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GESTÃO DE RISCO DE ESTRATÉGIA
6º Fórum Nacional: Estratégia na Prática &
Gestão por Processos
Responsável:
Seung Hyun Lee
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UMA DEFINIÇÃO SIMPLES PARA
ESTRATÉGIA
2
“Estratégia é um conjunto integrado de
escolhas que posicionam a empresa
na indústria para atingir retorno
superior no longo prazo.”
Escolha = trade-off
Fonte: Jan Rivkin, “Where do great strategies come from?” Harvard Business School Faculty Seminar Series Lecture
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ESTRATÉGIA E RISCO SÃO 2 LADOS DA
MESMA MOEDA
3
• Toda estratégia envolve escolha
• Toda escolha envolve risco
• As escolhas devem buscar a melhor
equação risco / retorno
• Mais do que tentar eliminar ou minimizar
riscos, é importante ter consciência e
gestão sobre os riscos tomados na
definição da estratégia
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DEFINIÇÃO COSO DE ENTERPRISE RISK
MANAGEMENT (ERM)
4
Fonte: COSO Enterprise Risk Management – Integrated Framework. 2004. COSO.
“É um processo gerenciado pelo Conselho de
Administração, executivos e outros grupos de uma
entidade, aplicado na definição da estratégia de forma
sistêmica desenhado para identificar potenciais
eventos que podem afetar uma entidade e gerenciar
riscos dentro do limite de apetite por risco e prover
garantias razoáveis em relação ao atingimento dos
objetivos estratégicos.”
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ONDE O BSC SE INSERE ?
5
MISSÃO Por que existimos?
VALORES O que é importante para nós?
VISÃO O que queremos ser?
ESTRATÉGIA Qual o caminho a ser seguido?
Nossa Proposta de Valor (Posicionamento) ao Mercado e aos Nossos Clientes
ACIONISTAS
satisfeitos
CLIENTES
encantados
PROCESSOS
eficientes e eficazes
PESSOAS
motivadas e preparadas
ALINHAMENTO, COMUNICAÇÃO E ENGAJAMENTO DAS PESSOAS O que devemos fazer?
RESULTADOS
ACIONISTAS
satisfeitos
CLIENTES
encantados
PROCESSOS
eficientes e eficazes
PESSOAS
motivadas e preparadas
BALANCED SORECARD Quais são nossos objetivos, indicadores de desempenho e nossas metas co-relacionados?
PROJETOS Que iniciativas devemos tomar para reduzir ou
eliminar a distância até nossas metas?
PROCESSOS Que processos e/ ou atividades garantem a execução
de nossa estratégia?
Fonte: KAPLAN, R.S., NORTON, D.P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1996.
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COMPONENTES DO BSC
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CICLO DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA
7
1. Mapa Estratégico / Temas
2. Indicadores/ Metas
3. Iniciativas Estratégicas
4. Patrocínio
5. Stratex
II. TRADUZIR A ESTRATÉGIA
PLANO ESTRATÉGICO
• Mapa Estratégico
• Indicadores e Metas
• Plano Mestre de Projetos
• Stratex
III. ALINHAR A ORGANIZAÇÃO
1. Desdobramento da estratégia
2. Comunicação da estratégia
3. Alinhamento da estrutura
organizacional
4. Alinhamento do Capital Humano
I. DESENVOLVER A ESTRATÉGIA
1. Missão , Visão, Valores
2. Direcionadores estratégicos
3. Diagnóstico estratégico
4. Análise de cenários externos
5. Elaboração do plano
estratégico
2
3
1. Reuniões de
acompanhamento das operações
2. Reuniões de
acompanhamento da estratégia
V. MONITORAR E AJUSTAR
VI. APRENDER COM A ESTRATÉGIA
1. Reuniões de análise da
estratégia
2. Análise de correlações entre
os indicadores
3. Estratégias emergentes
4. Revisão das premissas do
cenário IV. ALINHAR OPERAÇÕES
1. Gestão de processos críticos
2. Gestão de projetos e do
portfólio integrado de projetos
3. Alinhamento dos planos
operacionais (orçamento, plano
de TI, RH entre outros)
PLANO OPERACIONAL
• Dashboards
• Previsão de vendas
• Necessidades de recursos
• Orçamentos
Resultados
Processos
Projetos
Execução
4
5
6
Resultados
1
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PONTOS EM COMUM ERM X BSC
8
• Foco na estratégia – ambos estão conectados à estratégia com o
objetivo de aumentar a possibilidade de implementação da estratégia da
empresa
• Visão sistêmica – ambos buscam uma visão sistêmica da empresa, uma
gerenciando a performance e outra os riscos
• Desdobramento – ambos podem ser desdobrados para unidades de
negócios e de suporte até o vínculo com os processos
• Alinhamento – ambos buscam uma forma balanceada e consistente de
gerenciar um grupo diverso e numeroso de pessoas através das diversas
dimensões de uma empresa
• Trabalho de todos - foco na responsabilização individual
• Continuidade – processo contínuo: ciclo de uso e aprendizado
Fonte: Strategic Finance. Working hand in hand: balanced scorecards and enterprise risk management. 2006.
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NOSSA VISÃO SOBRE GESTÃO DE RISCOS
9
• Integração ao ciclo de gestão – devemos incorporar a gestão de riscos
no ciclo de gestão da estratégia e não tratá-lo como um mecanismo
apartado da estratégia;
• RAEs – decisões tomadas nas RAEs devem considerar riscos;
• Praticidade – é melhor ter um processo simples com a participação dos
decisores (executivos chave) do que um processo completo e burocrático
que está lá só para constar;
• Desdobramento – desdobrar riscos até o nível de detalhe de processos é
“matar mosca com bala de canhão” e pouco prático. O compliance atende
– mesmo que parcialmente – este nível. Nosso foco deve ser estratégico;
• Regra de pareto – mapear todos os riscos, mas monitorar os TOP X
riscos críticos;
• Accountability – o responsável pelo objetivo é responsável pelo risco,
mas com suporte e recomendações independentes da área de risco.
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CATEGORIAS DE RISCO E TRATAMENTO
10
Fonte: Harvard Business Review, Kaplan and Annette Mikes, “Managing risks a new framework”, june 2012
Categoria Abordagem de avaliação
do risco
Objetivo de
mitigação do risco
Tratamento do risco
Categoria I
Riscos de
compliance
• Autoavaliação de controle
• Diagnóstico dos controles
• Coleta de dados de near-
miss
• Banco de dados de
perdas operacionais
Evitar ou eliminar risco
de forma eficiente:
prevenção ativa
Compliance:
• Sistema de crenças e valores
• Regras de conduta
• Procedimentos padrões
• Controle interno
• Auditoria interna
Categoria II
Riscos de
execução da
estratégia
• Derivação de riscos do
mapa estratégico
• Mapas de risco (heat map)
• Modelos estatísticos de
risco (value at risk, risk-
adjusted return on capital,
risk-based performance
measures)
Reduzir probabilidade
de ocorrência e
impacto de forma
eficiente: mitigar
principais riscos
Mapa de riscos:
• Definição dos riscos
estratégicos críticos
• KRI (Key Risk Indicators)
• Plano de mitigação
• Análise dos riscos durante
reuniões estratégicas
Categoria III
Riscos externos
de variáveis não
controláveis
• Risk envisionment
• Cenários
• War game
• Modelos mentais
• Stress test
Reduzir impacto em
caso de ocorrência ou
rever a estratégia na
iminência de ruptura
Plano de contingência:
• Ações preventivas
• Ações corretivas
• Programas de seguro /
hedging
Escopo
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15% 14%
13%
7%
4% 4%
2% 2% 2%
5% 4%
3%
1%
4% 3%
6%
4% 3%
2%
Direcionadores de variação negativa em valor de Mercado To 20% - Fortune 1000: 1988 - 2002
Estratégia de Risco 65%
Risco
Operacional
13%
Risco Legal
e
Compliance
7%
Risco Financeiro
15%
O MAIOR IMPACTO NO VALOR SÃO RISCOS
ESTRATÉGICOS
11
Fonte: Corporate Executive Board, PwC
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INTEGRAÇÃO COM CICLO DE GESTÃO
12
• Analisar ambiente externo (CATEGORIA III)
• Uso de cenários e stress-test
• Garantir maior robustez à estratégia
• Analisar riscos de execução (CATEGORIA II)
• Priorizar riscos críticos (CATEGORIA II + CATEGORIA III)
• Elencar KRIs dentro do mapa estratégico
• Desdobrar
riscos críticos
aos negócios
• Comunicar e
alinhar gestão
dos riscos
críticos • Incorporar
monitoramento
dos riscos
críticos nas
RAEs
Fonte: Harvard Business Review, Kaplan and Norton, Ciclo de Gestão da Estratégia
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CONCEITUAÇÃO DO TERMO CENÁRIO
PROSPECTIVO
14
Cenários não são previsões. É simplesmente impossível se prever o futuro
com exatidão...
...são histórias sobre as formas que o mundo poderá tomar amanhã, histórias
estas que nos ajudam a reconhecer e nos adaptar às transformações e às
mutações do ambiente presente...
...cenários são ferramentas para ordenar as percepções sobre estes
diferentes futuros possíveis.
Schwartz, Global Business Network
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• Perda de mercado
• Práticas protecionistas
• Redução das margens
• Busca por redução custos / eficiência
• Megafusões / downstream
• Aplicações alternativas do aço
• Pressão por novas tecnologias de
produção
• Aumento das pressões ambientais
• Oportunidade de crescimento por receita
• Necessidade de investimentos (expansão)
• Surgimento de novas empresas
• Foco em produtividade
• Oportunidade de verticalização
• Falências
• Uso reservas alto teor
• Pressão redução custos
• Perda de mercado
• Práticas protecionistas
• Redução das margens
• Busca de novos negócios
• Aplicações alternativas do aço
• Ex.: negócio do carvão
• Redução de produção
• Uso reservas alto teor
• Oportunidades de novos negócios
• Redução das margens
• Aplicações alternativas do aço
• Processo de integração na cadeia produtiva
DEFINIÇÃO DOS CENÁRIOS CRÍTICOS
16
Exemplo ilustrativo: empresa siderúrgica
Recessão Crescimento
Predomínio
Aço
Uso Mat.
Alternativos
KRI: % material alternativo / mercado
KR
I: c
res
cim
en
to P
IB
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PLANEJAR X GERIR COM CENÁRIOS
17
• Definir as premissas do ambiente externo que
balizam as decisões corporativas
• Garantir maior robustez à estratégia
PROBLEMA: organizações acompanham os
indicadores do plano mas não as premissas que
estavam por trás dele -> falha em antecipar os
movimentos do ambiente externo que deveriam
provocar ajustes no plano estratégico
Fonte: Harvard Business Review, Kaplan and Norton, Ciclo de Gestão da Estratégia
• Acompanhar de forma mais consistente e
dinâmica o comportamento das incertezas
críticas, fazendo, sempre que necessário
ajustes no plano estratégico e/ ou na própria
estratégia
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Fin
ance
ira
Pro
cess
os
Inte
rno
s A
pre
nd
izad
o e
Cre
scim
ento
Clie
nte
s e
Mer
cad
o
Pessoas Sustentabilidade Organização e Cultura
Sinergia e Integração Serviços agregados Excelência Operacional Relacionamento com clientes
C1. Estar entre
os 3 maiores
players do
mercado
Infraestrutura e sistemas
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Exemplo Ilustrativo
ANÁLISE NAS REUNIÕES DE
ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA (RAE)
19
Análise de desempenho
O aumento de demanda por aço na China foi de 15% nos
últimos meses e, entre as maiores empresas, fomos a
única com condições de atender a nova demanda devido
ao nosso investimento na nova usina. Já estamos a 60%
de uso de capacidade na nova usina. Prevemos que neste
ritmo iremos a 100% ao final do ano.
Alternativas a serem discutidas
• Manter plano de investimento
• Segurar investimento até que tenhamos melhor
visibilidade do potencial do novo material
• Cancelar investimento em nova capacidade e buscar
parceria com empresa X
Principal(is) risco(s)
Tecnologia de material composto de fibra de carbono
Mapeamento da indústria aeronáutica e automobilística
Análise de risco
A empresa X divulgou informações de que tem uma
tecnologia mista de aço e fibra de carbono com custo
competitivo. Boeing e Airbus já tem aviões com este
material. A Mercedes divulgou que desenvolverá um novo
modelo de passeio com a nova tecnologia.
Estar entre os 3 maiores
players do mercado
Objetivo estratégico
1900ral 1900ral
20
1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 0
jul-yy
abr-
yy
jan-y
y
out-
yy
jul-yy
abr-
yy
jan-y
y
out-
yy
jul-yy
abr-
yy
jan-y
y
out-
yy
jul-yy
abr-
yy
jan-y
y
out-
yy
jul-yy
abr-
yy
jan-y
y
out-
yy
jul-yy
abr-
yy
jan-y
y
Realizado Projeção
Market share (%)
meta
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FORMALIZAR GATILHOS GARANTE
DISCIPLINA AO PROCESSO
20
Indicadores do
tipo quanto
menor melhor
(Exemplo:
% material
alternativo/
mercado):
Gatilhos
Mudança de
estratégia
• Rever validade
da estratégia
Mudança de
prioridade
• Rever portfólio
de projetos
Crítico
Aceitável
5% 10% 15% 20%
1º nível 2º nível
• A empresa X divulgou informações de que
tem uma tecnologia mista de aço e fibra de
carbono com custo competitivo.
• Boeing e Airbus já tem aviões com este
material.
• A Mercedes divulgou que desenvolverá um
novo modelo de passeio com a nova
tecnologia.
• Todas as empresas de aviação estão
adotando o novo material composto em seus
modelos
• A Mercedes lançou o automóvel de passeio
com resultados surpreendentes. VW, Ford e
GM anunciam que também testarão novo
material.
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MUDANÇA DE PRIORIDADES
21
Exemplo ilustrativo: empresa siderúrgica
Predomínio
Aço
Uso Mat.
Alternativos
Recessão 60% 30%
10%
Crescimento Eficiência /
Excelência
Novos negócios
Recessão 40% 30%
30%
Crescimento Eficiência /
Excelência
Novos negócios
Recessão 20% 60%
20%
Crescimento Eficiência /
Excelência
Novos negócios
Recessão Crescimento
KRI (trigger): % material alternativo / mercado
KR
I (t
rig
ger)
: cre
scim
en
to P
IB
REVISÃO DA
ESTRATÉGIA
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Fin
ance
ira
Pro
cess
os
Inte
rno
s A
pre
nd
izad
o e
Cre
scim
ento
Clie
nte
s e
Mer
cad
o
Pessoas Sustentabilidade Organização e Cultura
A1. Ter um quadro de
pessoal qualificado,
dimensionado e motivado
para suportar as operações
atuais e o crescimento
Sinergia e Integração Serviços agregados Excelência Operacional Relacionamento com clientes
Infraestrutura e sistemas
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O desempenho do objetivo excede bastante em
relação a meta estabelecida para 2013. A tendência
é crescente e origina-se, em grande parte, de
desligamentos voluntários de pessoas chave (do
total acumulado no primeiro trimestre de 2013, 90%
dos casos foram voluntários).
ANÁLISE NAS REUNIÕES DE
ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA (RAE)
23
7
1900ral 1900ral
20
1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 0
jul-yy
se
t-yy
nov-y
y
jan-y
y
ma
r-yy
ma
i-yy
jul-yy
se
t-yy
nov-y
y
jan-y
y
ma
r-yy
ma
i-yy
jul-yy
se
t-yy
nov-y
y
jan-y
y
ma
r-yy
ma
i-yy
jul-yy
se
t-yy
nov-y
y
Meta Realizado Projeção
Ter um quadro de pessoal qualificado, dimensionado e motivado para suportar as operações atuais e o crescimento.
Análise de desempenho
Recomendações
• Acelerar o desenvolvimento e aplicação do
procedimento de entrevistas de desligamento;
• Mapear as áreas que tem um maior índice de
desligamentos voluntários e agendar reuniões
com os principais representantes.
Iniciativas Resp Prazo Status
Estruturação de um
procedimento padrão
para desligamento de
pessoas
José 01/05/2013
Objetivo estratégico
Indicador estratégico
Rotatividade de pessoal (%)
Principal(is) risco(s)
• Perda de atratividade do pacote de
remuneração - Diretores
• Horas extras elevadas – Quadro técnico
operacional
Exemplo Ilustrativo
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ANÁLISE NAS REUNIÕES DE
ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA (RAE)
24
EXEMPLO
KRI 1. Média de horas extras – quadro técnico
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
Janeiro
Fevere
iro
Març
o
Abril
Maio
Junho
Julh
o
Agosto
Sete
mbro
Outu
bro
Novem
bro
Dezem
bro
2012
2013
1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral
1905ral
1905ral
1905ral
Empresa
Competidor 3
Competidor 2
Competidor 1
KRI 2. Pesquisa Hays – Pacote de
remuneração diretores (posicionamento em
quartis)
Análise do KRI
KRI 1 – As horas extras do
primeiro trimestre de 2013
excedem em 25% o mesmo
período em 2012. Em parte,
decorre do aumento do número
de contratos fechados e nossa
incapacidade de formar e
ampliar o quadro técnico
operacional.
KRI 2 – Nos últimos dois anos
os principais concorrentes
posicionaram o pacote de
remuneração a diretores no
terceiro e quarto quartis, como
decorrência do aquecimento da
economia e dificuldade de
reposição de profissionais para
posições de diretoria.
Análise do KRI
Recomendação
KRI 1 – Avaliar o gap de
profissionais necessário X o
custo das horas extras que
estamos incorrendo para
ajustarmos o quadro.
Certificar que as entrevistas
atuais de desligamento
estão captando esta
informação.
KRI 2 – Elaborar estudo
que mostre o impacto
financeiro de nos
posicionarmos no terceiro
quartil e delinear um plano
para adequação.
Recomendação
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PAPÉIS-CHAVE NO PROCESSO DE GESTÃO
DE EXECUÇÃO
Processos
BPM
Gestão
Sistêmica da
Estratégia
Gestão de
Portfólio de
Projetos
Gestão
Sistêmica
de Processos
PMO
• Avaliar os riscos da
estratégia
• Gestão do Scorecard
• Alinhamento
• Análise dos riscos da
Estratégia
• Alocação de esforços
• Pontuar os riscos e
suportar o PMO a
garantir execução dos
projetos
• Pontuar os riscos e
suportar o BPM a
garantir que rotinas
críticas sejam
eficientes e eficazes
Gestor de Risco
• Gestão do Scorecard
• Alinhamento
Organizacional
• Análise da Estratégia
• Alocação de esforços
• Garantir que os
projetos sejam
entregues no prazo,
orçamento e com os
resultados esperados.
• Garantir que rotinas
críticas (que
perpassam a
organização) sejam
eficientes e eficazes
Gestor da Estratégia
Gerente de Projetos
Gestor de Processo
Monitoramento e
Aprendizagem
da Estratégia
Revisão
do desempenho
da estratégia
SMO
SMO
Execução de
Projetos
Execução de
Projetos
Execução de
Projetos
Formulação
da Estratégia SMO
Tradução da
Estratégia
Gestão do Portfólio
de Projetos Estratégicos
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EVOLUÇÃO DO ERM
26
Visão sistêmica e abordagem proativa integrada à estratégia
Compliance Gestão de riscos Gestão integrada de riscos
• CONTROLAR: evitar ou mitigar • GERIR: antecipar ameaças e
oportunidades
• GERAR RESULTADO: agregar
valor ao negócio
• Lista de riscos “sem contexto
estratégico”
• Lista de riscos levantadas a
partir da estratégia
• Risco inserido no processo de
formulação da estratégia
• Análise extensiva dos riscos:
cobrir todos os riscos
• Portfólio de riscos críticos: foco
na gestão
• Visão integrada de riscos com a
estratégia: relações de causa e
efeito claras
• Definição de limites • Definição de gatilhos para
avaliação
• Definição de apetite a risco: risco
x retorno
• Riscos na pauta das reuniões de
compliance
• Riscos na pauta das reuniões de
compliance + alta liderança
• Riscos na pauta das reuniões de
toda a organização
• KRI mede se estamos
incorrendo em riscos
• KRI mede se objetivos
estratégicos estão sendo
ameaçados
• KRI mede se a estratégia ainda
é válida
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ERM AINDA É POUCO CONHECIDO E
PRINCIPALMENTE POUCO APLICADO
27
“Todos querem fazer. Todos pensam que os outros
estão fazendo. Mas poucas pessoas realmente estão
fazendo isto, e ninguém está fazendo particularmente
bem.”
George Westerman, MIT research
Fonte: Financial Times, 2005
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