GESTÃO DE PESSOAS: ABORDAGEM ESTRATÉGICA EM SERVIÇOS DE … · atue de forma estratégica e em...

Duany Felicio Bertachini

GESTÃO DE PESSOAS: ABORDAGEM ESTRATÉGICA EM SERVIÇOS

DE ALIMENTAÇÃO

Centro Universitário

Toledo Araçatuba – SP

2019

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Duany Felicio Bertachini


DE ALIMENTAÇÃO

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado ao Centro Universitário Toledo

de Araçatuba como requisito para obtenção

do título de bacharel em Nutrição, sob

orientação da Profa. Dra. Adriane Cristina

Garcia Lemos.

Centro Universitário

Toledo Araçatuba – SP

2019

iii

AGRADECIMENTOS

GRATIDÃO! A tudo dai graças.

Agradeço a Deus, que em Suas mãos coloquei meu objetivo e Ele me fez

trilhar até este momento.

Obrigado aos meus familiares, amigos e colegas que me inspiram e me

incentivam a caminhar em busca de novos conhecimentos. Em especial a mémória do

meu pai, que não pode me ver chegar até aqui, mas que sempre será o amor da minha

vida, meu exemplo de humano e herói.

A Universidade Toledo Araçatuba, a direção e colaboradores em geral que me

acolheu e alimentou os meus maiores sonhos.

Agradeço а todos os professores e destaco as professoras Valéria Nóbrega da

Silva Franco, Gabriela da Silva Ferreira Donha, Mariane Pravato Munhoz, Rita de

Cássia Valente Ferreira e supervisoras de estágio Rosana Costa e Jéssica Campos

Begnossi, por me proporcionar о conhecimento não apenas racional, mas а

manifestação do caráter е afetividade da educação no processo de formação

profissional, por tanto que se dedicaram а mim, não somente por terem me ensinado,

mas por terem me feito aprender, me conduzindo a enxergar além do óbvio, do

comum e a buscar sempre novos caminhos.

Por fim não posso deixar de agradecer em especial a minha orientadora,

coordenadora e professora Drª Adriane Cristina Garcia Lemos, uma pessoa de

grandiosa alma e coração. Obrigado pelas valiosas contribuições dadas durante todo o

processo e por me manter motivada diantes de todas as vezes que pensei em desistir.

iv


DE ALIMENTAÇÃO

Duany Felicio Bertachini1

Adriane Cristina Garcia Lemos2

RESUMO

O processo de gestão de pessoas tem sofrido forte exigência para que atue de forma

estratégica e em parceria com as demais áreas da organização, com enfoque na identificação

das necessidades das pessoas, e transformando tais necessidades em um modelo de gestão

capaz de conduzir a implementação da estratégia organizacional e integração das capacidades

da empresa. As mudanças que ocorreram na organização das indústrias também afetaram o

setor de alimentação coletiva, resultando em mudanças no modo de organizar o trabalho

desenvolvido nos serviços de alimentação. Assim, os profissionais atuantes no segmento

devem não somente saber executar o que é prescrito, mas ir além da função, desenvolvendo

competências gerenciais dentro das organizações que determinará um novo posicionamento

estratégico no mercado. Esse trabalho trata-se de um estudo descritivo, formatado por uma

pesquisa de campo aplicada em restaurantes comerciais e unidades produtoras de alimentos

dos municípios de Birigui e Araçatuba, SP, classificados por linha de atuação - Unidades de

Alimentação e Nutrição (UAN) e unidades produtoras de refeições (UPR), afim de identificar

as necessidades em Serviços de Alimentação quanto à gestão estratégica de pessoal, podendo

viabilizar ações que possam minimizar os problemas normalmente encontrados nestas

Unidades. Considerando os resultados da presente pesquisa, a gestão de pessoas ocorre

quando esta é compartilhada por toda a organização, de modo que os colaboradores tenham

conhecimento das diretrizes, objetivos e planos estratégicos e se sintam motivados para ajudar

as unidades da organização na sua implementação e consigam identificar as práticas adotadas.

Palavras chave: administração, recursos humanos, nutrição.

1Administradora de Empresas pela Uniesp Birigui – FABI (2011) e Graduanda em Nutrição pelo Centro Universitário Toledo de

Araçatuba

2Nutricionista pela Faculdade Adamantinense Integradas – FAI (2003), Especialista em Nutrição Clínica pela Universidade

Sagrado Coração – USC (2006), Mestre em Ciências de Alimentos pela Universidade de Campinas – SP – UNICAMP (2008), Doutora em

Ciência de Alimentos pela Universidade Estadual de Campinas – SP – UNICAMP (2012), Docente no Centro Universitário Toledo –

Araçatuba/SP.

v

ABSTRACT

The people management process has been strongly demanded to act strategically and

in partnership with other areas of the organization, focusing on identifying people's needs

and transforming those needs into a management model capable of leading to implementation

of organizational strategy and integration of company capabilities. Changes in the

organization of industries have also affected the collective food sector, resulting in changes in

the way food service is organized. Thus, professionals working in this branch must not only

know how to perform what is assigned to them, but go beyond what they are expected to do,

developing managerial skills within organizations that will determine a new strategic

positioning in the market. This work is a descriptive study, formatted by a field research

applied in commercial restaurants and food producing units of the municipalities of Birigui

and Araçatuba, Sao Paulo state, classified by line of operation - Food and Nutrition Units

(FNU) and Meal Producing Units (MPU), in order to identify the needs in Food Service

regarding the strategic management of personnel, enabling actions that can minimize the

problems normally found in these Units. Considering the results of this research, people

management occurs when it is shared throughout the organization, so that employees are

aware of the guidelines, objectives and strategic plans and are motivated to help the units of

the organization in their implementation and get it. identify the practices adopted.

Keywords: administration, human resources, nutrition.

vi

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Descrição dos itens do questionário – Gestão de pessoas: abordagem estratégica

em serviços de alimentação. ................................................................................................. 17

Quadro 2: Questões constantes no questionário questionário – Gestão de pessoas: abordagem

estratégica em serviços de alimentação................................................................................. 18

Quadro 3: Categorias do grau de concordância e discordância. ........................................... 18

Quadro 4: Respostas do questionário aplicado para os colaboradores. ................................. 21

vii

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Resultado Do SPSS Sobre A Confiabilidade Total Do Questionário .................... 20

Tabela 2: Classificação Estatística Dos Resultados .............................................................. 21

Tabela 3: Confiabilidade De Alfa De Cronbach Gerado Pelo SPSS Para Exclusão de Cada

Item ..................................................................................................................................... 22

Tabela 4: Freqüência Relativa Sobre O Critério Comunicação ............................................ 24

Tabela 5: Freqüência Relativa Sobre O Critério Perfil Profissional E De Atividades ........... 24

Tabela 6: Freqüência Relativa Sobre O Critério Recrutamento E Seleção ............................ 25

Tabela 7: Freqüência Relativa Sobre O Critério Retenção ................................................... 26

viii

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

UAN – Unidades de Alimentação e Nutrição

UPR – Unidades Produtoras de Refeição

FNU – Foof and Nutrition Units

MPU – Meal Producing Units

ABERC – Associação Brasileira de Alimentação e Nutrição

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

TCU – Tribunal de Contas da União

C – Comunicação

PPA – Perfil Profissional de Atividades

RS – Recrutamento e Seleção

R – Retenção

SPSS - Statistical Package for the Social Sciences

TCLE – Termo de Consentimento Livre e Esclarecido

ix

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 9

2 METODOLOGIA .................................................................................................. 15

3 RESULTADO E DISCUSSÃO.............................................................................. 20

3.1 COMUNICAÇÃO .............................................................................................. 23

3.2 PERFIL PROFISSIONAL E DE ATIVIDADES................................................. 24

3.3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ...................................................................... 25

3.4 RETENÇÃO ....................................................................................................... 25

4. CONCLUSÃO...................................................................................................... 27

REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 28

ANEXOS ................................................................................................................. 33

APÊNDICES ............................................................................................................ 40

9

1 INTRODUÇÃO

Com o intenso desenvolvimento tecnológico e o forte desenvolvimento econômico,

surgiu uma expressiva constatação na maioria das organizações de que, o grande diferencial e

a principal vantagem competitiva da empresa, resultam das pessoas que nela trabalham. São

as pessoas que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões, lideram, motivam,

comunicam, supervisionam, gerenciam, dirigem os negócios das empresas e inclusive dirigem

outras pessoas (CHIAVENATO, 2014).

A partir da década de 80, a preocupação com a orientação dos comportamentos dos

indivíduos para o alcance dos objetivos organizacionais foi o que confirmou o caráter

estratégico da gestão de pessoas para os negócios, elencada a uma visão normativa, definida

como conjunto integrado de práticas, políticas e estratégias, por meio das quais as

organizações gerenciam seu capital humano, que influenciam e são influenciadas pela

estratégia do negócio, pelo contexto organizacional e socioeconômico (BIANCHI;

QUISHIDA; FORONI, 2017).

Nos últimos anos, a área de gestão de pessoas tem sofrido forte exigência para que

atue de forma estratégica e em parceria com as demais áreas da organização, focada na

identificação das necessidades das pessoas, com perspectivas de curto e longo prazo, além de

transformar essas necessidades em um modelo de gestão capaz de conduzir a implementação

da estratégia organizacional e integração das capacidades da empresa (CORSO et al; 2014).

Para Chiavenato (2008), as mudanças verificadas no mundo organizacional, e

consequentemente em todos os seus processos, avançaram com tendências das quais seriam

necessárias novas técnicas e controles eficazes para uma excelente gestão das organizações,

refletindo diretamente no controle das pessoas. A gestão de pessoas deveria passar por

mudanças e por um processo de atualização para que as empresas atingissem seu ápice total.

Uma moderna configuração da gestão de pessoas nas organizações introduz novos

papéis a essa função, passando a ser chamada genericamente de “gestão estratégica de

pessoas”, contrapondo a tradicional visão da gestão de pessoas como simples gestora de

funções e práticas administrativas operacionais, rotineiras e pré-definidas. A nova perspectiva

da gestão de pessoas considera os próprios indivíduos como elementos relevantes, os quais

devem ser organizados e geridos de forma a se aproveitarem suas capacidades e habilidades

em prol da organização e da busca por vantagens competitivas sustentáveis (SILVEIRA;

MIRANDA, 2011).

10

A tônica alimentação é uma das mais importantes e relevantes da existência humana.

Desde as questões envolvendo a nutrição e seus precípuos biológicos, passando por aspectos

ambientais, culturais e psicológicos; A alimentação não está ligada apenas à sobrevivência,

mas também às relações sociais, à qualidade de vida, à produtividade e a quase todas as

dimensões do ser humano (ALEVATO; ARAUJO, 2011).

O segmento da alimentação apresenta um crescimento altamente expressivo diante da

economia mundial. Mudanças nos hábitos de vida, além da elaboração de políticas públicas de

incentivo à alimentação do trabalhador contribuíram significativamente para o aumento do

consumo de refeições fora de casa (SANTOS et al, 2011).

Dentro da dinâmica do mercado atual do serviço de alimentação, destaca-se que este

se encontra cada vez mais competitivo - de um lado, encontram-se clientes mais exigentes e

sofisticados, e de outro, concorrentes mais agressivos e preparados. A combinação desses

fatores passou a conduzir a atual dinâmica organizacional voltada para o aperfeiçoamento

contínuo de produtos e serviços (NOBREGA, 2011).

Este mercado é dividido em alimentação comercial e alimentação coletiva; as

organizações que atuam com produção e distribuição para coletividades recebem

denominação comum a ambas, qual seja, Unidades de Alimentação e Nutrição (UAN), ou

Unidades Produtoras de Refeições (UPR). A principal diferença entre essas duas categorias

relaciona-se ao grau de autonomia do indivíduo em relação à unidade, ou seja, o quanto se faz

necessária a fidelização do cliente, paciente ou comensal (PROENÇA et al; 2005).

Segundo Veiros (2002), as Unidades de Alimentação e Nutrição são órgãos que

desempenham práticas relacionadas à alimentação e nutrição, sendo organizações de estrutura

administrativa simples, contudo de funcionamento complexo.

As UANs podem ser definidas como unidades que pertencem ao setor de alimentação

coletiva, com intuito de administrar a produção de refeições nutricionalmente equilibradas

com bom padrão higiênico-sanitário para consumo fora do lar, além de contribuir para manter

ou recuperar a saúde de coletividades, e ainda, auxiliar no desenvolvimento de hábitos

alimentares saudáveis, além de satisfazer o comensal no que diz respeito ao serviço oferecido

(PROENÇA et al; 2005, COLARES; FREITAS, 2007).

Já as UPRs comerciais se diferem da alimentação coletiva por terem de conquistar e

fidelizar os seus consumidores a todo o momento, sendo que estes não possuem

obrigatoriedade com a unidade. Essas unidades abrangem desde restaurantes comerciais (por

peso, à la carte), os serviços de hotelaria, as lanchonetes e unidades de fast-food, bem como as

outras modalidades de serviço de refeições (PROENÇA et al; 2005).

11

Dados da Associação Brasileira de Alimentação Coletiva (ABERC) registraram que

em 2018, o mercado brasileiro de refeições, fora de casa, teve um grande salto de crescimento

expressivo e sua importância econômica pode ser medida através dos números alcançados

pelo segmento de alimentação: gerou cerca de 210 mil empregos diretos; produziu

aproximadamente 13 milhões de refeições ao dia, movimentando, mediante comercialização

das refeições, uma receita de mais de 19 bilhões de reais ao ano (ABERC, 2018).

De acordo com Alves (2005) as mudanças que ocorreram na organização da produção

nas indústrias nacionais também afetaram o setor de alimentação coletiva. Deste modo, o

momento atual exige dos trabalhadores no serviço de alimentação, não somente preparar

refeições, mas também monitorar a segurança alimentar, tornar-se apto em novas tecnologias

e operar novos equipamentos. Além de, desenvolver seu potencial cognitivo para preencher as

condições necessárias ao desempenho de suas funções, e das interações sociais entre sujeitos

de diferentes culturas, práticas alimentares e sociais. Faz-se necessário um novo tipo de

trabalhador, capaz de compreender e participar de um ambiente no qual as decisões são mais

complexas e as interações sociais, são também mais numerosas (KRAEMER; AGUIAR,

2009).

Os profissionais devem não somente saber executar o que é prescrito, mas ir além da

função, agir com eficiência nas situações de imprevisto. Para tanto, destaca-se a necessidade

de uma instrumentalização em conhecimento e capacidades, e o desenvolvimento das

competências gerenciais dentro das organizações, que determinará um novo posicionamento

estratégico no mercado, uma vez que o gestor será capaz de executar as ações em um nível de

habilidade que seja suficiente para alcançar o sucesso desejado (NOBREGA, 2011).

Com uma estrutura organizacional simples e linear, o gerenciamento de uma UAN ou

UPR apresenta algumas dificuldades, pois possuem uma unidade de comando, representada

por um nutricionista responsável técnico e um número pequeno de níveis hierárquicos; No

entanto, existe uma complexidade no funcionamento, já que dependente de fatores como o

porte (quantidade e tipo de refeições produzidas) e a forma de inserção no mercado (tipo de

gerenciamento, próprio ou terceirizado e tipo de contrato, quando administrado por terceiros)

(COLARES; FREITAS, 2007).

Estudos apontam, que apesar da presença de profissional de nível superior, capacitado,

coordenando as atividades, muitas vezes ocorrem insatisfações entre os funcionários,

especialmente no que tange à pressão sofrida quanto às funções, carga de trabalho e horários,

o que pode refletir no alto índice de pequenos acidentes e no absenteísmo, também

12

favorecidos pelos imprevistos provocados por alta rotatividade nas tarefas desenvolvidas

(ALEVATO; ARAUJO, 2011).

É entendido que o fator humano é o recurso mais importante dentro de qualquer

empresa, sendo o setor de alimentação considerado um negócio definitivamente dependente

de pessoas. Compreender-lhes, reconhecer o potencial e proporcionar condições para que

cresçam e se desenvolvam na função tem um valor inestimável no que diz respeito à criação

de relações humanas adequadas. A capacidade dos administradores de negócios de

alimentação desempenha um papel importantíssimo para o sucesso de qualquer organização.

(PAYNE-PALACIO; THEIS, 2015).

Dessa maneira:

O constatado é que nos processos de transformações nas organizações bem

sucedidas, as políticas e práticas de gestão de pessoas se adaptam às transformações

de origem humana e social, para garantir a competitividade das empresas, o observado é que a própria modificação nessas práticas também é fator gerador de

mudança organizacional (OLIVEIRA et al; 2014).

Goes; Lopes Filho (2013), Chiavenato (2006) definem que a gestão de pessoas

consiste em planejar, organizar, desenvolver, coordenar e controlar técnicas capazes de

promover o desempenho eficiente dos colaboradores, ao mesmo tempo em que a organização

lhes permite alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o

trabalho. Além de conquistar os funcionários, a gestão de pessoas, deve mantê-los na empresa

motivados, fazendo com que dêem o máximo de si e trabalhando com uma atitude positiva e

favorável, não sendo apenas a remuneração salarial ou as necessidades básicas para

sobreviver que os levam a continuar dentro da organização.

A gestão de pessoas, segundo Chiavenato (2006):

Representa todas aquelas coisas não só grandiosas que provocam euforia e

entusiasmo, como também aquelas coisas muito pequenas e muito numerosas, que

frustram ou impacientam, ou que alegram e satisfazem, mas que levam as pessoas a

desejar permanecer na organização.

Novas competências e habilidades são valorizadas como a capacidade de interagir em

grupo e da habilidade de comunicação. Aspectos relativos ao relacionamento interpessoal e ao

interesse ao aprendizado contínuo passam a fazer parte do conceito de empregabilidade,

tornando-se um desafio para a gestão de pessoas (CUNHA; MIRANDA; PAULA, 2005).

Para Barbosa; Estender (2014), nesse novo modelo de gestão, a organização deve estar

afinada no tocante as suas estratégias, elas precisam ser objetivas, sustentadas por uma gestão

com amplo envolvimento e participação, integrando um conjunto de conceitos e referenciais

que ofereçam condições de compreender a realidade organizacional e os instrumentos para

agir sobre ela, de forma a aprimorá-la.

13

No Brasil, estima-se que, de cada cinco refeições uma é feita fora de casa, esse

indicativo é referente à preferência atual dos consumidores por refeições mais convenientes,

influenciando o crescente aumento do mercado da alimentação coletiva, Esses números

indicam que ainda pode haver um grande aumento e desenvolvimento dos estabelecimentos

que produzem alimentos para consumo imediato no país (NOBREGA, 2011).

Os avanços ocorridos nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem

novas formas de gestão com a intenção de aprimorar o desempenho, alcançar resultados e

atingir a missão institucional, somando esses fatores tem-se o pleno atendimento das

necessidades dos clientes (BARBOSA; ESTENDER, 2014).

A literatura identifica importantes pressões e dificuldades de gestão de pessoal no

setor da alimentação, além de aspectos que envolvem desde os desafios das condições

ambientais até a qualidade dos produtos, passando por questões de higiene dos alimentos e

preparações e pelo atendimento de normas que regem sua distribuição e consumo.

Apresentam, também, especificidades com relação à gestão de seus sistemas produtivos, pois

representarem um setor cuja atividade abrange exigências e peculiaridades diferentes da maior

parte daqueles destinados à produção de bens (ALEVATO; ARAUJO, 2009).

Um bom líder obtém resultados através de pessoas, motivando-as, gerando confiança e

satisfação no trabalho e não perdendo de vista a busca da qualidade. A preocupação com a

qualidade garante o crescimento e a profissionalização do setor. O gestor de um serviço de

alimentação acumula a função de administrador de recursos humanos, sendo responsável, pela

seleção e aperfeiçoamento da mão-de-obra. A estrutura da organização deverá estar nas mãos

de um gerente eficaz, de perfil realizador, com liderança e capaz de responder às imposições

de um mercado competitivo (CUNHA; MIRANDA; PAULA, 2005).

Cabe ao nutricionista da unidade as funções de planejamento, organização, direção,

supervisão e avaliação, de acordo com os incisos II, VI, e VII do artigo 3º; e parágrafo único

do artigo 4º da Lei nº 8.234/91 (BRASIL, 1991).

O Parágrafo Único diz:

É obrigatória a participação de nutricionistas em equipes multidisciplinares, criadas

por entidades públicas ou particulares e destinadas a planejar, coordenar,

supervisionar, implementar, executar e avaliar políticas, programas, cursos nos

diversos níveis, pesquisas ou eventos de qualquer natureza, direta ou indiretamente relacionados com alimentação e nutrição, bem como elaborar e revisar legislação e

códigos próprios desta área (BRASIL, 1991).

Existe uma crescente preocupação de se implantar um sistema administrativo

conveniente mais profissional em Unidades de Alimentação, buscando a padronização e

controle de qualidade em bons níveis (NOBREGA, 2011).

14

O presente estudo tem a finalidade de desenvolver os objetivos e identificar as

necessidades em Serviços de Alimentação quanto à gestão estratégica de pessoal, podendo

viabilizar ações que possam minimizar os problemas normalmente encontrados nestas

Unidades.

Contribuindo, de forma a fornecer dados que permitam aos Nutricionistas

Gestores/Gerentes um melhor gerenciamento de seus processos de capacitação e

desenvolvimento de carreira, através da descrição do papel gerencial para este segmento.

E por fim, outra forma de contribuição, dará através do estudo da realidade local,

podendo este servir como parâmetro para o entendimento da gestão de unidades em outras

localidades, através do enriquecimento científico sobre os processos de gerenciamento das

Unidades de Alimentação.

15

2 METODOLOGIA

O presente trabalho caracteriza-se por um estudo exploratório e descritivo analítico

transversal formatado por amostragem de uma pesquisa de campo aplicada a restaurantes

comerciais e unidades produtoras de alimentos dos municípios de Birigui e Araçatuba, SP,

classificados por linha de atuação.

Em relação às duas cidades contempladas no estudo, identifica-se que Birigui possui

108.728 mil habitantes, com pouco mais de 4 mil empresas atuantes e 32% do pessoal

ocupado e Araçatuba, registra 181.579 mil habitantes, com 7936 empresas atuantes e

aproximadamente 64 mil pessoas ocupadas (IBGE, 2010).

A amostra foi definida com base no método de inclusão - serem Pessoas Jurídicas,

com um profissional Nutricionista em seu corpo de colaboradores e terem produção de

alimentação diária.

Para a coleta e levantamento de dados foi adaptado um questionário estruturado do

TCU, composto de duas etapas: a primeira etapa apresentou questões fechadas e abertas a fim

de, coletar as informações sócio-demográficas a respeito da população estudada (APÊNDICE

1); e a segunda etapa do questionário (APÊNDICE 2), com o propósito de realizar a medição

do entendimento e do comportamento a respeito das possíveis competências descritas através

da Escala Likert (1 - 7) (NOBREGA, 2011).

Os dados oriundos das escalas tipo Likert permitem somente a relação de equivalência

(=) e a relação de comparação (>) o que dificulta a análise de dados que pode ser feita apenas

por testes não paramétricos.

Através do uso da ferramenta do Microsoft Forms, foi elaborado um questionário

dividido em 2 etapas: a primeira, apresentou questões abertas e fechadas, afim de coletar

dados referentes ao entrevistado como, empresa na qual trabalha, sexo, idade, tempo de

serviço da empresa e na função e escolaridade.

Para a presente pesquisa, na segunda etapa do questionário, foram selecionadas 14

perguntas referentes a 04 fatores de sucessos: Comunicação; Perfil Profissional e de

Atividades; Recrutamento e Seleção e Retenção, a fim de verificar a percepção dos

colaboradores a gestão de pessoas na organização pesquisada, cuja análise dos resultados

auxiliou na interpretação do alinhamento entre a estratégia e gestão de pessoas.

Desenvolvido por RensisLikert para mensurar atitudes no contexto das ciências comportamentais. A escala de verificação de Likert consiste em tomar um construto e desenvolver um conjunto de afirmações relacionadas à sua definição, para as

quais os respondentes emitirão seu grau de concordância.

16

A proposta foi desenvolver uma pesquisa caracterizada pela interrogação direta das

pessoas cujo comportamento se deseja conhecer (GIL, 2009). Para estruturação do

questionário, adaptou-se o modelo desenvolvido por Nobrega (2011).

É importante evidenciar que este modelo não teve como objetivo apontar os acertos ou

erros, mas sim classificar a equipe diante de realidades distintas, que a instituição determina

quanto perfil necessário adequado para seus objetivos.

O questionário aplicado na segunda etapa do presente estudo foi derivado do

questionário do TCU, composto por 96 perguntas, agrupados em 16 fatores, que refletiam

práticas de governança e gestão de pessoas, as quais foram reproduzidas com alterações

pertinentes ao tipo de organização e serviço. Com o objetivo de auxiliar os respondentes no

preenchimento do questionário, foi encaminhado juntamente com o questionário orientações

com a definição dos principais termos.

A presente pesquisa pretendeu demonstrar a relação entre os componentes e os fatores

de sucesso para a gestão de pessoas, a partir da percepção dos colaboradores das organizações

pesquisadas. Os componentes, variável independente, constituíram-se: Cultura orientada para

resultados e Gestão de talentos. Os fatores de sucesso, variável dependente, foram

constituídos por: Comunicação; Perfil Profissional e de Atividades; Recrutamento e Seleção;

e Retenção.

A seguir descrevem-se os critérios utilizados:

1. Cultura Orientada para Resultados: Por meio deste componente, verifica-se se a

organização possui capacidade de manter uma força de trabalho de alto desempenho, por

meio da utilização de sistemas de gestão do desempenho que, efetivamente, diferenciem altos

de baixos níveis de desempenho, vinculando-os às metas e aos resultados planejados. Este

componente foi avaliado por meio do seguinte fator de sucesso:

Comunicação: a organização realiza ações de troca de informações e ideias com os

colaboradores, por meio de métodos ou canais específicos, visando diminuir incertezas,

clarificar objetivos e envolver os colaboradores nas tomadas de decisão.

2. Gestão de Talentos: Neste componente observa-se se a organização possui

capacidade de reduzir lacunas de perfis profissionais, por meio da utilização de programas

para atrair e desenvolver profissionais com os perfis profissionais requeridos/desejados. Este

componente foi subdividido em tres fatores:

Perfil Profissional e de Atividades: a organização define os perfis profissionais

requeridos/desejados para suas diversas ocupações, oferecendo aos colaboradores

flexibilidade, autonomia e atividades desafiadoras;

17

Recrutamento e Seleção: a organização seleciona os colaboradores (externamente e

internamente), de forma transparente e com base nas lacunas identificadas, em termos

quantitativos e qualitativos, entre a força de trabalho existente e a necessária para a

consecução da estratégia organizacional;

Retenção: a organização identifica as razões dos desligamentos voluntários e as

movimentações de colaboradores entre suas unidades, utilizando essas informações no

desenvolvimento de ações para reter talentos.

QUADRO 1: DESCRIÇÃO DOS ITENS DO QUESTIONÁRIO – GESTÃO DE PESSOAS:

ABORDAGEM ESTRATÉGICA EM SERVIÇOS DE ALIMENTAÇÃO

ESTRUTURA DO QUESTIONÁRIO

CÓDIGO DO FATOR FATOR QUANTIDADE DE

ITENS

C COMUNICAÇÃO 5

PPA PERFIL PROFISSIONAL E DE ATIVIDADES 4

RS RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 3

R RETENÇÃO 2

Fonte: Adaptado pela autora a partir do Relatório de Governança e Gestão de Pessoas (BRASIL, 2016).

Com relação ao quantitativo geral das perguntas, o qual foi limitado a 14 questões,

ocorreu em razão dos critérios estabelecidos e para que não motivasse a evasão ou resistência

por parte dos respondentes se o número fosse muito grande. As questões constantes no quadro

2, foram as perguntas disponibilizadas por meio de formulário impresso aos colaboradores da

organização.

QUADRO 2: QUESTÕES CONSTANTES NO QUESTIONÁRIO QUESTIONÁRIO – GESTÃO

DE PESSOAS: ABORDAGEM ESTRATÉGICA EM SERVIÇOS DE ALIMENTAÇÃO

FATORES

I COMUNICAÇÃO

1. Divulga de forma ampla informações de interesse dos colaboradores.

2. Envolve os colaboradores no processo de tomada de decisão, buscando produzir decisões organizacionais amplamente apoiadas.

3. Avalia as sugestões de melhoria da gestão recebidas dos colaboradores, oferecendo respostas sobre sua implementação ou não.

18

4. Verifica se os colaboradores estão satisfeitos com seu nível de participação no processo de tomada de decisão organizacional.

5 . Realiza pesquisas junto aos colaboradores para avaliar o ambiente de trabalho da organização (ex.: pesquisa de clima organizacional ou pesquisa de satisfação).

II PERFIL PROFISSIONAL E DE ATIVIDADES

6. Define perfis profissionais requeridos/desejados para cada ocupação ou grupo de ocupações a organização.

7. Examina a adequação entre os perfis profissionais requeridos/desejados e a estratégia organizacional.

8. Oferece aos colaboradores, segundo as características das ocupações, autonimia para executar Suas atividades.

9. Oferece aos colaboradores oportunidades de realização de trabalhos desafiadores (ex. complexos, inovadores).

III RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

10. Define de maneira documentada e específica os perfis profissionais desejados/requeridos objeto de seleção externa (ex. concurso público) de novos colaboradores.

11. Identifica de maneira documentada e específica, antes de abrir processo seletivo e externo, a quantidade de novos colaboradores necessários.

12. Movimenta internamente os colaboradores com base na comparação entre o perfil profissional apresentado por eles e o perfil profissional desejado pela Organização.

IV RETENÇÃO

13. Executa procedimentos para identificar, além das razões de caráter legal, as causas dos desligamentos voluntários da organização.

14. Utiliza as informações relativas às causas de desligamento para promover melhoriasna gestão organizacional.

Fonte: Adaptado pela autora a partir do Relatório de Governança e Gestão de Pessoas (BRASIL, 2016).

Para instrumentalização do questionário utilizou-se a escala Likert em que os

respondentes apontaram o grau de concordância ou discordância com as afirmações, em uma

escala de cinco categorias que variam:

QUADRO 3: CATEGORIAS DO GRAU DE CONCORDÂNCIA E DISCORDÂNCIA.

Não adota a prática

Pretende

adotar a

prática

Adota em

menor parte

a prática

Adota em

parte a

prática

Adota em grande

parte integralmente

a prática

NA

PA

AMP

AP

AGP

Fonte: Elaborado pela autora (2019)

19

Foram distribuídos 150 questionários impressos, divididos para 08 empresas

diferentes. O questionário foi aplicado a toda equipe da empresa, gerentes, proprietários,

colaboradores e nutricionistas.

Foram recebidas em devolução 41 questionários respondidos, dos quais foram

excluídos 08 destes, pela falta de dados obrigatórios ou por estarem em desacordo com as

exigências.

Os dados foram armazenados e codificados pelo programa Excel, versão 2007, para a

expressão percentual dos resultados obtidos e posteriormente para análise estatística. Foi

realizada a correlação das variáveis estudadas e foi apurado o coeficiente de confiabilidade

dos dados pelo coeficiente alfa de Cronbach. De acordo com Matthiensen (2011), o alfa de

Cronbach é a medida mais amplamente usada para medir a consistência interna de uma

pesquisa envolvendo a construção de testes e sua aplicação.

O coeficiente alfa foi descrito em 1951 por Lee J. Cronbach. Consiste no índice mais

utilizado para medir a confiabilidade do tipo consistência interna de uma escala, a jeito de

avaliar a magnitude em que os itens de um instrumento estão correlacionados. Em outros

termos, o alfa de Cronbach é a média das correlações entre os itens que fazem parte de um

instrumento. Pode- se também conceituar este coeficiente como a medida pela qual algum

constructo, conceito ou fator medido está presente em cada item (ALMEIDA; SANTOS,

COSTA, 2010).

O projeto de pesquisa foi devidamente submetido e aprovado pelo comitê de ética do

Centro Universitário Toledo sendo o número do Parecer: 3.595.721. (Anexo III)

20

3 RESULTADO E DISCUSSÃO

Nesta sessão serão apresentados os resultados obtidos por meio do questionário, em

que foi aplicado o coeficiente de confiabilidade dos dados pelo coeficiente alfa de Cronbach,

para validação, síntese e análise das informações quantitativas.

O valor de alfa no coeficiente de Cronbach sofre mudanças de acordo com a

população na qual é aplicada a escala, pois o alfa de Cronbach é uma propriedade inerente ao

padrão de resposta da população estudada, não uma característica da escala por si só.

TABELA 1: RESULTADO DO SPSS SOBRE A CONFIABILIDADE TOTAL DO QUESTIONÁRIO

Alfa de Cronbach Alfa de Cronbach com base em

itens padronizados N de itens

0,952 0,957 14

Com fundamento nos quantitativos apresentados, e aplicada a analise estatística para

validação, síntese e análise, pode-se afirmar a validação das 33 respostas coletadas, no que se

refere aos componentes considerados: Cultura orientada para resultados e Gestão de talentos.

No quadro 4 apresenta-se a sintetização dos dados colhidos por meio de questionário,

em que na 1ª coluna informa-se o nº da questão; na 2ª coluna os fatores e os textos das

questões e nas demais colunas, encontra-se a identificação abreviada das possíveis respostas,

de acordo com o quadro 2 e a distribuição, em números ordinais e percentuais, das 33

respostas coletadas (amostra), além da mediana e moda.

QUADRO 4: RESPOSTAS DO QUESTIONÁRIO APLICADO PARA OS COLABORADORES

N° Comunicação NULA NA PA AMP AP AGP MEDIANA MODA

1 Divulga de forma ampla informações de interesse dos colaboradores.

0 3 0 13 10 7 4,0000 3,00

0% 9% 0% 39% 30% 21%

2

Envolve os colaboradores no processo de tomada de decisão, buscando produzir decisões organizacionais amplamente apoiadas.

0 4 1 13 8 7

3,0000 3,00

0% 12% 3% 39% 24% 21%

3 Avalia as sugestões de melhoria da gestão recebida dos colaboradores, oferecendo respostas sobre sua implementação ou não.

0 4 0 12 13 4 4,0000 4,00

0% 12% 0% 36% 39% 12%

4 Verifica se os colaboradores estão satisfeitos com seu nível de participação no processo de tomada de decisão organizacional.

0 4 0 0 19 10 4,0000 4,00

0% 12% 0% 0% 58% 30%

5

Realiza pesquisas junto aos colaboradores para avaliar o ambiente de trabalho da organização (ex. pesquisa de clima organizacional ou pesquisa de satisfação).

0 6 0 0 6 21

5,0000 5,00

0% 18% 0% 0% 18% 64%

21

N° PERFIL PROFISSIONAL E DE ATIVIDADES NULA NA PA AMP AP AGP MEDIANA MODA

6 Define perfis profissionais requeridos/desejados para cada ocupação ou grupo de ocupações da organização.

0 3 0 15 8 7 3,0000 3,00

0% 9% 0% 45% 24% 21%

7 Examina a adequação entre os perfis profissionais requeridos/desejados e a estratégia organizacional.

1 3 0 1 25 3 4,0000 4,00

3% 9% 0% 3% 76% 9%

8 Oferece aos colaboradores, segundo as características das ocupações, autonomia para executar suas atividades.

1 3 1 0 6 23 5,0000 5,00

3% 9% 3% 0% 18% 70%

9 Oferece aos colaboradores oportunidades de realização de trabalhos desafiadores (ex. complexos, inovadores).

0 3 0 1 19 10 4,0000 4,00

0% 9% 0% 3% 58% 30%

N° RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NULA NA PA AMP AP AGP MEDIANA MODA

10

Define de maneira documentada e específica os perfis profissionais desejados/requeridos objeto de seleção externa (ex. concurso público) de novos colaboradores.

1 7 3 0 4 18

5,0000 5,00

3% 21% 9% 0% 12% 55%

11

Identifica de maneira documentada e específica, antes de abrir processo seletivo externo, a quantidade de novos colaboradores necessários.

1 4 3 0 7 18

5,0000 5,00

3% 12% 9% 0% 21% 55%

12

Movimenta internamente os colaboradores com base na comparação entre o perfil profissional apresentado por eles e o perfil profissional requerido/desejado pela organização.

1 3 2 1 8 18

5,0000 5,00 3% 9% 6% 3% 24% 55%

6% 3% 3% 36% 33% 18%

N° RETENÇÃO NULA NA PA AMP AP AGP MEDIANA MODA

13 Executa procedimentos para identificar, além das razões de caráter legal, as causas dos desligamentos voluntários da organização.

2 0 4 12 9 6 3,0000 3,00

6% 0% 12% 36% 27% 18%

14 Utiliza as informações relativas às causas de desligamento para promover melhorias na gestão organizacional.

2 1 1 12 11 6 4,0000 3,00

Quadro 1: Elaborado pela autora (2019).

O programa SPSS gerou a média total do questionário referente aos 33 questionários

que foi de 1,031 referente aos 14 itens; com valores mínimos de 0,315 e máximos de 2,198

referente aos itens. A variância total do formulário foi de 0,142.

TABELA 2:CLASSIFICAÇÃO ESTATÍSTICA DOS RESULTADOS

Média Mínimo Máximo Intervalo Máximo /

Mínimo Variância N de itens

Covariâncias entre itens 1,031 0,315 2,513 2,198 7,970 0,142 14

22

O teste de confiabilidade é imperativo e mede o desempenho de um instrumento em

uma dada população evitando o agrupamento de questões aparentemente relevantes. Portanto

a validade e a confiabilidade são requisitos essenciais para uma medição (PINTO; CHAVEZ,

2012). No presente estudo, os seguintes resultados foram obtidos:

TABELA 3: CONFIABILIDADE DE ALFA DE CRONBACH GERADO PELO SPSS PARA

EXCLUSÃO DE CADA ITEM

Média de

escala se o

item for

excluído

Variância

de escala

se o item for

excluído

Correlação

de item total

corrigida

Correlação

múltipla ao

quadrado

Alfa de

Cronbach

se o item for

excluído

Divulga de forma ampla informações de

interesse dos colaboradores.

48,5455 191,068 0,644 0,950 0,951

Envolve os colaboradores no processo

de tomada de decisão, buscando

produzir decisões organizacionais

amplamente apoiadas.

48,6970 184,405 0,794 0,977 0,948

Avalia as sugestões de melhoria da

gestão recebida dos colaboradores,

oferecendo respostas sobre sua

implementação ou não.

48,6970 186,155 0,816 0,968 0,948

Verifica se os colaboradores estão

satisfeitos com seu nível de participação

no processo de tomada de decisão

organizacional.

48,1515 181,195 0,920 0,983 0,945

Realiza pesquisas junto aos

colaboradores para avaliar o ambiente

de trabalho da organização (ex.

pesquisa de clima organizacional ou

pesquisa de satisfação).

48,0000 181,563 0,689 0,920 0,951

Define perfis profissionais

requeridos/desejados para cada

ocupação ou grupo de ocupações da

organização.

48,6061 185,496 0,835 0,979 0,947

Examina a adequação entre os perfis

profissionais requeridos/desejados e a

estratégia organizacional.

48,4242 182,439 0,906 0,988 0,945

23

Oferece aos colaboradores, segundo as

características das ocupações,

autonomia para executar suas

atividades.

47,7576 179,252 0,871 0,993 0,946

Oferece aos colaboradores

oportunidades de realização de

trabalhos desafiadores (ex. complexos,

inovadores).

48,0909 185,460 0,863 0,990 0,947

Define de maneira documentada e

específica os perfis profissionais

desejados/requeridos objeto de seleção

externa (ex. concurso público) de novos

colaboradores.

48,4848 176,383 0,682 0,988 0,952

Identifica de maneira documentada e

específica, antes de abrir processo

seletivo externo, a quantidade de novos

colaboradores necessários.

48,2121 179,860 0,698 0,978 0,951

Movimenta internamente os

colaboradores com base na comparação

entre o perfil profissional apresentado

por eles e o perfil profissional

requerido/desejado pela organização.

48,0909 179,398 0,775 0,959 0,948

Executa procedimentos para identificar,

além das razões de caráter legal, as

causas dos desligamentos voluntários

da organização.

48,7576 190,439 0,579 0,991 0,953

Utiliza as informações relativas às

causas de desligamento para promover

melhorias na gestão organizacional.

48,6667 188,729 0,625 0,992 0,952

A validade do constructo foi avaliada pela análise fatorial. Foi utilizado o software

estatístico SPSS versão 20.0

3.1 COMUNICAÇÃO

Quando a organização possui capacidade de manter uma força de trabalho de alto

desempenho, por meio da utilização de sistemas de gestão do desempenho, é possível vincular

as metas e aos resultados planejados.

24

TABELA 4: FREQÜÊNCIA RELATIVA SOBRE O CRITÉRIO COMUNICAÇÃO

Respostas

N Porcentagem

Comunicação NA 21 12,7%

PA 1 0,6%

AMP 38 23,0%

AP 56 33,9%

AGP 49 29,7%

Total 165 100,0%

No fator Comunicação, é possível verificar que a maioria dos colaboradores concorda

que a organização adotada práticas direcionadas à comunicação, ou seja, a organização realiza

ações de troca de informações e ideias com os colaboradores.

3.2 PERFIL PROFISSIONAL E DE ATIVIDADES

No cenário atual, os colaboradores são identificados com base nas necessidades da

organização; As empresas têm cada vez mais mapeado o perfil do cargo a ser preenchido, a

fim de que se identifique o melhor candidato, gerando assim uma maior probabilidade de

acerto na contratação.

TABELA 5: FREQÜÊNCIA RELATIVA SOBRE O CRITÉRIO PERFIL PROFISSIONAL E DE

ATIVIDADES

Respostas

N Porcentagem

PERFIL PROFISSIONAL E DE

ATIVIDADES

NA 11 8,5%

PA 1 0,8%

AMP 17 13,1%

AP 58 44,6%

AGP 43 33,1%

Total 130 100,0%

Neste fator, observa-se que as práticas da instituição ao oferecer autonomia para

executar atividades são identificadas pelos colaboradores Assim como ao oferecimento de

oportunidades de realizar atividades complexas e inovadoras.

25

3.3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Um departamento de grande importância para as empresas nos dias atuais, que geram

as maiores demandas dentro das empresas,

As empresas vêm olhando de forma mais sistemáticas para o recrutamento dos novos

funcionários, levando em conta que o mercado tem se modificado constantemente, pois um

candidato contratado sem o perfil adequado, pois ser muito custoso para empresa, como um

todo.

TABELA 6: FREQÜÊNCIA RELATIVA SOBRE O CRITÉRIO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Respostas

N Porcentagem

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NA 14 14,6%

PA 8 8,3%

AMP 1 1,0%

AP 19 19,8%

AGP 54 56,3%

Total 96 100,0%

Quanto ao recrutamento e seleção, verifica-se que a prática de movimentação dos

colaboradores pela organização com base no perfil profissional é bastante percebida pelos

colaboradores. Uma maioria dos colaboradores identifica as práticas adotadas pela

organização ao utilizar a ferramenta de seleção de colaboradores.

3.4 RETENÇÃO

Gestores de grandes organizações sabem que as pessoas são peças fundamentais para o

desenvolvimento positivo da empresa. Repassar os valores, objetivos e a cultura da empresa

são atividades que consomem tempo e recursos no treinamento de seus funcionários, fazendo

com que conquistar o comprometimento de colaboradores seja uma tarefa árdua e bastante

complicada.

26

Tabela 7: FREQÜÊNCIA RELATIVA SOBRE O CRITÉRIO Retenção

.

Respostas

N Porcentagem

RETENÇÃOa NA 1 1,6%

PA 5 8,1%

AMP 24 38,7%

AP 20 32,3%

AGP 12 19,4%

Total 62 100,0%

No fator Retenção, é onde foi observada uma maior variação de resposta. Desse modo,

se as práticas adotadas pela organização não são percebidas por seus colaboradores, pode-se

inferir que não está ocorrendo à sinergia esperada, a qual advém do resultado de um bom

alinhamento estratégico.

Verifica-se pelas teorias apresentadas no presente estudo que há uma diversidade

conceitual envolvendo o tema gestão de pessoas. Em cada modelo identificam-se visões

acerca de como desenvolver o posicionamento, elementos e processos.

No presente estudo foram identificadas algumas ações implementadas pela

organização que demonstram a existência de práticas alinhadas com a estratégia, focadas na

gestão de pessoas.

Pode-se assim, entender que a gestão de pessoas é exercida de forma compartilhada na

instituição. Embora seja uma forma válida de gestão, observa-se que, de acordo com Kaplan e

Norton (2006), para que haja sinergia é necessário que haja mais do que conceitos e uma

estratégia. É necessário que alguém, diretamente, se responsabilize pela orientação de toda a

organização.

Com relação às limitações do presente estudo, conforme Gil (2009) pode ocorrer

limitações em razão de sua instrumentalidade, como impedir o auxílio quando algo não é

entendido; impedir o conhecimento das circunstâncias em que foi respondido e limitar o

número de perguntas.

Quanto ao comparativo com outros estudos, foi verificada a ausências de trabalhos

voltados a gestão de pessoas nos setores de alimentação.

27

4. CONCLUSÃO

Fundamentada no referencial teórico e nos resultados da presente pesquisa, a gestão

de pessoas ocorre quando esta é compartilhada por toda a organização, de modo que os

colaboradores tenham conhecimento das diretrizes, objetivos e planos estratégicos e se sintam

motivados para ajudar as unidades da organização na sua implementação e consigam

identificar as práticas adotadas. Contundo é preciso reforçar que os colaboradores devem

entender o impacto do seu trabalho no trabalho das demais pessoas, pois se estes somente

realizam suas atividades e atingem as metas, provavelmente estão contribuindo pouco para a

organização. Assim, é de fundamental importância que todos os gestores se comprometam

com a gestão de pessoas para que sejam geradas sinergias, resultado de um esforço conjunto

entre a administração e toda a equipe.

28

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<https://portal.tcu.gov.br/lumis/portal/file/fileDownload.jsp?fileId=8A8182A255F0B8E2015

60DBF59C36B48>. Acesso em 20. Nov.2019.

VEIROS, M. B.,Análise das Condições de Trabalho do Nutricionista na Atuação como

Promotor de Saúde em uma Unidade de Alimentação e Nutrição: um estudo de caso.

2002. 225 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-

Graduação em Engenharia de Produção/Ergonomia, Universidade Federal de Santa Catarina,

Florianópolis.Disponível em: <https://core.ac.uk/download/pdf/30365039.pdf>. Acesso em

13.Mai.2019.

SPSS, SPSS STATISTICS 20.0. Soft ware para estatística. Disponível para download em: <

https://www.ibm.com/support/pages/spss-statistics-20-available-download>.

http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-52732011000400012

https://core.ac.uk/download/pdf/30365039.pdf

https://www.ibm.com/support/pages/spss-statistics-20-available-download

33

ANEXOS

Anexo 1 - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO.

TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

Caro Participante:

Orgulhosamente Gostaríamos de convidá-lo a participar como voluntário da pesquisa

intitulada “GESTÃO DE PESSOAS: ABORDAGEM ESTRATÉGICA EM SERVIÇOS DE

ALIMENTAÇÃO” que se refere a um projeto de Conclusão de curso da participante Duany

Felicio Bertachini, portadora do CPF 358.961.128-66, o qual pertence ao Curso de Nutrição

do Centro Universitário Unitoledo Araçatuba-SP.

O objetivo do presente estudo é analisar as competências gerenciais dos nutricionistas

gestores do setor de serviços de alimentação, assim como contribuir fornecendo o

desenvolvimento e implementação de uma estratégia na gestão de pessoas.Os resultados

contribuirão para fornecer dados que permitam aos Nutricionistas Gestores/Gerentes um

melhor gerenciamento de seus processos de capacitação e desenvolvimento de carreira,

através da descrição do papel gerencial para este segmento.

Sua participação é muito importante e ela se daria da seguinte forma, serão coletados

dados de gênero, idade, escolaridade, profissão, renda, etc.; após a coleta desses dados um

novo questionário lhe será entregue. Este questionário é composto por questões objetivas, das

quais foram destacadas as principais competências gerenciais descritas por Nóbrega (2003)

relacionadas ao papel do gestor nas organizações.

Seu nome estará sob sigilo e, não será utilizado em qualquer fase da pesquisa, o que

garante seu anonimato, e a divulgação dos resultados será feita de forma a não identificar os

voluntários.

Não será cobrado nada e não haverá nenhuma modalidade de gastos, decorrentes de

sua participação, se houver algum dano decorrente da pesquisa, o participante será

indenizado nos termos da Lei.

34

Considerando que toda pesquisa oferece algum tipo de risco, nesta pesquisa o risco

pode ser avaliado como: mínimo, pode gerar desconforto ou cansaço mental.

São esperados os seguintes benefícios imediatos da sua participação nesta pesquisa:

estudo da realidade local, e este servir como parâmetro para o entendimento da gestão de

unidades em outras localidades, através do enriquecimento científico sobre os processos de

gerenciamento das Unidades de Alimentação.

Gostaríamos de deixar claro que sua participação é voluntária e que poderá recusar-se

a participar ou retirar o seu consentimento, ou ainda descontinuar sua participação se assim o

preferir, sem penalização alguma ou sem prejuízo ao seu cuidado.

Desde já, agradecemos sua atenção e participação e colocamo-nos à disposição para

maiores informações.

Esse termo terá suas páginas rubricadas pelo pesquisador principal e será assinado em

duas vias, das quais uma ficará com o participante e a outra com o pesquisador

principal.Adriane Cristina Garcia Lemos, Rua Afonso de Toledo, 595, Jardim Sumaré,

Araçatuba-SP, telefone (18) 3636-7000 ou pelo e-mail [email protected].

Eu ______________________________________, portador do RG

_________________ confirmo que a participante Duany Felicio Bertachini explicou-me os

objetivos desta pesquisa, bem como, a forma de participação. As alternativas para minha

participação também foram discutidas. Eu li e compreendi este Termo de Consentimento,

portanto, eu concordo em dar meu consentimento, aceitando participar como voluntário desta

pesquisa.

Local e data: _______________, ____ de ___________ de 20___.

_____________________________

(Assinatura do participante da pesquisa)

35

Eu,_____________________________________________________________

(nome do membro da equipe que apresentar o TCLE)

obtive de forma apropriada e voluntária o Consentimento Livre e Esclarecido do participante

da pesquisa ou representante legal para a participação na pesquisa.

______________________________________________

(Assinatura do membro da equipe que apresentar o TCLE)

____________________________________________

(Identificação e assinatura do pesquisador responsável)

36

Anexo 2 – INTENÇÃO DA PESQUISA.

INTENÇÃO DA PESQUISA

À / Ao: Nome da Instituição onde será realizada a pesquisa

Eu, Adriane Cristina Garcia Lemos, responsável principal pelo projeto de Conclusão

de Curso, tenho a intenção de realizar a pesquisa intitulada Gestão de pessoas: abordagem

estratégica em serviços de alimentação, cuja aluna participante Duany Felicio Bertachini,

portadora do RG n° 41.785.391-9 está regularmente matriculado no Curso de Nutrição do

Centro Universitário Unitoledo nesse ano corrente.

A Coleta de dados desse projeto somente poderá ser realizada, após a aprovação do

Comitê de Ética do Centro Universitário UNITOLEDO.

Local e data: _______________, _____ de ___________ de 2019.

Assinatura do(a) pesquisador principal

Concordância com a coleta de dados do responsável da

Instituição Coparticipante

Nome por extenso do responsável da Instituição

Coparticipante

Assinatura e carimbo do responsável

da Instituição Coparticipante

37

Anexo 3 – PARECER CONSUBSTANCIADO DO CEP N° 3.595.721

40

APÊNDICES

Apêndice 1 – QUESTIONÁRIO SÓCIO-DEMOGRÁFICO - PARTE1

Prezado (a) Sr.(a),

Venho, por meio desta, solicitar a V. Sa. a colaboração na pesquisa da aluna Duany

Felicio Bertachini, matrícula 49.250, do Curso de Graduação em nutrição do Centro

Universitário Toledo - Araçatuba. A referida pesquisa faz parte da dissertação de conclusão

de curso intitulada “GESTÃO DE PESSOAS: ABORDAGEM ESTRATÉGICA EM

SERVIÇOS DE ALIMENTAÇÃO”

A pesquisa consta de um questionário contendo duas partes, no qual a primeiro se trata

da pesquisa do perfil sócio-demográfico do colaborador da unidade e a segunda, com questões

objetivas relacionadas às competências do gestor (requeridas e efetivas), segundo modelo de

adaptado por Nóbrega (2011).

O trabalho está sob a orientação da professora Dra. Adriane Cristina Garcia Lemos e

este preservará o sigilo de todas as informações dos participantes da pesquisa.

Certos da vossa colaboração neste trabalho, agradecemos desde já.

Atenciosamente,

______________________________________

Duany Felicio Bertachini (Aluno Pesquisador)

______________________________________________________

Profª. Dra. Adriane Cristina Garcia Lemos (Professor Orientador)

41

PARTE 1: QUESTIONÁRIO SÓCIO-DEMOGRÁFICO

QUESTIONÁRIO - GESTÃO DE PESSOAS:

ABORDAGEM ESTRATÉGICA EM

SERVIÇOS DE ALIMENTAÇÃO

Caso tenha concordado em participar deste projeto, por favor, complete o questionário com todas

as informações solicitadas, as quais serão mantidas confidenciais. Desde já agradecemos sua colaboração.

* Obrigatória

Nome

Empresa em que trabalha *

Telefone

E-mail

Sexo *

Feminino

Masculino

Prefiro não dizer

Idade *

15 - 25 anos

26 - 35 anos

36 a 45 anos

46 a 55 anos

56 anos ou mais

42

Escolaridade *

Ensino fundamental incompleto

Ensino fundamental completo

Ensino médio incompleto

Ensino médio completo

Superior Incompleto

Superior completo

Pós-graduação

Tempo de atuação na área de alimentação coletiva *

Menos de 6 meses

1 a 3 anos

3 a 5 anos

5 a 10 anos

Mais de 10 anos

Tempo que trabalha nesta empresa *

Menos de 6 meses

6 meses a 1 ano

1 a 3 anos

3 a 5 anos

mais de 5 anos

Já ocupou o mesmo cargo em outras empresas *

Sim

Não

43

A empresa forneceu algum tipo de capacitação para você ocupar este cargo?*

Sim

Não

Se sua resposta anterior foi SIM, qual o treinamento oferecido?

Que tipo de ações você acha que poderiam melhorar sua atuação dentro da organização?

44

Apêndice 2 – PERFIL DA GESTÃO DE PESSOAS NAS UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO

E NUTRIÇÃO

PERFIL ORGANIZACIONAL SOBRE PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS NA

ORGANIZAÇÃO

Este questionário tem por propósito colher informações sobre práticas de gestão de pessoas

em Unidades de Alimentação. Essas informações serão de grande valia para contribuir para o estudo

sobre a gestão de pessoas dentro desse perfil de organização.

A gestão de pessoas é componente fundamental da para as organizações. Compreende os

sistemas pelos quais a supervisão e a liderança são exercidas na organização, com vistas à

aplicação efetiva de estratégias, políticas e práticas de gestão de pessoas na consecução dos

objetivos organizacionais. Nessa linha, uma eficaz gestão de pessoas pode contribuir para maximizar

o valor do capital humano da organização, de modo a obter maior sinergia no uso da força de

trabalho. Por isso motivo é visto que os resultados de qualquer organização dependem

fundamentalmente das pessoas que nela trabalham, sendo essencial que as políticas e as práticas

de gestão de pessoas estejam alinhadas com os objetivos organizacionais.

Portanto, em razão da relevância desse estudo visa promover amplo levantamento de

informações relativamente às práticas de gesta de pessoas com o intuito de alcançar os seguintes

propósitos: induzir nas organizações a pratica da auto-avaliação e de apropriação dos resultados

para estruturação de ações de melhoria em termos de gestão de pessoas; conhecer as práticas de

gestão de pessoas no âmbito do Serviço de Alimentação; E construir um referencial de orientação

estratégica em termos de boas práticas de gestão de pessoas no seguimento.

O questionário é composto por perguntas sobre políticas e práticas da liderança relacionadas

à gestão de pessoas na esfera da organização. O instrumento procurou abranger importantes fatores

críticos para o alcance de resultados e o cumprimento da missão organizacional. Ao final do trabalho,

cada organização receberá relatório individualizado com o resultado da avaliação. Nele estarão

identificados aspectos positivos e oportunidades de melhoria referentes aos fatores avaliados. Por

meio desse relatório, espera ser possível comparar o resultado da organização com a média dos

resultados das demais organizações avaliadas. De modo a resguardar a situação de cada

organização respondente, todas as informações coletadas serão tratadas de forma coletiva. Não

haverá divulgação de informações e resultados de forma individualizada.

Instruções para preenchimento e envio do questionário

45

1. O questionário está organizado em duas etapas: I. Dados de apoio; II. Instrumento de

avaliação da gestão de pessoas.

2. Os itens do instrumento estão agrupados em 4 fatores de sucesso:

I. Comunicação;

II. Perfil Profissional e de Atividades;

III. Recrutamento e Seleção; e

IV. Retenção.

3. Nos últimos três pontos da escala há percentuais de referência. O objetivo é balizar as

respostas para que os respondentes possam enquadrar a organização de forma mais precisa entre

as opções disponíveis. Lembre-se que apenas quando a resposta escolhida for “Adota em grande

parte ou integralmente a prática” há a obrigatoriedade de a organização se enquadrar em todas as

situações descritas.

4. O questionário deve ser preenchido selecionando, para cada item apresentado, uma das

cinco categorias de resposta da tabela a seguir:

Não adota a

prática

A organização se enquadra em uma das situações a seguir:

ainda não discutiu a adoção da prática;

discutiu a adoção da prática, mas ainda não há decisão expressa para adotá-la;

discutiu a adoção da prática e não pretende adotá-la.

Pretende

adotar a

prática

A organização se enquadra em uma das situações a seguir:

decidiu expressamente adotar a prática;

iniciou a elaboração de um plano de ação que abrange o processo, o cronograma e os

responsáveis pela implementação da prática (existem esboços do plano de ação ou parte

dele);

concluiu e aprovou a versão final do plano de ação, mas não iniciou a sua implementação.

Adota em

menor parte a

prática

A organização se enquadra em uma das situações a seguir: *Como referência

adota a prática em estudo experimental ou piloto; e/ou

adota a prática:

em pequena parte da organização (em até 15% da organização*); e/ou

para pequena parte dos colaboradores e/ou gestores (para até 15% dos colaboradores e/ou

gestores*); e/ou

em pequena parte das situações em que sua aplicação é possível (em até 15% das

situações*).

Adota em

parte a prática

A organização se enquadra em uma das situações a seguir: *Como referência

adota a prática:

em parte da organização (em 15% a 85% da organização*); e/ou

para parte dos colaboradores e/ou gestores (para 15% a 85% dos colaboradores e/ou

gestores*); e/ou

em parte das situações em que sua aplicação é possível (em 15% a 85% das situações*).

Adota em

grande parte

ou

integralmente

a prática

A organização se enquadra nas situações a seguir:*Como referência

adota a prática:

em grande parte (em mais de 85% da organização*) ou na totalidade da organização; e/ou

para grande parte (para mais de 85% dos colaboradores e/ou gestores*) ou para a

totalidade dos colaboradores e/ou gestores; e/ou

em grande parte (em mais de 85%*) ou na totalidade das situações em que sua aplicação é

possível;

e dispõe de documentação específica ou evidência da implementação em grande parte ou

integral da prática, permitindo uma revisão do seu desenho e da sua execução;

e a periodicidade da prática está definida e é respeitada – quando aplicável.

46

I. COMUNICAÇÃO A organização realiza ações de troca de informações e ideias com os colaboradores, por meio de

métodos ou canais específicos, visando diminuir incertezas, clarificar objetivos e envolver os

colaboradores nas tomadas de decisão.

1. Divulga de forma ampla informações de interesse dos colaboradores.


Pretende adotar a prática

Adota em menor parte a prática

Adota em parte a prática

Adota em grande parte ou integralmente a prática

2. Envolve os colaboradores no processo de tomada de decisão, buscando produzir

decisões organizacionais amplamente apoiadas.






3. Avalia as sugestões de melhoria da gestão recebida dos colaboradores, oferecendo

respostas sobre sua implementação ou não.






4. Verifica se os colaboradores estão satisfeitos com seu nível de participação no processo

de tomada de decisão organizacional.






47

5. Realiza pesquisas junto aos colaboradores para avaliar o ambiente de trabalho da

organização (ex. pesquisa de clima organizacional ou pesquisa de satisfação). *






II. PERFIL PROFISSIONAL E DE ATIVIDADES A organização define os perfis profissionais requeridos/desejados para suas diversas ocupações,

oferecendo aos colaboradores flexibilidade, autonomia e atividades desafiadoras.

6. Define perfis profissionais requeridos/desejados para cada ocupação ou grupo de

ocupações da organização.






7. Examina a adequação entre os perfis profissionais requeridos/desejados e a estratégia

organizacional.






8. Oferece aos colaboradores, segundo as características das ocupações, autonomia para

executar suas atividades.






48

9. Oferece aos colaboradores oportunidades de realização de trabalhos desafiadores (ex.

complexos, inovadores).






III. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

A organização seleciona os colaboradores (externamente e internamente) de forma transparente e

com base nas lacunas identificadas, em termos quantitativos e qualitativos, entre a força de trabalho

existente e a necessária para a consecução da estratégia organizacional.

10. Define de maneira documentada e específica os perfis profissionais desejados/requeridos

objeto de seleção externa (ex. concurso público) de novos colaboradores.






11. Identifica de maneira documentada e específica, antes de abrir processo seletivo externo,

a quantidade de novos colaboradores necessários.






12. Movimenta internamente os colaboradores com base na comparação entre o perfil

profissional apresentado por eles e o perfil profissional requerido/desejado pela

organização.






49

IV. RETENÇÃO A organização identifica as razões dos desligamentos voluntários e das movimentações de

colaboradores entre suas unidades, utilizando essas informações no desenvolvimento de ações para

reter talentos.

13. Executa procedimentos para identificar, além das razões de caráter legal, as causas dos

desligamentos voluntários da organização.






14. Utiliza as informações relativas às causas de desligamento para promover melhorias na

gestão organizacional.






Fonte: Questionário adaptado a presente pesquisa dos Questionários para auto-avaliação de

governança e gestão em saúde (TCU).

GESTÃO DE PESSOAS: ABORDAGEM ESTRATÉGICA EM SERVIÇOS DE … · atue de forma estratégica e em...

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