresariais importantes têm im-plantado programas específicos para a melhoria da qualidade dos produtos e serviços prestados à popu-lação. Anunciantes privados propagam a qualidade de seus produtos e as autoridades governamentais sus-tentam que há esforços, avanços e aprimoramento dos serviços oferecidos ao cidadão.

A realidade, entretanto, indica que a eficácia dos in-vestimentos em qualidade não alcançou um patamar ideal, a julgar pela insatisfação que ainda impera entre os cidadãos usuários. Esse descompasso entre aquele que produz e aquele que consome é evidenciado pela quantidade de queixas contra fabricantes de produtos e operadoras de serviços privados, assim como, pelo volume de denúncias recebidas por ouvidorias de ins-tituições públicas em todo o País.

Nesse ambiente, vejo como extremamente oportu-no e enriquecedor o debate proposto pelas consultoras Elisabete de Queiroz e Solange Marciano, em Gestão Estratégica Para além do Planejamento Estratégico, obra que tenho a honra de apresentar ao leitor.

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Tanto a pesquisa, quanto as conclusões da obra de-monstram o espírito público que motivou as autoras a realizar tal trabalho, enveredando por um tema anta-gônico e ainda alvo de resistências, sobretudo, nas or-ganizações públicas. Contudo, elas vão além ao abor-dar os equívocos e as confusões conceituais sobre o que é planejamento estratégico e o que vem a ser ges-tão estratégica.

Segundo as autoras, planejamento estratégico não é sinônimo de gestão estratégica, mas apenas parte cru-cial dela. Ou seja, é preciso planejar e executar o que foi planejado, mas isso não é tudo. Essa abordagem provo-cativa poderá surpreender, eventualmente, até mesmo lideranças com grande experiência em planejamento es-tratégico, incluindo casos de sucesso em termos de al-cance dos objetivos estratégicos e resultados favoráveis.

Os estudos bibliográficos, bem como, a pesquisa re-alizada e as experiências profissionais de Elisabete de Queiroz e Solange Marciano levam à constatação de que a gestão estratégica é condição para o crescimen-to, o desenvolvimento institucional e a própria sobre-vivência das organizações públicas e privadas. Como proposta nesse sentido, Gestão Estratégica Para além do Planejamento Estratégico tem muito a contribuir.

Boa leitura.

Valter Albano Economista, Conselheiro do Tribunal

de Contas do Estado de Mato Grosso

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Prefácio ............................................................................. 9

Gênese ............................................................................ 15

Introdução ...................................................................... 23

1 | Gestão estratégica na percepção do líder ..................... 31

1.1. Contexto da gestão estratégica ........................... 33

1.2. Percepção do líder .............................................. 35

2 | Fundamentos teóricos ............................................... 41

2.1. Linhas de pensamento ....................................... 43

2.2. Concepções de gestão ........................................ 43

2.2.1. Os 7S e os 7C ........................................ 43

2.2.2. Métricas .................................................. 47

2.2.3. Balanced Scorecard ................................. 50

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2.3. Programas de Gestão.......................................... 53

2.3.1. PNQ/Gespública .................................... 53

2.4. Síntese ............................................................... 57

3 | Gestão estratégica: percepção do líder x concepção teórica ....................................... 61

3.1. Coerências: teoria x prática ............................... 63

3.2. Divergências e pontos de contato entre teoria e prática .................................................. 68

4 | Modelos de gestão ..................................................... 73

4.1. Os modelos de gestão e sua evolução ................. 75

4.2. O privado e o público ........................................ 79

4.3. Administração Burocrática ................................. 81

4.4. Administração Gerencial .................................... 83

4.5. O modelo de gestão nos dias atuais .................... 84

5 | Os pilares da gestão estratégica ................................... 91

5.1. Gestão Estratégica .............................................. 93

5.2. Gestão estratégica: visão sistêmica .................... 103

5.2.1. Sistema de Liderança ............................ 104

5.2.2. Planejamento Estratégico ...................... 107

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5.2.3. Gestão de Pessoas .................................. 110

5.2.4. Gestão de Processos .............................. 113

5.2.5. Gestão da informação e do conhecimento .......................................... 115

5.2.6. Gestão de Projetos ................................ 117

6 | Gestão estratégica na prática ..................................... 123

Conclusão: compreensão da gestão estratégica ............... 135

Referências bibliográficas .............................................. 141

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Gênese

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Gênese 17

Quando se fala de gestão estratégica e só se faz planejamento estratégico

Para falar das motivações que nos levaram à deci-são de escrever este livro, é imprescindível contar aqui uma história. Contar, portanto, a história do gêne-se do livro. Contar por que, afinal, sustentamos esta ideia-chave: que, tanto nas empresas quanto nas insti-tuições públicas, muito se fala em gestão estratégica, mas na verdade o que ocorre na maioria das vezes é planejamento estratégico.

Tudo começou na vivência prática, no trabalho, onde, afinal de contas, essas coisas acontecem. E veio em forma de desafio, mesmo que indiretamente colo-cado para nós. Na época estávamos prestando serviço na esfera do serviço público, na qualidade de consulto-ras, e uma funcionária da instituição nos fez um ques-tionamento singular. Ela de certa forma nos desafiou ao questionar o alcance do programa de planejamento estratégico que então tentávamos implantar ali.

Aquele episódio, que inicialmente compreendemos ainda de forma obscura, faz pensar na tese defendi-

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da pelo pensador grego Plutarco (46. d.C. – 120 d.C.) acerca de nossos inimigos: eles são comparáveis às difi-culdades naturais que a vida coloca diante de nós, quer dizer, são eles que nos dão os alertas necessários para que a gente possa melhorar. Muito mais que os amigos, que sempre têm um olhar benevolente mesmo diante de nossas falhas, os inimigos logo identificam nosso ponto fraco e procuram, impiedosamente, nos atingir ali. Com a nossa natural tentativa de defesa e, muitas vezes, de “responder à altura” é que teremos a chance de nos tornar pessoas melhores, aprimorando-nos e au-mentando nosso autoconhecimento. “O fogo queima quem o toca, mas também fornece luz e calor e serve a uma infinidade de usos para aqueles que sabem uti-lizá-lo”, explica Plutarco. A situação é idêntica com os adversários ou invejosos: “O que é mais prejudicial na inimizade pode tornar-se o mais proveitoso”, diz ele. “É que teu inimigo, continuamente atento, espia tuas ações na expectativa da menor falha, e fica à espreita em torno da tua vida”. (Plutarco, no livro Como Tirar Proveito dos Seus Inimigos).

Conforme o pensamento do sábio grego, quando os inimigos são concorrentes, o zelo deve ser redobrado e isto pode nos levar a uma necessidade de aperfeiço-amento contínuo. Desse modo, diante de um oposi-tor que nos questiona com veemência e propriedade, o que há de melhor a fazer é reagir com serenidade, traçar a estratégia certa para dar a resposta adequada e avançar no rumo certo.

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Gênese 19

Estávamos em 2003 e na época prestávamos serviço de consultoria em uma Secretaria Municipal de Saúde. A referida funcionária que fez o questionamento tam-bém fazia simultaneamente um curso na Universidade Federal de Mato Grosso (UFMT) e de lá foi que surgiu a problemática. Conforme nos confidenciou, ao relatar o programa de planejamento estratégico que buscáva-mos implementar na Secretaria Municipal de Saúde, uma professora do seu curso na UFMT fez uma críti-ca dizendo que tal programa era falho, por ser incom-pleto. Mas disse apenas isso, não pontuou nem expli-cou as razões de tal incompletude.

No entendimento da professora, o planejamento estratégico não garantiria a efetividade dos resultados institucionais, porque para isso precisaria avançar no processo de gestão estratégica. Mas não explicou o sig-nificado dessa expressão.

No caso da funcionária em questão, certamente não víamos nela uma inimiga, nem concorrente, mas ela falava em nome de alguém (a professora) que aca-bava simbolizando isto para nós. Daí a urgência de desvendar o até então “mistério” gestão estratégica.

Diante desse cenário, restou-nos apenas o grande desafio: descobrir o que seria “gestão estratégica”.

Na verdade, o problema vinha desde a década de 90, quando já realizávamos trabalhos de planejamen-to em organizações públicas como Prefeituras Muni-cipais, Secretarias Municipais e Secretarias de Estado, dentre outras. Realmente, ao desenvolver esses traba-

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lhos, era comum nos depararmos com muitas dificul-dades na implementação das estratégias, e isto por mo-tivos diversos. Dentre esses entraves, lembramos o não envolvimento das lideranças locais com o programa a ser implantado, a falta de prioridade quanto a medidas a serem adotadas para as áreas de pessoas e processos, bem como as crônicas deficiências de comunicação.

Agora, voltando à questão levantada com o questio-namento trazido pela funcionária da Secretaria Muni-cipal de Saúde, é certo que, apesar do desconforto e do sofrimento inicial, soubemos aceitar bem aquele desa-fio. Vale registrar que o impacto daquele inesperado feedback foi atenuado tendo em vista o nosso preparo prévio para atuar como consultoras. Na qualidade de consultoras, estávamos cientes do que de nós se espe-ra, habitualmente, além do domínio do conteúdo, as habilidades e as atitudes comportamentais necessárias para se relacionar positivamente com seres humanos.

Quando decidimos pela carreira de consultor, toma-mos a decisão de fazer formação com foco em desenvol-vimento intra e interpessoal, e o fizemos ininterrupta-mente durante dois anos. De tudo o que aprendemos, e que não cabe aqui detalhar, destacamos o aprendizado de que o bom profissional sempre considera as críticas como oportunidades de melhoria e crescimento.

Na prática, a nossa decisão foi a de desvendar o sig-nificado da expressão “gestão estratégica”, visto que o desafio vinha do meio acadêmico e, assim, não podia ser desprezado. Começamos a corrida buscando refe-

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Gênese 21

rências bibliográficas acerca do tema e prosseguimos na troca de ideias com colegas consultores, entrevis-tando pessoas do meio acadêmico e analisando os nos-sos métodos de trabalho, tudo na tentativa de identifi-car as lacunas existentes.

A esperança de desvendar rapidamente o mistério foi quase que vã, porque em geral os colegas e profissio-nais entrevistados sobre o tema tendiam a girar em tor-no do mesmo eixo, isto é, a falar sempre e tão somente de planejamento estratégico. Reproduziam, assim, as suas próprias leituras, tendo em vista que, na literatura, para a maioria dos autores pesquisados, “gestão estraté-gica” é apresentada como sinônimo de “planejamento estratégico”. Após uma longa jornada de estudos, en-contramos no pensamento dos autores Tavares e Ka-plan & Norton o caminho que nos levou ao esclare-cimento da diferença essencial dos termos em debate.

Acreditamos que a esta altura o leitor já deve estar curioso acerca do desfecho do desafio por nós enfren-tado, mas optamos por permitir que chegue à sua pró-pria conclusão folheando a obra página a página. Fica registrada aqui, por enquanto, apenas a certeza de que, na busca incessante de respostas ao desafio lançado por uma quase opositora, encontramos o norte que resultou na própria materialização de nosso projeto. Com efeito, sem aquele desafio, certamente este livro não existiria.

Elisabete de Queiroz e Solange Marciano

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