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I SIMBOV – I Simpósio Matogrossense de bovinocultura de corte

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Gestão de Sistemas de Produção de Bovinos de Corte

Antonio Chaker El-Memari Neto1

1 Zootecnista, MSc, Terra Desenvolvimento Agropecuário, R: Bernardino de

Campos, nº612, CEP 87030-160 - Maringá, PR. Correio Eletrônico:

[email protected]

INTRODUÇÃO

Muito se fala nos dias de hoje em Gestão, mas afinal, como podemos

defini-la? De uma forma simples e objetiva podemos dizer que Gestão é uma

seqüência de medidas/ações que buscam dirigir, administrar e empreender.

Considera-se que o conceito clássico compreende uma série de funções que

buscam o LUCRO como objetivo final, ou seja, gerir o processo pelo menor

custo, com maior benefício, a fim de se obter o melhor resultado, tudo isso

seguindo os preceitos da sustentabilidade.

Ao contrário do que foi propagado nos últimos quinze anos, onde as

conversas se compunham basicamente de: “o problema está da porteira pra

fora”, podemos afirmar que se cuidarmos muito bem do que “está da porteira

para dentro” obteremos o sucesso procurado. Desta forma, aplicando tudo que

foi desenvolvido por pesquisadores, aliado a experiência de empresários, tudo

isto voltado ao propósito de obtenção de um resultado específico, podemos

concluir que a fazenda está inserida num ciclo virtuoso e sustentável. Neste

momento a palavra de ordem é a FLEXIBILIDADE e ADAPTAÇÃO AS

MUDANÇAS.

Para atingir flexibilidade estratégica, as fazendas precisam encarar a

mudança como parte essencial e inevitável de seu crescimento. O que

devemos fazer é nos preparar para o futuro desconhecido, garantindo que a

equipe esteja pronta para a mudança, venha esta de onde e quando vier. Em

outras palavras, os funcionários têm de ser capazes de mudar de função, de

mudar a maneira de executar o que fazem e de mudar de equipe de uma hora

para outra.

Em termos práticos, a aplicação da gestão deve ser efetuada em quatro

grandes etapas: Onde estamos? (Diagnóstico), aonde queremos chegar?

(Metas), como vamos chegar? (Planejamento) e estamos dentro do

planejado? (Controle).


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Várias são as mudanças que ocorreram na pecuária, como evolução do

manejo de pastagem, manejo racional do rebanho, técnicas de reprodução

dentre outras, mas a principal mudança que pode ser observada se refere ao

valor da @, como mostra o gráfico abaixo.

Gráfico 1 Histórico da @ do Boi Gordo (1954-2010)

Fonte: BMF/CEPEA, adaptado Terra Desenvolvimento Agropecuário

O fato é que o negócio mudou na produção pecuária, e quem não se

adaptou, vive a realidade de degradação do solo, depreciação das instalações,

redução do rebanho e da própria área da fazenda, operando com uma margem

lucro na ordem de 15% ou menos, do resultado obtido no passado. Este ciclo

que tende ao caos assola qualquer negócio onde a GESTÃO não está

presente.

O FOCO NA SOLUÇÃO

É indiscutível que a paixão é essencial para o sucesso de qualquer

negócio. Ela é o alimento para nossa dedicação, superação dos desafios, para

o trabalho árduo e, sobretudo, para fazermos nosso melhor. O grande tema é

quando a paixão cega a razão e desvia nosso foco do que realmente importa.

Muitas vezes acabamos nos dedicando muito ao problema e pouco à solução.

Quando falamos em pecuária de corte como negócio, o foco é:

RESULTADO GERENCIAL POR HECTARE, ou seja, lucro obtido em um ano

em cada hectare de pastagem. Estamos convencidos que podemos ter uma

pecuária de corte lucrativa nas diferentes fases do sistema produtivo, seja com


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a cria, que por sinal está em alta ultimamente, ou com a recria/engorda, mesmo

com elevados valores de reposição, seja em sistemas super intensivos ou

sistemas menos tecnificados.

A única grande convergência onde não há alternativa é que temos que

ser extraordinários em PRODUZIR E COLHER PASTAGEM. Nunca podemos

deixar de lembrar que pecuária de corte é a transformação de capim em carne.

Com base no conceito de “foco na solução”, podemos simplificar que o

lucro por hectare por ano é conseqüência da interação de quatro fatores

principais, onde seu produto representa de forma direta o lucro de uma

fazenda. Estes fatores são:

1. LOTAÇÃO: representa a carga animal mantida por unidade de área,

podendo ser expressa em cabeças, unidade animal, ou peso vivo.

Apesar da fragilidade deste indicador, que não leva em consideração a

variação na disponibilidade de forragem existente, ele é largamente

utilizado. Para utilização deste indicador, existe o pré-requisito que a

lotação esteja equilibrada com a pressão de pastejo, que expressa

quilos de forragem que estão disponíveis para cada 100 kg de peso vivo

mantidos por unidade de área.

2. GANHO MÉDIO DIÁRIO: expressa o ganho em kg de peso vivo que um

animal ganha por dia. Esse termo pode ser expandido para Ganho

Médio Global, onde contabiliza todo o ganho em todas as categorias

existentes na fazenda, desde animais jovens até animais mais velhos.

3. DESEMBOLSO/CABEÇA/MÊS: representa o total de dinheiro gasto

entre custeio e investimentos por cabeça existente na fazenda por mês.

4. VALOR DA @: O valor da @ é o total de reais recebido por uma @ no

ato da venda.

O CICLO DA GESTÃO

Como dito anteriormente Gestão é a sequência de medidas/ações que

buscam dirigir, administrar e empreender. A figura 1 nos mostra de uma

maneira bem simples e direta quais são os ciclos da gestão.


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ONDE ESTAMOS (DIAGNÓSTICO)

O primeiro passo para aplicarmos o conceito da gestão na empresa

pecuária é sabermos “ONDE ESTAMOS” para determinar para “ONDE

QUEREMOS CHEGAR”.

O diagnóstico é uma análise das características físicas, estruturais,

produtivas e financeiras da fazenda, que gera informações para auxiliar na

tomada de decisões, bem como no estabelecimento de metas e na elaboração

do planejamento.

É no diagnóstico que conseguimos classificar as fazendas que operam a

pecuária de corte dentro de cinco grupos de acordo com o resultado (lucro)

obtido por hectare de pastagem por ano, como apresentado na figura 2 abaixo.

Além disto, no momento do diagnóstico, indicadores como produção de

carne/ha, desfrute, parâmetros reprodutivos, relações entre custeio e

Figura 1 Ciclo da Gestão

Figura 2 Distribuição das Fazendas conforme o Lucro/ha/ano


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investimentos, custos fixos e variáveis, custo da @ produzida entre outros,

devem ser observados. A figura abaixo trás alguns dos itens a serem avaliados

para a confecção de um diagnóstico preciso e conclusivo.

MATRIZ SWOT

O termo SWOT é uma sigla oriunda do inglês, referenciando as Forças

(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e

Ameaças (Threats). O termo análise SWOT foi criada por dois professores da

Harvard School, porém não podemos dizer que foram eles que “inventaram” tal

análise, uma vez que registros indicam que ela já era utilizada há mais de três

mil anos em uma epígrafe de um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos

pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se

contra as ameaças ” (SUN TZU, 500 a.C.)

ÍNDICES DE DESEMPENHO

Os Índices de Desempenho nada mais são que a “Visão da fazenda

através dos números”. Informações como: “morre pouquinho”, “abatemos

bastante este ano”, “a reprodução está boa”, entre outras, nem sempre nos

fornecem informações de uma forma que nos conduza a uma tomada de

decisões com um embasamento sólido.

Abrindo os índices de desempenho chegamos aos ÍNDICES

ZOOTÉCNICOS que são dados produtivos referentes aos segmentos da

exploração que refletem, de forma numérica, o desempenho dos diversos

parâmetros da exploração pecuária. A interpretação dos índices deve ser feita

de forma conjunta com as características de produção empregadas na

propriedade.

Figura 3 Itens Relevantes no Diagnóstico


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Diversas formas e nomenclaturas são encontradas, sendo assim,

devemos nos atentar quanto à metodologia de cálculo do índice em discussão.

Dentre os inúmeros indicadores, destacamos sete que devem ser sempre

levantados e acompanhados

1. LOTAÇÃO e GANHO MÉDIO DIÁRIO: A lotação mede a carga animal

que a fazenda manteve por unidade de área (ha ou Alq.) durante o ano.

Deve ser avaliada em Cabeças e UA’s (450 kg de PV). Sabemos de

projetos com lotação média inferior a 1,2 UA/ha/ano que apresentam

média/baixa capacidade de geração de lucro. Por outro lado, de nada

vale termos lotação se o ganho individual dos animais foi baixo. Como o

propósito da exploração pecuária é a produção de peso vivo e

consequentemente a carne, seja na cria ou na engorda, o foco no ganho

diário é determinante. Entendemos que o ganho global dos animais deva

superar 0,4kg/cab/dia.

2. TAXA DE DESMAME: É o mais importante indicador da cria.

Representa o total de animais desmamados em relação às vacas

expostas em reprodução dentro de determinado período. A taxa de

desmame é um poderoso indicador do desempenho reprodutivo devido

contemplar os índices de fertilidade, perda pré-parto e a mortalidade de

bezerro. O valor mínimo para de taxa de desmame ser considerada

média/boa é de 75%. Lembramos que o peso dos bezerros ao desmame

complementa a análise.

3. TAXA DE DESFRUTE: A taxa de desfrute mede a capacidade que o

rebanho teve para gerar excedente, ou seja, representa a produção (em

@, kg, ou cabeças) que teve em um ano em relação ao rebanho inicial.

Quanto maior a taxa de desfrute, maior a produção interna do rebanho.

Em sistemas de recria/engorda o desfrute deve superar 50%, no ciclo

completo esse valor deve ultrapassar os 40%.

4. REFERENCIAMENTO DA EQUIPE: A resposta para a pergunta: Minha

equipe é grande ou pequena, devo contratar ou demitir? Antes de

responder, sempre perguntamos: o serviço está em dia? Evidente que

além desta resposta, outros indicadores auxiliam na análise. Dentre eles

destacamos as relações cabeça/funcionário e funcionário/hectare. Por

outro lado, podemos dizer que os dois índices mais conclusivos são o


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percentual que a folha representa sobre o faturamento e o faturamento

por funcionário/ano. Salário em relação a região, motivação e

comprometimento devem completar a análise.

5. PRODUÇÃO DE ARROBA/HA/ANO: Mede a produção em kg de

carcaça convertido em @ (15 kg de peso morto) por hectare de pasto.

Tem íntima relação com o faturamento da empresa. É o indicador

produtivo que mais merece atenção por sofrer influência da lotação do

ganho diário, das taxas reprodutivas e mortalidade. A média brasileira

não chega a 3@/ha/ano. Acreditamos que o alvo das empresas

agropecuárias deva superar 10@/ha/ano.

6. DESEMBOLSO POR CABEÇA POR MÊS: Produzir muito, gastando

ainda mais não é a melhor combinação para chegarmos ao lucro

ascendente. Diante disto o monitoramento sistemático dos valores de

desembolso por cabeça por mês deve ser efetuado. Este valor mede o

total de dinheiro gasto na fazenda em relação ao rebanho médio.

Sempre avaliados mês a mês com acúmulos trimestrais e anual.

Lembramos que os valores de investimento na compra de gado não

devem compor a soma das despesas, apenas os custeios somados aos

investimentos produtivos. O desembolso/cabeça/mês deve ser inferior a

R$ 20,00/cabeça/mês. Destes R$ 20,00 a maior parte deve ser

investimentos e manutenção de pastagem, seguidos pelos insumos do

rebanho e mão de obra. Não podemos deixar de destacar que quanto

menor os índices do rebanho, menor poderá ser o desembolso.

7. LUCRO POR HECTARE POR ANO: É o mais importante de todos,

afinal é o que sempre perseguimos. Infelizmente a definição que Lucro é

uma fantasia contábil e que a matemática é mágica, faz com que muitos

nem tentem calcular ou desistam na primeira dificuldade. De posse disto

e focando na solução, a Terra Desenvolvimento, através de uma ampla

conferência entre técnicos da produção, contabilidade e clientes

elaborou o método chamado BPC (Balanço Produtivo de Caixa). Este

balanço mostra a capacidade que a fazenda teve para gerar recursos

“extraíveis”, ou seja, resultado de caixa que chamamos, neste momento,

de lucro operacional.


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PLANEJAMENTO

Planejar é procurar antever as ações do futuro, de uma forma lógica e

organizada, fazendo com que a empresa rural torne seus objetivos mais claros,

podendo propiciar uma melhor coordenação de esforços para atingi-los,

sempre levando em consideração as limitações impostas pelos recursos

disponíveis, bem como as metas prioritárias definidas.

Um método simples e assertivo é a prática do método do ponto A, Ponto

B e Estratégia, assim como demonstrado na figura 4.

1. Ponto A: representa onde estamos;

2. Ponto B: define aonde queremos chegar;

3. Linha de conexão entre ponto A e ponto B: como vamos chegar – a

estratégia em si.

O termo estratégia, consolidado nas ações militares, é largamente utilizado

na vida das empresas bem sucedidas. Como as demais ferramentas de gestão,

o uso da estratégia na empresa agropecuária solidificou-se como uma ação

determinante ao sucesso da atividade. Inúmeras são as definições de

estratégia, dentre elas a mais simples descreve que estratégia é como os

recursos serão alocados para se atingir determinada meta.

Figura 4 Passos do Planejamento Estratégico


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EXECUÇÃO

O grande princípio para que a execução tenha o máximo de chances de

sucesso, é ser precedida de um criterioso planejamento e, sobretudo com o

treinamento dos responsáveis pela execução. Muitas vezes, ao contrário do

recomendado, executam-se atividades sem tomarem as medidas acima

sugeridas. Recomendamos o método 5W e 2H para garantir que a operação

seja conduzida sem nenhuma dúvida por parte das chefias e subordinados.

Os 5W correspondem às seguintes palavras do inglês: What (o quê),

Who (quem), When (quando), Where (onde) e finalmente Why (por quê). Os 2H

fazem a referência de How (como) e How Much (quanto). Desta forma estarão

claros todos os parâmetros da execução.

O CONTROLE

Gerenciamos apenas o que conhecemos por isso as mensurações na

fazenda caracterizam uma importante etapa na atividade pecuária moderna e

lucrativa.

No final do século XIX o físico escocês Lord Kelvin já afirmava “Quando você

consegue medir sobre o que está falando e expressá-lo em números, você

saberá mais sobre seu tema. Por outro lado, quando não consegue medir nem

transformar em números seu conhecimento será pequeno e insatisfatório”.

Antes de se iniciar o controle devemos argumentar: QUANDO E PARA

QUÊ ESTAMOS FAZENDO ISSO? Esta indagação tem o propósito de nortear

a verdadeira necessidade do que está sendo controlado. É muito comum nos

depararmos com “muito papel” e pouca informação ou mesmo com muitas

informações, porém dispostas de uma maneira confusa ou inacessível.

Figura 5 Infográfico do 5W e 2H


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Existem diversas técnicas de controle que podem auxiliar na obtenção

desses dados. É importante saber em qual nível de detalhamento e

sofisticação o empreendimento se encaixa. Lembramos também que o sucesso

do controle não é apenas a escolha de um bom software, e sim uma equipe de

campo bem treinada para registrar as ocorrências.

É muito grande o volume de informações que podem ser gerenciados

numa atividade de corte. Sugerimos a fragmentação nas seguintes frentes:

1. Informações Reprodutivas: controla-se a fertilidade, a perda pré

parto, a taxa de desmame, relação e peso desmame e o intervalo entre

partos.

2. Informações Produtivas: neste momento são mensuradas a

mortalidade, taxa de lotação, consumo de minerais e suplementos,

ganho de peso, produção de @ por hectare, altura média das pastagens

e intervalo entre cortes, dentre outros.

3. Informações Climáticas. chuva, temperatura e umidade do ar.

4. Informações Financeiras. A avaliação dos custos e resultados

compõe as etapas desta fase.

4.1 Custos: cabeça e UA/mês, @ produzida, bezerro desmamado,

dentre outros.

4.2 Resultados: Margem sobre a venda, resultado gerencial (lucro)

por hectare e por cabeça comercializada, rentabilidade sobre capital

de trabalho e capital total, dentre outros.

4.3 Demais indicadores: Relação custeio x investimento, custo fixo

x custo variável, perfil ABC nos desembolsos, dentre outros.

5. Informações de equipe: Salário em relação a região, tempo médio

de contratação, rotatividade, qualidade de vida e moradia, motivação,

número hectares e cabeças por funcionário, dentre outros.

Ao separar os dados nesses tópicos, torna-se muito mais fácil a

definição dos objetivos e a determinação dos controles necessários ao

gerenciamento da fazenda. Entretanto, dados aleatórios não podem ser

considerados como informações úteis para as tomadas de decisão, é

necessário organizá-los. Para tanto propomos as etapas passo a passo.


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1. Definição do que será medido: a partir deste momento define-se

como, quando e por quem será feito. Inicia-se o processo de

treinamento periódico.

2. Fechamento mensal: todas as informações devem ser avaliadas no

período máximo de um mês. Desta forma, caso ocorram dúvidas, as

mesmas são mais simples de serem esclarecidas.

3. Transformar o dado em ação: apenas existe sentido no controle

quando os dados são transformados em informações, estas por sua

vez em conclusões e por fim em ações que possam melhorar o

desempenho da atividade. Caso este ciclo não se conclua, todo resto

será perdido.

Entendemos que o estabelecimento de um amplo programa de controle

deve ser instituído para acompanhar o planejamento estabelecido, verificar os

resultados da fazenda em relação à média obtida no setor e, sobretudo, inserir

a fazenda num sólido processo de gestão.

GESTÃO DE PESSOAS E A LIDERANÇA

A produção pecuária profissional é um conjunto de quatro fatores, que

quando geridos de forma equilibrada possibilitam uma exploração rentável,

atingindo ou superando patamares de R$ 300/hectare/ano de resultado

gerencial ou lucro. Estes fatores são: Gestão dos recursos humanos;

Planejamento e administração financeira; Produção forrageira e nutrição;

Manejo do Rebanho. Os quatro fatores são preponderantes e

complementares, ou seja, de nada vale uma gestão perfeita dos recursos

financeiros se os mesmos não traduzirem ações que possibilitem uma oferta

forrageira de qualidade e quantidade. Por outro lado, não se consegue uma

boa capacidade de caixa se o rebanho não transformar de forma eficiente os

Figura 6 Passos do Monitoramento


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recursos forrageiros em carne. Destaca-se que quem faz o processo funcionar

em harmonia, num ciclo virtuoso são a ações planejadas, executadas e

controladas pelo o homem. Diante disso entende-se que a gênese do sucesso

de qualquer negócio esta na gestão dos recursos humanos que neste

momento, trataremos como TALENTOS HUMANOS.

O gerenciamento de recursos humanos pode ser considerado o

elemento que necessita de mais atenção no processo de gestão, sobretudo na

fazenda onde é criada a “micro-sociedade” que pode traduzir benefícios ou

complicações, dependendo do ambiente que está inserida. Desta forma,

considerando que o sucesso da aplicação de qualquer medida técnica é

profundamente dependente de quem vai operacionalizá-la, o equilíbrio de cada

colaborador, bem como a harmonia da equipe é fundamental para o sucesso

da fazenda.

Dentro da avaliação dos talentos humanos, os seguintes pontos devem

ser analisados:

Total de Funcionários (cargo e funções);

Tempo Médio de Contratação;

Rotatividade;

Salário em Relação à Região/Benefícios;

Desempenho Produtivo;

Moradia e Outros.

É notório que os problemas de RH se repetem com determinada

freqüência. Desentendimentos gerados pela discórdia na distribuição de carne,

leite, etc.; sentimento de desprestígio; envolvimento em temas que prejudicam

a imagem; dívidas entre os integrantes da equipe, entre outros, tem desviado

profundamente o foco do processo de produção da fazenda. Para diminuição

destes problemas, as normas se fazem importantes.

Sabemos que a expectativa não cumprida, bem como a falta de normas,

são os principais contribuintes para os problemas gerados no dia-a-dia da

fazenda. Diante disto, o estabelecimento do REGIMENTO PADRÃO DA

FAZENDA que normatiza as principais fontes de problemas, busca evitar que

tais desvios possam trazer aborrecimento aos funcionários e prejuízos à

fazenda. O propósito administrativo com ênfase na gestão de recursos

humanos permite que a fazenda construa ações mais eficazes na aplicação


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das tecnologias produtivas. A equipe focada e comprometida tem maiores

chances de sucesso o que facilita a evolução econômico-produtiva do negócio

agropecuário.

O PAPEL DO LÍDER

O gestor, dentre outras atribuições, é o responsável pelo alinhamento

estratégico, ou seja, certificar se está ocorrendo o que se esperava, e caso

necessário, fazer as correções.

Na maioria das vezes quando as coisas não ocorrem como esperado,

as principais respostas são: “eu não sabia”, “não entendi assim”, “você não me

falou”, “foi o que deu para fazer”, dentre outras. Basicamente todas

relacionadas com comunicação e a forma com que a tarefa foi delegada.

Lembramos que quanto mais tecnificado e eficaz o processo de produção de

uma fazenda, maior é a necessidade de uma equipe treinada, comprometida e,

sobretudo que saiba exatamente o que deve ser feito. Trataremos agora das

seis etapas que devem ser seguidas para que as tarefas sejam delegadas com

eficiência.

1) Saiba exatamente o que quer e como quer. Destaque o resultado

esperado para a tarefa. Muitas vezes nem mesmo o solicitante sabe com

profundidade o que espera da tarefa, orienta com um baixo grau de

especificidade deixando para que o executor tome decisões que deveriam ser

tomadas pelo gestor. Neste momento é estabelecido um elevado risco da

tarefa se executada muito diferente do esperado ou mesmo não ser realizada.

Quando o gestor for orientar a tarefa, tão importante quanto descrever ao

máximo os detalhes por escrito e fazer junto as primeiras vezes (quando

couber), é deixar muito claro o RESULTADO FINAL QUE SE ESPERA com a

realização da tarefa.

2) Peça para que ele repita a atividade, certificando que entendeu

exatamente o proposto. Quando a resposta para a pergunta “Entendeu?” for

“arrã”, é melhor crer que a resposta real foi não. O mais eficaz é que o executor

repita o que será feito até que o gestor tenha certeza que está muito claro o

QUE e COMO será feito.

3) Deixe claro o que espera do comportamento da pessoa executora bem

com a autonomia que ela tem para realizar as ações. O comportamento diz


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respeito ao comprometimento, qualidade, assertividade e disciplina que se

espera para aquele serviço. Além disto, devemos lembrar que autonomia é um

dos fatores mais importantes no desenvolvimento eficaz das tarefas. Por outro

lado, é sempre importante estabelecer os limites em que o executor irá

trabalhar, lembrando que autonomia é diferente de soberania.

4) Determine o prazo final. Toda atividade deve ter um prazo para ser

desenvolvida e concluída. A ausência do mesmo faz com que exista uma

tendência a se protelar e tratando-se de atividades agrícolas, o prazo se faz

ainda mais importante. Evidente que ajustes referentes a dependência do clima

devem ser efetuados.

5) Crie pontos (datas) para a verificação do andamento da atividade. O

gestor deve acompanhar sistematicamente o desenvolvimento da atividade.

Esperar a data limite e verificar o cumprimento da tarefa e sua qualidade pode

ser perigoso. Diante disto deve ser estabelecida a periodicidade do

acompanhamento (diário, semanal, quinzenal, etc.) avaliando se o andamento

está dentro do prazo e da qualidade estabelecida. Desta forma, podem-se

efetuar os ajustes caso necessários.

6) Quando terminar, vejam juntos o que deu certo e o que pode ser

melhorado na próxima. O aprendizado contínuo é o grande propulsor das

melhorias. Sempre há uma forma de se fazer melhor, mais rápido ou mais

barato. Com avaliação dos pontos positivos, bem como aqueles passíveis de

melhora, estrutura-se o aprendizado para que na próxima vez possa ser mais

eficiente no desenvolvimento das tarefas.

Delegando com eficiência o gestor sai do que chamamos de “lama do

operacional” e trabalha nos pontos estratégicos e táticos da atividade. Além

disto, focando a tarefa no resultado esperado, se constrói uma equipe madura

e motivada, capaz de, dentro de sua autonomia, tomar decisões acertadas que

auxiliam na obtenção das metas e consequentemente no sucesso da fazenda.

Para finalizar, o resultado final esperado que é o AUMENTO DA

GERENCIABILIDADE e o AUMENTO CRESCENTE DA LUCRATIVIDADE, só

será alcançado seguindo os conceitos de planejamento estratégico eficaz,

estabelecimento de metas, cumprimento de procedimentos no tempo e com a

qualidade esperada e inteiro comprometimento da equipe. Cabe ao líder


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gerenciar recursos e delegar funções e tarefas de maneira assertiva de forma a

alcançarmos operacionalmente aquilo que foi proposto estrategicamente.

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