GOVERNANÇA DA INFORMAÇÃO: O EXEMPLO DO SISTEMA DE PAGAMENTOS BRASILEIRO

Autoria: Fernando de Abreu Faria, Antonio Carlos Gastaud Maçada, Kuldeep Kumar

RESUMO A governança da informação (GI) é um novo campo de estudos na área de governança. Este trabalho investiga a GI no sistema financeiro, setor reconhecido pelos altos investimentos em TI e maturidade nas práticas relacionadas ao tratamento da informação, tomando como exemplo o Sistema de Pagamentos Brasileiro (SPB). Um modelo de governança da informação (MGI) é apresentado, e sua aderência ao setor bancário é analisada por intermédio de três estudos de caso, um com o Banco Central e dois com instituições privadas, que buscam responder a questão: Como os bancos brasileiros identificam os fatores da GI no contexto do SPB?

2

1. INTRODUÇÃO No mundo corporativo globalizado, cada vez mais complexo e competitivo, a

informação passou a ser um recurso essencial. A informação tem que ser confiável, e estar disponível a quem de direito, em qualquer local, e no momento adequado para a tomada de decisão. Parece simples, mas não é fácil de ser alcançado. Para que isto seja possível, um longo caminho de construção e de revisão constante dos processos ligados ao tratamento da informação precisa ser experimentado pela organização. A capacidade de uma corporação tratar informações, segundo a The Economist (2008), depende de uma variedade de fatores, incluindo executivos envolvidos e uma cultura empresarial que suporte a propriedade coletiva da informação.

A literatura de Sistemas de Informação (SI) tem apresentado um número representativo de pesquisas nas últimas décadas relacionadas aos temas gestão de informação (DETLOR, 2009; MAES, 2007), compartilhamento da informação (HARTONO et al., 2010; MANATSA, et al., 2008), qualidade da informação (NAJJAR e SCHNIEDERJANS, 2006; SALAÜN e FLORES, 2001) e segurança da informação (LOMAS, 2010; SOLMS, 2006), visando atender as necessidades das organizações e de executivos que buscam a sobrevivência em ambiente globalizado e competitivo no qual a informação passa a ser um ativo de suma importância.

A informação, e não a tecnologia da informação, é a matéria-prima fundamental da empresa moderna (CORTADA, 2011). Entretanto, atualmente a quantidade de informações no mundo tem crescido em escala exponencial em decorrência do desenvolvimento da Tecnologia da Informação (TI). O aumento da complexidade no uso e tratamento das informações também é evidente. Os avanços nas redes de comunicação e no uso de dispositivos móveis com grande capacidade de processamento e armazenamento de informações potencializam ainda mais este cenário de expansão. Para exemplificar este avanço, em 2005 a humanidade criou 150 exabytes (um exabyte equivale a um bilhão de gigabytes) de dados, e em 2010 o número estimado foi de 1.200 exabytes (THE ECONOMIST, 2010). Neste contexto, falhas no uso ou na divulgação de informações podem causar grandes prejuízos às organizações, tanto nas suas questões operacionais quanto na sua imagem.

Recentemente, um tema surge na tentativa de apoiar as organizações no tratamento das informações, a governança da informação (VAN GREMBERGEN e HAES (2009, p. 8). A governança da informação (GI) segundo definição de Kooper et al. (2011), envolve o estabelecimento de um ambiente de oportunidades, regras e direitos decisórios para a valoração, criação, coleta, análise, distribuição, armazenamento, uso e controle de informações. Um programa de governança da informação pode ser implementado em uma organização por intermédio de um modelo de governança da informação (MGI).

Para estudar o tema, foi escolhido o setor financeiro, por ser um segmento que faz uso intensivo de informação, que realiza grandes investimentos e possui elevada maturidade no uso das tecnologias da informação. E no sistema financeiro, o Sistema de Pagamentos Brasileiro (SPB) mostrou-se um excelente exemplo para a investigação da validade dos fatores de um MGI para os bancos. Por consequência, a questão de pesquisa proposta é: Como os bancos brasileiros identificam os fatores de governança da informação no contexto do Sistema de Pagamentos Brasileiros? 2. REFERENCIAL TEÓRICO

Nesta seção são apresentadas a governança da informação, as teorias de base utilizadas, e como foram identificados na literatura os fatores da governança da informação (GI) que estão presentes no MGI proposto para os bancos.

3

2.1 GOVERNANÇA DA INFORMAÇÃO O crescimento no uso de informação eletrônica nas empresas e a necessidade de

padrões mais rigorosos nas práticas dos negócios são uma realidade. Uma efetiva governança da informação (GI) pode melhorar a qualidade, disponibilidade e integridade da informação de uma organização, devido ao incentivo que ela promove para a colaboração e elaboração de políticas entre os seus setores (IBM, 2008).

Os trabalhos de Peterson (2003) e de Van Grembergen e Haes (2008), estabelecem a diferença entre governança de TI e gestão de TI. Neste estudo, as mesmas definições foram adaptadas para diferenciar a governança da informação e a gestão da informação. Assim, a gestão da informação está mais relacionada às questões internas e do presente (decisões operacionais), enquanto que a governança da informação trata dessas questões e, também, das questões externas e associadas ao futuro.

Segundo Kooper et al. (2009), o conceito de governança da informação foi introduzido cientificamente em 2004, por Donaldson e Walker em um trabalho sobre a National Health Society. Um estudo mais recente foi publicado pela The Economist Intelligence Unit (2008), sobre o uso da governança da informação nas empresas. Ambas abordagens incluíam gestão dos registros, regulação de privacidade, segurança da informação, fluxo de dados, direitos de propriedade e gestão do ciclo de vida da informação.

Várias definições sobre GI já foram feitas na literatura (BEIJER, 2009; HOHMAN, 2011; LOMAS, 2010; SOARES, 2011). No entanto, o conceito oferecido por Kooper et al. (2009), é de fundamental importância para esta pesquisa. Eles afirmam que a GI pode variar de um conjunto de políticas, um modo de trabalho, ou a criação de um espaço dentro de um arranjo pré-definido (como uma comunidade on-line), ou pode ser aplicado a um modelo de regras restritas dentro de um país. Este é perfeitamente o caso do Sistema de Pagamentos Brasileiro (SPB), que representa um ambiente restrito a uma comunidade (as instituições financeiras nele cadastradas pelo Banco Central), com regras claras e previamente definidas e aceitas pelos participantes. Então, partindo-se deste conceito resolveu-se verificar como os fatores do MGI proposto são identificados pelos bancos no âmbito do SPB.

O MGI é apresentado inicialmente nos quadros a seguir. Os fatores da GI estão agrupados em três dimensões: pessoas, políticas e tecnologia. O Quadro 1 apresenta de forma sintética os fatores da GI para as dimensões pessoas e tecnologia.

Quadro 1 – As dimensões pessoas e tecnologia e os seus fatores no MGI

A dimensão pessoas possuit três fatores: contexto, cultura e ética. A dimensão

tecnologia possui também três fatores: consumerization, mobilidade e sistemas (SI). No Quadro 2 a seguir são listados os fatores da dimensão políticas do MGI.

fatorformtrans

2.2 O

organteoriteoriofere

organformelembuscde gopesqu

A dimenres: account

mal, monitosparência e v

O MODEL

A utilizanizacionais a da Agêncas da Visãoecem eleme

As três nizacionais,

mação de ummentos teóric

ou-se identiovernança duisa.

Quadr

nsão polítictability, aceoramento, valor. Na pr

LO CONCEação da Teo

(ANDERScia é complo Baseada entos teóricoteorias sã

, e nelas ém modelo cos relacionificar em litda informaç

ro 2 – A dime

cas, a parte ssibilidade,padronizaç

róxima seçã

EITUAL E oria da Agê

SON et al., lementada em Recursoos para o recão oriundasé possível iteórico de

nados à ‘govteratura comção. Na Figu

Fig

ensão política

central do compartilhção, privaão será melh

AS TEORência em es2007; EISEneste estudos da Firmacurso ‘infors da reconidentificar GI. Assimvernança’ e

mplementar ura 1, está a

gura 1 – Mod

as e os seus fa

MGI prophamento, coacidade, qhor detalhad

RIAS DE BAstudos de gENHARDTdo sobre goa (RBV) e rmação’. nhecida aboelementos , de cada u

e a ‘informaos fatores q

apresentado

delo teórico

atores no MG

osto no traompliance, cqualidade, do como o M

ASE governança T, 1989; HOovernança d

das Capaci

ordagem ecque são couma das teação’ e, a pque poderia

o o modelo c

GI

abalho possucomunicaçãretenção,

MGI foi ela

é comum nODGE et alda informaçidades Dinâ

conômica domplementaeorias forampartir destes am compor conceitual u

4

ui quatrozeão, estrutura

segurança,aborado.

nos estudosl., 2003). Aão, com as

âmicas, que

das teoriasares para am extraídos

elementos,um modeloutilizado na

4

e a ,

s A s e

s a s ,

o a

5

A teoria da Agência fornece uma maneira útil de explicar as relações onde os interesses das partes (principal e agente) estão em desacordo, mas que podem ser mais alinhados por meio de um monitoramento adequado e de um bem planejado sistema de compensações (DAVIS et al., 1997). Para evitar problemas de divergência de interesses entre as partes são realizados contratos (HATCH, 1997). Da teoria da Agência (DAVIS, SCHOORMAN e DONALDSON, 1997; EISENHARDT, 1989; FAMA e JENSEN, 1983; PICOU e RUBACH, 2006; SUNDARAMURTHY e LEWIS, 2003), foram selecionados alguns elementos cruciais em um processo de governança, como: controle, monitoramento, risco, regras, alinhamento e estrutura. Todos esses elementos são importantes para que os conselhos de diretores (representam os interesses dos donos) possam monitorar e acompanhar o trabalho dos gestores profissionais, que efetivamente conduzem as organizações. Mas eles não são suficientes para se formar um modelo de governança da informação que pretende ser abrangente. Falta a visão da informação como um recurso (ativo) organizacional que pode propiciar melhorias no desempenho e qualidade dos produtos e serviços.

A teoria da Visão Baseada em Recursos da Firma – RBV complementa a teoria da Agência ao abordar a questão da vantagem competitiva da firma, de como alcançá-la e mantê-la ao longo do tempo (BARNEY, 1986, 1991; TEECE et al., 1997; WERNERFELT, 1984). Mostra que as diferenças de desempenho entre as firmas são devidas às diferenças entre seus recursos e capacidades, que têm valor, são geradores de renda e não podem ser facilmente copiados (AMIT e SCHOEMAKER, 1993; BARNEY, 1986, 1991; HAMEL e PRAHALAD, 1994).

A RBV forneceu elementos teóricos relevantes, complementares aos relacionados pela teoria da Agência, para o tema deste artigo ao reconhecer o potencial de ganho adicional e a importância dos ativos intangíveis. Para os bancos, a informação é um recurso intangível de extremo valor e que possibilita o desenvolvimento de muitas capacidades internas que podem alavancar seus ganhos. Ter o domínio do escopo e da utilização das informações disponíveis sobre os seus clientes, suas transações financeiras, seus produtos e seus concorrentes amplia suas possibilidades no mercado financeiro. Da RBV (BARNEY, 1986, 1991; EISENHARDT, 1989; HAMEL e PRAHALAD, 1994; KIM e MAHONEY, 2005; KOGUT e ZANDER, 1992; MAHONEY e PANDIAN, 1992; TEECE et al., 1997; SHAPIRO e VARIAN, 1999) foram identificados os elementos: recursos heterogêneos, informação como ativo, desempenho, qualidade, sistemas de informação e valor. A teoria das Capacidades Dinâmicas é conceituada como “a capacidade de uma empresa para integrar, construir e reconfigurar competências internas e externas para resolver mudanças que ocorrem rapidamente nos ambientes”, e é considerada como um desdobramento da RBV (TEECE e PISANO, 1994; TEECE et al., 1997), diferenciando-se desta na questão da vantagem competitiva. Para a RBV, a vantagem competitiva origina-se na posse de recursos considerados valiosos, raros, não imitáveis e de difícil substituição. Para a Teoria das Capacidades Dinâmicas, a vantagem não está somente na posse dos recursos, mas também nas configurações dos recursos criados a partir das capacidades dinâmicas da firma.

A Teoria das Capacidades Dinâmicas oferece um arcabouço para integrar as ideias em torno dos conceitos de flexibilidade, adaptabilidade, integração e reconfiguração. Capacidades Dinâmicas (KOGUT e ZANDER, 1992; LEE e WINGREEN, 2010; MENON, 2008; PANDZA e THORPE, 2009; TEECE, 2009; TEECE et al., 1997) completa o modelo teórico utilizado no trabalho, acrescentando os elementos: mudanças rápidas, habilidades, contexto, aprendizagem, conhecimento e capacidades.

Após a seleção dos elementos das três teorias, que são complementares em relação ao objeto de estudo, partiu-se para uma segunda etapa de pesquisa, que visou identificar na literatura quais seriam os fatores relacionados a estes elementos teóricos selecionados, além

6

de associá-los às dimensões propostas no modelo. O Quadro 3 apresenta os elementos teóricos recuperados na literatura, os fatores identificados para o modelo de GI e as dimensões a que foram associadas no modelo de GI.

Quadro 3 – Elementos teóricos, fatores identificados e dimensões associadas

Como resultado preliminar, o modelo de governança da informação (MGI) possui

vinte fatores, associados às dimensões pessoas, políticas e tecnologia. O definição das três dimensões do modelo foi feita após análise e simplificação de alguns modelos de governança da informação, dentre eles os propostos por Hohman (2011) e Samuelson (2010). 2.3 MODELO DE PESQUISA

Este trabalho tem como objetivo principal a investigação sobre a presença dos fatores de um MGI no SPB. Para alcançá-lo foi adotado o modelo de pesquisa mostrado na Figura 2 a seguir.

Figura 2 – Modelo de pesquisa

No modelo de pesquisa estão presentes as três dimensões do MGI: pessoas, políticas e tecnologia. E cada uma dessas dimensões possui o seu conjunto de fatores, conforme listado nos Quadros 2 e 3. Esses fatores foram testados e validados com os executivos do sistema financeiro em relação ao SPB.

3. METODOLOGIA

O método utilizado nesta pesquisa foi o de estudos de caso múltiplos (YIN, 2010, p. 69), com a utilização de entrevistas semiestruturadas para a coleta de dados. O protocolo utilizado na pesquisa foi replicado em todos os casos (OLIVEIRA et al., 2006). Algumas táticas listadas por Yin (2010) foram utilizadas na presente pesquisa. Em relação ao critério da validade, a análise comparativa dos casos e o uso da replicação nos casos múltiplos. Em relação à questão da confiabilidade, o uso do protocolo do estudo de caso. Os estudos de caso

7

nesta pesquisa fizeram uso das entrevistas semiestruturadas e dos documentos existentes nos sítios das instituições pesquisadas que estão disponíveis na internet. Todo o material coletado foi registrado e analisado com o apoio de um software específico para análises qualitativas, o NVivo versão 9, da empresa QSR Software.

Para a condução das entrevistas foram seguidas as diretrizes: identificação dos participantes com conhecimento sobre a questão de pesquisa proposta, desenvolvimento do protocolo de entrevista, definição do número de entrevistados, realização de um pré-teste para validação do roteiro da entrevista, escolha de local adequado, definição de um meio de gravar os dados da entrevista, e observação dos requisitos legais e éticos aplicados a todas as pesquisas que envolvem pessoas (HANCOCK e ALGOZZINE, 2006; OLIVEIRA et al., 2006).

3.1 CONTEXTO E UNIDADE DE ANÁLISE

A unidade de análise deste trabalho é o Sistema de Pagamentos Brasileiro (SPB). O que se denomina de SPB é na realidade um conjunto de sistemas, operados pelo Banco Central e instituições financeiras participantes, interligados em uma rede de telecomunicações exclusiva do sistema financeiro nacional. Envolve não apenas transferência de reservas, mas operações do meio circulante, depósitos compulsórios, lançamentos do Banco Central, liquidação e custódia de títulos, operações de redesconto e operações do Tesouro. Todas estas operações são realizadas com o uso de certificação digital, que garante a integridade, a autenticidade e a segurança dos seus dados. Deve ser registrado que o SPB foi pioneiro no Brasil na utilização das tecnologias XML (para as mensagens eletrônicas das operações) e da certificação digital. Conforme Faria (2010), o SPB representou uma revolução silenciosa na forma como as operações financeiras são registradas e liquidadas no país. Com o SPB, a mesa de operações do SPB no BACEN tem visão completa e on-line de todas as operações cursadas no âmbito do sistema de pagamentos. O tratamento da informação, no contexto do SPB, apresenta inúmeros elementos de governança da informação no Banco Central e nas instituições participantes.

3.2 SELEÇÃO DOS CASOS

Para realizar os três estudos de caso previstos no trabalho foram selecionadas três instituições. Em seguida, foram escolhidos quatro executivos no segmento financeiro, sendo dois representantes do setor privado e dois do setor público. Os primeiros ofereceram a visão do mercado, das instituições reguladas, e os segundos a visão do regulador, que no caso do segmento bancário é o Banco Central. A identificação e o contato para a realização das entrevistas com os executivos das três instituições pesquisadas foi feito por intermédio de um dos autores deste trabalho, que tem experiência no SPB e no setor bancário.

A seleção dos executivos obedeceu a quatro critérios básicos: (i) ter participado ativamente do projeto do SPB em sua instituição, (ii) ainda estar em atividade e em contato com o sistema, (iii) ser um executivo de alto nível, e (iv) pertencer a uma organização representativa no sistema financeiro. Estes critérios se justificam em função da necessidade do entrevistado possuir conhecimento e experiência com o SPB e o mercado financeiro.

3.3 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS

O Quadro 4 apresenta as características das instituições e o perfil dos executivos entrevistados, além do local e a duração de cada uma das entrevistas que foram realizadas. Deve-se registrar como limitação o número de entrevistados, embora esta possa ser um pouco minimizada em função da representatividade das instituições (setor público e privado) e da qualidade, conhecimento e reconhecimento dos entrevistados no mercado financeiro.

8

Quadro 4 – Características das instituições e perfil dos executivos entrevistados

O Executivo 1 pertence a um banco comercial (atua como CIO), tem longa experiência

em tecnologia e atividades bancárias. O Executivo 2 pertence a uma instituição com forte atuação no SPB e no mercado financeiro, e tem experiência no setor público (já ocupou cargos importantes no Governo) e privado. O executivo 3 pertence aos quadros do Banco Central, tem muita experiência na área de pagamentos e já atuou inclusive em organismos internacionais. O executivo 4 também atua no Banco Central, tem longa experiência na área de política monetária e foi um dos principais responsáveis pelo projeto do SPB.

Além da revisão por parte dos autores, a primeira das entrevistas realizadas foi aplicada como um pré-teste do roteiro de entrevistas proposto, o que proporcionou a validação do instrumento, bem como a sua melhoria e readequação nos termos de algumas questões. Os dados obtidos nesta primeira entrevista foram considerados na análise dos resultados, após avaliar-se que o instrumento foi mantido quase que na sua íntegra para as demais entrevistas.

As entrevistas com os executivos do setor privado foram realizadas em São Paulo e as com os executivos do setor público em Brasília. Devido ao compromisso de confidencialidade, a identidade dos executivos e o nome das duas instituições privadas não são revelados. Todas as entrevistas foram gravadas, com o consentimento expresso dos entrevistados, e tiveram seu conteúdo transcrito e analisado pelos autores. Foram realizadas no período de março a abril de 2011. Os conteúdos das entrevistas e dos documentos existentes nos sítios das instituições na internet foram registrados no NVivo. 4. RESULTADOS    Nesta seção, são apresentados os resultados dos três estudos de caso realizados neste trabalho. Após análise individual, os casos foram analisados em conjunto, onde se procurou  identificar e  comparar as  respostas dos executivos entrevistados em relação aos  fatores  da  GI.  Primeiro,  é  apresentado  um  relato  do  SPB,  formado  com  base  na opinião  dos  executivos  que  participaram  do  projeto  e  nos  documentos  existentes  no sítio do BACEN. Em seguida,  são  listados os  fatores da GI presentes no SPB,  conforme indicação  dos  executivos  e  das  análises  dos  documentos  publicados  nos  sítios  das instituições na internet.   4.1 A VISÃO DO SPB

Em relação ao Sistema de Pagamentos Brasileiro (SPB), todos os executivos entrevistados foram unânimes em relação à importância do projeto para o sistema financeiro e para o país. Percebe-se em seus relatos orgulho e satisfação por terem participado do projeto,

9

independentemente do fato do executivo ser do mercado ou do setor público. O relato a seguir veio de um executivo do setor privado e expressa bem este sentimento:

O projeto foi uma virada. A gente costuma falar no mercado que existiu um mundo antes e pós SPB. O SPB foi um marco no mercado; nós do mercado financeiro que participamos do projeto, nos sentimos bastante orgulhosos de termos participado deste marco. (Executivo 1)

O SPB foi pensado, inicialmente, com o intuito de melhorar o controle da conta de reservas bancárias dos bancos junto ao Banco Central (BACEN). A autoridade monetária preocupava-se em eliminar o risco e o consequente custo para a sociedade dos saques a descoberto efetivados por alguns bancos em suas contas de reservas, conforme pode ser observado no relato do executivo 4: “O objetivo principal foi eliminar aquele saque a descoberto na conta reserva bancária, que era um custo altíssimo para a sociedade” . Mas o grupo que estudou o assunto sistema de pagamentos no BACEN também percebeu que o escopo do projeto seria bem maior do que o imaginado em seus primórdios, fato revelado pelo executivo 3: “O projeto... por várias circunstâncias, acabou muito bem coordenado, distribuído e executado. Embora a gente deva admitir, que no começo não estava na cabeça que tivesse toda aquela estruturação e todo o desenrolar que teve”. Um ponto de unanimidade entre os executivos entrevistados é com relação ao alcance dos benefícios esperados. Mais que isso, para todos eles os objetivos almejados foram superados e o SPB tornou-se referência mundial em sistemas de pagamentos. Dentre os elementos fundamentais para o sucesso do projeto foram citados o engajamento do alto corpo diretivo das organizações, a chancela e a condução do projeto pelo BACEN, e a adesão dos participantes. No âmbito do Banco Central, o SPB tornou-se um projeto de Governo e foi tratado como tal pelos seus gestores. As resistências existiram em diversas frentes durante o projeto, não foram poucas e tiveram que ser superadas com muito diálogo, negociação e capacidade de persuasão. Nas palavras de um executivo de Brasília isto fica bem claro:

O [trecho omitido] foi levado junto com o presidente do Banco Central e o ministro da Fazenda, a falar sobre o projeto para o Presidente da República, já que algumas reclamações chegaram lá, com alguns pedidos para que não fosse levado adiante. (Executivo 4)

O gerenciamento da informação foi diretamente afetado nos bancos e também no

Banco Central com a implantação do SPB, pois a partir do momento em que as liquidações passaram a ocorrer em tempo real, a necessidade de controles se tornou essencial para o negócio. O compliance dos bancos foi melhorado, investimentos foram realizados nessas áreas porque caso os controles não fossem adequados, podia-se perder dinheiro em tempo real. As palavras do executivo 2 não deixam dúvidas: “Segurança da informação passou a ser algo crítico. O risco está em tempo real agora. Então, eu tenho que cuidar melhor dele”. De acordo com o Banco Central, o SPB processa atualmente cerca de setenta mil operações por dia no BACEN com um giro médio diário de aproximadamente seiscentos bilhões de reais. No sítio do Banco Central do Brasil (2011) na internet, no título Sistema de Pagamentos Brasileiro, diversas informações sobre o sistema estão disponíveis, inclusive com estatísticas do SPB desde o momento da sua implantação em abril de 2002. No BACEN as mudanças foram profundas de acordo com um dos seus executivos entrevistados:

Mudamos da água para o vinho. O BACEN carecia de informações mais acuradas e precisas sobre as instituições financeiras. Hoje, as unidades do Banco consomem esta informação, os sistemas estão todos integrados no SPB, o BACEN vê a vida do banco, vê seus momentos de oscilação de liquidez, isto é fundamental. (Executivo 3)

10

Conforme os mesmos executivos do BACEN, o SPB também mudou a relação entre o

regulador e os regulados. A antiga máxima de que o Banco Central fala pelas normas foi substituída pela capacidade de negociação e persuasão. Isto pode ser comprovado pela observação de um executivo do mercado. “Todo mundo que participou disso aí mudou. A maneira do Banco Central lidar com o seu regulado, isso inaugura uma nova era, uma nova forma. Capacidade de persuasão foi a tônica”.

Em suma, o SPB provocou mudanças profundas no sistema financeiro, que envolveram desde a questão da forma e dos prazos de liquidação das operações, até aspectos de governança e de gestão da informação nos bancos. Mudou aspectos legais do negócio bancário, bem como forçou as instituições a fazerem investimentos em tecnologia e a promover alterações em seus processos e estruturas organizacionais. 4.2 OS FATORES DA GOVERNANÇA DA INFORMAÇÃO NO SPB Os bancos brasileiros estão muito desenvolvidos no ‘T’ da TI, e precisam agora trabalhar melhor o ‘I’ da TI. A percepção de que as organizações cuidam mais do ‘T’ do que do ‘I’ ficou mais evidente nas opiniões dos executivos do mercado quando perguntados sobre de que forma a sua organização cuida do ‘T’ e do ‘I’. “O ‘I’ é meio desprezado” disse o executivo 1. O executivo 2 respondeu que “2/3 para o ‘T’ e 1/3 para o ‘I’”.

Torna-se necessário governar a informação que se tem. Isto significa dizer que a organização deve estar apta a responder questões como: Que informação a organização possui? Quem usa e como usa a informação? Qual a sua origem e quem a criou? Quem pode acessar a informação? Qual o significado da informação em seus diferentes contextos? Deve-se ou não reter a informação? Se sim, por quanto tempo deve ser retida? São questões aparentemente simples, que muitas vezes não são respondidas no tempo adequado. Para o executivo 1 de São Paulo, “o mercado é verde na gestão da informação; é ótimo com dados estruturados; mas ruim com dados não estruturados”.

A GI pode ser vista como um arcabouço que busca maximizar o valor da informação, em algum sentido, para os atores envolvidos. Informação é recurso intangível, desmaterializado, transmissível e, de acordo com a teoria da RBV, transacionável. Ela é fonte direta ou indireta para obtenção de vantagem competitiva sustentável e, no caso dos bancos, que no sistema financeiro têm o papel de fazer a intermediação entre poupadores e tomadores de recursos, ela é a essência do negócio. O relato do executivo 1, que já teve experiência em várias instituições, mostra a real situação do trato da informação nos bancos: “Ninguém possui total conhecimento e domínio sobre as informações que possui; quem falar que sim está mentindo. Dados estruturados, eventualmente sim. Mas dados não estruturados, não”.

A teoria das Capacidades Dinâmicas formula que em ambientes de mudanças rápidas, torna-se fundamental que a organização e seus gestores estejam atentos as oportunidades e ameaças que surgem em seus caminhos (TEECE, 2009). Nestes momentos deve-se fazer uso das suas práticas gerenciais, dos seus desenhos organizacionais, dos seus sistemas de gestão e do seu conhecimento. Quando perguntados sobre o dinamismo do segmento bancário houve um consenso nas respostas, todos confirmaram o seu dinamismo. Para o executivo 1, “Em bancos de varejo a realidade é mais estática; existem níveis diferentes dentro do setor bancário; os bancos de investimento são mais dinâmicos”; já para o executivo 2 , “O segmento financeiro é muito dinâmico; igual a ele é o farmacêutico”; ou de acordo com o executivo 3, “As instituições de maior porte para se mexer são mais lentas; instituições menores são mais ágeis, dinâmicas. Os bancos resistem sempre, tentam manter o status quo”.

Ao serem questionados sobre quem governa a informação, as respostas dos executivos apontaram para a área de tecnologia da informação (TI). Os executivos 2 e 3 afirmaram “É a TI” e “a impressão é que está tudo na TI”, respectivamente. O executivo 1 disse, “é um misto;

11

informações estruturadas são governadas pelo usuário e administradas pela área de TI”. O executivo 4 relatou: Deve ser a área de negócio, mas em muitos casos é a área de TI.

Com relação ao conjunto de vinte fatores do MGI listados no Quadro 3 (coluna ´Fator identificado para o MGI’), constatou-se com base nos resultados das entrevistas e nos documentos existentes, que os seguintes fatores estão presentes no SPB: accountability, acessibilidade, compliance, estrutura formal, monitoramento, privacidade, qualidade, retenção, segurança, padronização, valor e sistemas. E alguns fatores da GI foram destacados pelos executivos como essenciais para a governança da informação no SPB: ‘accountability’, ‘compliance’ e ‘segurança’. Em outras palavras, sessenta por cento dos fatores previstos no MGI foram identificados no SPB.

O Quadro 5 a seguir relaciona os fatores identificados no SPB. No mesmo quadro também é possível observar como os fatores da GI são percebidos, ou melhor, como eles aparecem no SPB. São fatores da governança da informação que, tomados em conjunto, estabelecem os direitos decisórios e viabilizam a gestão da informação.

Quadro 5 – Os fatores da GI e sua utilização no SPB

5. DISCUSSÃO As teorias de base forneceram os elementos para a identificação dos fatores da GI. Da teoria da Agência, a contribuição com aspectos da governança, como as questões relativas ao controle, monitoramento, risco, regras, alinhamento e estrutura. Da teoria da Visão Baseada em Recursos da Firma (RBV), reconhecimento da heterogeneidade dos recursos, visão da informação como um ativo (intangível) organizacional que pode ser transacionado e acumulado, qualidade, sistemas de informação e valor. Da teoria das Capacidades Dinâmicas, com a caracterização dos mercados dinâmicos, mudanças rápidas, habilidades, contexto, aprendizagem, conhecimento e capacidades.

A partir desses elementos teóricos, foi identificado em uma segunda busca na literatura, um grupo de vinte fatores e, posteriormente, cada um desses fatores foi associado a uma das três dimensões previstas no MGI. O modelo foi então testado e avaliado com as instituições envolvidas na pesquisa. A presença de diversos desses fatores no SPB é muito

12

clara conforme ficou demonstrado na seção anterior. Mas por que usar o exemplo do SPB no estudo da GI?

O estudo partiu do conceito formulado por Kooper et al. (2009), onde a GI pode variar de um conjunto de políticas, ou um modo de trabalhar, ou a criação de um espaço com regras pré-definidas ou, também, um “framework” de regras restritas dentro de um país. O SPB se enquadra exatamente nesta definição. Trata-se de um grupo de usuários, de acesso restrito, que trabalha com regras previamente definidas e reconhecidas pelos participantes, a saber: Banco Central do Brasil, Tesouro Nacional, Bancos, Câmaras de Liquidação e Custódia. O SPB ajudou o BACEN, como órgão regulador, a governar as informações relativas aos pagamentos e, por consequência, trouxe informações melhores e mais precisas para o acompanhamento e execução da política monetária. Para o Tesouro Nacional, facilitou a negociação, bem como a liquidação das operações com seus títulos nas Câmaras. No caso dos bancos, identificou-se que o desenvolvimento do SPB modificou estruturas e processos internos em relação ao tratamento da informação. As Câmaras de Liquidação e Custódia também agilizaram seus processos ao se enquadrarem às regras do SPB, como por exemplo, a obediência às janelas de horários de liquidação de suas operações ao longo do dia. Em suma, o SPB forçou os participantes a promoverem um salto qualitativo no tratamento das informações relacionadas ao registro, liquidação e acompanhamento de pagamentos.

O SPB contribuiu para a GI nos bancos de várias formas: investimento em melhorias nos processos internos de tratamento e proteção da informação, atribuição de maior atenção à questão do risco em suas operações, obediência às definições das estruturas formais de governança, adoção de estratégias cooperativas. As respostas dos executivos e os documentos analisados permitiram a identificação e avaliação de doze fatores do MGI proposto no SPB. Além disso, foram relatadas várias evidências de como esses fatores estão presentes no SPB (Vide Quadro 5).

É possível ter gestão da informação sem governança da informação, mas não é possível ter governança da informação sem gestão da informação (SOARES, 2011, p. 4). A partir das entrevistas com os executivos ficou mais clara a indicação de que a GI é uma lacuna ainda a ser preenchida nas organizações. Esta evidência vem à tona com maior nitidez na medida em que as corporações ficam cada vez mais abarrotadas de informações estruturadas e não estruturadas que são originárias de fontes diversas. E que devido à ausência de processos de governança, as mesmas ficam dispersas, desorganizadas e são, por vezes, mal utilizadas ou até mesmo não utilizadas, em seus processos rotineiros ou estratégicos. Neste quadro, que tem a tendência de se tornar cada vez mais caótico, não ter um modelo mínimo de GI implantado pode custar muito caro.

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A tecnologia da informação, incluindo toda a infraestrutura de computadores, novos dispositivos móveis, redes de comunicação e softwares, faz com que o volume de informações disponíveis cresça exponencialmente. A informação tem valor potencial inestimável para as organizações em seus processos produtivos, que cada vez mais, dela dependem para responder as necessidades das sociedades modernas. De acordo com The Economist (2008), a informação é o elemento vital de qualquer negócio dos tempos modernos e as companhias podem triunfar ou tropeçar com base na confiabilidade, disponibilidade e segurança dos seus dados. A informação é o recurso essencial e estratégico das organizações (DAVENPORT, 1998).

Se cem por cento dos executivos de bancos concordam com o que disse Davenport no final da década de noventa, por que até hoje a maioria deles não tem um MGI estabelecido? A resposta é simples: não é uma tarefa fácil. Um MGI refere-se, basicamente, ao conjunto de políticas que são habilitadas por pessoas e apoiadas pela tecnologia para estabelecer os

13

direitos decisórios e a gestão sobre a informação. Conforme já demonstrado nos trabalhos de Peterson (2003), Van Grembergen e Haes (2008), a governança viabiliza a gestão. Então, a GI viabiliza a definição de direitos decisórios e regras para a gestão da informação. No SPB, embora não se tenha conhecimento ou evidência da existência de um modelo formal de GI, existem diversos fatores da GI nele presentes que, de alguma forma, viabilizam alguns processos de gestão da informação como, por exemplo, a reunião do grupo técnico de mensagens, ou a atualização do catálogo de mensagens da RFSN.

Recuperando-se a questão proposta no trabalho: Como os bancos brasileiros identificam os fatores de governança da informação no contexto do Sistema de Pagamentos Brasileiros? A resposta à questão pode ser construída em três partes, iniciando-se com a identificação dos fatores do MGI presentes no SPB: accountability, acessibilidade, compliance, estrutura formal, monitoramento, privacidade, qualidade, retenção, segurança, padronização, valor, sistemas (SI). Em seguida, ressaltando-se a presença de elementos inequívocos de governança como estruturas específicas com grupos gestores e técnicos, adoção de padrões de mensagens, existência de legislação específica para curso de pagamentos, responsabilização legal pelas operações. E por fim, observando-se como os fatores da GI são evidenciados no SPB, torna-se claro que o seu conjunto estabelece direitos decisórios sobre as informações cursadas, e permite que sejam estabelecidos processos de gestão da informação nas organizações participantes.

A identificação da presença dos fatores da GI no SPB foi um primeiro passo para a definição de um modelo preliminar de pesquisa composto por fatores da GI. A continuidade do trabalho vai investigar com maior profundidade, por meio de outras técnicas, e dentro de uma perspectiva cross-country, quais fatores da GI devem estar presentes em um MGI para os bancos, observando a atividade bancária como um todo e não somente as informações de pagamentos como foi feito neste trabalho. REFERÊNCIAS ABBI. Função de Compliance. (2009). Disponível em: http://www.abbi.com.br/download/funcaodecompliance_09.pdf. Acesso em: 16 Jun. 2011. AMIT, R.; SCHOEMAKER, P. J. H. Strategic assets and organizational rent. Strategic Management Journal, v. 14(1), p. 33-46, 1993. ANDERSON D.W.; MELANSON, S. J.; MALY, J. The Evolution of Corporate Governance: power redistribution brings boards to life. Corporate Governance, v. 15, n. 5, 2007. ANDREWS, W. The consumerization of IT: Surviving the Squeeze. Proceedings of Gartner India CIO Summit, Mumbai, India. 2008. BAILEY, S. Measuring the impact of records management Data and discussion from the UK higher education sector. Records Management Journal, v. 21, n. 1, p. 46-68, 2011. BANCO CENTRAL DO BRASIL. Sistema de Pagamentos Brasileiro. Disponível em: http://www.bcb.gov.br. Acesso em: 15 mar. 2011. BANSAL, G.; ZAHEDI, F.; GEFEN, D. The impact of personal dispositions on information sensitivity, privacy concern and trust in disclosing health information online. Decision Support Systems, v. 49, p. 138-150, 2010. BARNEY, J. B. Strategic factor markets: Expectations, luck, and business strategy. Management Science, v. 32(10), p. 1231-1241, 1986. BARNEY, J. B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, v. 17(1), p. 99-120, 1991. BASOLE, R. Enterprise mobility: Researching a new paradigm. Information Knowledge Systems Management, v. 7, p. 1-7, 2008. BECHER, D.; FRYE, M. Does regulation substitute or complement governance? Journal of Banking & Finance, v. 35, p. 736-751, 2011.

14

BEIJER, P. Meaningfulness in Information Governance: A new literacy is required. Primavera Working Paper Series. May, 2009. BEYNON-DAVIES, P. Neolithic informatics: The nature of information. International Journal of Information Management, v. 29, p. 3-14, 2009. CLEVENGER, N. How the iPad will change IT forever. (2011, August). Disponível em: http://www.infoworld.com/t/it-management/how-the-ipad-will-change-it-forever-166948. Acesso em: 14 Set. 2011. CORTADA, J. Information and the Modern Corporation. Cambridge: MIT Press, 2011. DAVENPORT, T. H. Ecologia da Informação: por que só a tecnologia não basta para o sucesso na era da informação. 2.ed. São Paulo: Futura, 1998. DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Information ecology: Mastering the information and knowledge environment. New York: Oxford University Press, 1997. DAVIS, J. H.; SCHOORMAN, F. D.; DONALDSON, L. Toward a stewardship theory of management. Academy of Management Review, v. 22(1), p. 20-47, 1997. DETLOR, B. Information management . International Journal of Information Management, v. 30, p. 103-108, 2010. DONALDSON, A.; WALKER, P. Information governance: a view from the NHS. International Journal of Medical Informatics, v. 73, p. 281-284, 2004. EIRING, H.The evolving information world. The Information Management Journal. 2002. EISENHARDT, K. M. Agency theory: An assessment and review. Academy of Management Review, n. 14, p. 57-74, 1989. EPPLER, M. Managing information quality (2nd ed.). Berlin: Springer, 2006. FAMA, E. F.; JENSEN, M. C. Separation of ownership and control. Journal of Law and Economics, v. 26 (2), p. 301‐325, 1983. FARIA, F. A. Análise do Impacto dos Investimentos em TI no Resultado Operacional dos Bancos Brasileiros. 2010. 148f. Dissertação de Mestrado em Administração, Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2010. GOLDEN, B. Cloud CIO: What “consumerization of IT” Really Means to CIOs. (August, 2011). Disponível em: http://www.cio.com/article/687931/Cloud_CIO_What_ Consumerization_of_IT_Really_Means_to_CIOs. Acesso em: 15 Set. 2011. GRANT, R. M. Toward a Knowledge-Based Theory of the Firm. Strategic Management Journal. v. 17, p. 109-122, 1996. HALE, T. Transparency, Accountability, and Global Governance. Global Governance, v. 14, p. 73-94, 2008. HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competing for the future. Harvard Business Press. 1994. HANCOCK, D. R.; ALGOZZINE, B. Doing case study research. New York: Teachers College, 2006. HARTONO, E.; LI, X.; NA, K. S.; SIMPSON, J. T. The role of the quality of shared information in interorganizational systems use. International Journal of Information Management, v. 30, p. 399-407, 2010. HATCH, M. J. Organization theory: modern symbolic and postmodern perspectives. New York: Oxford University Press, 1997. HEATH, J. The Uses and Abuses of Agency Theory. Business Ethics Quarterly, v. 19(4), October, 2009. HERMAN, E.; NICHOLAS, D. The information enfranchisement of the digital consumer. Aslib Proceedings, v. 62(3), p. 245-260, 2010. HODGE, B. J.; ANTHONY, W. P.; GALES, L. M. Organization Theory – A Strategic Approach. 6th ed. New Jersey: Prentice Hall, 2003. HOHMAN, C. Information Governance: Who is watching over your information? (January, 2011). Disponível em: http://www.incontextmag.com/article/

15

Information-Governance-Who-is-watching-over-your-information. Acesso em: 14 ago. 2011. HUANG, H.; LEE, Y.; WANG, R. Quality information and knowledge. Prentice Hall. 1999. IBM. The new information agenda: do you have one? Janeiro de 2008. Disponível em: www-935.ibm.com/services/us/cio/pdf/levinfo_wp_new_info_agenda.pdf KAHN, R.; BLAIR, B. Information Nation: Seven keys to information management compliance. Indiana: Wiley, 2009. KONDRA, A.; HURST, D. Institutional processes of organizational culture. Culture and Organization, v. 15(1), p. 39-58, March, 2009. KOOPER, M. N.; MAES, R.; LINDGREEN, R. Information Governance: In search of the Forgotten Grail. Primavera Working Paper Series. June, 2009. KOOPER, M. N.; MAES, R.; LINDGREEN, R. On the governance of information: Introducing a new concept of governance to support the management of information. International Journal of Information Management. 2011. KIM, J.; MAHONEY, J. T. Appropriating Economic Rents from Resources: An Integrative Property Rights and Resource−Based Approach. 2005. Retrieved Sep 6, 2011, from http://www.business.illinois.edu/working_papers/papers/05-0123.pdf. KOGUT, B.; ZANDER, U. Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the replication of technology. Organization Science, v. 3(3), Aug. 1992. LEE, C.; WINGREEN, S. Transferability of knowledge, skills, and abilities along IT career paths: an agency theory perspective. Journal of Organizational Computing and Electronic Commerce, v. 20, p. 23-44, 2010. LOMAS, E. Information governance: information security and access within a UK context. Records Management Journal, v. 20(2), p. 182-198, 2010. MAES, R. An Integrative Perspective on Information Management. Primavera Working Paper. April 2007. MAHONEY, J. T.; PANDIAN, J. R. The resource-based view within the conversation of strategic management. Strategic Management Journal,v. 13(5), p. 363-380, 1992. MANATSA, P.; McLAREN, T. Information Sharing in a Supply Chain: Using Agency Theory to Guide the Design of Incentives. Supply Chain Forum An International Journal, v. 9(1), 2008. MARCHAND, D. A.; KETTINGER, W. J.; ROLLINS, J. D. Information Orientation: People, Technology and the Bottom Line. Sloan Management Review. Summer, 2000. MARTIN, A.; DMITRIEV, D.; AKEROYD, J. A resurgence of interest in Information Architecture. International Journal of Information Management, v. 30, p. 6-12, 2010. McDOWELL, M. Business mobility: A changing ecosystem. Information Knowledge Systems Management, v. 7, p. 25-37, 2008. McMANUS, J. (2004a). Working towards an information governance strategy. Management Services, August, 2004. McMANUS, J. (2004b). Information Governance an Ethical Perspective. Management Services. December, 2004. MENON, A. Revisiting Dynamic Capability. IIMB Management Review. March, 2008. MUKHERJI, A. The evolution of information systems: their impact on organization and structures. Management Decision, v. 40(5), p. 497-507, 2002. NAJJAR, L.; SCHNIEDERJANS, M. A Quality Information Benchmarking Methodology: a US Banking Industry Empirical Study. Quality & Quantity, v. 40, p. 419-433, 2006. OLIVEIRA, M., MAÇADA, A. C. G. e GOLDONI, V. Análise da Aplicação do Método Estudo de Caso na Área de Sistemas de Informação. In: Encontro Nacional dos Programas de Pós‐ Graduação em Administração. Resumo dos trabalhos. Salvador: EnANPAD, 2006. 

16

OLIVER, G. Implementing international standards: first, know your organization. Records Management Journal, v. 17(2), p. 82-93, 2007. PANDZA, K.; THORPE, R. Creative Search and Strategic Sense-making: Missing Dimensions in the Concept of Dynamic Capabilities. British Journal of Management, v. 20, p. 118-131, 2009. PEPPARD, J.; EDWARDS, C.; LAMBERT, R. A Governance Framework for Information Management in the Global Enterprise. Proceedings of the BIT World 99, Cape Town, South Africa. 1999. PETERSON, R. R. Information strategies and tactics for information technology governance. In: W. Van Grembergen (Ed.), Strategies for information technology governance. 2003. PICOU, A.; RUBACH, M. J. Does Good Governance Matter to Institutional Investors? Evidence from the Enactment of Corporate Governance Guidelines. Journal of Business Ethics, n. 65, p. 55-67, 2006. ROSEN, C. The New Meaning of Mobility. The New Atlantis – A Journal of Technology & Society, p. 40-46, Spring, 2011. SALAÜN, Y.; FLORES, K. Information quality: meeting the needs of the consumer. International Journal of Information Management, v. 21, p. 21-37, 2001. SAMUELSON, K. Recognizing the value of controlled and flexible governance. Information Management. May, 2010. SCHEDLER, A. Conceptualizing Accountability. In: Andreas Schedler, Larry Diamond, and Marc Plattner, eds., The Self-Restraining State: Power and Accountability in New Democracies, p. 13. London: Lynne Rienner, 1999. SHAPIRO, C.; VARIAN, H. R. A Economia da Informação. Rio de Janeiro: Campus, 1999. SOARES, S. Selling Information Governance to the Business: Best Practices by Industry and Job Function. Ketchum: MC Press, 2011. SOLMS, B. Information Security - The Fourth Wave. Computers & Security, v.25(3), p. 165-168, May 2006. SUNDARAMURTHY, C.; LEWIS, M. Control and collaboration: paradoxes of governance. Academy of Management Review, v. 28(3), p. 397-415, 2003. TEECE, D. J. Dynamic Capabilities and Strategic Management - Organizing for Innovation and Growth. Oxford. 2009. TEECE, D. J.; PISANO, G. The Dynamic Capabilities of Firms: An Introduction. Industrial and Corporate Change, v. 3 (3), p. 537-556, 1994. TEECE, D. J.; PISANO, G.; SHUEN, A. Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal, v.18 (7), p. 509-533, 1997. THE ECONOMIST. The Economist Intelligence Unit. The future of enterprise information governance. 2008. THE ECONOMIST. Data, data everywhere. A special report on managing information, Feb. 2010. VAN GREMBERGEN, W.; HAES, S. Implementing Information Technology Governance. New York: IGI Publishing, 2008. VAN GREMBERGEN, W.; HAES, S. Enterprise Governance of Information Technology. New York: Springer, 2009. WERNERFELT, B. A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, v. 5(2), p. 171-180, 1984. WESTIN, A.F. Privacy and Freedom. New York: Atheneum, 1967. WILLIS, A. Corporate governance and management of information and records. Records Management Journal, v. 15(2), p. 86-97, 2005. YIN, R. K. Estudo de caso planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2010.