GESTÃO DE PORTFÓLIO: OS DESAFIOS PARA MELHORIA DE

PROCESSO DE UMA COMPANHIA PETROLÍFERA DE

EXPLORAÇÃO & PRODUÇÃO

JOÃO LADISLAU PEREIRA ANDRADE

UNIVERSIDADE ESTADUAL DO NORTE FLUMINENSE – UENF

CAMPOS DOS GOYTACAZES - RJ

JUN/2010

FICHA CATALOGRÁFICA

Preparada pela Biblioteca do CCT / UENF 40/2010

Andrade, João Ladislau Pereira Gestão de portfólio : os desafios para melhoria de processo de uma companhia petrolífera de exploração & produção. – Campos dos Goytacazes, 2010. xiii, 102 f. : il. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) --Universidade Estadual do Norte Fluminense Darcy Ribeiro. Centro de Ciência e Tecnologia. Laboratório de Engenharia de Produção. Campos dos Goytacazes, 2010. Orientador: Manuel Antonio Molina Palma. Área de concentração: Gestão de Portfólio/Projetos. Bibliografia: f. 95-98. 1. Gestão de portfólio 2. Gestão de projetos 3. Melhoria de processo 4. Petróleo 5. Produção I. Universidade Estadual do Norte Fluminense Darcy Ribeiro. Centro de Ciência e Tecnologia. Laboratório de Engenharia de Produção lI. Título.

CDD 332.6

ii

GESTÃO DE PORTFÓLIO: OS DESAFIOS PARA MELHORIA DE

PROCESSO DE UMA COMPANHIA PETROLÍFERA DE

EXPLORAÇÃO & PRODUÇÃO

JOÃO LADISLAU PEREIRA ANDRADE

Dissertação apresentada ao Centro de Ciência e Tecnologia da Universidade Estadual do Norte Fluminense, como parte das exigências para obtenção do titulo de Mestre em Engenharia de Produção.

Orientador: Prof. Dr. Manuel Antonio Molina Palma

UNIVERSIDADE ESTADUAL DO NORTE FLUMINENSE – UENF

CAMPOS DOS GOYTACAZES - RJ

JUN/2010

iii

iv

Dedico esta dissertação à Viviane Andrade Lima, minha mãe, esse trabalho é um pequeno reconhecimento de toda sua dedicação à educação.

v

Agradecimentos

A Deus pela saúde, motivação e garra que me impulsionaram até aqui.

Ao Professor Manuel Antonio Molina Palma, pela orientação competente e paciente.

A Petrobras pelo apoio que possibilitou a concretização desse trabalho.

Aos companheiros de trabalho, chefes e afins pelo apoio, incentivo e

esclarecimentos que permitiram a execução dessa pesquisa.

A meus pais por terem acreditado e investido em minha educação desde meus

primeiros anos.

A minha irmã, Izabelle, pela inspiração e incentivo.

A minha esposa, Danielly, pelo apoio nos momentos difíceis, pela paciência,

estimulo e incentivo ao crescimento pessoal e profissional que me deu força para

concluir esse trabalho.

vi

RESUMO

O principal objetivo desta dissertação foi verificar se o processo de gestão de

portfólio pode ser aprimorado a partir das observações dos melhores projetos

implantados. Nessa linha foi desenvolvido um estudo de caso em uma organização

petrolífera de Exploração e Produção com o intuito de identificar e analisar as

características dos melhores projetos implantados. Além de considerar a

possibilidade de verificação dessas características na fase de planejamento. A

metodologia utilizada combinou técnicas de avaliação quantitativa e qualitativa. Na

avaliação quantitativa foram identificados os melhores projetos a partir de uma

análise global de desempenho que considerou o investimento total, prazo de

implantação, produção, custo operacional e VPL dos projetos implantados. A etapa

seguinte, a avaliação qualitativa, focou no detalhamento das principais

características dos melhores projetos implantados e a possibilidade de identificação

das características relevantes na fase de planejamento através de entrevista semi-

estruturada com os gestores dos projetos. As principais conclusões da pesquisa

foram: interdependência entre os processos de gestão de portfólio e projetos, e,

viabilidade da melhoria do processo de gestão de portfólio através da observação

dos melhores projetos implantados. Os processos de gestão de portfólio e projetos

estão intimamente relacionados e como tal não podem ser analisados

individualmente. Além disso, observou-se que a análise dos melhores projetos

implantados pode aprimorar a gestão de portfólio, pois, essa iniciativa contribui para

ajustar o modelo de gestão de portfólio e dessa maneira colabora para maximizar a

probabilidade de acertos.

Palavras-chave: gestão de portfólio, gestão de projetos, melhoria de processo, petróleo, produção.

vii

ABSTRACT

The main goal of this dissertation was to examine whether the process of portfolio

management can be improved using the best projects implemented as a basis. In

this line was developed a case study in an organization of petroleum exploration and

production in order to identify and analyze the characteristics of the best projects

implemented. In addition to considering the possibility of verification of these

characteristics in the planning phase. The methodology used combined techniques of

quantitative and qualitative assessment. The quantitative assessment identified the

best projects from a global analysis of performance which saw the total investment

(capex), period of deployment, production, operating cost (opex) and NPV of the

projects implemented. The next step, the qualitative assessment, focused on details

of the main features of the best projects implemented and the possibility of

identification of relevant features in the planning phase through semi-structured

interviews with managers of the projects. The main findings of the research were:

interdependence between the processes of portfolio management and projects, and,

feasibility of improving the process of portfolio management through the observation

of the best projects implemented. The processes of project and portfolio

management are closely related and as such can not be analyzed individually.

Furthermore, was observed that the best analysis of the implemented projects can

improve portfolio management, since this initiative helps to adjust the portfolio

management model and thus maximizes the probability of success.

Keywords: portfolio management, project management, process improvement, oil,

production.

viii

LISTA DE SIGLAS DP – Desenvolvimento da Produção

E&P – Exploração e Produção

EAR – Estrutura Analítica de Riscos

EVA – Earned Value Analisys

EXP – Exploração

IS – Infra-estrutura e Suporte

OPEC – Organization of the Petroleum Exporting Countries

PMI – Project Management Institute

PMO – Project Management Office

ROI – Return on Investment

SWOT – Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats.

TIR – Taxa Interna de Retorno

VFD – Variáveis Fundamentais de Desempenho

VME – Valor Médio Esperado

VPL – Valor Presente Líquido

ix

LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Relação do portfólio, programas e projeto 19

Figura 2 – Atividades da gestão de portfólio 22

Figura 3 – Estratégia organizacional e portfólio 25

Figura 4 – Processo da gestão de portfólio 28

Figura 5 – Esquema do processo de comunicação e revisão 34

Figura 6 – Ciclo de vida de um projeto 36

Figura 7 – Impacto das variáveis conforme evolução do projeto 37

Figura 8 – Exemplo de um cronograma de projeto 40

Figura 9 – Matriz de probabilidade e impacto 44

Figura 10 – Fluxograma do processo de gerenciamento do risco 47

Figura 11 – Portfólio de projetos – Planejamento x Realização 51

Figura 12 – Fluxograma da pesquisa 52

Figura 13 – Modelo proposto para análise 54

Figura 14 – Seleção dos melhores projetos 71

Figura 15 – Esquema proposto para melhoria da gestão de portfólio 92

x

LISTA DE QUADROS Quadro 1 – Comparação entre portfólio, programas e projeto 19

Quadro 2 – Detalhamento das variáveis fundamentais de desempenho 50

Quadro 3 – Definição das variáveis contribuintes 54

xi

LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Detalhamento do projeto 1 60

Tabela 2 – Detalhamento do projeto 2 60

Tabela 3 – Detalhamento do projeto 3 61

Tabela 4 – Detalhamento do projeto 4 61

Tabela 5 – Detalhamento do projeto 5 61

Tabela 6 – Detalhamento do projeto 6 61

Tabela 7 – Detalhamento do projeto 7 62

Tabela 8 – Detalhamento do projeto 8 62

Tabela 9 – Detalhamento do projeto 9 62

Tabela 10 – Detalhamento do projeto 10 62

Tabela 11 – Detalhamento do projeto 11 63

Tabela 12 – Detalhamento do projeto 12 63

Tabela 13 – Detalhamento do projeto 13 63

Tabela 14 – Análise das variáveis fundamentais de desempenho 64

Tabela 15 – Ordenação das variáveis fundamentais de desempenho 64

Tabela 16 – Avaliação dos projetos (pequeno porte) 65

Tabela 17 – Avaliação dos projetos (médio porte) 66

Tabela 18 – Avaliação dos projetos (grande porte) 66

Tabela 19 – Destaque da variável produção 72

Tabela 20 – Melhor projeto (médio porte) 81

Tabela 21 – Detalhamento do melhor projeto (médio porte) 82

Tabela 22 – Melhor projeto (grande porte) 83

Tabela 23 – Detalhamento do melhor projeto (grande porte) 83

Tabela 24 – Planejamento x Implantação (meses) 85

Tabela 25 – Resumo do tempo de implantação (meses) 87

Tabela 26 – VPL dos melhores projetos (US$ MM) 88

xii

SUMÁRIO

1 Introdução

1.1 Contextualização 14

1.2 Justificativa 15

1.3 Problema de pesquisa 17

1.4 Objetivo geral 17

1.5 Objetivos específicos 17

2 Uma visão geral sobre gestão de portfólio

2.1 Introdução 18

2.2 Aspectos relevantes relacionados à gestão de portfólio 20

2.3 Estratégia organizacional e gestão do portfólio 24

3 Processo de estruturação e controle do portfólio

3.1 Aspectos relevantes sobre modelos 26

3.2 Etapa de identificação 28

3.3 Etapa de categorização 29

3.4 Etapa de avaliação 29

3.5 Etapa de seleção 30

3.6 Etapa de priorização 31

3.7 Etapa de balanceamento do portfólio 31

3.8 Etapa de autorização 32

3.9 Etapa de monitoramento e controle 33

4 Melhores práticas em implantação de projetos

4.1 Relevância do planejamento 35

4.2 Fatores relevantes relacionados ao escopo 38

4.3 Fatores relevantes relacionados ao tempo 39

4.4 Fatores relevantes relacionados ao custo 40

4.5 Fatores relevantes relacionados aos recursos humanos 41

4.6 Fatores relevantes relacionados aos riscos 43

5 Metodologia

5.1 Introdução 48

5.2 Desdobramento da pesquisa 49

5.3 Modelo de pesquisa 53

xiii

5.4 Definição de variáveis 54

5.5 Abrangência 55

5.6 Limitações e contribuições 56

6 Estudo de caso

6.1 Organização pesquisada 57

6.2 Detalhamento do estudo de caso 58

6.3 Levantamento dos projetos 59

6.4 Ordenação das variáveis fundamentais de desempenho 63

6.5 Avaliação dos projetos 65

6.6 Identificação dos melhores projetos 68

7 Apresentação dos resultados e análises dos proces sos/ projetos

7.1 Introdução 70

7.2 Gestão estratégica do portfólio

7.2.1 Alinhamento estratégico 71

7.2.2 Medição de valor 73

7.2.3 Gestão de recursos 74

7.2.4 Governança 75

7.3 Estruturação e controle do portfólio

7.3.1 Modelo utilizado 75

7.3.2 Impacto sobre a estruturação 76

7.3.3 Controle 80

7.4 Melhores práticas em projetos

7.4.1 Avaliação global dos melhores projetos identificados 81

7.4.2 Influência do planejamento 85

7.4.3 Fatores críticos do escopo 86

7.4.4 Gestão do tempo 87

7.4.5 Gestão financeira 87

7.4.6 Gestão de pessoas 88

7.4.7 Gerenciamento de riscos 89

8 Conclusões e recomendações 91

9 Referencial bibliográfico 95

10 Apêndices 99

14

CAPÍTULO 1

INTRODUÇÃO

1.1 Contextualização

A gestão de portfólio, segundo o PMI (2006) é a gestão centralizada de um ou

mais portfólios, incluindo as atividades de identificação, priorização, autorização,

gestão e controle de projetos e programas a fim de alcançar os objetivos

estratégicos organizacionais.

Aparentemente, trata-se de um processo simples, mas levando-se em

consideração a indústria de petróleo off-shore, na qual o uso de tecnologia é

intensivo, os investimentos são altos e o posicionamento de longo prazo é uma

premissa, essa tarefa se torna muito complexa.

O processo de produção do petróleo é desafiador, pois necessita de

investimentos elevados na fase inicial, compreendendo as atividades de descoberta

e avaliação, e, não há nenhuma garantia de retorno comercial, o que se caracteriza

como uma atividade de risco elevado.

Na fase de desenvolvimento, a gestão de um projeto de produção de petróleo

(óleo e/ou gás) torna-se complexa, pois, é preciso gerenciar: uma cadeia logística de

equipamentos, suprimentos, mão-de-obra. Além de disso, deve-se atender a

requisitos legais e metas organizacionais.

15

A atividade petrolífera caracteriza-se como uma tarefa extremamente

dinâmica, pois o produto final trata-se de uma commodity, ou seja, o barril de

petróleo, que é comercializado internacionalmente em bolsas de mercadorias e de

futuros, apresenta um valor de venda que pode oscilar acentuadamente em um curto

espaço de tempo.

Apenas para ilustrar a situação, conforme dados disponibilizados pela OPEC

(2008), o barril de óleo cru variou de U$S 141 para US$ 41 no período

compreendido de 03 de julho a 03 de dezembro de 2008, ou seja, uma redução de

71% em menos de 6 meses.

As grandes variações, normalmente, podem estar associadas às ações da

OPEC que podem influenciar a oferta, crises mundiais que podem reduzir a

demanda, além do movimento especulativo de grandes players nas bolsas de

valores. A variação do valor do barril de petróleo pode impactar significativamente os

resultados de um projeto petrolífero.

Já na fase de desenvolvimento da produção, os desafios estão associados ao

cumprimento de prazo, orçamento, escopo e qualidade que podem impactar os

resultados dos projetos e conseqüentemente os objetivos e metas almejados no

portfólio.

Acrescenta-se a isso que projetos distintos apresentam potenciais de falhas

variados na execução, então há um grande desafio: desenvolver um portfólio de

projetos que atenda às expectativas de resultados da organização e minimize as

possibilidades de insucesso frente a esse ambiente de rápidas mudanças que

demanda um posicionamento pró-ativo para produzir os resultados desejados por

qualquer organização petrolífera.

Na visão de Johnston (2007), atualmente, mais do que em qualquer outra

época, as companhias petrolíferas devem ter o foco em fazer as coisas certas, isto

abrange: reduzir custos de operação, aperfeiçoar os processos produtivos, otimizar

investimentos e sobre tudo maximizar a assertividade na execução de projetos para

aumentar a probabilidade de sucesso frente a esse ambiente turbulento.

1.2 Justificativa

Na visão de Silveira (2006) existem vários fatores que contribuem para

utilização da gestão de portfólio, entre eles: desperdício de recursos por falta de

alinhamento estratégico, limitação de capital (ausência de espaço para erros) e

16

pressão por uma maior transparência e precisão em operações/relatórios financeiros

(ambiente regulatório mais exigente).

Gandra (2006) acrescenta que no Brasil, a produção de petróleo desloca-se

para águas profundas, ocasionando projetos off-shore com maior custo e risco.

Na visão de Luan e Wray (2007), muitos executivos reconhecem que devem

efetuar mudanças na gestão dos projetos devido à falta de previsibilidade nos

maiores projetos de E&P para se evitar os fracassos.

Nesse contexto, a falta de previsibilidade abrange: atraso na finalização dos

projetos, gastos de capital além do previsto e um excesso de otimismo nas

estimativas de recuperação das reservas.

Luan e Wray (2007) destacam que as organizações já perderam muito

dinheiro tentando uma nova maneira de fazer negócios, pois, freqüentemente, elas

enxergam a nova maneira como outra iniciativa qualquer.

A principal causa dessa descrença, segundo os pesquisadores, é que as

pessoas estão acostumadas a desenvolver, planejar e explorar oportunidades de

uma maneira particular, muitas tem medo de mudar.

Além disso, a infra-estrutura organizacional, incluindo a gestão de

informações e os processos contribuem para o planejamento e execução dos

projetos de maneira arcaica.

Dessa forma o maior obstáculo para mudança no processo de gestão de

projetos é a inércia organizacional.

Silveira (2006) destaca que a limitação de orçamento e recursos demanda

uma correta alocação, isto é: mais relevante do que executar projetos corretamente

é executar os projetos certos.

Tendo em vista todas as fragilidades e desafios que envolvem a gestão de

portfólio, a execução desta pesquisa apresenta grande relevância, no sentido de que

os resultados poderão contribuir para o aperfeiçoamento da técnica de gestão de

portfólio de uma forma geral, bem como na melhoria de processo das indústrias

petrolíferas nacionais.

Esse aperfeiçoamento será imprescindível, não só para manutenção, mas

também para alavancar o grau de competitividade da indústria petrolífera nacional,

levando-se em consideração todas as características desafiantes já existentes na

indústria, mas também devido as novas fronteiras da camada pré-sal.

17

1.3 Problema de pesquisa

Como aprimorar o processo de gestão de portfólio, na etapa de planejamento,

a partir da observação dos melhores projetos implantados em uma companhia

petrolífera de E&P?

Definição de termos:

Aprimorar – desenvolver, melhorar;

Processo – conjunto de atividades necessárias para realização de uma tarefa;

Portfólio – conjunto de projetos;

Projetos – compreendem um conjunto de atividades com objetivos, prazos e

resultados esperados;

E&P – Exploração e Produção.

1.4 Objetivo geral

Verificar como o processo de gestão do portfólio, na etapa de planejamento,

pode ser aprimorado a partir da avaliação das características relevantes dos

melhores projetos implantados de desenvolvimento da produção (DP).

1.5 Objetivos específicos

� Identificar através de análise quantitativa, isto é, do cruzamento das informações

de planejamento e realização, o grupo de projetos de DP que produziram os

melhores resultados em termos de investimento total, prazo de implantação,

produção, custo operacional e VPL (Valor Presente Líquido);

� Verificar quais as características relevantes inerentes a esse grupo de projetos

que são comuns a eles;

� Analisar se essas características podem ser verificadas desde a fase de

planejamento contribuindo para melhoria do processo de gestão do portfólio;

18

CAPÍTULO 2

UMA VISÃO GERAL SOBRE GESTÃO DE PORTFÓLIO

2.1 Introdução

Segundo o PMI (2006), um portfólio compreende um conjunto de projetos e

programas com gestão integrada para obter benefícios e controles que não seriam

possíveis de se alcançar com uma gestão individualizada, além do agrupamento de

outros trabalhos que contribuirão para o alcance das estratégias de negócio.

A fim de permitir ao leitor amplo entendimento do assunto abordado, torna-se

pertinente, nessa etapa, um detalhamento sobre os elementos fundamentais do

portfólio, são eles: projetos e programas.

Um projeto representa a fração mínimia de um portfólio e corresponde a uma

atividade com objetivo específico, prazo e escopo determinado. Conforme Ritzman e

Krajewski (2004), um projeto trata-se de um conjunto de atividades relacionadas que

possui marcos de início e fim com um objetivo de produzir um resultado único a

partir de uma alocação específica de recursos.

Além disso, o PMI (2006) destaca que os programas representam um

agrupamento de projetos com características similares gerenciados de forma

coordenada para obtenção de ganhos que não seriam possíveis de uma maneira

individualizada.

19

A relação entre portfólio, programas e projetos pode ser observada na Figura

1, abaixo:

Figura 1: Relação do portfólio, programas e projetos. Fonte: Adaptado de PMI (2006).

A fim de contribuir para um maior esclarecimento sobre o assunto é

apresentada no Quadro 1, uma comparação das principais características entre os

elementos fundamentais e o próprio portfólio.

PORTFÓLIO

PORTFÓLIOS PROJETOS PROGRAMAS

PROGRAMAS PROJETOS PROGRAMAS PROJETOS OUTROS TRAB.

PROJETOS PROJETOS PROJETOS

PROJETO PROGRAMA PORTFOLIO

Apresenta estreito escopo com entregas específicas

Apresenta um largo escopo que pode ser alterado para alcançar

resultados esperados pela organização

Apresenta um escopo de negócios que muda conforme os objetivos

estratégicos organizacionais

Gestor deve minimizar mudanças Gestor tem expectativa da mudançaGestor monitora constantemente mudanças no ambiente externo

Sucesso é mensurado através do alcance do orçamento, entrega no prazo e especificação dos produtos

Sucesso é mensurado através do ROI (Return on Investment), novas

capacidades e entrega de benefícios

Sucesso é mensurado através da performance agregada dos componentes do portfólio

Liderança focada na entrega de tarefas e direcionar para os critérios

de sucesso

Liderança focada na gestão de relacionamento e resolução de

conflitos

Liderança focada em agregar valor para o decisor

Gerenciamento de técnicos e especialistas

Gerenciamento dos gerentes de projetos

Gerenciamento ou coordenação do staff da gestão do portfólio

Lider que motiva através de seu conhecimento e habilidade

Lider que proporciona visão e liderança

Lider que proporciona idéias e sinteses

Gestor conduz um planejamento detalhado para gerir a entrega de

projetos de produtos

Gestor desenvolve planos de alto nível para guiar os projetos

Gestor cria e mantém processos e comunicação necessária para

agregar o portfólioGerente de projeto monitora e

controla atividades para produção de projetos de produtos

Gerente de programas monitora projetos e tarefas em curso através

da estrutura de governança

Gerente de portfólio monitora a performance agregada e indicadores

de valor

Quadro 1: Comparação entre portfólio, programas e projetos. Fonte: Adaptado de PMI (2006).

20

2.2 Aspectos relevantes relacionados à gestão de po rtfólio

Na visão de Miguel (2008), a gestão de portfólio abrange atividades de gestão

aplicadas a um grupo de projetos que apresentam ligação aos objetivos estratégicos

de maneira alinhada aos recursos organizacionais para sua execução, além da

adequada seleção dos projetos que irão apoiar o alcance dos objetivos

organizacionais.

Entretanto, na visão de Leão Júnior (2007), um portfólio representa um

conjunto de projetos que é executado sob a gestão de uma organização e que

concorre por recursos limitados. A atividade de seleção de projetos deve ser uma

tarefa periódica que objetiva escolher aqueles projetos que estão alinhados aos

objetivos organizacionais, sem extrapolar a disponibilidade dos recursos ou violar

outras limitações.

Silveira (2006) acrescenta que a gestão de portfólio contribui para que a

organização estabeleça um processo de priorização que auxilie a identificação dos

projetos mais relevantes, ou seja, daqueles que apresentam maior retorno e de

maior percepção dos riscos envolvidos. Os principais benefícios da gestão de

portfólio segundo o pesquisador são:

- Alteração do foco de custos para investimentos: decisões são apoiadas em função

do valor de retorno do projeto;

- Otimização na aplicação de recursos: concentração dos recursos nos projetos

prioritários;

- Alinhamento estratégico: decisões estão apoiadas em metas e objetivos

organizacionais;

- Maior equilíbrio do trabalho: o desdobramento do portfólio (categorização) permite

a empresa um maior equilíbrio dos investimentos entre as iniciativas priorizadas;

- Integração organizacional: aplicação da gestão de portfólio em toda a organização

incentiva os departamentos a atuarem em conjunto tendo em vista que os objetivos

são organizacionais;

Todavia, segundo Mata Júnior e Duque (2009) para alcançar esses benefícios

uma organização deve desenvolver um modelo de gestão de portfólio que aborde os

seguintes passos:

21

- Valorização da teoria da gestão de portfólio: isto significa que adotar um modelo

eficiente de gestão de portfólio não representa mais um processo do

gerenciamento de projetos, mas sim uma nova filosofia, onde os projetos serão

tratados tal qual uma carteira de investimentos;

- Escolha de uma abordagem adequada: essa abordagem deve levar em

consideração a forma como a organização mede e avalia a geração de valor, tolera

o risco e como trata os projetos de diferentes tipos e tamanhos;

- Obtenção de apoio e suporte da alta gerência: a adoção de modelos de gestão de

portfólio envolve definições estratégicas, medidas de geração de valor, mudanças

culturais e para tanto o apoio da alta gerencia é imprescindível;

- Medição de valor: definir uma maneira clara de medir e estimar o valor dos projetos

com base em fatores qualitativos e quantitativos a fim de se identificar aqueles

projetos que agregam valor (priorizados) e os que destroem o valor da organização

(descontinuados);

- Estabelecer um processo de governança: esse processo deve abordar as

atribuições e responsabilidades de cada ator envolvido desde executivos até

gerentes de projetos;

- Desenvolver um processo de operacionalização da gestão de portfólio: esse

processo deve definir desde as entradas (demandas), políticas, responsabilidades

até a mensuração de valor;

O PMI (2006) destaca que para otimizar os benefícios da gestão de portfólio

um gestor deve ter um aprofundado conhecimento sobre a visão, missão e a

estratégia organizacional.

Em outra vertente, PM Tech (2006) ressalta que a gestão de portfólio

representa uma combinação de arte e ciência que visa à aplicação de técnicas,

conhecimentos, ferramentas e habilidades à carteira de projetos de uma

organização no sentido de atender ou suplantar as expectativas da alta direção na

aplicação estratégica dos investimentos.

Entretanto, torna-se preponderante um equilíbrio entre os critérios da média

gerencia (táticos) e da alta administração (estratégicos) no processo de priorização

de projetos.

22

Laslo (2009) adiciona um requisito a esse processo e destaca que a gestão

de portfólio demanda uma forte disciplina dos processos a fim de manter a agilidade

e evitar o desperdício dos investimentos.

Ainda assim, PM Tech (2006), reforça que um dos principais objetivos da

gestão de portfólio é a maximização de valor dos componentes do portfólio, tal qual

programas e projetos que necessitam ser avaliados no momento de sua inclusão e

que precisam ser excluídos quando não apresentarem alinhamento com os objetivos

estratégicos.

Por isso, o caminho para atender adequadamente as estratégias

organizacionais se fundamenta através dos projetos, mas na prática o processo de

alinhamento acontece através da gestão de portfólio.

Mata Júnior e Duque (2009) acrescentam que a gestão de portfólio tanto

apresenta ao gestor uma visão global do conjunto de projetos quanto permite uma

visão individual de cada projeto da carteira, o que por sua vez proporcionará uma

visão analítica e profunda do portfólio.

Segundo PM Tech (2006), a gestão de portfólio compreende pelo menos três

atividades fundamentais: avaliação, seleção e priorização de projetos. Essa

definição pode ser observada na Figura 2, abaixo:

Figura 2: Atividades da gestão do portfólio. Fonte: PM Tech (2006).

23

Indiscutível contribuição nesse contexto pode ser observado em Cooper et al.

(1998), no qual foi destacado que a gestão de portfólio trata-se de uma atividade

dinâmica, onde um grupo de projetos (novos produtos) são freqüentemente

atualizados e revistos.

Nessa perspectiva, novos projetos são avaliados, selecionados e priorizados.

Além disso, são analisados os projetos estratégicos que deverão ser priorizados

para execução.

Cooper et al. (1998) também destaca que a gestão de portfólio envolve um

conjunto de outras atividades decisórias, o que abrange revisões freqüentes do

portfólio (incluindo todos os projetos) e o confronto entre eles.

Acrescentou ainda a tomada de decisão que envolve continuar/descontinuar

um projeto, além da estratégica alocação dos recursos organizacionais.

Dessa maneira, conforme observado em Cooper et al. (1997 e 2000) a gestão

de portfólio visa a eficácia dos projetos que levarão uma empresa a alcançar seus

objetivos empresariais e nesse contexto existem três aspectos fundamentais:

- Estratégia: identificar um conjunto de projetos que viabilizem a implantação da

estratégia organizacional;

- Alocação: relaciona-se a aplicação de recursos financeiros e humanos (concentrar

os esforços);

- Seleção de projetos: escolher e priorizar projetos que assegurem (potencializem) a

implantação da estratégia e o alcance da metas e objetivos empresariais;

Além disso, Cooper et al. (2001) acrescenta que a gestão de portfólio é a

manifestação da estratégia de negócios e a declaração de onde e como a

organização investirá no futuro.

Na visão do pesquisador os principais objetivos da gestão de portfólio são:

maximização de valor do portfólio, obtenção de retorno dos gastos em pesquisa e

desenvolvimento, efetuação de balanceamento apropriado e desenvolvimento de

uma estratégia de investimento alinhada a toda estratégia de negócios da

organização.

Entretanto, PMI (2006) destaca que a gestão de portfólio deve levar em

consideração tanto aspectos operacionais como de projetos.

Na vertente operacional, a gestão dos processos e operações contribui para

um eficaz planejamento e gestão de alto nível, por outro lado, a gestão de

24

programas e projetos permitem uma maior eficiência do planejamento dos projetos e

de implementação de atividades.

Inclusive, o grande desafio no nível tático é verificar se as operações e a

gestão de projetos estão obtendo bons resultados através da adequada utilização de

recursos e esforços alinhados aos valores organizacionais.

Moeckel e Forcellini (2009) alertam sobre a necessidade de informações de

qualidade que apóiem a tomada de decisão, pois, a incompreensão do contexto,

desatualização e limitação de informações, além da gestão do conhecimento

deficiente pode impactar diretamente os resultados da gestão do portfólio.

2.3 Estratégia organizacional e gestão de portfólio

Segundo PMI (2006) a aplicação da gestão de portfólio permite interconexões

através do compartilhamento dos objetivos e alocação de recursos, apoiada nos

seguintes pontos:

- A intenção estratégica e priorização de projetos proporcionam direcionamento para

determinar a alocação financeira no portfólio;

- A intenção estratégica é mapeada dentro de um conjunto de componentes do

portfólio (projetos e programas). Os componentes são gerenciados conforme os

princípios delineados na gestão de portfólio.

- Cada programa corresponde a um subconjunto de intenções estratégicas;

- Cada projeto é definido através da contribuição à intenção estratégica do portfólio;

PMI (2006) ainda inclui que o papel de um gestor de portfólio envolve um

processo de gestão e monitoramento, abordando:

- Fundamental participação na priorização de projetos, assegurando o

balanceamento entre os componentes e alinhamento com os objetivos

estratégicos;

- Fornecer as partes interessadas oportuna avaliação do portfólio e de componentes

de desempenho, bem como de riscos que podem impactar o desempenho;

- Proporcionar medidas de valor organizacional através de instrumentos financeiros:

ROI (Return on Investment), VPL (Valor Presente Líquido), Payback (recuperação

do investimento), etc;

25

- Assegurar comunicação oportuna e consistente a todas as partes envolvidas sobre

o progresso, impacto e alterações na gestão do portfólio;

A relação entre contexto organizacional e a gestão de portfólio pode ser

observada na Figura 3, abaixo:

Nessa figura as setas representam a relação de influência entre os diversos

elementos da organização.

Terra et al. (2007), destaca que a gestão de portfólio parece ser um processo

óbvio, mas se não executada de maneira organizada e considerando-se questões de

interesse pessoal em projetos específicos e políticas organizacionais pode torna-se

um processo que não conduz a organização aos resultados almejados.

Visão

Missão

Estratégia e objetivos organizacionais

Planejamento e gestão operacional

(alto nível)

Planejamento e gestão de portfólio

Gestão das operações correntes

(produção de valor)

Gestão de projetos e programas autorizados

(incremento da capacidade de produção de valor)

Recursos da Organização

Figura 3: Estratégia organizacional e portfólio. Fonte: Adaptado de PMI (2006).

26

CAPÍTULO 3

PROCESSO DE ESTRUTURAÇÃO E CONTROLE DO PORTFÓLIO

3.1 Aspectos relevantes sobre modelos

Na visão de Craveiro, Severo e Sbragia (2000) existem muitos modelos que

podem ser adotados por uma organização para guiar a estruturação de um portfólio,

entre eles, podem-se citar os modelos: financeiro, estratégico, pontuação e

diagrama de bolhas.

Cada um desses modelos apresenta vantagens e desvantagens, por

exemplo: o modelo econômico-financeiro leva em consideração variáveis

financeiras, tais como: VPL (Valor Presente Líquido), TIR (Taxa Interna de Retorno),

Período de Payback (Recuperação do Investimento), ROI (Retorno sobre

Investimento), margens de lucro, etc.

Ressalta-se que a adoção de atributos financeiros possibilita mensurar o

retorno dos projetos e classificá-los.

Por outro lado, um modelo financeiro apresenta uma dependência da

aquisição de dados de qualidade que por sua vez podem impactar na seleção,

priorização, postergação ou até mesmo em eliminação de projetos de uma carteira.

Frontini et al. (2006) destacam que avaliações financeiras ou qualitativas de

contribuição estratégica são importantes, mas não suficientes para alinhamento do

portfólio aos objetivos estratégicos.

27

Craveiro, Severo e Sbragia (2000) reforçam que é de alta relevância a adoção

de um modelo diversificado e destaca que as organizações, normalmente, adotam

uma combinação de modelos.

Esse caminho é seguido para tentar compensar as desvantagens implícitas

em cada modelo e assim proporcionar à organização uma otimização em seu

portfólio que atenda as suas necessidades e, na prática, proporcione uma gestão

eficiente dos recursos (financeiros, humanos, tempo, etc.) que por sua vez

contribuirão para a eficácia da estratégia (atingir os objetivos).

Dessa maneira, Craveiro, Severo e Sbragia (2000) defendem que não há um

modelo padronizado e perfeito, algo como uma receita de bolo que possa ser

aplicado indistintamente para qualquer organização.

Por outro lado, destaca que a não utilização de um modelo, não só impede

que a organização alcance a melhor combinação de seu conjunto de projetos como

também pode gerar resultados não desejados.

Martino (1995) reforça essa visão e destaca que a falha em selecionar os

melhores projetos pode acarretar em custos desnecessários, são eles: realizar

dispêndios em projetos que não irão deslanchar e o custo de oportunidade por não

lançar no momento certo aqueles projetos que trariam o melhor resultado.

Almeida et al. (2003) destacam a análise multicritério ou AMD (Apoio

Multicritério à Decisão) como uma importante ferramenta de geração de modelos de

avaliação que inclusive já foram aplicadas nas áreas de petróleo e gás para

resolução de problemas conflitantes.

Todavia, PMI (2006) destaca que um processo de estruturação de portfólio é

amplo e abrange várias atividades, entre elas: identificação, categorização,

avaliação, seleção, priorização, balanceamento, autorização de gastos,

monitoramento e controle para um conjunto de projetos.

A Figura 4 mostra uma visão integrada desse processo com o planejamento

estratégico e fatores determinantes.

Segundo o modelo proposto o processo de gestão do portfólio desdobra-se

em duas etapas, a primeira corresponde ao grupo de atividades de alinhamento, o

que corresponde a determinação de como os elementos (projetos/ programas) serão

categorizados, avaliados e selecionados na gestão do portfólio.

28

A segunda etapa corresponde ao conjunto de monitoramento e controle, onde

os indicadores de desempenho são revisados freqüentemente a fim de manter

alinhamento com os objetivos estratégicos.

Cada atividade abordada dentro das etapas destacadas tem uma finalidade

distinta, portanto faz se necessário um aprofundamento em cada uma delas para um

conhecimento consistente do processo.

Figura 4: Processo da gestão do portfólio. Fonte: PMI (2006).

3.2 Etapa de identificação

Segundo PMI (2006), a etapa de identificação tem como principal objetivo

elaborar uma lista atualizada com informações suficientes sobre componentes

existentes e novos componentes que serão administrados através da gestão de

portfólio.

Archibald (2005) acrescenta que desde essa fase devem ser determinados

quais os potenciais projetos passíveis de investimento e execução pela organização.

Além disso, na ótica do PMI (2006) a fase de identificação apresenta um

conjunto de atividades que abrange:

- Comparação entre os componentes atuais e a proposta de novos componentes

com uma definição pré-determinada dos componentes e descrição de atividades-

chave relacionadas;

29

- Rejeição de componentes que não estejam alinhados com a definição pré-

determinada;

- Classificação dos componentes identificados em classes pré-definidas, tais como:

projeto, programa, portfólio e outras atividades.

3.3 Etapa de categorização

A categorização, segundo Archibald (2005) representa uma atividade que visa

identificar um conjunto de itens com características ou propriedades similares.

Conforme PMI (2006), o agrupamento dos projetos em relevantes grupos de

negócios permite um cenário comum de critérios e decisões que poderão ser

utilizadas para avaliar, selecionar, priorizar e balancear os projetos no processo de

gestão do portfólio.

As categorias são definidas com base no plano estratégico e os componentes

em um dado grupo devem apresentar objetivo comum e podem ser avaliados na

mesma base.

Entretanto, Fern (2004) defende que para um sistema de categorização ser

útil, ele deve abranger os seguintes pontos:

- Fornecer uma categoria adequada para qualquer projeto que se pode encontrar;

- Permitir um desdobramento dentro de cada categoria;

- Possibilitar uma diferenciação prática entre projetos de uma categoria e todas as

demais categorias;

- Ser transparente e compreensível;

Dessa forma, segundo o PMI (2006) a fase de categorização apresenta um

conjunto de atividades que abrange:

- Identificação de categorias estratégicas apoiadas no planejamento estratégico;

- Comparação de componentes identificados por critérios de categorização;

- Agrupamento de cada componente em uma única categoria;

3.4 Etapa de avaliação

Segundo PMI (2006), a etapa de avaliação corresponde ao levantamento de

informações pertinentes que serão utilizadas para avaliar e comparar componentes

no sentido de facilitar o processo de seleção. As informações são qualitativas ou

30

quantitativas e podem ser obtidas em várias fontes na organização. Inclusive os

dados obtidos devem ser processados até se obter um nível satisfatório de

acuracidade.

São Paulo (2005) destaca que o processo de avaliação deve acontecer

constantemente durante todo o ciclo de vida de um projeto e isso engloba

verificação dos resultados frente aos objetivos e metas estabelecidos para esse

componente.

O PMI (2006) acrescenta que essa etapa de avaliação apresenta um conjunto

de atividades que abrange:

- Avaliação dos componentes com base em um modelo de desempenho que

considere o peso de critérios-chave;

- Produzir uma representação gráfica a fim de facilitar a tomada de decisão no

processo de seleção;

- Fazer recomendações para apoiar o processo de seleção.

3.5 Etapa de seleção

Cooper et al. (1999) relatam a importância do uso de métodos para seleção

dos projetos e consideram que sem um método formal de seleção, as decisões

podem não ser baseadas em fatos e critérios objetivos, mas em política, opiniões e

emoções ocasionando a execução de muitos projetos com poucos recursos e

conseqüentemente as falhas destes.

Segundo PMI (2006), a etapa de seleção deve produzir uma lista com o valor

de cada componente que será apreciado na fase seguinte (priorização) com base

em critérios de seleção da organização e as recomendações do processo de

avaliação.

Cooper et al. (2001) consideram que vários critérios devem ser requeridos

para selecionar projetos e recomendam para isto a utilização de um modelo de

pontuação (scoring model) com o qual será elaborada uma lista de critérios com

diferentes pesos e diferentes graus de importância.

Estes critérios podem ser usados para construir os objetivos desejados como

uma ferramenta imprescindível no processo de seleção de portfólio e nas tomadas

de decisões de continuar/finalizar projetos.

31

3.6 Etapa de priorização

Segundo PMI (2006), o principal objetivo da etapa de priorização é ordenar os

componentes por categoria estratégica (redução de custos, inovação, operação e

manutenção), apresentar uma visão temporal de investimento (curto, médio e longo

prazo), perfil da relação risco e retorno e foco organizacional (clientes, fornecedores

ou interno) conforme critérios estabelecidos.

Essa fase abrange as seguintes atividades:

- Confirmar a classificação dos componentes, conforme categorias estratégicas pré-

determinadas.

- Atribuir desempenho ou critério de pesos para os componentes ordenados.

- Determinar os componentes com alta prioridade dentro do portfólio.

Oliveira (2005) relata que a concorrência de projetos pode ser negativa para a

organização tendo em vista que o excesso de atividades pode gerar o chamado Bad

Multitasking ou mal compartilhamento de tarefas que ocorre quando a capacidade

operacional, administrativa e/ou de infra-estrutura é suplantada.

Muitas vezes são tantos os projetos iniciados que uns acabam atrapalhando

os outros sendo imprescindível estabelecer um processo de priorização dos projetos

que compõem o portfólio.

3.7 Etapa de balanceamento do portfólio

Segundo PMI (2006), o principal objetivo dessa etapa é fazer uma

combinação dos componentes do portfólio com o maior potencial coletivo para

suportar as iniciativas estratégicas e alcançar os objetivos estratégicos. O

balanceamento da carteira de projetos deve suportar os principais benefícios do

portfólio, isto é, capacidade de planejar e alocar recursos (humanos, financeiros e

bens físicos) alinhados com a direção estratégica e capacidade de maximizar o

retorno frente a um desejável nível de risco.

Oliveira (2005) considera que alguns paradoxos devem ser discutidos e

resolvidos durante o processo de balanceamento de projetos tais como:

- Projetos para desenvolvimento de novos produtos X projetos com foco na

produção;

32

- Projetos de curto prazo X projetos de longo prazo;

- Projetos que se aproveitam de novas oportunidades X projetos com riscos

menores;

Oliveira (2005) também sinaliza que algumas decisões, embora difíceis,

devem ser tomadas para que o portfólio de projetos seja corretamente balanceado.

Dentre estas decisões encontra-se a decisão sobre em quais projetos serão

alocados os ativos mais importantes ou ainda onde utilizar os recursos de maior

valor estratégico para organização.

O PMI (2006) detalha que a atividade do balanceamento implica na revisão

de componentes selecionados e priorizados. Isto pode envolver:

- Adição de novos componentes que foram selecionados e priorizados por

autorização.

- Identificação de componentes que não foram autorizados conforme revisão de

processo.

- Eliminação de componentes suspensos, repriorizados ou finalizados baseado na

revisão de processo.

Em pesquisa realizada por Cooper et al. (2001), constatou-se que empresas

com bons resultados, possuem um portfólio balanceado, alinhado com a estratégia

de alto valor, com número correto de projetos e bom tempo de implantação.

Possuem ainda método padronizado de avaliação dos projetos e contam com

o apoio da alta gerência.

3.8 Etapa de autorização

Segundo o PMI (2006), o principal foco dessa etapa é formalizar a alocação

financeira e dos recursos humanos requeridos para desenvolver os planos de

negócios ou a execução de componentes selecionados, além da comunicação

formal do processo decisório de balanceamento do portfólio.

Isto abrange as seguintes atividades:

- Comunicação das decisões de balanceamento aos stakeholders abrangendo

componentes incluídos ou não no portfólio.

33

- Autorização dos componentes selecionados e inativação ou descontinuação de

outros componentes do portfólio.

- Realocação orçamentária e de outros recursos devido a descontinuação de

componentes.

- Alocação financeira e dos recursos humanos para executar componentes

selecionados do portfólio.

- Comunicação dos resultados esperados, incluindo ciclos de revisão, linha do

tempo com métricas de desempenho e entregas requeridas para cada componente

selecionado.

3.9 Etapa de monitoramento e controle

Comunicação e revisão do portfólio

Segundo o PMI (2006), o principal objetivo dessa fase é concatenar

indicadores de desempenho, fornecer comunicação sobre eles e promover a revisão

do portfólio em uma freqüência pré-determinada a fim de assegurar alinhamento

com a estratégia organizacional e eficiente utilização dos recursos.

Esses ciclos de revisão são executados em uma periodicidade especificada

pela organização e cada ciclo pode conter diferentes focos e distintas profundidades

de análise.

Em última instância a finalidade das revisões é assegurar que o portfólio

contenha apenas componentes que contribuam para o alcance dos objetivos

estratégicos, isso envolve atividades de adicionar, repriorizar e excluir componentes

verificando-se o desempenho e alinhamento desses com a estratégia estabelecida a

fim de proporcionar uma eficaz gestão do portfólio.

Esse processo inclui as seguintes atividades:

- Verificar patrocínio, prestação de contas e apropriação de componentes em

relação aos padrões de governança organizacional.

- Avaliar componentes prioritários, dependências, escopo, retorno esperado, nível de

risco e desempenho financeiro conforme critérios de controle do portfólio e

investimento, além do valor percebido pela organização.

- Verificar impacto esperado das previsões de negócios, utilização de recursos e

restrições de capacidade sobre o desempenho do portfólio.

34

- Determinar a continuidade, a adição ou descontinuação de componentes para

repriorizá-los e alinhá-los aos objetivos estratégicos.

- Propor mudanças na forma como o portfólio é gerido (se necessário);

A Figura 5 apresenta a relação entre planejamento estratégico, gestão de

portfólio, operações e gestão de projetos/programas em um processo de fluxo

integrado.

Mudança de estratégia

Conforme o PMI (2006), o principal objetivo dessa fase é proporcionar que a

gestão de portfólio reaja às mudanças estratégicas. Mudanças sutis no plano

estratégico freqüentemente não demandam alterações no portfólio, por outro lado,

mudanças representativas determinam um novo direcionamento que

conseqüentemente impactará o portfólio.

Planejamento Estratégico

Operações Gestão de Portfólio

Gestão de Programas e

Projetos

Rever desempenho dos Programas e

Projetos

Identificação, categorização,

avaliação, seleção, priorização,

balanceamento e autorização dos componentes do

Portfólio

Rever desempenho do Portfólio

Visão, missão e plano estratégico

Objetivos Estratégicos

Gestão dos processos de Programas/Projetos

Entrega dos Programas/Projetos

para operação

Requisitos projetos e programas

Figura 5: Esquema do processo de comunicação e revisão. Fonte: Adaptado de PMI (2006).

35

CAPÍTULO 4

MELHORES PRÁTICAS DE IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS

4.1 Relevância do planejamento

Conforme Neto (2008) planejar significa definir e refinar os objetivos, além de

estabelecer o melhor caminho para alcançá-los.

Figueiredo (2009) destaca que é preponderante para avaliar um projeto de

negócios antecipar seus resultados e considerá-los conforme potenciais alterações

de cenários.

Silva Filho et al. (2009) reforçam que sem haver sinergia entre os diversos

departamentos de uma organização, o planejamento pode não atender aos

objetivos estratégicos desejados.

Frezzatti (2000) alerta que o planejamento só se realiza quando

acompanhado, monitorado e sobre tudo controlado.

Araújo e Moura (2010) destacam que o gerenciamento de projetos apresenta

na atualidade uma tendência de dedicar cada vez mais tempo ao planejando em

relação ao tempo de execução, além disso, o tempo dedicado ao planejamento

acaba se mostrando um ganho.

Segundo o PMI (2009), um projeto é algo novo que demanda maior

planejamento do que um trabalho rotineiro, dessa maneira, a gestão de projetos

36

representa a aplicação de ferramentas e técnicas, habilidades e conhecimentos às

tarefas do projeto a fim de alcançar seus requisitos.

Essa gestão realiza-se através de 5 grupos de processo: iniciação,

planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento, o que abrange:

- Identificação de requisitos;

- Adequações em relação às expectativas dos stakeholders à medida que o projeto

é planejado e desenvolvido;

- Balanceamento de restrições (escopo, qualidade, cronograma, orçamento,

recursos e riscos;

PMI (2009) destaca que a relação entre esses fatores ocorre de maneira tão

interligada que alterações em um implicam em conseqüências em outros. Por

exemplo, um projeto que tem seu prazo reduzido, provavelmente precisará aumentar

seu orçamento, visando à contratação de mais recursos, para concluir o projeto em

menor prazo.

O ciclo de vida de um projeto independe de seu tamanho e complexidade, por

isso, qualquer projeto apresenta as seguintes fases:

- Início;

- Organização e preparação;

- Execução do trabalho;

- Encerramento;

Esse detalhamento pode ser observado na Figura 6, abaixo:

Figura 6: Ciclo de vida de um projeto. Fonte: PMI (2009).

37

Entretanto, características relevantes desse ciclo devem ser levadas em

consideração:

- Nível de custo e pessoal é baixo no início e cresce à medida que o projeto

amadurece, chegando ao topo na execução até reduzir abruptamente na fase de

encerramento;

- As partes interessadas e as incertezas apresentam maior influência na fase inicial

e tendem a declinar na medida em que o projeto amadurece;

- A capacidade de efetuar mudanças nas características do produto final sem

impactar os custos é observada na fase inicial, entretanto, a medida em que o

projeto amadurece, elas se tornam extremamente onerosas;

Detalhes dessa relação podem ser observados na Figura 7.

PMI (2009) ressalta que a equipe de um projeto bem sucedido deve

perseguir os seguintes pontos:

- Seleção dos processos adequados para alcançar os objetivos almejados;

- Utilização de uma abordagem definitiva para atender os requisitos;

- Cumprimento dos requisitos para atender as expectativas dos stakeholders;

- Obtenção de equilíbrio das demandas correntes de escopo, tempo, custo,

qualidade, recursos e riscos para obter o produto ou serviço determinado;

Figura 7: Impacto das variáveis conforme evolução do projeto. Fonte: PMI (2009).

38

4.2 Fatores relevantes relacionados ao escopo

Segundo o PMI (2009), gerenciar o escopo de um projeto significa definir os

processos que suportarão todo trabalho necessário, somente o necessário, para que

o projeto obtenha êxito. Isso abrange:

- Coletar requisitos;

- Estabelecer o escopo do projeto;

- Criar uma estrutura analítica do projeto;

- Verificar e controlar o escopo;

Pinna e Carvalho (2008) destacam que a adoção de métodos e ferramentas

de planejamento desde as fases iniciais de um projeto podem contribuir para

redução de riscos e incertezas quanto à definição de escopo e requisitos para o

desenvolvimento de projetos.

Araújo e Moura (2010) ressaltam que os principais pontos para adequada

gestão do escopo do projeto, envolvem:

- Administração da relação com os stakeholders (incluindo: identificação, percepção

das expectativas e interação);

- Comunicação clara e periódica para todos os envolvidos com o projeto

(abrangendo: posição atual, desempenho e mudanças relevantes no projeto);

- Formalização dos requisitos identificados, tendo como principais objetivos: criar

uma visão clara da abrangência do projeto e de suas entregas;

Matheus (2002) identificou em sua pesquisa um conjunto de fatores

relevantes que não podem ser negligenciados na estruturação e efetivo controle de

projetos, entre eles destacam-se:

- Definição consistente dos objetivos e metas almejados pelo projeto;

- Estruturação de um planejamento detalhado, visando posterior comparação

com os resultados obtidos;

- Determinação de pontos de verificação (marcos) no projeto para guiar o controle;

- Avaliação preventiva da probabilidade de ocorrência de riscos e impactos

relacionados para direcionar o alvo do controle;

- Definição de metodologias e ferramentas utilizadas para controlar as diferentes

dimensões do projeto (escopo, custo, qualidade, tempo, etc.)

39

- Determinação de indicadores de desempenho apoiados nas 4 perspectivas

propostas pelo Balanced Scorecard (operacional, financeira, do cliente e de

aprendizado e inovação);

- Execução da atividade de controle durante toda a vida útil do projeto;

- Determinação de atribuições e responsabilidades, permitindo maior agilidade ao

processo decisório e ao controle dos resultados;

Além disso, um fator fundamental para estruturação de um projeto é a

elaboração progressiva. Essa técnica enfoca na melhoria continua de estimativas

mais exatas conforme amadurecimento do projeto (PMI, 2009).

4.3 Fatores relevantes relacionados ao tempo

Conforme PMI (2009) a gestão do prazo de implantação foca nos processos

que proporcionarão o término do projeto no prazo correto, isto envolve:

- Definição e seqüenciamento de atividades;

- Previsão de recursos;

- Previsão das durações das atividades;

- Estruturação e controle de um cronograma;

Muniz e Almeida (2006) destacam que a gestão do tempo de projeto não é

uma atividade simples, pois, muitos projetos são implantados com atraso. Entretanto

é possível reduzir a incerteza na estimativa de tarefas na medida em que se adotam

métodos e ferramentas adequadas para executar essa atividade.

Barbi (2010) ressalta que um dos principais pontos que deve ser levado em

consideração na elaboração de estimativa do tempo de execução de uma atividade

é o envolvimento direto dos profissionais escalados para executar as tarefas, pois,

eles são quem mais sabem sobre o tempo necessário e quando envolvidos no

processo acabam se comprometendo com o prazo de execução.

Acrescenta ainda que as tarefas possuem três propriedades extremamente

importantes: duração, interdependência e responsável. A duração corresponde ao

intervalo compreendido entre o início e o fim da tarefa, a interdependência determina

a ordem de prioridade de execução e o responsável direciona a atribuição ou o

papel de cada um no projeto.

40

Segue exemplo de cronograma na Figura 8.

Silveira (2006) ressalta que a utilização de técnicas adequadas, tais como:

re-alocação de recursos e análise do caminho crítico permitem ao gestor corrigir

desvios, o que possibilita reduzir atrasos na implantação do projeto.

Romero et al.(2009) destacam que um dos pontos fundamentais para

alcance das metas na implantação de um projeto é o controle do cronograma, pois,

através dessa tarefa é possível um melhor gerenciamento do tempo de execução de

cada atividade.

4.4 Fatores relevantes relacionados ao custo

Conforme PMI (2009) a gestão dos custos de um projeto abrange os

processos de planejamento, estimativa e determinação do orçamento e controle dos

custos de maneira que o projeto seja concluído dentro dos custos aprovados. Isto

inclui:

- Estimar os custos (prever os recursos monetários para finalizar o projeto);

- Determinar o orçamento (agregar os custos à cada atividade/ pacotes de trabalho

para definir uma linha de base autorizada dos custos);

- Controlar os custos (monitorar o andamento do projeto para atualizar o orçamento

e gerenciar mudanças na linha base de custos);

Figura 8: Exemplo de um cronograma de projeto. Fonte: Barbi (2010).

41

Segundo Hilarião et al. (2009), a avaliação financeira é provavelmente a

etapa mais relevante de um projeto, pois, é a partir dela que se verifica a viabilidade

ou não do mesmo.

Nesse contexto, o principal objetivo da análise financeira é utilizar as

previsões do cash-flow (fluxo de caixa) do projeto para calcular a taxa de

rentabilidade, o tempo de retorno (Payback), valor presente líquido (VPL) e a taxa

interna de retorno (TIR) e dessa maneira verificar a real viabilidade do projeto.

Conforme Barbosa Neto et al. (2009), o controle do fluxo de caixa é

fundamental para o sucesso de qualquer empreendimento e ele não diz respeito a

lucro, mas a quantidade de dinheiro que entra e saí em um determinado período de

tempo (mês ou semana). A principal finalidade dessa tarefa é garantir quantidade de

dinheiro suficiente para saldar os compromissos nos prazos estipulados sem

recorrer a empréstimos.

Silveira (2006) destaca que a adoção de uma técnica padronizada de análise

de desempenho do tipo EVA (Earned Value Analisys) permite ao gestor do projeto

identificar antecipadamente potenciais áreas de estouro do orçamento e dessa

forma tomar as ações corretivas a tempo.

Barbi (2010) alerta que um dos principais motivos de estouro do orçamento

está relacionado à alteração do escopo do projeto. O risco mais comum a ser

evitado é o que ele relacionou como “scope creep”, isto é, quando o escopo vai

sendo incrementado à medida que o cliente ou o principal interessado vai

entendendo suas necessidades e re-estruturando seus objetivos.

Essa questão é tão importante que não dá para iniciar um projeto sem tomar

as devidas precauções. O primeiro cuidado é negociar como as alterações serão

precificadas: fixa ou variável. Caso seja fixa, o risco das alterações ficará a cargo do

gerente do projeto, se for variável, o cliente ou o principal interessado assume os

custos extras.

4.5 Fatores relevantes relacionados aos recursos hu manos

Segundo PMI (2009) o gerenciamento dos recursos humanos de um projeto

abrange os processos de organização e gestão da equipe, isto se relaciona a

definição dos membros, papéis e responsabilidades que visam à conclusão do

projeto.

42

Em uma visão geral, isto compreende:

- Desenvolver o plano de recursos humanos (identificação dos profissionais,

habilidades requeridas, responsabilidades, documentação de funções e

hierarquia);

- Mobilizar a equipe do projeto (confirmar a disponibilidade e estrutura da equipe);

- Desenvolver a equipe (melhoria das competências e do ambiente da equipe em

prol de melhor desempenho do projeto);

- Gerenciar a equipe do projeto (acompanhar o desempenho dos componentes da

equipe, fornecer feedback e gerir mudanças);

Silveira (2006) destaca importantes pontos em relação à gestão de pessoal,

entre eles:

- Adequada alocação dos profissionais (profissionais devem ser alocados em função

de prioridades estratégicas da organização ao invés de áreas específicas);

- Definição clara de papéis (evita ambigüidades, minimiza os conflitos e auxilia na

seleção e desenvolvimento da equipe);

- Plano de comunicação (é um fator crítico de sucesso para o projeto, pois, contribui

para redução de maus entendimentos, redução de retrabalhos e apóia na

administração de expectativas dos envolvidos no projeto);

Barbi (2010) acrescenta outros pontos extremamente relevantes ao tema que

não devem ser desconsiderados, são eles:

- Conhecimento dos membros da equipe (pessoas têm interesses distintos,

conhecer a equipe permitirá ao gestor verificar se o interesse do componente está

alinhado ao objetivo do projeto, caso contrário, esse componente poderá prejudicar

o andamento do projeto não apenas pelo seu desempenho, mas também pela sua

influência em outros componentes);

- Formação de uma equipe heterogênea (é importante estruturar uma equipe com

competência diversificada e com experiência nas áreas de atuação do projeto, pois

isso contribuirá de maneira fundamental para o sucesso do projeto);

- Nunca resolver nada sozinho (envolver os profissionais escalados para executar as

tarefas proporciona engajamento e comprometimento em prol dos objetivos do

projeto e distribui responsabilidades);

43

4.6 Fatores relevantes relacionados aos riscos

Segundo o PMI (2009), o risco representa uma condição insegura que caso

aconteça pode impactar positivamente ou negativamente algum objetivo do projeto

como tempo, custo, escopo e qualidade.

Conforme Pritchard (2001), os riscos são proporcionais a complexidade do

projeto e o correto gerenciamento dos riscos em projetos impulsiona a organização a

despender esforços a fim de eliminar potenciais riscos negativos dos projetos, além

de aproveitar as oportunidades geradas por riscos positivos.

Nessa direção, Wrona (2008) reforça que um processo consistente de

gerenciamento de riscos associado a boas práticas de gestão de projetos pode

contribuir significativamente para uma redução drástica dos problemas de um

projeto.

O PMI (2009) destaca seis etapas para o processo de gestão de riscos em

projetos: planejamento da gestão dos riscos, identificação dos riscos, análise

quantitativa e qualitativa dos riscos, planejamento de respostas a riscos,

monitoramento e controle de riscos.

Planejamento do gerenciamento de riscos

O plano de gerência de riscos em projetos deve ser feito no início do projeto,

e é definido pelo PMI (2009) como a atividade de decidir a abordagem e o

planejamento das ações de gerenciamento de riscos para um projeto.

Esse plano considera como input fatores ambientais da empresa, ativos dos

processos organizacionais, declaração do escopo do projeto e o plano de

gerenciamento do projeto.

A principal ferramenta utilizada na elaboração do plano é a reunião de

planejamento com as partes envolvidas no projeto.

O plano de gerenciamento de riscos inclui as metodologias que serão usadas

para gerenciar o risco do projeto, a distribuição de papéis e responsabilidades, o

orçamento, o tempo (com que freqüência o processo de gerência de risco será

realizado), a categorização de riscos e as definições de probabilidade e impacto de

riscos.

A definição das categorias de riscos pode ser feita por meio de uma estrutura

analítica dos riscos (EAR) que lista as categorias e subcategorias nas quais os

riscos podem surgir em um projeto típico.

44

Identificação de riscos

Conforme o PMI (2009) a identificação dos riscos envolve determinar quais

riscos podem afetar o projeto e documentar as suas características.

Segundo Kerzner (1998) o primeiro passo para a identificação dos riscos é

detectar as áreas potenciais de falha, e que a eficácia desta identificação resultará

na eficiência do gerenciamento de risco.

Pritchard (2001) afirma que nem todo risco identificado precisa ser

gerenciado. A decisão de qual risco gerenciar e como agir requer análise cuidadosa.

As técnicas e ferramentas mais empregadas nessa etapa são: revisões da

documentação, técnicas de obtenção de informações (sessões de brainstorm,

técnica Delphi, entrevistas, identificação da causa-raiz e matriz SWOT), checklists,

análise de hipóteses, técnicas de diagramação (diagramas de causa e efeito,

fluxogramas de sistemas e diagramas de influência).

Análise qualitativa de riscos

Segundo Carvalho et al. (2006), esta etapa tem como principal objetivo

priorizar os riscos do projeto de acordo com avaliação conjunta da probabilidade de

ocorrência e suas conseqüências nos objetivos do projeto.

Esta fase tem como ferramentas a avaliação de probabilidade de risco e

impacto, a matriz de classificação da probabilidade impacto/risco, avaliação da

qualidade dos dados sobre riscos, a categorização de riscos e a avaliação da

urgência do risco.

A matriz de probabilidade constitui uma forma de determinar se um risco é

considerado baixo, moderado ou alto através da combinação dos dois aspectos de

um risco: sua probabilidade de ocorrência e seu impacto nos objetivos, caso ele

venha acontecer. A Figura 9 ilustra uma matriz de probabilidade e impacto.

Figura 9: Matriz de probabilidade e impacto. Fonte: PMI (2009).

45

Na Figura 9, o tom cinza mais escuro mostra áreas onde o risco deve ser

priorizado, por se tratar de uma forte ameaça contra os objetivos do projeto ou ser

uma oportunidade que deve ser aproveitada.

Os dados obtidos na análise qualitativa devem ser exatos e imparciais para

serem confiáveis.

Análise quantitativa de riscos

É definida pelo PMI (2009) como a análise numérica do efeito dos riscos

identificados nos objetivos gerais do projeto.

Geralmente, esta análise é realizada nos riscos que foram priorizados pela

análise qualitativa, contudo, em algumas situações é executada diretamente após a

identificação dos riscos.

Kerzner (1998) já advertiu que um das tarefas mais importante para

identificação dos riscos é detectar as potenciais áreas de falhas e que a eficácia

desta atividade resultará na eficiência do gerenciamento de risco.

Na visão do pesquisador o objetivo final da gestão de riscos é evitar que

falhas impactem os objetivos do projeto, tais como: tempo, escopo e qualidade.

O processo de análise quantitativa de riscos utiliza técnicas de representação,

coleta de dados e entrevistas que são usadas para quantificar a probabilidade e o

impacto dos riscos nos objetivos do projeto.

Além disso, utiliza-se distribuições de probabilidades para representar a

incerteza de valores como duração de atividades do cronograma e custos dos

componentes do projeto.

A análise quantitativa em si, utiliza como técnicas de modelagem a análise de

sensibilidade, análise de valor monetário esperado (VME), análise da árvore de

decisão e simulação (na maioria dos casos, a Monte Carlo).

Planejamento de resposta a riscos

Conforme o PMI (2009), o planejamento de resposta ao risco é o processo de

desenvolvimento de opções e determinação das ações para melhorar oportunidades

e reduzir ameaças para os objetivos do projeto. Para cada risco deve ser

selecionada a estratégia ou conjunto de estratégias com maior probabilidade de

eficácia.

As estratégias para riscos negativos ou ameaças abrangem a prevenção, a

transferência e a mitigação.

46

A prevenção envolve mudanças no plano de gerenciamento do projeto. A

transferência exige a passagem do impacto negativo de uma ameaça para terceiros,

bem como a propriedade de resposta.

Já a mitigação requer a redução da probabilidade e/ou impacto de um evento

de risco adverso até um limite aceitável.

Para os riscos positivos ou oportunidades são sugeridas também três

respostas: explorar, compartilhar ou melhorar.

A exploração tenta eliminar a incerteza associada a um risco positivo

específico fazendo com que a oportunidade definitivamente aconteça.

O compartilhamento envolve a atribuição da propriedade a terceiros para que

capturem a oportunidade em benefício do projeto.

O melhoramento tem como objetivo modificar o tamanho de uma

oportunidade.

Uma estratégia usada tanto para ameaças quanto para oportunidades é a

aceitação. Esta é adotada quando a equipe do projeto decide não mudar o plano de

gerenciamento do projeto para tratar do risco ou quando não consegue identificar

outra estratégia de resposta adequada.

Por fim, as estratégias para respostas com contingências são projetadas para

uso somente se determinados eventos ocorrerem.

Monitoramento e controle dos riscos

É um trabalho contínuo definido por Carvalho et al. (2006) como o ato de

rastrear, monitorar, identificar novos riscos e executar os planos de resposta aos

riscos e avaliar sua eficácia no ciclo de vida do projeto.

As técnicas utilizadas nessa fase incluem: reavaliação de riscos, auditoria de

riscos, análise das tendências e da variação, medição do desempenho técnico,

análise de reservas e reuniões de andamento.

O monitoramento e controle de riscos geram atualizações nos registros de

riscos, mudanças no plano de gerenciamento do projeto do projeto e

recomendações de ações corretivas ou preventivas.

A Figura 10 fornece uma visão integrada do fluxo do processo de

gerenciamento de riscos.

Nessa figura é possível observar que o processo inicia desde a definição do

escopo do projeto, juntamente, com um levantamento dos fatores ambientais e

ativos de processo da organização, acompanhando toda a fase de desenvolvimento

47

através do controle integrado de mudanças e apenas finalizando no encerramento

do projeto.

Figura 10: Fluxograma de processo do gerenciamento do risco. Fonte: Adaptado de PMI (2009).

48

CAPÍTULO 5

METODOLOGIA DA PESQUISA

5.1 Introdução

A fim de atender ao objetivo proposto na pesquisa foi realizado um estudo de

caso incorporado, ou seja, utilizou-se uma unidade múltipla de análise (projetos)

para se efetuar inferência em uma organização petrolífera de Exploração e

Produção (E&P).

Segundo Yin (2005) uma das vantagens de se adotar essa metodologia é que

ela permite à pesquisa conservar as características holísticas e mais relevantes de

eventos da vida real.

Nesse contexto, os instrumentos de pesquisa utilizados para a realização do

trabalho foram os seguintes: avaliação quantitativa das informações dos projetos,

aplicação de questionário e entrevista semi-estruturada.

A etapa de avaliação quantitativa diz respeito a identificar e confrontar as

informações de planejamento e realização dos projetos implantados que foram

acompanhados na rotina de monitoramento no período de JUL/2008 à DEZ/2009, ou

seja, um período de 18 meses na organização pesquisada.

O principal objetivo dessa etapa foi verificar o comportamento dos projetos

frente a variáveis fundamentais de desempenho (VFD), tais como: investimento,

prazo de implantação, produção, custo operacional e VPL (Valor Presente Líquido).

49

A aplicação do questionário teve como principal objetivo captar a influência de

cada uma das variáveis individualmente na ótica dos gestores de projetos da

organização.

Já a etapa final visou identificar as características dos melhores projetos

através de uma entrevista semi-estruturada com os gestores.

5.2 Desdobramento da pesquisa

Na etapa da avaliação quantitativa, a análise integrada das variáveis:

investimento, prazo de implantação, produção, custo operacional e VPL, permitiu

diferenciar os projetos e identificar aqueles que apresentaram o melhor desempenho

dentro do grupo de projetos observados.

O principal fundamento para seleção da variável investimento é que a partir

dela é possível verificar se o orçamento previsto foi atendido, se a equipe de projeto

está contribuindo para um melhor desempenho financeiro da organização e de um

menor endividamento. O objetivo é manter um fluxo de caixa equilibrado que esteja

alinhado com as possibilidades de desembolso da organização.

O prazo de implantação representa a capacidade da organização em se

articular com os diversos atores, tais como: fornecedores, parceiros, órgãos

ambientais, etc. a fim de alcançar um objetivo almejado.

A implantação de um projeto na data prevista significa acréscimo de valor ao

negócio, principalmente, pelo fato de que uma oportunidade que demandou recursos

significativos durante alguns anos (período de planejamento e execução) passa a

gerar receita.

Além disso, o cumprimento do prazo de implantação também representa a

capacidade da organização em produzir resultados, o que também implica em

incremento da credibilidade e de uma imagem positiva no mercado.

A produção, por sua vez, representa o desdobramento da estratégia nos

projetos, isto é, quanto maior a contribuição da produção de óleo e/ou gás de um

projeto, maior será o grau em que a organização consegue materializar sua

estratégia, o que implica em cumprimento de sua missão, metas e objetivos.

A variável custo operacional foi selecionada por representar um importante

elemento na margem de retorno de um projeto. Custos adequados à realidade de

mercado evidenciam boas práticas de gestão e controle da organização, enquanto,

50

projetos que apresentam custos crescentes refletem fragilidade de controle e gestão

que poderão impactar o desempenho da organização.

Por fim, foi selecionada a variável VPL que representa diretamente o

desempenho financeiro de um projeto, levando-se em consideração os recursos

necessários para implantar um dado projeto (investimento), os recursos para sua

manutenção (custos operacionais) e principalmente seus benefícios que nesse caso

são representadas pela receita de produção de óleo e gás.

Implantar projetos com VPL Positivo significa agregar valor ao negócio,

enquanto por outro lado, projetos com VPL Negativo subtraem o valor do negócio.

Segue abaixo no Quadro 2, uma breve definição e método de medição para

cada uma das variáveis apreciadas na pesquisa.

Variável Definição Medição

Investimento

Representa o montante de

recursos financeiros para

implantar um projeto

Montante financeiro em US$

(Quanto menor melhor)

Prazo Representa o tempo estimado

para concluir um projeto

Nº de meses

(Quanto menor melhor)

Produção

Representa o benefício

esperado, em termos físicos,

com a implantação de um

projeto

Barril de óleo equivalente (boe)

(Quanto maior melhor)

Custo operacional unitário

Representa as despesas de

produção por barril para um

projeto implantado

US$ / boe

(Quanto menor melhor)

VPL

Representa o fluxo de caixa

descontado a valor presente do

projeto

Montante financeiro em US$

(Quanto maior melhor)

A etapa seguinte destinou-se a verificar a relevância de cada uma das variáveis fundamentais de desempenho sobre o resultado do projeto.

Dessa forma foi aplicado um questionário de pesquisa com um grupo de

profissionais envolvidos com a atividade de gerenciamento de projetos para que eles

classificassem em ordem de importância cada uma das variáreis.

Por exemplo, caso a variável fosse de extrema relevância a nota assimilada

era 5, por outro lado, se a variável tinha uma baixa relevância a nota assimilada era

1.

Quadro 2: Detalhamento das variáveis fundamentais de desempenho (VFD). Fonte: Autor.

51

Após aplicação dos questionários, os dados foram consolidados e calculou-se

a média ponderada do conjunto com o intuito de estimar o impacto de cada uma

dessas variáveis (investimento, prazo de implantação, produção, custo operacional e

VPL) sob o desempenho de um projeto, obtendo-se pesos específicos por variável.

Na seqüência efetuou-se um cruzamento desses pesos com o valor da

variação das variáveis fundamentais de desempenho obtidas diretamente dos

projetos.

O principal objetivo foi obter um indicador global de variação do projeto, o

resultado dessa etapa foi uma lista com a ordenação dos projetos em ordem

decrescente, ou seja, do melhor desempenho para o de pior desempenho.

No final, após selecionar os melhores projetos foi aplicada uma entrevista

semi-estruturada com membros da equipe gestora desses projetos apoiada,

principalmente, em dois pilares: gestão de portfólio e as melhores práticas de

projetos.

Triviños (1987) reforça que a entrevista semi-estruturada é uma ferramenta

fundamental para estudar os processos e produtos com uma abordagem qualitativa.

O objetivo final foi verificar características inerentes aos melhores projetos

implantados que podem ser consideradas, desde a etapa de planejamento, isto é,

elementos críticos no processo de gestão de portfólio.

A fim de melhor representar a proposta da pesquisa segue um esquema na

Figura 11 e um fluxograma na Figura 12 que facilitará o entendimento.

Figura 11: Portfólio de projetos – planejamento x realização. Fonte: Autor.

Projetos Postergados ou Descontinuado

D

B

C

A

E

Projetos Priorizados

D

B

C

Visão Pré-Implantação (Planejamento)

Projetos Implantados

Visão Pós-Implantação (Realização)

Período: 1 – 4 anos Quais os melhores projetos?

Quais as principais

características?

Características relevantes podem ser identificadas

no início?

52

As figuras destacadas acima permitem uma ampla visualização da

abrangência e etapas da pesquisa. Na Figura 11 é possível observar uma

abordagem temporal do portfólio, isto é, informações de previsão versus a

realização, além das principais questões de pesquisa.

Além disso, na Figura 12 é possível identificar cada fase da pesquisa, bem

como, cada atividade associada a sua execução, abrangendo desde a etapa inicial

até a conclusão.

Verificar relevância das VFD

Ordenar os projetos em função

do desempenho

Avaliar desempenho dos projetos à luz das

VFD

Entrevistar gestores dos

melhores projetos

Verificar características

similares desempenho

Analisar possibilidade de identificação das características na

fase de planejamento

Aplicação de questionário fechado (1)

Coleta de dados e

avaliação (2)

Classificação dos projetos

(3)

Entrevista semi-

estruturada (4)

Análise dos resultados das entrevistas (5)

Análise da efetiva

melhoria de processo (6)

Elaborar documento com percepção final

Conclusão (7)

Figura 12: Fluxograma da pesquisa. Fonte: Autor.

53

5.3 Modelo de pesquisa

A fim de apoiar a condução da pesquisa foi estruturado, também, um modelo

apoiado na inter-relação entre os principais processos que conduzem à implantação

dos projetos de desenvolvimento da produção.

A avaliação desse conjunto de processos sob a ótica da literatura

contemporânea, abrangendo: gestão estratégica do portfólio, estruturação e controle

do portfólio, melhores práticas de projetos proporcionou aprofundamento do

conhecimento relacionado ao tema e embasamento para elaboração e análises dos

resultados da pesquisa.

É importante destacar que a seleção de cada um desses processos foi fator

preponderante para delineamento e execução da pesquisa, no sentido em que cada

um deles auxiliou no esclarecimento de questões fundamentais de pesquisa, como

por exemplo:

- Como selecionar os melhores projetos? - - -> Gestão estratégica do portfólio e

estruturação do portfólio;

- Quais as características dos melhores projetos? - - -> Melhores práticas em

projetos;

- Como potencializar o alcance dos resultados nos projetos? Melhores práticas em

projetos;

- As características relevantes dos melhores projetos podem ser verificadas na

etapa de planejamento? - - -> Gestão estratégica do portfólio e estruturação do

portfólio;

Além disso, a análise aprofundada de cada um desses processos e a inter-

relação entre eles proporcionou uma melhor compreensão do tema abordado na

pesquisa, bem como, da identificação de lacunas e reconhecimento de aspectos

relevantes que podem contribuir na prática para melhoria do processo de gestão de

portfólio.

Um esquema gráfico que retrata de forma clara o modelo proposto para guiar

as análises do trabalho pode ser observado na Figura 13.

54

5.4 Definição das variáveis

As variáveis de análise representam um ponto-chave para aprofundamento e

alcance dos objetivos da pesquisa.

É através delas que um pesquisador “qualitativo” verifica padrões de

interligação e dessa forma pode obter conclusões consistentes sobre os eventos que

analisa.

O Quadro 3 apresenta as variáveis contribuintes que foram apreciadas no

estudo.

IDENTIFICAÇÃO DEFINIÇÃO

Gestão Estratégica do Portfólio

Alinhamento estratégico Maneira como a gestão de portfólio contribui

para concretização da estratégia

Medição de valor Avaliação da contribuição dos projetos em

termos de objetivos e retorno no portfólio

Gestão de recursos Forma como a organização gerencia recursos

físicos e financeiros para otimizar alocação

Governança Responsabilidades e atribuições no processo

���� Gestão Estratégica do Portfólio - Alinhamento estratégico; - Medição de valor; - Gestão de recursos; - Governança;

���� Estruturação e Controle do Portfólio - Modelo (s) utilizado (s); - Impacto sob a estruturação; - Controle;

���� Melhores Práticas em Projetos - Influência do planejamento; - Fatores críticos do escopo; - Gestão do tempo; - Gestão financeira; - Gestão de pessoas; - Gerenciamento dos riscos;

Maximização de valor do portfólio

- Aumento de VPL no portfólio; - Contribuição dos projetos para alcance das metas e objetivos organizacionais; - Projetos implantados no prazo com cumprimento do orçamento;

Figura 13: Modelo proposto para análise. Fonte: Autor.

55

IDENTIFICAÇÃO DEFINIÇÃO

Estruturação e Controle do Portfólio

Modelo utilizado

Quais variáveis o modelo leva em consideração.

Por exemplo: variáveis financeiras, estratégicas,

etc.

Impacto sobre a estruturação

Forma como o modelo utilizado impacta as

saídas (identificação, categorização, avaliação,

priorização e balanceamento).

Controles Como funciona a etapa de acompanhamento e

controle do portfólio.

Melhores Práticas em Projetos

Influência do planejamento

Maneira como o planejamento contribui para

uma adequada implantação de um projeto.

Fatores críticos do escopo Pontos fundamentais considerados para

elaboração do escopo.

Gestão do tempo Ferramentas e técnicas utilizadas para gerenciar

o prazo de implantação de um projeto

Gestão financeira

Avaliação de viabilidade, elaboração da

estimativa de investimento.

Gestão de pessoas Nível de conhecimento e experiência da equipe.

Gerenciamento dos riscos

Monitoramento, abordagem, ações adotadas

para garantir o alcance dos resultados, conforme

o planejamento inicial

Quadro 3: Definição das variáveis contribuintes. Fonte: Autor.

5.5 Abrangência

A realização dessa pesquisa considerou o grupo dos projetos implantados na

organização nos últimos 18 meses, compreendendo o período de JUL/2008 até

DEZ/2009 na companhia, principalmente, devido a dois fatos relevantes:

- Número limitado de projetos, isto é, o conjunto de projetos é inferior a 20 unidades,

o que possibilitou apreciação de todos;

-Impossibilidade de amostra consistente, pois, caso os projetos fossem selecionados

aleatoriamente, mesmo com estratificação, haveria incerteza quanto à identificação

dos projetos com melhor desempenho.

56

5.6 Limitações e contribuições

Conforme Yin (2005) um estudo de caso, mesmo com unidades múltiplas de

análise, devem conduzir a generalizações analíticas ao invés de generalizações

estatísticas.

Portanto, uma das grandes contribuições dessa pesquisa não está associada

à mensuração de freqüência que determinado evento ocorre, mas sim das reflexões

que o mesmo pode proporcionar a gestores e pesquisadores sobre uma alternativa

para melhoria do processo de gestão de portfólio.

Além disso, o estudo servirá de referência para futuras pesquisas e pode

contribuir diretamente para avaliação e melhoria dos processos da organização

analisada.

57

CAPÍTULO 6

ESTUDO DE CASO

6.1 Organização pesquisada

O estudo de caso foi desenvolvido em unidade de negócios voltada para área

de exploração e produção. A unidade atualmente é responsável por cerca de 30%

da produção total de uma grande companhia de petróleo e possui uma gestão ativa

do portfólio de projetos englobando diversos programas entre eles desenvolvimento

da produção, manutenção da produção, exploração além de infra-estrutura e suporte

(IS).

O portfólio da unidade é composto por projetos já implantados, projetos em

implantação e projetos a implantar. Considerando todo o conjunto de projetos, a

carteira da unidade apresenta mais de 500 projetos, sendo cerca de 200 projetos de

desenvolvimento da produção com um horizonte futuro de atividade que supera o

período de 30 anos.

No portfólio são registradas todas as informações pertinentes relacionadas

aos projetos, ou seja, curvas de investimento (necessidade de recursos para

implantar um projeto), custo operacional (recursos necessários para manter a

oportunidade em atividade após a implantação) e curva de produção (benefício que

será alcançado com a implantação do projeto).

58

Os principais projetos de desenvolvimento da produção, na maioria dos

casos, são gerenciados por uma equipe composta por um gerente de projetos

(geralmente um engenheiro com especialização na área de projetos) e alguns

assistentes (engenheiros, administradores, entre outros profissionais graduados com

especialização, na área de projetos) dedicados a proporcionar a implantação de um

determinado projeto.

Além dessa equipe envolvida diretamente na implantação, há o suporte de

outros especialistas de áreas técnicas relacionadas à atividade, tais como:

reservatório, elevação e escoamento, instalações e superfície, recursos críticos que

completam a maior parte do time organizacional envolvido.

6.2 Detalhamento do estudo de caso

É pertinente antes de se aprofundar no estudo, destacar algumas informações

referentes a essa pesquisa:

- Abrangência: esse estudo concentrou-se nos projetos de desenvolvimento da

produção implantados em um intervalo de 18 meses compreendido entre JUL/2008

e DEZ/2009.

- Foco: a pesquisa concentrou-se em avaliar o impacto da gestão sobre os

resultados dos projetos, por isso, os valores apresentados nessa pesquisa não

consideraram efeitos externos à gestão, tais como: variação do preço de mercado

do barril de petróleo, alteração de cálculo tributário, mudança na metodologia de

avaliação, etc. Na prática as mesmas premissas utilizadas para desenvolver o

planejamento do projeto são conservadas na avaliação final. Em função desse

movimento é pertinente destacar que em uma visão real nenhum dos projetos

apresentou efetivamente VPL final negativo.

- Base de dados: as informações quantitativas que refletem o desempenho dos

projetos foram obtidas em área da organização que registra, acompanha e

armazena os dados dos projetos desde a fase de concepção até a conclusão. Essa

área funciona como uma espécie de PMO (Escritório de projetos) proporcionando

suporte e disseminando as lições aprendidas com a implantação dos projetos.

- Descrição da pesquisa: por motivo de respeito e segurança da informação da

organização abordada, todos os projetos tiveram a identificação alterada.

59

- Escopo das entrevistas: as entrevistas foram compostas de dois blocos, na

primeira etapa o enfoque voltou-se para a disciplina de gestão de portfólio

enquanto na segunda concentrou-se em identificar as características dos melhores

projetos sob a ótica das melhores práticas de implantação.

- Tempo das entrevistas: a duração de cada uma das entrevistas foi de

aproximadamente duas horas.

- Principais entrevistados: os gerentes de projetos forneceram a maior parte das

informações necessárias à pesquisa, ou seja, os dados levantados representam a

visão do líder do projeto, não necessariamente a visão dos demais membros da

equipe de projeto.

6.3 Levantamentos dos projetos

A primeira fase do estudo de caso correspondeu ao levantamento de todos os

projetos de desenvolvimento da produção implantados em um intervalo de 18 meses

compreendendo o período de JUL/2008 até DEZ/2009, juntamente, com todas as

variáveis fundamentais de desempenho, ou seja, investimento total, prazo de

implantação, produção, custo operacional e VPL.

No total foram 16 projetos abordados, sendo 8 considerados de pequeno

porte, 5 de médio porte e 3 de grande porte. A classificação dos projetos baseou-se

no investimento total realizado, conforme realidade da organização como segue

abaixo:

- Pequeno porte: Valor < US$ 50 milhões

- Médio porte: US$ 50 milhões ≤ Valor ≤ US$ 300 milhões

- Grande porte: Valor > US$ 300 milhões

Essa estratificação foi fundamental para uma avaliação equilibrada dos

projetos, tendo em vista que projetos com orçamentos distintos refletem

desdobramentos do próprio processo de gestão de portfólio, seja através dos

recursos humanos e financeiros alocados ao projeto ou até mesmo do próprio

interesse organizacional.

A fim de garantir coerência entre as variações (previsão x realização) das

variáveis abordadas que no final convergem sobre a variação do VPL foi efetuada

uma análise de consistência dos dados obtidos na organização.

60

Por exemplo, um projeto que apresentou aumento de investimento, atraso de

implantação e redução de produção, mas mesmo assim registrou aumento do VPL

não apresentou coerência das informações, pois, com os movimentos destacados

era de se esperar que o VPL reduzisse, por isso, projetos com essa característica

foram descartados.

Essa análise de consistência proporcionou a eliminação de 3 projetos, seja

por apresentar informações incompletas ou por apresentar variações inconsistentes

em relação à variação do VPL.

Ao final da análise de consistência permaneceram 13 projetos, sendo 6

considerados de pequeno porte, 4 de médio porte e 3 de grande porte.

Uma visão detalhada de cada projeto abordado no conjunto final segue nas

Tabelas de 1 a 13 (convencionou-se representar milhões em MM).

Identificação: PR-AAIH

PR-AAIH PREVISÃO REALIZAÇÃO DIF. VAR. (%)Investimento total (US$ MM) 13,96 19,97 6,01 43,02Período de implantação (meses) 27,00 36,00 9,00 33,33Produção total equiv. (MM boe) 1,79 0,75 -1,04 -58,10Custo unitário (US$/ boe) 14,03 59,32 45,29 322,81VPL (US$ MM) 10,90 -15,69 -26,59 -243,94

Objetivo: perfuração e completação do poço PE-52 da concessão de Pernambuco.

Tabela 1: Detalhamento projeto 1. Fonte: Organização (2010).

Identificação: PR-AAFA

PR-AAFA PREVISÃO REALIZAÇÃO DIF. VAR. (%)Investimento total (US$ MM) 9,92 29,65 19,73 198,89Período de implantação (meses) 14,00 41,00 27,00 192,86Produção total equiv. (MM boe) 9,03 3,31 -5,72 -63,38Custo unitário (US$/ boe) 4,18 15,93 11,75 281,10VPL (US$ MM) 51,98 -17,65 -69,63 -133,96

Objetivo: perfuração e completação de poço horizontal (PE-50) com instalação de BCS (Bombeio Centrifugo Submerso) na concessão de Pernambuco.

Tabela 2: Detalhamento projeto 2. Fonte: Organização (2010).

61

Tabela 3: Detalhamento projeto 3. Fonte: Organização (2010).

Identificação: PR-ABJE

PR-ABJE PREVISÃO REALIZAÇÃO DIF. VAR. (%)Investimento total (US$ MM) 15,47 35,77 20,30 131,22Período de implantação (meses) 21,00 33,00 12,00 57,14Produção total equiv. (MM boe) 3,99 1,80 -2,20 -54,96Custo unitário (US$/ boe) 8,62 30,85 22,23 257,89VPL (US$ MM) 4,93 -24,32 -29,25 -593,31

Objetivo: perfuração, completação e interligação do poço PI-49, na concessão de Piauí.

Tabela 5: Detalhamento projeto 5. Fonte: Organização (2010).

Identificação: PR-JJJA

PR-JJJA PREVISÃO REALIZAÇÃO DIF. VAR. (%)Investimento total (US$ MM) 218,37 259,18 40,81 18,69Período de implantação (meses) 35,00 47,00 12,00 34,29Produção total equiv. (MM boe) 47,99 97,75 49,76 103,68Custo unitário (US$/ boe) 10,96 6,59 -4,37 -39,87VPL (US$ MM) 51,96 477,63 425,67 819,23

Objetivo: perfuração, completação e interligação de 6 poços (4 produtores e 2 injetores) na concessão de Mina Gerais.

Identificação: PR-AFCH

PR-AFCH PREVISÃO REALIZAÇÃO DIF. VAR. (%)Investimento total (US$ MM) 70,22 74,18 3,96 5,64Período de implantação (meses) 13,00 13,00 0,00 0,00Produção total equiv. (MM boe) 7,55 3,54 -4,01 -53,06Custo unitário (US$/ boe) 23,51 55,43 31,92 135,77VPL (US$ MM) 12,44 -54,07 -66,51 -534,65

Objetivo: perfuração, completação e interligação do poço PB-01 (Piloto), na concessão de Paraíba.

Tabela 4: Detalhamento projeto 4. Fonte: Organização (2010).

Identificação: PR-JJJC

PR-JJJC PREVISÃO REALIZAÇÃO DIF. VAR. (%)Investimento total (US$ MM) 57,54 41,10 -16,44 -28,57Período de implantação (meses) 10,00 13,00 3,00 30,00Produção total equiv. (MM boe) 25,06 20,58 -4,48 -17,89Custo unitário (US$/ boe) 5,03 4,74 -0,29 -5,77VPL (US$ MM) 163,95 88,73 -75,22 -45,88

Objetivo: perfuração, completação e interligação do poço MG-095, na concessão de Mina Gerais.

Tabela 6: Detalhamento projeto 6. Fonte: Organização (2010).

62

Tabela 7: Detalhamento projeto 7. Fonte: Organização (2010).

Identificação: PR-JJJD

PR-JJJD PREVISÃO REALIZAÇÃO DIF. VAR. (%)Investimento total (US$ MM) 45,19 34,33 -10,86 -24,03Período de implantação (meses) 25,00 97,00 72,00 288,00Produção total equiv. (MM boe) 35,86 15,33 -20,53 -57,25Custo unitário (US$/ boe) 5,19 9,57 4,38 84,39VPL (US$ MM) 45,45 -133,89 -179,34 -394,59

Objetivo: ampliação da injeção de água no reservatório arraia através da perfuração, completação e interligação de 2 poços na concessão de Rio Grande.

Identificação: PR-JJJB

PR-JJJB PREVISÃO REALIZAÇÃO DIF. VAR. (%)Investimento total (US$ MM) 29,80 60,79 30,99 103,99Período de implantação (meses) 24,00 95,00 71,00 295,83Produção total equiv. (MM boe) 5,86 4,14 -1,72 -29,33Custo unitário (US$/ boe) 9,11 34,35 25,24 277,06VPL (US$ MM) 3,77 -39,85 -43,62 -1.157,03

Objetivo: aumento de compressão de gás na Plataforma-1 da concessão de Minas Gerais.

Tabela 9: Detalhamento projeto 9. Fonte: Organização (2010).

Identificação: PR-ADCG

PR-ADCG PREVISÃO REALIZAÇÃO DIF. VAR. (%)Investimento total (US$ MM) 20,71 42,20 21,49 103,77Período de implantação (meses) 23,00 41,00 18,00 78,26Produção total equiv. (MM boe) 3,55 3,41 -0,14 -3,98Custo unitário (US$/ boe) 14,72 34,07 19,35 131,45VPL (US$ MM) 13,19 -15,19 -28,38 -215,16

Objetivo: mudança de zona de produção do poço SE-01 na concessão de Sergipe.

Tabela 8: Detalhamento projeto 8. Fonte: Organização (2010).

Identificação: PR-AHFC

PR-AHFC PREVISÃO REALIZAÇÃO DIF. VAR. (%)Investimento total (US$ MM) 192,94 160,91 -32,03 -16,60Período de implantação (meses) 23,00 36,00 13,00 56,52Produção total equiv. (MM boe) 14,02 14,93 0,91 6,51Custo unitário (US$/ boe) 22,96 17,68 -5,29 -23,02VPL (US$ MM) 16,33 19,08 2,75 16,83

Objetivo: o aumento da produção de óleo e gás, e o aumento do FR (Fator de Recuperação) do campo de Roraima, através da incorporação de 3 novos poços à plataforma já instalada neste campo.

Tabela 10: Detalhamento projeto 10. Fonte: Organização (2010).

63

6.4 Ordenação das variáveis fundamentais de desempe nho

Conforme descrito na metodologia, a segunda etapa da coleta de dados foi a

aplicação de um questionário envolvendo os profissionais responsáveis pela

implantação de projetos na organização.

Tabela 13: Detalhamento projeto 13. Fonte: Organização (2010).

Identificação: PR-AHFD

PR-AHFD PREVISÃO REALIZAÇÃO DIF. VAR. (%)Investimento total (US$ MM) 192,94 160,91 -32,03 -16,60Período de implantação (meses) 23,00 36,00 13,00 56,52Produção total equiv. (MM boe) 14,02 14,93 0,91 6,51Custo unitário (US$/ boe) 22,96 17,68 -5,29 -23,02VPL (US$ MM) 16,33 19,08 2,75 16,83

Objetivo: o aumento da produção de óleo e gás, e o aumento do FR (Fator de Recuperação) do campo de Roraima, através da incorporação de 3 novos poços à plataforma já instalada neste campo.

Identificação: PR-JJJE

PR-JJJE PREVISÃO REALIZAÇÃO DIF. VAR. (%)Investimento total (US$ MM) 878,61 1118,57 239,97 27,31Período de implantação (meses) 26,00 39,00 13,00 50,00Produção total equiv. (MM boe) 165,57 120,35 -45,22 -27,31Custo unitário (US$/ boe) 13,63 22,31 8,68 63,65VPL (US$ MM) 89,44 -406,15 -495,60 -554,08

Objetivo: implantação de Unidade Estacionária de Produção do tipo FPSO, ancorada no Módulo II do Campo de Espiríto Santo com capacidade para produzir até 80 mil bpd.

Tabela 12: Detalhamento projeto 12. Fonte: Organização (2010).

Tabela 11: Detalhamento projeto 11. Fonte: Organização (2010).

Identificação: PR-ABAC

PR-ABAC PREVISÃO REALIZAÇÃO DIF. VAR. (%)Investimento total (US$ MM) 1.310,68 1.279,12 -31,56 -2,41Período de implantação (meses) 77,00 82,00 5,00 6,49Produção total equiv. (MM boe) 183,64 238,16 54,53 29,69Custo unitário (US$/ boe) 15,01 10,59 -4,42 -29,42VPL (US$ MM) 497,71 1.203,65 705,94 141,84

Objetivo: adensamento de malha, sendo 10 poços (produtores) e 8 poços (injetores d'agua) na concessão do Pará.

64

O principal objetivo dessa etapa foi captar a percepção dos profissionais da

organização em relação à contribuição das variáveis críticas de sucesso, tais como:

investimento, prazo de implantação, produção, custo operacional e VPL para

obtenção de resultado satisfatório na implantação de um projeto.

O questionário foi enviado por e-mail a 15 profissionais, 11 deles

responderam a pesquisa. Esses profissionais foram estimulados a analisar cada

uma das variáveis e em seguida ordená-las por importância para o sucesso de um

projeto de desenvolvimento da produção, o questionário utilizado pode ser

observado na seção de apêndices desse trabalho.

Após esse levantamento foi obtida a Tabela 14 com o registro de todas as

avaliações.

Na seqüência os dados foram avaliados através de média ponderada e as

variáveis fundamentais de desempenho organizadas em ordem decrescente

conforme contribuição para alcance de sucesso de um projeto, na Tabela 15.

Tabela 14: Análise das variáveis fundamentais de desempenho. Fonte: Autor.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

1 Cumprimento do investimento/orçamento total 1 2 3 3 4 3 1 5 2 4 1

2Cumprimento do prazo de implantação (tempo previsto do início ao fim do projeto)

3 1 4 2 2 2 2 4 4 5 2

3Alcance dos resultados de produção (contribuição à estratégia do negócio)

4 4 5 5 5 4 5 3 5 3 3

4Apresentação de baixo custo operacional (impacto sobre a margem de retorno)

2 3 1 1 3 1 3 1 3 2 5

5Obtenção de VPL positivo (agregar valor ao negócio)

5 5 2 4 1 5 4 2 1 1 4

Variáveis fundamentais de desempenhoAvaliadores

Ordem

Tabela 15: Ordenação das variáveis fundamentais de desempenho. Fonte: Autor.

1Alcance dos resultados de produção (contribuição à estratégia do negócio)

46 27,9

2Obtenção de VPL positivo (agregar valor ao negócio)

34 20,6

3Cumprimento do prazo de implantação (tempo previsto do início ao fim do projeto)

31 18,8

4 Cumprimento do investimento/orçamento total 29 17,6

5Apresentação de baixo custo operacional (impacto sobre a margem de retorno)

25 15,2

Total 165 100

Total (%)Ordem Variáveis fundamentais de desempenho

65

6.5 Avaliação dos projetos

Essa etapa final correspondeu ao cruzamento das informações dos projetos

com os pesos obtidos a partir da ordenação das variáveis fundamentais de

desempenho (detalhes seção 6.4), tendo como principal objetivo a identificação do

melhor projeto por faixa de investimento.

Os resultados obtidos seguem nas Tabelas: 16, 17 e 18 (abaixo).

Convencionou-se representar milhões em MM.

PR-AAIH DIF. VAR. (%) PESO $ RELAT. ∑

Investimento total (US$ MM) 6,01 43,02 0,18 -7,56 -129,20

Período de implantação (meses) 9,00 33,33 0,19 -6,26

Produção total equiv. (MM boe) -1,04 -58,10 0,28 -16,20

Custo unitário (US$/ boe) 45,29 322,81 0,15 -48,91

VPL (US$ MM) -26,59 -243,94 0,21 -50,27

PR-AAFA DIF. VAR. (%) PESO $ RELAT. ∑

Investimento total (US$ MM) 19,73 198,89 0,18 -34,96 -159,05

Período de implantação (meses) 27,00 192,86 0,19 -36,23

Produção total equiv. (MM boe) -5,72 -63,38 0,28 -17,67

Custo unitário (US$/ boe) 11,75 281,10 0,15 -42,59

VPL (US$ MM) -69,63 -133,96 0,21 -27,60

PR-ADCG DIF. VAR. (%) PESO $ RELAT. ∑

Investimento total (US$ MM) 21,49 103,77 0,18 -18,24 -98,31

Período de implantação (meses) 18,00 78,26 0,19 -14,70

Produção total equiv. (MM boe) -0,14 -3,98 0,28 -1,11

Custo unitário (US$/ boe) 19,35 131,45 0,15 -19,92

VPL (US$ MM) -28,38 -215,16 0,21 -44,34

PR-ABJE DIF. VAR. (%) PESO $ RELAT. ∑

Investimento total (US$ MM) 20,30 131,22 0,18 -23,06 -210,45

Período de implantação (meses) 12,00 57,14 0,19 -10,74

Produção total equiv. (MM boe) -2,20 -54,96 0,28 -15,32

Custo unitário (US$/ boe) 22,23 257,89 0,15 -39,07

VPL (US$ MM) -29,25 -593,31 0,21 -122,26

PR-JJJC DIF. VAR. (%) PESO $ RELAT. ∑

Investimento total (US$ MM) -16,44 -28,57 0,18 5,02 -14,18

Período de implantação (meses) 3,00 30,00 0,19 -5,64

Produção total equiv. (MM boe) -4,48 -17,89 0,28 -4,99

Custo unitário (US$/ boe) -0,29 -5,77 0,15 0,87

VPL (US$ MM) -75,22 -45,88 0,21 -9,45

PR-JJJD DIF. VAR. (%) PESO $ RELAT. ∑

Investimento total (US$ MM) -10,86 -24,03 0,18 4,22 -159,94

Período de implantação (meses) 72,00 288,00 0,19 -54,11

Produção total equiv. (MM boe) -20,53 -57,25 0,28 -15,96

Custo unitário (US$/ boe) 4,38 84,39 0,15 -12,79

VPL (US$ MM) -179,34 -394,59 0,21 -81,31

Tabela 16: Avaliação dos projetos (pequeno porte). Fonte: Autor.

66

Tabela 17: Avaliação dos projetos (médio porte). Fonte: Autor.

PR-AFCH DIF. VAR. (%) PESO $ RELAT. ∑

Investimento total (US$ MM) 3,96 5,64 0,18 -0,99 -146,53

Período de implantação (meses) 0,00 0,00 0,19 0,00

Produção total equiv. (MM boe) -4,01 -53,06 0,28 -14,79

Custo unitário (US$/ boe) 31,92 135,77 0,15 -20,57

VPL (US$ MM) -66,51 -534,65 0,21 -110,17

PR-JJJA DIF. VAR. (%) PESO $ RELAT. ∑

Investimento total (US$ MM) 40,81 18,69 0,18 -3,28 194,03

Período de implantação (meses) 12,00 34,29 0,19 -6,44

Produção total equiv. (MM boe) 49,76 103,68 0,28 28,90

Custo unitário (US$/ boe) -4,37 -39,87 0,15 6,04

VPL (US$ MM) 425,67 819,23 0,21 168,81

PR-JJJB DIF. VAR. (%) PESO $ RELAT. ∑

Investimento total (US$ MM) 30,99 103,99 0,18 -18,28 -362,43

Período de implantação (meses) 71,00 295,83 0,19 -55,58

Produção total equiv. (MM boe) -1,72 -29,33 0,28 -8,18

Custo unitário (US$/ boe) 25,24 277,06 0,15 -41,98

VPL (US$ MM) -43,62 -1.157,03 0,21 -238,42

VPL (US$ MM) 716,46 431,32 0,21 88,88

PR-AHFC DIF. VAR. (%) PESO $ RELAT. ∑

Investimento total (US$ MM) -32,03 -16,60 0,18 2,92 1,07

Período de implantação (meses) 13,00 56,52 0,19 -10,62

Produção total equiv. (MM boe) 0,91 6,51 0,28 1,82

Custo unitário (US$/ boe) -5,29 -23,02 0,15 3,49

VPL (US$ MM) 2,75 16,83 0,21 3,47

Tabela 18: Avaliação dos projetos (grande porte). Fonte: Autor.

PR-ABAC DIF. VAR. (%) PESO $ RELAT. ∑

Investimento total (US$ MM) -31,56 -2,41 0,18 0,42 41,17

Período de implantação (meses) 5,00 6,49 0,19 -1,22

Produção total equiv. (MM boe) 54,53 29,69 0,28 8,28

Custo unitário (US$/ boe) -4,42 -29,42 0,15 4,46

VPL (US$ MM) 705,94 141,84 0,21 29,23

PR-JJJE DIF. VAR. (%) PESO $ RELAT. ∑

Investimento total (US$ MM) 239,97 27,31 0,18 -4,80 -145,63

Período de implantação (meses) 13,00 50,00 0,19 -9,39

Produção total equiv. (MM boe) -45,22 -27,31 0,28 -7,61

Custo unitário (US$/ boe) 8,68 63,65 0,15 -9,64

VPL (US$ MM) -495,60 -554,08 0,21 -114,17

PR-AHFD DIF. VAR. (%) PESO $ RELAT. ∑

Investimento total (US$ MM) -205,53 -31,89 0,18 5,61 25,74

Período de implantação (meses) 3,00 7,89 0,19 -1,48

Produção total equiv. (MM boe) -14,37 -12,33 0,28 -3,44

Custo unitário (US$/ boe) -2,91 -21,56 0,15 3,27

VPL (US$ MM) 127,98 105,74 0,21 21,79

67

Nas tabelas 16, 17 e 18 os títulos apresentados nas colunas têm o seguinte

significado:

- DIF. (Diferença): representa a variação absoluta entre o valor realizado e o previsto

para cada uma das variáveis analisadas;

- VAR. (%): representa a variação percentual entre o valor realizado e o previsto

para cada uma das variáveis analisadas;

- PESO: representa a influência de cada uma variáveis analisadas sobre o resultado

final do projeto.

- $ RELAT. (Valor relativo): valor do desempenho percentual da variável multiplicado

pelo peso específico da variável.

- ∑ (somatório): é a soma do valor relativo ($ RELAT) de todas as variáveis

analisadas refletindo o desempenho global do projeto;

É importante destacar algumas considerações em relação ao cálculo

apresentado nas Tabelas 16, 17 e 18, detalhes abaixo:

- Base de cálculo: considerou as variações percentuais de cada variável analisada

ao invés do valor absoluto. O principal motivo dessa opção foi estruturar uma base

comparativa comum, pois os valores absolutos representavam grandezas distintas

que não poderiam ser somados para se obter um indicador de desempenho global;

- Adoção de pontuação direta e inversa: considerou-se no resultado do valor relativo

($ RELAT.) o reflexo do desempenho obtido pelo projeto. Por exemplo, se o

incremento da variável analisada foi positivo para o projeto ou de redução foi

negativa está foi considerada como pontuação direta, por outro lado, se o

incremento da variável analisada foi negativo para o projeto ou de redução foi

positivo está foi considerada como pontuação inversa. Dessa maneira destaca-se:

� Investimento total (US$ MM): pontuação inversa, ou seja, quando o

orçamento realizado for maior do que o previsto há impacto negativo sobre

o projeto;

� Período de implantação (meses): pontuação inversa, ou seja, quando o

período realizado for maior do que o previsto há impacto negativo sobre o

projeto;

68

� Produção total equivalente (MM boe): pontuação direta, ou seja, quando a

produção realizada for maior do que a prevista há impacto positivo sobre o

projeto;

� Custo unitário (US$/boe): pontuação inversa, ou seja, quando o custo

unitário realizado for maior do que o previsto há impacto negativo sobre o

projeto.

� VPL (US$ MM): pontuação direta, ou seja, quando o VPL realizado for maior

que o previsto há impacto positivo sobre o projeto;

- Determinação de faixa de desempenho mínimo: tendo em vista que o objetivo da

pesquisa é analisar os projetos implantados com bom desempenho, determina-se

que um projeto para ser considerado bom, ou seja, uma referência deve apresentar

desempenho global (∑) igual ou maior que zero. Projetos que apresentaram

resultado global inferiores a zero não atingiram o nível mínimo de desempenho e,

portanto, não são alvos dessa pesquisa;

6.6 Identificação dos melhores projetos

Tendo em vista o somatório do desempenho de cada variável fundamental de

desempenho, foram selecionados os projetos de melhor desempenho por categoria,

como segue abaixo:

- Pequeno porte: PR-JJJC (∑ = -14,18)

- Médio porte: PR-JJJA (∑ = 194,03)

- Grande porte: PR-ABAC (∑ = 41,17)

Entretanto devido a não apresentar desempenho suficiente para ser

considerado como uma referência o projeto de pequeno porte PR-JJJC foi

descartado de uma avaliação mais aprofundada.

Apesar desse fato impactar na redução dos projetos analisados o que por um

lado corrobora para limitar a análise específica da pesquisa, por outro lado, sucinta a

necessidade de um estudo mais aprofundado nessa classe dos projetos de pequeno

porte de um portfólio.

69

Os outros dois projetos destacados acima por apresentarem desempenho

global positivo, ou seja, maior que zero foram selecionados para uma avaliação mais

aprofundada.

O projeto PR-JJJA de médio porte e o PR-ABAC de grande porte foram

avaliados em maior nível de detalhe através de entrevista semi-estruturada a fim de

se identificar aspectos relevantes associados a eles que podem contribuir para

melhoria do processo de gestão de portfólio.

70

CAPÍTULO 7

APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS E ANÁLISES DOS

PROCESSOS/PROJETOS

7.1 Introdução

A fim de proporcionar um alinhamento do trabalho, tal qual o modelo de

pesquisa apresentado, esse capítulo foi estruturado em três etapas: gestão

estratégica do portfólio, estruturação e controle do portfólio, além das melhores

práticas de projetos.

As etapas relacionadas ao portfólio representam processos mais amplos que

englobam todos os projetos, por outro lado, a seção direcionada para as melhores

práticas de projetos procurou explorar os projetos individualmente.

Na primeira seção foram avaliados os processos que envolvem questões

estratégicas e a gestão do portfólio.

A seção seguinte relacionou-se com a análise dos processos através dos

principais pontos da estruturação e controle do portfólio.

A última seção abordou uma análise aprofundada dos projetos identificados

com melhor desempenho à luz das melhores práticas de projetos.

71

Supõe-se com essa abordagem que a seleção dos melhores projetos seria

uma combinação da adequada execução do processo de gestão de portfólio

associada à aplicação das melhores práticas de projetos.

Esquematicamente a suposição da seleção/identificação dos melhores

projetos pode ser observada na Figura 14.

7.2 Gestão estratégica do portfólio 7.2.1 Alinhamento estratégico Miguel (2008), Leão Júnior (2007), Silveira (2006) e Cooper et al. (1997 e

2000) apresentam visões similares do tema e de uma maneira geral destacaram que

alinhamento estratégico significa possuir um portfólio composto por projetos que

contribuam para alcance dos objetivos estratégicos organizacionais.

Partindo-se dessa ótica, observou-se que a organização possui um processo

estruturado de gestão de portfólio. Isso inclui uma área dedicada para execução da

atividade, profissionais capacitados e utilização de um banco de dados, onde as

informações são registradas e os projetos são avaliados para compor o portfólio.

Entretanto, as principais evidências de contribuição da atividade para

concretização da estratégia de negócios estão apoiadas nos seguintes pontos:

- Visibilidade das oportunidades: o portfólio concentra todas as novas oportunidades

em um único local, o que possibilita que todas elas sejam apreciadas;

- Requisito para inclusão: o lançamento de novos projetos de desenvolvimento da

produção no portfólio apresenta como premissa a inserção dos investimentos

necessários para sua implantação, mas principalmente de seus benefícios

representados pelas curvas de produção;

Figura 14: Seleção dos melhores projetos. Fonte: Autor.

Adequada execução da gestão de portfólio

Seleção dos melhores projetos

Aplicação das melhores práticas de projetos

72

- Base comparativa equivalente: padronização das grandezas e dos cálculos

utilizados permite uma comparação equilibrada entre oportunidades distintas;

- Desdobramento dos resultados perseguidos: objetivos e metas corporativos são

desdobrados na unidade apoiados na carteira de projetos;

- Atualização freqüente: os coordenadores de projetos são estimulados a

desenvolver novas idéias e inserir projetos que contribuirão para o incremento da

produção;

Observou-se que a maior parte dos pontos destacados encontra respaldo na

literatura contemporânea, entre eles destaca-se: requisito para inclusão, base

comparativa equivalente e desdobramento dos resultados

O requisito para inclusão encontra apoio no trabalho de Laslo (2009) que

destacou que a gestão de portfólio demanda forte disciplina para evitar o desperdício

dos investimentos.

Os pontos que se referem à uma base comparativa equivalente e atualização

freqüente encontram apoio na pesquisa de Cooper et al.(1998), a qual ressaltou que

a gestão de portfólio abrange revisões freqüentes dos projetos e o confronto deles.

Além disso, é importante destacar que a busca por maiores níveis de

produção, ou seja, o desdobramento dos resultados perseguidos já suplantou as

diretrizes da missão e visão de negócio da organização, pois, verificou-se que esse

fundamento está inserido na cultura organizacional.

Essa questão é tão latente que na etapa de ordenação das variáveis

fundamentais de desempenho que visou verificar a relevância de cada variável para

o sucesso de um projeto, a variável produção, isto é, o alcance dos resultados de

produção obteve a primeira colocação, na frente até da obtenção do VPL positivo,

detalhes podem ser observados naTabela19.

Tabela 19: Destaque da variável produção. Fonte: Autor.

1Alcance dos resultados de produção (contribuição à estratégia do negócio)

46 27,9

2Obtenção de VPL positivo (agregar valor ao negócio)

34 20,6

3Cumprimento do prazo de implantação (tempo previsto do início ao fim do projeto)

31 18,8

4 Cumprimento do investimento/orçamento total 29 17,6

5Apresentação de baixo custo operacional (impacto sobre a margem de retorno)

25 15,2

Total 165 100

Total (%)Ordem Variáveis fundamentais de desempenho

73

A interpretação prática desse resultado é que os gestores entrevistados não

consideraram que implantar um projeto com VPL positivo seja em sua totalidade um

sucesso, na visão deles é primordial algo mais, ou seja, implantar um projeto que

contribua para os resultados de produção associados a um VPL positivo.

7.2. 2 Medição de valor

Mata Júnior e Duque (2009) definiram medição de valor, como uma maneira

clara de medir e estimar o valor dos projetos com base em fatores qualitativos e

quantitativos a fim de se identificar aqueles projetos que agregam valor, os que

deverão ser priorizados e os que destroem o valor da organização que deverão ser

descontinuados.

Verificou-se no estudo de caso que a organização possui um processo, em

parte, alinhado a essa realidade, pois, apresenta registro e avaliação quantitativa

dos projetos no portfólio de maneira padronizada, isto como já destacado na seção

anterior, permite que projetos distintos possam ser avaliados de maneira

equivalente.

Acrescenta-se que os projetos para serem aprovados passam por avaliação

financeira, principalmente sob a ótica do VPL, mas também são priorizados de

acordo com as contribuições de produção que estes efetivamente proporcionarão à

organização.

Todavia, as avaliações qualitativas não foram observadas, isso impede que

decisões mais qualificadas sejam tomadas em algumas circunstâncias onde uma

avaliação quantitativa, ou seja, apoiada no desempenho financeiro e de produção é

limitada para se observar todo o potencial de resultado de um determinado projeto.

Por exemplo, a possibilidade de um projeto alavancar conhecimento e

conseqüentemente o resultado de muitos outros projetos não está refletida no VPL.

Por isso uma avaliação qualitativa é relevante, mas é preciso estudar uma

maneira adequada, isto é, que permita uma recuperação ágil das informações

quando se considera um portfólio robusto, isto é, composto por mais de 200 projetos

de desenvolvimento da produção.

Além disso, é importante destacar a dependência da organização em relação

a informações de qualidade, ou seja, os dados registrados nos projetos que

impactam o processo decisório tal qual destacado na pesquisa de Moeckel e

Forcellini (2009).

74

Essa dependência por informações consistentes não é um privilégio da

organização, todavia, a inserção de pontos de verificação associados a métricas do

processo poderia proporcionar identificação e correção imediata das falhas, o que na

prática agregaria maior segurança e qualidade na tomada de decisão.

7.2.3 Gestão de recursos

Silveira (2006) destaca que a gestão de portfólio contribui para que a

organização estabeleça um processo de priorização que auxilie a identificação dos

projetos mais relevantes, ou seja, daqueles que apresentam maior retorno para

organização.

PMI (2006) acrescenta que o papel de um gestor de portfólio envolve um

processo de gestão e monitoramento abrangendo fundamental participação na

priorização de projetos, assegurando um balanceamento entre os componentes e

alinhamento com os objetivos estratégicos.

Levando-se em consideração as pesquisas destacadas, verificou-se no

estudo de caso que uma das principais etapas da gestão de portfólio na organização

compreende o balanceamento dos projetos.

Na prática os recursos financeiros e humanos são limitados, o que força a

organização a priorizar aqueles com maior contribuição ao negócio.

Nessa etapa de balanceamento a organização utiliza um software de

avaliação de desempenho dos projetos com base no VPL e busca obter a melhor

combinação dos projetos que proporcionarão o menor consumo de recursos

financeiros e a maximização de produção, ou seja, que juntos alavancarão o

resultado do portfólio.

Entretanto, essa etapa não é apenas técnica e sofre adequações para

alinhamento às diretrizes estratégicas de acordo com a ótica dos principais

executivos da unidade.

Além disso, foi evidenciado através de um processo de gestão dos

equipamentos de apoio, tal qual, sondas de perfuração e barcos para o

desenvolvimento de novos poços (projetos) que esses recursos são priorizados com

base no grau de contribuição de produção.

75

Considerando-se as informações obtidas na organização e a visualização das

práticas contemporâneas, observou-se que esse processo está bem estruturado e

não se apresenta como um obstáculo para priorização dos melhores projetos.

7.2.4 Governança

Mata Júnior e Duque (2009) destacam que um dos pontos fundamentais da

gestão de portfólio é estabelecer um processo de governança, abrangendo a

definição de atribuições e responsabilidades de cada ator envolvido desde

executivos até gerentes de projetos.

Observou-se que essa etapa é bem estruturada na organização, pois possui

uma clara definição de papéis, entre gestores de projetos, staff e executivos.

Os gestores de projetos são responsáveis por desenvolvê-los, incluindo: forte

interação com as áreas técnicas para estimar os investimentos necessários de

implantação, custos operacionais (recursos necessários para manter os projetos

após implantação) e a produção de óleo/gás.

O staff, por sua vez, é responsável por avaliar tecnicamente os projetos, isso

abrange: consistência das informações apresentadas pelos coordenadores,

avaliação financeira (viabilidade econômica do projeto), contribuição da produção e

cumprimento dos prazos.

Na etapa final os principais atores são os executivos da organização que

compõem o comitê de gestão da unidade.

Os executivos participam do processo através da avaliação de alguns

cenários apresentados pelo staff e determinam a direção a ser seguida a fim de se

obter alinhamento com as diretrizes estratégicas.

Em uma visão geral, observou-se que esse processo também apresenta forte

alinhamento com as práticas contemporâneas da gestão do portfólio.

7.3 Estruturação e controle do portfólio

7.3.1 Modelo utilizado

Segundo Craveiro, Severo e Sbragia (2000) existem muitos modelos que

podem ser adotados por uma organização para guiar a estruturação de um portfólio,

entre eles, pode-se citar: financeiro, estratégico, pontuação e diagrama de bolhas.

76

Entretanto, na visão dos pesquisadores é de alta relevância a adoção de um

modelo diversificado para compensar vantagens e desvantagens implícitas a cada

um e dessa maneira proporcionar a organização uma estruturação do portfólio que

apóie o alcance dos objetivos estratégicos.

Através do detalhamento dos processos organizacionais constatou-se que a

organização utiliza um modelo composto, isto é, uma combinação entre avaliação

financeira e alinhamento estratégico.

A etapa de avaliação financeira é fortemente apoiada no VPL e sobretudo

visa aprovar os projetos de maior potencial de retorno para organização, ao mesmo

tempo em que se reduz ou elimina a aprovação de projetos com VPL negativo.

Essa etapa funciona como uma espécie de filtro, impedido que as partículas

indesejáveis possam seguir a frente.

A etapa de alinhamento estratégico complementa a etapa anterior quando

proporciona uma visão integrada dos projetos associados aos objetivos de produção

e suas eventuais conseqüências.

Por exemplo, maximizar a produção de óleo e gás demanda aumento de

investimentos e por sua vez pode aumentar o endividamento financeiro da

organização.

Esses processos já incorporados pela organização em seu modelo de

estruturação demonstram ser importantes suportes ao processo decisório da gestão

do portfólio.

Entretanto, como se trata de uma atividade extremamente dinâmica e tendo

em vista o desempenho obtido pelos projetos inferiores a US$ 50 milhões, conforme

as informações destacadas no capítulo 6, observa-se uma potencial oportunidade

de melhoria em relação à configuração desse modelo.

7.3.2 Impacto sobre a estruturação

Essa etapa representa o cerne do processo de elaboração de um portfólio e

abrange sub-processos, sendo os principais: identificação, categorização, avaliação,

seleção/priorização e balanceamento.

77

Etapa de identificação

Segundo PMI (2006), a etapa de identificação tem como principal objetivo

elaborar uma lista atualizada com informações suficientes sobre componentes

existentes e novos componentes que serão administrados através da gestão de

portfólio.

Essa etapa é realizada na organização com freqüência semestral através do

levantamento de oportunidades com a área organizacional de produção que é

responsável pela administração dos campos produtores.

O principal objetivo dessa atividade é a elaboração do Plano de Negócios da

organização e, por isso, ela representa a base para atualização do portfólio.

Nesse contexto observa-se que o processo apresenta-se alinhado ao

destacado na literatura contemporânea.

Etapa de categorização

A categorização, segundo Archibald (2005) representa uma atividade que visa

identificar um conjunto de itens com características ou propriedades similares.

Essa atividade é realizada na organização desde o início do processo, ou

seja, no momento da inclusão de um novo projeto no portfólio.

Quando um gestor de projeto da companhia analisada tem uma nova idéia o

primeiro passo é classificar essa idéia em grupo de identidade única em que os

projetos de uma mesma natureza poderão ser comparados.

Na prática a organização classifica os projetos em: EXP (Exploração), DP

(Desenvolvimento da Produção) e IS (Infra-estrutura e Suporte).

Esse procedimento possibilita uma separação bem definida entre projetos

com objetivos diferenciados o que permite a organização uma análise consistente

visando uma adequada alocação de recursos em função dos resultados almejados.

A prática desenvolvida na organização é bem estruturada e não se apresenta

como um obstáculo para priorização dos melhores projetos.

Etapa de avaliação

Segundo PMI (2006), a etapa de avaliação corresponde ao levantamento de

informações (quantitativas e/ou qualitativas) pertinentes que serão utilizadas para

avaliar e comparar os componentes.

78

Conforme avaliação do processo organizacional, observou-se que essa

atividade está associada à avaliação financeira e de contribuição estratégica dos

projetos.

A etapa da avaliação financeira, como já destacado nas seções anteriores é

fortemente apoiada no VPL (Valor Presente Líquido) que considera os recursos

necessários para implantação do projeto (investimento), recursos para manutenção

do projeto após implantação (custo operacional) e as receitas apoiadas nas curvas

de produção de óleo e gás.

A etapa de contribuição estratégica leva em consideração os aspectos

específicos do projeto que proporcionarão alcance aos objetivos estratégicos.

Os dois aspectos mais utilizados na realidade da organização são:

contribuição de produção e a demanda de recursos (físicos e financeiros) do projeto.

Confrontando-se a realidade da organização com a literatura contemporânea

observa-se uma oportunidade de melhoria no processo no que se refere à

abrangência de uma avaliação qualitativa.

Entretanto, esse ponto já foi explorado na seção 7.2.2 (Medição de valor) e

mesmo considerando-se os benefícios de uma avaliação qualitativa em relação ao

enriquecimento de informações do processo decisório da gestão de portfólio, o

grande desafio está associado em como promover essa melhoria em um portfólio

composto por muitos projetos.

Etapa de priorização

Oliveira (2005) destaca que é imprescindível estabelecer um processo de

priorização dos projetos que compõem o portfólio.

A concorrência entre projetos pode ser negativa para a organização tendo em

vista que o excesso de atividades pode gerar o chamado Bad Multitasking ou mal

compartilhamento de tarefas que ocorre quando a capacidade operacional,

administrativa e/ou de infra-estrutura é excedida.

Muitas vezes são tantos os projetos iniciados que uns acabam atrapalhando

os outros.

Efetuando-se analise no processo organizacional, observou-se que essa

etapa de priorização é realizada devido a algumas restrições de recursos:

79

- Financeira (não há disponibilidade de recursos para executar todos os projetos ao

mesmo tempo);

- Equipamentos (não há disponibilidade de sondas e barcos para atender na

simultaneamente a todos os projetos de desenvolvimento da produção);

- Pessoas (restrição de profissionais capacitados para administrar um número

excessivo de projetos);

Na prática as duas primeiras restrições (financeira e equipamentos) são as

maiores responsáveis pela não execução de todos os projetos visualizados pela

organização em um dado momento.

Além das principais causas de restrições, uma importante questão é a forma

como a organização prioriza os projetos mais relevantes. Nesse processo são

consideradas as duas avaliações já destacadas: financeira e contribuição

estratégica.

A avaliação financeira é utilizada como um requisito, ou seja, o projeto para

ser executado deve apresentar VPL positivo até em um cenário pessimista, caso

contrário, o projeto deve ser amadurecido até atingir a condição estabelecida.

Por outro lado, o que mais influência a priorização é a contribuição

estratégica, pois, a organização foca muito em atender as metas de produção.

Dessa forma, os projetos menos atrativos para organização, isto é, aqueles

que apresentam menor contribuição para o alcance das metas de produção, são

postergados para o ano seguinte, onde serão confrontados com novos projetos e

passarão mais uma vez por esse processo.

Em uma visão geral, verificou-se que o processo de priorização é bastante

influenciado pela cultura organizacional, principalmente, no que diz respeito às

principais contribuições para incremento de produção, mas essa prática se equivale

às observadas na literatura contemporânea.

Etapa de balanceamento do portfólio

Segundo PMI (2006), o principal objetivo dessa etapa é fazer uma

combinação dos componentes do portfólio com o maior potencial coletivo para

suportar as iniciativas e alcançar os objetivos estratégicos.

Conforme destacado na seção 7.2.3 (Gestão de recursos) a etapa de

balanceamento tem como principal ferramenta um software de avaliação de

80

desempenho dos projetos com base no VPL e busca obter a melhor combinação dos

projetos que proporcionarão o menor consumo de recursos financeiros e a

maximização de produção, ou seja, que juntos alavancarão o resultado do portfólio.

Entretanto, é relevante destacar que essa etapa apóia-se bastante no estudo

de cenários, pois, existem situações de crescimento ou de crise no cenário

internacional.

Cada uma dessas situações vai influenciar de uma maneira peculiar o

balanceamento, por exemplo, em um cenário de crescimento a demanda por energia

aumenta e há oferta de crédito no mercado, dessa forma a organização busca

maximizar a oferta de óleo e gás.

Em outra perspectiva, um cenário de crise com redução do consumo de

energia e menor oferta de crédito é possível manter uma postura mais

conservadora.

Dessa maneira, observou-se que o processo de balanceamento da

organização é bastante estruturado e equivalente ao observado em Cooper et al.

(2001), ou seja, empresas com bons resultados possuem um portfólio balanceado,

alinhado com a estratégia, com número correto de projetos e bom tempo de

implantação.

7.3.3 Controle

Segundo o PMI (2006), o principal objetivo dessa fase é concatenar

indicadores de desempenho, fornecer comunicação sobre eles e promover a revisão

do portfólio em uma freqüência pré-determinada a fim de assegurar alinhamento

com a estratégia organizacional e eficiente utilização dos recursos.

Através da análise do processo observou-se que essa etapa apresenta

implantação recente na organização e foi adotada, principalmente, para identificar e

corrigir os desvios a fim de garantir o alcance dos resultados do portfólio.

Os principais indicadores acompanhados em nível de projeto são:

cumprimento das metas de produção de óleo e gás, respeito ao orçamento previsto

de investimento e custo operacional.

Segundo a prática adotada na companhia os principais projetos são

monitorados, pelo menos, em quatro oportunidades no ano e dessa forma, desvios

significativos podem ser corrigidos para maximizar a probabilidade de sucesso do

portfólio.

81

Observou-se que a organização adotou mecanismos para garantir o

alinhamento dos projetos com a estratégia organizacional, entretanto, por ser uma

prática recente não é possível, ainda, afirmar se essa prática proporcionou de fato o

alcance dos resultados almejados pela organização.

7.4 Melhores práticas em projetos

A fim de permitir uma seqüência organizada das informações essa seção foi

estruturada com base na avaliação dos melhores projetos, obtida a partir das

entrevistas com os gestores dos projetos, associada a um embasamento nas

melhores práticas de implantação de projetos.

7.4.1 Avaliação global dos melhores projetos identi ficados

Identificou-se entre os projetos de médio porte, ou seja, aqueles que possuem

investimento na faixa de US$ 50 milhões a US$ 300 milhões, o projeto que

apresentou melhor desempenho. O projeto identificado foi o PR-JJJA que pode ser

observado na Tabela 30 (convencionou-se representar milhões em MM).

Trata-se de um projeto tradicional de desenvolvimento da produção que incluí

as atividades de perfuração, completação e interligação.

O escopo abrange 4 poços de produção e 2 de injeção que são utilizados

para pressurizar o reservatório.

Esse projeto apresentou a melhor classificação entre os projetos de médio

porte, pois, o somatório do desempenho das variáveis fundamentais de desempenho

totalizou 194,03 pontos, o maior dessa faixa, detalhes Tabela 31.

Tabela 20: Melhor projeto (médio porte). Fonte: Autor.

Identificação: PR-JJJA

PR-JJJA PREVISÃO REALIZAÇÃO DIF. VAR. (%)Investimento total (US$ MM) 218,37 259,18 40,81 18,69Período de implantação (meses) 35,00 47,00 12,00 34,29Produção total equiv. (MM boe) 47,99 97,75 49,76 103,68Custo unitário (US$/ boe) 10,96 6,59 -4,37 -39,87VPL (US$ MM) 51,96 477,63 425,67 819,23

Objetivo: perfuração, completação e interligação de 6 poços (4 produtores e 2 injetores) na concessão de Mina Gerais.

82

Em avaliação detalhada dos resultados do projeto PR-JJJA, verificou-se que o

mesmo apresentou algumas fragilidades, tais como: gasto além do esperado no

investimento total (+ US$ 40, 81 milhões) e atraso de 12 meses no período de

implantação.

Por outro lado, o projeto apresentou expressivo aumento na curva de

produção (+ 49,76 milhões de boe), redução do custo unitário (- 4,37 US$/boe) e

forte incremento do VPL (US$ 425, 67 milhões).

Em uma análise de causa e efeito, verificou-se que o principal motivo do

ótimo desempenho do projeto foi o incremento da curva de produção, as outras

variáveis que obtiveram resultado positivo (Custo unitário e VPL) sofreram influência

dessa variação.

Portanto, o principal ponto de investigação para esse projeto foi a variação de

produção.

Na ótica do gestor entrevistado, os principais pilares de sustentação que

proporcionaram o excelente resultado obtido pelo projeto PR-JJJA foram:

- Profundidade e abrangência do estudo de reservatório;

- Conhecimento aprofundado da concessão (histórico consistente), o que permitiu

uma calibragem refinada do simulador de produção;

- Infra-estrutura instalada (campo já possui plataforma);

- Equipe experiente (1 coordenador e 4 profissionais de apoio) em gestão de

projetos, profissionais com pelo menos 10 anos de prática;

- Projeto não sofreu mudança de escopo;

- Suporte e integração gerencial, várias áreas de apoio, tais como: reservatório,

planejamento e controle, poço, elevação e escoamento, instalação e superfície,

instalações submarinas trabalhando com um objetivo comum;

- Objetivo claro do projeto;

- Técnicos especialistas e experientes nas áreas de apoio;

PR-JJJA DIF. VAR. (%) PESO $ RELAT. ∑

Investimento total (US$ MM) 40,81 18,69 0,18 -3,28 194,03

Período de implantação (meses) 12,00 34,29 0,19 -6,44

Produção total equiv. (MM boe) 49,76 103,68 0,28 28,90

Custo unitário (US$/ boe) -4,37 -39,87 0,15 6,04

VPL (US$ MM) 425,67 819,23 0,21 168,81

Tabela 21: Detalhamento do melhor projeto (médio porte). Fonte: Autor.

83

- Tempo de estudo e análise adequados de aproximadamente 18 meses (até o início

da implantação), incluído a disciplina de reservatório e gestão do projeto;

Em relação aos projetos de grande porte, ou seja, aqueles que possuem

investimento superior a US$ 300 milhões, o projeto que apresentou melhor

desempenho foi o PR-ABAC.

Detalhes desse projeto em relação às variáveis fundamentais de desempenho

podem ser observados na Tabela 32.

Trata-se de um projeto inovador que teve como principal objetivo ampliar a

capacidade de produção de uma concessão sem a instalação de uma nova

plataforma, recorrendo-se ao desenvolvimento de nova tecnologia.

Apesar do escopo do PR-ABAC parecer tradicional, esse projeto envolveu a

instalação de bombas especiais associadas à atividade tradicional de

desenvolvimento da produção, o que englobou 10 poços produtores de óleo e 8

poços injetores.

Esse projeto apresentou a melhor classificação entre os projetos de grande

porte, pois, o somatório do desempenho das variáveis fundamentais de desempenho

totalizou 41,17 pontos (o melhor nessa faixa), detalhes Tabela 23.

Tabela 22: Melhor projeto (grande porte). Fonte: Autor.

Identificação: PR-ABAC

PR-ABAC PREVISÃO REALIZAÇÃO DIF. VAR. (%)Investimento total (US$ MM) 1.310,68 1.279,12 -31,56 -2,41Período de implantação (meses) 77,00 82,00 5,00 6,49Produção total equiv. (MM boe) 183,64 238,16 54,53 29,69Custo unitário (US$/ boe) 15,01 10,59 -4,42 -29,42VPL (US$ MM) 497,71 1.203,65 705,94 141,84

Objetivo: adensamento de malha, sendo 10 poços (produtores) e 8 poços (injetores d'agua) na concessão do Pará.

Tabela 23: Detalhamento do melhor projeto (grande porte). Fonte: Autor.

PR-ABAC DIF. VAR. (%) PESO $ RELAT. ∑

Investimento total (US$ MM) -31,56 -2,41 0,18 0,42 41,17

Período de implantação (meses) 5,00 6,49 0,19 -1,22

Produção total equiv. (MM boe) 54,53 29,69 0,28 8,28

Custo unitário (US$/ boe) -4,42 -29,42 0,15 4,46

VPL (US$ MM) 705,94 141,84 0,21 29,23

84

Em avaliação detalhada dos resultados do projeto verificou-se que o mesmo

registrou uma única fragilidade em relação ao prazo de implantação que apresentou

um atraso de 5 meses.

Por outro lado, o projeto apresentou redução de US$ 31,56 milhões no

investimento total, expressivo aumento na curva de produção (+ 54,53 milhões de

boe), redução do custo unitário (- 4,42 US$/boe) e forte incremento do VPL (US$

705, 94 MM).

Em uma análise de causa e efeito, verificou-se que os principais

impulsionadores do projeto foram: o incremento da curva de produção e a redução

do investimento total.

As outras variáveis que obtiveram resultados positivos (Custo unitário e VPL)

tiveram contribuição do aumento da produção.

Portanto, os principais pontos de investigação para esse projeto foram: o

incremento de produção e a redução do investimento.

Segundo a ótica do gestor do projeto, os principais diferenciais para os

excelentes resultados obtidos foram:

- Premissas básicas bem definidas (metas e objetivos claros);

- Envolvimento e fomento da alta administração organizacional;

- Conhecimento aprofundado da concessão (histórico consistente) e estudo

detalhado do reservatório (permitiu simulações realistas de produção);

- Malha de escoamento existente;

- Estudo de alternativas diferenciadas frente a uma solução trivial;

- Equipe (1 coordenador e 2 profissionais de apoio) com mais de 8 anos de

experiência em gestão de projetos;

- Planejamento financeiro consistente (baseado em projetos similares);

- Integração com áreas de apoio organizacional focando um objetivo comum;

- Suporte técnico para o desenvolvimento de novas tecnologias;

- Evolução gradual do projeto da concepção à implantação;

- Tempo adequado de planejamento (aproximadamente 36 meses) da fase inicial até

início da implantação;

- Gestão de riscos (monitoramento dos resultados e correção dos desvios);

- Escopo do projeto não sofreu alterações;

- Otimização dos resultados em função da análise dos primeiros resultados obtidos e

re-adequações no plano (gestão do conhecimento);

85

7.4.2 Influência do planejamento

Segundo PMI (2009) um projeto é algo novo que demanda maior

planejamento do que um trabalho rotineiro, dessa maneira, a gestão de projetos

representa a aplicação de ferramentas e técnicas, habilidades e conhecimentos às

tarefas do projeto a fim de alcançar seus requisitos.

Conforme observado na avaliação dos projetos PR-JJJA e PR-ABAC um dos

grandes diferencias de sucesso desses projetos foi a etapa de planejamento.

Ambos os projetos dedicaram um tempo relevante ao planejamento, mesmo

com um conhecimento acentuado do reservatório de produção, com uma equipe

experiente gerindo o projeto, uma infra-estrutura de processamento já instalada e o

apoio de outras áreas da organização.

Detalhes da comparação entre o tempo dedicado ao planejamento e o tempo

de implantação do projeto podem ser observados na Tabela 24.

Os dois projetos apresentaram proporções distintas de tempo de dedicação

ao planejamento, tendo obtido o projeto PR-JJJA uma proporção de 38,3% e o PR-

ABAC de 43,9%.

É importante destacar que não se pode afirmar que esse percentual seria o

ideal para desenvolver uma referência para seleção de projetos de sucesso.

Entretanto, é importante destacar que a organização já utiliza uma

metodologia de aprovação de projetos que considera o grau de amadurecimento do

projeto associado ao atendimento de alguns marcos.

Nesse contexto, por exemplo, a organização verifica se um determinado

projeto já obteve a licença ambiental para que ele possa seguir para etapa de

aprovação.

Segundo as informações obtidas no estudo de caso, utilizar uma metodologia

de aprovação dos projetos conforme atendimento a marcos parece contribuir para

identificação dos melhores projetos e aperfeiçoamento da gestão de portfólio.

Tabela 24: Planejamento X Implantação (meses). Fonte: Autor.

ProjetosPlanejamento

(1)Implantação

(2)DIF.

(2) - (1)VAR. (%)(1) / (2)

PR-JJJA 18,00 47,00 29,00 38,30PR-ABAC 36,00 82,00 46,00 43,90

86

Todavia, o grande desafio é verificar se a metodologia está sendo

devidamente aplicada, pois, apenas registros em procedimentos não são suficientes

para aumentar a probabilidade de identificação dos projetos com maior potencial de

desempenho.

7.4.3 Fatores críticos do escopo

Segundo Matheus (2002) alguns fatores relevantes que não podem ser

negligenciados na estruturação de projetos são:

- Definição consistente dos objetivos e metas almejados pelo projeto;

- Estruturação de um planejamento detalhado, visando posterior comparação

com os resultados obtidos;

- Determinação de pontos de verificação (marcos) no projeto para guiar o controle;

- Avaliação preventiva da probabilidade de ocorrência de riscos e impactos

relacionados para direcionar o alvo do controle;

- Definição de metodologias e ferramentas utilizadas para controlar as diferentes

dimensões do projeto (escopo, custo, qualidade, tempo, etc.)

- Execução da atividade de controle durante toda a vida útil do projeto;

- Determinação de atribuições e responsabilidades, permitindo maior agilidade ao

processo decisório e ao controle dos resultados;

Conforme a literatura abordada, são muitos os pontos as serem atendidos,

mas, segundo as informações coletadas na organização, observou-se alguns

pontos comuns aos melhores projetos:

- Objetivos e metas bem definidos;

- Análise técnica consistente (as simulações de produção apontaram para um

resultado mínimo, o que já viabilizava os projetos e no final o resultado foi ainda

melhor);

- Trabalho integrado: equipes trabalhando em prol de um objetivo comum;

- Apoio da alta gerência;

É interessante observar que os pontos destacados parecem ser bem triviais,

tais como: objetivos e metas bem definidos, trabalho integrado e apoio da alta

gerência.

87

Esses assuntos são amplamente conhecidos por gerentes de projetos e

destacados na literatura contemporânea.

Entretanto, mesmo sendo triviais, não devem ser desconsiderados, pois a

observação dos projetos PR-JJJA e PR-ABAC evidenciou que os pontos triviais

devem ser atendidos para se obter sucesso em um projeto.

Esses pontos podem ser incluídos em uma avaliação qualitativa na fase de

planejamento a fim de contribuir para identificação dos projetos com maior

probabilidade de sucesso.

7.4.4 Gestão do tempo

Muniz e Almeida (2006) destacam que a gestão do tempo de projeto não é

uma atividade simples, pois, muitos projetos são implantados com atraso. Entretanto

é possível reduzir a incerteza na estimativa de tarefas na medida em que se adotam

métodos e ferramentas adequadas para executar essa atividade.

Os dados obtidos com as avaliações dos melhores projetos confirmam a visão

de Muniz e Almeida (2006), pois, mesmo os projetos com melhor desempenho

apresentaram fragilidade quanto ao cumprimento dos prazos, detalhes na Tabela 25.

Conforme os resultados obtidos o tempo de implantação não parece

contribuir para identificação dos melhores projetos.

7.4.5 Gestão financeira

Segundo Hilarião et al. (2009), a avaliação financeira é provavelmente a

etapa mais relevante de um projeto, pois, é a partir dela que se verifica a viabilidade

ou não do mesmo.

De acordo com os dados obtidos nos melhores projetos, o VPL (Valor

Presente Líquido) é utilizado como um indicador de viabilidade e potencial de retorno

pela organização para aprovar projetos.

As informações relacionadas ao VPL previsto e o realizado dos melhores

projetos podem ser observadas na Tabela 26.

Tabela 25: Resumo do tempo de implantação (meses). Fonte: Autor.

Projetos PREVISÃO REALIZAÇÃO DIF. VAR. (%)PR-JJJA 35,00 47,00 12,00 34,29PR-ABAC 77,00 82,00 5,00 6,49

88

Conforme observado na Tabela 26 essa variável já é levada em

consideração nas análises da organização para apoiar a aprovação de projetos.

Entretanto, um ponto crítico em relação à utilização dessa técnica está

relacionado à dependência de dados com qualidade, ou seja, de nada adiantar

utilizar essa técnica se não há consistência das informações, tal qual, investimento,

produção, custos operacionais que serão consideradas para o cálculo.

Quanto à elaboração das estimativas de recursos para conclusão do projeto,

observou-se que uma alternativa importante utilizada pela organização,

principalmente, observada na avaliação do PR-ABAC é o uso de projetos similares.

Essa técnica permite estruturar orçamentos realistas, evitando-se surpresas

e um provável aumento dos gastos na etapa de execução.

Apesar da utilização de um projeto similar apoiar a elaboração de um

orçamento de um novo projeto é preciso considerar as especificidades de cada

projeto e também as oscilações de mercado.

7.4.6 Gestão de pessoas

Silveira (2006) destaca importantes pontos em relação à gestão de pessoal,

entre eles:

- Adequada alocação dos profissionais (profissionais devem ser alocados em função

de prioridades estratégicas da organização ao invés de áreas específicas);

- Definição clara de papéis (evita ambigüidades, minimiza os conflitos e auxilia na

seleção e desenvolvimento da equipe);

- Plano de comunicação (é um fator crítico de sucesso para o projeto, pois, contribui

para redução de maus entendimentos, redução de retrabalhos e apóia na

administração de expectativas dos envolvidos no projeto);

Todos os pontos destacados por Silveira (2006) são extremamente relevantes

para seleção de projetos e inclusive podem ser verificados desde o início do projeto.

Entretanto, alguns fatores observados nos projetos PR-JJJA e PR-ABAC que

também podem ser verificados desde as primeiras etapas de um projeto, tais como:

experiência e qualificação da equipe, não podem ser desconsiderados.

Projetos PREVISÃO REALIZAÇÃO DIF. VAR. (%)PR-JJJA 51,96 477,63 425,67 819,23PR-ABAC 497,71 1.203,65 705,94 141,84

Tabela 26: VPL dos melhores projetos (US$ MM). Fonte: Autor.

89

Essas características relacionadas a equipe poucas vezes ou nenhuma são

verificadas na seleção de um projeto, mas de fato elas podem fazer diferença e

como tal deveriam também ser consideradas em uma análise qualitativa que

contribuiria para melhoria dos resultados do portfólio.

7.4.7 Gerenciamento de riscos

Segundo Pritchard (2001) os riscos são proporcionais a complexidade do

projeto e o correto gerenciamento dos riscos impulsiona a organização a despender

esforços a fim de eliminar potenciais riscos negativos dos projetos, além de

aproveitar as oportunidades geradas por riscos positivos.

O PMI (2009) acrescenta que existem seis etapas para o processo de gestão

de riscos em projetos: planejamento da gestão dos riscos, identificação dos riscos,

análise quantitativa e qualitativa dos riscos, planejamento de respostas a riscos,

monitoramento e controle de riscos.

Conforme informações obtidas junto à organização essa atividade se

apresenta em uma curva de amadurecimento, pois, nem todas as atividades

abordadas na literatura são executadas em profundidade.

Inclusive observou-se diferentes níveis de abordagens entre os projetos PR-

JJJA e PR-ABAC, o que evidencia não ser um processo similar e padronizado em

sua totalidade para todos os projetos.

As principais ferramentas utilizadas pela organização são: um software de

avaliação para registrar os principais eventos e um banco de dados para recuperar

informações de falhas em projetos anteriores.

O software é destinado ao registro dos principais eventos a fim de se

identificar a probabilidade de ocorrência do risco e suas conseqüências. Dessa

forma os riscos mais significativos podem ser mitigados.

O banco de dados é utilizado para recuperar informações de falhas em

projetos anteriores de maneira que não se cometam as mesmas falhas.

Esses recursos permitem o planejamento de abordagem aos riscos,

identificação dos riscos e um possível tratamento.

Entretanto, a principal arma da organização para identificar e tratar os riscos

dos projetos adequadamente é a experiência da equipe que acompanha os

90

principais marcos e tenta se antecipar as falhas através de reuniões de

acompanhamento mensal.

De uma maneira geral, observou-se que essa atividade é extremamente

importante para garantir que os resultados destacados na etapa de planejamento

sejam alcançados na implantação do projeto, pois, de nada adianta selecionar um

excelente projeto se ele não é acompanhado/ monitorado.

Dessa forma a principal contribuição dessa atividade para seleção dos

melhores projetos na etapa de planejamento está associada a uma avaliação de

risco prévia com base nas características dos projetos e no grau de amadurecimento

dos projetos.

É importante destacar que a organização possui um método de avaliação de

riscos dos projetos que considera características de reservatório e implantação dos

projetos.

Todavia, tal qual, destacado para outros processos é extremamente

importante desenvolver mecanismos de verificação para avaliar se a atividade é

executada adequadamente, pois, essa atividade pode contribuir substancialmente

para o aperfeiçoamento da gestão de portfólio.

91

CAPÍTULO 8

CONCLUSÕES & RECOMENDAÇÕES

O principal problema dessa pesquisa foi de verificar se o processo de gestão

de portfólio na etapa de planejamento pode ser aperfeiçoado a partir da observação

dos melhores projetos implantados.

Nesse contexto com o objetivo de esclarecer essa questão, a pesquisa

abrangeu dois pilares: processo de gestão de portfólio e as características dos

melhores projetos.

Na etapa referente à gestão de portfólio o foco concentrou-se em verificar

como esse processo e seus principais desdobramentos podem direcionar a

organização a executar os melhores projetos.

A etapa seguinte investigou as principais características dos melhores

projetos implantados. Os projetos foram identificados através de uma análise

quantitativa que considerou o desempenho global dos mesmos à luz das variáveis

fundamentais de desempenho (investimento total, prazo de implantação, produção,

custo operacional e VPL).

A primeira constatação foi que um processo de gestão de portfólio não pode

ser analisado isoladamente, sem considerar a sua base fundamental, ou seja, os

projetos. O processo de gestão de portfólio não se trata, apenas, de uma evolução

92

da gestão de projetos, conforme destacou Castro (2008), mas, de processos

distintos que estão intimamente relacionados.

Conforme destacado por PM Tech (2006), a gestão de projetos trata de

executar da melhor forma possível um projeto enquanto a gestão de portfólio

direciona a organização a executar os projetos com maior potencial retorno

(estratégico, financeiro, etc.).

O aperfeiçoamento de um processo pode contribuir para o aperfeiçoamento

do outro, por outro lado, a deficiência também.

Segundo, o processo de gestão de portfólio não apenas pode ser aprimorado

através da observação dos melhores projetos, ele deve levar em consideração essa

avaliação sob pena de impactar seus resultados.

Considerando-se que a gestão de portfólio é fortemente apoiada em um

modelo, conforme destacado por Craveiro, Severo e Sbragia (2000), uma forma

consistente de aprimorar esse modelo é promovendo sua retro-alimentação com

uma freqüência regular (pelo menos uma vez por ano) através da observação das

características dos melhores projetos implantados, pois, dessa maneira pode-se

contribuir para maximizar os acertos.

Detalhes dessa proposta podem ser observados na Figura 15.

Figura 15: Esquema proposto para melhoria da gestão de portfólio. Fonte: Autor.

Projetos Postergados ou Descontinuados

Projetos Priorizados

Visão Pré-Implantação (Planejamento)

Período: 1 – 4 anos

Projetos Implantados

Visão Pós-Implantação (Realização)

D

B

C

A

E

F

D

B

C

F

Identificar os projetos com

melhor desempenho

Verificar as principais

características

Ajustar o modelo utilizado

1

2

3

93

Essa proposta está apoiada nas avaliações efetuadas nos projetos de

desenvolvimento da produção que apresentaram melhor desempenho, pois, além da

avaliação financeira e de contribuição estratégica que normalmente são utilizadas

em um processo de gestão de portfólio, a verificação de outros pontos

extremamente importantes quando levados em consideração podem fazer uma

grande diferença.

Os principais pontos, inclusive observados nos projetos de melhor

desempenho, foram:

- Objetivo e meta bem definidos;

- Conhecimento aprofundado da concessão;

- Profundidade do estudo de reservatório;

- Nível de experiência da equipe;

- Integração gerencial;

- Nível de amadurecimento do projeto (reflexo de um adequado tempo de

planejamento);

O aprimoramento da avaliação qualitativa pode corroborar para melhoria da

gestão de portfólio e conseqüente para direcionar uma organização a executar os

melhores projetos.

É fato que algumas dessas variáveis já são apreciadas, por exemplo, na

avaliação do risco do projeto, entretanto, o que se propõe a partir dessa pesquisa é

utilizá-las com maior profundidade.

Além disso, o aperfeiçoamento da avaliação qualitativa, associada as demais

avaliações existentes pode proporcionar um maior conhecimento dos projetos o que

contribuirá para uma tomada de decisão mais clara e com maior potencial de

eficácia.

Dessa maneira, uma sugestão para trabalhos futuros é efetuar o mesmo tipo

de avaliação, isto é, das características dos projetos implantados, mas sob a ótica

dos projetos com pior desempenho.

Essa pesquisa também contribuiria para aprimorar o processo da gestão de

portfólio, na medida em que as falhas cometidas em determinados projetos ou grupo

de projetos fossem corrigidas.

É relevante destacar que o aprimoramento da gestão de portfólio, seja pela

replicação das características dos melhores projetos ou pela correção dos desvios a

94

partir da observação das falhas cometidas está fortemente relacionado à gestão do

conhecimento, pois, o desenvolvimento incremental e o compartilhamento do

conhecimento representam a base da evolução desse processo.

95

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Apêndices

100

Apêndice 1 – Questionário utilizado para ordenar as

variáveis fundamentais de desempenho (VFD)

1 Baixa contribuição 2 Moderada contribuição 3 Significativa contribuição

4 Muita contribuição 5 Extrema contribuição

Resposta

A. Cumprimento do investimento/orçamento total ( )

B. Cumprimento do prazo de implantação (tempo previsto do início ao fim do projeto) ( )

C. Alcance dos resultados de produção (contribuição à estratégia do negócio) ( )

D. Apresentação de baixo custo operacional (impacto sobre a margem de retorno) ( )

E. Obtenção de VPL positivo (agregar valor ao negócio) ( )

*Sugestão: leia e analise todos os itens antes de assinalar as respostas

Tendo em vista o cenário de desenvolvimento de produção de uma organização off-shore, classifique na sua

visão em ordem decrescente o que mais contribui para o sucesso de um projeto, considere a escala abaixo:

101

Apêndice 2 – Roteiro utilizado nas entrevistas

IDENTIFICAÇÃO DEFINIÇÃO PERGUNTAS

Gestão do Portfólio

Alinhamento estratégico Maneira como a gestão de portfólio

contribui para concretização da estratégia

Na sua visão como a GPP contribui para o alinhamento estratégico

( projetos x objetivos)?

Esse processo pode ser melhorado?

Quais os principais pontos de melhoria?

Medição de valor Avaliação da contribuição dos projetos

em termos de objetivos e retorno no

portfólio

Você considera adequada/justa a atual avaliação dos projetos (objetivo

e retorno do portfólio)? Por que? Existe algo na sua visão que pode ser

feito para aprimorar o processo? A freqüência de avaliação ( 1/ 2 ciclos

por ano) é suficiente?

Gestão de recursos Forma como a organização gerencia

recursos físicos e financeiros para

otimizar alocação

Você considera adequado o processo de alocação física e financeira

dos recursos? Por que?

Caso negativo, quais pontos podem ser melhorados?

Governança Responsabilidades e atribuições no

processo

Você considera que as responsabilidades e atribuições estão bem

distribuídas nesse processo? Existem fragilidades? Quais pontos

podem ser aprimorados?

IDENTIFICAÇÃO DEFINIÇÃO PERGUNTAS

Estruturação do Portfólio Modelo utilizado

Quais variáveis o (s) modelo (s) levam em

consideração. Por exemplo: variáveis

financeiras, estratégicas, etc.

Você conhece as principais variáveis abordadas/ restrições abordadas

por esse modelo? Considera que elas são suficientes? Caso negativo,

quais as outras variáveis que deveriam fazer parte? Quais deveriam ser

eliminadas?

Impacto sobre a estruturação

Forma como o modelo utilizado impacta

as saídas (identificação, categorização,

avaliação e priorização dos projetos)

Você tem conhecimento de como o modelo impacta as saídas?

Concorda com os resultados? Visualiza alguma oportunidade de

melhoria?

102

IDENTIFICAÇÃO DEFINIÇÃO PERGUNTAS

Controles Como funciona a etapa de

acompanhamento e controle dos projetos

Você considera adequada/ correta essa fase? Freqüência é pertinente?

Os resultados são bem utilizados?

Melhores práticas em projetos

Influência do planejamento

Maneira como o planejamento contribui

para uma adequada implantação de um

projeto.

Como o planejamento contribuiu para o sucesso do projeto? Quais os

pontos fundamentais? Há algo que pode ser aprimorado?

Fatores críticos do escopo Pontos fundamentais considerados para

elaboração do escopo.

Quais os pontos críticos para elaboração do escopo? Como eles

contribuíram para o resultado do projeto?

Gestão do tempo Ferramentas e técnicas utilizadas para

gerenciar o prazo de implantação de um

projeto

O projeto foi implantado na data certa? Como as ferramenta e técnicas

utilizadas contribuíram?

Gestão financeira Avaliação de viabilidade, elaboração da

estimativa de investimento.

Como são feitas as avaliações de viabilidade? Quais variáveis são

levadas em consideração? Como são efetuadas as estimativas de

investimentos? São realistas?

Gestão de pessoas Nível de conhecimento e experiência da

equipe.

Qual o grau de conhecimento da equipe? Como um alto nível de

experiência pode contribuir para o sucesso de um projeto?

Gerenciamento dos riscos Monitoramento, abordagem, ações

adotadas para garantir o alcance dos

resultados, conforme o planejamento

inicial

Ferramentas utilizadas na avaliação? Adequadas? Todos têm

conhecimento? Recomenda/ descarta alguma?