Gestão Financeira para Parceiros da USAID de... · Gestão Financeira para Parceiros da USAID...

GestaoFinanceira para ParceirosdaUSAID Manual de Formao O objectivo da formao dotar pessoal encarregue do controlo financeiro dos projectos financiados pela USAID de conhecimentos necessrios para exercer as suas funes de gesto financeira de forma eficiente e eficaz. Desta feita, o presente Manual de Formao apresenta de forma detalhada os tpicos abordados durante o perodo da Formao e, o mesmo, poder servir de guio para o diaadia da Gesto Financeira do Parceiro.

2/10/2015

ndice PREFCIO ...................................................................................................................................................... 2

OBJECTIVOS DA FORMAO......................................................................................................................... 2

LISTA DE CONTACTOS DO PESSOAL .............................................................................................................. 3

CAPTULO 1: HISTORIAL DA USAID ............................................................................................................... 4

CAPTULO 2: NORMAS DE GESTO FINANCEIRA ........................................................................................ 10

CAPTULO 3: CONTROLO INTERNO ............................................................................................................. 21

CAPTULO 4: ALERTA E PREVENO DA FRAUDE ....................................................................................... 24

CAPTULO 5: MECANISMOS DE FINANCIAMENTO E MTODOS DE PAGAMENTO ..................................... 36

CAPTULO 6: NORMAS DE PROCUREMENT................................................................................................. 43

CAPTULO 7: NORMAS DE GESTO DO PATRIMNIO ................................................................................ 67

CAPTULO8: RELAES ENTRE O PARCEIRO E SUBPARCEIRO ................................................................... 72

CAPTULO 9: GESTO DE RECURSOS HUMANOS........................................................................................ 75

CAPTULO 10: POLTICA DE VIAGENS E TRANSPORTE................................................................................. 83

CAPTULO11: Processo e Procedimentos dos ACCRUALS ........................................................................... 98

CAPTULO 12: GESTO ORAMENTAL ...................................................................................................... 101

CAPTULO13: GESTO DO PIPELINE.......................................................................................................... 106

CAPTULO14: RELATRIOS FINANCEIROS FEDERAIS SF425..................................................................... 112

CAPTULO15: OBRIGAES FISCAIS DOS PARCEIROS DA USAID .............................................................. 120

CAPTULO16: AVALIAO E DESENVOLVIMENTO DA CAPACIDADE ORGANIZACIONAL .......................... 122

CAPTULO17: AUDITORIAS FINANCEIRAS DA USAID................................................................................. 131

CAPTULO18: EXTENSO E ENCERRAMENTO DE ACORDOS ..................................................................... 147

ANEXOS: MODELO DE DOCUMENTOS ...................................................................................................... 150

Manual de Formao em Gesto Financeira para Parceiros da USAID 1

PREFCIO

A gesto financeira desempenha um papel central em qualquer organizao. A componente programtica pode funcionar bem, mas sem disciplina financeira o sucesso do projecto estar comprometido. Numa economia em que os recursos so escassos, os doadores e colaboradores querem certificarse de que os recursos financeiros esto devidamente contabilizados para alcanar os resultados desejados a um custo ideal. Portanto, o Sistema de Gesto Financeira deve fornecer um mecanismo de registo das transaces financeiras, gesto de riscos e anlise e interpretao de informao para a tomada de decises.

A USAID financia muitas organizaes atravs de concesses, acordos de cooperao, contratos e outras formas de assistncia. As vrias organizaes que gerem os fundos da USAID tm diferentes sistemas e prticas de contabilidade. Os novos beneficirios dos fundos da USAID deparamse com alguns requisitos financeiros que podem no ser comuns sua prtica normal.

neste contexto que o presente manual foi elaborado como um guio prtico para estabelecer e gerir um Sistema de Gesto Financeira ideal para os beneficirios da USAID com vista a promover o sucesso dos programas.

OBJECTIVOS DA FORMAO

O objectivo desta formao o de dotar o pessoal encarregue pelo controlo financeiro dos projectos financiados pela USAID de conhecimentos necessrios para exercer as suas funes de gesto financeira de forma eficiente e eficaz. As organizaes Parceiras devem compreender o contexto financeiro para a gesto dos programas e actividades da USAID. Devem estabelecer instrumentos de controlo necessrios para avaliar os fundos e instituir procedimentos de forma a evitar ou minimizar perdas, gastos e abuso dos recursos disponibilizados pelo governo Americano, outros doadores e parceiros locais.

No fim desta formao, os participantes devem estar dotados de habilidades para avaliar os seus prprios Sistemas de Gesto Financeira para determinar se h deficincias que devam ser solucionadas. Os parceiros de implementao presentes tambm devem estar alertas para o risco de fraude e definir medidas para detectar, prevenir ou mitigar possveis perdas.


LISTA DE CONTACTOS DO PESSOAL

Escritrio de Gesto Financeira, USAID/Mozambique

USAID PBX: (+258) 21 35 20 00

Marisa Parente, Controller Ext 2020 email: [email protected]

Sergio Rupansana, Chief Accountant Ext 2022 email: [email protected]

Gilda Boca, S/Financial Analyst Ext 2121 email: [email protected]

Alberto Nhampossa, Financial Analyst Ext 2128 email: [email protected]

Fernanda Pereira, Financial Analyst Ext 2129 email: [email protected]

Artur Chirindja, Financial Analyst Ext 2162 email: [email protected]

Nuno Pale, Financial Analyst Ext 2104 email: [email protected]

Joaquim Govanhica, Financial Analyst Ext2146 email: [email protected]

Pedro Silva, Accountant Ext 2127 email: [email protected]

Rafael Gungulo, Accountant Ext 2019 email: [email protected]

Ana Paula Vaz, Accountant Ext 2029 email: [email protected]

Arminda Laranjeira, Accountant Ext 2114 email: [email protected]

Bernardett Leite, S/Voucher Section Ext 2024 email: [email protected]

Salomao Cossa, Cashier/Voucher Section Ext2125 email: [email protected]

Jeronimo Matsolo, Voucher Section Ext 2028 email: [email protected]

Zulfa Diniz, Secretary Ext 2021 email: [email protected]


CAPTULO 1: HISTORIAL DA USAID

A. Criao da USAID

A Agncia dos Estados Unidos para o Desenvolvimento Internacional (USAID) foi criada em 1961 atravs da Lei de Ajuda Externa de 1961. At ento, no havia nenhuma agncia do Governo Americano encarregue do desenvolvimento econmico externo; por isso, com a aprovao desta Lei, as actividades de ajuda externa passaram por grandes transformaes. O presidente John F. Kennedy, que esteve na liderana desta transformao, reconheceu a necessidade de associar o desenvolvimento a uma s agncia responsvel pela administrao de ajuda a pases estrangeiros para promover o desenvolvimento social e econmico. A USAID , deste modo, a agncia encarregue pela promoo do desenvolvimento econmico externo. As suas principais estratgias abrangem as seguintes reas:

Agricultura e Segurana Alimentar; Democracia, Direitos Humanos e Governao; Crescimento Econmico e Comrcio; Educao; Sade Global; e Meio Ambiente e Mudanas Climticas Mundiais.

B. Resultados do Desempenho do Governo, Lei de 1993 (GPRA)

O objectivo desta Lei o de aumentar a confiana do povo americano, na capacidade de governo federal, responsabilizando sistematicamente as agncias federais pelos resultados dos seus programas. A Lei estabeleceu requisitos para os planos estratgicos, planos anuais de desempenho e relatrios anuais de desempenho das agncias. A lei visa, entre outros aspectos:

Melhorar a confiana do povo americano e manter as agncias governamentais responsveis;

Melhorar a eficcia do programa federal; Ajudar os administradores federais a melhorar a prestao de servios; Melhorar a tomada de decises do Congresso; e Melhorar a gesto interna.

C. USAID Forward

A USAID Forward uma nova abordagem desenvolvida pela USAID em 2010 com vista a mudar a forma como a USAID realiza as suas actividades para melhorar o impacto dos seus esforos de ajuda externa e alinhlos aos objectivos e estratgias da Reviso Quadrienal de Diplomacia e Desenvolvimento (Quadrennial Diplomacy and Development Review QDDR) do Governo Americano, da Declarao de Paris sobre a Eficcia da Ajuda e da Agenda de Aco de Acra. No mbito da Declarao de Paris sobre a Eficcia da Ajuda, e mais elaborada nos


termos da Agenda de Aco de Acra, os doadores internacionais e as naes beneficirias comprometeramse a aumentar o uso de sistemas nacionais de beneficirios e de harmonizao dos procedimentos dos doadores por um desenvolvimento mais sustentvel. O Governo dos Estados Unidos (o Departamento do Estado e a USAID) desenvolveu o QDDR para adoptar um conjunto de princpios de eficcia em ajuda externa com base na Declarao de Paris e na Agenda de Acra. A USAID Forward tem sido um esforo da USAID para incorporar os princpios da QDDR, da Declarao de Paris e da Agenda de Acra e um pacote abrangente de reformas em sete reas chave, conforme se segue:

1. Reforma de Implementao e de Procurement: A USAID ir mudar os seus processos de negcios, passando a celebrar contratos e a fornecer doaes a uma maior variedade de parceiros locais e criando parcerias verdadeiras para criar, em pases onde opera, uma condio onde a ajuda j no seja necessria. Para alcanar tal objectivo, a USAID est a racionalizar os seus processos, aumentando o recurso a pequenos negcios, criando bases nos seus acordos de implementao para atingir os objectivos de desenvolvimento de capacidades e trabalhando mais atravs dos sistemas nacionais dos pases beneficirios, sempre que for admissvel;

2. Gesto de Talentos: a USAID ir explorar formas de potenciar o enorme talento existente na famlia mais alargada da USAID, de funcionrios nacionais e estrangeiros. Para enfrentar os maiores desafios de desenvolvimento no mundo, ir melhorar e agilizar os processos para poder alinhar os seus recursos rapidamente para apoiar as iniciativas estratgicas da Agncia com melhores ferramentas de contratao e formao, bem como incentivos. A USAID deve atrair e reter o melhor pessoal que reflicta a diversidade global e que partilhe a capacidade de ser um solucionador inovador de problemas;

3. Reconstruir a Capacidade de Polticas: A fim de tomar decises inteligentes e informadas, a USAID criou um novo Gabinete de Planificao e Aprendizagem de Polticas (Bureau of Policy Planning and Learning PPL) que servir de centro nevrlgico intelectual da Agncia. O PPL ir promulgar as polticas de desenvolvimento inovadoras e criativas baseadas em evidncias; tirar proveito da relao da USAID com outros doadores, usar o seu poder na cincia e tecnologia e reintroduzir a cultura de pesquisa, partilha e avaliao do conhecimento;

4. Reforar a Monitoria e Avaliao: A aprendizagem atravs da medio do progresso crucial para o desenvolvimento sustentvel de grande impacto e, portanto, deve ser parte integrante do processo de reflexo da USAID desde o incio das suas actividades. Tal, exige que a USAID melhore o seu trabalho de monitoria do desempenho e avalie o seu impacto de forma sistemtica. A USAID ir introduzir um processo de monitoria e avaliao melhorado como parte dos esforos desta reforma e ir unir esses esforos elaborao do seu programa, oramentao e trabalho de estratgia;

5. Reconstruir a Gesto do Oramento: A USAID est a reconstruir a sua capacidade oramental para permitir o aumento das responsabilidades e a capacidade de gerir os recursos oramentais limitados e assegurar que a Agncia seja capaz de alinhar recursos com as estratgias do pas, assumir compromissos complexos e realocar recursos para os programas que demonstrem resultados significativos. Em consulta com o Departamento do Estado, a


USAID criou um Gabinete de Gesto de Oramento e Recursos no Gabinete do Administrador, que atribuir mais responsabilidades na execuo do seu oramento. Com estas responsabilidades acrescidas, a USAID ter de propor contrapartidas de financiamento complexas, a fim de dar continuidade ao financiamento das principais prioridades operacionais e do programa;

6. Cincia e Tecnologia: A USAID tem um orgulhoso historial de transformar o desenvolvimento atravs da cincia e tecnologia (C&T), desde o sucesso do uso de terapias de reidratao oral revoluo verde. Como parte dos esforos desta reforma, a USAID ir actualizar as suas capacidades internas de C&T apoiando a expanso de competncias tcnicas e melhorando o acesso a ferramentas analticas como Sistemas de Informao Geoespacial. Ir desenvolver tambm um conjunto de Grandes Desafios para o Desenvolvimento, um quadro para focalizar a Agncia e a comunidade de desenvolvimento nas barreiras cientficas e tcnicas essenciais que limitam o avano do desenvolvimento. Por ltimo, a USAID ir desenvolver capacidades em C&T nos pases em desenvolvimento atravs de doaes para pesquisa cooperativa, melhor acesso ao conhecimento cientfico e oportunidades de ensino superior e formao; e

7. Inovao: a USAID est a criar uma estrutura destinada a promover solues inovadoras de desenvolvimento que tm um grande impacto sobre as pessoas, onde quer que possam surgir. Como parte dos esforos desta reforma, a USAID est a criar oportunidades para estabelecer relaes entre o seu pessoal e os principais inovadores no sector privado e no seio de acadmicos e criou o Fundo para Iniciativas de Desenvolvimento de Inovaes onde solues criativas podem ser financiadas, guiadas e incrementadas.

A Reforma de Implementao e Procurement (IPR) visa alcanar os seguintes objectivos:

1. Fortalecer os Sistemas de Pases Parceiros; 2. Desenvolver a Capacidade Local; 3. Aumentar a Concorrncia; 4. Uso Eficiente e Eficaz dos Recursos do Governo dos Estados Unidos; 5. Fortalecer a Colaborao dos Doadores; e 6. Reconstruir a Capacidade Interna.

No mbito da IPR, o enfoque da USAID incide na criao tanto de parcerias entre governos como no desenvolvimento da capacidade local (LCD) de organizaes nogovernamentais locais com o objectivo de fortalecer os sistemas dos pases beneficirios e melhorar a capacidade tcnica de parceiros locais para uma melhor sustentabilidade a longo prazo.

Recentemente, a USAID embarcou numa transio de IPR, passando a adoptar a abordagem de Solues Locais como um sinal de que o Governo Americano est agora a mudar da fase de reforma para um nvel mais profundo de maturidade e compromisso ao fornecer ajuda ao desenvolvimento de alta qualidade e atravs de sistemas locais.


D. Estratgia da USAID e Quadro de Ajuda Externa

O Gabinete de Recursos de Ajuda Externa dos Estado Unidos (F) estabelece metas e objectivos gerais para toda a Agncia. A USAID/W e Misses no estrangeiro (incluindo Moambique) formulam estratgias direccionadas s metas e objectivos gerais da USAID levando em conta os objectivos de desenvolvimento dos pases beneficirios. A estratgia de 5 anos de cada misso est expressa na Estratgia de Cooperao para o Desenvolvimento do Pas (CDCS). No mbito da CDCS da USAID/Moambique recentemente aprovada, a Misso de Moambique tem agora novos Objectivos de Desenvolvimento (OD), que so os seguintes:

OD 1 Governao democrtica das instituies moambicanas fortalecida OD 2 Crescimento econmico resiliente e de base ampla acelerado OD 3 Qualidade da fora de trabalho melhorada atravs da educao e formao OD 4 Estado de sade das populaes alvo melhorado

O quadro da USAID a estrutura padronizada usada pelas Misses em todo o mundo para reportar o progresso em direco ao alcance dos objectivos descritos na estratgia. O quadro composto por 6 Objectivos Funcionais, nomeadamente:

Objectivo 1: Paz e Segurana Objectivo 2: Governar de Maneira Justa e Democrtica Objectivo 3: Investir nas Pessoas Objectivo 4: Crescimento Econmico Objectivo 5: Assistncia Humanitria Objectivo 6: Desenvolvimento de Programas e Custos Administrativos do Programa

Dentro de cada objectivo funcional pode haver um ou mais programas denominados reas do Programa. Por exemplo, no Crescimento Econmico podemos ter as seguintes rea programas:

Agricultura Competitividade no Sector Privado Oportunidade Econmica Meio Ambiente

Os programas podem ainda ser divididos em unidades menores denominadas Elementos do Programa. Por exemplo, na rea do Programa de Agricultura, podemos ter os seguintes Elementos do Programa: Ambiente Favorvel para a Agricultura Capacidade do Sector Agrcola

Por ltimo, cada Elemento do Programa pode ser constitudo por um ou mais Subelementos. Por exemplo, no Elemento do Programa da rea de Agricultura podemos encontrar os seguintes Subelementos:

Disseminao de Pesquisa e Tecnologia Gesto de Terras e gua


Finanas Rurais e Agrcolas Agronegcio e Organizaes de Produtores Mercado e Capacidade do Comrcio

Estes Subelementos, Elementos e reas do Programa no quadro acima descrito no representam actividades a serem executadas; so, sim, uma expresso de como podemos medir o progresso registado com vista a alcanar com sucesso as metas dos Objectivos Funcionais.

A USAID normalmente no implementa actividades com o objectivo directo de alcanar os resultados e objectivos planeados, conforme expresso na CDCS e neste Quadro. Pelo contrrio, a USAID uma agncia doadora e financia outras organizaes ou agncias, os nossos parceiros, atravs de vrios instrumentos de implementao (doaes, acordos de cooperao, contratos, etc.) para levar a cabo actividades que contribuam para o alcance das metas estabelecidas no quadro.

E. Ciclo Oramental e Sistema de Financiamento da USAID

A USAID tem um ciclo oramental de trs anos: isto , os fundos que a USAID ir receber no Ano Fiscal de 2016 foram solicitados ao Congresso no Ano Fiscal de 2014.

Com base na estratgia a longo prazo da Misso, as Misses preparam um oramento anual que enviado USAID/Washington. A USAID/Washington rev os oramentos, rene os oramentos de vrias misses e trabalha com o Departamento do Estado para submeter um oramento conjunto ao Departamento de Administrao e Oramento dos Estados Unidos (OMB) e ao Congresso, na sua Justificao do Oramento ao Congresso (CBJ).

Por exemplo: No Ano Fiscal de 2013, a Misso da USAID/Moambique preparou e submeteu o seu pedido de oramento para os fundos a serem recebidos no Ano Fiscal de 2015.

Um ano mais tarde, no Ano Fiscal de 2014, o Congresso analisou e aprovou os fundos para o Ano Fiscal de 2015.

E no Ano Fiscal de 2015, a Misso recebe os fundos para o Ano Fiscal de 2015 solicitados no Ano Fiscal de 2013.

Por outras palavras: No Ano Fiscal de 2015, acontecem trs coisas relativamente ao ciclo oramental da USAID:

A USAID solicita fundos para usar no Ano Fiscal de 2017 O Congresso aprova os fundos para o Ano Fiscal de 2016 A USAID recebe os fundos para o Ano Fiscal de 2015


Teoricamente, as Misses recebem os seus fundos referentes ao Ano Fiscal de 2015 no mesmo ano, mas realisticamente, muitas vezes s os recebem prximo do fim do ano fiscal. Isto pode afectar os nossos parceiros que recebem os seus fundos anualmente. Os fundos fluem da seguinte maneira:

OMBUSAID/WGabinetes GeogrficosMissesParceiros (Gabinete de frica)

Quando os fundos referentes a um determinado ano ficam disponveis na USAID/Washington, a Misso recebe um Dotao Oramental da USAID/W que comunicado por correio electrnico ou cabo. Isto informa que a Misso tem fundos para um determinado ano e a quantia por cada Objectivo do Programa, rea do Programa, Elemento e Subelemento.

Normalmente existem Acordos de Objectivos de Desenvolvimento (DOAG) celebrados entre a USAID e o governo do pas beneficirio, geralmente um por cada Objectivo de Desenvolvimento, em que so Reservados fundos para uma srie de actividades, geralmente por rea do Programa, Elemento e Subelemento do Programa. Reservar fundos significa que estes esto aprovados, disponveis e que a USAID est a assumir um compromisso perante o governo beneficirio para usar os fundos para o apoio aos resultados, conforme descrito pelo Subelemento, Elemento e a rea do Programa.

Assim que os fundos tiverem sido reservados nos DOAG, os Sectores Tcnicos da Misso (Sade, Educao, etc.) preparam o Documento de Aprovao do Projecto (PAD), que delineia com mais detalhes que actividades devem ser executadas para alcanar os resultados desejados e como tais actividades apoiam os objectivos gerais, conforme estabelecido na estratgia e descrito no quadro. Assim que um PAD aprovado pelo Director da Misso, a Misso prepara um requerimento reservando fundos (subaloca) para uma actividade particular e solicita USAID que celebre um acordo com um ou mais parceiros de implementao.

Por ltimo, uma vez que os fundos so subalocados a uma misso particular, a USAID pode subalocar fundos atravs de contratos, doaes, acordos de cooperao ou outros instrumentos de cooperao a organizaes individuais que executam as actividades, tais como ONGs, contratados, agncias de governos beneficirios, etc.

Allowance Cable Fundos alocados USAID/Moambique

DOAG Obrigao dos Fundos atravs do Acordo entre os Governos

PAD Aprovao do Director da Misso para Actividades Gerais

REQUISIO Subalocao

Doao, DOAG, Contrato Subobrigao


CAPTULO 2: NORMAS DE GESTO FINANCEIRA

Todos os parceiros da USAID devem estabelecer e manter sistemas de contabilidade e registos financeiros para prestar contas dos fundos que lhes forem atribudos de forma precisa. A USAID no prescreve um sistema de contabilidade particular para os parceiros; no entanto, os sistemas de contabilidade dos parceiros devem cumprir com certos requisitos. Esses requisitos estabelecem os padres mnimos necessrios para se conseguir a consistncia na administrao financeira dos projectos financiados pela USAID.

A. Requisitos Mnimos para os Sistemas de Administrao Financeira dos Parceiros

1. Divulgao exacta, actual e completa dos resultados financeiros. O sistema de gesto financeira deve assegurar que a informao financeira seja exacta, actualizada e que inclua todas as transaces necessrias para a preparao atempada dos relatrios. responsabilidade dos parceiros processar todas as transaces atempadamente para verificar a exactido de todas as transaces lanadas nos seus projectos e nas respectivas contas. A qualidade das decises de gesto depende fortemente da qualidade da informao disponvel.

2. Registos que identificam adequadamente a fonte e a aplicao dos fundos. O Sistema de Gesto Financeira deve ser capaz de segregar informao de forma a identificar a origem dos fundos e a que fins foram usados. Os fundos da USAID devem ser registados e contabilizados separadamente de outros fundos (de outros doadores ou parceiros).

3. Controlo eficaz e responsabilidade por todos os fundos, bens e outros activos. Os parceiros devem proteger todos os activos e certificarse de que so usados apenas para objectivos autorizados. Devese ter bastante cuidado ao proteger dinheiro e itens facilmente conversveis em dinheiro, tais como contas a receber. Deve ser aplicada proteco fsica apropriada para proteger todos os activos.

4. Comparao das despesas com os valores oramentais para cada actividade de doao. Sempre que for pertinente, a informao financeira deve estar relacionada com a informao sobre o desempenho e o custo unitrio. Os gastos ou despesas reais devem ser comparados aos valores orados para cada doao ou subdoao.

5. Procedimentos escritos para determinar a razoabilidade, alocao e legitimidade dos custos.

Os parceiros devem dispor de procedimentos escritos para justificar as despesas incorridas de uma forma prudente. Estes procedimentos ajudam a decidir se os custos incorridos no mbito da adjudicao so necessrio e consistente com as polticas e procedimentos.


6. Registos contabilsticos justificados por documentao de suporte. A documentao justificativa deve ser relevante, vlida e adequada para comprovar que a transaco foi efectuada.

B. Registos Contabilsticos, Formulrios e Arquivos do Projecto

Os seguintes registos contabilsticos padro devem ser mantidos para contabilizar de forma adequada os fundos da USAID e outros activos no mbito do projecto: 1. Dirio Geral: O objectivo do dirio geral o de registar as transaces do diaadia medida

que ocorrem, com uma breve descrio de cada transaco.

2. Razo Geral: O razo geral resume todos os lanamentos feitos nos livros de lanamentos originais (recebimentos, pagamentos, notas de lanamentos contabilsticos, etc.) Estes livros so a base para a elaborao das demonstraes financeiras.

3. Registos Auxiliares: Os registos auxiliares devem ser mantidos como um requisito mnimo que corresponde ao plano de contas, por exemplo: Registo das Folhas de Pagamentos, Registo dos Activos Fixos, Registo de Fundo de Maneio, Adiantamentos/Livro do razo de contas a receber, Livro do razo de contas a pagar.

4. Formulrios padro: Existem trs tipos de formulrios padro principais.

a) Formulrios de contabilidade: Os formulrios de contabilidade servem de mtodo de documentao das transaces registadas na contabilidade. A lista seguinte identifica alguns dos formulrios de contabilidade que constituem a base para um sistema contabilstico eficiente: Comprovativo de recebimento de valores monetrios Confirmao de recebimento de bens ou servios Comprovativo de pagamento Requisio de adiantamentos Formulrio de anlise / reposio do caixa Formulrio de reconciliao bancria Nota de lanamento contabilstico

b) Formulrios do pessoal: Formulrio de descrio das tarefas/funes Formulrio de recrutamento Registo de aviso de solicitao, entrevista e seleco Formulrios padro de contratao/emprego Formulrios de avaliao de desempenho Cartes de pontualidade e assiduidade dos trabalhadores (timesheet) Formulrio de licena anual/por doena /outra Formulrio de registo de remunerao Formulrios de autorizao de horas extras


c) Formulrios de procurement: Formulrio de pedido de aprovao de compras Formulrio de ordem de compras Formulrio de relatrios de recebimento e inspeco Memorando de Avaliao Tcnica Formulrio de Recebimentos/Remessa de Armazns Formulrio de aquisio de consumveis Formulrio de ordens/pedidos de prestao de servios

5. Arquivos do Projecto: Os arquivos devem ser mantidos ordenadamente para facilitar a localizao fcil e rpida dos documentos contabilsticos. A lista seguinte identifica os arquivos bsicos que devem ser mantidos para assegurar a correcta prestao de contas de um projecto:

a) Arquivos originais dos acordos e adendas, incluindo a correspondncia relacionada. b) Oramentos e as suas alteraes. c) Arquivos de documentos comprovativos e/ou pagamento cobertos por um nmero

sequencial e peridico. d) Processos individuais dos trabalhadores e) Arquivos de ordem de pagamento e contratos f) Arquivos ou manuais de polticas e procedimentos financeiros. g) Arquivos de auditoria h) Relatrios financeiros i) Outros arquivos caso a actividade exija referncia justificativa.

6. Documentao Justificativa: As transaces devem ser comprovadas por documentao original, conforme abaixo descrito:

a) Pequenas transaces de compras recibo e/ou factura original b) Grandes aquisies Requisio de compra Propostas (evidncia de concurso pblico) Ordem de pagamento Contrato Relatrio de recebimento e inspeco Factura e Recibo

c) Viagens ao Estrangeiro Recibos de acomodao nos hotis Cupes de viagem Bilhete original

d) Viagens terrestre Bilhete original utilizado de transportes colectivos, ex.: autocarros, comboios Contrato de aluguer de viatura e recibo original Recibos de despesas de viagem


e) Espao de escritrio arrendado Contrato de arrendamento original assinado Recibos originais da renda paga

f) Salrios e benefcios Contrato original com o trabalhador Registos de pontualidade e assiduidade (timesheet) Folhas de pagamento assinadas indicando o recebimento do pagamento Comprovativo de reteno de impostos e segurana social imposta pelo pas

beneficirio e remessa dessas retenes s autoridades competentes.

C. Princpios de Custo 1. Introduo Um custo considerado aceitvel se for admissvel no mbito das normas e regulamentos da USAID.

a) Custo Admissvel: para que o custo seja admissvel, os custos devem obedecer os seguintes critrios gerais: Ser razovel para o cumprimento da adjudicao e ser alocvel ao abrigo destes

princpios; Estar em conformidade com todas as limitaes ou excluses quanto a tipos ou

valores de rubricas de custo, tais como limitaes no oramento da adjudicao ou outros planos financeiros referentes adjudicao.

Estar em conformidade com polticas e procedimentos que se aplicam uniformemente tanto a actividades financiadas pela USAID como a actividades de outras organizaes;

Ter tratamento contabilstico consistente; Ser determinado de acordo com os princpios contabilsticos geralmente aceites. No ser includo como custo ou partilha de custos de outros programas financiados

pela USAID (ou qualquer outra fonte, assim como outros doadores) tanto no perodo actual ou anterior; e

Estar devidamente documentado.

b) Custos razoveis: um custo razovel se, pela sua natureza ou valor, no exceder o custo que seria incorrido por uma pessoa prudente, dadas as circunstncias vigentes no momento em que a deciso suportar os custos foi tomada. Ao determinar a razoabilidade de um dado custo, necessrio considerar os seguintes aspectos: Se o custo do tipo geralmente reconhecido como comum e necessrio para a

operao; Se as pessoas em causa agiram com prudncia tendo em conta as circunstncias; Restries ou exigncias sobre o custo impostas por factores como prticas

organizacionais seguras geralmente aceites; e


Desvios significativos das prticas estabelecidas da organizao que podem injustificadamente aumentar os custos da adjudicao.

c) Custos alocveis: um custo alocvel a uma adjudicao de acordo com os benefcios relativos recebidos e se: For incorrido especificamente para as actividades financiadas no mbito da

adjudicao, e Beneficiar as actividades no mbito da adjudicao e pode ser distribudo

proporcionalmente aos resultados obtidos. Nota: um custo alocvel a uma determinada adjudicao no pode ser transferido para outra adjudicao ou adjudicaes da USAID para ultrapassar deficincias de financiamento ou evitar restries impostas por lei ou pelos termos da adjudicao.

d) Promover a compreenso entre a USAID e a Agncia de Implementao (AI): Ao abrigo de qualquer adjudicao, a razoabilidade e a aplicabilidade de certas rubricas de custos pode ser difcil de determinar. Isto particularmente verdadeiro em relao a organizaes que recebem a maior parte do seu apoio da USAID. Com vista a evitar posteriores recusas ou disputas com base na irracionalidade ou no aplicabilidade, muitas vezes desejvel procurar firmar um acordo escrito com a USAID antes de incorrer em custos especiais ou fora do vulgar. A inexistncia de um acordo prvio sobre qualquer elemento de custo no deve, por si s, afectar a razoabilidade ou aplicabilidade desse elemento.

e) Composio do Custo Total: O custo total de uma adjudicao a soma dos custos directos admissveis, menos quaisquer crditos aplicveis. Custos Directos: Geralmente, todos os custos financiados pela USAID por meio de

adjudicao so custos directos. Os custos directos so os que podem ser identificados especialmente com um objectivo particular de custo final, por exemplo uma determinada doao, projecto, servio, ou outra actividade directa de qualquer organizao. Exemplos de custos directos no oramento do parceiro incluem custos como: o Custos ligados ao pessoal o Contratao de servios de consultoria o Aquisio de produtos o Custo de actividades de investigao

Crditos Aplicveis: O termo crdito aplicvel referese aos recibos ou redues de gastos que compensam ou reduzem itens de despesas que so alocadas a adjudicaes. Os crditos aplicveis reduzem o preo cotado de um produto ou servio. Exemplos de crditos aplicveis: o Descontos comerciais o Recuperaes ou compensaes relativas a perdas o Reembolsos de seguros o Ajustes para pagamentos indevidos ou cobranas errneas o IVA reembolsado


2. Rubricas de custos crticas: (Ver OMB circular A122, conforme revista) a) Rubricas de custos ilustrativas: A lista a seguir mostra exemplos de rubricas de custos

que podem ser efectuados no mbito de uma adjudicao, projecto, servio ou outra actividade de uma organizao. Dependendo do acordo ou aprovao prvia por parte do Agreement Officer, estas rubricas de custos podem ser admissveis ou inadmissveis. Custos de publicidade Crdito mal parado Custos de comunicao Compensao por servios pessoais Doaes e Contribuies Contribuies em dinheiro do pas beneficirio Proviso em espcie, servios, bens e espao pelo pas beneficirio Benefcios dos trabalhadores Custos de entretenimento Equipamentos e outras despesas de capital Multas e penalizaes Juros e custos de gesto de investimentos Seguro Custos de manuteno e reparao Materiais e artigos Reunies e conferncias Associaes, assinaturas e custos de actividade profissional Custos organizacionais Horas extras Custos de formao e educao no pas (para no trabalhadores) Custos de servios profissionais Custos de servio pblico de informao Custos de publicao e impresso Custos de reorganizao e de alterao Custos de recrutamento Custos de arrendamento Impostos, tarifas, taxas e outros encargos Custos de formao e educao (para trabalhadores) Custos de transporte Custos de viagens

b) Discusso de Rubricas de Custos Crticas Seleccionadas: A seguir apresentada uma discusso de rubricas de custos seleccionadas. Custos de Publicidade: Os custos de publicidade so os custos dos servios de

comunicao e outros custos associados. A publicidade dos rgos de informao inclui revistas, jornais, programas de rdio e televiso, exposies, etc. Apenas os custos de publicidade relacionados com as actividades listadas abaixo so permitidos:


o Recrutamento do pessoal quando considerado em conjunto com todos os outros custos de recrutamento

o Aquisio de bens e servios o Eliminao de materiais excedentes adquiridos no desempenho da adjudicao o Requisitos especficos da adjudicao

Crdito Mal Parado: Crdito mal parado, incluindo perdas (reais ou estimadas) decorrentes de contas incobrveis e reclamaes e quaisquer cobranas relacionadas ou custos legais so inadmissveis.

Custos de comunicao: Os custos incorridos para as comunicaes, tais como servios de telefone, chamadas telefnicas locais e de longa distncia, telegramas, radiogramas, porte postal, etc., so admissveis se forem efectuados especificamente para as actividades financiadas no mbito da adjudicao.

Remuneraes aos Trabalhadores: inclui todas as compensaes pagas por servios prestados pelos trabalhadores durante o perodo da adjudicao. Inclui, mas no est limitado a salrios, benefcios, prmios de incentivo e regalias adicionais.

Razoabilidade dos Custos de Remuneraes aos Trabalhadores: A compensao para os funcionrios no trabalho financiado pela USAID considerada razovel quando: o coerente com o que foi pago por um trabalho semelhante noutras actividades

do parceiro. o comparvel ao que foi pago por um trabalho semelhante nos mercados de

trabalho em que o parceiro concorre para o tipo de funcionrios envolvidos o coerente com a poltica da organizao e no excede o admissvel pela USAID

Admissibilidade dos Custos de Remuneraes aos Trabalhadores: A compensao por servios pessoais admissvel na medida em que o total das remuneraes aos trabalhadores individuais for razovel para os servios prestados e estiver em conformidade com a poltica estabelecida pelo parceiro, conforme aplicada tanto nas actividades financiada como as no financiadas pela USAID.

Regalias Adicionais: As regalias adicionais, tais como a licena disciplinar, licena mdica, licena de maternidade e similares so admissveis se estes custos estiverem em conformidade com as polticas e procedimentos de gesto de recursos humanos, assim como o regulamento interno do parceiro.

Compensao em Incentivos: A compensao em incentivos, incluindo pagamentos aos funcionrios com base na reduo de custos, desempenho, sugesto de prmios, prmios de segurana e assim por diante, na ausncia de aprovao prvia por escrito da USAID e outros, inadmissvel. (Estes custos devem estar em conformidade com a poltica interna do parceiro aprovada).

Suplementos Salariais: Um suplemento salarial definido como um pagamento adicional aos pagamentos e subsdios regulares que os funcionrios dos Pases


Parceiros teriam direito de acordo com os regulamentos e prticas existentes no Pas Beneficirio, pelos cargos a que so oficialmente designados. Os suplementos salariais so inadmissveis.

Horas Extras: Os prmios pelas horas de trabalho extraordinrias so inadmissveis, a menos que se obtenha aprovao prvia escrita da USAID.

Documentao Justificativa de Salrios e Vencimentos: Os encargos ao acordo na rubrica de salrios e benefcios sero baseados em folhas de pagamentos, contratos dos trabalhadores, descries de cargos, registos de pontualidade e assiduidade e aprovao dos funcionrios responsveis do parceiro.

Custos de Entretenimento: Os custos referentes diverso, actividades sociais, cerimnias e custos para entretenimento como refeies, acomodao, arrendamentos, transporte e gorjetas so inadmissveis.

Equipamentos e outras Despesas de Capital: As despesas de capital, tais como a aquisio ou benfeitorias em terras, edifcios ou equipamento, so inadmissveis, excepto mediante aprovao prvia escrita da USAID.

Custos de Reparao e de Manuteno: Os custos incorridos para manuteno e reparao necessrias de edifcios e equipamento so inadmissveis, excepto com aprovao prvia escrita da USAID.

Reunies e Conferncias: os custos associados realizao de reunies e conferncias, incluindo o custo de arrendamento de instalaes, refeies, honorrios dos oradores e custos similares so admissveis, caso sejam especialmente orados de acordo com um plano financeiro detalhado e autorizado na adjudicao.

Os custos de participao em reunies e conferncias organizadas pelo pas beneficirio ou por terceiros so permitidos quando o objectivo principal a divulgao de informao tcnica. Isto inclui os custos das refeies, transporte e outros elementos relacionados com tal participao.

Entretanto, devese ter o cuidado de no duplamente imputar ao acordo os subsdios pagos aos participantes da conferncia e os pagamentos efectuados a hotis ou outras instalaes para conferncia. Por exemplo, caso uma pessoa receba o subsdio dirio para participar da reunio ou conferncia e tambm tenha direito a refeies durante a reunio ou conferncia, o Parceiro obrigado a reduzir o subsdio dirio na quantia correspondente ao custo das refeies ou a cobrar esta quantia essa pessoa causa, de forma a no imputar encargos duplicados ao acordo.


Custos de Formao e Educao no Pas para No Funcionrios: (Para custos de educao e formao de funcionrios): Os custos de preparao e execuo de programas e workshops de formao e educao no pas so admissveis se estiverem relacionados as actividades previstas na adjudicao e forem previamente aprovados pela USAID. Salvo disposio em contrrio na adjudicao, esses custos podem incluir o seguinte: o Material para formao e preparao de meios audiovisuais o Manuais o Custos de reproduo de material e de cpias o Taxas cobradas pela instituio de ensino o Salrios e custos relativos aos instrutores o Honorrios de oradores convidados (ver tambm a seco sobre Honorrios para

mais detalhes) o Subsdios de viagens o Manuteno de instalaes prprias ou arrendadas pelo pareiro para fins de

formao o Custo razovel de arrendamento de instalaes comerciais para fins de formao o Subsdio ou ajudas de custo o Refeies ou lanches fornecidos numa situao de workshop ou formao so

admissveis desde que sejam necessrios para atingir os objectivos do programa de formao. Os fundos da adjudicao no podem ser utilizados para pagar as despesas de estadia dos participantes da formao no seu local de trabalho, mesmo quando existam condies de trabalho fora do comum.

o Bolsas, contribuies ou doaes a instituies de ensino ou de formao, incluindo a doao de recursos ou de outros bens, so inadmissveis.

Custos de Arrendamento ou Aluguer: o Bens imveis: Os custos de arrendamento de bens imveis so admissveis

desde que sejam razoveis, tendo em conta factores como: custos de arrendamento de propriedades comparveis, se houver; condies do mercado nessa rea; alternativas disponveis; e o tipo, estado e valor do imvel alugado.

o Veculos e Equipamentos: O custo de aluguer destes elementos admissvel apenas se estiver estipulado na adjudicao.

Custos de Formao e Educao para Funcionrios: Os custos de formao e educao descritos abaixo so admissveis apenas mediante a aprovao prvia escrita da USAID e se estiverem includos no acordo. o Programas de Formao: Custos de preparao e manuteno de um plano de

desenvolvimento de pessoal, incluindo mas no limitado a salas de aula, formao no trabalho e formao de aprendizes, elaborado com o objectivo de melhorar a eficcia vocacional dos funcionrios. Estes custos incluem: Materiais de formao Livros


Propinas e taxas para quando a formao for realizada numa instituio que no seja a parceira principal do acordo

Aluguer de instalaes Os fundos da adjudicao no podem ser usados para pagar as despesas de estadia ou fornecer refeies gratuitas aos funcionrios no seu local de trabalho, mesmo quando haja condies de trabalho invulgares.

o Programas Especializados de Curta Durao: Custos de participao at 16 semanas por funcionrio e por ano de programas especializados especificamente elaborados para melhorar a eficcia de executivos e gestores ou para preparar funcionrios para tal cargo. Tais custos incluem taxas de inscrio, materiais de formao, manuais e encargos relacionados, salrio dos funcionrios, subsdios e viagens.

o Educao de Nvel Superior em Tempo Parcial e a Tempo Inteiro: Quando tais custos esto especificamente includos no acordo entre a USAID e o parceiro beneficirio e o curso ou grau tem um objectivo que esteja directamente relacionado com a rea em que o funcionrio est a trabalhar, no momento ou possa vir a trabalhar, esses custos relativos educao superior em tempo parcial ou a tempo inteiro so admissveis. Os custos incluem materiais de formao, manuais, propinas e taxas. A educao em tempo parcial cobre os nveis de graduao e psgraduao, enquanto a educao a tempo inteiro destinase apenas ao nvel de psgraduao e limitase a um ano lectivo.

Custos de Transporte: Os custos de transporte incluem frete, correio, transporte de carga e selos postais relativos tanto a bens adquiridos no processo ou entregues. Estes custos so admissveis. Quando tais custos podem ser prontamente identificados com os elementos envolvidos, podem ser directamente cobrados como custos de transporte ou adicionados ao custo de tais elementos, caso sejam pagos em simultneo.

Custos de Viagem: Os custos de viagem cobrem as despesas de transporte, hospedagem, subsistncia e outras despesas de viagem incorridos pelos funcionrios do parceiro que esto em viagem em misso de servio. As despesas de viagem so admissveis, mediante os trs critrios abaixo, quando directamente atribuveis a trabalhos especficos no mbito de uma adjudicao: o Os custos de viagem podem ser cobrados com base nos custos reais, ou numa

base de ajudas de custo dirias; com base na quilometragem em vez dos custos reais incorridos, ou numa combinao dos dois, desde que o mtodo utilizado resulte em taxas que estejam em conformidade com as normalmente permitidas pelo parceiro na realizao das suas operaes normais.

o As viagens areas na classe executiva ou noutra que no seja a econmica so inadmissveis.


o Os custos de viagens ao estrangeiro so admissveis apenas aps aprovao prvia escrita da USAID. A viagem ao estrangeiro definida como qualquer viagem fora do Pas Beneficirio. Cada viagem ao estrangeiro deve ser aprovada separadamente.

3. Exemplos de Custos Inadmissveis Os seguintes tipos de despesas so exemplos de custos inadmissveis: Notese que esta lista no inclui todos os aspectos.

a) Publicidade, excepo de publicidade para recrutamento e seleco de funcionrios, aquisies, workshops e outro tipo de publicidade necessria para atender s necessidades do projecto

b) Crdito mal parado e perdas decorrentes de outras actividades fora do mbito do projecto. Quaisquer custos que excedam os rendimentos de qualquer adjudicao so inadmissveis como um custo de qualquer outra adjudicao. Isso inclui a partilha de custos e custos indirectos. Isto significa que no se pode transferir perdas de outras actividades ou projectos e absorvlas no projecto USAID.

c) Comisses e taxas de contingncia d) Compensao fora da poltica normal de compensao e) Contribuies e doaes f) Direitos aduaneiros g) Depreciao h) Pagamentos de dividendos i) Custos de entretenimento j) Manifestaes de boa vontade e/ou condolncias k) Multas e penalizaes l) Presentes m) Juros n) Custos de lobbying o) Perdas na alienao de bens de capital p) Perdas noutros contratos, incluindo a contribuio do parceiro ao abrigo de acordos

de partilha de custos q) Custos comerciais da organizao r) Despesas pessoais, como caf, ch e acar s) Taxas de reteno no acompanhadas de comprovativos dos servios executados t) Suplementos salariais para trabalhadores do pas beneficirio u) Participao do Empregador no pagamento de segurana social v) Impostos


CAPTULO 3: CONTROLO INTERNO

A. Definio de Controlo Interno

O controlo interno definido como um processo desenhado pela direco e outro pessoal de uma entidade para assegurar de forma razovel o alcance dos objectivos nas seguintes categorias: Eficcia e eficincia das operaes, Fiabilidade da informao financeira, Proteco de activos, e Cumprimento de leis e regulamentos aplicveis.

O controlo interno deve existir nos processos bsicos de gesto de planificao, execuo e monitoria. No deve ser visto como um acrscimo a estes processos de gesto, mas como parte integrante e que deve ser colocada em pontos estratgicos desses processos para garantir que os objectivos sejam alcanados.

B. Conceitos Fundamentais de Controlo Interno

A seguir so apresentados os conceitos fundamentais que constituem o controlo interno: Sendo uma componente contnua e integrada das operaes, o Controlo Interno no

um evento, mas uma srie de aces e actividades que ocorrem nas operaes de uma entidade numa base contnua. O controlo interno deve ser reconhecido como parte integrante de cada sistema que a gerncia usa para regular e guiar as suas operaes, ao invs de um sistema separado. Nesse sentido, o controlo interno um controlo de gesto estabelecido na entidade para auxiliar os gestores a dirigir a entidade e alcanar os seus objectivos numa base contnua.

O Controlo Interno influenciado por Pessoas: as Pessoas fazem o controlo interno funcionar. Todos os gestores so responsveis pelo bom controlo interno. A gerncia estabelece os objectivos, coloca os mecanismos de controlo em ordem, monitora e avalia o controlo. Contudo, todo o pessoal da organizao desempenha funes importantes para assegurar a eficcia dos controlos.

C. Componentes do Controlo Interno

O Controlo Interno compreende cinco componentes interligadas. Estas componentes so: Ambiente de Controlo Avaliao de Riscos Actividades de Controlo Informao e Comunicao Monitoria


1. Ambiente de Controlo: O ambiente de controlo a atitude que a direco toma relativamente aos controlos internos. Caso a direco julgue os controlos internos importantes, deve se comprometer na implementao de mecanismos de controlo e comunicar esta viso aos trabalhadores. A partir da, os controlos internos passaro a funcionar de forma eficaz. Contudo, caso a direco considere o controlo interno insignificante ou como um obstculo, esta atitude ser provavelmente transmitida aos trabalhadores por meio de aces da direco. Um ambiente de controlo eficaz um factor intangvel que estabelece a base para todas as outras componentes de controlo interno. Os factores que influenciam o ambiente de controlo incluem: Integridade e valores ticos Compromisso com a competncia Filosofia de gesto e estilo de funcionamento Estrutura organizacional Atribuio de responsabilidade e autoridade Polticas e prticas de recursos humanos Monitoria da gesto de desenvolvimento Controlo oramental Cumprimento de leis e regulamentos Condies em mudana.

2. Avaliao de Riscos: Todas as organizaes tm certos riscos relativos ao cumprimento dos seus objectivos (ou prestao de servios aos seus clientes). Isto baseiase na premissa de que a oportunidade e o risco esto relacionados; assim sendo, uma organizao est exposta ao risco pelo simples cumprimento da oportunidade que existe para alcanar os objectivos. A avaliao de riscos o processo usado para identificar, analisar e gerir os potenciais riscos que podem impedir ou prevenir uma organizao de alcanar os seus objectivos ou levar fraude, abuso, m gesto ou desperdcio dos recursos da organizao.

3. Actividades de Controlo: As Actividades de Controlo so as polticas, procedimentos, tcnicas e mecanismos que fazem cumprir as directrizes da direco. Estas ajudam a assegurar que sejam tomadas medidas para fazer face aos riscos. Incluem uma vasta gama de actividades diversas, como:

a) Autorizao Transaces e procedimentos autorizados em conformidade com as leis, regulamentos e polticas de gesto.

b) Aprovao Pessoal adequado aprova as transaces registadas em conformidade com o critrio de gesto.

c) Segregao de Funes Separao de responsabilidades para a aprovao, execuo, registo e manuteno da guarda dos activos.


d) Concepo e Uso de Registos Transaces e eventos registados adequadamente (ou seja, uso de formulrios prnumerados).

e) Proteco do acesso ao Uso de Activos e Registos Protege os activos e registos dos danos fsicos, perda ou mau uso.

f) Verificaes Independentes e Reconciliaes com Terceiros Verifica a validade, preciso e integridade de dados financeiros ou outro tipo de dados. Por exemplo, verificar o carcter razovel dos preos com os vendedores; reconciliar contas com os registos bancrios).

4. Informao e Comunicao: A informao deve ser registada e comunicada direco e outros envolvidos dentro da entidade, conforme necessrio numa forma e dentro de um perodo que lhes permita realizar as suas responsabilidades.

Para que seja eficaz, o sistema de informao e comunicao deve alcanar os objectivos abaixo: Descrever as transaces em tempo til Medir adequadamente o valor das transaces Identificar e registar todas as transaces vlidas Fazer registos na altura apropriada Apresentar e divulgar adequadamente as demonstraes financeiras Comunicar responsabilidades aos trabalhadores

5. Monitoria: Aps a implementao dos controlos internos, as organizaes devem monitorar e avaliar a sua eficcia periodicamente para garantir que os controlos funcionem adequadamente. Os potenciais pontos fracos da estrutura do controlo interno podem ser identificados por meio de avaliaes de auditoria ou observaes dos trabalhadores. A direco deve tomar medidas correctivas para solucionar os problemas identificados assim que tomar conhecimento desses pontos fracos.


CAPTULO 4: ALERTA E PREVENO DA FRAUDE

A. Objectivo

O principal objectivo da alerta e preveno da fraude promover nos parceiros: A Eficcia atravs da criao de um ambiente adequado e ideal para cumprir o objectivo

da organizao; A Integridade encorajando a adeso organizacional aos princpios e padres morais e

ticos; A Deteco de fraude criando as condies e pontos de controlo para a divulgao e

denncia de procedimentos condenveis; A Preveno de fraude atravs de medidas destinadas a impedir ou a abolir o

surgimento de aces imprprias.

A direco deve tomar as medidas necessrias para minimizar o risco de fraude, desperdcio e abuso dentro da organizao. O estabelecimento de um controlo interno forte um dos melhores meios de dissuaso e mtodos de restringir actos fraudulentos. Contudo, um sistema de controlo interno forte no garantia absoluta que todos os casos de fraude sero prevenidos.

B. O que fraude?

A fraude o acto deliberado que geralmente envolve o uso de actividades enganosas para obter vantagens ou benefcios financeiros de um cargo de autoridade ou de confiana que geralmente resulta em alguma forma de perda para a organizao defraudada e o infractor obtm um ganho ou vantagem.

A fraude envolve uma srie de irregularidades e actos ilegais caracterizados por dolo, incluindo o seguinte: Suborno oferecer algo de valor para influenciar a aco de um oficial ou a deciso na

execuo das suas funes pblicas ou oficiais; Extorso referese obteno de controlo sobre uma propriedade por meio de ameaa.

Na maioria dos casos, isto feito atravs de uma declarao de inteno ou determinao em infligir uma punio ou leso em retaliao ou na condio da prtica de alguma aco ou desenvolvimento;

Corrupo envolve o uso de poder ou cargo para obteno de ganhos privados, habitualmente associados ao suborno;

Desvio de fundos transferncia ilegal de dinheiro por algum a quem tenha sido confiada a tarefa de salvaguarda do mesmo, geralmente feito em pequenas quantias por um longo perodo;

Apropriao abusiva uso ilegal, ilcito e desonesto de propriedade ou fundos;


Conluio um acordo secreto entre duas ou mais partes, especialmente para efeitos fraudulentos ou traioeiros. Est estritamente ligado conspirao onde existe um plano maldoso, ilegal, traioeiro ou clandestino para corromper o sistema.

Algumas prticas fraudulentas podem ser cometidas dissimuladamente ou s escondidas da maioria, ao passo que outras aces fraudulentas so feitas abertamente, mas camufladas de forma a parecerem operaes normais. Apesar de o roubo ser geralmente mais violento e mais traumtico que a fraude e atrair mais a ateno dos rgos de informao, as perdas devido fraude excedem bastante as perdas devido a roubos. Na verdade, a fraude um problema generalizado que ocorre a uma taxa alarmante, tanto no contexto do sector pblico como do sector privado.

C. Impacto da fraude

Quando se comete uma fraude, pode haver impactos negativos para a organizao, parceiros e na relao com os doadores: Organizao prejudica o desempenho da organizao, atrasa ou frustra completamente

os esforos/objectivos da mesma, impedindo a sua sustentabilidade e por fim resultando em falncia;

Parceiros na maioria dos casos, a fraude numa organizao impede que os bens e servios cheguem aos beneficirios do projecto.

Relao com os Doadores o mau desempenho financeiro ou operacional devido a actos fraudulentos pode levar resciso do acordo/contrato com a USAID ou outros doadores e, consequentemente, excluso da organizao.

D. Porque que se comete fraude O Tringulo da Fraude

O Tringulo da Fraude um modelo para explicar os factores que fazem com que algum cometa fraude ocupacional, que o uso da ocupao profissional de algum para enriquecimento pessoal por meio de mau uso ou m aplicao deliberada dos recursos ou activos da organizao. O tringulo da fraude compreende trs componentes que, em conjunto, levam ao comportamento fraudulento:

Legenda:

O TRINGULO DA FRAUDE

1. OPORTUNIDADE 2. RACIONALIZAO 3. PRESSO


A Presso um factor significativo que leva uma pessoa a cometer fraude. A presso pode incluir contas mdicas, gostos dispendiosos, problemas de vcio, etc. Na maioria das vezes, a presso resulta de uma necessidade financeira ou problema significativo. Geralmente, aos olhos do infractor esta necessidade ou problema no pode ser partilhado com terceiros. Ou seja, a pessoa acredita por qualquer razo que os seus problemas devem ser resolvidos secretamente. Contudo, alguns actos fraudulentos so cometidos simplesmente por ganncia. Compartilha

A Oportunidade a situao que permite a ocorrncia da fraude. Porque os infractores no desejam ser descobertos, tambm acreditam que as suas actividades no sero detectadas. A oportunidade criada por meio de controlos internos fracos, m vigilncia da direco e do abuso de autoridade ou do cargo. A incapacidade de estabelecer procedimentos adequados para detectar actividades fraudulentas tambm aumenta as oportunidades para a ocorrncia de fraude. Dos trs elementos, a oportunidade a etapa que as organizaes mais controlam. fundamental que as organizaes estabeleam processos, procedimentos e mecanismos de controlo que no criem oportunidades desnecessrias para os trabalhadores cometerem actos fraudulentos e que detectem de forma eficaz a ocorrncia de actividades fraudulentas.

A Racionalizao uma componente fundamental na maioria das fraudes. A racionalizao implica que uma pessoa concilie o seu comportamento (roubo) com os conceitos mais comuns e aceitveis de decncia e confiana. Algumas formas comuns de racionalizao para cometer fraude so: A pessoa acredita que cometer fraude se justifica para salvar um membro da famlia ou ente

querido; A pessoa acredita que pode perder tudo famlia, casa, carro, etc. se no levar o dinheiro; A pessoa acredita que no tem nenhuma ajuda de fora; A pessoa classifica o roubo como emprstimo e de alguma forma tenciona pagar

integralmente o dinheiro roubado; Por causa da insatisfao no trabalho (salrio, ambiente de trabalho, tratamento por parte

dos superiores, etc.), a pessoa acredita que algo lhe devido; A pessoa incapaz de compreender ou no se preocupa com as consequncias dos seus

actos ou com os conceitos aceitveis de decncia e confiana.

E. Alerta em relao Fraude

Tendo em conta a presso generalizada existente para cometer fraude, a direco da organizao deve desenhar e manter estratgias eficientes e eficazes para prevenir a fraude, ou pelo menos reduzir o seu impacto ou a incidncia de anomalias relevantes.

Quebrar o Tringulo da Fraude a chave para impedir a sua ocorrncia e implica que uma organizao deve remover um dos elementos do tringulo da fraude de forma a reduzir a possibilidade de actividades fraudulentas. Dos trs elementos, a remoo da Oportunidade a


mais directamente afectada pelo sistema de controlos internos e geralmente fornece o caminho funcional mais favorvel para dissuadir a ocorrncia de fraudes.

F. Poltica e Programa Antifraude

A poltica antifraude tem como base os objectivos, princpios e valores organizacionais. O programa antifraude descreve as aces, actividades e procedimentos a adoptar de forma a alcanar os objectivos estabelecidos. Uma parte importante do programa antifraude so os controlos internos. A poltica e o programa antifraude so baseados em documentos que formam a cultura tica da organizao e estabelecem como lidar com casos ou suspeitas de fraude.

A poltica um passo importante na demonstrao da capacidade da entidade de resistir, rejeitar e denunciar a fraude. A direco deve estabelecer claramente em polticas escritas: O seu empenho em relao a um negcio honesto; A sua posio relativamente a conflitos de interesse; O requisito de que apenas trabalhadores honestos sejam contratados; A insistncia em controlos internos slidos que sejam bem fiscalizados; e A sua firmeza em processar os culpados.

Os elementos fundamentais de um programa antifraude eficaz que devem ser estabelecidos por cada organizao so: 1. Criar e manter a cultura de honestidade; 2. Avaliar os riscos de fraude e implementar os processos, procedimentos e controlos

necessrios para mitigar esses riscos; e 3. Desenvolver um processo de vigilncia adequado.

1. Criar Cultura de Honestidade e Elevado Padro tico O primeiro passo para desenvolver um sistema eficaz de preveno de fraude na organizao criar uma forte cultura de tica e integridade em toda a organizao. A criao de uma cultura de honestidade e elevado padro tico deve incluir o seguinte: Definir o tom/atitude no topo; Criar um ambiente de trabalho positivo; Contratar e promover trabalhadores adequados; Formao; Confirmao; e Disciplina.

Definir o tom no topo: O pilar de um ambiente antifraude eficaz uma cultura com um forte sistema de valores baseado na integridade. O cdigo de tica deve reflectir os valores centrais da entidade e guiar os trabalhadores na tomada de decises certas durante o seu dia de trabalho. O cdigo de tica pode incluir tpicos como tica, sigilo, conflitos de interesse, propriedade intelectual, assdio sexual e fraude.


Criar um Ambiente de Trabalho Positivo: Sem um ambiente de trabalho positivo, existem mais oportunidades para a baixa moral dos trabalhadores, o que pode afectar a atitude dos mesmos relativamente a cometer fraude contra a entidade. Os factores que fragilizam um ambiente positivo e que podem aumentar o risco de fraude incluem: Feedback negativo e falta de reconhecimento pelo desempenho laboral Desigualdades na organizao Receio de comunicar ms notcias aos supervisores e/ou direco Remunerao no competitiva Formao e oportunidades de promoo inadequadas Falta de responsabilidades organizacionais claras Ms prticas ou mtodos de comunicao dentro da organizao

Contratar e Promover Trabalhadores Adequados: Caso uma entidade tenha sucesso na preveno da fraude, deve ter polticas eficazes que minimizem a possibilidade de contratao ou promoo de pessoas com nveis baixos de honestidade, especialmente para cargos de grande responsabilidade. Os procedimentos proactivos de contratao e promoo devem incluir: Realizao de investigaes de base sobre pessoas consideradas para contratao ou

promoo para um cargo de grande responsabilidade Verificao minuciosa das qualificaes acadmicas, historial profissional e referncias

pessoais do candidato Incorporao em anlises regulares de uma avaliao sobre em que medida a pessoa

contribuiu para criar um ambiente propcio no local de trabalho, em linha com os valores e cdigo de tica da entidade.

Treinamento: Os novos trabalhadores devem ser treinados na altura da contratao em relao aos valores e cdigo de tica da entidade. Este treinamento deve cobrir explicitamente as expectativas de todos os trabalhadores relativamente a (1) o seu dever de comunicar certos assuntos, (2) uma lista dos tipos de assuntos, incluindo fraude ou suspeita de fraude, a serem comunicados, com exemplos especficos e (3) informao sobre como comunicar estes assuntos. Alm da formao na altura da contratao, os trabalhadores devem receber formao de reciclagem periodicamente.

Confirmao (assinatura do cdigo de tica): Todos os trabalhadores, especialmente os que ocupam cargos de gesto snior e finanas, bem como outros trabalhadores de reas que possam estar expostas a um comportamento no tico (por exemplo, procurement, desembolsos e facturao), devem assinar o cdigo de tica. A exigncia de confirmao peridica pelos trabalhadores das suas responsabilidades no s refora a poltica, como tambm impede que as pessoas cometam fraude e outros tipos de violao e pode identificar problemas antes que estes se tornem significativos. A confirmao


deve reiterar a obrigao do trabalhador de reportar actos fraudulentos, desperdcio e abuso dos recursos da organizao.

Disciplina: Deve ser realizada uma investigao minuciosa de cada alegao de fraude. Caso as alegaes sejam substanciadas, ento devem ser tomadas medidas adequadas e consistentes contra os infractores. As expectativas sobre as consequncias de fraude devem ser explicitamente comunicadas em toda a entidade. Por exemplo, uma declarao slida por parte da direco de que no sero tolerados actos desonestos, que os infractores sero despedidos e entregues s autoridades relevantes pode ser um grande factor de dissuaso de irregularidades.

2. Processos de Avaliao e Controlo Nem a produo de relatrios financeiros fraudulentos nem a apropriao indevida de activos podem ocorrer sem uma oportunidade percebida para cometer ou dissimular o acto. As organizaes devem ser proactivas na reduo de oportunidades de ocorrncia de fraude: Identificando e medindo os riscos de fraude; e Tomando medidas para mitigar os riscos identificados.

Identificar e Medir os Riscos de Fraude O processo de avaliao de risco de fraude deve tomar em conta a vulnerabilidade da entidade a actividades fraudulentas (relatrios financeiros fraudulentos, apropriao indevida de activos e corrupo) e se qualquer dessas exposies pode resultar em distores das demonstraes financeiras ou em perda material para a organizao.

A natureza e dimenso das actividades de avaliao de riscos pela direco devem ser proporcionais dimenso da entidade e complexidade das suas operaes. Por exemplo, provvel que o processo de avaliao de riscos seja menos formal e menos estruturado em entidades pequenas. Contudo, a direco deve reconhecer que a fraude pode, e realmente ocorre em organizaes de qualquer dimenso ou tipo. Portanto, a direco deve desenvolver uma elevada alerta para a fraude, um programa adequado de gesto de riscos de fraude e uma fiscalizao apropriada.

Ao considerar os riscos de fraude em operaes especficas, a direco deve determinar que reas operacionais so as mais susceptveis a riscos de fraude. reas com historial de perdas, reas que lidam com dinheiro, processos de procurement e reas que distribuem e administram doaes so exemplos de reas que podem estar susceptveis fraude.

Tomar Medidas para Mitigar os Riscos de Fraude Uma vez identificados os riscos pela direco, necessrio avaliar a adequao das actividades de controlo interno existentes e determinar a necessidade de mais controlos ou mudanas para reduzir ou eliminar o risco. Apesar de haver indicadores de alto risco de fraude em certas instncias, podero existir outras medidas de compensao para mitigar os pontos fracos dos mecanismos de controlo. possvel reduzir ou eliminar certos riscos de fraude fazendo alteraes s actividades e processos da entidade. Por exemplo, o risco de apropriao indevida


de fundos pode ser reduzido implementando um lockbox no banco para receber pagamentos, ao invs de receber o dinheiro em vrios locais da entidade. O risco de corrupo pode ser reduzido por meio de monitoria directa do processo de procurement da entidade, etc.

3. Desenvolver um Processo de Fiscalizao Adequado Funo de Auditoria Interna: a direco encorajada a utilizar uma funo de auditoria interna na realizao da sua responsabilidade de fiscalizao. Uma equipa eficaz de auditoria interna pode ser extremamente til nos aspectos de desempenho da funo de fiscalizao.

Os auditores internos podem ser uma medida de deteco e de dissuaso. Na realizao desta responsabilidade, os auditores internos devem, por exemplo, determinar: Se o ambiente organizacional incentiva a conscincia em relao ao controlo; Se foram estabelecidos objectivos organizacionais realsticos; Se existem polticas escritas que descrevam actividades proibidas e as medidas a tomar

quando forem descobertas violaes; Se foram estabelecidas e mantidas polticas adequadas de autorizao de transaces; Se a segregao de funes formalizada e prevalecente em todos os cargos da

organizao; Se foram formuladas polticas, prticas, procedimentos, relatrios e outros mecanismos

para monitorar as actividades e salvaguardar os activos, particularmente nas reas de alto risco;

Se os canais de comunicao fornecem informao credvel e adequada direco; e Se so necessrias recomendaes para o estabelecimento ou melhoria de controlos

eficazes em termos de custos para ajudar a dissuadir a ocorrncia de fraude.

G. Reportar casos de fraude

responsabilidade do parceiro garantir que todos os trabalhadores estejam conscientes dos procedimentos a seguir em caso de suspeita de actividade fraudulenta. A direco deve estabelecer canais credveis de comunicao e criar mecanismos internos para garantir que todas as suspeitas de fraude sejam reportadas para que possam ser devidamente investigadas e para que sejam tomadas medidas apropriadas contra os criminosos.

Caso haja suspeita de fraude nos projectos financiados pela USAID, a direco do parceiro deve tomar as seguintes medidas de imediato: Comunicar imediatamente USAID/Moambique AOR/COR, OAA ou OFM, fornecendo

informao bsica conhecida sobre a suspeita de fraude. No necessrio provas absolutas sobre a actividade fraudulenta antes de comunicar USAID. Mesmo que seja apenas uma suspeita, as alegaes de fraude devem ser reportadas. Deve ser mantido sigilo enquanto a investigao estiver a decorrer;

A USAID/Moambique deve notificar a InspecoGeral Regional (RIG). A USAID deve reportar qualquer suspeita de fraude que possivelmente envolva os seus fundos RIG. A RIG decide se deve abrir uma investigao, ou aconselhar a USAID/Moambique a trabalhar


com o parceiro de implementao para garantir que sejam tomadas medidas adequadas; contudo, a RIG tem direito de primeira recusa; e

Contactar as autoridades locais sempre que for pertinente.

O Inspectorgeral Regional tambm tem uma linha directa para denncias que pode ser usada para reportar casos de fraude. Esta uma linha completamente confidencial onde a identidade dos utentes protegida: Linha Directa do IG (8002306539 ou 2027121023) Email [email protected] Inspecogeral (Tel: +27124522329 ou fax: +27123462280).

mailto:[email protected]

H. Estudos de Caso sobre Alerta e Preveno Da Fraude

1. Caso da PSC

Uma organizao conhecida como Plataforma da Sociedade Civil (PSC) celebrou um Acordo de Cooperao de US $3.000.000 com USAID para um programa de dois anos, com vista a apoiar as suas actividades no acompanhamento do desempenho de instituies locais do governo e promover mudanas nas polticas para melhorar o bemestar das comunidades locais. A USAID concordou em fornecer adiantamentos mensais a serem gastos dentro de 30 dias e liquidados 30 dias depois. A PSC enviou o primeiro relatrio de liquidao pelo adiantamento inicial de US $120.000, quatro meses depois. O Analista Financeiro da USAID fez uma reviso financeira para verificar os documentos de suporte da liquidao e constatou o seguinte:

Dos US$ 120.000 adiantados, a PSC desembolsou US $45.000 dentro dos 30 dias autorizados. US$ 55.000 foram desembolsados aps esse perodo e US$ 20.000 foram guardados na conta bancria da PSC;

Os processos de contratao para o transporte, refeies e servios de alojamento para organizar 10 workshops a nvel distrital, envolvendo um total de 200 participantes, com o custo de US$ 22.000, incluam, pelo menos, trs cotaes, mas todos os servios foram atribudos a uma empresa. Apesar de muitas tentativas, o Analista Financeiro da USAID nunca conseguiu contactar ou localizar a empresa que foi paga pela prestao desses servios. Alm disso, nunca houve nenhuma evidncia de tais workshops terem sido realizados. A direco da PSC afirmou que tais aquisies foram conduzidas directamente pelo Gestor do Programa, e que este participou em todos os workshops. Infelizmente, o Gestor do Programa estava ausente e incomunicvel durante a reviso financeira, alegadamente porque teve de comparecer a um funeral de um familiar prximo numa vila remota do pas;

Para alm de autorizar todas as despesas, o Gestor Financeiro assinou todos os cheques bancrios com o Gestor do Programa. Todos os cheques eram de montantes altos e emitidos ao portador, que em todos os casos verificouse ser o Assistente Financeiro da PSC. O Assistente Financeiro, por sua vez, levantou os montantes e passou pequenas quantias para o Gestor do Programa, que por sua vez fez os pagamentos aos fornecedores. Na maioria dos casos, o pagamento aos fornecedores, conforme evidenciado pelas datas dos recibos, foram feitos trs ou quarto semanas aps a quantia correspondente ter sido retirada do banco;

Nenhuma contagem do caixa foi feita pela PSC;

A PSC no apresentou nenhuma documentao de suporte para os gastos de US$ 3.000, afirmando que os fornecedores no haviam apresentado as facturas nem recibos a tempo;

As assinaturas numa lista de pagamentos feitos a 70 activistas comunitrios locais convidados de distritos vizinhos, de um total de US$ 7.000 para cobrir as suas despesas da diria


(perdiems) e hospedagem para participar nos workshops pareciam ter sido feitas pela mesma pessoa: uma vez que a mesma caligrafia assinou todas as listas;

O montante total de US $1.750 de todos os funcionrios foi retido para a Segurana Social, mas no foi pago ao INSS;

Logo aps receber o primeiro pagamento, o Gestor do Projecto solicitou e recebeu o pagamento de US$ 25.000 para frequentar um curso intensivo de dois meses em Gesto das Organizaes da Sociedade Civil, na frica do Sul.

EXERCCIO: Discutir este caso, considerando as seguintes perguntas:

O que ter acontecido ao adiantamento de US$ 120.000 dado pela USAID? Que bases tm para a sua suspeita?

Quais eram as fraquezas dos Sistemas da PSC que levaram situao descrita?

Que responsabilidade pode ser imputada ao Gestor do Projecto, Gestor Financeiro, Gestor do Programa e Assistente Financeiro relativamente ao que correu mal? Acha que houve conluio entre eles?

Se fosse voc o Director Geral que passos teria tomado?


2. Caso da PHS

A USAID financiou uma ONG local, PHS (Servios Primrios de Sade), para realizar actividades relativas sade. Uma das actividades principais da PHS nos termos do acordo com a USAID era a de adquirir kits de sade a serem fornecidos s clnicas de sade locais para que os seus pacientes usassem em casa. A PHS tinha quatro funcionrios para realizar o projecto: O Director do Projecto, o Contabilista do Projecto, um Assessor Tcnico e um Assistente Administrativo. A PHS tem tambm um Conselho de Administrao de quatro indivduos da comunidade local, alguns dos quais tm pouca instruo. Apenas uma assinatura necessria nos cheques do projecto, e h quatro signatrios que podem assinar os cheques: trs membros do Conselho de Administrao e o Director do Projecto. O Director do Projecto descrito como sendo pouco presente no que se refere gesto diria do projecto. A PHS tem um armazm onde os kits de sade deveriam ser armazenados, mas os cartes do inventrio do stock no so mantidos.

Para adquirir os Kits de Sade, o Contabilista do Projecto e o Assessor Tcnico trabalharam em conjunto para seleccionar um determinado fornecedor local para fornecer os kits. Seriam necessrios 500 kits ao longo da durao do projecto, a um custo de US$ 1.000 por kit, o que d um total de US$ 500.000.

A primeira ordem de compra foi feita para 100 kits a US$ 1.000 por kit. O Contabilista do Projecto preparou a requisio e a ordem de compra. O Assessor Tcnico providenciou a entrega de 100 kits de sade ao armazm da PHS e assinou os documentos de recepo. O Contabilista do Projecto preparou um cheque no valor de US$ 100.000 que foi assinado pelo Director do Projecto. Um recibo foi emitido pelo fornecedor que forneceu os kits e arquivado pelo Contabilista do Projecto.

Alguns meses depois, o Contabilista do Projecto preparou novamente documentos de aquisio para o mesmo fornecedor. Alguns kits de sade foram recebidos pelo Assessor Tcnico no armazm da PHS, e o contabilista do projecto indicou um membro do Conselho de Administrao para assinar um cheque de US$ 150.000 para o fornecedor para efeitos de pagamento de 150 kits. O Contabilista do Projecto preparou um relatrio de recepo que mostrava que 150 kits tinham sido recebidos nesta segunda ordem, mas o fornecedor, quando questionado alguns meses mais tarde mostrou uma documentao que afirmava que haviam sido solicitados penas 75 kits de sade na segunda ordem, e no 150, e que recebeu um pagamento de apenas US $75.000.

Um ms aps a segunda ordem, o Contabilista do Projecto preparou documentos de aquisio, mais uma vez, para o fornecimento de mais 250 kits, citando o mesmo fornecedor. O Contabilista do Projecto preparou um cheque de US$ 250.000 em nome do fornecedor, assinado pelo Director do Projecto. Foi provado mais tarde que nenhum kit desta terceira ordem pde ser localizado. Aps ser questionado, meses mais tarde, o fornecedor desmentiu ter alguma vez recebido uma terceira ordem para 250 kits, ou recebido pagamento pela mesma.


O Gestor de Actividades da USAID comeou por dar conta que a PHS estava atrasada na implementao da maioria das suas actividades. Uma sesso de formao que deveriam ter realizado sobre o uso de kits de sade no aconteceu e foi continuamente adiada. As clnicas locais que deveriam ter recebido os kits de sade, comunicavam que no conseguiam obter novos kits para substituir o stock. O Gestor de Actividades da USAID, que faz o acompanhamento da PHS e rev os relatrios financeiros mensalmente, estava preocupado com o facto de os relatrios no serem enviados como o planeado. Quando finalmente chegaram, no tinham documentao de suporte. O Gestor de Actividades da USAID alarmouse e visitou a PHS, onde descobriu que no havia relatrios de inventrios dos 500 kits de sade, apenas de 30 kits de sade que foram encontrados no armazm. Ao examinar os arquivos de aquisio e pagamento, reparou que o primeiro recibo do fornecedor dos kits de sade parecia diferente do segundo e do terceiro recibo. Com efeito, o carimbo do fornecedor no primeiro recibo era diferente dos outros dois, e o segundo e o terceiro eram fotocpias.

Aps ter sido questionado pelo Gestor de Actividades da USAID, o Director do Projecto da PHS admitiu ter assinado alguns dos cheques para kits de sade, mas disse que presumiu que todos os kits tinham sido recebidos e distribudos s clnicas. O Contabilista do Projecto, aps ter sido questionado, apresentou uma declarao escrita admitindo prticas fraudulentas no caso da segunda e da terceira aquisio e que tinha levantado o segundo e o terceiro cheque no banco pessoalmente. Indicou tambm o Assessor Tcnico como cmplice. O Assessor Tcnico no pde ser localizado e acreditase ter sado do pas. O Gestor de Actividades da USAID comunicou a aparente fraude ao Inspector da USAID.

EXERCCIO: Discuta este caso considerando as seguintes questes: O que correu mal? Que fraquezas havia no controlo interno?

Quais acredita terem sido os motivos do Contabilista do Projecto (o que ganhou antes de ter sido apanhado)?

Que factores tero contribudo para que o Contabilista do Projecto fosse inicialmente bemsucedido nas suas actividades fraudulentas?

Acredita ter havido conluio entre o Contabilista do Projecto e o fornecedor, ou o Assessor Tcnico, ou o Director do Projecto? Porqu ou porque no?


CAPTULO 5: MECANISMOS DE FINANCIAMENTO E MTODOS DE PAGAMENTO

USAID usa uma variedade de mtodos de financiamento para assegurar que os parceiros que recebem os seus fundos tenham liquidez suficiente e adequada para o trabalho levado a cabo no mbito dos acordos celebrados com a USAID. Geralmente os mtodos de financiamento mais utilizados so Reembolso Directo e Adiantamentos. A poltica da USAID designa Carta de Crdito Letter of Credit (LOC) como o mtodo de adiantamento preferido quando uma organizao elegvel a uslo; no entanto, organizaes no americanas geralmente no so elegveis para LOC. A USAID/Moambique prefere o Reembolso Directo como mtodo de financiamento aos seus parceiros de financiamento aos seus Parceiros. No entanto, no caso dos Parceiros no elegveis a LOC e que tenham mostrado que os seus sistemas de Gesto Financeira obedecem ao padro exido pelo Governo Federal de controlo de fundos e prestao de contas, pode ser usado Adiantamento Peridico de fundos como mtodo de financiamento.

A. Reembolso Directo de Bens e Servios

Atravs do mtodo de financiamento de Reembolso Directo, o parceiro da USAID usa recursos prprios para aquisio de bens e servios para actividades autorizadas no projecto e, em seguida, solicita o reembolso USAID para os desembolsos efectuados. Este mtodo de financiamento pode ser usado com qualquer acordo da USAID, para fins lucrativos ou no.

Para os parceiros da USAID, este mtodo pode ser escolhido quando se considera que o Parceiro tem capital de giro operacional adequado, ou pode ser necessrio quando for determinado que os sistemas financeiros do Parceiro no satisfazem os requisitos para a gesto de adiantamentos. Alm disso, um Parceiro que no tenha sido capaz de gerir adequadamente os adiantamentos peridicos de fundos no passado pode ser obrigado a operar numa base de reembolso Directo.

A USAID pode fazer o pagamento do Reembolso Directo atravs de cheque ou Transferncia Electrnica de Fundos (EFT); no entanto, a USAID/Moambique efectua pagamentos apenas por EFT. Para a maioria dos Parceiros, a USAID far o pagamento o mais prximo possvel do 30 dia aps recepo da factura. Para Parceiros cujo mtodo de Adiantamento Peridico de Fundos tenha sido terminado, a USAID processar tais reembolsos rapidamente, de modo a minimizar o tempo decorrido entre o desembolso pelo parceiro o reembolso pela USAID.

B. Adiantamentos

A poltica Federal dos Estados Unidos da Amrica permite que se faam de adiantamentos de valores razoveis a organizaes sem fins lucrativos americanas ou no, a certas instituies de educao e pesquisa e a Organizaes Voluntrias Privadas Internacionais (OVP). De uma


maneira geral, os adiantamentos de fundos no so concedidos a organizaes com fins lucrativos, salvo em algumas circunstncias muito excepcionais.

O Parceiro da USAID pode receber adiantamentos desde que cumpram certos critrios. Para serem elegveis para adiantamentos, os Parceiros devem ter: Procedimentos Escritos que minimizem o tempo que decorre entre a transferncia de

fundos e o desembolso pelo parceiro. Sistemas de Gesto Financeira que cumpram as normas de controlo de fundos e prestao

de contas, geralmente determinado por meio de avaliaes de capacidade, conhecidas por NUPAS.

A USAID monitora as revises financeiras para garantir que os parceiros continuem a cumprir o controlo de fundos e os padres de responsabilizao.

Os dois principais tipos de adiantamento de fundos so e Carta de Crdito e Adiantamentos Peridicos de Fundos:

1. Carta de Crdito Letter of Credit (LOC) A Carta de Crdito um instrumento que autoriza o Parceiro a solicitar um levantamento electrnico de fundos (adiantamento) atravs do Gabinete de Gesto, Gabinete de Gesto Financeira, Diviso de Pagamentos e Gesto do Caixa, Doaes e Equipa de Facturao Interagncias. A LOC o mecanismo de financiamento preferido no mbito dos acordos de Assistncia para a concesso de adiantamentos a organizaes sem fins lucrativos qualificadas, organizaes pblicas internacionais e organizaes comerciais. Os critrios gerais para o uso da LOC so: O montante a ser financiado deve ser igual ou superior a US$ 120.000 por ano Existir uma relao contnua de pelo menos um ano com a organizao O Sistema de gesto financeira da organizao satisfaa ao padro exigido pelo governo

federal para o controlo dos recursos e prestao de contas. No geral, uma LOC no emitida a:

o Organizaes no americanas: as estabelecidas, localizadas e a operar fora dos Estados Unidos

o Uma organizao Internacional localizada fora dos Estados Unidos, excepto as Naes Unidas

o No caso dos contratos de honorrios ou de lucro, excepto em casos raros com a devida aprovao

2. Adiantamento Peridico de fundos por Cheque ou Transferncia Electrnica de Fundos Os adiantamentos peridicos so por vezes usados quando o adiantamento peridico de fundos se justifica, mas as condies para uma LOC no podem ser cumpridas. Nos casos em que os adiantamentos peridicos de fundos so permitidos, o sistema de gesto financeira do parceiro deve ainda satisfazer as normas Federais de Controlo de Fundos e Prestao de Contas; caso contrrio, necessrio o mtodo de reembolso Directo.


3. Montante dos Adiantamentos Os adiantamentos devero ser limitados ao valor mnimo necessrio para as necessidades imediatas de desembolso e pagos de forma administrativamente vivel para os desembolsos efectivos que estejam a ser feitos pelo Parceiro. As necessidades imediatas de desembolso so:

a) Para adiantamentos peridicos: at 30 dias de calendrio (um ms) a contar da data de recepo dos fundos at ao desembolso.

b) Para adiantamentos ao abrigo de LOC, sete dias ou menos. c) Para Programas de Apoio, o montante total de uma concesso pode ser adiantado no

momento da emisso, caso: o A doao seja em resposta a pedidos de contribuio para os programas de

apoio; o Uma resposta rpida seja necessria; e o Os fundos devam ser desembolsados num curto perodo.

4. Cancelamento e Limitaes do Mecanismo de Adiantamentos

a) Trmino de Adiantamentos Quando uma organizao que recebe adiantamentos peridico de fundos demonstra uma falta de vontade ou incapacidade de estabelecer e manter procedimentos que minimizem o tempo que decorre entre os adiantamentos e o seu desembolso, a USAID/Moambique ir cancelar o adiantamento peridico de fundo como mtodos de financiamento e ir exigir ao parceiro financie as suas operaes com o seu prprio capital e o pagamento a esses parceiros ser feito por meio de Reembolso Directo.

b) Cobrana de Adiantamentos Excessivos/ Por Liquidar Os analistas financeiros da USAID devem garantir que os adiantamentos por liquidar sejam monitorados numa base contnua e que os adiantamentos de fundos no sejam alm das necessidades imediatas de desembolso. Os fundos que excedam as necessidades imediatas de

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