GESTÃO DE DESEMPENHO E EDUCAÇÃO CORPORATIVA · 1. Desafios em Gestão de Pessoas 2. Instrumentos...

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José Antonio Monteiro Hipólito Priscila Nardi Moreira

GESTÃO DE DESEMPENHO E

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Como implantar e consolidar Modelos de Gestão de

Desempenho e Desenvolvimento de forma a agregar valor

às organizações

José Antonio Monteiro Hipólito

Priscila Nardi Moreira

07 e 08 de Abril de 2015


Alinhamento de Expectativas

2

O que você espera do curso?



Agenda

1. Desafios em Gestão de Pessoas

2. Instrumentos de Gestão do Desempenho

3. Interface com Processos de RH

4. Educação Corporativa

5. Pontos de Atenção

3


Introdução e Contexto:

Importância e Desafios da Gestão

de Desempenho

4



“Melhores Empresas para Trabalhar” (2013)

Assertivas - Carreira 10 Melhores 150 Melhores Demais Empresas

A empresa utiliza critérios justos para promoção e carreira

80% 66% 53%

Sei o que devo fazer para crescer profissionalmente nesta empresa 90% 80% 69%

As informações sobre a empresa são transmitidas aos funcionários com clareza e agilidade 92% 81% 65%

Assertivas- Liderança 10 Melhores 150 Melhores Demais Empresas

Meu chefe ajuda a decidir o que devo fazer para aprender mais

87% 76% 64%

Meu chefe sempre deixa claro o que espera do meu trabalho

91% 82% 72%

Periodicamente recebo de meu chefe avaliações sinceras sobre meu desempenho 86 % 82% 72%

5


“Melhores Empresas para Trabalhar” – Setor Público

6



7



8




ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

Área de RH

Carreira, movimentação e

Sucessão Remuneração

Recrutamento e Seleção

Treinamento e Desenvolvimento

Gestão e Planejamento

do Quadro

Processo de Avaliação

Pro

fis

sio

na

is

Modelo Integrado de Gestão de Pessoas

9


Fases da Gestão de Desempenho

1

Avaliação

Planejamento das Metas e Pactuação das ‘Entregas’/ Competências

2

Estratégia e Objetivos Organizacionais

Registro de evidências (fatos/dados) e feedbacks no dia-a-dia

PACTUAÇÃO Alinhamento de expectativas

Desempenho ATUAL: diagnóstico do desenvolvimento dos profissionais no período

3

Acompanhamento

10



Tipos de Instrumentos de

Avaliação de

Desempenho e sua

Aplicação

11


Tipos de Instrumentos de Avaliação

12

TIP

O D

E A

VA

LIA

ÇÃ

O

AV

ALI

AD

OR

C

ON

SEQ

UÊN

CIA

S P

RIN

CIP

AIS

METAS DESENVOLVIMENTO ATITUDE /

COMPORTAMENTO

Sistema de Informação/

acompanhamento de metas

Base para Remuneração

Variável

Gestor +

Avaliado

Múltiplas Fontes

(até 360º)

Autoconhecimento Plano Desenvolvimento

Individual

PDI Carreira

Sucessão Seleção

Remuneração Fixa

Fonte: Fernandes e Hipólito - Dimensões de Avaliação de Pessoas e o conceito de Competências. São Paulo, Atlas, 2008.

Avaliadores especializados

Testes

Alocação/ composição de

equipes

POTENCIAL

AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS



Competências Níveis de

Complexidade

Eixos de

Carreira + +

13

Conceitos balizadores


Eixo

1. Devem refletir as funções fundamentais existentes na organização, mas não necessariamente a estrutura organizacional.

2. Representam um caminho provável de desenvolvimento e carreira.

3. Demandam competências similares.

São grupos de funções de natureza de trabalho semelhantes.

Eixos de Carreira

14



Eixos de Carreira – Exemplo

Gerencial Técnico Administrativo Comercial

Atuação voltada à obtenção de resultados e construção do futuro

Olhar sistêmico/Organizacional

Autonomia para tomada de decisão

Orientação/ desenvolvimento de pessoas

Suporte às demais áreas e gestão

Registro, sistematização e documentação de informações

Melhoria dos processos internos

Desenvolvimento e viabilização de produtos e serviços

Acompanhamento do mercado e tendências

Consolidação da imagem Institucional

Construção e manutenção do relacionamento

Oferta de produtos e serviços

Qualidade e presteza no atendimento

Geração de negócios

15


Eixos de Carreira de Organização Pública – Exemplo

GERENCIAL

Cargos em Comissão ou Funções Gratificadas

ASSESSORAMENTO

ATENDIMENTO PRODUÇÃO E GESTÃO

TÉCNICA SUPORTE E GESTÃO

INSTITUCIONAL

Profissional de Nível Superior

PLANEJAMENTO DE PROJETOS

SUPORTE

Profissional de Nível Médio

TÉCNICO

APOIO

Profissional de Nível Fundamental

Profissional de Nível Médio Técnico

CONSULTORIA TÉCNICA

16




Complexidade

Eixos de

Carreira + +

17



inputs outputs

CAPACIDADES/

QUALIFICAÇÕES

MOBILIZAÇÃO DAS CAPACIDADES

(ENTREGA)

Formação

Conhecimentos

Habilidades

Atitudes

Contribuição e Agregação de

Valor

Mensagens importantes para balizar a atuação dos profissionais e propiciar a efetiva contribuição e agregação de valor

Competências

18



Técnico Administrativo Comercial

Foco nos Resultados

Melhoria Contínua

Trabalho em Equipe

Liderança

Orientação Estratégica

Tomada de Decisão

Foco no Cliente

Negociação

Solução de Problemas

Atuação Sistêmica

Foco no Cliente Interno

Eixo Gerencial Eixos Profissionais

Eixos de Carreira e Competências – Exemplo

19



Complexidade

Eixos de

Carreira + +

20




Técnico Administrativo

Eixo Gerencial

Comercial

Eixos Profissionais

4

3

2

1 4

3

2

1

4

3

2

1

4

3

2

1

4

3

2

1

4

3

2

1

4

3

2

1

Eixos de Carreira e Níveis de Complexidade – Exemplo

21


Variáveis de Níveis de Complexidade

22

Decide / Responde por

Participa ou

Influencia decisões

Analisa informações e

dá recomendações

Coleta e organiza

informações

Nível de Estruturação das Atividades

Nível de Atuação Escopo de Responsabilidade

Operacional

Tático

Estratégico

Tomada de Decisão

Alto grau de

abstração e

interpretação

Estruturadas

e rotineiras

Semi-estruturadas

apoiadas em

procedimentos

Organização

Processos/ Áreas

Processos/

Projetos

Conj. Atividades

Tarefas

Aspectos observáveis da atuação dos profissionais que clarificam seu nível de desenvolvimento e maturidade e permitem diferenciar a entrega e agregação de valor de cada profissional.



Níveis de Complexidade – Exemplo

Mat

riz

de

Co

mp

lexi

dad

e EIXO:

ADMINISTRATIVO

5

4

3

2

1

•Contribui para a definição dos objetivos da área e acompanha o andamento do plano de ação bem como metas e indicadores. •Analisa cenário externo à organização visando à identificação e internalização de melhores práticas para a área. •Coordena tecnicamente processos e ou projetos que possam envolver diversas áreas da Empresa considerando a integração e interface entre os diversos processos e áreas da Organização. •Propõe soluções técnicas com foco na melhoria contínua dos processos da área considerando seus impactos e reflexos para a organização como um todo.

•Executa atividades seguindo procedimentos e padrões pré-estabelecidos, solicitando orientação quando necessário. •Atualiza-se e aplica conhecimentos que propiciem bom andamento de suas atividades. •Está em fase de aprendizado sobre a Organização e seus processos. •Necessita de orientação de profissional mais experiente e recorre à ajuda quando necessário.

23


Integração dos Conceitos balizadores

Eixo de Carreira

Nív

eis

de

Co

mp

lexi

dad

e

... ... ...

... ... ...

... ... ...

Competência I

Competência III

Competência V

... ... ...

Competência II

Competência IV

... ... ...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

Atribuições e responsabilidades

Competências

5

4

3

2

1

24



Descritivo de Competências – Exemplo

Introduz novos conhecimentos para a

Área, a partir da observação das

tendências do mercado e de sua aplicação no

contexto Organizacional

Atua como agente facilitador da transmissão e

disseminação de conhecimentos.

Incentiva a troca de experiências na área em

que atua.

Influencia o estabelecimento de

objetivos operacionais da área, contribuindo

na otimização e organização dos

recursos.

Define prazos, demandas e prioridades e monitora indicadores

de resultados e recursos da área, contribuindo na coordenação das

atividades/ projetos e processos da área.

...

Registra, sistematiza e dissemina

conhecimentos relacionados às

atividades sob sua responsabilidade.

Troca informações com outros colaboradores relacionadas às suas

atividades.

Realiza suas atividades de suporte geral à área

com qualidade, evitando retrabalhos e

o desperdício de recursos.

Cumpre os prazos de suas atividades

conforme acordado com os superiores.

Mat

riz

de

Co

mp

lexi

dad

e EIXO:

ADMINISTRATIVO

Competências

Desenvolvimento Contínuo Orientação para Resultados

5

4

3

2

1

25


Como Avaliar as Competências

Competência Trajetória Mercadológica (Nível 3 - Pleno) Avaliação

Descrição da Competência NA D A S

Foco em Resultados

1) Executa os processos da área de forma autônoma, alcançando os resultados

pretendidos.

X

2) Atende clientes e parceiros, fornecendo orientações/ soluções com base em diretrizes

técnicas. X

Nome Definição

Não Atende (NA)

O colaborador deve iniciar o desenvolvimento na competência, pois não atende aos critérios estabelecidos OU está mais próximo da atuação esperada do nível anterior de complexidade.

Em Desenvolvimento

(D)

O colaborador encontra-se em processo de desenvolvimento na competência, ou seja, atende parcialmente o requerido para o nível OU seu grau de atendimento oscila com relação à complexidade requerida.

Atende (A)

O colaborador demonstra pleno atendimento dos critérios definidos para seu nível de complexidade, de forma constante e consistente.

Supera (S)

O colaborador supera os critérios requeridos para seu nível de complexidade, pois apresenta as características descritas com padrão diferenciado (vai além do que lhe é requerido) OU além de atender todas as exigências atuais de seu nível, já atende ou está próximo de atender as atribuições do nível posterior. 26



• Todos os participantes assistirão a um trecho do filme “Vida

de Inseto”.

• Em seguida, deverão utilizar o material de apoio para

realizar, individualmente, uma avaliação por competências

do personagem: Flik.

• Observem que há um campo destinado ao registro das

evidências – fatos e dados/ situações reais – observadas na

cena.

• Ao final, em plenária, serão discutidas as conclusões e

analisados exemplos de evidências registradas.

Simulação de Avaliação

OBJETIVO DA ATIVIDADE:

Simular uma avaliação por competências.

27


0

1

2

3Aprendizagem

Articulação deRelacionamentos

e Trabalho emEquipe

Assumirresponsabilidade

e tomada dedecisão

AtuaçãoSistêmica e

Conhecimento doNegócio

Foco emResultados

Foco no Cliente

Inovação

Negociação

Resiliência

Colaborador 2 0

1

2

3Aprendizagem

Articulação deRelacionamentos

e Trabalho emEquipe

Assumirresponsabilidade

e tomada dedecisão

Atuação Sistêmicae Conhecimento

do Negócio

Foco emResultados

Foco no Cliente

Inovação

Negociação

Resiliência

Colaborador 1

Resultado colab Desempenho esperado

Resultado Individual (por profissional)

Análise de Resultados – Exemplo

28



Resultado Individual (ex: um profissional)

29


Não Atende Atende Parcialm. Atende Supera

0 1 2 2,5 3

2013 2014

Em Desenvolvimento


Resultado Coletivo (uma equipe)

30


28%

56%

11% 6%0%

31%

56%

13%0% 0%

33%

67%

0% 12%

76%

12%0%

25%

50%

75%

100%

Não Atende Em desenvolvimento Atende Supera

Gestor 1 Gestor 2 Gestor 3 Gestor 4

Atende Parcialmente

freq

uên

cia

Em Desenvolvimento



Levantamento realizado em 2010 referente aos resultados obtidos em processos

de avaliação de desempenho (média geral das organizações pesquisadas),

obteve-se a seguinte distribuição:

Distribuição das Avaliações – Referência

31


Resultado Coletivo (uma equipe)


32



I

II

III oo oooo

NA D A S

0 0,75 1,5 2,25 3

Resultados da Avaliação



o ooooo

NA D A S

0 3

o ooo o

NA D A S

0 3

Análise dos Resultados da Avaliação

33


Outros Instrumento de Análise de

Desempenho

34




35

TIP

O D

E A

VA

LIA

ÇÃ

O

AV

ALI

AD

OR

C

ON

SEQ

UÊN

CIA

S P

RIN

CIP

AIS


COMPORTAMENTO




Variável

Gestor +

Avaliado

Múltiplas Fontes

(até 360º)


Individual

PDI Carreira

Sucessão Seleção

Remuneração Fixa



Testes


equipes

POTENCIAL


Desdobramento da Estratégia

Fonte: adaptado por Flávio Hourneaux de Kaplan, Norton (2004)

36



Objetivos SMART

S eSpecíficos A descrição da meta indica claramente e com especificidade

o que deve ser realizado?

M

Mensuráveis A descrição prevê quanto e como os resultados serão medidos? Cada objetivo deve ter pelo menos uma medida para que se saiba exatamente como o seu desempenho será avaliado. (Normalmente há mais de uma maneira de medir o desempenho).

A Atingíveis As metas a serem atingidas são realistas em termos de

número e alcance?

R

Relevantes Este objetivo se enquadra nos objetivos estratégicos da Empresa ou é relevante frente às prioridades e expectativas de trabalho definidas?

T limitados no Tempo Indica claramente quando o objetivo poderá ser verificado?

A e R exigem julgamento, capacidade de previsão.

37


EXEMPLOS DE METAS POR QUE NÃO É SMART

Cumprir adequadamente a jornada de trabalho.

A ação apresenta um conteúdo relacionado às atividades do cotidiano.

Otimizar produtos e serviços oferecidos

Não foram mencionados quais produtos e serviços nem qual será o foco da otimização.

Zelar para que a comunicação do Projeto seja a melhor possível.

Não foi especificado qual o sentido de “zelar” e como isso deveria acontecer, assim como não foi mencionado o projeto a que se refere a contribuição. Além disso, o melhor possível não especifica como será medido.

Auxiliar o aperfeiçoamento dos processos da coordenação.

Não foi detalhado o papel que o funcionário deverá desempenhar para “auxiliar” nessa contribuição nem quais processos deverão ser aperfeiçoados.

O que não é SMART

38



EXEMPLOS DE METAS METAS SMART

Cumprir adequadamente a jornada de trabalho.

-

Otimizar produtos e serviços oferecidos Otimizar a produção do produto X no que tange ao custo de fabricação, reduzindo em 10% o custo até dezembro.

Zelar para que a comunicação do Projeto seja a melhor possível.

Realizar as atividades previstas no plano de comunicação do Projeto Z, bem como reuniões quinzenais com a equipe para acompanhamento.

Auxiliar o aperfeiçoamento dos processos da coordenação.

Implantar melhoria no processo de logística por meio da implantação da ferramenta XYZ

Como decorrência, reduzir o tempo médio de expedição em 10% até janeiro.

Como tornar mais SMART

39


Qualidade

Entrega

Comportamento Produtivi-

dade

Dimensão Qualitativa da Avaliação – Definições

FATOR DESCRIÇÃO

QUALIDADE

O avaliado realiza os trabalhos de forma adequada à

finalidade a que se destinam, observando as normas e

os procedimentos da instituição, e toma as providências

necessárias para evitar a reincidência de erros e

contribuir para a melhoria contínua

PRODUTIVI-

DADE

O avaliado realiza os trabalhos a ele atribuídos com

tempestividade, sem prejuízo da qualidade,

contribuindo para a obtenção dos resultados da

unidade com eficiência e eficácia.

40



ATIVIDADES DA ÁREA

Levantamento de necessidades; Análises de possibilidades de programas e fornecedores;

Desenvolvimento de conteúdo junto com parceiros; Avaliação de efetividade do programa.

Indivíduo Parâmetros Descrição Evidências

Avaliação de efetividade do programa: •Aplicar formulário de reação para cada programa;

•Sistematizar e analisar os resultados do programa;

•Avaliar a qualidade dos fornecedores e propor ações de melhoria;

•Atualizar cadastro de fornecedores.

Qualidade

O avaliado realiza os trabalhos de forma adequada à finalidade a que se destinam, observando as normas e os procedimentos da instituição, e toma as providências necessárias para evitar a reincidência de erros e contribuir para a melhoria contínua.

Banco de dados atualizado - semanalmente; pareceres sobre a atuação dos fornecedores sistematizados- mensalmente.

Planejamento de atividades – Área e Indivíduo EC – Realização de ações educacionais

41


ATIVIDADES DA ÁREA

Apreciação e acompanhamento de processos; exame e julgamento de contas

Indivíduo Parâmetros Descrição Evidências

Apreciação e acompanha-mento de processos

Qualidade

O avaliado realiza os trabalhos de forma adequada à finalidade a que se destinam, observando as normas e os procedimentos da instituição, e toma as providências necessárias para evitar a reincidência de erros e contribuir para a melhoria contínua.

Relatório contendo todas as análises relevantes; sintético; redação clara.

Produtividade

O avaliado realiza os trabalhos a ele atribuídos com tempestividade, sem prejuízo da qualidade, contribuindo para a obtenção dos resultados da unidade com eficiência e eficácia.

Entrega dos relatórios no prazo definido.

Análise de Processos

Planejamento de atividades – Área e Indivíduo

42



Gestão de Desempenho - Acompanhamento

… esforço

… desafios

… dificuldades … complexidade

43


Contratação de ‘Planos de Trabalho’

Planos de Trabalho

Características

Ações relevantes / que agregam valor

Representam desafios (considerar grau de desenvolvimento do profissional)

Ações podem ser relacionadas ao cotidiano mas que estimulem um desempenho superior

Ações objetivas com foco no curto prazo

Contribuição do profissional para alcance de resultados da área

Melhoria de processos / correção de desvios

Desenvolvimento do profissional

Finalidades

Algumas fontes para construção

Metas e Desafios das Áreas

Atividades inerentes à atuação/contribuição do profissional

Valores, competência, nível de complexidade

44



Exemplo

Analista de RH Recrutamento e Seleção

Conduzir recrutamento para as áreas clientes

de acordo com padrão praticado Não é Entregável! X

Representa atividade de rotina do profissional e

não um desafio ao seu desenvolvimento

Não representa melhoria de processo

Agora visualize este cenário: Padrão de atendimento de 25 dias para vagas em aberto

É Entregável?

Ação relacionada ao cotidiano mas que trará um desempenho superior

Representa melhoria de processo

É um desafio

Preencher vagas em aberto com tempo

menor ou igual a 20 dias É Entregável? Sim!

A relevância depende do

contexto e da condição de

realização do profissional

45


Analista de RH Recrutamento e Seleção

Agora visualize este cenário: profissional em início de carreira, nunca fez recrutamento e seleção

É um desafio

Desenvolvimento do profissional

Conduzir recrutamento para as áreas clientes

de acordo com padrão praticado É Entregável? Sim!

A relevância depende do

contexto e da condição de

realização do profissional

Por que pode não ser

um Entregável? Por que pode ser um Entregável?

Conduzir reuniões É uma ação representa

dia a dia do profissional

Se o profissional nunca conduziu reuniões, isso pode ser

estabelecido como um desafio. Neste caso, é preciso especificar melhor!

Ex: preparar e conduzir com autonomia reuniões de

alinhamento da área até dezembro de 2014.

Exemplo

46



Check-list para verificação de adequação da meta

Perguntas Orientadoras

A Meta desenhada:

1.Representa uma melhoria de processos / correção de desvios / desafio?

2.Foca no desenvolvimento do profissional?

3.Ajuda a área a atingir seus resultados?

4.Pode ser relacionada ao cotidiano mas de forma a trazer um desempenho

superior?

5.É SMART?

6.É passível de mensuração – quantitativa ou qualitativa?

47


Exemplo de Apuração dos Resultados Plano de Trabalho Contratado (Plano de Trabalho 1): Alvo - Redução de 10% do custo.

Conceito Meta

Abaixo do Esperado

Redução abaixo de 7,5% no custo

Atendeu Parcialmente

Redução entre 7,5% e 9,5%

Atendeu Redução entre 9,5% e 11,5%

Superou Redução acima de 11,5%

Meta Peso Resultado

Obtido Resultado Final

Ponderado

Plano de Trabalho 1

1 2 1x2=2

Plano de Trabalho 2

2 3 2x3=6

Plano de Trabalho 3

3 3 3x3=9

Plano de Trabalho 4

2 1 2x1=2 TOTAL 8 19/8 = 2,375

48



Planos de Trabalho – Resultados Esperados

Benefícios

Direcionamento da equipe

Permite uma orientação

específica do desafio a ser

trabalhado, de acordo com o

estágio de desenvolvimento de

cada profissional

Oferece sentido – senso de

propósito e contribuição – aos

profissionais

Possibilita motivação e

desenvolvimento

Feedback assertivo

Permite a realização de

feedbacks claros e diretivos

Reforça o papel do gestor na

mobilização da equipe para o

alcance dos resultados da área

sob sua responsabilidade

Avaliação objetiva

Oferece uma visão concreta do

desempenho do profissional

Permite um processo simples de

acompanhamento e constante

adequação dos critérios aos

desafios e realidade da

Organização

Mecanismo de gestão

Permite ao gestor estabelecer uma disciplina de monitoramento

ao longo do período, e não apenas em um momento isolado

de avaliação

Incentiva o alcance de resultados coletivos e reforça o espírito de

colaboração e trabalho em grupo

49



50

TIP

O D

E A

VA

LIA

ÇÃ

O

AV

ALI

AD

OR

C

ON

SEQ

UÊN

CIA

S P

RIN

CIP

AIS


COMPORTAMENTO




Variável

Gestor +

Avaliado

Múltiplas Fontes

(até 360º)


Individual

PDI Carreira

Sucessão Seleção

Remuneração Fixa



Testes


equipes

POTENCIAL



Exemplos de avaliações de perfil

Referente à solução de problemas, o estilo de

liderança e o enfrentamento de

desafios

Referente ao estilo de comunicação,

argumentação e relacionamento

interpessoal

Referente ao ritmo, estabilidade e forma de

conduzir processos

Referente a como responde às regras

e referenciais externos

MB

TI

Méto

do Q

uantu

m

51


Integração entre os instrumentos de Gestão do Desempenho

Carreira e Sucessão

Treinamento, Desenvolvimento

e Alocação

Remuneração

Desligamento

Administração do Desempenho/Feedback

Mobilidade e Alocação

52



Interface do Modelo com Processos de RH e Consequências


Gestão e Planejamento do Quadro

Avaliação Treinamento e Desenvolvimento

Remuneração

Carreira, Movimentação e

Sucessão

Modelo de Gestão de Pessoas por Competências

53



Perfil da vaga:

Competências exigidas, conforme Trajetória e Nível;

Padrões/Níveis de Complexidades;

Descrição dos cargos;

Necessidades da área/ contexto.

Solicitação do Gestor

Análise e Aprovação RH e

Diretoria

Recrutamento interno e/ou

externo

Seleção do profissional

5

4

3

2

1

54



Entre Eixos Profissionais e posições de Gestão

Entre Eixos Profissionais 2

1

6

5

4

3

2

1

6

5

4

3

2

1

6

5

4

3

2

1

Carreira e Movimentação

55


• Outros aspectos a considerar:

• Avaliação de potencial e desempenho; • Mapeamento de sucessores; • Construção de plano de ação de desenvolvimento para

demandas técnicas - específicas e comportamentais.

Trajetória de Carreira

5

4

3

2

1

De

sen

volv

ime

nto

Pro

fiss

ion

al

• Insumos para o processo de sucessão:

• Resultados da avaliação de competências; • Critérios de carreira (níveis e responsabilidades); • Análise do histórico do profissional: realizações,

velocidade de aprendizado, entre outros.

Sucessão

56



• Orçamento específico, seguir Política Salarial da Organização;

• Existência de um tempo mínimo após a última movimentação salarial (1 ano);

• Requisitos de movimentação - tempo;

• Considere mérito e tempo;

• Existência de vaga (no caso de promoção).

Pontos a serem observados

• Orientado pelo resultado da análise de Competências:

Conjunto de Competências;

Olhar detalhado sobre cada competência (pontos fortes e espaços para melhoria);

Ritmo de evolução;

Histórico /consistência na entrega;

Domínio de competências técnicas;

Realização das ações de desenvolvimento.

• Cumprimento de objetivos – desempenho diferenciado;

• Potencial de desenvolvimento;

• Comprometimento (participação em grupos de trabalho, projetos de DO, comissões, etc).

Informações adicionais sobre o

profissional

Integração com Modelo de Gestão de

Pessoas por Competências

57

Remuneração


Nív

eis

de

Co

mp

lexi

dad

e 4

3

2

1

58

Remuneração



Aplicabilidade

• Possibilidade de preparação antecipada de profissionais para as oportunidades;

• Maximização do aproveitamento de oportunidades de desenvolvimento/reconhecimento;

• Ajudar na conciliação entre interesses e pontos fortes dos profissionais e oportunidades da

organização (aumento na satisfação e na capacidade de retenção de talentos);

• Otimização do investimento em remuneração (gestão do posicionamento remuneratório).

Oportunidades de Desenvolvimento/

Crescimento da Organização

• Expansão;

• Aumento de Complexidade;

• Turnover (natural ou forçado). 4

3

2

1

Gestão e Planejamento do Quadro

59


Exemplos de Organizações Públicas

60



Cargos e Eixos de Carreira

NÍVEIS DE COMPLEXIDADE

COMPETÊNCIAS (ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES)

CONHECIMENTOS/ CAPACIDADES

ESPAÇOS OCUPACIONAIS

• Caminhos de desenvolvimento naturais do ocupante de um cargo.

• A atuação demanda conhecimentos e habilidades específicas, daí a relação

entre as trajetórias e as competências técnicas -definidas para os

macroprocessos da organização. • O agrupamento feito pelas trajetórias

não reproduz, necessariamente, a estrutura organizacional vigente.

Cargo Amplo Corresponde ao conjunto de eixos de carreira que

podem ser ocupados pelos profissionais de um mesmo cargo.

Eixos de Carreira

61


PR

INC

ÍPIO

S

Sistema de Administração de Carreiras

“Conjunto de políticas e procedimentos que visam conciliar as expectativas das pessoas e da empresa.” (Leibowitz, 1986)

Estrutura de Carreira

Horizontes de Carreira

Mobilidade e Ascensão

Estrutura de Remuneração

Instrumentos de Gestão

62



Incremento salarial

das classes:

Exemplo: 15%

Horizonte de Carreira

NÍVEL SUPERIOR

4 classes

NÍVEL MÉDIO

3 classes NÍVEL SUPERIOR

NÍVEL MÉDIO

IV

III

II

I

Cla

sses

1

1

1

1

2

2

2

2

…

…

…

…

Referências

Incremento salarial

das classes:

Exemplo: 15%

Incremento salarial

entre referências:

entre 2% e 3%.

63



Promoção: é a passagem do servidor de uma classe para outra na estrutura

de uma carreira;

Progressão: passagem do servidor de uma referência para outra na estrutura

de uma carreira;

Critérios para mobilidade:

• princípio da meritocracia;

• restrições orçamentárias e responsabilidade fiscal;

• ciclos de ocorrência (anuais) e interstícios de movimentações;

• critérios de acesso e de elegibilidade.

IV

III

II

I

Pro

mo

ção

1

1

1

1

2

2

2

2

…

…

…

…

Progressão

64



PROGRESSÃO: Temporal + Mérito

PROMOÇÃO: Mérito

(COMPLEXIDADE)

Interstício mínimo: 02 anos. *Exceto Estágio Probatório de 3 anos

• O critério para a progressão é o

tempo de serviço.

• Aplicação, até duas vezes ao longo da carreira, acelerador de progressão que permitirá o avanço de mais de uma referência.

Três modalidades de processo promocional para a promoção dos seus servidores: I - Promoção por Seleção;

II - Promoção por Senioridade;

III - Promoção por Titulação.

Até 2

referências

Avaliação de

Desempenho

Anual (ou outro)

Até 3

referências Escolaridade

65



Serão computados ao final da composição da pontuação advinda das demais categorias.

30%

40%

30%

Desenvolvimento Capacitação

Comprometimento

- FALTA DE

ASSIDUIDADE

+ INOVAÇÃO

Reconhecer a contínua atualização de conhecimentos pelo servidor, através de cursos oferecidos pela Instituição e outros que venham a ser validados por ela.

Valorizar os servidores que assumem atribuições adicionais e/ou de maiores responsabilidades em relação ao seu cargo de origem.

Avaliação por Competências

(após balanceamento /

tratamento)

Reconhecer as realizações que conduzam ao aprimoramento da Organização, bem como a implantação de inovações. Serão reconhecidas as premiações e/ou os projetos direcionados ao aprimoramento da gestão pública, da governança ou de áreas de interesse estratégico para a Organização.

Utilização para Decisões em G. Pessoas

66



Alternativas para reduzir viés de Avaliação no

Setor Público

67


FOCO EM RESULTADO

Obtenção de resultados

Planejamento e controle

Realização de análises

Obtém resultados com excelência na

condução de projetos de baixa e

média complexidade e

impacto

Contribui no planejamento dos projetos e atividades da área junto aos

superiores.

Realiza análises e elabora pareceres

técnicos com recomendações

baseadas nas necessidades corporativas.

Obtém resultados com excelência ao

responder, com autonomia, pela

execução de processos ou de um conjunto de

atividades da área.

Cumpre suas responsabilida

des, negociando

prazos com a liderança quando

necessário.

Realiza análises e propõe ações com

autonomia, a partir da

compreensão do impacto das

atividades que executa no

processo e área em que atua.

Obtém resultados com excelência no

exercício das atividades de

análise da área.

Cumpre suas responsabilidades conforme

os prazos acordados com

a liderança.

Realiza análises e propõe ações de acordo com as

diretrizes e orientações recebidas de

profissionais mais experientes.

RELACIONAMENTO

Trabalho em equipe ... ...

Trabalha bem em equipe e atua para a manutenção de um ambiente positivo nos

projetos sob sua responsabilidade, mesmo

diante de situações de divergência e conflito.

... ...

Trabalha bem em equipe adotando postura flexível, profissional e conciliadora

em situações de divergência e conflito.

... ...

Trabalha bem em equipe, adotando postura flexível e profissional em situações de divergência e conflito.

... ...

3

2

1

EIXO

Formulário de Avaliação de Org. Pública – Exemplo

D P I

D P I

D P I

D P I

D P I

D P I

D P I

D P I

D P I

68



Educação Corporativa como um Modelo de Gestão do

Desenvolvimento

69


Pesquisa Nacional de Educação Corporativa 2012

Pesquisa Nacional de Educação Corporativa 2009

Integração entre EC e outros processos de GP

70



Mudança de Paradigma

71

OBJETIVO • Desenvolver habilidades • Desenvolver competências

críticas

FOCO • Aprendizado Individual • Aprendizado Organizacional

ESCOPO • Tático • Estratégico

ÊNFASE • Necessidades Individuais • Estratégias de Negócios

PÚBLICO • Interno • Interno e Externo

LOCAL • Espaço Real • Espaço Real e Virtual

RESULTADO • Aumento das habilidades • Aumento da competitividade

T&D TRADICIONAL

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Adaptado de Meister (1999); Eboli (1999).


Educação Corporativa

“um sistema de formação de pessoas com base em competências”

Estratégias de negócio

“vinculado aos propósitos, valores, objetivos e metas empresariais”.

“promovendo um processo de aprendizagem ativo e permanente”

“instalar e desenvolver as competências consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio”

Estrutura (Desenho)

Gestão do Desenvolvimento (Processo)

72



Componentes da Educação Corporativa

Estrutura (Desenho)

73

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

Conhecimentos/ Competências Fundamentais (do Negócio e do Setor)

Competências Comportamentais alinhadas aos Valores e Cultura da organização

EIXOS TEMÁTICOS

• Objetivos e resultados esperados relacionados a Indicadores de monitoramento (curto, médio e longo prazo).

• Públicos abrangidos.

• Premissas pedagógicas (de desenvolvimento das pessoas).

• Eixos Temáticos (ou Escolas).

• Soluções de aprendizagem ou educacionais.

• Fornecedores e parceiros.

• Governança: papéis e responsabilidades dos envolvidos.


Gestão do Desenvolvimento (Processo)

74

Componentes da Educação Corporativa

• Necessidades estratégicas da área/ negócio

• Pontos fortes e pontos a desenvolver

• Necessidades desenvolvimento técnico e comportamental

• Expectativas individuais

PERSPECTIVA INDIVIDUAL

Definição do PDI

Apropriação das soluções que a organização oferece

Análise dos PDIs para estruturação de soluções coletivas

PERSPECTIVA COLETIVA

Oferta de soluções educacionais (ou de aprendizagem): Treinamentos presenciais/ à distância/ blended (mistos) Metodologias, mídias mais adequadas Trilhas de Aprendizagem Programas de Desenvolvimento (de Liderança, por exemplo) Redes sociais corporativas Estímulo a ações no ambiente de trabalho

Utilização de Instrumentos de apoio: roteiro de aprendizagem, avaliações etc.



Premissas do Desenvolvimento

75

Proximidade com as situações de vida e de trabalho (diversidade do conjunto de experiências)

Experimentação ativa (aplicação imediata)

Entendimento do porquê de aprender e seus benefícios (mostrar como pode atender necessidades atuais)

Respeito às diferenças de estilo e ritmo de aprendizagem (diferenças aumentam com a idade)

ANDRAGOGIA


APRENDIZAGEM VIVENCIAL

76

Fonte: NTL Institute for Applied Behavioral Sciences

5% PALESTRAS

10% LEITURA

20% AUDIOVISUAL

30% DEMONSTRAÇÕES

50% GRUPOS DE DISCUSSÃO

75% PRATICAR FAZENDO

80% ENSINAR OS OUTROS/ USO IMEDIATO

Taxa média de retenção





77

O indivíduo e sua história/ repertório

Conjunto de experiências

anteriores Antes da ação

Durante a ação

Após a ação

Aprendizado e desenvolvimento a partir da reflexão e análise das experiências: utilização e fortalecimento do repertório individual para a aplicação de competências de forma contextualizada no ambiente organizacional.

REFLEXÃO SOBRE AS EXPERIÊNCIAS

Fonte: adaptado de Kolb, D. e Irizawa, J.

Reflexão Ações de Desenvolvimento

Aplicação no ambiente de trabalho

Conjunto de experiências

anteriores


• Você será responsável pela construção do Plano de Desenvolvimento

para o personagem Flik.

• Recorde os pontos fortes do personagem e os pontos de melhoria.

Procure refletir sobre aspectos que, se desenvolvidos, tendem a

provocar grande melhoria no desempenho.

• Em seguida, sugira ações de desenvolvimento (2 a 3 ações) para o

personagem. Privilegie ações no ambiente de trabalho. Não se

esqueça de apontar quem será responsável pela viabilização das

ações, o prazo em que ela deve ser executada e que aspectos a ação

deverá desenvolver.

• Ao final, em plenária, serão discutidas as conclusões.

Construção de Plano de Desenvolvimento OBJETIVO DA ATIVIDADE:

Exercitar a Elaboração de Plano de Desenvolvimento.

78



AÇÕES TRADICIONAIS OU FORMAIS

AÇÕES NO AMBIENTE DE TRABALHO

OUTRAS AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO

Cursos e Programas de

Treinamento Receber Orientação no Local de Trabalho Leitura

Programas de Formação Atuar como Orientador de outro Funcionário Filmes

Congressos, Palestras e

Seminários Benchmarking/ Visita Externa

Fóruns Setoriais/ Comunidades

Externas

Visita Interna Outras

Atuar como Multiplicador de Desempenho

Comunidade de Prática/ Grupo de Trabalho

Leitura Dirigida

Categorias de Soluções de Aprendizagem

79


Dicas para Elaboração de PDI

80

• Definir prioridades para o desenvolvimento: é preciso estabelecer foco na

causa raiz das lacunas (gaps) e não em cada competência individualmente.

• Combinar a aquisição de conhecimentos (ação formal) com oportunidades de aplicação (ação vivencial) e de iniciativas de autodesenvolvimento.

• Confirmar os pontos fortes: este é um aspecto negligenciado nos planos de

desenvolvimento, mas é importante explorá-los.

• Estabelecer objetivos desafiadores e executáveis. Os melhores PDIs são:

Específicos: devem conter ações específicas, concretas e mensuráveis.

Realizáveis: devem ser possíveis de serem implantados.

Relevantes: devem se concentrar nos aspectos prioritários e passíveis de serem

desenvolvidos.



Pontos importantes do PDI

81

Pontos a serem observados para a construção do PDI Checklist

Ações de desenvolvimento focadas na correção da “causa raiz do problema” e não em cada uma das competências

Priorização das necessidades de desenvolvimento (evitar excesso de ações de desenvolvimento)

Ações de desenvolvimento definidas de forma ‘SMART’ (objetivos desafiadores e executáveis)

Uso dos pontos fortes do profissional no desenvolvimento dos gaps

Definição do responsável por viabilizar a execução da ação

Priorização de ações de desenvolvimento vivenciais e de autodesenvolvimento, que combinem a aquisição de conhecimentos com a aplicação.

Possibilidade de se buscar novas formas de realizar as coisas


Compartilhando experiências – organizações públicas

83

Estrutura da Educação Corporativa



84

Ações de Desenvolvimento (PDI)



85


Ações de Desenvolvimento (PDI)



Fechamento: Pontos de Atenção e

Dicas sobre Gestão de Desempenho

e Desenvolvimento

86


Fluxo de Avaliação

87

Auto avaliação Avaliação do Gestor

Reunião de Feedback + PDI

Comunicação/ Alinhamento de

Expectativas

Calibração

Acompanhamento com Ações no dia a dia

5ª ETAPA

2ª ETAPA



Papel do Gestor

Ajudar os profissionais a compreenderem o papel de cada um (pessoa e

organização) quanto às responsabilidades de desenvolvimento e carreira;

Atuar na conciliação entre as expectativas das pessoas e necessidades da empresa:

Planejar o seu quadro de pessoal e, sempre que possível, procurar conciliar

interesses das pessoas com as necessidades da organização;

Manter seus subordinados informados sobre as políticas da organização, seu

negócio e oportunidades;

Dar feedbacks;

Demonstrar compromisso com o desenvolvimento de seus subordinados,

definindo, em conjunto, planos de desenvolvimento para as competências

necessárias;

CONDIÇÕES NECESSÁRIAS PARA O GESTOR DESEMPENHAR SEU PAPEL:

• Segurança quanto aos objetivos e expectativas da organização e ao exercício do seu papel;

• Estar devidamente informado;

• Receber o mesmo tratamento de seus superiores;

• Ser estimulado a se desenvolver continuamente;

• Ter acesso a ferramentas e instrumentos que o apoiem no exercício desse papel.

88


Cuidados na Gestão de Desempenho

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

CONTAMINAÇÃO DE CRITÉRIOS:

itens que afetam as medidas mas não

fazem parte do desempenho real

DEFICIÊNCIA DE CRITÉRIOS:

elementos do desempenho real que não são mensurados

CONFIABILIDADE e consistência dos

resultados Inúmeras fontes de viés

PONTOS DE ATENÇÃO

89



Possíveis dificuldades na Avaliação

90


Principais Erros de Avaliação

• Efeito halo X efeito horn.

• Distribuição: Tendência central, complacência ou excesso de exigência.

• Erro de imediatismo X de primeira impressão.

• Erro de comparação.

• Erro de semelhança.

• Estereótipos e vieses (idade, sexo etc.).

• Foco excessivo no número/ nota e não na pessoa/ conceito.

• Força do hábito: insensibilidade para apontar variações do avaliado em relação a períodos anteriores.

Fonte: Adaptado pelo palestrante com base em Longenecker e Goff

91



RH • Formulário: importante, mas

apenas parte. É um erro crer que

existe formulário ideal.

• Buscar envolvimento da alta

administração com o processo –

gerenciamento pelo exemplo.

• Treinamento (habilidade e

atitude), conectado ao

desenvolvimento gerencial.

• Auto-avaliação como parte do

processo

• Aplicação dos resultados para

subsidiar decisões (análise

consistência)

• Melhoria contínua dos critérios/do

processo

Como evitar/reduzir estes problemas...

GERENTE

• Levar a sério (senão pode criar

problemas, não resolver).

• Reservar tempo para comunicar

e reforçar expectativas.

• Conduzir ‘mini’ avaliações

regulares.

• Reservar tempo para a avaliação

e feedback (registros,

preparação).

• Pesquisas indicam que as

pessoas querem a “verdade”.

• Melhoria e desenvolvimento

devem ser o foco da conversa.

92

Fonte: Adaptado pelo palestrante com base em Longenecker e Goff


Quais etapas devem ser consideradas no processo de

Avaliação/Gestão do Desempenho para sua Organização?

Quais rituais devem ser considerados para consolidar o modelo?

Quais papéis e responsabilidades nesse processo? O que será

feito para que a avaliação não fique ‘na gaveta’?

O sistema de informação vigente é adequado para suportar esse

processo? Quais melhorias são necessárias?

Como o processo deverá ser comunicado? O que será feito para

evitar erros comuns de avaliação?

Como serão trabalhadas situações nas quais não houver

consenso?

PDI é uma consequência? Então, como evitar viés típico de

processos avaliativos no Setor Público?

Como saberão se o processo está ocorrendo de forma adequada?

Qual comprometimento (apoio político) da liderança em relação ao

processo?

Algumas questões orientadoras:

93



Compartilhando Experiência

• Simplificar as frases:

– Uma frase por mensagem principal

– Verificar se as frases estão se diferenciando na complexidade

– Evitar diferenciar estrutura da redação de frases semelhantes em níveis diferentes

– Manter a mesma ordem das frases semelhantes a cada nível (facilita a análise)

94



– Verificar clareza e ‘português’

– Fazer frases enxutas

– Excluir informações “extras”/ “perfumarias” que não fazem diferença para a mensagem principal

– Diminuir a subjetividade das mensagens

– Facilitar a comunicação:

• Utilizar mensagens claras, que o gestor/avaliador e o avaliado possam diferenciar com facilidade

• Semântica: cuidado com o uso de termos que possam ser compreendidos de forma diferente (ex: macroprocessos, processos, área, unidade etc.)

• Verificar se a definição de um glossário pode ser importante


95




– Evitar:

• Verbos que reflitam intenção (ex: buscar, procurar, tentar etc.)

• Dois verbos, dois sujeitos

• Mensagens com “boas ações” (ex: “visando a”, “para alguma coisa...”)

– Cuidado com o uso de adjetivos e advérbios

– Procurar estruturar as mensagens com graus de grandeza em ordem crescente ou decrescente (ex: “planeja e executa” e “alcança

resultados/metas”)


96


São relevantes? Estão comunicando o que deve ser comunicado? (derivam

da estratégia, valores, etc)?

Estão aderentes ao público para o qual a avaliação será aplicada?

Os respondentes conseguem observar esses aspectos no avaliado?

As frases são construídas de forma clara, com linguagem facilmente

compreendida?

Não há redundância entre os itens de avaliação?

Focam em entregas (aspectos diretamente observados como consequência

da atuação do avaliado?)

Cada frase mede apenas um ponto (ou um conjunto de pontos

interconectados)

Quanto a escala de avaliação: Os pontos da escala estão bem definidos?

Quanto ao peso dos itens: é necessário especificá-lo?

Mais questões!!! (quanto aos itens de avaliação)

97



Dúvidas, reflexões, comentários finais???

98

GESTÃO DE DESEMPENHO E EDUCAÇÃO CORPORATIVA · 1. Desafios em Gestão de Pessoas 2. Instrumentos...

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