GESTÃO DE PESSOAS€¦ · 1.1 noVo conTraTo enTre Pessoas e orGanizaçÕes A gestão de pessoas...

GESTÃO DE PESSOAS

Escola Fazendária doEstado de São Paulo

É proibida a reprodução total ou parcial deste material por qualquer meio ou sistema sem o prévio consentimento do editor. Material em conformidade com a nova ortografia da língua portuguesa.

Equipe técnica que participou da elaboração desta obra:

Autores

Joel Souza Dutra e Tatiana Almendra Dutra

Projeto gráfico, Diagramação, Design Instrucional e Revisão textual

FabriCO

Escola Fazendária doEstado de São Paulo

Carta ao aluno

É uma grata experiência poder oferecer este curso a distância sobre gestão de pessoas. Meu nome é Joel Souza Dutra, sou professor livre docente do Departamento de Administração da FEA-USP e fui convidado a lhe oferecer o conteúdo sobre gestão de pessoas por realizar pesquisas nessa área e ter ocupado a posição de gestão em empresas públicas.

Os objetivos deste curso são os seguintes:

• estimular os participantes a refletir sobre a importância da gestão de pessoas no desenvolvimento da organização;

• oferecer conceitos e orientações para o aperfeiçoamento dos participantes em seu papel como líderes organizacionais.

Para alcançarmos esses objetivos, estruturamos o curso em seis aulas com vídeos de dez minutos e com esta apostila para apoiá-lo(a) no processo de aprendizado. As aulas apresentam os conteúdos a seguir.

Funções Gerenciais:

Nesta aula, vamos enfatizar os desafios atuais e futuros para a liderança nas organizações públicas contemporâneas e as diferenças entre ser líder e gestor.

Na primeira parte, vamos trabalhar os desafios presentes e futuros para a liderança. Os desafios presentes são: pessoas cada vez mais exigentes e diferenças geracionais. Os desafios futuros são: ciclos mais curtos de carreira, diversidade no mercado de trabalho e os impactos da tecnologia na organização do trabalho.

Já na segunda parte vamos discutir as diferenças entre o líder e o gestor, enfatizando que este é caracterizado pelo fato de atuar na arena política da organização.

Desenvolvimento de Equipes:

A segunda aula será dedicada à discussão de como desenvolver uma equipe de alta performance e de como mantê-la. Vamos discutir a definição de uma equipe e as bases conceituais para que seja possível trabalhar seu entusiasmo e a busca por um contínuo aprimoramento.

Temos observado que as bases para a sustentação de uma equipe de alta performance é a percepção de cada um dos membros da equipe em que há uma agregação de valor para estes ao trabalharem juntos.

Liderança:

Nesta aula, nosso objetivo é ressignificar a liderança para os participantes. Para isso, vamos utilizar como recurso a nossa pesquisa sobre liderança e como ela se desenvolve nas organizações. Para tanto, a aula será dividida em duas partes.

Na primeira parte, vamos trabalhar os resultados de nossa pesquisa, que enfatizou que os líderes de sucesso não são pessoas especiais e nem que fizeram coisas excepcionais, em vez disso é um conjunto de pequenas coisas que fizeram toda a diferença. E essas pequenas coisas estão ao alcance de todas as lideranças.

E, na segunda parte, vamos discutir como observamos o processo de desenvolvimento das lideranças em nossas empresas, enfatizando que a grande carência de nossas lideranças está em aspectos comportamentais.

Motivação:

Nesta aula, vamos refletir sobre como as pessoas são motivadas e como podemos criar as condições mais favoráveis para que elas se motivem.

Diálogo de Desenvolvimento e Comunicação:

Nesta aula, nosso objetivo é enaltecer a importância do diálogo do líder com os membros de sua equipe e do processo de comunicação.

Para isso, na primeira parte da aula, vamos apresentar os resultados positivos observados nas organizações que têm adotado o diálogo de desenvolvimento e como essa prática pode ser estruturada. Temos observado que ela é particularmente importante em empresas públicas, porque em diversas vezes encontramos servidores desestimulados por terem vivido muitas frustrações ao longo de sua experiência na organização, mas quando estimulados a pensar em relação ao seu futuro, eles mudam de postura. Essa prática está muito associada também à ideia do estilo coaching de gestão. Sendo assim, o curso procura instrumentalizar o aluno para a prática do diálogo de desenvolvimento.

E, na segunda parte, vamos abordar a questão da comunicação, a importância da clareza da comunicação e da comunicação direta, pois, sempre que são utilizados intermediários, temos ruídos não gerenciáveis no processo de comunicação.

Técnicas Gerenciais:

Na última aula, vamos apresentar técnicas para aprimorar o seu trabalho como líder e gestor.

Verificamos em trabalhos de campo que não há uma fórmula mágica para o desenvolvimento dessas técnicas. Cada pessoa deve descobrir a melhor forma de fazê-lo em função de suas características pessoais e da demanda de seu trabalho.

Espero que você encontre neste material o conteúdo adequado às suas necessidades e que este possa gerar reflexões e estímulos ao seu desenvolvimento.

Um grande abraço,

Joel Souza Dutra e Tatiana Almendra Dutra.

REFERÊNCIAS VISUAIS

Você sabia: usado para apresentar curiosidades que reforcem seu processo de aprendizagem.

Importante: usado para destacar conceitos e fatos considerados importantes.

Dica: aponta para uma dica, uma sugestão, um lembrete ou uma explicação adicional a respeito do assunto que está sendo tratado.

Saiba mais: elemento utilizado para apresentar informações adicionais que, embora importantes o sufi ciente para o seu aprendizado, estão em um nível secundário de importância em comparação com os demais conceitos.

Sumário

Módulo 01 - Funções Gerenciais ................................................................... 91.1 Novo Contrato entre Pessoas e Organizações ........................... 91.2 Desafios da Liderança .............................................................11

1.2.1 Desafios Presentes ..........................................................121.2.2 Desafios Futuros .............................................................14

1.3 Diferenças entre Líder e Gestor ...............................................161.4 Quizzes ................................................................................... 17Bibliografia Indicada .....................................................................21

Módulo 02 - Desenvolvimento de Equipes ...................................................222.1 Definição de Equipe ................................................................222.2 Novo Modelo de Gestão de Pessoas ........................................23

2.2.1 Competências .................................................................252.2.2 Padrões de Complexidade .............................................. 262.2.3 Espaço Ocupacional ........................................................272.2.4 Considerações................................................................ 282.2.5 Identificação das Competências Individuais .................... 29

2.3 Desenvolvimento de Equipe de Trabalho .................................312.4 Quizzes ...................................................................................32Bibliografia Indicada .....................................................................34

Módulo 03 - Liderança .................................................................................353.1 Características dos Líderes Bem-sucedidos nas Organizações Brasileiras ...................................................353.2 Quizzes ...................................................................................39Bibliografia Indicada .....................................................................41

Módulo 04 - Motivação ............................................................................... 424.1 Compreendendo o Processo Motivacional ............................. 424.2 Como Criar Condições Favoráveis à Motivação das Pessoas ... 444.3 Quizzes ................................................................................. 45Bibliografia Indicada .....................................................................47

Módulo 05 - Diálogo de Desenvolvimento e Comunicação .......................... 485.1 Características do Diálogo de Desenvolvimento ..................... 485.2 Etapas do Diálogo de Desenvolvimento ................................. 49

5.2.1 Estruturação do Diálogo ................................................. 495.2.2 Preparação para o Diálogo ..............................................505.2.3 Realização do Diálogo .....................................................505.2.4 Execução e Acompanhamento das Decisões Tomadas Durante o Diálogo ................................................... 52

5.3 Processo de Comunicação .......................................................535.4 Quizzes .................................................................................. 54Bibliografia Indicada .................................................................... 56

Módulo 06 - Técnicas Gerenciais ..................................................................576.1 Método para Desenvolvimento de Técnicas Gerenciais ...........576.2 Principais Técnicas que Podem ser Desenvolvidas .................. 586.3 Quizzes .................................................................................. 59Bibliografia Indicada .....................................................................61

Gestão de Pessoas

MÓDuLo 1 - funçÕes Gerenciais

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Esta aula tem como objetivo estimular a refl exão sobre o papel do gestor e irá enfatizar os desafi os das lideranças nas organizações públicas contemporâneas e as diferenças entre ser líder e ser gestor.

Na primeira parte vamos trabalhar os desafi os presentes e futuros para a liderança. Os desafi os presentes são: pessoas mais exigentes e diferenças geracionais. Os desafi os futuros são: ciclos de carreira mais curtos, diversidade no mercado de trabalho e os impactos da tecnologia na organização do trabalho.

Na segunda parte vamos discutir as diferenças entre o líder e o gestor. Realçando as características de atuação do gestor na arena política da organização.

1.1 noVo conTraTo enTre Pessoas e orGanizaçÕes

A gestão de pessoas nas organizações passa por grandes transformações em todo o mundo, e essas mudanças são motivadas pelo surgimento de um novo contrato psicológico entre os trabalhadores e a organização. Esse acordo é tácito, ou seja, está presente, independentemente, de estar formalizado ou das partes terem consciência do mesmo, e é ele quem defi ne as expectativas na relação entre ambos.

Esse novo contrato psicológico advém de um ambiente mais competitivo, onde as organizações, para sobreviver, necessitam estar em processo contínuo de desenvolvimento. O desenvolvimento organizacional está, intimamente, ligado à capacidade de contribuição das pessoas que trabalham na organização. Embora não esteja explicito, a valorização das pessoas, manifestada por aumentos salariais, promoções ou conquista de espaço político, se dá à medida que elas aumentam o seu nível de contribuição para o desenvolvimento organizacional. Essa contribuição se manifesta de forma natural e, muitas vezes, não é percebida nem pela organização, nem pela pessoa. Por exemplo, temos dois gestores: um obtém os resultados esperados “esfolando viva” a sua equipe; outro obtém os resultados esperados porque desenvolveu sua equipe, aprimorou procedimentos e/ou introduziu no

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Gestão de Pessoas

Módulo 1 - Funções Gerenciais

trabalho novos conceitos. Os dois conseguiram os resultados, porém o primeiro terá dificuldades em sustentá-lo ao longo do tempo, enquanto o segundo não só conseguirá sustentá-lo como terá grande probabilidade de ampliá-lo. O exemplo ilustra o tipo de cobrança presente nas organizações, onde é demandado às pessoas contribuições que, a um só tempo, obtenham resultados esperados e criem condições objetivas e concretas para resultados sustentados e continuamente ampliados.

O novo contrato psicológico é influenciado, também, por alterações importantes nas expectativas das pessoas em relação à organização. A partir de um ambiente mais competitivo, as pessoas percebem, rapidamente, que sua mobilidade, tanto no interior da organização quanto no mercado, está atrelada ao seu contínuo desenvolvimento. As pessoas passam a demandar das organizações a criação de condições objetivas e concretas para o seu desenvolvimento contínuo, passam a assumir investimentos em seu desenvolvimento e mudam valores na relação com as organizações. Com o efeito desta transformação, foi possível perceber alguns sinais importantes no Brasil: pessoas dispostas a trocar remuneração por desenvolvimento no final da década de 1990, a criação e ampliação rápida de cursos de pós-graduação e da ideia de educação continuada ao longo da década de 1990 e a mobilidade das pessoas ocorrendo em função da busca por condições de desenvolvimento, a partir dos anos 2000.

O novo contrato psicológico está assentado no desenvolvimento mútuo, ou seja, a relação entre pessoa e organização se mantém à medida que a pessoa contribui para o desenvolvimento da organização e a organização para o desenvolvimento da pessoa. O desenvolvimento organizacional está, cada vez mais, atrelado ao desenvolvimento das pessoas e, ao mesmo tempo, as pessoas valorizam cada vez mais as condições objetivas oferecidas pela empresa para o seu desenvolvimento. Esse novo contrato envolveu, inicialmente, os segmentos mais competitivos do mercado e, hoje, abrange toda a nossa sociedade e todos os tipos de organização: públicas, privadas e organizações da sociedade civil (terceiro setor).

Esse novo contrato psicológico altera, substancialmente, o papel das pessoas e da organização na gestão de pessoas. Entretanto, observamos que a maior parte das organizações brasileiras tem suas práticas baseadas em um modelo tradicional, considerando modelos de gestão aqueles constituídos por um conjunto de pressupostos, práticas e instrumentos de gestão (BREWSTER e HEGEWISCH, 1994; FISCHER, 2002; ULRICH, 1997). Esse modelo tradicional tem sua gênese nos movimentos de administração científica, na busca da pessoa certa para o lugar certo, e estão ancorados no controle como referencial para encarar a relação entre as pessoas e a organização (BRAVERMAN, 1980; GORZ, 1980; FRIEDMANN, 1972; HIRATA et al., 1991; FLEURY e FISCHER, 1992). O controle do qual falamos é o pressuposto de que a empresa sabe o que é melhor para seus empregados e, portanto, determina treinamentos e ações de desenvolvimento a serem empreendidas pelas pessoas, além de determinar as movimentações e as condições de trabalho. No modelo tradicional, a pessoa tem um papel passivo e submisso, já que é o objeto do controle. Mas a realidade atual do mercado exige uma pessoa com papel ativo, em relação ao seu desenvolvimento, como condição necessária para sua contribuição no desenvolvimento organizacional.

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No Brasil, a efetividade de uma prática, calcada no mútuo desenvolvimento, esbarra em questões culturais. Embora o brasileiro esteja preocupado com o seu desenvolvimento, raramente, assume a gestão dele e de sua carreira, mas, normalmente, cobra da empresa a oferta de situações e de oportunidades de aprendizagem (DUTRA, 1996). De outro lado, a empresa brasileira tem, normalmente, uma postura de proteção e provimento, o que vai ao encontro das ansiedades das pessoas, mas camufla uma forma sutil de controle.

Nos últimos anos é possível observar, por meio de pesquisas, mudanças importantes no comportamento das organizações com as pessoas, como a criação de mais espaço, o respeito das individualidades, o estímulo ao desenvolvimento e a abertura de um diálogo mais frequente e profundo. Ao mesmo tempo, observamos as pessoas mais exigentes na relação com as organizações, valorizando o diálogo, as condições de trabalho, o respeito às individualidade e as oportunidades concretas de aprendizagem e desenvolvimento profissional.

1.2 Desafios Da LiDerança

De forma natural e espontânea, as organizações estão alterando a forma de gerir pessoas para atender às demandas e pressões provenientes do ambiente externo e interno. Essa reação natural e espontânea tem padrões comuns, que caracterizam um novo modelo de gestão de pessoas.

Podemos prever que as organizações estarão, cada vez mais, genuinamente preocupadas com o desenvolvimento das pessoas. Observamos que, aquelas que apresentam experiências bem- sucedidas são paradigmáticas para o mercado e têm clara vantagem na disputa por profissionais que podem agregar um diferencial competitivo para os negócios.

Podemos prever, também, que as organizações necessitarão de um número crescente de trabalhadores especializados, com atualização contínua, para manter a competitividade no mercado de trabalho, e com perfis mais exigentes. Como decorrência, os processos de movimentação, desenvolvimento e valorização das pessoas ganharão destaque para gerenciar a conciliação de expectativas entre as pessoas e a organização e/ou negócio. Essa conciliação se tornará mais complexa e envolverá um conjunto maior de variáveis e de sutilezas.

É possível prever, portanto, transformações na ética das relações entre pessoas e organizações, pois aquelas que não atenderem aos princípios éticos dessa relação terão crescentes dificuldades para se movimentarem em um mercado mais complexo.

Na primeira parte desta aula vamos trabalhar os desafios da liderança. Vamos conhecer os desafios presentes: pessoas mais exigentes e diferenças geracionais; e refletir sobre os desafios futuros: ciclos de carreira mais curtos, diversidade no mercado de trabalho e impactos da tecnologia na organização do trabalho. A seguir vamos explorar esses aspectos.

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1.2.1 Desafios Presentes

• Pessoas mais exigentes

Hoje, as relações de trabalho estão mais complexas por conta da transformação das expectativas e das necessidades, tanto das organizações quanto das pessoas. A maior complexidade das organizações, em termos tecnológicos e nas relações organizacionais, gera um aumento de padrão de exigência em relação às pessoas, e não apenas em termos da qualificação e/ou formação, mas, também, de sua capacidade de resposta para as necessidades da organização e/ou negócio. Sendo assim, o investimento no desenvolvimento das pessoas será menor no conhecimento (saber) e na habilidade (saber fazer) e maior na competência (capacidade das pessoas de articular conhecimentos, habilidades e atitudes com o contexto onde se inserem).

Torna-se importante definir com precisão se as competências requeridas permitirão também uma maior agilidade na troca de carreiras profissionais por parte das pessoas. A reciclagem profissional será mais frequente em nossa sociedade e várias entidades estarão envolvidas nesse processo, tais como: sindicatos, associações profissionais, governo, escolas, organizações do terceiro setor etc.

Com esse novo cenário existe uma alteração no pacto psicológico, entre as pessoas e as organizações, em que se trabalha para o desenvolvimento mútuo, sendo que o papel da pessoa é contribuir para o desenvolvimento da organização e o papel da organização é criar condições objetivas para o desenvolvimento das pessoas.

Assim, as pessoas se tornam protagonistas de suas carreiras, assumindo uma postura empreendedora e de inovação e buscando sentido e satisfação no trabalho. Esses fatos podem ser observados nos quadros 1 e 2, gerados a partir dos dados da pesquisa realizada, anualmente, entre a parceria da Fundação Instituto de Administração (FIA) e das revistas Você S. A. e Exame (Editora Abril), intitulada Melhores Empresas para Você Trabalhar. Nota-se que as pessoas buscam, primeiramente, trabalhar em empresas com a quais se identificam, tanto no setor público como no setor privado. Nas empresas públicas, o segundo aspecto mais importante é a satisfação e a motivação, seguido da boa liderança. Já na empresa privada, o aspecto da boa liderança aparece em segundo lugar entre as preferências dos profissionais, seguido da motivação. Para ambas, em quarto lugar, aparece a questão do aprendizado e do desenvolvimento.

Quadro 1 e 2 – O que torna uma instituição pública ou uma empresa privada em um bom lugar para se trabalhar.

Empresa Privada 2013 2014

Identidade 86,85 84,84

Satisfação e Motivação 79,61 78,30

Liderança 80,96 79,86

IQAT 80,80 79,46

Aprendizado eDesenvolvimento 78,54 77,26

Instituição Pública 2013 2014

Identidade 77,95 78,40

Satisfação e Motivação 71,95 75,11

Liderança 72,01 74,96

IQAT 71,40 74,57

Aprendizado eDesenvolvimento 65,13 70,44

Fonte: Pesquisa - Melhores Empresas para Você Trabalhar, FIA e revistas Você S. A e Exame (Editora Abril).

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• Diferenças geracionais

Os estudiosos sobre aspectos geracionais caracterizam uma nova geração quando há mudança significativa na forma de pensar e agir das pessoas. Neste sentido, como podemos observar no quadro 3, que nos Estados Unidos e Europa são consideradas as seguintes gerações: babyboomers, nascidos entre o final da década de 1940 e o final da década de 1960; geração X, nascidos do final da década de 1960 e ao longo da década de 1970, e geração Y, nascidos ao longo da década de 1980 e início da década de 1990. No Brasil, estudos realizados por Silva et al. (2011) e Veloso et al., (2011), confirmam a geração dos babyboomers como a das pessoas nascidas de 1946 a 1965, a geração X, como as pessoas nascidas de 1966 a 1985, e uma nova geração, que pode ser chamada de Y ou Z, como as pessoas nascidas a partir de 1986.

Quadro 3 - Gerações

Gerações

Baby Boomer

X

Y

Europa e EUA

de 1945 a 1967

de 1968 a 1979

de 1980 a 1991

Brasil

de 1946 a 1964

de 1965 a 1985

a partir de 1986

Fonte: SILVA (2013)

A geração Y aparece nos Estados Unidos e na Europa, no final da década de 1970 e ao longo da década de 1980, como consequência de grandes transformações, tais como: ambiente competitivo, com a entrada de novos players, consolidação da globalização, com sua ampliação para mercados e sistemas produtivos, alterações geopolíticas, caracterizadas com a queda do muro de Berlim e transformações culturais, com o crescimento do ser em detrimento do ter. No Brasil, na década de 1980, vivíamos a continuidade do ambiente vivido na década de 1970, com um governo militar, restrições a importações, ambiente protegido e com baixa competitividade e uma inflação alta, que camuflava a incompetência na gestão das organizações. Em todas as nossas pesquisas (VELOSO, DUTRA e NAKATA, 2008), as pessoas nascidas na década de 1980 apresentavam as mesmas características das pessoas nascidas na década de 1970. Com uma pesquisa mais profunda realizada por Silva et al. (2011), confirmamos que as nossas marcas geracionais no Brasil são particulares.

Nota-se uma alteração geracional, ou seja, alterações na forma de pensar e agir, nas pessoas nascidas a partir do ano de 1986. Estas pessoas cresceram em um ambiente bem diferente do vivido no início da década de 1980: ambiente econômico aberto e competitivo, tecnologia de informação acessível, transformações culturais intensas e estabilidade econômica e política. Essas pessoas começaram a entrar no mercado de trabalho no final da primeira década dos anos 2000 e passaram a estar, maciçamente, no mercado a partir da segunda década dos anos 2000.

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Essa geração caracteriza-se pelos seguintes aspectos positivos: a generosidade e a intransigência com a incoerência e com a inconsistência. Essa geração encontrou, inicialmente, as organizações despreparadas para recebê-las, mas essa situação foi sendo modificada, ao longo dos anos, com a abertura de um diálogo com os jovens e, principalmente, entre as diferentes gerações. Todos os nossos estudos mostram que as gerações são complementares. Em um ambiente de crescimento econômico e baixa oferta de pessoas qualificadas, as organizações terão vantagens competitivas importantes à medida que aprenderem a lidar com essa nova geração.

1.2.2 Desafios futuros

• Ciclos de carreira mais curtos

Com o aumento da longevidade nos próximos anos, devido aos avanços da medicina, o Brasil apresentará um cenário inédito em nossa história que é a convivência no mercado de trabalho de diferentes gerações. Essa situação gera desafios em relação à convivência, com equipes mais velhas do que as liderança, e com benefícios, complementação de aposentadoria etc. Em contraponto a esse fato, observam-se também ciclos mais curtos de carreira. O ciclo de carreira significa o crescimento da pessoa em atribuições e responsabilidades de mesma natureza até um momento em que a mesma não vê mais perspectivas. Usando uma metáfora, a pessoa bate com a cabeça no teto. O ciclo é medido pelo crescimento do nível de complexidade das atribuições e das responsabilidades até o momento onde não há mais perspectiva de crescimento, na organização ou no mercado de trabalho.

Observamos, ao longo dos anos 1990, que o ciclo de carreira era de 20 a 25 anos em pessoas da geração dos babyboomers. Estas pessoas, ao fecharem o ciclo, estavam próximas da aposentadoria e sentiam o fechamento do ciclo como algo natural. Na primeira década dos anos 2000 observamos que a geração x, que entra no mercado de trabalho nos anos noventa, tem seu ciclo entre 15 e 18 anos. No final da primeira década de 2000 muitos estavam fechando seu ciclo por volta dos 40 anos de idade.

Esse fato trouxe para as organizações um novo desafio, pessoas jovens para a aposentadoria e já no final de suas carreiras. A alternativa de criar na organização mais espaço para estas pessoas é muito limitada. A saída tem sido ajudar as pessoas a transitarem para outras carreiras. Temos observado que as organizações fazem este movimento de forma reativa, mas o número de situações deve crescer. Acreditamos que a geração de entrou no mercado a partir do final da primeira década dos anos 2000 terá um ciclo de 12 a 15 anos, agravando mais este quadro.

O quadro de escassez de mão de obra especializada e liderança impõe uma maior preocupação com atração e retenção e com o desenvolvimento das pessoas para assumirem posições de maior complexidade. Ao mesmo tempo, as pessoas estarão ascendendo e fechando seus ciclos de carreira mais rapidamente. O desafio é criar possibilidades para que elas possam ter um bom ritmo de desenvolvimento e uma política de aproveitamento interno das pessoas.

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• Diversidade na gestão de pessoas

Nos próximos anos teremos um crescimento gradativo da carreira subjetiva em detrimento da carreira objetiva (HALL, 2002). Ou seja, as pessoas tomarão mais decisões sobre suas vidas profissionais a partir de valores, da família e dos compromissos sociais, e menos a partir de salários e status profissional. Temos duas evidências importantes. A primeira vem da experiência vivenciada por jovens nos Estados Unidos, na primeira década dos anos 2000, em que o casal decide buscar empregos menos glamorosos e com menores salários para poder cuidar dos filhos. Nos anos 1990, enquanto as mulheres tinham a carreira truncada por conta dos filhos, os homens seguiam uma carreira linear. Agora o casal busca se organizar para cuidar dos filhos de forma a preservar a carreira de ambos. Esse movimento, que foi chamado de “opt out”, (MAINIERO e SULLIVAN, 2006) tomou uma grande proporção na sociedade norte-americana, a ponto de estimular as organizações a apresentarem formas mais flexíveis de organização do trabalho.

O movimento “opt out” ainda não está completamente instalado no Brasil, mas acreditamos que a geração que está entrando no mercado de trabalho tem esses valores na sua relação com o cônjuge e com os filhos. Essa é a segunda evidência: é provável que essa geração, associada aos movimentos sociais, cristalizados nos Estados Unidos e Europa, influencie uma grande transformação cultural em que, cada vez mais, as pessoas subordinem seu projeto profissional ao projeto pessoal e familiar.

• Impactos da tecnologia na gestão do trabalho

A tecnologia tem criado impactos importantes na organização do trabalho. Um deles é o crescimento do trabalho a distância. Na pesquisa de 2009, das melhores empresas para se trabalhar, observamos que 69% das organizações relatavam oferecer trabalho a distância. Outro impacto é o crescimento dos serviços compartilhados. Os serviços compartilhados caracterizam-se pela concentração de atividades de mesma natureza, gerando, incialmente, economia de escala. Nesse caso, foram concentrados trabalhos repetitivos na empresa, tais como: folha de pagamentos, contabilidade e contas a pagar e a receber para, posteriormente, envolverem também atividades ligadas às questões fiscais e tributárias, caixa único, serviços de contratação e treinamento e a cadeia de suprimentos (supply chain). Os serviços compartilhados podem gerar uma economia de 20% a 30% das despesas operacionais. Por essa razão, tem grande disseminação no setor privado e, neste momento, estendem-se para o setor público.

O trabalho a distância e os serviços compartilhados têm o potencial para gerar grandes transformações na forma de organização do trabalho e para ampliar a complexidade na gestão de pessoas. Entretanto, outros aspectos vêm se mostrando relevantes. É o caso do questionamento da organização funcional do trabalho e das estruturas organizacionais. As estruturas matriciais1, por processos e por projetos, mostram-se muito mais efetivas do que as funcionais na busca de economia de escala em nível global e uso mais racional da capacidade humana instalada. Esse fato tem gerado novos tipos de pressão para a gestão de pessoas, tais como:

1 A estrutura matricial surgiu porque a estrutura funcional se mostrou ineficaz para integrar e estimular a interação entre diferentes áreas funcionais. “A matriz é uma forma de estruturar recursos provenientes de várias fontes com o objetivo de desenvolver atividades comuns: projetos ou produtos”(Vasconsellos e Henseley, 2003). Uma das características da estrutura matricial é a dupla subordinação, sendo que um determinado especialista responde tanto a gerente funcional, quanto ao gerente de projeto. Fonte: Calia, 2007

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• as estruturas matriciais criam um posicionamento diferente para as pessoas, que passam a pertencer às diversas estruturas de trabalho e de comando ao mesmo tempo, com isso, desenvolvem diversos papéis e ocupam diversos espaços políticos;

• as estruturas por processo abandonam a lógica funcional e todas as pessoas estão focadas nos resultados e intentos estratégicos do processo. Independentemente de sua formação, a expectativa é que as pessoas tenham condições de assumir trabalhos diversos, transitando entre atividades-fim e atividades-meio;

• as estruturas por projeto organizam as pessoas com a expectativa de que todos estejam focados e possam assumir diferentes papéis.

Essas mudanças implicam uma forma diferente de olhar as pessoas na organização. Os profissionais, atualmente, são referenciados por meio de cargos ou posições no organograma, mas fica a questão: à medida que cargos e organogramas perdem seu valor como referência, o que será utilizado para ajudar as pessoas na estruturação da sua relação com o trabalho, a carreira e a empresa? Os conceitos de competência e complexidade serão cada vez mais o ponto de apoio para essa nova realidade.

1.3 Diferenças enTre LÍDer e GesTor

A posição gerencial é caracterizada pela gestão de recursos escassos, ou seja, o gerente necessita obter resultados tendo que disputar com seus pares os recursos humanos, tecnológicos e financeiros disponibilizados pela organização. Portanto, há uma grande demanda de articulação política na gestão desses recursos. Os gerentes se caracterizam por atuar na “arena política” da organização e não, simplesmente, por liderar pessoas. Portanto, quando alguém deixa uma posição técnica ou funcional para se tornar um gerente, está efetuando uma transição de carreira. Nem sempre um bom profissional técnico ou funcional tem o perfil para atuar na “arena política”, não por problemas de capacidade, mas, sim, por conta de seus valores: existem pessoas que não valorizam a atividade gerencial e, portanto, têm dificuldade para se desenvolver nessa atividade. Observamos que isso não é algo consciente, por isso é tão difícil de perceber pessoas com as características necessárias para a posição gerencial.

No processo sucessório, é muito difícil identificar essas pessoas. O ideal é criar condições para prepará-las e expô-las a situações que exijam traquejo político para, posteriormente, analisar como foi sua atuação, se gostou da experiência, quais são pontos a serem aprimorados etc. A ausência da estruturação faz com que se coloque em posição gerencial alguém que se destaca na posição técnica ou funcional, gerando, assim, o risco de se perder um excelente profissional e de se obter um péssimo gerente. Nesse caso, a solução é, geralmente, demitir a pessoa, em uma organização privada, ou tirar-lhe espaço político, em uma organização pública.

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Outra situação comum é a indicação para uma posição gerencial de um supervisor operacional que lidera muito bem sua equipe, mas não tem contato com a arena política. Nesse caso, as disputas por recursos são encaradas pelo gerente do supervisor e não por ele próprio. Ao ser promovido para a posição gerencial enfrentará uma situação de trabalho que nunca viveu e pode perceber que não se sente atraído e nem se sente a vontade na arena política da organização. Portanto, podemos ter um profissional que é um excelente líder, mas péssimo gerente, porque, ao não conseguir se articular na arena política, não viabiliza projetos e ações necessárias para o desenvolvimento de suas atividades. Podemos, também, ter um excelente gerente que é um péssimo líder. Nesse caso, temos uma pessoa que consegue transitar na arena política, tem o respeito de seus pares e de seus superiores e, na relação com sua equipe, é um líder despreocupado com o desenvolvimento de seu time, com problemas de diálogo e, eventualmente, um líder que desrespeita seus liderados. Observamos que a maior parte das organizações estudadas tende a tolerar um profissional que é bom gerente e péssimo líder, mais do que toleram um bom líder, que é péssimo gestor.

1.4 Quizzes

1) Por que há uma transformação das expectativas em relação às pessoas, exigindo das mesmas uma contribuição para o desenvolvimento da organização? Assinale as corretas:

( ) as organizações tornaram-se mais exigentes porque o ambiente está mais competitivo;

( ) as organizações necessitavam da contribuição das pessoas para um processo de contínuo desenvolvimento para não perderem vantagens competitivas;

( ) as organizações querem somente pessoas com uma boa formação;

( ) as organizações gostam de pessoas que trabalham sem reclamar;

( ) as organizações buscam pessoas que as auxiliem a serem melhores e mais competitivas em seus mercados.

Respostas certas: 1, 2 e 5

2) Qual é o novo contrato psicológico construído entre pessoas e organização? Assinale as corretas:

( ) a organização e as pessoas devem trabalhar cada vez mais;

( ) as relações entre a organização e as pessoas devem ser cada vez mais cordiais;

( ) a organização e as pessoas devem trabalhar para o desenvolvimento mútuo;

( ) as pessoas devem contribuir para o desenvolvimento da organização;

( ) a organização deve criar condições objetivas para o desenvolvimento das pessoas.


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3) Qual é o papel esperado da pessoa dentro de uma realidade que privilegia o desenvolvimento da organização e das pessoas? Assinale as corretas:

( ) contribuir para o desenvolvimento da organização questionando o status quo;

( ) ter uma postura empreendedora e de inovação;

( ) assumir à gestão de sua carreira e do seu desenvolvimento;

( ) assumir uma postura obediente e disciplinada;

( ) ser ativa em relação a sua contribuição para o desenvolvimento da organização.

Respostas certas: 1, 2, 3 e 5

4) Como o mercado de trabalho no Brasil pode ser caracterizado atualmente? Assinale as corretas:

( ) mercado de pleno emprego, onde as pessoas têm mais mobilidade;

( ) um maior poder de barganha das pessoas com elevação dos salários acima da inflação;

( ) um ambiente de restrições aos trabalhadores;

( ) critérios mais rígidos de seleção de trabalhadores por parte das organizações;

( ) um grande número de pessoas desempregadas.

Respostas certas: 1 e 2

5) Na pesquisa das melhores para se trabalhar apurou-se uma grande transformação no humor do mercado em relação ao que é uma boa empresa para se trabalhar. Onde ocorreu essa transformação? Assinale as corretas:

( ) no contrato psicológico das pessoas com a organização;

( ) as pessoas querem ganhar salários maiores;

( ) as pessoas passaram a valorizar organizações onde sentem-se mais satisfeitas e motivadas;

( ) as pessoas passaram a valorizar as organizações que proporcionam melhores condições de desenvolvimento e aprendizagem;

( ) as pessoas buscam identidade com a organização que trabalham.


6) Assinale as alternativas corretas:

( ) no Brasil as marcas geracionais são diferentes das marcas da Europa e EUA;

( ) no Brasil as marcas geracionais dos baby boomers são iguais às marcas da Europa e EUA;

( ) no Brasil as marcas geracionais são iguais às marcas da Europa e EUA;

( ) no Brasil as marcas geracionais não tem qualquer relação com as da Europa e EUA;

( ) no Brasil temos uma nova geração a partir de 1986.


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Gestão de Pessoas


7) Os jovens que nasceram a partir de 1986 começaram a entrar no mercado de trabalho a partir da segunda metade da primeira década dos anos 2000 e apresentaram que características? Assinale a alternativa correta:

a) Contestadores e pouco envolvidos com seu trabalho.

b) Querem crescer rapidamente nas organizações a qualquer custo e preço.

c) Buscaram uma boa composição com a alta administração para terem mais regalias.

d) Colaborativos, generosos e com uma forma diferente de encarar o trabalho e sua relação com a organização.

Resposta certa: d

8) Qual é o significado do trabalho para os jovens que estão entrando no mercado a partir de 2009? Assinale a alternativa correta.

a) O trabalho deve ser fonte de satisfação e prazer.

b) O trabalho deve ser satisfatório em termos de uma remuneração acima do mercado.

c) O trabalho deve significar um status que crie um diferencial no mercado de trabalho.

d) O trabalho dignifica a pessoa.

Resposta certa: a


( ) a longevidade vai criar um excesso de pessoas no mercado de trabalho;

( ) iremos viver no Brasil uma grande diversidade etária, frente a maior longevidade das pessoas;

( ) o sistema previdenciário no Brasil entrará em colapso com a longevidade das pessoas;

( ) a maior longevidade das pessoas criará condições para o convívio de diferentes gerações no mercado de trabalho brasileiro;

( ) no Brasil teremos um grande conflito geracional.


10) Com os avanços tecnológicos já vivemos no Brasil um crescente número de pessoas trabalhando a distância e cresce o número de organizações com serviços compartilhados. Quais serão os futuros impactos da tecnologia na organização do trabalho? Assinale a alternativa correta.

a) Uma robotização dos trabalhos de segurança.

b) Mudanças nos desenhos organizacionais, privilegiando estruturas organizacionais matriciais.

c) Perda de emprego de pessoas para os robôs.

d) As estruturas organizacionais funcionais serão privilegiadas.

Resposta certa: b

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Gestão de Pessoas


11) Haverá uma mudança nos padrões comportamentais em nossas organizações frente às influências europeias e americanas e pela entrada de uma nova geração no mercado de trabalho. Quais serão essas transformações? Assinale a resposta correta.

a) O trabalho será mais fácil de ser realizado porque a carga será dividida entre diferentes gerações.

b) Haverá uma divisão natural do trabalho entre homens e mulheres.

c) As pessoas privilegiarão o equilíbrio entre vida e trabalho, subordinando seu projeto profissional ao projeto de vida e à família.

d) As pessoas tenderão a assumir maiores responsabilidades profissionais em detrimento de suas vidas e famílias.

Resposta certa: c

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Gestão de Pessoas


BiBLioGrafia inDicaDa

HALL; DT. Careers in and out of organizations. London: Sage Publications, 2002.

MAINIERO, L. A.; SULLIVAN, S. E. The opt-out revolt: why people are leaving companies to create kaleidoscope careers. London: Nicholas BrealeyPublishing, 2006.

SANTOS, H. B. O processo de dual career family: um estudo sobre os impactos e implicações na vida do casal. [Tese de Doutorado]. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, 2011.

SILVA, ROBRIGO C, Abordagem geracional como proposta à gestão de pessoas. Tese de doutorado apresentada no Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Ciências Contábeis da Universidade de São Paulo, 2013.

VELOSO, E. F. R. Carreiras sem fronteiras e transição profissional no Brasil:desafios e oportunidades para pessoas e organizações. São Paulo: Editora Atlas, 2012.

______, DUTRA, J. S., FISCHER, A. L., PIMENTEL, J. E. A., SILVA, R. C., AMORIM, W. A. C. Gestão de carreiras e crescimento profissional. Revista Brasileira de Orientação Profissional- ABOP, 12, (1), 61-72, 2011.

______, DUTRA, J. S., NAKATA, L. E. Percepção sobre carreiras inteligentes: Diferenças entre as gerações Y, X e baby boomers. XXXII Anais do Enanpad. Rio de Janeiro: Anpad, 2008.

Gestão de Pessoas

MÓdUlo 2 - deseNvolvIMeNto

de eQUIPes

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Esta aula tem como objetivo discutir o desenvolvimento e a manutenção de uma equipe de alta performance. Vamos aprender sobre a defi nição de uma equipe e as bases conceituais para trabalhar o entusiasmo e a busca por um contínuo aprimoramento.

Temos observado que a base para a sustentação de uma equipe de alta performance é a percepção, por cada um dos membros da equipe, que há uma agregação de valor para os mesmos ao trabalharem juntos.

2.1 defINIÇão de eQUIPe

Segundo Moscovici (2008), as organizações estão repletas de grupos, mas as equipes são raras, embora ostentem esta denominação com frequência. A autora considera que equipe é um grupo com funcionamento qualifi cado, ou seja:

• que compreende seus objetivos e está engajada em alcançá-lo de forma compartilhada;

• cuja comunicação entre os membros é verdadeira e as opiniões divergentes são estimuladas.

• onde se estabelece uma relação de grande confi ança, possibilitando que se assumam riscos;

• em que as habilidades complementares dos membros possibilitam alcançar resultados;

• onde os objetivos compartilhados determinam seu propósito e direção;

• no qual o respeito, a mente aberta e a cooperação são elevados e o grupo investe, constantemente, em seu próprio crescimento.

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Gestão de Pessoas

Módulo 2 - Desenvolvimento de Equipes

Amaru (1987) complementa que um grupo de pessoas se caracteriza como uma equipe quando estão, simultaneamente, presentes quatro fatores:

• organização: cada um dos membros tem papéis definidos e o trabalho converge para uma causa profissional comum;

• interação: as pessoas da equipe interagem, elas se veem, conversam e partilham de instalações e/ou equipamentos para a realização de um propósito;

• motivação: são pessoas que estão associadas porque isso lhes traz algum tipo de recompensa ou porque perseguem algum tipo de objetivo comum;

• percepção: o grupo se percebe como uma equipe, sente que fazem parte de um todo e, cada um, vê o outro da mesma forma, ou seja, fazendo parte do todo.

Sendo assim, antes de se falar em desenvolvimento de equipes de trabalho, torna-se importante conhecer o novo modelo de gestão de pessoas baseado nos conceitos de competências e níveis de complexidade, pois é importante que cada membro da equipe se conheça e tenha parâmetros para identificar como pode contribuir para a equipe.

2.2 Novo Modelo de Gestão de Pessoas

A gestão de pessoas passa por uma grande transformação na empresa contemporânea e exige um novo conjunto de referenciais teóricos para interpretar a realidade organizacional. A correta interpretação da realidade é fundamental para a construção de instrumentos e ferramentas de gestão que possam auxiliar o gestor em seu processo decisório.

Temos encontrado nos conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional, o referencial necessário para compreender a gestão de pessoas e para construir um modelo de gestão estratégico e integrado, conforme ilustrado na figura 2.1.

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Gestão de Pessoas


Figura 2.1 – Novo Modelo de Gestão de Pessoas

NÍVEL ESPECÍFICO DECOMPLEXIDADE DEATRIBUIÇÕES ERESPONSABILIDADES

GESTÃO DE CARREIRA

COMPETÊNCIA

ConhecimentosHabilidadesAtitudes

Necessidadesda Organização

ESPAÇOOCUPACIONAL

NAORGANIZAÇÃO

CompetênciasIndividuias e

Coletivas

Atribuições e Responsabilidades

Níveis de Agragação de Valor

Competências IndividuaisNíveis de

Agragaçãode Valor

$

INPUTS

REQUISITOS DEACESSO

COMPETÊNCIASINDIVIDUAIS

ESPAÇOSOCUPACIONAIS

EntregaAgregaçãode Valor

OUTPUTS

AGREGAÇÃO DE VALOR

ESPAÇO OCUPACIONAL

Fonte: DUTRA (2004)

Durante toda a década de 1990 nossa equipe procurou demonstrar que o uso do conceito de competência para a gestão de pessoas era um avanço importante, mas não o suficiente para uma completa compreensão da realidade organizacional. Eram fundamentais alguns cuidados para não cairmos na armadilha do aprendiz de feiticeiro que encantado com uma descoberta acredita compreender toda a realidade. Esses cuidados retardaram a publicação de trabalhos, mas se mostraram efetivos na compreensão da gestão de pessoas e na intervenção sobre a realidade das organizações. Os cuidados foram os seguintes:

• consolidação das várias escolas que vinham estudando e trabalhando com o conceito de competência, permitindo assim a construção de um conceito e agregando aos trabalhos de várias escolas a nossa experiência de intervenções em organizações e os resultados de nossas pesquisas;

• incorporação de outros conceitos ao de competência para melhor compreender a realidade organizacional. Percebemos que o conceito de competência por si só não era suficiente para dar conta da realidade organizacional. Eram necessários os conceitos de complexidade e de espaço ocupacional;

• construção de modelos de gestão de pessoas integrados entre si, integrados às estratégias organizacionais e às expectativas das pessoas. A construção de modelos de gestão permitiu fazer com que os conceitos se articulassem com instrumentos e ferramentas para a gestão de pessoas permitindo um refinamento dos mesmos.

Podemos verificar que as organizações que utilizaram os conceitos de competência sem a utilização dos demais conceitos conseguiram resultados pobres ou, simplesmente, não conseguiram resultado algum.

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Gestão de Pessoas


2.2.1 Competências

Utilizaremos a definição de competência de pessoas de Fleury (1999), para ele é o “saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.

Ao colocarmos organização e pessoas lado a lado, podemos verificar um processo contínuo de troca de competências. A organização transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, quer na organização ou fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado, capacitando a organização para enfrentar novos desafios.

Desse modo, são as pessoas que, ao colocarem em prática o patrimônio de conhecimentos da organização, concretizam as competências organizacionais e fazem a sua adequação ao contexto. Ao utilizarem, de forma consciente, o patrimônio de conhecimento da organização, as pessoas validam-no ou implantam as modificações necessárias para o seu aprimoramento. A agregação de valor das pessoas é, portanto, sua contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização, permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas no tempo.

Há, portanto, uma relação íntima entre as competências organizacionais e as individuais. O estabelecimento das competências individuais deve estar vinculado à reflexão sobre as competências organizacionais, uma vez que as mesmas são influenciadas mutuamente.

A competência é compreendida por muitas pessoas e por alguns teóricos como sendo o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades. Essa forma de encarar a competência tem se mostrado pouco instrumental, uma vez que o fato das pessoas possuírem um determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes não garante que elas irão agregar valor para a organização. Para melhor compreendermos o conceito de competência individual é importante discutirmos também o conceito de entrega.

Verificamos que a pessoa é avaliada e analisada para efeitos de admissão, demissão, promoção, aumento salarial etc. em função de sua capacidade de entrega para a empresa. Por exemplo, ao escolhermos uma pessoa para trabalhar conosco, além de verificarmos sua formação e experiência, olhamos também como essa pessoa atua, sua forma de entregar o trabalho, suas realizações, enfim, cada um de nós usa diferentes formas para nos assegurarmos de que a pessoa que estamos escolhendo terá condições de obter os resultados que necessitamos. Embora, na prática organizacional, as decisões sobre as pessoas sejam tomadas em função do que elas entregam, observamos que os sistemas formais concebidos, em geral, a partir do conceito de cargos, as veem pelo que elas fazem. Esse é um dos principais descompassos entre a realidade e o sistema formal de gestão: olhar as pessoas pelo que elas fazem e não pelo que entregam, criando, assim, uma lente que distorce a realidade.

Esta é uma profunda transformação na forma de vermos as pessoas na empresa. Fomos educados a olhá-las pelo que fazem e é dessa forma que os sistemas tradicionais encaram-nas.

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Gestão de Pessoas


Intuitivamente, valorizamos as pessoas por seus atos e realizações e não pela descrição formal de suas funções ou atividades. Ao mesmo tempo somos pressionados pelo sistema formal e pela cultura de gestão a olharmos a descrição formal, gerando distorções em nossa percepção da realidade. Como, por exemplo: tenho dois funcionários em minha equipe, os dois têm as mesmas funções e tarefas e são remunerados e avaliados por esses parâmetros. Mas, um deles, quando demandado para resolver um problema, traz a solução com muita eficiência e eficácia e é, portanto, uma pessoa muito valiosa. O outro, por sua vez, não deixa o problema acontecer e, por isso, é muito mais valioso, mas, na maioria das vezes, não é reconhecido pela chefia ou pela empresa.

Ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega temos uma perspectiva mais adequada para avaliá-las, para orientar o seu desenvolvimento e para estabelecermos recompensas.

A entrega da pessoa pode ser compreendida como sendo o saber agir responsável e reconhecido, estabelecido na definição de competência sugerido por Fleury (1999).

2.2.2 Padrões de Complexidade

O conceito seguinte nos permite avaliar o nível da entrega das pessoas. Este conceito é o da complexidade.

A complexidade permite visualizar as pessoas em sua relação dinâmica com a organização. Este é um aspecto importante para responder às críticas e limitações apontadas por autores como Zarifian (2001) sobre o uso do conceito de competência atrelado à ideia de posto de trabalho ou cargo. A complexidade permite visualizar o desenvolvimento da pessoa na organização e estabelecer as bases para um sistema de reconhecimento, como veremos a seguir. O conceito de competência não é suficiente para visualizarmos toda a realidade organizacional, assim é necessário acrescentarmos mais esse conceito.

A utilização do conceito de complexidade começou a ser utilizado por Jaques (1994) na década de 1950, procurando entender as relações organizacionais, e por Dalton e Thompson (1986) na década de 1970, procurando compreender o processo de desenvolvimento das pessoas nas organizações. Verificamos que as organizações foram chegando às mesmas conclusões a partir de iniciativas para aprimorar seus sistemas de gestão de pessoas.

As organizações foram enfrentando dificuldades crescentes para distinguir e valorizar as pessoas, a partir de seus cargos ou postos de trabalho, em função de novas propostas de organização do trabalho, por exemplo: até bem pouco tempo eu poderia dizer que um supervisor de produção agregava mais valor do que um ajudante de produção. Mas, hoje, eu não posso porque não existe mais o ajudante de produção, existe agora o operário multifuncional e polivalente; não existe mais o supervisor, mas, sim, grupos semiautônomos e autogeridos. Antes eu poderia dizer que o diretor da empresa agregava mais valor do que o gerente, hoje eu tenho um gerente de uma unidade de negócio que fatura 500 milhões de reais por ano, que agrega mais valor do que um diretor de outra unidade de negócio, que fatura 50 milhões de reais por ano.

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Gestão de Pessoas


O mercado não poderia ficar sem um elemento de diferenciação, a partir da falência dos cargos como elementos diferenciadores e, naturalmente, passou a utilizar a complexidade das atribuições e responsabilidades como elemento de diferenciação.

A questão da complexidade sempre esteve presente nos critérios de diferenciação dos cargos, só que, com a falência dos mesmos como elemento de diferenciação, a complexidade passou a ocupar o primeiro plano.

Ao analisarmos as descrições de cargo, ao longo dos anos 1990, notamos transformações em suas características. No final dos anos 1980 eram, tipicamente, descrições das funções e atividades dos cargos. Hoje, procuram traduzir as expectativas de entrega desses cargos e apresentam uma escala crescente de complexidade. Percebemos que as empresas vão intuitivamente procurando adequar-se à realidade. Ao fazê-lo, conscientemente, entretanto, tornamos nossos sistemas de gestão mais eficientes.

Primeiramente, temos um elemento importante para definir, o desenvolvimento. O que é o desenvolvimento de uma pessoa dentro de uma organização? O desenvolvimento é a capacidade de a pessoa assumir e executar atribuições e responsabilidades de maior complexidade.

Em segundo lugar, temos um conceito que nos permite efetuar uma ligação direta entre desenvolvimento e reconhecimento. Se a pessoa se desenvolve ao assumir responsabilidades e atribuições de maior complexidade e, se ao fazê-lo, para agregar mais valor para a empresa/ negócio é justo que deva ser reconhecida.

Temos um conceito que nos ajuda a compreender a realidade, a agir sobre ela e a integrar desenvolvimento e recompensa.

2.2.3 espaço ocupacional

O terceiro conceito é decorrente da correlação existente entre complexidade e entrega. Ao considerarmos que uma pessoa agrega mais valor à medida que assume responsabilidades e atribuições mais complexas concluímos que não é necessário promovê-la para que possa agregar mais valor. A pessoa pode ampliar o nível de complexidade de suas atribuições e responsabilidades sem mudar de cargo ou posição na empresa. Vamos chamar esse processo de ampliação do espaço ocupacional. A ampliação do espaço ocupacional acontece em função de duas variáveis: as necessidades das empresas e a competência da pessoa em atendê-las. Conforme mostra a figura 2.2.:

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Gestão de Pessoas


Figura 2.2 – variáveis que delimitam o espaço ocupacional da pessoa em uma determinada organização.

Necessidadesda Organização

ESPAÇOOCUPACIONAL

NAORGANIZAÇÃO

CompetênciasIndividuias e

Coletivas

Fonte: DUTRA (2004)

Temos observado que essa é outra característica comum da relação entre as pessoas e seu trabalho. Há uma tendência das pessoas mais competentes serem demandadas a responder desafios e à medida que respondem bem recebem desafios maiores. Os sistemas tradicionais não conseguem dar respostas adequadas a essa característica, primeiramente, porque reconhece as pessoas pelo que elas fazem e não pelo que elas entregam e, em segundo lugar, porque não conseguem mensurar a ampliação do espaço ocupacional das pessoas.

Esse fato tem contribuído para a existência de muitas injustiças nas empresas, por exemplo: tenho na minha equipe alguém que resolve os problemas para mim, assim eu tendo a atribuí-los para essa pessoa sem que ela seja, necessariamente, reconhecida por isso. Na verdade a pessoa mais competente tende a ser sobrecarregada com atribuições mais complexas e exigentes sem ter qualquer reconhecimento por isso. Outro exemplo comum, é chefia ficar tão dependente dessas pessoas que passam a bloquear qualquer possibilidade de ascensão profissional.

É importante percebermos a ampliação de espaço ocupacional como uma indicação do desenvolvimento da pessoa e da sua maior capacidade de agregar valor, devendo, portanto, estar atrelada ao reconhecimento profissional.

2.2.4 Considerações

Ao acompanharmos diversos casos no Brasil, pudemos perceber que as empresas que estão obtendo bons resultados na gestão de pessoas têm aplicado os conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional, de forma a permitir que o gestor possa avaliar riscos e acompanhar os resultados de suas decisões. Para tanto, o conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoas deve possuir as seguintes propriedades:

• integração entre si: essa integração permite ao gestor avaliar os desdobramentos de uma decisão relativa ao reconhecimento do desempenho de uma pessoa no conjunto da organização, no sistema de carreira, no sistema de desenvolvimento, enfim, em todos os demais aspectos da gestão de pessoas dentro da organização;

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Gestão de Pessoas


• integração com a estratégia organizacional: é fundamental que o conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoas esteja alinhado aos objetivos da organização, seus valores e missão;

• integração com as expectativas das pessoas: é fundamental, também, que essas políticas e práticas estejam alinhadas às expectativas das pessoas para ter a legitimidade necessária para sua efetividade.

Temos observado que a ausência de qualquer uma dessas propriedades torna as políticas e práticas de gestão de pessoas um conjunto de normas burocráticas, que visam controlar o gestor e suas ações, ao invés de orientá-lo em suas decisões. Infelizmente, essa é a realidade na maior parte das empresas brasileiras. Nesse caso, o conjunto de políticas e práticas utilizadas tem as bases formadas na administração científica, em que as pessoas são vistas como responsáveis por um conjunto de atividades ou funções. Essa visão das pessoas tem sido responsável por distorções na análise e interpretação da realidade organizacional, gerando instrumentos, processos e metodologias inadequadas para atuar sobre essa realidade.

2.2.5 Identificação das Competências Individuais

As entregas esperadas das pessoas que asseguram a continuidade e o crescimento da empresa ou do negócio são caracterizadas por um conjunto de competências. Essas competências podem ser identificadas a partir da estratégia e dos objetivos organizacionais e negociais da empresa (FLEURY 1999).

A descrição das competências e a caracterização dos níveis de complexidade podem ser efetuadas tomando por base diferentes aspectos da empresa. Os mais utilizados têm sido:

• Competências organizacionais ou do negócio – a partir da caracterização dos aspectos diferenciais e dos pontos fortes da organização ou do negócio podem ser caracterizadas as competências individuais. Por exemplo: se um dos aspectos que diferencia a empresa é a inovação em produtos, é natural que as competências individuais relativas à manutenção e desenvolvimento dessa excelência sejam fundamentais, nesse caso, poderíamos ter como competências essenciais: geração e disseminação de conhecimentos, trabalhos em parceria ou em equipe etc.;

• Processos críticos para a organização ou negócio – a caracterização de quais são os processos críticos para a organização ou negócio ajuda na identificação de competências individuais para a manutenção ou desenvolvimento desses processos. Por exemplo: caso tenhamos como um processo crítico a manufatura ou ¨supply chain¨ poderíamos identificar como competências essenciais: análise e solução de problemas, liderança e trabalho em equipe, orientação estratégica etc.;

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Gestão de Pessoas


• Grupos ou carreiras profissionais – uma forma comum para identificação das competências individuais é a caracterização dos diferentes grupos profissionais necessários para a organização ou negócio e o processo de crescimento profissional de cada grupo. Por exemplo: poderíamos considerar em uma determinada organização a existência dos seguintes grupos ou carreiras profissionais: gerencial, tecnológica, comercial e administrativo-financeira, em que na gerencial teríamos competência essenciais tais como: orientação estratégica, liderança, gestão de processos de mudança, gestão de recursos.

É usual utilizarmos uma combinação dessas diferentes formas de modo a termos maior precisão em relação à caracterização das competências individuais. Na caracterização dessas competências são necessários alguns cuidados quais sejam:

• as competências devem ser observáveis para que possam ser acompanhadas. É comum encontrarmos descrições, extremamente, genéricas e vagas das competências desejadas ou descrições efetuadas a partir de comportamentos desejáveis, cuja observação é difícil e dá margem a interpretações ambíguas. As descrições devem retratar as entregas esperadas das pessoas de forma a serem observadas tanto pela própria pessoa como pelas pessoas responsáveis por acompanhar e dar feedback. Cabe notar que qualquer descrição terá um caráter subjetivo, porém essa subjetividade poderá ser minimizada a partir da clareza com que se define a expectativa da organização ou negócio em relação à pessoa;

• a quantidade de competências definidas para o acompanhamento não deve ser grande, pois isso dificultará o acompanhamento além de representar uma falta de estímulo aos responsáveis pelo feedback. A quantidade recomendada é de 7 a 12 competências para caracterizar as expectativas da organização ou negócio;

• as competências devem ser graduadas em termos da complexidade da entrega. Essa graduação permite um melhor acompanhamento da evolução da pessoa em relação à sua entrega para a organização ou negócio. Como o desenvolvimento da pessoa é observado a partir do nível da complexidade de suas atribuições e responsabilidades, à medida que graduamos, a competência em relação à complexidade da entrega esperada tem uma escala mais adequada para acompanharmos a evolução da pessoa.

A partir das pesquisas realizadas por Jaques (1978 e 1994) e Stamp (1989) verificamos que, quando uma pessoa aprende a lidar com um determinado nível de complexidade organizacional ou profissional, isso passa a constituir-se em um patrimônio da pessoa. Patrimônio esse que ela levará para onde for. Assim sendo, ao estabelecermos uma régua com base na complexidade da entrega das pessoas temos um parâmetro confiável para estimular, oferecer suporte e acompanhar o desenvolvimento profissional.

Ao entendermos o novo modelo de gestão de pessoas podemos identificar na equipe as competências individuais de cada um e saber como cada membro da equipe pode contribuir para que essa equipe possa atingir melhores resultados.

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2.3 deseNvolvIMeNto de eQUIPe de tRaBalHo

Um aspecto fundamental para a construção de uma equipe é a compreensão por parte de cada integrante sobre os propósitos de seu trabalho e a construção de um projeto comum. Outro aspecto é o entendimento de que a sustentação desse projeto comum é feita com o contínuo diálogo entre os membros da equipe e destes com as suas lideranças.

A motivação e o desenvolvimento são as bases para a construção e a sustentação de uma equipe de alta performance.

O desenvolvimento da equipe está muito atrelado ao desenvolvimento dos seus membros. Cada pessoa tem o seu ritmo de desenvolvimento e isso tem que ser compreendido e negociado com o grupo. Cabe ao líder fazer com que o aprendizado de um seja o aprendizado de todos, ou seja, cabe a ele criar espaços para que haja uma troca entre os aprendizados.

Essa troca pode ser efetuada por meio de rituais em que as pessoas compartilham suas descobertas e a equipe participa das definições de prioridades de desenvolvimento. Vamos verificar os principais rituais utilizados pelas organizações com esse objetivo.

Em pesquisas realizadas nas empresas brasileiras observamos que os principais rituais utilizados para o desenvolvimento das equipes de trabalho são as seguintes:

• reuniões periódicas: a equipe se reúne, periodicamente, para discutir o trabalho, suas prioridades e, principalmente, seus aprendizados;

• encontros de boas práticas: são estabelecidos encontros periódicos para discutirem boas práticas dentro e fora da equipe. Muitas vezes, pessoas são encarregadas de efetuar uma pesquisa de boas práticas em outras organizações e trazê-las para o grupo;

• apresentação de estudos: o grupo pode definir temas que sejam do seu para se aprofundar e dividir essa tarefa entre seus membros;

• processos de tutoria/orientação: nos quais as pessoas mais experientes transmitem seu conhecimento em processos estruturados para os menos experientes;

• análise de acertos e erros: fazer uma análise estruturada de resultados de trabalhos ou de processos críticos para a área e seu compartilhamento, resultando em aprendizado muito importante.

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2.4 QUIzzes

1) Um grupo de pessoas se caracteriza como uma equipe quando estão, simultaneamente, presentes os seguintes fatores:

( ) organização;

( ) interação;

( ) motivação;

( ) competição;

( ) percepção.


2) A competência tem sido um conceito importante para compreender a gestão de pessoas nas organizações contemporâneas. O que caracteriza o conceito de competências nas visões americana e francesa? Assinale as corretas:

( ) conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para que a pessoa exerça suas funções;

( ) as entregas exigidas da pessoa para o exercício de suas atribuições e responsabilidades;

( ) as contribuições esperadas da pessoa ao contexto do qual ela se insere;

( ) o conjunto de tarefas que a pessoa deve executar diariamente;

( ) a combinação entre os conhecimentos, as habilidades, as atitudes e as entregas exigidas da pessoa em suas atribuições e responsabilidades.


3) Por que as entregas exigidas das pessoas vêm se tornando cada vez menos tangíveis? Assinale a alternativa correta.

a) As organizações não sabem precisar qual é a demanda sobre as pessoas.

b) As pessoas estão cada vez mais confusas e perdidas sobre as exigências das organizações.

c) A relação da organização com as pessoas é cada vez mais confusa e caótica.

d) A realidade organizacional vem se tornando cada vez mais complexa e suas exigências cada vez menos tangíveis.

Resposta certa: d

4) Qual é a importância da competência para compreendermos a demanda da organização sobre as pessoas? Assinale a alternativa correta.

a) As pessoas necessitam ser guiadas sobre o que, como e quando devem fazer algo.

b) As pessoas, para agregar valor ao contexto, devem compreender a demanda deste sobre elas; cabe à organização orientá-las sobre as suas principais demandas.

c) O trabalho é muito confuso e as pessoas estão perdidas.

d) As pessoas e a organização não têm conseguido dialogar na realidade vivida atualmente.

Resposta certa: b

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5) Como podemos definir complexidade? Assinale as corretas:

( ) são atribuições e responsabilidades cada vez mais exigentes;

( ) é o nível de impacto no contexto de uma ação ou decisão;

( ) é o grau de autonomia decisória atribuído à pessoa;

( ) é o grau de dificuldade que a pessoa tem para executar o seu trabalho;

( ) é a quantidade de tempo que a pessoa demora para executar o seu trabalho.


6) As pessoas lidam, naturalmente, com uma maior complexidade em seus trabalhos e em suas vidas pessoais. Por que as pessoas fazem isso? Assinale as corretas:

( ) porque são gananciosas e querem ganhar mais;

( ) porque sentem-se mais felizes por contribuírem mais para o contexto em que estão inseridas;

( ) porque há uma demanda natural do meio em relação às pessoas para que assumam desafios crescentes;

( ) porque as pessoas querem sempre ser reconhecidas pelo que não são;

( ) porque se sentem mais completas e íntegras quando assumem atribuições e responsabilidades de maior complexidade.


7) As bases para a construção e a sustentação de uma equipe de alta performance são:

( ) avaliação;

( ) motivação;

( ) desenvolvimento;

( ) competição;

( ) individualidade.


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Gestão de Pessoas


BIBlIoGRafIa INdICada

DUTRA, Joel. Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa Moderna. São Paulo: Editora Atlas, 2004.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. . 5ª ed. São Paulo: Editora Atlas, 2000.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Gerência de Trabalho de Equipe. 2ª ed. São Paulo: Ed. Pioneira, 1987.

MOSCOVICI, Fela. Equipes que dão certo. 12ª ed. Rio de Janeiro: Editora José Olympio, 2008.

Gestão de Pessoas

MÓdulo 3 - lideranÇa

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Estaaulatemcomoobjetivoresinificara liderançaparaosparticipanteserefletirsobreoqueéliderarecomosetornarumlíderbem-sucedido.AbasedasdiscussõesseráapesquisasobreliderançaecomoasliderançassedesenvolvemnasorganizaçõesdesenvolvidanaFIA.Paratanto,aaulaserádivididaemduaspartes.Naprimeiraparte,vamos trabalharos resultadosdanossapesquisa,queenfatizouqueoslideresdesucessonãosãopessoasespeciaisenemfizeramcoisasexcepcionais,massimumconjuntodepequenascoisasquefizeramtodaadiferença.Essaspequenascoisasestãoaoalcancedetodasas lideranças.Nasegundaparte,vamosdiscutircomoobservamosoprocessodedesenvolvimentodasliderançasemnossasempresas,enfatizandoqueagrandecarênciadenossasliderançasestáemaspectoscomportamentais.

3.1 caracTerÍsTicas dos lÍderes BeM-sucedidosnas organizaÇÕes Brasileiras

Nossas pesquisas sobre líderes bem-sucedidos nos mostrou a importância de habilidadescomportamentais em um contexto cada vezmais exigente. Domesmomodo que nas pesquisasconduzidasporGoleman,RichardBoyatzis,MichaelUseeneoutros,encontramospessoascomunsqueestão fazendo frenteagrandesdesafiosusandosuasensibilidadeemobilizandosuasequipesemtornodeumprojetocomum.Porém,umolhardesavisadosobreaspressõesrecebidaspelolídercontemporâneonosfazcrerquesomenteumasuperpessoaseriacapazdeenfrentá-las.Hárazõesparaessacrença.Sãoestas:

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Módulo 3 - Liderança

•as organizações estãomais complexas, não só em termos tecnológicos,mas tambémnasrelaçõesorganizacionaisecomoambientequeestãoinseridas.Essacomplexidadeexigedaliderançaorganizacionalumacompreensãomaisampladocontexto,demodoaperceberosvários desdobramentos possíveis de suas decisões.Aomesmo tempo, essa complexidadeexigeumprofundoconhecimentodonegóciooudaáreadeatuaçãoparagarantiraqualidadetécnicadasdecisõesesuaviabilidade.

•Oambientemaisexigentesematerializaem lideradosmaisbempreparados;empressõesadvindasdanecessidadeperenedeconciliarinteressesconflitantes;emassumircadavezmaisriscosprofissionaisepessoais;emmaiordesgasteemocionalnaorientaçãodepessoasenadelegaçãodedecisõesemsituaçõesdeincertezaeambiguidade.

Aoefetuarmosuma leituradoartigodeGolemanajustadaà realidadepresentedaempresabrasileiraénecessáriocolocarfocoemalgunspontos.Combaseemnossaspesquisaselegemososseguintesaspectos:

1) O que legitima o líder na organização contemporânea:

Cada vez mais as lideranças informal e formal misturam-se na pessoa do líder, que devemobilizarsuaequipeemumambientedeincertezaeambiguidadeedegrandepressão.Aliderançaformal,assentadanopoderpolíticoeeconômico,nãoésuficienteparaobteroengajamentoeocomprometimentodaspessoasquecompõeaequipedetrabalho.Assim,surge,gradativamente,umanovabasedesustentaçãodopoderdolíderorganizacional:aagregaçãodevalorparaaequipeeparaaorganização.

Observamos, em nossas pesquisas, que as lideranças bem avaliadas são as que mantêmsuas equipesdesafiadas, respeitandoa individualidadede cadamembro, e asque conciliamasexpectativasedesafiosdaempresacomasnecessidadeseexpectativasdosmembrosdaequipe.Infelizmente,emfunçãodapressãoporresultadosquerecebe,amaiorpartedaliderançanoBrasilapoia-se emumaouduas pessoas de sua equipe,marginalizando as demais dos desafios e dodesenvolvimento.Normalmente,asliderançasescolhempessoascomasquaisseidentificamouaquelasquerespondemmelhoraosseusestímuloseexcluemasdemais.

2) O que é essencial para os líderes bem-sucedidos:

Umaspectoquetemnorteadooestudodoprocessodeliderançanasempresasbrasileiraséaformacomoolídermantémacoesãodotime.Aformamaiscomumémanterogrupofocadonaquiloquelheéessencial.Àmedidaqueolíderprocuramanterofocoemobjetivosorganizacionaisoudonegóciofixa-seemumabasemovediçaeissopodecomprometersuacredibilidadeemrelaçãoàsuaequipe.Porém,conformefocanoqueéessencialparaotime,constróiumabasesólidaparacimentararelaçãocomogrupo.

As liderançasbem-sucedidas têmconstruídoo focoemcimadodesenvolvimentodogrupo,ouseja,ocompromissoestabelecidoétirarproveitododesafiooudoobjetivoaserperseguidoparaodesenvolvimentodogrupocomoumtodoeparacadamembroemparticular.Quandoessecompromissoéconstruídopelogrupo,seusmembrosseajudam,mutuamente,criandoumefeitosinérgiconodesenvolvimento.Esseéumdosaspectosfundamentaisparaacriaçãodeumgrupodealtaperformanceeemconstantecrescimento.Umaminoriadoslíderespesquisadosconseguiuestabelecerumprojetocomumduradourocomsuaequipe.

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3) A importância do desenvolvimento de habilidades comportamentais:

AolongodenossasinvestigaçõesrealizadasnaFEA-USP,pudemosconstatarquealiderançabrasileiranadécadade1990eramuitocapaz,tecnicamente,massemdomíniodosconhecimentosdagestãodenegócios.Essa falhafoisupridanaprimeiradécadadosanos2000.Atualmente,alacunaemnossaliderançaestánodomíniodehabilidadescomportamentais.

Realizamospesquisasquantitativasde2002a2006equalitativasde2004a2009econstatamosqueasprincipaisdificuldadescomportamentaisnasliderançaspesquisadasforam:

•92% dos líderes pesquisados têm dificuldade de aceitar e gerir a diversidade -aceitaraspessoascomoelassão,mesmoquandodiferentesdenós;

•87% têm dificuldade de delegar-confiarnaspessoasmesmocorrendoriscos;

•85% têm dificuldades de ouvir e comunicar-se –estimulareoferecersuporteàspessoasparaqueencontremalternativasecaminhosparaalcançaremobjetivosemetas;

•79% têm dificuldades de construir e sustentar parcerias – construirponteseestradasnarelaçãocomcontrapartesinternaseexternas.

4)Articulação do líder na arena política da organização:

Nocontextodaliderançacontemporânea,nãoépossívelignoraropesodaarenapolíticaouoespaçodedisputaporrecursosescassosnasorganizações.Essetemaémuitorecenteeestudadomaisprofundamentesomentenosúltimoscincoanos.Dessemodo,devemospensarquealiderançanão acontece somente em relação à equipe,mas também em relação aos pares, superiores eparceirosinternoseexternos.

Éimportantedistinguiressestiposdeliderança,poisnasempresasbrasileirasaindahátolerânciaparalíderesquearticulambemaarenapolítica,obtendoorespeitodeseusparesesuperioreseviabilizandoprojetosestratégicosecomplexos,mas,aomesmotempo,quetratamsuasequipesdeformaautoritáriaedesrespeitosa.Porsuavez,essasempresasnãotoleramlíderesque,emboraefetivosnarelaçãocomsuasequipes,nãoarticulambemaarenapolítica.Emnossaspesquisaspercebemosque,nosúltimoscincoanos,háummovimentoconsistentenasempresasbrasileirasparavalorizarolíderque,alémdeobterbonsresultados,desenvolveosmembrosdesuaequipe.

5) Etapas do desenvolvimento do líder nas organizações pesquisadas:

Aoinvestigarmosatrajetóriadeváriasliderançasverificamospontosemcomumnashistóriasdecarreirasbem-sucedidas.Os líderes,aoassumirem responsabilidadeseatribuiçõesdemaiorcomplexidade,passamportrêsfasestípicas,ilustradasnafigura3.1edescritasaseguir:

•aprimeiraéa fasedeconsolidaçãonanovaposição.Ogestor temmuitadificuldadedesedesvinculardasatribuiçõeseresponsabilidadedesuaposiçãoanterior.Naturalmente,sente-semelhorlidandocomacomplexidadedetrabalhosquejádomina.Entretanto,issodificultaadelegaçãoeodesenvolvimentodaequipe;

•asegundafaseéadeampliaçãodeseuespaçopolíticoentreseusparesesuperiores.Essafaseimplicaemdesenvolvere/ouaprimorarasinterfacesentreáreascomplementares.Essetipodeaçãoimplicaemmaistrabalhonocurtoprazoparaogestoresuaequipe,porisso,essafasesóéiniciadaapósaconsolidaçãodaposiçãodogestor.Iniciarasegundafaseantesdefinalizaraprimeiratrazriscoaogestor;

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•aterceirafaseéocrescimentovertical,ouseja,équandoogestorrecebedelegaçãodeseussuperiores.Nessafaseogestorassumeprojetosouprocessosqueexigemotrânsitoemarenaspolíticasmais exigentes. Dificilmente, o gestor recebe delegação se não tiver conseguidoconstruirlegitimidade,reconhecimentoetrânsitoentreseuspares.Assim,aterceirafasenãoocorresemqueogestortenhaconseguidoampliarseuespaçopolítico.

Figura3.1-CompetênciasNecessáriasparacadaEtapasTípicasdoDesenvolvimentodeumGerente.

Etapa 1 - Consolidação na Posição

• Delegação

• Foco no Resultado

• Desenvolvimento daEquipe

• Visão Sistêmica

• Consolidação deParcerias

• Visão Estratégica

• Desenvolvimentode Sucessores

Etapa 2 - Ampliação do Espaço Político

Etapa 3 - Ampliação da Complexidade

Fonte:DUTRAeDUTRA(2015)

Oreconhecimentodessasfasesajudanapreparaçãodogestorparaassumir,gradativamente,maiorcomplexidadeemsuaposição.Observamosemnossapesquisaquemuitosgestores têmdificuldade de sair da primeira fase. Essa constatação está alinhada ao trabalho desenvolvidoporRamCharan (2010),queapontaasdificuldadestípicasdosgestoresaomudaremoníveldecomplexidadedesuasatribuiçõeseresponsabilidades.Essasdificuldadessão:

•aoobteraliderançadeumgrupoporexecutarbemseutrabalho,édifícildelegar.Atendênciaécolocarseussubordinadosparaajudarnaexecuçãodastarefas.Odesafiotípicoéequilibrardelegaçãocomexecução;

•aoassumirumaposiçãoemníveltático,torna-selíderdeoutroslíderes.Como,atéentão,sóhavialideradoexecutores,tendeatratarseussubordinados,quesãolíderes,comoexecutores.As dificuldades típicas dessemomento são liderar líderes e construir interfaces. Por estaracostumadoaexecutaratividadesbemespecíficastendeaseisolareaconstruirmurosemvoltadesuaequipe,quandodeveriaestarconstruindoestradas;

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•aoassumirumaposiçãoestratégica,suaprincipalresponsabilidadeéorelacionamentocomstakeholders. Nesta hipótese, cerca de 80% do tempo dessa pessoa deve ser dedicado aorelacionamentoexterno.Nossapesquisa indicaocontrário.Cercade80%dotempodessesexecutivosédedicadoparadentrodaorganização.

Essesresultadosmostramqueamaiorpartedosgestoresestáexecutandoatividadesabaixode seu nível de complexidade, isto é, os gestores estratégicos respondem por atribuições eresponsabilidadesdoníveltáticoeosgestorestáticosrespondemporatribuiçõeseresponsabilidadesnoníveloperacional.

Essesdadossãoimportantesparaverificarcomoamaiorpartedenossasorganizaçõesutilizadeformainadequadasuasliderançasetêmproblemasparadesenvolvê-las.Époressarazãoqueboapartedaliderançatemdificuldadeparasairdaprimeirafasededesenvolvimento.

Énecessáriodiscutira liderançapormeiodeváriasperspectivas:ado líder,queprocuraseuaprimoramento e desenvolvimento; a da gestão organizacional, preocupada com a seleção edesenvolvimentodesua liderança;eadeprofissionaispreocupadosemprepararedesenvolverlíderes.Golemannosauxilianesseprocessooferecendoapossibilidadedeumolharmaisargutosobeotema.

3.2 Quizzes

1) Assinaleasalternativascorretas:

()asliderançascaracterizam-senoBrasilpelaexcelênciatécnicaeapresentamproblemascomportamentais;

( )os líderesbrasileirossãosensíveisàsdemandasdeseus lideradospormaisdiálogoecomunicação;

()asliderançasnoBrasilprocuramdelegarcomfacilidadeetêmumacomunicaçãofluídacomsuasequipes;

( ) o principal ponto de desenvolvimento da liderança brasileira são os aspectoscomportamentais;

()osprincipaisaspectoscomportamentaisaseremtrabalhadoscomaliderançabrasileirasãorelativosàgestãodesuasfinançaspessoais.

Respostascertas:1e4

2) Quaissãoosprincipaisaspectoscomportamentaisaseremtrabalhadosnaliderançabrasileira?Assinaleaalternativacorreta.

a) Desenvolvimentodagestãodenegócios.

b) Comportamentos ligadosàdiversidade,delegaçãoeespaçoparadesenvolvimentodaequipe.

c) Conhecimentodomercadoedonegócio.

d)Comportamentos ligados às finanças organizacional e pessoal e aos relacionamentoscomomercadoeparceriasinternacionais.

Respostacerta:b

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3)Quaissãoosestágiosdedesenvolvimentodeumlíder?Assinaleaalternativacorreta.

a) Consolidaçãodesuaposiçãoeampliaçãodeparceriasestratégicas.

b) Consolidaçãodesuaposiçãoebuscapornovosespaçosorganizacionais.

c) Consolidaçãodesuaposiçãoebuscaporatribuiçõesdemaiorcomplexidade.

d)Consolidação de sua posição, ampliação do seu espaço político e ampliação de suasparcerias.

e) Consolidação de sua posição, ampliação do seu espaço político e incorporação deatribuiçõeseresponsabilidadesdemaiorcomplexidade.

Respostacerta:e

4)Assinaleasalternativascorretas:

( )noestágiodeconsolidaçãodaposiçãoumadascompetênciasaserdesenvolvidaéadelegação;

()noestágiodeampliaçãodoespaçopolíticoumadascompetênciasaserdesenvolvidaéavisãosistêmica;

( )noestágiodeconsolidaçãodaposiçãoumadascompetênciasaserdesenvolvidaéocomprometimento;

( )noestágiodeconsolidaçãodaposiçãoumadascompetênciasaserdesenvolvidaéodesenvolvimentodaequipe;

()noestágiodebuscapornovasparceriasumadascompetênciasaserdesenvolvidaéoaltruísmo.

Respostascertas:1,2e4

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BiBliografia indicada

CHARAN,Rameoutros.Pipeline de Liderança.RiodeJaneiro:EditoraCampus,2010.

DUTRA,JoeleDUTRA,Tatiana–2015–Processo Sucessório.SãoPaulo:EditoraAtlas,2015(prelo).

GOLEMAN,Daniel;BOYATZIS,Richard.O Poder da Inteligência Emocional:PrimalLeadership.

RiodeJaneiro:EditoraCampus,2002.

USEEM,Michael.O Momento de Liderar.RiodeJaneiro:EditoraNegócio,1999.USEEM,Michael.

Liderando para o Alto.RiodeJaneiro,EditoraNegócio,2002.

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MÓDulO 4 - MOTIVAÇÃO

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Esta aula tem como objetivo discutir como podemos criar condições para que as pessoas se sintam motivadas em relação ao seu trabalho.

Para pensarmos na motivação é importante compreender como as pessoas são motivadas e, posteriormente, como podemos criar condições para que isso aconteça.

4.1 COMPREENDENDO O PROCESSO MOTIVACIONAl

Um dos grandes estudiosos da motivação foi Maslow. De acordo com sua teoria, o desejo é sempre permanente, embora seus objetivos e objetos sejam, constantemente, mudados pela pessoa.

“O homem é um animal desejante e raramente atinge um estado de completa satisfação exceto por um curto espaço de tempo. Assim que um desejo é satisfeito, outro explode e assume o seu lugar”. (MASLOW, 1954, p. 69)

Maslow associa, portanto, o conceito de motivação à busca por satisfazer necessidades. Em seus estudos percebeu que as pessoas têm uma prioridade na satisfação de suas necessidades, dando origem à pirâmide das necessidades, ilustrada na fi gura 4.1, em que as pessoas buscarão satisfazer, primeiramente, suas necessidades fi siológicas, para posteriormente buscar satisfazer suas necessidades de segurança e assim por diante.

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Módulo 4 - Motivação

Figura 4.1 – Pirâmide das necessidades de Maslow

Necessidade deAutorealização

Necessidadede Estima

NecessidadesSociais

Necessidadesde Segurança

NecessidadeFisiológicas

Fonte: MASLOW, 1954

Muito se tem escrito sobre motivação. Archer (1978), por exemplo, aponta cinco interpretações errôneas sobre o tema, com as crenças de quê: (1) uma pessoa possa, literalmente, motivar a outra; (2) uma pessoa é motivada como resultado da satisfação; (3) aquilo que motiva o comportamento é também aquilo que determina a sua direção, tanto positiva como negativamente; (4) a motivação é o catalisador que induz a comportamentos positivos; e (5) fatores de motivação e fatores de satisfação são a mesma coisa.

A motivação e a satisfação não são a mesma coisa, na verdade elas são a antítese uma da outra. A motivação é uma inclinação para a ação e tem origem em um motivo, ou seja, uma necessidade. A satisfação é a eliminação de uma necessidade. Sendo assim, segundo Archer (1978) há uma tendência de que o processo motivacional esteja relacionado à busca de satisfazermos uma necessidade. Essa compreensão é importante para distinguirmos a necessidade de sua satisfação. Desse modo, se temos sede, o motivador é a sede e não a água. A primeira implicação desse entendimento é que a motivação nasce na pessoa, ou seja, ninguém pode ter sede por mim, embora outras pessoas possam ajudar na satisfação da necessidade.

A motivação é algo intrínseco, desse modo, ninguém pode motivar ninguém. O podemos fazer é criar condições favoráveis para que uma pessoa se sinta motivada.

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MacClelland (1967, p. 466) estudou a origem das necessidades e em seu modelo teórico afirma que os motivos não são gerados, mas aprendidos. O autor afirma que a biologia e a cultura podem ser as bases para os motivos, mas não são os motivos em si. A fome, por exemplo, é um motivador por sinais biológicos, mas está associada ao prazer da alimentação. Sendo assim, o motivo é a expectativa do prazer. Aprendemos que se alimentar é prazeroso.

O fato de a pessoa estar motivada a fazer algo não significa que seja algo positivo para o meio no qual se encontra. Uma necessidade de afeto, por exemplo, requer reconhecimento para a sua satisfação, podendo se manifestar como uma tensão que corrói o indivíduo, internamente, assim como, a sede ou a fome.

As energias individuais necessitam ser dirigidas para algo positivo. Por essa razão, a liderança tem um papel importante, tanto na criação das condições favoráveis à motivação quanto ao uso da energia decorrente desse processo.

4.2 COMO CRIAR CONDIÇÕES FAVORÁVEIS À MOTIVAÇÃO DAS PESSOAS

Segundo Archer (1978), a motivação oferece a energia para o comportamento. Quem dá a direção é o intelecto, no entanto, o objetivo da necessidade é assegurar a satisfação. Sendo assim, não é nem o estímulo, nem a resposta que motivam o comportamento, mas a própria necessidade. O intelecto tem como objetivo acumular e armazenar conhecimento e garantir o objetivo de satisfazer as necessidades.

Segundo o autor, estudiosos sobre o tema motivação destacam os seguintes aspectos:

• a motivação é a consequência de necessidades não satisfeitas;

• somente as necessidades são motivadoras do comportamento;

• as necessidades são intrínsecas ao indivíduo;

• as organizações não podem colocar motivação nos indivíduos;

• as organizações não podem colocar necessidades nos indivíduos;

• os gestores só podem satisfazer ou contra satisfazer as necessidades humanas. Entendendo que contra satisfação é um fator gerado por qualquer coisa que frustre a procura do objetivo de satisfação, seja dentro do intelecto ou no ambiente.

Buscando promover a satisfação, o intelecto exercerá uma manutenção preventiva, fazendo com que a pessoa estabeleça sistemas de manutenção dos fatores de satisfação e objetivando a prevenção de estresse indesejado.

É importante propiciar um ambiente de satisfação no trabalho, mas é preciso lembrar que a satisfação só pode ser alcançada se houver uma compreensão por parte de cada integrante da equipe, sobre os propósitos de seu trabalho (individual e coletivo) e o papel de cada uma e suas responsabilidades. Essas são as bases para a construção de um projeto comum. A sustentação desse projeto comum é o contínuo diálogo entre os membros da equipe e destes com as suas lideranças.

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O projeto comum é construído quando as pessoas se envolvem, emocionalmente, com os propósitos e a forma de alcançar os objetivos. Para esse envolvimento, é fundamental que, inicialmente, haja uma compreensão da missão, a forma de alcançá-la e o papel e responsabilidades de cada membro. A adesão e, posterior, envolvimento ocorrem à medida que todos se sentem participantes do processo.

Esse contexto pode ser criado pelo líder ou pela forma como o trabalho é organizado. A equipe pode ser formada dentro de uma estrutura funcional e hierárquica ou, no outro extremo, dentro de uma estrutura de trabalho semiautônomo.

Em ambos os casos, para que haja envolvimento e engajamento de todos os membros da equipe, há a necessidade de uma participação em todos os momentos, além do contínuo diálogo.

No caso de grupos semiautônomos a equipe necessita ter controle, autoridade e domínio técnico, nos quais haja um equilíbrio entre autoridade e responsabilidade.

Nas experiências sobre equipes semiautônomas, acompanhadas no Brasil, pudemos verificar uma gama muito grande no nível de autonomia, variando desde decisões sobre organização do trabalho, treinamento de novos membros e reparos e manutenção, até gestão de orçamento, avaliação de desempenho dos integrantes da equipe pelos pares e definição de recompensas.

4.3 QuIzzES


( ) o desejo é mutável, embora seus objetivos e objetos sejam sempre permanentes;

( ) motivação e satisfação são sinônimos;

( ) o objetivo da necessidade é assegurar a satisfação;

( ) não é nem o estímulo, nem a resposta que motivam o comportamento, mas a própria necessidade;

( ) o intelecto tem como objetivo acumular e armazenar conhecimento e garantir o objetivo de satisfazer as necessidades.


2) Assinale os aspectos que podem gerar um ambiente pouco propício à motivação:

( ) fatores de contra satisfação recorrentes;

( ) falta de propósito;

( ) sentimento de pertencimento;

( ) alinhamento de propósito entre a pessoa e a organização;

( ) grande reconhecimento pelo trabalho realizado.


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3) Assinale as interpretações errôneas para motivação apontadas por Archer:

( ) uma pessoa pode literalmente motivar a outra;

( ) a motivação objetiva satisfazer uma necessidade;

( ) a motivação é o catalisador que induz a comportamentos positivos;

( ) o intelecto direciona à ação para a satisfação da necessidade;

( ) fatores de motivação e fatores de satisfação são a mesma coisa.


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BIBlIOgRAFIA INDICADA

MASLOW, Abraham H. Motivational personality. New York: Harper& Brothers, 1954.

McCLELLAND, David. Measuring. In: MCCLELLAND, David (org.). Studies in motivation. New York: Appleton- Century-Crosfts, 1955.

ARCHER, Ernest R. Mito da Motivação. IN: BERGAMINI, C. W.; CODA, R. Psicodinâmica da Vida Organizacional Motivação e Liderança.2 ed. São Paulo: Editora Atlas, 1957.

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MÓDULO 5 - DIÁLOGO DE DESENVOLVIMENTO

E COMUNICAÇÃO

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Esta aula tem como objetivo aprimorar o diálogo com os membros da equipe e os processos de comunicação, enaltecendo a importância do diálogo do líder com os membros de sua equipe e o processo de comunicação.

Na primeira parte da aula, vamos apresentar os resultados positivos, observados nas organizações que têm adotado o diálogo de desenvolvimento e como essa prática pode ser estruturada. Temos observado que essa prática é, particularmente, importante em empresas públicas, porque muitas vezes encontramos servidores desestimulados por terem vivido muitas frustrações, ao longo de sua experiência na organização, e quando são estimulados a pensar em relação ao seu futuro mudam de postura.

Na segunda parte, vamos abordar a questão da comunicação. A importância da clareza da comunicação e da comunicação direta. Sempre que são utilizados intermediários temos ruídos não gerenciáveis no processo de comunicação.

5.1 CARACTERÍSTICAS DO DIÁLOGO DE DESENVOLVIMENTO

Nota-se que uma das principais razões do fracasso de processos de avaliação é a falta de diálogo entre as lideranças e os membros de sua equipe. Muitas empresas investiram na preparação de seus líderes, no que chamamos de feedback (retroalimentação), mas a falta de efetividade não é explicada pela forma de abordar ou pelo planejamento prévio das reuniões de feedback. A explicação para a falta de efetividade é dada pelo foco. Normalmente, a base para a conversa é um conjunto de fatos e dados sobre o cumprimento de metas, comportamentos, compromissos da pessoa com ela própria, sempre olhando para o passado. Raramente, o diálogo se dá a partir dos desafi os que a pessoa terá que enfrentar no futuro ou dos compromissos que está assumindo em relação ao seu desenvolvimento futuro e sua carreira. Com essa preocupação algumas empresas trocaram o termo feedback por feedforward (alimentação para o futuro). Mas a tendência é que as empresas substituam a palavra feedback por diálogo.

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Módulo 5 - Diálogo de Desenvolvimento e Comunicação

Vale a pena ressaltar que há um estímulo concreto para a pessoa assumir o protagonismo de seu desenvolvimento quando se estabelece um diálogo para isso. A pessoa passa a ter um papel ativo em relação ao seu desenvolvimento. Enquanto o feedback ressalta necessidades de desenvolvimento, o diálogo constrói o processo de desenvolvimento e defini compromissos em relação ao mesmo.

Dentro dessa dinâmica, o gestor sai da posição de juiz ou de avaliador e assume a posição de parceiro e de facilitador do desenvolvimento dos membros de sua equipe. Essa mudança de papel do gestor faz com que se reforce o papel da pessoa como responsável pelo seu desenvolvimento.

5.2 ETAPAS DO DIÁLOGO DE DESENVOLVIMENTO

São três as etapas do diálogo de desenvolvimento que serão apresentadas a seguir.

5.2.1 Estruturação do Diálogo

O diálogo entre líder e liderado deve ser um processo contínuo, há necessidade, entretanto, da criação de rituais para que em determinados momentos ele ocorra de forma estruturada. Esses rituais são importantes porque a principal queixa das pessoas nas organizações pesquisadas era a falta de diálogo com suas lideranças. Segundo nossas pesquisas, o diálogo é um aspecto principal para a satisfação da pessoa com a organização e com a sua liderança, particularmente, entre as pessoas mais jovens.

O diálogo estruturado sempre será suportado por algum tipo de avaliação do líder em relação ao seu liderado e do próprio liderado em relação ao seu trabalho e comportamento. Quando o diálogo se dá a partir de um processo de avaliação estruturado, os parâmetros utilizados para a realização do diálogo são legítimos para a organização como um todo e as decisões decorrentes do diálogo ajudarão no alinhamento e na conciliação de expectativas entre a pessoa e a organização.

A questão crítica no diálogo é seu foco. Acompanhando a evolução das empresas pesquisadas, foi possível verificar uma tendência do diálogo se concentrar no futuro da pessoa e de sua relação com a organização. Essa tendência é decorrência do amadurecimento no relacionamento entre líder e liderado. A mudança de foco teve um impacto importante na melhoria do clima organizacional e no nível de satisfação das pessoas com a organização e com a liderança. Essa melhoria teve impacto na produtividade e lucratividade das empresas pesquisadas.

Em nossos trabalhos observamos que as organizações bem-sucedidas na construção de diálogo utilizam as seguintes bases para o processo:

• o futuro da pessoa é sempre a principal base para o diálogo, seja esse futuro relacionado à sua relação com a organização, aos seus sonhos profissionais ou aos seus sonhos pessoais;

• a ênfase do diálogo está em relação aos desafios a serem enfrentados pela pessoa na organização ou em seu trabalho. Principalmente, quando pensamos em processo sucessório, muitas vezes esses desafios estão relacionados à incorporação de novas atribuições e às responsabilidades;

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• um aspecto que não é esquecido no diálogo são os projetos da pessoa em relação ao seu futuro, por exemplo: a realização de cursos, experiências internacionais, visitas, estágios etc.;

• o futuro da pessoa em campos não relacionados diretamente com seu trabalho deve ser também explorado, por exemplo: família, carreira do cônjuge, educação e/ou carreira dos filhos, atuação em organizações sociais, esportivas, religiosas, saúde pessoal ou de membros da família, situação dos pais etc.

5.2.2 Preparação para o Diálogo

A preparação para o diálogo deve ser efetuada tanto pela pessoa na condição de líder quanto pela pessoa na condição de liderada. O primeiro passo é listar os principais desafios a serem enfrentados pela pessoa, organizando os desafios para o próximo ano e para os próximos dois anos. O segundo passo é refletir sobre os principais objetivos de desenvolvimento da pessoa, tendo em vista sua progressão na carreira e/ou seu aprimoramento profissional.

A partir desses dois passos, caso a organização possua um processo de avaliação estruturado, deve-se avaliar quais são as competências e os comportamentos que deveriam ser trabalhados com maior ênfase para fazer frente aos desafios e aos objetivos de desenvolvimento. Essa avaliação permite verificar aspectos importantes na capacitação necessária, tanto em termos de aquisição de conhecimento, quanto em termos de desenvolvimento de habilidades. As ações para a aquisição de capacidade, em sua maior parte, estão no âmbito do trabalho que a pessoa executa. Estimamos que o trabalho corresponda entre 70% e 90% do aprendizado. A aquisição de capacidade, nesse caso, ocorre quando são inseridas melhorias no processo de trabalho, metodologias de trabalho mais eficientes, novos conceitos para suportar o trabalho, novas técnicas ou tecnologias, instrumentos ou ferramentas mais efetivas e assim por diante.

Outro ponto importante para a preparação do diálogo são os objetivos de performance para a área ou unidade e seu reflexo sobre o trabalho da pessoa. A questão da performance tende a ser o fator de maior pressão sobre o líder e liderado, por isso, é importante que seja um dos pontos centrais do diálogo. Apesar de sua importância, o diálogo não pode ser resumido à questão de performance. O grande foco do diálogo deve ser o desenvolvimento das pessoas e o desenvolvimento da organização. A questão, portanto, não é bater a meta, mas trazer o trabalho e a organização como um todo para atuar em um patamar superior de performance.

Resumindo, o papel do líder na preparação diálogo abrange os seguintes aspectos:

• construir uma visão sobre o futuro do colaborador na área e na organização;

• listar os principais desafios a serem enfrentados pela área e pelo colaborador;

• refletir sobre os pontos positivos do colaborador para enfrentar os desafios e sobre as oportunidades de aprimoramento profissional;

• refletir sobre possíveis ações de desenvolvimento e indicadores de sucesso;

• avaliar a possibilidade de parcerias internas e externas para ajudar no desenvolvimento do colaborador.

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O papel do liderado na preparação do diálogo abrange os seguintes aspectos:

• refletir sobre suas expectativas em relação ao seu futuro na área e na organização;

• analisar os desafios profissionais a serem enfrentados;

• avaliar pontos positivos e oportunidades de aprimoramento diante dos desafios profissionais e das expectativas em relação ao futuro;

• refletir sobre possíveis ações de desenvolvimento;

• refletir sobre o suporte que necessita receber de seu gestor.

5.2.3 Realização do Diálogo

O diálogo pode ser realizado entre o líder e o liderado ou entre o líder e os liderados de forma conjunta. Recomenda-se que, mesmo que o líder realize um diálogo coletivo, reunindo seus liderados, não abra mão do diálogo individual com cada membro de sua equipe. Quando temos equipes muito grandes, por exemplo: lideranças de planta de fábricas, lideranças de atividades operacionais, em que a equipe varia de 40 a 200 pessoas, fica muito difícil estabelecer um diálogo com cada membro da equipe. Nesses casos, recomenda-se que o líder estabeleça um diálogo com as pessoas mais seniores da equipe e encarregue os mesmos a trabalhar o diálogo com os demais membros da equipe.

O diálogo deve ser focado no futuro, trabalhando os desafios, objetivos de performance e objetivos de desenvolvimento. Recomenda-se que, dado o foco do diálogo pelo líder, o diálogo privilegie a visão do liderado sobre si e sobre a sua relação com o trabalho e a organização. Desse modo, a palavra deve ser, prioritariamente, do liderado, cabendo ao líder ouvir, ponderar, aconselhar e conduzir o diálogo para uma conciliação de expectativas.

Problemas de comportamento, desenvolvimento e performance apresentados pelo liderado devem servir de base para a construção de um pacto de desenvolvimento e de performance. Jamais esses problemas devem ser utilizados para julgar o liderado. Caso o diálogo caminhe para um julgamento, em que o líder se torna juiz e o liderado se torna réu, os resultados são, na maior parte das vezes, desastrosos, e a relação entre líder e liderado pode sofrer uma ruptura irreparável.

Resumindo, o papel do líder na realização do diálogo abrange os seguintes aspectos:

• posicionar-se como um ouvinte e buscar estimular a reflexão do colaborador em relação ao seu Desenvolvimento;

• apontar as oportunidades de desenvolvimento profissional na área ou na organização;

• sinalizar pontos positivos do colaborador para enfrentar seus desafios e para alcançar seus propósitos pessoais e profissionais;

• sinalizar para o colaborador oportunidades de aprimoramento por meio do enfrentamento dos desafios e da busca de seus propósitos;

• indicar possíveis ações de desenvolvimento e indicadores de sucesso.

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O papel do liderado na realização do diálogo abrange os seguintes aspectos:

• tomar a iniciativa do diálogo e apresentar suas expectativas de desenvolvimento pessoal e profissional;

• apresentar sua percepção dos desafios profissionais a serem enfrentados, seus pontos positivos e oportunidade de aprimoramento;

• apresentar possíveis ações de desenvolvimento;

• refletir, em conjunto com seu gestor, sobre o suporte necessário para enfrentar os desafios e para concretizar seus propósitos pessoais e profissionais.

5.2.4 Execução e Acompanhamento das Decisões Tomadas Durante o Diálogo

O resultado do diálogo deve ser um compromisso do liderado em desenvolver-se, trabalhar suas fragilidades para fazer frente aos desafios, esforçar-se para alcançar as metas estabelecidas e buscar seus objetivos de carreira e/ou aprimoramento profissional. Outro resultado do diálogo é o compromisso do líder em oferecer às condições objetivas para que o seu liderado consiga realizar seus compromissos.

O líder tem um papel importante na concretização dos compromissos dos membros de sua equipe. À medida que o líder cria condições para que os compromissos virem realidade, os resultados de sua equipe aparecem, naturalmente, além dos membros da equipe se sentirem valorizados, realizados e reconhecidos. O papel do líder é facilitar o alcance das metas pelos membros de sua equipe, criar o espaço e os recursos necessários para o desenvolvimento das pessoas e para mitigar suas fragilidades. O líder deve atuar de um lado com o estilo coach1, buscando sustentar uma equipe de alta performance e, ao mesmo tempo, estar atento às necessidades de cada membro de sua equipe.

Nesse contexto, o acompanhamento dos compromissos assumidos durante o diálogo é fundamental. Recomenda-se que esse acompanhamento seja realizado em um trabalho coletivo, envolvendo toda a equipe, com intervalos menores, idealmente, que levem no máximo um mês e, também, em um trabalho individualizado, com intervalos maiores, mas nunca superior a três meses. Nos casos de equipes muito grandes o acompanhamento pode ser auxiliado pelos membros seniores.

O acompanhamento é importante porque aumenta a sensibilidade do líder na relação com sua equipe e permite um contínuo aprimoramento das bases e premissas utilizadas nos diálogos e nas negociações de compromissos. Permite também, efetuar ajustes finos no trabalho de cada membro da equipe e da equipe como um todo, além de poder efetuar ajustes, caso haja mudanças de rumo nos objetivos da organização ou negócio, ou ainda mudanças das premissas que suportaram a construção dos compromissos individuais e com a equipe.

1 O estilo coach quando adotado pelo líder objetiva que as pessoas da equipe tomem consciência sobre si mesmas e sobre o contexto, responsabilizando-se pelos resultados desejados.

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Resumindo, o papel do líder no monitoramento das ações decorrentes do diálogo abrange os seguintes aspectos:

• privilegiar ações de desenvolvimento no próprio trabalho;

• oferecer maior espaço por meio de delegação e/ou de desafios mais exigentes;

• criar espaço de desenvolvimento para todos os integrantes da equipe, observando a capacidade de cada um e os contratos firmados no diálogo de desenvolvimento;

• reunir-se, periodicamente, com cada membro da equipe para averiguar os progressos efetuados. Recomendação de, pelo menos, uma reunião a cada três meses;

• acompanhar os indicadores de sucesso das ações de desenvolvimento.

O papel do liderado no monitoramento das ações decorrentes do diálogo abrange os seguintes aspectos:

• assumir o protagonismo da gestão de seu desenvolvimento;

• buscar maior espaço por meio de desafios mais exigentes e do desenvolvimento de uma visão mais sistêmica de seu trabalho;

• analisar a necessidade de capacitação para enfrentar os desafios, realizar seus propósitos e criar a condições para sua realização no próprio trabalho, por meio de cursos e/ou orientação de pessoas mais experientes;

• buscar, periodicamente, indicações de seu gestor, colegas e profissionais sobre seu desenvolvimento. Recomendação de, pelo menos, uma verificação estruturada a cada três meses;

• acompanhar os indicadores de sucesso das ações de desenvolvimento.

5.3 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

Antes que a comunicação se realize é necessário um propósito, expresso na forma de mensagem a ser transmitida. Ela vai passar de uma fonte (o emissor) para um receptor. A mensagem é codificada (convertida em um formato simbólico) e transmitida por meio de um canal até o receptor, que traduz (decodifica) a mensagem iniciada pelo emissor. O resultado é a transferência de um significado de uma pessoa para outra (Berlo 1960).

A definição é importante para percebermos que necessitamos ter clareza sobre o que queremos transmitir e se o que transmitimos foi assimilado da forma desejada pelo receptor. Muitas vezes, não tomamos esse cuidado, acreditamos que nos comunicamos de forma adequada e não compreendemos como as pessoas entenderam de forma equivocada a mensagem que passamos. Por isso, é muito importante nos certificarmos de que as pessoas compreenderam o conteúdo de nossas mensagens.

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A comunicação pode se dar de forma oral ou escrita, mas existe também a comunicação não verbal que, geralmente, ocorre por meio de reações que não percebemos em que usamos o nosso corpo.

Por meio de uma expressão facial ou da posição de nossos braços ou mãos, falamos mais do que por meio de palavras. Por isso, é importante que sejamos sinceros em nossas posições, caso contrário, nossas palavras poderão dizer uma coisa e nossa expressão corporal outra.

Existem muitas barreiras à comunicação eficaz, vamos enumerar a seguir as mais frequentes.

• Filtragem: se refere à manipulação da informação pelo emissor. Por exemplo, quando uma pessoa diz exatamente o que acredita que seu chefe quer ouvir;

• Percepção seletiva: o receptor vê e escuta o que lhe interessa;

• Sobrecarga de informação: essa é uma ocorrência cada vez mais comum em nossas organizações onde as pessoas têm que lidar com e-mail, telefones, reuniões, leituras profissionais etc.;

• Emoções: a maneira como a pessoa se sente no momento em que recebe a informação vai influenciar sua maneira de interpretá-la;

• Linguagem: as palavras têm significados diferentes para pessoas diferentes.

5.4 QUIzzES


( ) o diálogo entre líder e liderado deve ser efetuado com foco nos desafios futuros do liderado;

( ) o diálogo entre líder e liderado deve ter como foco o projeto profissional e pessoal do liderado;

( ) o diálogo entre líder e liderado deve estar focado no passado do liderado;

( ) o diálogo entre líder e liderado não deve ser previamente estruturado;

( ) o diálogo entre líder e liderado deve ser totalmente desestruturado.


2) Qual é a característica do feedback? Assinale a alternativa correta.

a) Deve ser afetivo e falso.

b) Deve ser falso e destrutivo.

c) Deve ser verdadeiro e destrutivo.

d) Deve ser verdadeiro e afetivo.

Resposta certa: d

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3) Assinale a alternativa correta, as barreiras para a comunicação são:

a) percepção intuitiva, sondagem, filtragem, emoções e olhares.

b) escuta, filtragem, empatia e paralisia.

c) filtragem, percepção seletiva, sobrecarga de informação, emoções e linguagem.

d) sobrecarga de informações, amorosidade, escuta, presença.

Resposta certa: c

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BIBLIOGRAfIA INDICADA

BERLO, David Kenneth. The process of communication: an introduction to theory and practice. New York: Holt Rinehart and Winston, 1960. p. 318.

DUTRA, Joel. Avaliação de Pessoas. São Paulo: Editora Atlas, 2014.

______ DUTRA Tatiana. Processo Sucessório na Organização Contemporânea. São Paulo: Editora

Atlas, 2015 (prelo).

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mÓdulo 6 - Técnicas gerenciais

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Esta aula tem como objetivo apresentar métodos para o desenvolvimento de técnicas gerenciais, para que o gestor aprimore seu trabalho como líder e gestor.

Verifi camos em trabalhos de campo que não há uma fórmula mágica para o desenvolvimento dessas técnicas. Cada pessoa deve descobrir a melhor forma de fazê-lo em função de suas características pessoais e da demanda de seu trabalho.

6.1 méTodo Para desenvolvimenTo de Técnicas gerenciais

No desenvolvimento de técnicas gerenciais obtivemos bons resultados com a criação de rituais. Um dos casos mais interessantes foi o fato dos nossos pesquisados apontarem como uma grande difi culdade oferecer feedback positivo para seus subordinados. Verifi camos que a difi culdade dos mesmos não era dar o feedback, mas enxergar o positivo nas realizações de seus subordinados. Contratamos com nossos pesquisados a oferta, em suas reuniões semanais com a equipe, de quinze minutos de feedback positivo. Ao longo de seis semanas, em média, todos estavam dando feedback positivo. Ao terem que oferecer quinze minutos semanais de feedback positivo para suas equipes, eles aprenderam a observar aspectos positivos.

Assim como no exemplo citado, obtivemos resultados positivos com a criação de rituais para desenvolver, em nossos pesquisados, outras habilidades gerenciais, tais como: ouvir, comunicar, administrar o tempo etc. Os nossos pesquisados eram líderes de líderes que, ao aprenderem a desenvolver habilidades gerenciais, conseguiram transmitir e ensinar a seus subordinados a fazer o mesmo.

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Módulo 6 - Técnicas Gerenciais

6.2 PrinciPais Técnicas que Podem ser desenvolvidas

Cada um de nós tem mais facilidade para lidar com determinadas situações do que com outras. Há uma tendência de escolhermos as situações com as quais nos sentimos mais confortáveis e evitar aquelas que nos causam desconforto. Porém, muitas vezes, necessitamos enfrentar situações que nos causam desconforto.

Nesses casos, é preciso desenvolver habilidades que não possuímos e isso nos faz crescer como pessoas e como gestores.

Em nossas pesquisas percebemos que as pessoas sabem o que necessitam desenvolver, mas não sabem como fazê-lo. Normalmente, as pessoas sabem o que fazer, mas não como. Por exemplo, quando perguntamos como elas administrariam seu tempo, elas nos dizem: vou delegar mais, aprender a dizer não e definir prioridades. Vejam que as definições das pessoas, na verdade, são outros “o quê”.

Constatamos que as principais dificuldades que as pessoas têm em desenvolver técnicas gerenciais são os “como”. Nesse caso, não existem fórmulas mágicas, as pessoas necessitam desenvolver suas próprias formas de desenvolvimento. Por isso, os rituais têm um papel importante.

A seguir, vamos apresentar alguns resultados obtidos com a criação de rituais para o desenvolvimento de técnicas gerenciais.

As principais técnicas gerenciais demandadas pelas organizações contemporâneas são:

1) Comunicação – para nos comunicarmos, adequadamente, necessitamos ouvir o que as pessoas têm a dizer. Essa é, normalmente, a principal dificuldade de nossas lideranças. Necessitamos desenvolver o que é chamado de escuta ativa. Infelizmente, não é algo simples como ligar um botão dentro de nós. Essa é uma habilidade comportamental que desenvolvemos se a praticamos. Para praticá-la, é necessário criar algum tipo de ritual, por exemplo: em reuniões com nossa equipe reservar sempre trinta minutos em que você vai escutar o que as pessoas dizem, ao fazê-lo tente ao final da fala da pessoa confirmar se você entendeu o que ela quis dizer.

2) Administração do tempo – a forma com a qual obtivemos mais sucesso foi a seguinte: a pessoa define pela manhã suas prioridades (mais ou menos em 10 minutos) e, ao final da tarde, avalia quais prioridades foram executadas. Normalmente, a primeira semana é frustrante, porque nossa lista é maior do nossa capacidade de executar e surgem vários ralos para consumir o nosso tempo. Na segunda semana melhoramos e na terceira estamos administrando nosso tempo. Um efeito não previsto por nós foi que, à medida que conseguimos respeitar nossas prioridades, colocamos limites naturais em nossos relacionamentos sem sermos malcriados.

3) Delegação – se temos dificuldade para delegar devemos eleger um trabalho ou uma pessoa para desenvolvermos essa habilidade. As principais dificuldades para delegar são: o nosso apego ao que fazemos, parece que se delegarmos ficará um vazio em nosso dia a dia; e o nosso nível de exigência, pois nunca outra pessoa fará o que fazemos melhor do que nós. Por isso, o exercício é importante. Conforme aprendemos a delegar pequenas coisas, transferimos esse aprendizado para coisas maiores.

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4) Construção de parcerias – normalmente a construção de parcerias com outras áreas ou pessoas exige de nós e, eventualmente, de nossa equipe mais trabalho. Por isso, há uma tendência de não queremos mexer no que está consolidado, mesmo que percebamos possibilidades de melhora. Novamente aqui, ao fazer esse exercício com trabalhos mais simples, aprendemos a fazê-lo com trabalhos mais complexos.

5) Negociação – a negociação exige preparação e as principais questões nesse momento são: quais são as exigências da outra parte e quais são as limitações que temos para negociação; principais argumentos a serem utilizados de lado a lado; resultados esperados da negociação. Um aspecto fundamental da negociação é a busca de um resultado, do qual ambas as partes saem com ganhos. Essa preocupação é fundamental para trazer ao processo mais tranquilidade e que nenhuma das partes se sinta ameaçada.

6) Condução de Reuniões – um dos aspectos mais difíceis da atividade gerencial e de liderança é a condução de reuniões. Recomenda-se que, quando possível, a agenda seja negociada, previamente, com horário para início e para término. É muito importante cultivar a pontualidade no início e término da reunião. O coordenador da reunião deve ficar atento para evitar que pessoas ou temas polarizem a discussão e estimular que todos os participantes tenham voz.

7) Reuniões presenciais – nesse tipo de reunião, temos condições de identificar o que chamamos de comunicação não verbal, por meio das expressões ou da forma como as pessoas estão sentadas ou o que estão fazendo com as mãos.

8) Reuniões a distância – nesse tipo de reunião, é importante estimularmos que todos participem. Para ter um maior controle, estabeleça momentos onde todos têm que se manifestar. É interessante utilizar entre 10 a 15 minutos para um “quebra gelo” falando de aspectos pessoais ou profissionais não ligados inteiramente à agenda da reunião. Esse “quebra gelo” é importante, porque as pessoas que participam não estão se vendo e muitas vezes estão isoladas profissionalmente.

6.3 quizzes


( ) uma das grandes dificuldades dos gestores é o de dar feedbacks positivos;

( ) uma das grandes dificuldades dos gestores é o de dar feedbacks positivos;

( ) em nossas pesquisas percebemos que as pessoas sabem o que necessitam desenvolver, mas não sabem como fazê-lo.


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2) Assinale a alternativa correta. As principais técnicas gerenciais demandadas pelas organizações contemporâneas são:

a) administração do tempo, desenvolvimento de projetos, utilização do modelo de benchmarking.

b) comunicação, administração do tempo, delegação, construção de parcerias, negociação, condução de reuniões, reuniões presenciais e reuniões a distância.

c) delegação, interação entre as unidades, participação em congressos internacionais, participação de grupos de estudos.

d) reuniões presenciais, delegação, liderança situacional, gestão compartilhada.

Resposta certa: b

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BiBliografia indicada

CHARAN, Ran; BOSSIDY, Larry. Execução: A Disciplina para Atingir Resultados. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2013.

DRUCKER, Peter. Administração em Tempos de Grandes Mudanças. São Paulo: Editora Pioneira, 1997.

FERNANDES, Bruno H. Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Administração Estratégica. Curitiba: Editora da UNICENP, 2004.

PASSADOR, Claudia S.; PASSADOR, João Luiz. Gestão Pública e Desenvolvimento no Século XXI. São Paulo: Editora Annablume, 2008.

PROBST, Gilbert; RAUB, Steffen; ROMHARDT, Kai. Gestão do Conhecimento: Os Elementos Constitutivos do Sucesso. São Paulo: Editora Bookman, 2002.

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