Governador - Secretaria da Educação · Planejar está localizado abaixo do nível estratégico...

Governador

Vice Governador

Secretária da Educação

Secretário Adjunto

Secretário Executivo

Assessora Institucional do Gabinete da Seduc

Coordenadora da Educação Profissional – SEDUC

Cid Ferreira Gomes

Domingos Gomes de Aguiar Filho

Maria Izolda Cela de Arruda Coelho

Maurício Holanda Maia

Antônio Idilvan de Lima Alencar

Cristiane Carvalho Holanda

Andréa Araújo Rocha

Escola Estadual de Educação Profissional [EEEP] Ensino Médio Integrado à Educação Profissional

Automação Industrial – Manutenção Industrial 1

Índice

Capitulo 1 – Planejamento, programação e controle 02 Capitulo 2 – Suprimento da manutenção 25 Capitulo 3 – Métodos preventivos de manutenção 42 Capitulo 4 – Administração da manutenção 63 Capitulo 5 – Prática do planejamento 76 Bibliografia 92



CAPÍTULO 1

PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE 1.1- Introdução

Nas instalações industriais, as paradas para manutenção constituem uma preocupação constante para a programação de produção; se estas paradas ocorrerem aleatoriamente (emergência) os problemas serão inúmeros.

Portanto, se as paradas para manutenção puderem ser previstas e executadas os custos serão menores e a eficácia maior.

Buscando atingir essa meta, foi introduzido no Brasil, durante os anos 60, o planejamento e a programação de manutenção.

A função planejar significa conhecer os trabalhos e os recursos para executá-los e tomar a decisão. A função programar significa determinar pessoal, dia e hora para execução dos trabalhos.

Essas funções são completadas pela função controlar cujo objetivo é

desenvolver padrões, registrar desempenho e fazer análises comparativas. Planejar os trabalhos de manutenção está localizado no nível intermediário da

pirâmide do planejamento industrial.



Planejar está localizado abaixo do nível estratégico cujo objetivo é definir as políticas e os rumos a seguir nas grandes áreas da empresa, e está localizado acima do nível instrumental que é gerado pelo conhecimento profissional do executante - é um planejamento tático.

Observação: O planejamento não atua apenas na manutenção corretiva. Subdivisões da manutenção

Para chegar às subdivisões da manutenção, é necessário ter em mente três conceitos fundamentais: Manutenção

Todas as ações necessárias para que um item de um equipamento seja conservado ou restaurado de modo a poder permanecer de acordo com uma condição especificada. Defeito

Ocorrências nos equipamentos que não impedem seu funcionamento, todavia pode, a curto ou longo prazo, acarretar sua indisponibilidade. Falha

Ocorrências nos equipamentos que impedem seu funcionamento Segundo a ABNT, a manutenção divide-se em preventiva e corretiva.

Essa subdivisão é normalizada porém, no dia-a-dia, existem outras, ou seja,

preditiva, TPM, terotecnologia, etc. Todas essas subdivisões da manutenção tendem, no futuro, a se agregar à

manutenção preventiva; atualmente, são estudos independentes.

Escala de prioridades

Em geral, prioridade é a qualidade do que está em primeiro lugar ou do que aparece primeiro.

Para a prática diária da manutenção, estabelece-se a prioridade não a partir da ordem de chegada do serviço para manutenção, mas sim conforme a necessidade de atendimento.

Associando esses conceitos à necessidade de o homem trabalhar com segurança, tem-se a seguir uma escala de prioridades na manutenção.



Emergencial (1) O atendimento deve ser imediato, pois a produção parou ou há condição

insegura de trabalho.

Urgente (2) O atendimento deve ser feito o mais breve possível, antes de se tornar uma

emergência. É o caso de a produção ser reduzida ou estar ameaçada de parar em pouco tempo ou, ainda, o perigo de ocorrer condição insegura de trabalho.

Necessária (3)

O atendimento pode ser adiado por alguns dias, porém não deve ser adiado mais que uma semana.

Rotineira (4)

O atendimento pode ser adiado por algumas semanas, mas não deve ser omitido.

Prorrogável (5)

O atendimento pode ser adiado para o momento em que existam recursos disponíveis e não interfira na produção e nem no atendimento das prioridades anteriores. É o caso de melhoria estética da instalação ou defeito em equipamento alheio à produção. Planejamento

Somente é possível planejar as reformas, instalações, como os serviços com prioridades 2 a 5.

Com o planejamento, obtém-se a diminuição das interrupções imprevistas da produção e melhora da distribuição de ocupação da mão-de-obra, reduzindo as filas de espera dos equipamentos que aguardam manutenção.

O planejamento adequado racionaliza os métodos da manutenção e leva à criação de padrões de trabalho baseados na experiência do pessoal interno, nas recomendações do fabricante do equipamento e em bibliografia específica.



Programação A partir das informações preparadas pelo planejamento, a programação

estabelece a sequência cronológica das várias operações elementares dos serviços, visando a máxima utilização dos recursos produtivos da manutenção.

A programação coordena a movimentação de peças e materiais, providenciando as requisições com antecedência. E atualiza os cronogramas em função dos desvios dos tempos padrões e serviços de emergência. 1.2- Custos

O custo de um produto acabado para a empresa chama-se custo de produção e é determinado pela soma dos custos de: mão-de-obra operacional matéria-prima manutenção insumos operacionais

Dentro do custo de produção (CP) é desejável que a manutenção contribua com a menor parcela possível. Considera-se ótima uma participação entre 8 e 12%.

Lamentavelmente nas empresas brasileiras, o custo da manutenção em geral fica acima dos 12%, chegando algumas ao índice de 24%.

O planejamento e as técnicas de manutenção preventiva podem e devem reduzir esses índices, fazendo com que se ganhe no preço do produto acabado.

O custo da manutenção é formado pela soma dos custos de: mão-de-obra 20% materiais 20% insumos 20% lucro cessante 40%



Entre estes custos é extremamente difícil contabilizar o lucro cessante, portanto deve-se considerar a soma dos outros três custos igual a 60% do custo de manutenção.

O ideal é conseguir que neste caso o custo da manutenção seja de 4,8 a 7,2% do custo da produção porque: 0,6 x 8% = 4,8% e 0,6 x 12% = 7,2%



É comum a empresa não contabilizar em separado os insumos usados em manutenção (energia elétrica, ar comprimido, combustível, material de limpeza, etc.). Desse modo, o custo da manutenção será a soma do custo de mão-de-obra mais o custo dos materiais e representará de 3,2 a 4,8% do custo de produção porque:

0,4 x 8% = 3,2 e 0,4 x 12% = 4,8% Assim, um custo numericamente baixo não significa manutenção com custos

mínimos ou racionalizados. É necessário sempre considerar os critérios empregados no levantamento dos custos para avaliar os reais gastos com manutenção.

Conceito de homens-hora (Hh)

É o produto da quantidade de homens necessária para um trabalho pelo número de horas necessário para esse trabalho. Exemplos:

5 homens trabalhando durante 3 horas = 15Hh 3 homens trabalhando durante 0,5 hora = 1,5Hh l homem trabalhando durante 4 horas = 4Hh

Curvas de custo

Sob o aspecto de custos, a manutenção corretiva, ao longo do tempo, apresenta uma curva ascendente, devido à redução da vida útil dos equipamentos, perda da produção e da qualidade, aumento da aquisição de peças de reposição, ociosidade da mão-de-obra operativa, perda de mercado e aumento de riscos de acidente (Gráfico 1.1).

Gráfico 1.1

Após a implantação da manutenção preventiva, e esta vem associada ao

planejamento, programação e controle, as curvas de custos se apresentam como no gráfico 1.2. Onde se vê um crescimento dos custos de preventiva acompanhado do decréscimo dos custos de corretiva até o ponto de equilíbrio (1).



Gráfico 1.2

Após o ponto 1 (gráfico 1.2) tem-se: Entre os pontos 2 e 3 a faixa ótima de custos para corretiva e preventiva porque estes pontos estão sobre a reta do fundo de banheira (ponto 4) da curva de custo total. Isto é, menor custo somando-se corretiva e preventiva. Tempo ótimo para atingir o menor lucro cessante (Y). Faixa otimizada aceitável para os custos de manutenção (X).

Para a interpretação correta do gráfico deve-se ter em conta que a curva custo

total não inclui o custo do lucro cessante e a curva lucro cessante acresce sobre o custo total apenas o custo das horas paradas do pessoal de operação.

O lucro cessante gerado pela manutenção é a soma do custo da mão-de-obra operacional inativa mais o valor da produção que deixou de ser feita mais o custo dos insumos de aplicação necessária mesmo com a máquina parada. Destes, o único valor que se consegue obter com segurança junto ao parque industrial brasileiro é o custo da mão-de-obra operacional.

1.3- Codificação A atuação da manutenção começa por meio da requisição de serviço (RS) que deve possibilitar a identificação rápida do que fazer.

Com esse objetivo, a codificação das variáveis envolvidas é uma grande aliada.

São codificadas as prioridades, a natureza do serviço e a causa da intervenção. A seguir é apresentada uma codificação usual. Código de prioridades

O estabelecimento de prioridades para cada trabalho é feito com o objetivo de organizar o tempo de atendimento e de medir as cargas de trabalho de cada tipo de atendimento para cada equipe, para cada centro de custo ou para cada equipamento.



Usa-se a escala de prioridades já definida no início desta unidade, a saber: Emergencial (1): atendimento imediato. Urgente (2): atendimento o mais breve possível. Necessária (3): atendimento em alguns dias. Rotineira (4): atendimento em algumas semanas. Prorrogável (5): atendimento a longo prazo. Caracterização das prioridades emergencial (1) e urgente (2)

A experiência tem mostrado que a responsabilidade pela produção pode levar os usuários dos trabalhos de manutenção a utilizar indiscriminadamente as prioridades 1 e 2. Para evitar isso, coloca-se na requisição de serviço um adendo com dois itens para caracterizar adequadamente a prioridade:

1. Condições da produção a. Parou totalmente; b. Há total condição insegura para operar; c. Parou parcialmente; d. Haverá condição insegura para operar em determinado número de dias.

2. Condições para operar a. Existe possibilidade de operar mediante manobra ou dispositivo provisório. b. Existe possibilidade de manter segurança provisória. c. Não existe possibilidade de operar provisoriamente. d. Não há possibilidade de segurança provisória. O emitente da requisição deve assinalar apenas uma opção em cada item. Se

a resposta para o item 1 for a ou b e para o item 2 for c ou d, caracteriza-se a situação como prioridade (1); com outras respostas caracteriza-se a situação como prioridade (2).. Código da natureza do serviço

É importante codificar a natureza do serviço para, em levantamentos periódicos (mensais), acompanhar a qualidade da manutenção a fim de efetuar as correções necessárias.

Códigos A - Serviço solicitado pela operação de produção devido a falhas imprevisíveis

e não passível de programação.

B - Serviço solicitado pela operação ou pela inspeção de manutenção devido a falhas imprevisíveis e passível de programação.

C - Serviços solicitados para instalações, montagens, modificações, reformas não preventivas, adaptações e fabricação de sobressalentes.

D - Intervenção de manutenção preventiva gerada por inspeção.

E - Intervenção sistemática de manutenção preventiva.

F - Serviços de inspeção com máquina operando.

G – Serviços de inspeção com máquina parada.



Código das causas de intervenções As causas de intervenções de manutenção se forem pormenorizadas somarão

milhões de itens. Por isso o método adequado é o agrupamento de motivos que fornece os dados necessários para um sistema de controle econômico. Esse código é colocado na requisição de serviço após término do trabalho.

Códigos

Z - Desgaste anormal Y - Amaciamento (45 dias ou 1 000 horas) X - Acidentes W - Desgaste normal V - Erros de operação U - Problemas com matéria-prima T - Erros de manutenção, instalação ou montagem S - Falhas ou defeitos causados por condições naturais (chuva, sol, orvalho,

vento, etc.) R - Erros de projeto P - Problemas de lubrificação

1.4- Rotina de planejamento O setor de planejamento recebe as requisições de serviço; analisa o que e

como deve ser feito, quais as especialidades e grupos envolvidos, e os materiais e ferramentas a serem utilizados. Isso resulta no plano de operações, na lista de materiais para empenho ou compra de estoque e outros documentos complementares como relação de serviços por grupo, ordens de serviço, etc.

Quando há necessidade de estudos especiais, execução de projetos e desenhos ou quando o orçamento de um trabalho excede determinado valor (depende da empresa), o setor de planejamento requisita os serviços da Engenharia de Manutenção. Essa providencia os estudos necessários e verifica a viabilidade econômica.

Se o estudo ou projeto for viável, todas as informações coletadas pelo planejamento são enviadas ao setor de programação, que prepara o cronograma, os programas diários de trabalho e coordena a movimentação de materiais.

Sequência para planejamento

É o rol de atividades para o planejador atingir o plano de operação e emitir os documentos necessários; consiste em: Listar os serviços a serem executados. Determinar o tempo, especialidades e número de profissionais. Determinar a sequência lógica das operações de trabalho através do diagrama

espinha de peixe. Construir CPM-PERT. Construir diagrama de barras (Gantt), indicando as equipes de trabalho. Emitir as ordens de serviço, a lista de materiais, a relação de serviços por grupo e outros documentos que variam conforme a empresa.

Diagrama espinha de peixe

É uma construção gráfica simples que permite construir e visualizar rapidamente a sequência lógica das operações (Diagrama 1.1).



Diagrama 1.1

Em planejamentos simples e para um único grupo de trabalho, pode-se passar

deste diagrama à construção do diagrama de barras, dispensando o CPM-PERT. Diagrama de barras

É um cronograma, também chamado diagrama de Gantt, que permite fazer a programação das tarefas mostrando a dependência entre elas.

Usado pelo menos desde o início do século, consiste em um diagrama onde cada barra tem um comprimento diretamente proporcional ao tempo de execução real da tarefa. O começo gráfico de cada tarefa ocorre somente após o término das atividades das quais depende.

As atividades para elaboração do diagrama são a determinação das tarefas, das dependências, dos tempos e a construção gráfica.

A seguir tem-se o exemplo de um diagrama para a fabricação de uma polia e um eixo (Diagrama 1.2). Lista de tarefas, dependências e tempo Tarefas Descrição Depende

de: Tempo/dias

A Preparar desenhos e lista de materiais

- 1

B Obter materiais para o eixo

A 2

C Tornear o eixo B 2 D Fresar o eixo C 2 E Obter materiais para a

polia A 3

F Tornear a polia E 4 G Montar o conjunto D e F 1 H Balancear o conjunto G 0,5



Diagrama 1.2- Diagrama de barras

O diagrama de barras é um auxiliar importante do planejador e do programador

pois apresenta facilidade em controlar o tempo e em reprogramá-lo. Apesar desta facilidade o diagrama não resolve questões como:

Quais tarefas atrasariam a terceira tarefa (C) se atrasar um dia? Como colocar de forma clara os custos no diagrama? Quais tarefas são críticas para a realização de todo o trabalho?

Para resolver as questões que o diagrama de barras não consegue solucionar,

foram criados os métodos CPM e PERT.

Diagramas CPM e PERT São dois modos de prever e acompanhar racionalmente trabalhos com muitas

tarefas. Ambos foram criados na mesma época (1958), partindo do cronograma de

obras convencional, mas com motivações diferentes. O PERT (Program Evaluation and Review Technique) foi criado para a NASA

com o fim de controlar o tempo e a execução de tarefas realizadas pela primeira vez. O CPM (Critical Path Method) foi criado na empresa norte-americana Dupont.

Com o fim de realizar as paradas de manutenção dentro do menor prazo possível e com um nível constante de utilização dos recursos.

Os dois modelos são quase idênticos, a diferença está no uso da probabilidade no PERT. Esse uso é extremamente restrito em manutenção, por isso, o emprego dos métodos nas empresas recebeu o nome CPM-PERT ou método do caminho crítico, que é a tradução de CPM.

O diagrama se vale de construções gráficas simples como flechas, círculos numerados e linhas tracejadas, que constituem: o diagrama de flechas a atividade fantasma o nó ou evento



Diagrama de flechas É um gráfico das operações, onde cada operação é representada por uma

flecha. Cada flecha tem uma ponta e uma cauda. A cauda representa o início de uma operação e a ponta marca o seu final.

As flechas são usadas para expressar as relações entre as operações e definir uma ou mais das seguintes situações: A operação deve preceder algumas operações. A operação deve suceder algumas operações. A operação pode ocorrer simultaneamente a outras operações.

O modo como as relações são representadas por flechas é mostrado na figura 1.1.

Figura 1.1

Atividade fantasma

É uma flecha tracejada usada como artifício para identificar a dependência entre operações. É também chamada operação imaginária e não requer tempo.

Na figura 1.2 tem-se um exemplo para atender as seguintes condições: W deve preceder Y K deve preceder Z Y deve seguir-se a W e K

Figura 1.2



Assim, as atividades W, Y, K e Z são operações físicas como tornear, montar, testar, etc. Cada um destes itens requer um tempo de execução, enquanto a atividade fantasma é um ajuste do cronograma, isto é, depende da programação correta apenas. Nó ou evento

São círculos desenhados no início e no final de cada flecha. Têm o objetivo de facilitar a visualização e os cálculos de tempo. Devem ser numerados e sua numeração é aleatória (Fig. 1.3).

O nó não deve ser confundido com uma atividade que demande tempo. Ele é um instante, isto é, um limite entre o início de uma atividade e o fim de outra

Figura 1.3

Construção do diagrama COM-PERT

Para construir o diagrama é preciso ter em mãos a lista das atividades, os tempos e a sequência lógica. Em seguida, vai-se posicionando as flechas e os nós obedecendo à sequência lógica e às relações de dependência. Abaixo de cada flecha, coloca-se o tempo da operação e acima, a identificação da operação. ( Diagrama 1.4)

Diagrama 1.4



A seguir é mostrado outro exemplo do diagrama CPM-PERT, no qual um torno apresenta defeitos na árvore e na bomba de lubrificação (Diagrama 1.5). Lista de tarefas, dependências e tempos Tarefa Descrição Depende de: Tempo A Retirar placa, proteções e esgotar óleo - 1h B Retirar árvore e transportá-la A 3h C Lavar cabeçote A 2h D Trocar rolamentos B 3h E Trocar reparo de bomba de lubrificação B e C 2h F Montar, abastecer e testar o conjunto D e E 4h

Diagrama 1.5

O caminho crítico

É um caminho percorrido através dos eventos (nós) cuja somatória dos tempos condiciona a duração do trabalho. Através dele obtém-se a duração total do trabalho e folga das tarefas que não controlam o término do trabalho.

No caso do diagrama 1.1, há três caminhos de atividades levando o trabalho do evento 0 ao evento 5; são eles: A - B - D - F, com duração de 11 horas; A - C - E - F, com duração de 9 horas; A - B - imaginária - E - F, com duração de 10 horas.

Há, pois, um caminho com duração superior aos demais, que condiciona a duração do projeto. É este o caminho crítico. Sua importância decorre dos seguintes fatores: Ele é o caminho onde, ao contrário dos demais, nenhuma tarefa pode atrasar, pois

atrasaria todo o trabalho. No caso de procurar-se diminuir o tempo de uma parada de manutenção utilizando hora-extra ou maior número de recursos, é o caminho crítico que deve ser pensado, e não os demais, que têm folga.

Frequentemente, o caminho crítico é tão maior que os demais que basta acelerá-lo

para acelerar todo o trabalho. Tendo em vista o conceito do caminho crítico, pode-se afirmar que as tarefas C e E

do diagrama 1.5 podem atrasar até duas horas sem comprometer a duração total.



No diagrama 1.6 tem-se outro exemplo, no qual o caminho crítico é A - B - C - D - E - H - L - M = 22h, pois os outros são: A - B - C - D - F - G - L - M = 19h e A - B - I - J - K - L - M = 18h; isto é, são menores.

Diagrama 1.6

O método do caminho crítico permite um balanceamento dos recursos,

principalmente mão-de-obra. O departamento de manutenção possui um contingente fixo e não é desejável ter um perfil de utilização desse contingente com carência em uns momentos e ociosidade em outros. Para evitar este problema, o planejador joga com o atraso das tarefas com folga e o remanejamento do pessoal envolvido nas tarefas iniciais.

Nas paradas para reformas parciais ou totais, após o balanceamento dos recursos físicos e humanos com programação de trabalho em horários noturnos e em fins-de-semana, pode ocorrer ainda a carência de mão-de-obra. Neste caso, a solução é a contratação de serviços externos ou a ampliação do quadro de pessoal. 1.5 Disponibilidade de equipamento

O usuário de um equipamento ou instalação precisa, acima de qualquer coisa, que seu equipamento ou instalação esteja disponível para utilização.

O papel da manutenção é manter o equipamento disponível ou fazê-lo retornar a seu estado funcional, isto é, torná-lo disponível.

A disponibilidade pode ser calculada e expressa em um índice percentual. Para isso, são necessários os seguintes itens:

MTBF →Tempo médio entre falhas ("mean time between failures")

Fórmula

Onde: TO = tempo total disponível para operar;

X = número de falhas MTTR → Tempo médio de reparo ( “mean time to repair” ) Fórmula

MTBF = TO

X

MTTR = TR

X



Onde: TR = tempo total de reparo ou inspeção preventiva.

Assim, tem-se a fórmula da disponibilidade:

Exemplo

Um torno automático esteve em trabalho 4000h em um ano e teve 8 intervenções de manutenção com duração total de 102 horas. Qual a disponibilidade do torno no ano? Solução:

TO = 4000h – 102h = 3898h X = 8 TR = 102h

MTBF = 3898h / 8 = 487,25h MTTR = 102h / 8 = 12,75h

D = 487,25h x 100 487,25h + 12,75h

Portanto, o torno teve uma disponibilidade de 97,45%.

1.6 Controle da manutenção

Tem como objetivo obter informações para orientar tomadas de decisões quanto a equipamentos e a grupos de manutenção. Faz isso por meio da coleta e tabulação de da-dos, aperfeiçoando a interpretação dos resultados e criando padrões de trabalho.

A tomada de decisão, a partir das informações do controle, deve ser da competência de todos os níveis decisórios da manutenção. Esse procedimento permite que cada nível tome decisões adequadas a suas particularidades e, ao mesmo tempo, coerentes com as políticas gerais da empresa.

Isto é, a função primordial do controle é alimentar o planejamento, a programação, a supervisão, etc., com dados claros e confiáveis.

O controle exige a criação de padrões. E padrão significa procedimentos dinâmicos normalizados com critérios de qualidade e quantidade.

Quanto à forma de operação do controle, existem quatro sistemas: manual, semi-automatizado, automatizado e por microcomputador. Controle manual

É o sistema no qual a manutenção preventiva e corretiva são controladas e analisadas por meio de formulários e mapas, que são preenchidos manualmente e guarda-dos em pastas de arquivo (Fig. 1.4).

D = MTBF x 100

MTBF + MTTR



Figura 1.4

Nesse sistema há necessidade de um processo organizado na ordenação de

documentos (por semana, por setor, por equipamentos, etc.), com o fim de permitir a recuperação rápida de dados e evitar a perda de informações.

Controle semi automatizado

É o sistema no qual a intervenção preventiva é controlada com o auxílio do computador e a intervenção corretiva obedece ao controle manual (Fig. 1.5).

A fonte de dados desse sistema deve fornecer todas as informações necessárias para serem feitas as requisições de serviço, incluindo as rotinas de inspeção e execução.

O principal relatório emitido pelo computador deve conter no mínimo: o tempo gasto e previsto; serviços realizados; serviços reprogramados (adiados); serviços cancelados

Esses são dados fundamentais para a tomada de providências por parte da supervisão.



Figura 1.5

Controle automatizado

É o sistema em que todas as intervenções da manutenção têm seus dados armazenados pelo computador, para que se tenha listagens, gráficos e tabelas periódicas para análise e tomada de decisão, conforme a necessidade e conveniência dos vários setores da manutenção (Fig.1.6).

Neste sistema, a alimentação de dados é feita por meio de formulários padronizados, com dados codificados dentro de padrões compatíveis com os equipamentos de entrada de dados da empresa (disco, cartão perfurado, fita, etc.).



Figura 1.6

Controle por microcomputador

É o sistema no qual todos os dados sobre as intervenções da manutenção são armazenados no microcomputador e facilmente se tem acesso a eles por vídeo ou impressora (Fig. 1.7).

Esse sistema permite uma excelente disponibilidade na utilização do microcomputador pelo usuário tanto na coleta de dados como na obtenção de resultados, visto que sua alimentação é feita na origem, pelo próprio executante, dispensando os formulários padronizados. E o executante pode desenvolver programas de acordo com suas necessidades.

Neste caso, é fundamental que o microcomputador esteja acoplado ao computador central da empresa, para que se obtenha dados de outras áreas ( materiais, pessoal, etc.).



Figura 1.7

Principais focos de controle

Os pontos principais a serem controlados são: custo, disponibilidade das máquinas e tempo.

Os dois primeiros itens já foram tratados neste capítulo. O tempo merece especial atenção, na tentativa de melhorar seu aproveitamento.

O tempo na manutenção pode ser dividido em duas categorias: tempo de ocorrência e tempo qualificado.

Tempo de ocorrência

É o tempo gasto com movimentação em geral feita pelo mantenedor: tarefas administrativas, necessidades fisiológicas, transporte de ferramentas, etc., isto é, compõe-se de todas as horas-atividade do mantenedor menos o período de execução do trabalho.

O tempo de ocorrência representa, em países desenvolvidos, 30 a 35% do tempo da manutenção e, nos países do Terceiro Mundo, 65 a 75%.



Tempo qualificado É o tempo gasto com a execução do serviço propriamente dita, isto é, o tempo

da tarefa específica do mantenedor. O tempo qualificado representa, em países desenvolvidos, 65 a 70% do tempo

da manutenção e, nos países do Terceiro Mundo, 30 a 35%. Com base nas porcentagens expostas acima, o tempo que deve ser analisado

e questionado é o tempo de ocorrência. O seu controle pode ser feito por cartões e por amostragem. É de fundamental importância que esses cartões não tenham caráter de policiamento sobre o mantenedor.

Com os resultados da tabulação de dados dos cartões poder-se-á verificar quais os pontos de lentidão e, a partir daí, buscar dinamizá-los.

Em geral, detalhes como localização de postos de trabalhos, localização de almoxarifados e estrutura burocrática da empresa são as maiores barreiras. Frente

CARTÃO DE APROPRIAÇÃO DE MÃO-DE-OBRA Nome_________________________________________________________ Função________________________________________Setor____________ Data____/___/____ Supervisor_________________________

Ocorrência Local ou equipamento Tempo: início fim hora minuto total hora minuto total hora minuto total hora minuto total hora minuto total hora minuto total



Verso

CÓDIGOS DE OCORRÊNCIA 1- Movimentação 2- Falta de permissão 3- Falta de material 4- Falta de transporte 5- Falta de ferramentas 6- Falta de energia 7- Falta de instruções 8- Falta de serviços 9- Interrupção pela segurança 10- Mau tempo 11- Transporte 12- Acidente do mantenedor 13- Atraso da condução 14- À disposição do departamento pessoal 15- Horas improdutivas diversas 16- Ausência por assunto administrativo 17- Treinamento

1.7 - Recomendações para planejamento

A prática do planejamento da manutenção fornece algumas metas a serem buscadas, a saber: Ao chegar um equipamento novo, as primeiras atividades a serem planejadas

são a inspeção de ajustes e tolerâncias e a limpeza e relubrificação ("flushing") após 1 000 horas de uso. Após a limpeza e relubrificação das primeiras 1 000 horas, planejar a tomada de padrões (temperatura, vibração, pressão, etc.) entre l 050 e 1 200 horas de uso a partir do ponto zero (Gráfico 1.3).

Gráfico 1.3



O ideal da manutenção racionalizada é ter 93% dos seus serviços planejados e 7% não planejados. O planejador pode contar com um índice de horas-extras dos mantenedores entre 3 e 6%. Esses limites não devem ser ultrapassados para não haver frequentes quedas no rendimento. O planejamento dos serviços, sempre que possível, deve ocorrer com 3 a 4 semanas de antecedência. As informações devem ser geradas através de históricos, homens (manutenção e produção), instrumentos e relatórios. Todo o planejamento deve estar preparado para mudanças. No planejamento as ordens têm de ser claras e objetivas. É atribuição do planejador orientar a guarda de documentação de serviços e equipamentos e também orientar o preenchimento de formulários e preparação de relatórios. Um bom planejador deve ter formação técnica e experiência de campo na manutenção.

Questionário

1. O que significa planejar? 2. O que significa programar? 3. Qual a função do controle? 4. Quais as atividades, na manutenção, que permitem planejamento? 5. Como é formado o custo da manutenção? 6. Qual é a rotina dos serviços do planejamento? 7. Qual a finalidade do diagrama espinha de peixe? 8. Descreva o diagrama de flechas e faça um exemplo. 9. O que é atividade fantasma? 10. Explique o caminho crítico. 11. Calcule a disponibilidade de uma furadeira multifuso que, durante um ano, esteve em trabalho 4 800 horas e teve 12 intervenções da manutenção que totalizam 180 horas. 12. Quais os sistemas de controle da manutenção? 13. Quais os principais focos de controle da manutenção? 14. Defina o tempo de ocorrência. 15. Quais são as primeiras tarefas a serem planejadas quando entra em operação um novo equipamento?



CAPÍTULO 2

SUPRIMENTO DA MANUTENÇÃO

2.1 Administração de materiais É constituída pelas funções de controlar estoques e produção, e comprar,

armazenar, receber e expedir materiais, etc. Sendo assim, é uma atividade fundamental para toda a organização que

produz bens ou serviços. Habitualmente as empresas dividem os materiais em dois tipos: produtivos e

improdutivos.

Materiais produtivos São materiais que constituirão o produto a ser fabricado, ou seja, a matéria-

prima. Esses materiais oneram os estoques e necessitam de um planejamento que

evite o seu recebimento antecipado ou o estoque zero. O recebimento antecipado aumenta os custos de manutenção do estoque e o

recebimento atrasado gera a parada da produção. Materiais improdutivos

São os materiais usados na fábrica de modo geral – os de consumo indireto na produção e os materiais de manutenção.

Os materiais de manutenção devem ter um almoxarifado exclusivo, pois possuem as seguintes características: grande quantidade de materiais, podendo chegar até 15 000 itens; pouca quantidade de material, por item; baixa rotatividade; muitos materiais necessitam de cuidados especiais; custo do estoque da manutenção representa 20 a 25% do custo do estoque

geral da empresa. 2.2 Administração de estoques para manutenção

A administração de estoques para manutenção baseia-se no inter-relacionamento de vários métodos usados na produção e em métodos próprios, a saber: classificação ABC estoque mínimo estoque médio estoque máximo sistema duas gavetas sobressalente crítico interferência na produção Classificação ABC

Com o objetivo de reduzir os investimentos em estoques, controlá-los seletivamente e diminuir os riscos de falta de material foi desenvolvida a classificação ABC, também chamada curva ABC de materiais.



O método consiste na separação em três grupos de todos os produtos em estoque, segundo seu valor de uso, dando a cada grupo um tratamento diferenciado.

O valor de uso é o produto do custo unitário do material pela sua média de consumo.

Inventariando um estoque de materiais para manutenção encontra-se a distribuição da tabela 2.1.

Tabela 2.1 Classe Itens de

estoque Valor de uso

A 5% 80% B 10% 12% C 85% 8%

É possível notar pela tabela que há pequena quantidade de materiais na

classe A, o que torna econômico manter um controle cuidadoso sobre esses materiais e possibilita, ainda, operar com reduzidos estoques de segurança, devido ao alto custo de proteção.

Os materiais de baixo valor de uso, classe C, podem operar com altos estoques de segurança e controles simples.

Há, ainda, a classe B que deve operar com médio estoque de segurança e médio controle.

Os dados da tabela 2.1 se colocados num gráfico cartesiano apresentarão o aspecto do gráfico 2.1.

Gráfico 2.1

A distribuição mostrada é ideal, ficando na prática dentro de faixas como na

tabela 2.2. Tabela 2.2

Eixo Classes A B C

Valor de uso (ordenadas) 70 a 80 %

10 a 20 % 5 a 10 %

Número de itens de estoque (abscissas)

5 a 10 % 10 a 20 % 70 a 85 %



Estoque de segurança É um estoque feito propositadamente em demasia para que possa atuar como

proteção contra previsões inexatas e outras eventualidades. Ele é indispensável quando se deseja que a manutenção mantenha seu fluxo contínuo e atenda rapidamente as necessidades da produção.

O estoque de segurança depende da curva de consumo obtida por meio de histórico ou, na sua falta, de estimativas de consumo. Pode-se calculá-lo pela fórmula:

Onde:

Es - estoque de segurança C - consumo médio (mensal, anual, etc.) Fa - fator arbitrário, expresso na mesma unidade de tempo usada em C

O fator arbitrário (Fa) depende do tempo que se deseja garantir o estoque. Os materiais que devem ter estoque de segurança são os materiais da curva

ABC cuja falta interfira diretamente no processo produtivo. Estoque máximo

Administrar materiais pelo sistema de estoque máximo é ter um risco apenas acidental de atingir o estoque zero.

É colocar o estoque em situação tal que, quando a quantidade de materiais atingir o estoque de segurança, um novo suprimento aconteça (Gráfico 2.2). Veja a seguir os principais pontos e fórmulas que compõem o gráfico do estoque máximo.

Gráfico 2.2

Limite de renovação (L)

É o ponto que indica o momento de ser processado um novo pedido

Onde:

C - consumo médio T - prazo de entrega do fornecedor Es - estoque de segurança

Es = C x Fa

L = C x T + Es



Quantidade a pedir na renovação (Q1) É a quantidade a pedir quando o estoque for igual a L.

Quantidade no primeiro pedido (Qo) É a quantidade para iniciar o estoque.

Exemplo

Uma empresa deseja manter um estoque máximo durante dois meses de um produto para atender os serviços de manutenção. O consumo mensal é de 50 peças e o prazo de entrega do fornecedor é de seis meses. Calcular: Es, L, Qo e Q1

Solução:

Es = C x Fa → Es = 50 x 2 = 100 peças L = C x T + Es → L = 50 x 6 + 100 = 400 peças Qo = C x T + 2Es → Qo = 50 x 6 + 200 = 500 peças Q1 = C x T → Q1 = 300 peças

O gráfico 2.3 mostra como fica a situação do estoque do produto no período

de 14 meses quando é mantido o estoque de segurança.

Gráfico 2.3

Note que o pedido inicial do produto é maior que todos os outros pedidos pois

é preciso um tempo de adaptação dos setores envolvidos. Caso se verifique necessidade administrativa pode-se fazer:

Onde:

t - é um tempo necessário para que um novo pedido seja aprovado e chegue até o fornecedor.

t - pode ser também um prazo que complementa o intervalo entre dois pedidos feitos pelo lote econômico.

Q1 = C x T

Qo = C x T + 2Es

Q1 = C x ( T + t )



Neste caso também Qo assumirá a forma:

Os materiais que devem ser administrados pelo estoque máximo são os da curva ABC que não possuam substitutos temporários e interfiram diretamente na produção, como rolamentos especiais, válvulas, etc.

Estoque mínimo

Administrar materiais pelo estoque mínimo é admitir um risco de 15% do estoque chegar a zero. Este sistema trabalha com a previsão de um novo suprimento ocorrer quando a última peça for usada (Gráfico 2.4).

Gráfico 2.4

Assim, as fórmulas ficam reduzidas a:

Os materiais de manutenção que devem ser administrados pelo estoque mínimo são os materiais classe A e B que não interfiram diretamente na produção e, ainda, possam ser substituídos temporariamente, como o caso de estopa e lâmpadas comuns. Estoque médio

Administrar materiais pelo estoque médio significa admitir um risco de 3% do estoque chegar a zero. Este sistema trabalha com a previsão do novo suprimento ocorrer quando o estoque de segurança atingir 50% do seu número de produtos (Gráfico 2.5).

Qo = C x ( T + t ) + 2 Es

L = C x T Qo = Q1 = C x ( T + t )



Gráfico 2.5

Os principais pontos e fórmulas que compõem o gráfico do estoque médio

são:

Os materiais de manutenção que devem ser administrados pelo sistema do estoque médio são todos da curva ABC que interfiram parcialmente na produção e possam ser substituídos temporariamente, como é o caso de fusíveis. Sistema duas gavetas

É um sistema muito usado nos almoxarifados e nos postos de manuteação. É aplicado para todos os materiais classe C que não interfiram na produção, como é o caso de parafusos, porcas, arruelas, rebites, eletrodos comuns, papelão para junta, colas, etc.

Funciona com um lote em uso e outro estocado. Quando esgota-se o primeiro, o segundo entra em utilização. Novo pedido então é feito pelo almoxarifado central ou compra direta.

Para estes materiais não são feitos inventários e seu custo é diluído no custo da manutenção. Sobressalente crítico

É um elemento de grande interferência na produção, não tem demanda normal prevista e, geralmente, depois de encomendado, tem longo prazo de espera para sua entrega; portanto sua estocagem deve ser prioritária.

Esses materiais devem ser analisados com muito cuidado quando entrarem para estoque. E, a cada cinco anos, devem sofrer uma nova análise.

Em outras palavras, é o sobressalente que, estando em falta, causa um lucro cessante comprometedor.

O sobressalente crítico pode ser classificado em dois níveis.

Es = C x Fa L = C x T + Es

2

Qo = C x ( T + t ) + Es Q1 = C x ( T + t )



Nível 1/0 Existe um sobressalente em estoque e, quando ele for utilizado, deve-se

comprar ou fabricar outro.

Nível 2/1 Existem dois sobressalentes em estoque e, quando um for utilizado, deve-se

comprar ou fabricar outro. Como exemplo de sobressalente crítico tem-se o fuso principal de um torno ou

de uma fresadora. Ele é um componente que deve ser encomendado ao fornecedor ou fabricado dentro da própria empresa.

Como a probabilidade de falha do fuso é pequena a curto prazo, ele está no nível 1/0. Interferência na produção XYZ

É um sistema que classifica os materiais da manutenção quanto a sua importância na aplicação do processo produtivo e sua interferência no processo produtivo. Interferência X

É classificado nesta categoria o material que não interfere no processo produtivo ou interfere mas não causa descontinuidade do processo.

Nesse último caso, existe o reserva imediato (estepe ou "stand by") ou existe material equivalente para substituição sem prejuízo da qualidade do processo, exemplos: parafuso, pino, bomba de refrigeração com "stand by".

Interferência Y

É classificado nesta categoria o material que se falhar prejudica, em parte, o processo produtivo, pois reduz a quantidade produzida (em 15% no máximo), porém não impede a fabricação do produto.

Esse material não possui equivalente para substituição e pode ser mantido pelo sistema de estoque médio. Exemplo: fusíveis em geral.

Interferência Z

É classificado nesta categoria o material cuja falha ocasiona parada do processo, ou seja, sua interferência é direta no processo produtivo, por isso não deve faltar. Exemplos: correntes, acoplamentos, etc. Lote econômico

A determinação do nível de estoque mais econômico deve-se ao fato de alguns custos crescerem com o aumento do estoque e outros diminuírem.

Quando se aumenta o tamanho do lote encomendado, tem-se um custo menor por unidade, porém sobem os custos de estocagem e aumentam os riscos de obsoletismo e deterioração.

A determinação do lote econômico deve ser fruto de uma boa análise feita por compras, almoxarifado e manutenção. Observação

O quadro 2.1 mostra o inter-relacionamento dos vários sistemas expostos na administração de estoques para manutenção.



Quadro 2.1

2.3 Análise de sobressalentes Consiste numa análise feita através do sistema de árvore de possibilidades,

com o objetivo de estabelecer se: O sobressalente deve ser estocado conforme o quadro geral? Existe necessidade de estocar? Deve ser recuperado, reposto, ou substituído quando ocorrer a falha? É sobressalente crítico?

Nas páginas seguintes são apresentados os três passos da análise que levam às respostas e auxiliam na organização do almoxarifado da manutenção.

Passo 1



Passo 2



Passo 3

2.4 Cuidados na armazenagem

As condições de armazenagem não devem abreviar a vida útil do material estocado. As condições de higiene, limpeza e disciplina de armazenagem são indissociáveis.

Os materiais inflamáveis, os nocivos à saúde, os de alto valor unitário, os que requerem ambiente controlado, todos devem ser armazenados adequadamente, para que não se tenha a perda antes da utilização.

Estima-se que no sudeste brasileiro, 2,7% dos sobressalentes estragam-se no almoxarifado.

Um cuidado de extrema importância é quanto à hora do suprimento, pois um estoque deficiente fatalmente leva a canibalização dos componentes.

Canibalização é a retirada de peças integrantes de conjuntos para atender a outros que apresentam falhas. Esta atitude, a médio prazo, elevará extremamente o custo da manutenção.

Indicações para armazenagem

A seguir será apresentada uma pequena lista de procedimentos corretos de estocagem dos materiais que mais se estragam nos almoxarifados e postos de manutenção. Diodos e transistores

Devem ser guardados com as pontas curto-circuitadas para que a eventual ionização do ar em volta não cause estragos internos.



Correias de borracha Devem permanecer deitadas e com temperatura controlada entre 20 e 24°C. O procedimento comum de pendurá-las ocasiona microfissuras na camada

externa, reduzindo sua vida útil. Motores de reserva

Devem ser guardados em temperatura ambiente de 40°C ou em ambiente de baixíssima umidade para evitar a condensação de água em seu interior nas primeiras horas de funcionamento.

Outro cuidado importante é o de girar seus eixos (com a mão) a cada 30 ou 45 dias para evitar danos aos rolamentos. Rolamentos

Devem permanecer deitados a fim de evitar a corrosão eletrônica, que haverá assim que se seu peso consiga romper o filme lubrificante entre o corpo rolante e a capa, caso sejam mantidos em pé. 2.5 Especificação e codificação Especificação

Elaborar a especificação para adquirir sobressalentes e materiais para manutenção é sempre um trabalho demorado e criterioso. Pode ser necessário desmontar o equipamento para levantar croquis ou, então, no caso de material crítico é preciso definir quando fazer a especificação.

As regras gerais para especificação de materiais para manutenção são: Detalhar todos os dados necessários a identificação técnica e física. Usar a denominação normalizada ou, em sua falta, usar a denominação empregada pela maioria dos fabricantes. O ideal é formar um manual sobre denominações por especialidade envolvida na manutenção. Evitar a colocação da marca ou nome do fabricante sempre que o material for normalizado e possuir vários fornecedores de mesma qualidade. Os itens de materiais normalizados tais como parafusos, arruelas, anéis elásticos, pinos, etc. não devem ser adquiridos diretamente do fabricante do equipamento principalmente se isso significar importação. Usar nomenclatura de unidade padronizada, ou seja, peça, conjunto, jogo, rolo, metro, quilo, litro, metro quadrado, etc. Identificar a possibilidade de material similar; o ideal é formar um manual de equivalências. Se for possível, listar os nomes dos fornecedores.

Codificação

Um sistema de codificação bem escolhido deve indicar a finalidade do material (equipamento no qual será usado) e ser o mais simples possível.



Uma estrutura de codificação usual e bastante eficiente é a seguinte:

Essa estrutura atende aos três tipos de materiais existentes no almoxarifado, a saber: matéria-prima; material de consumo; sobressalentes de manutenção.

Classe e subclasse

Para os dois primeiros tipos de materiais, a classe será estabelecida conforme sua natureza. A subclasse será definida pela especificação genérica do material. Exemplos

12.20.CCCCCC - D 12.32.CCCCCC - D

Onde: 12 - classe dos materiais ferrosos 20 - subclasse do aço ABNT 1010 32 - subclasse do aço-prata

07.20.CCCCCC - D 07.40.CCCCCC - D

Onde: 07 - classe dos lubrificantes e acessórios para lubrificação 20 - subclasse dos óleos hidráulicos 40 - subclasse dos filtros

No caso dos sobressalentes, a classe é definida conforme o equipamento no qual será usado. A primeira classe dos sobressalentes deve ser reservada aos componentes normalizados que têm uso em mais de um tipo de equipamento. Exemplos

50.15.CCCCCC - D 54.10.CCCCCC - D 54.13.CCCCCC - D

AA.BB.CCCCCC – D

AA – classe

BB – subclasse

CCCCCC – número sequencial

D – dígito de controle



Onde: 50 - classe dos sobressalentes de uso geral 15 - subclasse dos anéis elásticos 54 - classe dos tornos automáticos 10 - subclasse dos retentores 13 - subclasse dos rolamentos de esferas Número sequencial

Esse número pode ir de 000001 a 999999 independentemente de classe e subclasse e, na prática, passa a ser o número de identificação do material, pois a classe e a subclasse são muito importantes como dados cadastrais e usos em relató-rios e estudos estatísticos.

Costumeiramente, o número sequencial é dividido em faixas conforme a área de utilização. Exemplos De 010 000 a 049 999 - mecânica De 050 000 a 099 999 - elétrica De 200 000 a 299 999 – limpeza, segurança e higiene Dígito de controle

Usado nos sistemas computadorizados, é fornecido pelo próprio programa de estocagem do computador, quando se estabelece o código pela primeira vez materiais de manutenção.

Sua finalidade é tornar confiável a informação enviada ao computador, evitando eventuais erros de duplicidade de informações.

2.6 Fluxo de informações

Um fluxo de informações rápido e confiável é de extrema importância para a administração de materiais da manutenção.

O departamento de materiais deve elaborar, diariamente, um relatório de itens requisitados e não atendidos devido a estar o estoque a zero. A partir desse relatório devem ser analisadas as possibilidades de atendimento entre manutenção, materiais e compras e a seguir, tomar as providências.

Deverá haver um recurso de compras por emergência para os casos críticos. Mensalmente, serão feitas reuniões entre as gerências de manutenção,

materiais e compras com objetivo de avaliar a administração de materiais de manutenção.

Sem um bom entrosamento, problemas como quantidades insuficientes ou excessivas se acumularão, tornando a administração ineficaz.

Deve existir um setor de aprovisionamento central de manutenção que seja o ponto de convergência das informações, isto é, um setor que compatibilize a linguagem das áreas de manutenção com a linguagem de compras e com a linguagem de gestão de materiais.

O aprovisionamento central será, perante as áreas de manutenção, o responsável pela falta de qualquer material e o encarregado de suprir essa falta.



2.7 Sistema de estocagem Um sistema de estocagem para manutenção precisa levar em conta as

diferenças de aplicação dos vários itens de materiais, para que o custo da manutenção não seja mascarado por fatores sem frequência constante, tais como adaptações e instalações.

O modo adequado para estocar materiais é separá-los em cinco faixas: aplicação direta, temporária, transitória, normal e prioritária.

Aplicação direta

Materiais que, mesmo constando da lista do almoxarifado, não passam por ele.

São materiais usados em instalações de novos equipamentos, reformas, modificações, adaptações, etc; são de compra direta e exclusiva ao fim a que se destinam.

Aplicação temporária

Materiais que, sendo item de estoque ou não, ficam empenhados numa ordem de serviço por algum tempo. É o caso de materiais usados em reformas, instalações ou projetos que precisam ficar estocados até que se complete o lote de compra ou se tenha a disponibilidade de mão-de-obra para a execução do serviço. Estocagem transitória

É o caso de materiais que serão substituídos por outros mais modernos ou eficientes.

Esses materiais terão utilização até esgotar o estoque. E após um período (um ano por exemplo), os ainda restantes serão postos à venda ou sucatados.

Não deve ser permitido o uso do material substituto antes que as condições de estoque zero ou prazo sejam satisfeitas.

Aplicação normal

É o caso de materiais de uso comum, com rotatividade normal considerados os padrões da empresa. Aplicação prioritária

Trata-se, nesse caso, dos sobressalentes críticos. 2.8 Compra de sobressalentes

A compra de sobressalentes precisa ter em conta a qualidade e o custo do material. Comprar sobressalentes de baixo custo sem considerar a qualidade, aumenta os estoques, aumenta o volume de compras, diminui a confiabilidade no equipamento e reduz a qualidade do produto final.

O menor custo de um sobressalente é obtido através do índice do custo de utilização ( I ). Esse índice é dado pela fórmula:

I = C + A + E + S

V



Onde: C - custo da compra A - custo administrativo da compra, formado por papéis, hora-comprador, etc. E - custo administrativo do estoque, formado por hora-almoxarife, requisições, etc. S - custo da substituicão V - tempo de vida útil

Quanto menor o índice do custo de utilização ( I ), melhor a compra.

Observação Para calcular o custo de substituição de um sobressalente, considera-se o

maior período de vida útil oferecido pelos fornecedores, ou seja, entre várias alternativas de vida útil oferecidas pelo mercado, custeia-se a substituição pela maior; o custo dos outros sobressalentes de vida útil menor, será calculado proporcionalmente.

Assim, se um componente com 120 dias de vida útil tem um custo de substituição de $8,00, outro componente com 60 dias de vida útil custará $16,00. Exemplo

Custo de utilização Considerando um sobressalente com cinco fornecedores (F1, F2, ...) e as

condições expostas no quadro 2.2, qual seu custo de utilização? Quadro 2.2

Fornecedores V (dias) C ($) A ($) E ($) F1 180 800,00 10,00 14,00 F2 120 600,00 10,00 15,00 F3 240 1000,00 10,00 10,00 F4 150 700,00 10,00 13,00 F5 200 950,00 10,00 12,00

O primeiro passo é calcular o custo de substituição (S). Para isso busca-se

esse custo junto à gerência de manutenção e multiplica-se pelo tempo necessário ao serviço.

No exemplo, o tempo é de 30 minutos e o custo hora da manutenção é de $40,00. Portanto, S = $20,00.

Esse é o valor de S a ser considerado para F3, que é o maior tempo de vida útil oferecido.

Para os demais fornecedores, o valor é proporcionalmente mais caro, pois são trocados com maior frequência.

Assim: S para F1 = S1= 240 x $ 20.00 → S1 = $ 26,66 180 S para F2 = S2 = 240 x $20,00 → S2 = $ 40,00 120 S para F4 = S4 = 240 x $20,00 → S4 = $ 32,00 150



S para F5 = S5 = 240 x $20,00 → S5= $ 24,00 200

Com os valores de S pode-se calcular I, usando a fórmula.

Para os demais, o procedimento é o mesmo e os resultados são os se-guintes:

I2 = 5,54 I3 = 4,33 I4 = 5,03 I5 = 4,98 Portanto, a melhor compra será feita junto ao fornecedor 3, mesmo tendo o

maior preço.

2.9 Quantidade de sobressalentes Estabelecer a quantidade inicial de sobressalentes é bastante difícil devido à

incerteza do consumo. Para minimizar o problema e dar uma orientação segura, existe uma tabela,

construída com dados práticos e tendo por referência a quantidade de peças instaladas.

Esse tipo de tabela deve ser usada até que o histórico do consumo exija atualização (Tabela 2.3). Tabela 2.3 - Quantidade inicial de sobressalentes

Peças instaladas Estoque de emergência

Estoque mínimo Estoque máximo

2 1 1 2 3 1 2 3 4 2 4 6 5 2 5 9 8 3 7 12

10 3 7 13 15 3 8 15 20 4 8 18 25 4 8 18 30 4 10 20 35 5 10 20 40 5 10 22 45 6 12 22 50 6 12 23 70 7 14 27 100 9 16 32 200 10 20 39 300 11 22 43 500 14 25 50

I para F1 →

→ I1 = 800,00 + 10,00 + 14,00 + 26,66

180

I1 = 4,72



800 16 35 70 1000 20 40 80



Questionário 1. Quais as características dos materiais de manutenção? 2. Em que consiste a classificação ABC de estoques? 3. Por que os itens de materiais classificados como C devem merecer menor controle? 4. Como se calcula o estoque de segurança? 5. O que é limite de renovação? 6. Onde deve ser empregado o sistema duas gavetas? 7. O que é sobressalente crítico? Cite um exemplo. 8. Cite um exemplo de material com interferência Z. 9. Cite três regras gerais para uma especificação bem feita. 10. Quem é o responsável pela falta de materiais perante o setor de manutenção? 11. Quais tipos de sobressalentes devem ser estocados em sistema de aplicação prioritária?



CAPÍTULO 3

MÉTODOS PREVENTIVOS DE MANUTENÇÃO 3.1- Introdução aos métodos de manutenção

A partir de meados do séc. XVI até o final do século XVII, a função de mantenedor era desempenhada pelo operador da máquina. Com o aumento do número de máquinas e avanço da tecnologia, o mantenedor e o operador começaram a dividir o trabalho.

Nessa época, o mantenedor era somente o mecânico, pois as máquinas eram movidas a vapor. O mantenedor atuava apenas em caso de quebra, isto é, fazia a manutenção corretiva.

Durante a segunda metade do século XIX, ocorreu uma grande modificação na rotina industrial com o uso do motor elétrico, então, foi necessária a presença do eletricista mantenedor.

Já no início do século XX, havia intensa concorrência industrial, fato que trouxe relevância aos prazos de entrega e produção estável . Nesse período, começaram a surgir os estudos destinados à prevenção da falha, isto é, o reparo seria executado de forma predeterminada por inspeção, surgindo assim a manutenção preventiva.

Pela mesma época, a diversificação da mão-de-obra também aumentava. Havia, além do mecânico e do eletricista, o hidráulico, o funileiro, o pneumático e outros. Esse quadro se mantém até hoje.

Os estudos de prevenção evoluíram até se conseguir prever o momento do desgaste inaceitável, por meio da análise de sintomas e da avaliação estatística, surgindo assim a manutenção preditiva.

Recentemente, na busca da quebra zero, criou-se na Europa a terotecnologia. Trata-se de uma técnica que determina a participação de um especialista em manutenção desde a concepção do equipamento até sua instalação e primeiras horas produtivas.

Outra tentativa de quebra zero foi desenvolvida no Japão com o nome de manutenção produtiva total (TPM). A ideia central é o operador ser o primeiro a cuidar da manutenção, isto é, associa-se a produção à manutenção (equipes e procedimentos) com o fim de produzir o máximo do tempo com o mínimo de paradas.

Atualmente, no Brasil, é predominante o emprego da manutenção corretiva e da preventiva. A manutenção preditiva tem emprego principalmente como controle para a execução da preventiva.

Existem ainda algumas tentativas de implantação de TPM nas empresas que optaram pelo sistema japonês ("Just-in-Time") de produção.

O ideal é ter 93% das intervenções feitas planejadas pela equipe de manutenção, isto é, geradas por procedimentos preventivos e preditivos, porém, esta meta ainda está distante de nossos dias.

3.2- Manutenção preventiva

Define-se como sendo um conjunto de procedimentos que visam manter a máquina em funcionamento, executando rotinas que previnam (evitem) paradas imprevistas.

As rotinas de manutenção preventiva compreendem: lubrificação;



inspeção com máquina parada; inspeção com máquina operando;



ajuste ou troca de componentes em períodos predeterminados; revisão de garantia, isto é, o exame dos componentes antes do término de suas garantias, cuidados com transporte e armazenamento; instalação; preparação para uso; análise de especificações de compra; envio de informações para o planejamento e controle da manutenção; reparo dos defeitos detectados pela inspeção.

Objetivos da manutenção preventiva Distribuir equilibradamente cargas de trabalho. Racionalizar o estoque de sobressalentes. Manter disponibilidade máxima de máquinas e equipamentos. Eliminar improvisação. Eliminar atrasos na produção. Pré-requisitos para a implantação

Os pré-requisitos básicos para a implantação da manutenção preventiva são a organização de dados por meio de um sistema de fichas ou eletrônico. Esse sistema deve ser baseado num registro de dados que compreenda: relação total dos materiais, máquinas e equipamentos constituintes do

acervo da fábrica; organização estrutural de coleta de dados para incursões preventivas; informações sobre o andamento dos trabalhos (relatórios); formação de arquivos. Implantação da manutenção preventiva

Antes de implantar a manutenção preventiva, é necessário avaliar se vale a pena sua implantação, já que em alguns equipamentos ela se revela desvantajosa.

Assim, antes de ser implantada a manutenção preventiva, o equipamento deve ser bem estudado devendo possuir uma das seguintes características: equipamento valioso para a produção, cuja falha altera o programa; equipamento do qual depende a segurança pessoal e a segurança das

instalações; equipamento que ao falhar exige muito tempo para reparo.

Note ainda que antes de ser iniciado o programa preventivo, deve ser estabelecido um padrão de produtividade confiável para que se tenha condições de avaliar o programa.

Agora, para implantar um sistema de manutenção preventiva é necessária uma reorganização em larga escala dos métodos utilizados em uma oficina que trabalhe somente com atendimento emergencial. Análise detalhada da situação atual

Deve ser feita a detecção dos potenciais de redução de custos como a constatação de atividades sem planejamento que podem e devem ser planejadas. Também deve ser feita a análise das cargas de trabalho semanais a fim de serem notados desequilíbrios.



Estabelecimento dos objetivos e funções Deve ser feito o detalhamento dos objetivos para cada segmento da

manutenção. E quanto às funções, elas devem ser desempenhadas de acordo com a experiência dos mantenedores, isto é, o mantenedor deve começar como ajudante e gradativamente ir desempenhando funções mais complexas.

Sistemas de suporte, planejamento e programação

Devem ser criados impressos tais como requisição de serviço (RS), ordem de serviço (OS) e outros para fornecer o suporte necessário para o desenvolvimento das atividades do planejamento, programação e controle da manutenção preventiva.

Os impressos devem ser resumidos, claros e na menor quantidade possível, a fim de não emperrarem o andamento da manutenção preventiva.

Os setores de planejamento e programação devem ter suas funções bem situadas no fluxograma. E essas funções devem ser exercidas por pessoal de nível técnico com experiência em campo.



O controle avalia desempenhos e objetivos e faz possíveis redefinições. Para isso, o controle deve manter informados os setores de engenharia de manutenção e planejamento com informações rápidas e confiáveis. Determinação das rotinas

É feita pela engenharia de manutenção e determina as tarefas rotineiras de inspeção e execução com base nos seguintes itens: histórico da máquina; influências de localização; comparação entre custos de inspeção e reparo e os custos de produção; informações do fabricante; informações do pessoal de operação. Implantação do controle

Significa colocar em prática um esquema que possa avaliar a atuação da manutenção preventiva e, ainda, oriente tomadas de decisão.

O controle deve atuar sobre: nível de mão-de-obra serviços pendentes produtividade paradas dos equipamentos custos

Rotina de inspeção preventiva Na indústria, a rotina de inspeção preventiva é controlada por fichas, por isso

para estudar o assunto será apresentado um exemplo de ficha de rotina de inspeção da manutenção preventiva.

Os tempos apresentados são apenas sugestões para máquinas de médio porte, necessitando alterações conforme cada situação e máquina em particular.

Considera-se também que o plano de lubrificação e limpeza vem sendo seguido à risca, pois caso contrário os resultados da inspeção serão mascarados.

O ideal para o sistema de manutenção preventiva é ter dois horímetros em cada máquina. Um deles deve ser de atuação contínua, isto é, funciona quando a máquina está com carga ou está ligada sem carga, e o outro horímetro funciona exclusivamente quando a máquina estiver com carga.

O emprego de dois horímetros se justifica porque alguns componentes sofrem desgaste estando a máquina simplesmente ligada e outros somente se desgastam em operação.



Por meio do quadro 3.1 pode-se ter uma ideia do ciclo de manutenção preventiva. É mostrada a marcação dos horímetros e uma estimativa em anos de trabalho.

Para o referido quadro foi considerada uma solicitação de 70% para o horímetro de operação, 44 horas para a semana e ano de 50 semanas.

Quadro 3.1 (continua)



Quadro 3.1 (conclusão)

Parâmetros para preventiva

A prática tem mostrado que resultados palpáveis somente são obtidos após 30 a 36 meses de implantação do programa de manutenção preventiva.

Veja a seguir os parâmetros a serem considerados para a avaliação do programa após o período citado. Custo da preventiva no produto acabado → ideal 7,5%, tolerável 15%. Custo da mão-de-obra indireta → entre 15 e 20% do custo da mão-de-obra

direta. Disponibilidade das máquinas → igual ou superior a 80%. Intervenções originadas por inspeção → entre 20 e 30% do número de inspeções realizadas. Percentual de custo da mão-de-obra sobre os custos de materiais empregados em preventiva → entre 80 e 130%. Quantidade de homens utilizados em preventiva → deve ser de 75 a 85% do total de homens da manutenção. Esse total fica entre 5 e 15% do total de funcionários.



Valor dos sobressalentes para manutenção → deve ficar entre 20 e 25% do valor total do estoque da empresa. Materiais de preventiva com risco do estoque chegar a zero → não deve exceder a 4% dos materiais em estoque para preventiva.

3.3 Manutenção preditiva

É um aperfeiçoamento da manutenção preventiva, baseado no real conhe-cimento das condições da máquina, equipamento ou componente.

Em outras palavras, consiste em um conjunto de procedimentos que visa determinar o momento átimo para execução da manutenção preventiva, em lugar das intervenções periódicas (sistemáticas).

Os estudos para determinação do chamado ponto preditivo são feitos de duas formas: análise estatística e análise de sintomas. O gráfico 3.1 ilustra o ponto preditivo em função da especificação de origem (E) e do tempo (t).

Gráfico 3.1

Análise estatística

Essa forma é empregada quando se dispõe de uma quantidade de equi-pamentos ou componentes, com as mesmas características, e que possam ser considerados um universo.

A análise estatística baseia-se na determinação do término da vida útil por meio do acompanhamento da taxa de falhas.

Taxa de falhas (λ)

É o cálculo da probabilidade que um equipamento, em operação, tem de falhar à medida que o tempo passa. Isto é, consiste num estimador da confiabilidade do equipamento.

É importante salientar que a taxa de falhas deve excluir as falhas extrínsecas ao item da máquina analisado, tais como panes devido a instruções não respeitadas, deficiência no manejo ou acidentes externos (inundações, incêndios, etc.).

A taxa de falhas é determinada pela fórmula abaixo e sua unidade é falhas por hora ou, ainda, falhas por lote produzido.

λ = N

t



Onde: N - número de falhas t - duração do uso (expresso em horas ou número de lotes produzidos)

Vida útil

É o período durante o qual um equipamento opera com uma taxa de falhas aceitável, ou ainda, o período em que o equipamento apresenta um percentual de risco de falha igual ou menor que um limite estabelecido.

Curva da banheira

É uma curva que mostra o ciclo de vida de um equipamento segundo a relação taxa de falhas (X) versus tempo (t) (gráfico 3.2).

Gráfico 3.2

Na curva da banheira pode-se ver: O período de adaptação (O, t1) também chamado "mortalidade infantil", onde ocorrem os ajustes. O período de operação normal (t1, t2), que é o período economicamente útil. O período de cansaço (t2, t3), onde a taxa de falha sobe até atingir o mesmo índice inicial (λo) que é o ponto preditivo (P), quando então, deve ser efetuada a reforma ou substituição.

Análise de sintomas

Consiste em coletar sinais nas partes externas da máquina, sem interromper o funcionamento, para obter informações sobre os processos de desgaste interno.

Os sinais coletados são nível de ruído (em dB), velocidade e aceleração de vibração (em mm/s) e temperatura. Ainda, em alguns casos, são retiradas amostras de óleo do cárter e analisadas quanto a suas características físico-químicas e teor de partículas metálicas (em ppm).

Os valores medidos recebem tratamento matemático a fim de mostrar o processo degenerativo da máquina e fazer a previsão da falha, ou seja, por meio dos valores medidos constroem-se curvas de degeneração que permitem planejar a intervenção no momento em que o componente já rendeu o máximo de sua vida útil e está prestes a falhar.

No gráfico 3.3 vê-se uma curva ajustada e extrapolada do acompanhamento da velocidade de vibração de um mancal de rolamento.



O ideal da manutenção preditiva é ter o monitoramento constante, isto é, os sinais são coletados por meio de sensores permanentes e processados continuamente por uma central de computador.

Gráfico 3.3

Esse procedimento, porém, é muito caro e só existe em uma quantidade

reduzida de máquinas em todo o mundo. O que se tem, em geral, é o uso de medidores de ruído, vibração ou temperatura portáteis que fazem medições periódicas constituindo um método mais preventivo do que preditivo.

Devido a isso, muitos autores e especialistas brasileiros em manutenção não admitem a existência da manutenção preditiva no Brasil, considerando os procedimentos expostos como manutenção preventiva programada.

3.4 Manutenção produtiva total

Com a utilização do modelo de produção JIT ("just-in-time") e da filosofia dos CCQ (círculos de controle de qualidade), houve, no Japão, a necessidade de adequar a manutenção às novas tendências. Foi desenvolvido então o modelo TPM ("total produtive maintenance") que está calcado no conceito "de minha máquina, cuido eu".

É um modelo onde a responsabilidade pela supervisão e manutenção de primeiro nível é do operador. A equipe de mantenedores específicos somente é chamada quando o operador não consegue resolver a pane.

A ideia central é a quebra zero, partindo do conceito segundo o qual a quebra é a falha visível. Falha esta motivada por uma coleção de falhas invisíveis, à seme-lhança de um "iceberg" (Fig. 3.1). Logo, se os operadores da máquina estiverem conscientes do que devem fazer para a eliminação das falhas invisíveis, a quebra deixará de ocorrer.



Objetivos da TPM O objetivo global da TPM é a melhoria da estrutura orgânica da empresa, cuja

finalidade é a maximização do rendimento operacional global. Esse objetivo global tem por subitens a melhoria da natureza das pessoas e

das máquinas e equipamentos. As melhorias devem ser conseguidas por meio dos seguintes passos: Capacitar os operadores para conduzir a manutenção de forma voluntária. Capacitar os mantenedores a serem polivalentes, isto é, atuarem em equipamentos mecatrônicos. Capacitar os engenheiros a projetarem equipamentos que dispensem manutenção, isto é, o "ideal" da máquina descartável. Incentivar estudos e sugestões para modificação dos equipamentos existentes a fim de melhorar seu rendimento. Aplicação do programa dos oito “s”:

seiri - eliminar o supérfluo seiton - sistematizar seiso - limpar seiketsu - manter o asseio shitsuke - disciplinar shido - treinar seison - eliminar as perdas shikari yaro - realizar com determinação e união. Eliminação das seis grandes perdas: 1. Perdas por quebra 2. Perdas por demora na troca de moldes e regulagens 3. Perdas por operação em vazio (espera) 4. Perdas por redução da velocidade em relação ao padrão normal 5. Perdas por defeitos de produção 6. Perdas por queda de rendimento Aplicação das cinco medidas para obtenção da "quebra zero": 1. Estruturação das condições básicas 2. Obediência às condições de uso 3. Regeneração do envelhecimento 4. Sanar as falhas do projeto 5. Incrementar a capacitação técnica

Implantação da TPM

É feita por meio do plano de quatro fases com doze etapas mostrado a seguir no quadro 3.2 com suas estratégias básicas.



Quadro 3.2

ETAPA ESTRATÉGIAS BÁSICAS 1a Fase Preparação – 3 a 6 meses

1. Declaração da alta direção sobre a decisão de adotar o TPM

-Realização de seminários internos de apresentação - Anúncio no jornal interno

2. Divulgação e treinamento inicial - Seminários para média e alta gerência - Exposição aos demais funcionários

3. Secretaria para a implantação do TPM - Criação do conselho diretivo e previsões 4. Diretriz básica do TPM - Fixação dos objetivos e previsões 5. Plano diretor do TPM - Delineamento dos planos de cada etapa

2a Fase Introdução 6. Decolagem do TPM - Convite aos fornecedores, às empresas

compradoras e às coligadas para palestras e reuniões

3a Fase Assentamento – 2 a 3 anos 7. Melhoria individualizada do rendimento de cada máquina

- Seleção dos equipamentos-alvo - Estruturação do grupo de trabalho

8. Estruturação para realizar a manutenção espontânea

- Técnica sequencial - Implantação de auditoria

9. Estruturação para planejamento da manutenção

- Manutenção sistemática - Infra-estrutura geral: sobressalentes, ferramentas, desenhos, etc.

10. Treinamento operacional e de manutenção

- Treinamento coletivo dos líderes - Treinamento dos operadores e dos mantenedores - Criação dos elos de comunicação

11. Estruturação para controle e gestão dos equipamentos

- Gestão do inicial - Custo do ciclo de vida

4a Fase Consolidação 12. Execução rotineira do TPM e seu aperfeiçoamento

- Estabelecimento de prêmios pelo desempenho - Busca de objetivos mais ambiciosos

TPM no Brasil A implantação da TPM no Brasil enfrenta as dificuldades decorrentes da

diferença cultural entre os dois países, Japão e Brasil, do parque de máquinas com renovação lenta e da política de recursos humanos desfavorável à TPM.

Apesar disso, a TPM consegue ter sucesso no Brasil nas empresas de origem japonesa. Outras empresas fizeram tentativas, mas sem sucesso e algumas ainda buscam fazer as adaptações necessárias para implantar a TPM.

3.5 Terotecnologia É uma técnica, nascida na Inglaterra, que combina gerência de economia e

engenharia de manutenção. Sua meta é a busca do ciclo de vida econômico, isto é, busca determinar com segurança a vida economicamente útil dos equipamentos.

A terotecnologia é feita por equipes de especialistas em manutenção. Estes, periodicamente, analisam e interferem nas várias fases de construção de um equipamento, desde o projeto até a entrada em operação.



De outra maneira, a terotecnologia é feita por meio da atuação dos especialistas em manutenção diretamente nas empresas envolvidas na construção do novo equipamento, ou seja, firmas de planejamento, fabricantes de máquinas e equipamentos e empresas usuárias. Cada uma dessas empresas deve ter o seu especialista em manutenção atuando na fase que lhe cabe.

Com a terotecnologia, obtêm-se equipamentos que facilitam a intervenção dos mantenedores. Equipamentos com estudos prévios sobre confiabilidade, desempenho, durabilidade, conservação, instalação e até previsões sobre possíveis modificações. 3.6 Planejamento e controle de paradas

Os métodos preventivos de manutenção levam ao planejamento de paradas. Quando estas são grandes (acima de cinco dias) é necessária a constituição de um grupo de parada.

Esse grupo deve ser formado sessenta dias antes da parada e integrado por elementos, em nível de chefia, das diversas áreas envolvidas.

O grupo deve ter um coordenador geral com autoridade e habilidade para fazer cumprir todas as tarefas, antes e durante o serviço.

As principais áreas envolvidas nas grandes paradas são: Operação - envolvida nos procedimentos de parada e reativação Inspeção de equipamentos - para determinação de danos existentes e recomendações à manutenção e à operação Manutenção - para execução da maioria das tarefas da parada e para o planejamento Suprimento - para aquisição de peças e sobressalentes a serem usados no serviço

Etapas para planejamento da parada

As diversas etapas têm seu marco inicial em reuniões do grupo de parada, o qual define prazos, responsabilidades e tarefas de cada setor.

Cada nova reunião deve analisar o andamento das ordens já dadas e desencadear novas tarefas.

A seguir, estudaremos as diversas etapas para o planejamento da parada. Análise e preparação dos serviços

É feita na primeira reunião do grupo de parada, quando é solicitada aos integrantes uma listagem dos serviços a serem executados. Nesse momento, são solicitados também as programações de mecânica, elétrica, hidráulica, limpeza, etc., e sequências de paradas e partidas.

Nessa reunião, devem ser levantadas as necessidades de pequenos projetos de melhoria que possam ser executados durante a parada.

Detalhamento dos serviços

É feito na segunda reunião do grupo, quando, após a concordância sobre a lista de serviços, cada item da lista é detalhado quanto aos prazos e recursos.

É importante que os prazos e os recursos sejam confirmados por quem terá a responsabilidade pela execução, evitando, assim, incoerências no planejamento.

O detalhamento dos serviços deve estar pronto pelo menos quarenta dias antes da parada.



Determinação do caminho crítico Essa etapa é de responsabilidade do planejamento da manutenção. Deve ser

feita por meio do diagrama de flechas, como exposto na unidade 1. Nessa etapa será obtida com clareza a duração total da parada. E também

poderão ser nivelados os recursos materiais e humanos.

Emissão das ordens de serviço As ordens de serviço devem estar prontas até quinze dias antes da parada. Seu

conteúdo é o seguinte: descrição sumária da tarefa; dependências entre as várias tarefas; recursos necessários; duração da tarefa; identificação do local e equipamentos onde será feita a manutenção; data de início das tarefas; número da ordem de serviço. Compras

O suprimento de sobressalente é, em geral, o principal condicionante do início dos trabalhos nas grandes paradas. Por isso, tão logo estejam decididas as tarefas, o departamento de compras deve ser acionado.

Em casos de componentes importados, as compras devem-se iniciar antes até da constituição efetiva do grupo de parada. Programação dos serviços

É extraída do diagrama de flechas uma programação diária que contém os serviços, os recursos e quem deve executá-los. É feita pelos programadores da manutenção.

Preparativos finais

Estas providências devem ocorrer durante o último mês anterior à parada e devem estar concluídas uma semana antes do início.

Os preparativos finais antes da parada são: preparação e emissão de permissões para trabalhos em áreas e equipamentos especiais; providenciamento e verificação de ferramentas especiais, materiais de segurança, etc.

Contratação de pessoal externo

Após o nivelamento de recursos, pode ocorrer a constatação da falta de pessoal. Neste caso, contrata-se mão-de-obra temporária.

Todas as providências para as contratações temporárias devem estar concluídas cinco dias antes da parada.

No caso de mão-de-obra especializada, como soldadores, é conveniente um período de adaptação antes que a parada comece.



Controle da parada É de extrema importância que, até o início da parada, esteja implantado um

sistema de verificação do andamento das tarefas. Suas atividades devem ser definidas pelo grupo de parada e acompanhadas por ele. As atividades básicas são:

- acompanhamento dos serviços; - emissão de ordens de serviço; - revisão e atualização das programações .

As chefias dos setores executantes, em geral, são também os executadores do controle. Eles devem enviar diariamente, ao grupo de parada, informações sobre:

- tarefas concluídas; - tarefas que extrapolarão o prazo previsto; - dificuldades que eventualmente podem gerar uma reorganização na

distribuição de recursos; - anormalidades não detectadas antes da parada. De posse de todas essas informações, o grupo de parada pode atualizar as

programações. Fazendo isso por meio de novas ordens de serviço e eventuais revisões no diagrama de flechas.

É também atribuição do controle emitir relatório final para o histórico da máquina.



Questionário

1. Quais as diferenças entre manutenção preventiva e manutenção preditiva? 2. Quais os objetivos da manutenção preventiva? 3. Qual deve ser o custo da preventiva no produto acabado? 4. Qual disponibilidade a preventiva deve gerar? 5. Defina a taxa de falha. 6. Cite as atividades necessárias para efetuar a análise de sintomas em manutenção preditiva. 7. Explique o modelo de manutenção TPM. 8. Quando é necessário constituir um grupo de parada? 9. O que deve ocorrer na primeira e segunda reunião do grupo de parada? 10. Quais as atribuições do controle da parada?



CAPÍTULO 4

ADMINISTRAÇÃO DA MANUTENÇÃO

4.1- Administração da manutenção Em manutenção, há um dilema constante entre improvisação e prevenção.

Administrar a manutenção significa gerir de modo organizado, ou buscar reduzir e manter reduzido o número de trabalhos improvisados já que sua eliminação total é impossível.

Para conseguir uma boa administração, é preciso conhecer as características pessoais, técnicas e organizacionais da manutenção.

Características do mantenedor O mantenedor é um profissional que precisa ser curioso, ter boa capacidade de

abstração e análise e conhecer bem sua área técnica. Há grande dificuldade de conseguir esses homens no mercado de trabalho,

pois a formação específica no Brasil é reduzidíssima. Geralmente, o mantenedor é formado em área de produção e, depois, na prática vai se adaptando à área de manutenção.

Ao nível do supervisor de primeira linha, algumas características variam em função do porte da empresa.

Na pequena empresa Geralmente, os mantenedores são homens com conhecimentos diversificados,

improvisadores e de médio custo. Para que esses profissionais sejam mantidos na empresa é necessário um bom

tratamento humano e um bom atendimento a sua família.

Na média e grande empresa Nesse caso, os mantenedores são técnicos especializados ou profissionais

conhecedores de normas, aplicações, materiais e muito dinâmicos. Para manter tais homens na empresa é necessário um bom salário,

possibilidades de promoção e tratamento humano no mínimo regular.

Integração do mantenedor Ao ser admitido um novo funcionário para a manutenção, é importantíssimo que

ele seja integrado ao grupo de trabalho e à empresa. Para isso é necessário um trabalho estruturado por parte do departamento

pessoal e supervisão do setor, para que não haja dúvidas sobre: horários de expediente de trabalho e refeição; possibilidade de realizar trabalhos em horas-extras; faltas e atrasos; rotinas de identificação pessoal na entrada e saída do local de trabalho; uso do ambulatório médico e assistência social; uso e localização do restaurante e sanitários; hierarquia dentro da empresa e quem são seus superiores; relação de trabalho que ele deve ter com o setor, com o departamento e com o produto final; localização e rotinas de uso do almoxarifado e das ferramentas; regras de higiene e segurança; colegas de trabalho e suas funções; procedimento em caso de dúvidas;



A prática tem demonstrado que, no caso de o trabalho de integração ser desprezado, ele ocorrerá espontaneamente, no entanto demorará cerca de seis meses para ser concluído.

E, além do mais, a segurança pessoal e dos equipamentos estará ameaçada e o rendimento do mantenedor será sofrível durante esse período.

Um trabalho de integração bem feito consegue que um profissional trabalhe com seu rendimento máximo em até sessenta dias, sendo indispensável o acompanhamento e orientação do supervisor nesse período.

Cargos e atribuições Todos os homens envolvidos com a manutenção são chamados de mante-

nedores. As denominações específicas dos vários cargos não são padronizadas nas empresas. Assim, neste estudo será feita a seguinte divisão:

- execução - chefia - planejamento

Pessoal de execução Nesse grupo, estão os ajudantes, os lubrificadores, os mecânicos, os

eletricistas, os eletrônicos, etc. É desejável para os dois primeiros e indispensável para os demais as seguintes características: rapidez manual e mental bons conhecimentos técnicos criatividade bom conhecimento da empresa

As atribuições desse grupo são a execução da manutenção corretiva, da preventiva, das reformas e instalações, obedecendo para isso às normas e regras técnicas.

Quanto aos ajudantes, após alguns anos de prática, podem ser aproveitados no cargo de mecânico. Para que isso aconteça, é necessário um programa de treinamento associado à atribuição progressiva de responsabilidades.

Pessoal de chefia Nesse grupo, estão os profissionais ligados ao comando das equipes de

trabalho, logo o supervisor está aqui incluído. O supervisor tem a responsabilidade pela qualidade, quantidade e pelos prazos

dos serviços executados pelas suas equipes. Na escolha de um supervisor, deve-se ter muito cuidado para que não se perca

um bom mecânico e se ganhe um mau líder. Um supervisor deve ter: boa experiência de campo bom nível cultural iniciativa e liderança e, se possível, formação específica.

Pessoal de planejamento Nesse grupo, estão os planejadores, os programadores, os aprovisionadores,

os inspetores da manutenção e escriturários do planejamento. Esse grupo é responsável pelo planejamento, programação e controle da

manutenção. Com exceção dos escriturários, todos os outros devem ter experiência de

campo em pelo menos corretiva e reformas e, se possível, devem ter o nível técnico.



4.2 - Modelos administrativos A manutenção pode ser administrada segundo três modelos diferentes, a

saber: administração centralizada administração descentralizada administração mista

Qualquer modelo tem vantagens e desvantagens, a melhor opção depende da política e particularidades da empresa.

Administração centralizada

É o modelo que mantém sob um único comando todos os setores da manu-tenção, ou seja, tem orientação única para todas as equipes.

Vantagens da administração centralizada Há facilidade em deslocar equipes para apoio de outras eventualmente

sobrecarregadas, mesmo que as instalações sejam descentralizadas. Com o sistema único de planejamento, programação e controle (PPC), é acentuado o envolvimento da equipe de PPC com todas as unidades da fábrica, gerando melhoria na produtividade. Devido aos trabalhos seguirem esquema tático único, a execução de metas complexas tem suas dificuldades diminuídas, visto que não há necessidade de negociações entre diversas áreas. Há sempre uma pessoa conhecedora dos diversos problemas comuns às diversas subunidades.



Desvantagens da administração centralizada Exige grande envolvimento do gerente da manutenção para administrar os sempre delicados remanejamentos de pessoal. Exige uma equipe de PPC muito dedicada para que possa haver um planejamento eficaz para todas as unidades. Os executores dos serviços ficam espalhados pela fábrica, dificultando enormemente a supervisão.

Administração descentralizada

É aquela em que as atitudes de gerenciamento emanam de duas ou mais pessoas de nível hierárquico igual. Assim, cada área pode seguir políticas de manutenção próprias, conforme orientação de seu gerente.

Vantagens da administração descentralizada É boa a integração do Gerente com o pessoal e os problemas de seu setor

devido as dimensões reduzidas de sua área de atuação. Cada área tem uma equipe de PPC própria, o que facilita a preparação e programação dos trabalhos de manutenção preventiva.

Desvantagens da administração descentralizada Há a ausência da visão de conjunto, pois cada um estará envolvido só com

seus problemas. Haverá diferentes critérios de apuração de valores e índices de manutenção, invalidando comparações de desempenho. Com a descentralização da administração, a distribuição de pessoal e suas funções torna-se, por vezes, problemática.



Administração mista É aquela onde existem os dois modelos já citados. Em geral, a política básica

é ditada pelo gerente da manutenção, ficando as decisões específicas por conta dos gerentes de área.

Normalmente, a administração mista é empregada onde as instalações são descentralizadas e deseja-se manter uma linha de conduta única. Seu organograma é parecido com o da produção.

Vantagens da administração mista Pode combinar as vantagens dos dois modelos já citados e tornar a tarefa da

direção da empresa mais simples. A uniformidade de critérios para obtenção de índices sobre o desempenho da manutenção simplificará as avaliações, tornando a tomada de decisões rápida.

Desvantagens da administração mista Existirá sempre um escalão a mais no organograma em relação à

administração descentralizada. O gerente da manutenção deve ser um bom conhecedor das técnicas de administração e estar preparado para discutir questões técnicas com seus diversos gerentes de área. Os problemas com distribuição de pessoal causados pela descentralização de administração diminuem, mas não desaparecem.

Instalações de manutenção

Cada um dos modelos administrativos apresentados trabalha com seu respectivo leiaute. A seguir serão apresentados os três leiautes, suas características, vantagens e desvantagens.



Instalação centralizada É o modelo onde todo o pessoal está localizado em uma mesma área, sob um

mesmo comando tático. Desse local parte todo o pessoal de execução para trabalhar em qualquer

parte da fábrica. E ali retornam para prestarem conta dos serviços executados e buscarem novas instruções.

Vantagens da instalação centralizada Facilidade em fornecer respostas rápidas no ritmo das solicitações. Pequena ou nenhuma necessidade de subcontratar mão-de-obra. Facilidade para justificar a compra de equipamentos especializados. Facilidade na consulta e auxílio entre as diferentes especialidades da

manutenção. Evita a subutilização de especialistas caros (instrumentistas). Desvantagens da instalação centralizada O tempo perdido em deslocamento pela equipe pode comprometer sua

eficiência. O tempo de resposta, em caso de emergência, pode ser demasiado. É necessária uma quantidade maior de supervisores, comparando com o sistema descentralizado. O operário mais adequado a um certo atendimento nem sempre está disponível.

Instalação descentralizada

Tem como objetivo atender o mais rápido possível à produção em instalações industriais que ocupam grande área física. Deve atender também às paradas em equipamentos completamente diferentes dentro de uma mesma unidade de produção. Exemplo: plantas de processo contínuo.



Vantagens da instalação descentralizada Facilidade em dar respostas rápidas às solicitações de serviços, devido ao curto tempo de deslocamento. Mais simplicidade na supervisão e programação de trabalhos, quando comparado ao modelo centralizado. A equipe de manutenção adquire grande conhecimento dos equipamentos de sua área de ação. Rapidez na solução das panes.

Desvantagens da instalação descentralizada Mão-de-obra dividida entre vários setores independentes, dificultando a união

na hora dos grandes serviços. Aquisição de equipamentos idênticos para uso em equipes diferentes, causando a duplicidade desnecessária. Tendência de contratar mais pessoal que o necessário. Dificuldade em justificar a contratação de especialistas caros para um só setor.

Instalação mista

É aquela que tem uma oficina central e vários postos de manutenção distribuídos pela fábrica.

Na oficina central, são feitas as reformas, os reparos impossíveis de serem feitos no campo e a fabricação de peças. E também é onde os equipamentos caros e de pouco uso em cada área ficam alocados, tais como guindastes, empilhadeiras, instrumentos de ajuste e calibragem, etc.

Vantagens da instalação mista A combinação das vantagens das instalações centralizadas e das

descentralizadas, isto é, a rapidez da descentralizada e a qualidade dos recursos da centralizada.

Desvantagens da instalação mista Tendência para o excesso de pessoal em algumas áreas No caso de trabalhos na oficina central, as prioridades são estabelecidas pela

manutenção, criando assim dificuldades para a hierarquização dessas priori-dades.



Subordinação da manutenção

A manutenção nasceu para atender a produção e ficou por muito tempo a ela subordinada.

No entanto, essa hierarquia é a menos indicada pois os supervisores e gerentes têm toda a sua rotina voltada para a meta de produzir, o que em geral fará a manutenção ser relegada a segundo plano.

Outra solução existente é á subordinação da manutenção ao órgão de engenharia da fábrica. Essa hierarquia também é pouco indicada pois apesar de existirem afinidades entre profissionais de manutenção e de engenharia, em situa-ções emergenciais ou em tomadas de decisão rápidas, costumam ocorrer problemas.

O pessoal de engenharia está habituado aos estudos demorados e ricos em detalhes, perdendo, às vezes, a visão de conjunto. A manutenção, por sua vez, lida frequentemente com situações que exigem saídas imediatas.

A posição mais recomendada é subordinar a manutenção à direção da fábrica, como nos modelos já expostos. Dessa forma, a direção geral estabelece as metas de produção ouvindo a manutenção sobre a capacidade das máquinas e seu estado.

Subordinar a manutenção à diretoria faz com que ela tenha uma atuação técnica dedicada exclusivamente às tarefas de manter, e, ainda, possa oferecer aos mantenedores: plano de carreira apropriado à manutenção: níveis hierárquicos e perspectiva compatíveis com a manutenção.

4.3- Arranjo físico para manutenção Um bom arranjo físico e adequada localização são importantes para a

eficiência da manutenção. A otimização do tempo de atendimento é obtida com a redução dos tempos de percurso e dos tempos de espera no balcão do almoxarifado.

As oficinas de manutenção e o almoxarifado de sobressalentes devem estar o mais próximo possível da área a ser atendida.

No caso de grandes instalações é aconselhável a instituição de postos de almoxarifado avançados com o fim de atender a maioria das ocorrências de manutenção corretiva.

Internamente, o arranjo das oficinas deve favorecer os seguintes aspectos: facilidade de acesso a ferramentas e materiais; proximidade entre os setores da manutenção elétrica, mecânica, hidráulica, etc. para eficaz troca de informações e serviços; localização da chefia em local de fácil visão; local apropriado para solda, ou seja, fechado mas com boa exaustão de



gases;



local seguro para escadas e tubos, com facilidade para manuseio e conservação; serra elétrica localizada em ponto propício ao corte de tubos e perfilados, sem necessidade de manuseios complicados; talha em local favorável à carga e descarga.

Área para o mantenedor A área útil para os trabalhos na oficina de manutenção é de 2,75m2 por

homem, isto é, é essa a área destinada ao mantenedor se movimentar e realizar sua tarefa.

A área média para apetrechar cada mantenedor é de 5,5m2, isto é, é essa a área destinada a armários, bancada, ferramental, etc.

A área total é, portanto, de 8,25m2. Admite-se uma área de até 6,2m2 por homem em espaços pequenos.

Observação Os valores apresentados não consideram a área destinada às máquinas.

Percentual de funcionários O percentual de funcionários atuando em manutenção numa empresa de

médio porte é de 5% do total de funcionários da empresa. Em empresas de grande porte, esse percentual pode chegar a 7%.

Esses valores são médios e podem dobrar em alguns casos. Do total de funcionários da manutenção, 4% em média são do planejamento,

26% em média são da chefia e 70% são da execução. Destes 70%, 1/3 são eletricistas e eletrônicos e 2/3 são mecânicos de diversas especialidades.

4.4- Reorganização da manutenção Em algumas ocasiões, a eficiência do setor de manutenção mostra-se

comprometida. Essa constatação indica ser preciso fazer uma reorganização do sistema.

Os principais sintomas de manutenção ineficiente são: Os períodos de parada são muito grandes e tendem a crescer, trazendo prejuízos aos custos de produção. Os níveis de produção são fracos devido à falhas constantes dos equipamentos. O planejamento da produção é ineficaz devido à baixa confiabilidade dos equipamentos. Os custos de manutenção aumentam e as razões desse aumento são desconhecidas ou negadas. A indisciplina do pessoal da manutenção aparece, revelando o descontentamento com a chefia que se mostra parcial em suas atitudes.

Diante desse quadro de sintomas, os principais itens a serem trabalhados são: Redução do tempo de atendimento Racionalização de ferramental Recuperação de materiais Correção de arquivos Correção nas atribuições Criação de normas e padrões



Redução do tempo de atendimento A redução do tempo de atendimento começa pela localização adequada das

oficinas, postos de manutenção e almoxarifados, como já vimos nesta unidade. Outro ponto primordial é a forma de comunicar as panes ao pessoal da

manutenção. No caso de atendimentos de corretiva, um telefonema deve bastar. A ordem de serviço e registro da ocorrência são preenchidos após o serviço ser executado ou durante a execução.

Ainda sobre a comunicação de panes ao pessoal da manutenção, em alguns casos, é conveniente o uso de alarme sonoro ou luminoso ou, ainda, comunicador portátil. Racionalização do ferramental

Cada posto de manutenção precisa ter a seu dispor as ferramentas necessárias ao seu serviço.

Durante a reorganização, um levantamento criterioso deve ser feito para detectar excesso de ferramentas e falta de outras. É recomendável dois levantamentos por grupo de trabalho.

Os levantamentos feitos por pessoas diferentes serão cruzados entre si e discutidos para evitar falhas e esquecimentos.

Na racionalização do ferramental, é importante cuidar para não haver gastos desnecessários ou economia nociva, isto é, deixar de adquirir o indispensável.

Recuperação de materiais

No caso de ocorrer a falta de sobressalentes (estoque zero), a manutenção precisa adaptar ou recuperar material no momento de pane. Esse procedimento aumenta muito o tempo de parada.

A solução para esse caso é selecionar os sobressalentes sujeitos ao estoque zero (importados em geral) e recuperá-los.

A recuperação será feita na oficina central de modo sistemático, isto é, toda vez que houver substituição, o componente inutilizado irá para recuperação.

Dessa forma, quando houver o estoque zero, estará à disposição um componente recuperado.

Correção dos arquivos

Devido a descasos, falta de supervisão ou falta de mão-de-obra, os arquivos acabam-se desatualizando.

É recomendável estabelecer um sistema de atualização semanal dos arquivos e, se possível, utilizar um microcomputador.

A coleta de dados é feita por meio de impressos, preenchidos diariamente pelos mantenedores.

Correção nas atribuições

Muitos problemas surgem nas equipes de manutenção devido ao cruzamento de atribuições, isto é, um mesmo trabalho é atribuído a duas pessoas ou a nenhuma. Como consequência, esse trabalho acaba, muitas vezes, não sendo executado.

Numa reorganização, devem ser levantadas as necessidades de execução e, a partir daí, distribuir equitativamente a carga de trabalho entre o pessoal.

Outro ponto importante é fornecer, caso não haja, esclarecimentos a cada funcionário a respeito do papel que ele desempenha, ou seja, cada pessoa deve saber qual a sua função, suas atribuições e o que se espera dela.



Criação de normas e padrões As normas num sistema de manutenção constituem ponto fundamental; elas

devem cobrir: aplicação de materiais aplicação de ferramentas formas de atendimento entre os vários setores

Para obter qualidade nos serviços, os padrões técnicos devem ser criados e empregados com rigor.

No caso de troca de rolamentos, acoplamentos e correias, por exemplo, se mal feita a troca, isto é, sem critérios, a quantidade de intervenções da manutenção, sem dúvida, aumentará.

Por outro lado, a criação e uso de padrões não resolvem totalmente os problemas de qualidade. É necessário avaliar frequentemente os padrões e corrigi-los, se for o caso.

4.5- Segurança na manutenção

Os mantenedores correm muitos riscos de acidentes devido à diversidade de seus trabalhos, por isso o cumprimento das normas de segurança deve ser exigido pela supervisão. Sinalização

Cartazes indicando que a máquina está em reparo devem ser usados para prevenir acidentes.

Outra forma de prevenção contra acidentes é o uso de cadeados que travem a chave geral. Equipamentos de segurança

Os chamados EPI (equipamentos de proteção individual) devem estar sempre à disposição do mantenedor e em boas condições de uso.

O trabalho sobre escadas, andaimes ou plataformas merece cuidados es-peciais. Devem ser usadas correntes para fixar a escada, cintos de segurança e a melhor e mais segura disposição das ferramentas.

O trabalho em subterrâneos traz o risco de contaminação por vírus e por gases, portanto é indispensável o uso de luvas, capacetes, máscaras, etc.

Ferramentas portáteis

O uso de chaves de fenda, furadeiras, lixadeiras, tarraxas, talhadeiras, etc., geralmente causam acidentes quando mal usadas.

O ideal é informar ao usuário, por meio de palestras e treinamentos, os riscos de acidentes e uso correto das ferramentas. Nessas palestras, devem ser evidenciados os problemas originados por: cabos elétricos mal isolados; tomadas e plugues soltos; manípulos quebrados; trabalhos com solda em ambiente mal arejado.



Questionário

1. Qual é a finalidade de um programa de integração para o mantenedor recém-admitido? 2. Quais são as principais características do pessoal de execução? 3. Quais são as principais atribuições do pessoal de chefia? 4. Cite duas vantagens da administração centralizada. 5. Cite duas desvantagens da administração mista. 6. Dê as principais características das instalações mistas. 7. Qual é a melhor forma de subordinação da manutenção? 8. Cite os principais pontos a obedecer no arranjo físico de uma oficina. 9. Quais os sintomas de um setor de manutenção com necessidade de reor-ganização? 10. Qual é a providência que se deve tomar para evitar o acionamento acidental de um equipamento em reparo?



CAPÍTULO 5

PRÁTICA DE PLANEJAMENTO

5.1- Introdução O significado e finalidade das tarefas do planejamento foram explicados na

unidade 1. Agora, nesta unidade, serão propostos exercícios práticos desses conceitos expostos.

Em primeiro lugar, serão apresentados os documentos empregados pelo planejamento da manutenção.

A seguir, será apresentado um trabalho pronto, como exemplo, e depois duas situações-problemas para os estudantes do curso solucionarem.

Documentos do planejamento O setor de planejamento, a partir das requisições de serviço, elabora os

seguintes documentos: plano de operações lista de materiais ordens de serviço

As figuras 5.1 a 5.4 apresentam os modelos do vários impressos usados em planejamento.



5.2 Exemplo de planejamento Todo o trabalho do planejamento começa com uma requisição de serviço, que

é emitida pela inspeção preventiva ou pelo posto de manutenção. No nosso exemplo, o serviço foi solicitado pela inspeção.

O inspetor encontra em um conjunto motor e bomba centrífuga, usados para água industrial (Fíg. 5.5), as seguintes avarias:

- vazamento entre eixo e gaxeta - excesso de vibração no mancal - aquecimento no conjunto de contatores - contatos em mau estado

Com os dados fornecidos, o conhecimento de campo e as informações de

arquivo, o setor de planejamento executa o trabalho mostrado nas figuras 5.6 a 5.15.



Observação Os materiais de uso frequente na maioria dos serviços (estopa, querosene, etc.) dispensam discriminação na lista de materiais, pois funcionam no sistema duas gavetas e atendem a vários serviços simultaneamente.



5.3- Exercício (1) A situação proposta é a de um compressor de ar com avarias no sistema de

transmissão por correias e com excessivo centelhamento no motor. Os problemas foram detectados durante inspeção ( figuras 5.16 e 5.17 ).



Um fato importante a considerar é que o equipamento fica inativo somente das 0 horas de domingo às 7 horas de segunda-feira. Dados de arquivo

Funciona 24 horas por dia. Está 54 meses em operação. Não possui motor reserva. Manutenção preventiva nunca foi executada. Está instalado na casa de compressores (local com monovia). Rolamentos do motor (6310ZZ) têm duração de ± 30 500 horas. Cárter tem capacidade para cinco litros de óleo SAE 30 (troca a cada 6 000

horas). Possui correias trapezoidais B-85 (6 peças). Motor de anéis, 100CV, 440V, 4 pólos, trifásico, 3 anéis, 9 escovas 250A cujo

comprimento mínimo é 50mm; corrente de trabalho 200A. Informações da inspeção

Corrente elétrica de trabalho tem 205A e os contatos da chave estão sujos. Está com excessivo centelhamento no coletor de anéis e as escovas estão

vibrando. Há desgaste de 0,5mm nas laterais dos canais das polias, por isso as polias

estão engolindo as correias e freando o movimento. Faltam 300 horas para a troca do óleo do cárter. Filtro de admissão de ar está sujo.



5.4- Exercício (2) A segunda situação é a de um sistema de exaustão de caldeira com problemas

de superaquecimento no motor e desbalanceamento. Nesse caso, os problemas foram notados pela equipe de utilidades, que

acionou a equipe de corretiva que, por sua vez, notou a necessidade de uma parada programada (figuras 5.18 a 5.19).


Eletromecânica – Tecnologia de Materiais e Máquinas 91

Dados de arquivo

Funciona 24 horas por dia nos últimos 20 meses, exceto sábados e domingos. Foi instalado há seis anos. Manutenção preventiva nunca foi executada. Não há monovia na sala de caldeiras. Não existe motor reserva. Não existem polias reservas. Possui dois rolamentos de exaustor (6308) com duração prevista de 30 000 horas. Rolamentos do motor (6210) têm duração de ± 32000 horas. Possui cinco correias trapezoidais C- 81. Motor elétrico de 16CV, 440V, rotor de gaiola; corrente de trabalho 25A.

Informações da Inspeção

Excesso de vibração na hélice do exaustor; desbalanceamento. Vazamento na tubulação causado por corrosão. Polias desgastadas (0,6mm) por desalinhamento. A leitura do medidor de vibrações nos mancais indica a troca dos rolamentos do

exaustor e do motor. O motor está partindo, com sobrecarga e superaqueceu uma vez. Foi dada uma solução

provisória Pela equipe de corretiva.


Eletromecânica – Tecnologia de Materiais e Máquinas 92

BIBLIOGRAFIA FRM; FIESP. Gestão da Manutenção. São Paulo: Globo, 2005. FRM; FIESP. Manutenção. São Paulo: Globo, 2005.

Hino do Estado do Ceará

Poesia de Thomaz LopesMúsica de Alberto NepomucenoTerra do sol, do amor, terra da luz!Soa o clarim que tua glória conta!Terra, o teu nome a fama aos céus remontaEm clarão que seduz!Nome que brilha esplêndido luzeiroNos fulvos braços de ouro do cruzeiro!

Mudem-se em flor as pedras dos caminhos!Chuvas de prata rolem das estrelas...E despertando, deslumbrada, ao vê-lasRessoa a voz dos ninhos...Há de florar nas rosas e nos cravosRubros o sangue ardente dos escravos.Seja teu verbo a voz do coração,Verbo de paz e amor do Sul ao Norte!Ruja teu peito em luta contra a morte,Acordando a amplidão.Peito que deu alívio a quem sofriaE foi o sol iluminando o dia!

Tua jangada afoita enfune o pano!Vento feliz conduza a vela ousada!Que importa que no seu barco seja um nadaNa vastidão do oceano,Se à proa vão heróis e marinheirosE vão no peito corações guerreiros?

Se, nós te amamos, em aventuras e mágoas!Porque esse chão que embebe a água dos riosHá de florar em meses, nos estiosE bosques, pelas águas!Selvas e rios, serras e florestasBrotem no solo em rumorosas festas!Abra-se ao vento o teu pendão natalSobre as revoltas águas dos teus mares!E desfraldado diga aos céus e aos maresA vitória imortal!Que foi de sangue, em guerras leais e francas,E foi na paz da cor das hóstias brancas!

Hino Nacional

Ouviram do Ipiranga as margens plácidasDe um povo heróico o brado retumbante,E o sol da liberdade, em raios fúlgidos,Brilhou no céu da pátria nesse instante.

Se o penhor dessa igualdadeConseguimos conquistar com braço forte,Em teu seio, ó liberdade,Desafia o nosso peito a própria morte!

Ó Pátria amada,Idolatrada,Salve! Salve!

Brasil, um sonho intenso, um raio vívidoDe amor e de esperança à terra desce,Se em teu formoso céu, risonho e límpido,A imagem do Cruzeiro resplandece.

Gigante pela própria natureza,És belo, és forte, impávido colosso,E o teu futuro espelha essa grandeza.

Terra adorada,Entre outras mil,És tu, Brasil,Ó Pátria amada!Dos filhos deste solo és mãe gentil,Pátria amada,Brasil!

Deitado eternamente em berço esplêndido,Ao som do mar e à luz do céu profundo,Fulguras, ó Brasil, florão da América,Iluminado ao sol do Novo Mundo!

Do que a terra, mais garrida,Teus risonhos, lindos campos têm mais flores;"Nossos bosques têm mais vida","Nossa vida" no teu seio "mais amores."

Ó Pátria amada,Idolatrada,Salve! Salve!

Brasil, de amor eterno seja símboloO lábaro que ostentas estrelado,E diga o verde-louro dessa flâmula- "Paz no futuro e glória no passado."

Mas, se ergues da justiça a clava forte,Verás que um filho teu não foge à luta,Nem teme, quem te adora, a própria morte.

Terra adorada,Entre outras mil,És tu, Brasil,Ó Pátria amada!Dos filhos deste solo és mãe gentil,Pátria amada, Brasil!

Governador - Secretaria da Educação · Planejar está localizado abaixo do nível estratégico...

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