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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade

Mestrado em Controladoria e Contabilidade Disciplina: Gestão Estratégica de Custos

Professor Dr. Welington Rocha

ANÁLISE DE CUSTOS DE CONCORRENTES

Mestrandos: Héber Lavor Moreira

Luiz Carlos Pessoa Lisboa Sônia Barbosa

Belém – PA 2002

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Sumário

Análise de Custos de Concorrentes ........................................................................... 3 Caracterização do Trabalho ................................................................................... 3 Resumo.................................................................................................................. 3 Introdução .............................................................................................................. 3 O Problema ............................................................................................................ 4 Objetivo .................................................................................................................. 4 Metodologia............................................................................................................ 5

O Subsistema de Informação sobre Concorrentes:.................................................... 5 Conceitos e definições ........................................................................................... 5 Benefícios Esperados............................................................................................. 7 Identificação dos Concorrentes .............................................................................. 7

Formas e níveis de concorrência ....................................................................... 7 Cadeia de Valor para diferentes Concorrentes ...................................................... 8 Qualidade dos Concorrentes................................................................................ 11

“Bons” e “Maus” concorrentes........................................................................ 11 Características dos “Bons” concorrentes ..................................................... 12 Características dos “Maus” concorrentes..................................................... 12

Estimativa dos Padrões de Reações dos Concorrentes....................................... 13 Concorrente Cauteloso .................................................................................... 13 Concorrente Seletivo........................................................................................ 13 Concorrente Arrojado ....................................................................................... 14 Concorrente Imprevisível ................................................................................. 14

Análise da Concorrência ...................................................................................... 14 Técnicas / Métodos de Coleta de Dados......................................................... 17 Analisando seus Custos................................................................................... 17 Analisando seus Clientes ................................................................................. 18 Analisando seus Fornecedores........................................................................ 19 Avaliando as forças e fraquezas dos concorrentes.......................................... 19

Fontes de Informações......................................................................................... 21 Pessoal Interno (empregados) ......................................................................... 21 Informações publicadas ................................................................................... 21 Contatos com terceiros .................................................................................... 22 Pesquisa Contratada........................................................................................ 22 Engenharia Reversa......................................................................................... 22 Contabilidade Reversa ..................................................................................... 22 Serasa.............................................................................................................. 22

Tipos de Informações........................................................................................... 23 A Questão Ética ................................................................................................... 24 Evitando a Ação dos Concorrentes ...................................................................... 25

Princípios Básicos de Segurança..................................................................... 26 Relatórios de Análise............................................................................................ 28

MAPA DEMONSTRATIVO DE INFORMAÇÕES JUDICIAIS....................... 29 Estudo de Caso.................................................................................................... 30

Análise de Custos de Concorrentes, Clientes e Fornecedores.................... 30 Resolução................................................................................................................. 31 Conclusão................................................................................................................. 34 Bibliografia................................................................................................................ 35

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Análise de Custos de Concorrentes

Caracterização do Trabalho

Resumo

O presente trabalho foi concebido para avaliar as técnicas de análise de custos de concorrentes sob a ótica da Gestão Estratégica de Custos. A sua importância, portanto, está centrada na necessária sistematização dos dados sobre concorrentes, fugindo da maneira simples e informal como quase sempre tal assunto é tratado.

Essa sistematização e avaliação da extensão e qualidade da informação sobre toda a cadeia de valor, é que é o fator motivador para o esboço do presente artigo.

Assim é que o estudo dos custos dos concorrentes será analisado, como forma de trazer, não só o indispensável conhecimento sobre os investigados, mas sobretudo, a vantagem competitiva que agregue valor aos produtos e serviços que o mercado deseja comprar.

Introdução

O tema objeto do presente estudo, Análise de Custos de Concorrentes será

aqui observado em sua forma bem abrangente, não só por tratar-se de assunto da

maior importância, como também pela escassez de temas que discorram em

profusão sobre o assunto.

Já de algum tempo, a necessidade imperiosa de busca de novos mercados, a

simultânea abertura de antigas fronteiras e a consolidação de produtos e empresas,

tornaram mais agressivas as estratégias de conquista de clientes e mais acirradas

as disputas para a colocação dos produtos com preços e qualidade competitivos.

Disso decorre então a indubitável busca de conhecimento profundo dos

produtos, serviços mercados e concorrentes para um adequado “business plan”

que estabeleça um norte nas diretrizes estratégicas a adotar para uma adequada

gestão empresarial, em cujo escopo se enquadra como pedra basilar, a análise de

custos de concorrentes.

4

O Problema

O acirramento da competição entre empresas, ou grupo de empresas

buscando ampliar seus mercados, propiciou a que se buscasse exame alternativo

dos dados de tal ordem a oferecer elementos decisórios através, não da singela

representação quantitativa ou de valor; mas sim, uma visão de gestão que

representasse o diferencial estratégico para o sucesso dos empreendimentos.

A concorrência está se intensificando, como resultado da internacionalização

dos negócios, da escassez de recursos, e da aceleração da inovação tecnológica.

Os problemas de produção e distribuição estão se tornando maiores e mais

complexos, e a esses problemas se adicionam preocupações com avanços

tecnológicos, com a obsolescência, com mudanças estruturais na economia e no

mercado, e nas relações da empresa com o governo e a sociedade.

Os controles contábeis, depurados na sua essência passavam a ser exigidos

com maior propriedade para a composição de base sólida de informação que

norteariam estratégias operacionais, de logística e de gestão dos negócios como um

todo.

Objetivo

É com esse mister que serão analisadas as informações necessárias para

subsidiar um Subsistema de Informações sobre Concorrentes, identificando os níveis

e tipos de concorrência, os “bons” e os “maus” concorrentes, seus padrões de

reações, analisando seus custos, clientes e fornecedores, descobrindo seus pontos

fortes e pontos fracos, etc.

Todos esses elementos servirão de um arcabouço de informações que

suprirão as necessidades do gestor, dando suporte para responder as seguintes

questões: Quem são os nossos concorrentes? Quais são suas estratégias? Quais

seus objetivos? Quais suas forças e fraquezas? Quais seus padrões de reação?

5

Metodologia

O estudo sobre Custos de Concorrentes estará baseado em uma revisão

bibliográfica, que dará sustentação ao conhecimento pretendido sobre o

concorrente.

Além dos exemplos de dados requeridos, ou planilhados de forma elucidativa

serão apresentados dados depurados em análise criteriosa e substancial que

evidencia a performance do concorrente, já ao final do trabalho.

O Subsistema de Informação sobre Concorrentes:

Conceitos e definições

Inicialmente deve-se esclarecer alguns conceitos e definições, para o melhor

entendimento do trabalho.

Segundo Lucas apud Rocha1 “Sistema é um conjunto organizado de

componentes ou variáveis que interagem de forma interdependente e integrada (...)

para atingir metas ou objetivos”.

Conforme Guerreiro2 apud Rocha “ Sistema de Informação de Gestão é “... o

conjunto de subsistemas interdependentes que objetiva propiciar informações de

suporte às decisões.”

Rocha3 define Sistema de Informação de Gestão Estratégica como “ um

conjunto, formalizado, de recursos intelectuais, materiais, financeiros, tecnológicos,

informacionais e de procedimentos para coletar, analisar e selecionar dados, gerar e

transmitir informações estratégicas.”

1 ROCHA, Welington. Contribuição ao Estudo de um modelo Conceitual de Sistema de Informação de Gestão estratégica. Tese de doutorado. USP/SP. 1999, p.87. 2 Idem, idem. 3 Idem, idem

6

Segundo Ansoff4 “Estratégia é um dos vários conjuntos de regras de decisão

para orientar o comportamento de uma organização” e continua citando como

exemplo determinadas “regras para o desenvolvimento da relação da empresa com

seu ambiente externo: quais produtos e tecnologia a empresa irá desenvolver, onde

e para quem os produtos serão vendidos, e como a empresa obterá vantagens

sobre seus concorrentes.”

Após essas considerações, pode-se, então, conceituar e caracterizar o

Subsistema de Informação sobre Concorrentes, que configura-se como um módulo

de um sistema mais abrangente.

Segundo Rocha5 “Concorrente não é, apenas, a empresa ou a unidade de

negócio que compete com produtos ou serviços, no mesmo setor, mas todo

conglomerado (corporação) ou toda empresa de que elas façam parte.”

Analisando os aspectos citados podemos ressaltar que:

Concorrência é a disputa entre as organizações, pela renda da cadeia de

valor, desde a origem até os reflexos no meio ambiente, com características

essencialmente de mercado.

Custo de concorrente são todos os recursos utilizados pelo concorrente para

gerar produtos e colocá-los no mercado, observando a amplitude da cadeia de valor.

Conclui-se, portanto, que o subsistema deve compreender toda a cadeia de

valor em que ele atua, isso deixa claro, que as empresas não competem apenas

com outras que vendem os mesmos tipos de bens e serviços a um mesmo mercado

ou segmento, mas até mesmo com seus próprios clientes e fornecedores.

4 ANSOFF, Igor. A Nova Estratégia Empresarial. Ed.Atlas. 2 ed. São Paulo.1991.p.95 5 Idem, idem

7

Benefícios Esperados

A existência de um Sistema de Informação sobre Concorrentes (SIC), pode

permitir a formulação de estratégias e a obtenção de vantagens competitivas.

Rocha6 registra que o Sistema de Informações sobre concorrentes tem como

escopo “ possibilitar análises estratégicas sobre aspectos operacionais, econômicos

e financeiros dos fornecedores e, consequentemente, facilitar o processo de

formulação de estratégias.”

Identificação dos Concorrentes

Formas e níveis de concorrência

Kotler7 propõe quatro níveis de concorrência, baseados no grau de

substituição do produto:

• Concorrência de marca (1º nível):

“Ocorre quando uma empresa vê seus concorrentes como outras empresas que oferecem produtos e serviços similares aos mesmos consumidores, a preços também similares.”

Podemos citar como exemplo o caso do Guaraná Antártica vs. Guaraná Kuait,

onde os produtos são dotados de várias características idênticas. Neste caso o

consumo desses produtos dependerá da preferência do consumidor, do local em

que são comercializados.

• Concorrência Industrial (2º nível)

“Ocorre quando uma empresa vê seus concorrentes como todas as empresas

que fabricam o mesmo produto ou classe de produtos.”

6 Idem, idem 7 KOTLER, Philip. Administração de marketing, Análise, Planejamento, Implementação e Controle. Ed.Atlas. 5ed. SãoPaulo.1998. p.209.

8

Podemos utilizar como exemplo o caso do Guaraná Antártica e Guaraná Kuait

vs. Coca Cola. Neste exemplo o produto concorrente possui, dentre outras

diferenças, sabor e cor diferentes. Neste caso, vários tipos de consumidores serão

envolvidos, desde aqueles que preferem os guaranás, até aqueles que preferem

somente Coca Cola.

• Concorrência de Forma (2º nível)

“Ocorre quando uma empresa vê seus concorrentes como todas as empresas

que fabricam produtos que prestam o mesmo serviço”.

Podemos citar como exemplo o caso das empresas que produzem Guaraná

Antártica, Guaraná Kuait e Coca Cola, disputando a preferência dos consumidores

que consomem sucos e água mineral. Neste caso todos os concorrentes prestam o

mesmo serviço que é “matar a sede” do consumidor.

• Concorrência genérica (4º nível)

“Ocorre quando uma empresa vê seus concorrentes com todas as empresas

que concorrem pelos mesmos dólares do consumidor.”

Neste caso todas as empresas concorrem entre si, pois o consumidor

influenciado pela propaganda ou outros atrativos, pode deixar de comprar

refrigerantes para consumir bombons de chocolate, ou deixar de comprar um

automóvel para adquirir uma casa.

Cadeia de Valor para diferentes Concorrentes

Já se abordou neste trabalho que o subsistema deve compreender toda a

cadeia de valor em que ele atua, deixando claro, que as empresas não competem

apenas com outras que vendem os mesmos tipos de bens e serviços a um mesmo

mercado ou segmento, mas até mesmo com seus próprios clientes e fornecedores.

9

Segundo Shank e Govindarajan8 “ a estrutura da cadeia de valor é um método

para se dividir a cadeia – desde as matérias-primas básicas até os consumidores

finais – em atividades estratégicas relevantes a fim de se compreender o

comportamento dos custos e as fontes de diferenciação.”

Para que a empresa possa sustentar sua vantagem competitiva é necessário

que compreenda todo o sistema, não apenas a parte da cadeia de valor da qual

participa. “ Os fornecedores e os clientes e os fornecedores dos fornecedores e os

clientes dos clientes têm margens de lucros que são importantes identificar na

compreensão do posicionamento custo/diferenciação, porque os clientes finais em

última instância pagam por todas as margens de lucro ao longo de toda a cadeia de

valor.”9

Apresentaremos abaixo uma cadeia de valor conceitual para a indústria de

papel:

8 SHANK, John K. GOVINDARAJAN Vijay. A Revolução dos Custos: Como reinventar e redefinir sua estratégia de custos para vencer em mercados crescentemente competitivos.. Ed.Campus. 8 ed. Rio de janeiro,1997, p. 62. 9 Idem, p.63

10

Figura 01 – Cadeia de valor na indústria de produtos de papel Fonte: Adaptado de SHANK e GOVINDARAJAN (1997, p.65). Apud ROCHA, Nilton da. et al. Site Florianópolis – 2001.

Com essa visão de Shank e Govindarajan pretende-se mostrar que o conceito

de concorrente é bem amplo, cada atividade de valor tem suas fontes únicas de

vantagem competitiva. “As empresas são passíveis de enfrentar um conjunto

diferente de concorrentes em cada estágio. Alguns desses concorrentes seriam

empresas totalmente integradas e algumas delas seriam especializadas com um

enfoque mais estreito”.10

Com o intuito de elucidar essas questões, serão bordados abaixo alguns

conceitos11:

10 Idem, p. 64 11 Rocha, Nilton da. Et. al. Análise de Custos de Concorrentes. Site de Florianópolis. 2001. P.12

SOMENTE O CONCORRENTE “A”

EXPLORA TODA CADEIA DE VALORES

Sivicul-tura e

Planta-ção de

Árvores

Trans-porte e

Corte de Madeira

Fabrica-

ção de Polpa

Fabrica-ção do Papel

Opera-ções de Trans-forma-

ção

Distri-buição

VARE-JO

Consu-midor Final

Concorrente B

Concorrente C

Concorrente D

Concorrente E

Concorrente F

Concorrente G

Concorrente A

CADEIA DE VALOR

1 2 3

5

6 7 8

SEGMENTO4

Nossa empresa = “D”

11

• Concorrentes Reais: são os que participam do mesmo estágio e mercado

da empresa. Observando a figura 1, podemos visualizar que as empresas

A, C e G são concorrentes Reais da empresa D.

• Concorrentes potenciais: São os que não participam do mesmo estágio,

mas são concorrentes em potencial, pois podem no futuro participar do

mesmo estágio, concorrendo na disputa dos mesmos consumidores.

Observando a figura 1, podemos visualizar que as empresas B, E e F são

concorrentes potenciais da empresa D.

• Concorrentes a montante: São os que concorrem com a empresa em

estágios anteriores. Observando a figura 1 podemos afirmar que a

empresa B é concorrente a montante da empresa D.

• Concorrentes a jusante: São os que concorrem com nossa empresa em

estágios posteriores, disputando nossos clientes direta ou indiretamente e

comprando os produtos dos nossos concorrentes reais. Observando a

figura 1, podemos afirmar que as empresas E, F e G são concorrentes a

jusante da empresa D.

Qualidade dos Concorrentes

“Bons” e “Maus” concorrentes

Uma empresa deve apoiar os “bons” concorrentes pois beneficia-se dele de

várias maneiras e atacar os “maus”. Os “Bons” concorrentes proporcionam vários

benefícios estratégicos12: diminuem o risco antitruste, aumentam a demanda total,

ampliam a diferenciação, compartilham o custo do desenvolvimento do mercado e

legitimam uma nova tecnologia.

12 Idem, p. 222

12

Segundo Kotler13 os bons e maus concorrentes possuem inúmeras

características:

Características dos “Bons” concorrentes

• Aceitam as regras do setor industrial;

• Levantam hipóteses realistas sobre o potencial de crescimento do setor;

• Estabelecem preços em relação razoável com os custos;

• Favorecem a saúde do setor;

• Limitam-se a uma parcela ou segmento do setor;

• Motivam outras empresas a baixar custos ou a melhorar a diferenciação e

aceitam o nível geral de suas participações de mercado e de lucros.

Características dos “Maus” concorrentes

• Violam as regras tentando comprar participação de mercado em vez de

conquistar;

• Assumem grandes riscos;

• Investem em capacidade de produção excessiva e, em geral,

descontrolam o equilíbrio do setor industrial.

13 idem, p. 222

13

Estimativa dos Padrões de Reações dos Concorrentes

Concorrente Cauteloso

É aquele que não reage rapidamente a uma ação do concorrente. Kotler14

ressalta que existem várias razões para justificar essa falta de ataque às ações dos

concorrentes:

• Os concorrentes cautelosos podem julgar que seus consumidores sejam

leais;

• Podem estar tirando o máximo do negócio;

• Podem ser lentos em perceber qualquer movimento da concorrência;

• Podem não Ter recursos financeiros para reagir.

Os adversários devem tentar avaliar os motivos desse comportamento

cauteloso.

Concorrente Seletivo

É aquele que reage somente a determinados tipos de ação do concorrente.

Kotler15 salienta que o Concorrente seletivo pode reagir a reduções de preços dos

produtos do concorrente adversário, mas não a aumentos nos seus gastos com

propaganda.

Ter o conhecimento da reação do concorrente pode dar a seus adversários

uma indicação sobre suas linhas de ataques mais viáveis.

14 KOTLER, Philip. Administração de marketing, Análise, Planejamento, Implementação e Controle. Ed.Atlas. 5ed. SãoPaulo.1998. p. 216. 15 Idem, idem

14

Concorrente Arrojado

É aquele que reage energicamente a qualquer ação dos concorrentes.

Kotler16 enfatiza que um concorrente arrojado está sinalizando que seria melhor que

outra empresa não o atacasse, porque lutará até o fim para se defender.

Concorrente Imprevisível

É aquele que não demonstra um padrão de reação previsível à ação do

concorrente. Kotler17 menciona que não há maneira de prever o que fará o

Concorrente Imprevisível, tomando-se por base sua situação econômica, seu

histórico ou algo mais. No geral elas competem em certas frentes quando podem

enfrentar a ação dos adversários e ficam na retaguarda quando o concorrente

demonstra muita força.

Análise da Concorrência

A ação da concorrência é o principal fator que cria ameaças e, algumas vezes

oportunidades para a empresa. As oportunidades que a concorrência cria são, por

exemplo:

• Novas idéias e produtos.

• Novos mercados.

• Novas necessidades.

• Novos conceitos de administração.

16 idem, ibidem. Obra cit. 17 idem, p. 218

15

Para se entender com certa facilidade a analise da concorrência é

conveniente começar pesquisando o ramo de negócios. O enunciado abaixo

apresenta as principais informações de uma analise do ramo de um negócio:

• Estrutura (empresas que compõe o ramo de negócios e sua participação

nas vendas, produção, faturamento, numero de funcionários etc.).

• Linha da produção de venda.

• Compradores e comportamento dos compradores (poder aquisitivo,

sazonalidade, etc.).

• Crescimento das empresas e do mercado.

Outra técnica para estudar o ramo de negócios é a analise estrutural. De

acordo com Catherine L. Hayden, a analise estrutural consiste em examinar as

características de um ramo de negócios, chamadas fatores estruturais, para

identificar o nível e as variações na lucratividade dos concorrentes. Segundo

Hayden, os fatores estruturais influenciam as cinco forças competitivas conforme

demonstrado na figura abaixo.

16

Fonte: Adaptado de HAYDEN, Catherine L. The handbook of strategic expertise. New York: Free Press, 1986. p. 316.

De forma sucinta são cinco os fatores competitivos a serem examinados

numa análise estrutural:

• Entrada de concorrente em potenciais: pode restringir o retorno sobre o

investimento dos concorrentes atuais.

• Rivalidade entre concorrentes: afeta diretamente os retornos, quando os

concorrentes de um ramo de negócios se envolvem numa guerra de

preços.

• Poder dos compradores: os compradores, diretamente ou por meio da

legislação, podem forçar as empresas de um ramo de negócios a segurar

seus preços, fornecer-lhes informações dispendiosas ou manter peças em

estoque (como acontece com a indústria automobilística).

Rivalidade entre

Concorrentes

Concorrentes

potenciais

Compradores Fornecedores

Substitutos

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• Produtos substitutos: podem estabelecer limites para o aumento dos

preços e influenciar decisões sobre investimentos em desenvolvimento de

novos produtos (como acontece na industria de tecido e vestuário).

• Poder dos fornecedores: pode ser muito grande ou muito pequeno e,

desse modo influenciar bastante ou pouco os preços dos componentes

para os concorrentes de um ramo de negócio. Por exemplo: a indústria de

insumos básicos (combustíveis, eletricidade, comunicações) tem grande

poder sobre os demais ramos de negócios porque em geral são

monopólios. Os fornecedores da indústria automobilística, por outro lado,

são relativamente fracos.

O entendimento da rivalidade do poder do comprador e de outros conceitos

presentes numa analise estrutural é fundamental para o desenvolvimento de uma

estratégia competitiva.

Técnicas / Métodos de Coleta de Dados

Em princípio, tudo o que deva ser feito para uma adequada coleta de dados,

deverá observar os preceitos éticos, assunto sobre o qual trataremos em outro

tópico desse artigo. Todavia, é bom lembrar que antes de se estruturar um

subsistema de informação sobre análise de custos de concorrentes, é possível que a

empresa possa usar todas as técnicas e métodos já conhecidos, desde que

obedecendo aos padrões éticos e morais já consagrados no meio social e nas

organizações empresariais, evitando portanto tomar atitudes que contrariem as

normas e padrões legais e morais vigentes.

Analisando seus Custos

Neste caso pode utilizar-se das seguintes ferramentas:

18

• Com relação à produção: analisar todo o sistema de produção para que

se possa mensurar a capacidade de expansão do processo produtivo dos

concorrentes.

• Instalações: procurar conhecer todo o subsistema físico dos concorrentes

para que se possa dimensionar o grau de expansão possível da

capacidade produtiva como também da capacidade já instalada.

• Estrutura de Marketing: analisar todos os detalhamentos do

planejamento do marketing dos concorrentes, com vistas a depurar as

suas informações, diagnosticando-as e absorvendo o seu relevante

conteúdo em prol da empresa investigadora. Neste particular, pode-se

muito bem identificar a característica de agressividade ou competitividade

do concorrente de forma legal e eticamente adequada.

• Realizar a Engenharia Reversa do Produto: Não se trata de

espionagem industrial mais com uma analise da engenharia reversa a

empresa conseguirá obter todas as informações necessárias referentes ao

produto de seu concorrente como: material utilizado para fabricação do

mesmo, a tecnologia disponível, a mão-de-obra existente e outros tipos de

informações para que a empresa investigadora possa direcionar se for o

caso o seu processo produtivo.

Analisando seus Clientes

Com base nos principais clientes dos concorrentes que em certas situações

são também cliente da empresa investigadora pode-se conseguir informações

precisas ao processo de análise, uma vez que a aquisição do produto pelo cliente

baseiam-se nos critério de qualidade, valor e serviço e ai está um dado muito

importante para o subsistema de informação sobre o concorrente uma vez que o

valor oferecido ao cliente é a diferença entre o valor total para o cliente e o custo

total para o cliente. Como também podemos obter outros dados sobre os clientes do

19

concorrente através dos vendedores da empresa investigadora, os vendedores dos

fornecedores, que podem ser vendedores do concorrente, entre outros.

Outras fontes de informação obtidas do concorrente estão nos relatórios de

administração divulgados pelos concorrentes uma vez que deles consegue-se

mensurar de forma mais consistente o prazo médio de pagamento e recebimento,

conhecer quais são seus principais fornecedores e clientes entre outras

informações.

Analisando seus Fornecedores

Neste ponto, todos os fornecedores comuns, são importante fonte de

informações, pois deles se obtém dados relacionados à quantidade e característica

dos produtos fornecidos, além dos aspectos relacionados às formas e condições de

comercialização costumeiramente negociadas. Os meios de comunicação também

contribuem com informações relevantes, pois deles se absorve as potencialidades

dos produtos comercializados pelos concorrentes, bem como seu potencial

empreendedor, objeto da divulgação da mídia.

Segundo ROCHA (1999, p.116):

“A obtenção de dados e informações relevantes, sobre clientes, fornecedores e, principalmente sobre concorrentes, é um processo árduo, pois eles procuram garantir sigilo, embora parcerias com clientes fornecedores impliquem na necessidade de disclosure. Geralmente não é fácil obter tais dados e informações, mas é preciso tentar; o que a empresa não deve fazer é ficar parada, pois os concorrentes certamente não ficam”.

Avaliando as forças e fraquezas dos concorrentes

Nesta análise a empresa investigadora identificar qual ação que deve ser

tomar para cada empresa concorrente, qual delas pode ser atacada fortemente e

como e quando deve atacar seus concorrentes.

20

Segundo KOTLER (1999, p.411) os profissionais de marketing precisam

analisar cuidadosamente as forças e fraquezas de cada concorrente para

responderam à pergunta crítica: O que nossos concorrentes podem fazer? Como

primeiro passo, podem ser reunidos dados sobre os objetivos, estratégia e

desempenho ao longo dos últimos anos de cada concorrente. É claro que algumas

dessas informações são difíceis de serem obtidas.

Em geral, sabe-se que a identificação de pontos fortes e fracos dentro da

organização é parte importante de qualquer processo de formulação de estratégia.

Há diversos focos de pontos fortes e fracos em qualquer organização, que

poderemos identificar de três formas que são:

• Estudo das áreas funcionais

Uma forma de identificar pontos fortes e fracos consiste em estudar as

principais áreas funcionais da organização (marketing, produção e operação,

recursos humano, finanças). Os recursos e competências de cada área são

avaliados, bem como suas deficiências e vulnerabilidades. A avaliação pode ser feita

por meio de processos sistemáticos de levantamento de informações, consulta aos

fornecedores e executivos, e pesquisas de opiniões dos clientes.

• Estudo do desempenho

O estudo do desempenho da organização concentra-se nos resultados

obtidos até o presente. Dois objetivos desse estudo são:

a. Compreender a evolução do desempenho da organização, do passado

para o presente: está melhorando ou piorando ?

b. Fazer projeções sobre o desempenho futuro da organização: vai

melhorar ou piorar ?

21

Duas áreas principais de desempenho são focalizadas no estudo do

desempenho: finanças e vendas , sendo que o desempenho das

vendas enfatiza a identificação do volume de vendas e a participação

no mercado e o desempenho financeiro enfatiza a lucratividade e a

identificação das fontes de lucro.

• Benchmarking

É a técnica por meio da qual a organização compara seu desempenho com o

de outra. Por meio do benchmarking, uma organização procura imitar outras

organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que

façam algo de maneira particularmente bem-feita. A idéia central do benchmarking

é à busca das melhores práticas da administração, como forma de identificar e

ganhar vantagens competitivas . As melhores práticas podem ser encontradas nos

concorrentes, ou numa organização que esteja num ramo completamente diferente

de atuação.

Fontes de Informações

Diversas são as fontes de informações que se pode obter do concorrente.

Algumas trataremos de forma esclarecedora a seguir.

Pessoal Interno (empregados)

Os próprios empregados fornecem dados rotineiros sobre as virtudes do seu

empregador. Suas vicissitudes, suas qualidades, suas características etc. bem como

dos atributos do produto que a empresa produz.

Informações publicadas

Todos os Demonstrativos Contábeis publicados ou mesmo o material de

divulgação da empresa concorrente como de seus produtos, são de grande

importância como fonte de informação.

22

Contatos com terceiros

Quaisquer que sejam os terceiros que, direta ou indiretamente ofereçam

informações sobre a empresa, seus produtos, ou mesmo sobre os processos,

estarão trazendo informações relevantes para traçar o perfil do concorrente.

Pesquisa Contratada

É outra importante fonte de informações. Se poderá através desse importante

recurso técnico saber a fatia de mercado que o concorrente absorve, saber do

cliente o nível de aceitação e qualidade dos produtos oferecidos, nível de satisfação,

etc.

Engenharia Reversa

Desmontar o produto e examinar e examinar seus componentes, no que

tange à forma, qualidade, durabilidade, composição, que ajudariam entender sobre o

estágio de evolução técnica do concorrente bem como o seu domínio de novas

tecnologias embarcadas ao produto.

Contabilidade Reversa

Identificar através dos dados obtidos sobre a aceitação do produto no

mercado e a fatia de público consumidor, e a partir daí estabelecer, com o

conhecimento técnico do produto, o seu custo de produção e utilizar também outros

elementos de análise financeira que permitam avaliar a real margem de ganho, ou a

composição dos gastos administrativos. A partir daí avaliar ponto de equilíbrio

contábil, econômico e financeiro, e reproduzir suas demonstrações contábeis e

estudar então outros dados relevantes de avaliação sobre o concorrente.

Serasa

Importante fonte de informação sobre o conceito e a credibilidade empresarial

do concorrente.

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Tipos de Informações

As informações devem ser estudadas e estruturadas, obedecendo um padrão

de tratamento e catalogação que permita se saber ordenadamente sobre os

elementos importantes sobre o Concorrente.

Segundo ROCHA,18 seriam: c) Dados e informações descritivos e qualitativos

1. missão da empresa; 2. principais características do modelo de gestão; 3. posicionamento estratégico (PORTER); 4. principais características dos produtos e/ou serviços

(configuração e modelagem); 5. principais características do arranjo físico das instalações; 6. principais características da tecnologia utilizada nos

processos de produção, suprimento, distribuição, administração etc;

7. principais características da natureza do relacionamento com clientes e fornecedores;

8. grau de satisfação dos clientes, fornecedores e consumidores etc.

b) Dados e informações quantitativos não monetários

1. numero de níveis hierárquicos na estrutura organizacional; 2. amplitude da linha de produtos e/ou serviços oferecidos

(grau de diversidade) em termos de modelos, tamanhos, volumes etc;

3. dimensões da planta e da capacidade de produção; 4. média histórica da proporção de utilização da capacidade da

produção; 5. média da produção de peças defeituosas no processo

produtivo, no caso de manufatura; 6. proporção de peças corrigidas (retrabalho), no caso de

manufatura; 7. tempo médio de preparação de máquinas, no caso de

manufatura; 8. tempo médio de parada por quebra de máquinas; 9. tempo médio de atendimento de pedidos; 10. número (por período) de sugestões de melhorias, feitas por

funcionários;

18 ROCHA, Welington – “Contribuição ao Estudo de um Modelo Conceitual de Sistema de Informação de Gestão Estratégica” – Tese de Doutorado em Ciência Contábeis, apresentada na FEA/USP – Julho/1999, pág 101.

24

c) Dados e informações monetários

1. montante de gastos com reparos durante o período de garantia dos produtos e/ou serviços;

2. montante de custo de produção, comercialização etc dos produtos e/ou serviços;

3. montante de investimentos (por período) em pesquisa para desenvolvimento de novos produtos, serviços e processos;

4. montante de investimento em marketing, por período; 5. montante de investimento (por período) em programas de

qualidade; 6. montante de investimento (por período) em programas de

treinamento e desenvolvimento de funcionários; 7. montante de investimento (por período) em programas de

preservação ambiental; 8. custos de mudança,19 relativos a: equipamentos, dispositivos

e ferramentas, alteração do arranjo físico, protótipos, testes, treinamento de funcionários, etc;

d) Índices, quocientes e análise das demonstrações contábeis.

1. taxa de retorno, giro, margem de lucro, liquidez, etc; 2. custo fixo total, por período, e margens de contribuição,

unitária e total; 3. ponto de equilíbrio; 4. margem de segurança operacional; 5. graus de alavancagem operacional, financeira e combinada;

etc.

A Questão Ética

Em todos os campos da vida, são os padrões morais de conduta que dão

rumo à boa condução dos negócios.

A ética portanto, é quem define o

“estudo dos juízos de apreciação referente à conduta humana suscetível de qualificação do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente a determinada sociedade, seja de modo absoluto” (Aurélio – Dicionário Eletrônico)

25

É diante desse quadro que um sistema de informações de gestão estratégica

deve atuar, rejeitando dados cuja obtenção tenha advindo por meios e/ou formas

que conflitem com o código de ética da organização ou que conflitem com os

padrões éticos definidos pela sociedade.

Uma empresa então, não tem que infringir a lei ou violar códigos de ética para

coletar informações necessárias aos tomadores de decisão. Pelo contrário, pode

buscar nas informações divulgadas pelos concorrentes, nas entrelinhas e nas

lacunas decorrentes das informações existentes, na dedução acurada de analistas,

bem como o uso de técnicas de engenharia reversa ou mesmo outras técnicas de

contabilidade reversa para se obter a materialização de dados relevantes à gestão.

É com essa linha de conduta, na qual toda a estruturação de dados

relevantes sobre os concorrentes deve estar fundada, e bem consolidada, que a

empresa pode avaliar sua efetiva força e consolidar sua participação no mercado.

Evitando a Ação dos Concorrentes

Aspecto relevante que representa modernamente a maior preocupação da

empresa e seus gestores é o que tange à segurança, que evite vulnerabilidades

diante da ação dos concorrentes.

Com o acirramento da competitividade e a ânsia por descobrir evoluções nos

produtos e processos que geram vantagens competitivas, muitas vezes a empresa

sofre ataques de terceiros caracterizados basicamente por duas formas:

1) Ação predatória muito similar aos procedimentos adotados por hacker’s

comprometendo ou invalidando bases de dados;

19 Segundo ROCHA - Custos de Mudança são todos os sacrifícios em que uma empresa deverá incorrer caso outra organização da sua cadeia de relacionamento (clientes, fornecedores, etc) decida alterar o projeto do seu produto ou do processo de produção, para adicionar-se à nova situação.

26

2) Espionagem industrial para copiar produtos ou processos, ou mesmo

plantas industriais inovadoras que representem avanço em relação aos

padrões vigentes no mercado.

Princípios Básicos de Segurança20

Em vista disso, e partindo do pressuposto de que a informação representa um

conjunto de valores dos mais expressivos do patrimônio da empresa, é que todo

gestor deve estar atento à qualquer ação que possa vulnerabilizar ou degradar a

qualidade dos dados da empresa e dessa forma fragilizá -la no mercado.

Ação para a qual todos devem estar atentos é, primeiramente, avaliar quão

necessários são os dados, bem como as informações já processadas em poder da

empresa, para que seja dimensionada a sua verdadeira importância.

Para isso, devemos estudar claramente a resposta às seguintes

indagações:21

Proteger o que ? - neste caso é preciso configurar que a informação é

relevante e represente um dos mais valorosos ativos da empresa. Assim está-se

protegendo um valioso patrimônio.

Proteger de quem ? - se a informação é de expressivo valor e pelo

expressivo valor potencializa a cobiça, é imperativo então que ela seja protegida dos

terceiros, sejam concorrentes de quaisquer níveis.

Proteger a que custo ? - é sempre bom avaliar a importância do que

se tem a proteger e comparar o custo da proteção com o risco potencial que a

empresa teria caso não adotasse tal precaução.

20Adaptado de JUNIOR, Sidnei – “Segurança da Informação”- Site http://www.sites.uol.com.br/sidneyjunior/segurança.htm 21 Idem, Ibidem, site cit.

27

Proteger com que nível de risco ? - com um nível de

segurança que desestimule o assedio de terceiros e ofereça o menor nível de risco

para a empresa com um volume de gastos que valha a pena manter.

Por tudo isso, a segurança deve ter como sólidos princípios:

A confidencialidade - a proteção dos dados ou das informações

compartilhadas, evitando acessos não autorizados.

O controle neste ponto se dá ou pelo uso de senhas (ou barreiras) de

proteção aos diversos níveis de importância seja dos dados ou dos usuários

selecionados; e em um segundo momento acompanhando as operações ou o

acesso individual, daqueles que foram permitidos.

A autenticidade - consiste em garantir que a pessoa autorizada para

partilhar tais dados, em tal nível, seja exatamente aquela que está tentando o

acesso.

A integridade - consiste em garantir que a totalidade da informação

não está ou não pode estar fragmentada, degenerada, adulterada ou mesmo

degradada seja por circunstancias decorrentes de acidentes ou mesmo por ação

voluntária.

A disponibilidade - consiste em cuidar para que os dados ou as

informações, com total confiabilidade, estejam disponíveis a todos os usuários,

respeitados os níveis de acessibilidade seja de hierarquia ou de restrição de acesso.

Portanto, objetiva-se com a segurança da informação preservar os serviços

prestados pela empresa bem como a continuidade de suas operações e dessa

forma promover a segurança do seu corpo funcional – estes, verdadeiros usuários

internos da organização.

28

Para alcançar e manter tais objetivos, é indispensável que seja criado todo

um planejamento de segurança que contemple preocupações do tipo: como evitar

problemas; e moldar um plano de contingência que responderá basicamente ao: o

que fazer em caso da ocorrência de problemas.22

Como é do conhecimento de todos, nunca é demais reforçar: a segurança

absoluta não existe:

“ninguém é imune a ataques nucleares, colisões com cometas ou asteróides, epidemias mortais, seqüestros, guerras, ou a uma simples maionese com salmonela na festa de fim de ano da empresa”.23

O atributo portanto, é ter-se como cautela, descobrir os pontos eventualmente

vulneráveis, no que tange à segurança, examinar os riscos existentes no referido

planejamento e vislumbrar as providencias possíveis para corrigir eventuais falhas,

investindo os recursos julgados necessários para se obter a esperada tranqüilidade.

Relatórios de Análise

Independentemente dos diversos tipos de relatórios que se reportam aos

diversos dados, no que tange à quantidade, bem como aos diversos modelos

relacionados à qualidade, visualizados em diversos trabalhos, os autores decidiram

apresentar um demonstrativo adicional pouco usual, mas que representa uma

adequada fonte de informações para os investigadores.

Trata-se de um modelo de controle sobre o ativo e passivo judiciais, que

relaciona as grandes questões sub-judice em processo que demandam

reclamações de créditos ou mesmo naqueles em que são questionados eventuais

débitos.

22 Idem, Ibidem , site cit. 23 Idem, Ibidem, site cit.

29

MAPA DEMONSTRATIVO DE INFORMAÇÕES JUDICIAIS

Justiça Tipo Concorrente A

Valor $

Concorrente B Valor $ Concorrente

C Valor $ Nossa Empresa

Valor $

Total Ações

Federal

Autor __ 5 20.000 1 1.000 2 7.000 Indébito ... Réu __

Estadual

Autor __ 1 Ordinária Tributária Réu __ 4 3 150.000 5 120.000 Trabalhista

Autor __ Reclamação Réu __ 5 10 35 75.000 1 Autor __ 2 Consignação Réu __

TOTAL 194.000 Fonte: Resenha da Justiça; Diário de Justiça, Rede Mundial de Computadores.

30

Dessa forma apresentamos um relatório de avaliação simultânea (quantitativo

e qualitativo) que evidencia o valor objeto das demandas, a natureza da demanda, o

foro, e outras dados pertinentes às lides.

Evidencia de igual forma o valor do saldo em demandas em trânsito, dando a

clara dimensão do volume de recursos pendentes de decisão.

A fonte das consultas está representada pela conjunção de vários periódicos

tais como: Resenha da justiça, Diário de Justiça, Rede Mundial de Computadores

(WWW), Diário Oficial da União, do Estado e do Município e Jornais de Grande

Circulação como Gazeta Mercantil, Folha de São Paulo e outros.

Estudo de Caso

Como estudos de casos a apresentar, temos a considerar um estudo

apresentado pelo Professor Welington Rocha, na disciplina Gestão Estratégica de

Custos, que apresenta os seguintes dados:

Análise de Custos de Concorrentes, Clientes e Fornecedores

As demonstrações de resultados de determinado concorrente, relativas a dois

períodos consecutivos, são as seguintes:

X1 X2 Receita Bruta 1000 1200

Tributos sobre a receita 100 120 Receita Líquida 900 1080 Custos de Bens e Serviços Vendidos

700 820

Lucro Bruto 200 260 Despesas Administrativas Despesas de Comissões

80 50

80 60

Lucro Antes do IR 70 120

31

Outras informações:

- o concorrente trabalhou com cerca de 20% de capacidade ociosa em 19X1;

- o preço de venda não sofreu alteração;

- a comissão dos vendedores – incluída na rubrica Despesas Comerciais – é de 5% (cinco por cento das vendas brutas);

- a empresa fabrica um único produto; e

- a variação do CPV é explicada, preponderantemente, por custos variáveis.

Sabendo-se que a variação do Custo dos Bens e Serviços Vendidos deve-se, preponderantemente, à evolução de custos variáveis,

PEDE-SE PARA CALCULAR:

a) O percentual aproximado de custos variáveis sobre a receita bruta;

b) O montante aproximado de custos fixos por período;

c) A composição da estrutura de custos;

d) O Ponto de Equilíbrio Contábil;

e) A Margem de Segurança Operacional; e

f) O Grau de Alavancagem Operacional.

Resolução

Os dados dos dois períodos consecutivos são os seguintes:

(A) (B) (C) (D) (E) (F) (G) (H)X1 % X2 % Var % AH

Receita Bruta 1000 100 1200 100 200 100 120 Tributos sobre a receita 100 10 120 10 20 10 120Receita Líquida 900 90 1080 90 180 90 120 Custos de Bens e Serviços Vendidos 700 70 820 68 120 60 117Lucro Bruto 200 20 260 22 60 30 130 Despesas Administrativas 80 8 80 7 0 0 100 Despesas de Comissões 50 5 60 5 10 5 120Lucro Antes do IR 70 7 120 10 50 25 171

32

a) Percentual aproximado de Custos Variáveis sobre a Receita Bruta

Onde: CF = CT - CV X1: CF = 700 - (1000 x 60 % = 600) = 100 X2: CF = 820 - (1200 x 60 % = 720) = 100

b) O Montante aproximado de Custos Fixos por período

c) A composição da Estrutura de Custos

(A) (B) (C) (D) (E) (F) (G) (H)X1 % X2 % Var % AH

Receita Bruta 1000 100 1200 100 200 100 120 Custos de Bens e Serviços Vendidos 700 70 820 68 120 60 117 Detalhamento: CV = 600 60 720 60 120 60 120 CF = 100 10 100 8 0 0 100

(A) (B) (C) (D) (E) (F) (G) (H) Custos e Despesas Fixas X1 % X2 % Var % AH Custo Fixo 100 10 100 8 0 0 100 Despesas Administrativas 80 8 80 7 0 0 100 Total 180 18 180 15 0 0 100

1a. Maneira de Fazer CV = CPV + (IMP e COM) - CF

Onde: CV IMP COM = TOTAL CVx1 = 700 + 150 - 100 x1 600 100 50 = 750

CVx1 = 750

CVx2 = 820 + 180 - 100 CV IMP COM = TOTAL CVx2 = 900 x2 720 120 60 = 900

2a. Maneira de FazerCV + (IMP + COM) = TOTAL

33

d) Ponto de Equilíbrio Contábil

e) Margem de Segurança Operacional

f) Grau de Alavancagem Operacional

No PEC:

RT = CV + MC100 + 80

PEC: Lucro = MC - CF = Zero

100 + 80 = 7200,25

X1

X2

PEC = CF + DFMCu

0,25= 720

Temos que: RA - RPE

1000 - 720

1200 - 720

onde: RA: Receita Atual

RPE: Receita no Ponto de Equilíbrio

Logo:

Logo:

O Concorrente "Pode reduzir essapercentagem nas receitas, antes deentrar na faixa de prejuízo". (Iudícibus -2001:276)

= 28,0%

= 40,0%

MSx1 = 1000

MSx2 = 1200

MS =RA

Onde: 0,714290,20000

GAO

GAO =

Depreende-se portanto que, para cada unidadepercentual de acréscimo de Vendas, acarretaráum percentual de aumento de 3,57 vezes maiorno Lucro.

= 3,57

= % de Acréscimo no Lucro% de Acréscimo no VolumeAssim temos:

34

Conclusão

O acurado senso de avaliação dos negócios, como já vimos, exige uma

irretocável gestão estratégica de custos, voltada ao desenvolvimento da qualidade

de produtos, serviços e processos.

Com essa visão competitiva, saber mais e profundamente de si próprio, é tão

imperioso quanto saber dos atributos dos seus concorrentes e avaliar em toda a sua

extensão a sua cadeia de valor.

Nessa ótica de avaliação, a realização dos negócios não passa somente

pelos desejos dos proprietários ou gestores. Passam pela validação da qualidade

que o mercado requer, ao preço que se permite pagar, considerando os demais

concorrentes que igualmente lutam pelas melhores oportunidades.

Nesse escopo, produzir melhor ou mesmo atender melhor os clientes, exige

não apenas conhecer melhor esse mesmo cliente. Mas também e sobretudo

conhecer muito bem os concorrentes.

Logo, o presente trabalho, reúne uma apresentação simplificada, mas

abrangente de conhecimento e avaliação dos custos dos concorrentes, sob a ótica

da indispensável Gestão Estratégica dos negócios. É nesse sentido que a sua

utilização, com a produção sistemática de relatórios de informações, poderá ajudar

ao gestor, ao pesquisador e ao profissional da Controladoria, como uma das fontes

necessárias para aprimorar não somente o conhecimento mas também os

mecanismos de tomada de decisão.

35

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Editora S A- 1999

KOTLER, Philip. Administração de marketing: Análise, Planejamento,

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