Grupo de Planejamento de Brasília: Diagnóstico do mercado e potenciais diretrizes de atuação
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Pró-Reitoria de Graduação Curso de Comunicação Social Habilitação em Publicidade e Propaganda Trabalho de Conclusão de Curso GRUPO DE PLANEJAMENTO DE BRASÍLIA: DIAGNÓSTICO DO MERCADO E POTENCIAIS DIRETRIZES DE ATUAÇÃO Autora: Danielle Katrine Lima da Costa Orientadora: Profa. MSc. Valesca Ottoni Teatini de Andrade Lobo Brasília - DF 2014
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Trabalho de Conclusão de Curso defendido e aprovado em Junho de 2014 na Universidade Católica de Brasília.
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Pró-Reitoria de Graduação
Curso de Comunicação Social
Habilitação em Publicidade e Propaganda
Trabalho de Conclusão de Curso
GRUPO DE PLANEJAMENTO DE BRASÍLIA: DIAGNÓSTICO
DO MERCADO E POTENCIAIS DIRETRIZES DE ATUAÇÃO
Autora: Danielle Katrine Lima da Costa
Orientadora: Profa. MSc. Valesca Ottoni
Teatini de Andrade Lobo
Brasília - DF
2014
DANIELLE KATRINE LIMA DA COSTA
GRUPO DE PLANEJAMENTO DE BRASÍLIA: DIAGNÓSTICO DO
MERCADO E POTENCIAIS DIRETRIZES DE ATUAÇÃO
Monografia apresentada ao curso de graduação
em Comunicação Social pela Universidade
Católica de Brasília, como requisito parcial
para obtenção do título de Bacharel em
Publicidade e Propaganda.
Orientadora: Profa. MSc. Valesca Ottoni
Teatini de Andrade Lobo
Brasília – DF
2014
Memorial descritivo do Trabalho de Conclusão de Curso de autoria de Danielle
Katrine Lima da Costa, intitulado “GRUPO DE PLANEJAMENTO DE BRASÍLIA:
DIAGNÓSTICO DO MERCADO E POTENCIAIS DIRETRIZES DE ATUAÇÃO”,
apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Publicidade e
Propaganda da Universidade Católica de Brasília, em 16 de Junho de 2014, defendido e
aprovado pela banca examinadora abaixo assinada:
___________________________________________________
Prof. MSc. Valesca Ottoni Teatini de Andrade Lobo
Comunicação Social – UCB
Orientadora
___________________________________________________
Prof. MSc. Suelen Brandes Marques Valente
Comunicação Social – UnB
___________________________________________________
Prof. Bruno Scartozzoni
Comunicação Social – USP e ESPM
Brasília – DF
2014
Dedico este trabalho aos atuais e futuros Planejadores de Brasília,
independente do nível de atuação.
AGRADECIMENTOS
Sou grata a Deus, que certamente acalmou meu coração aflito todas as vezes que
entrei em desespero. Agradeço à minha família, que o tempo inteiro apoiou o embrião
acadêmico e profissional do projeto, mesmo não entendendo sobre o que se tratava.
Especialmente minha mãe, Fátima Lima, minha irmã, Bruna Lima, meu pai, José Mário
Costa, minha avó, Bernarda Lima, e também meu padrasto, Luiz César Miranda.
À Matriz Comunicação, especialmente meus então colegas de departamento: Dannyllo
Silveira, Rafael Leão, Layanne Ribeiro, Gustavo Almeida, Amanda Abreu e Déborah de
Andrade, com quem vivi na prática os conceitos de união e companheirismo, e Ronaldo
Carvalho, que sempre foi nosso maior motivador. Novamente, ao Rafael, com quem a ideia
do Grupo começou a germinar, e, mais uma vez, ao Dannyllo, que sempre foi um grande
amigo pessoal e profissional. Ao Lucas Husni, por incentivar e cooperar ativamente com a
ideia do projeto desde o início. À minha orientadora Valesca Lobo, por ter abraçado o desafio
comigo e vibrado a cada conquista obtida durante toda a trajetória. À Eduarda Szochalewicz e
Luiz Felipe Nascimento, pela revisão textual do trabalho. À Suelen Valente e Bruno
Scartozzoni, por aceitarem fazer parte da comissão examinadora.
Agradeço ao Ricardo Bauab, que além de encorajar a realização do projeto, foi um
ótimo conselheiro. Seus puxões de orelha ajudaram para que a formatação da ideia entrasse
nos eixos. Ao Janu Schwab, com quem aprendi e ainda aprendo sobre a vida e sobre
Planejamento. “Sentar o braço no job” passou a ser um combustível diário que me incentiva a
fazer entregas cada vez melhores. Ao Lucas Mansur, que me ensinou a transformar dados em
conhecimento, e cobrança pessoal em responsabilidade. Vocês três foram essenciais.
Agradeço também a todos que aceitaram ser entrevistados: mais uma vez, Janu Schwab,
Ricardo Bauab e Lucas Mansur, Amanda Agapito, Bruna Pétalla, Bruno Lobo, Diego
Arelano, Emanuel Spyer, Guilherme Godinho e Mila Rocha. Aos que voluntariamente
responderam ao questionário utilizado para o projeto. À Carla Link e Cícero Rohr, que do
Sudeste e Sul do país me receberem via e-mail, Skype e me colocaram em contato com outras
fontes de informação. A todos que apoiaram e compareceram aos encontros realizados
paralelamente à trajetória deste trabalho.
Muito obrigada a todos vocês por contribuírem, mesmo que indiretamente, não apenas
com o desenvolvimento do trabalho e do Grupo, mas com o estofo da minha vida.
“Sem conflito em uma história, não há movimento para frente. E não é
isso que os Planejadores mais querem – criar movimentos para
frente?” Adam Morgan
RESUMO
No âmbito publicitário de Brasília, existe a percepção de que o mercado de
Planejamento é escasso e pouco experiente. A partir disso, foi acordada a ideia de criar o
Grupo de Planejamento de Brasília com o intuito de ajudar a desenvolver a profissão e
disciplina na cidade a partir das necessidades locais. Levando em consideração que houve
uma primeira tentativa de erguer o Grupo, sem sucesso, este trabalho visa identificar o
panorama da profissão na cidade e as reais necessidades do mercado no que diz respeito à
atuação de um Planejador dentro das agências de Publicidade, isto é, um diagnóstico para
nortear futuras ações para que o Grupo de Planejamento de Brasília possa cooperar tanto com
o profissional da área quanto com o mercado.
Palavras-chave: Comunicação, Publicidade, Planejamento, Brasília.
ABSTRACT
In the Brasília's sphere of advertising, there is the perception of a scarce and
inexperienced Planning market. The creation of the Account Planning Group Brasília came
from this idea, to develop and aid this profession based on the local necessities. Taking in
consideration that there was an unsuccessful first attempt to create the Group, this project
pretends to identify the Planners perspective and real necessities regarding their role inside
Advertising Agencies. That is to create a diagnose guiding the Account Planning future
actions, cooperating with the Planner and the market necessities.
Keywords: Communication, Advertising, Account Planning, Brasília.
LISTA DE QUADROS
Capítulo 2
Quadro 1 – Classificação técnica dos níveis profissionais, p. 34
Capítulo 3
Quadro 2 – Participantes por cargo, p. 38
Quadro 3 – Participantes por tipos de companhia, p. 38
Quadro 4 – Participantes por tamanho da companhia, p. 39
Quadro 5 – Participantes fora dos Estados Unidos, p. 40
Capítulo 6
Quadro 6 - A mostra de agências de Publicidade locadas em Brasília, p.58
Capítulo 7
Quadro 7 - Quais tipos de serviço a agência que você trabalha oferece?, p. 61
Quadro 8 - Atualmente, quais segmentos de mercado ela atende?, p. 62
Quadro 9 - Vocês possuem departamento de Planejamento em Brasília,
mesmo que conte com uma única pessoa?, p. 62
Quadro 10 - Se sim, por quantas pessoas ele é composto?, p. 63
Quadro 11 - Com relação ao gênero, quantos integrantes são do sexo feminino e quantos são
do sexo masculino?, p. 64
Quadro 12 - Por quais cargos eles(as) estão distribuídos(as)? (Se não tiver o departamento
em Brasília, pule esta questão.), p. 64
Quadro 13 - Alguma(s) pessoa(s) do departamento veio(vieram) de outro estado
exclusivamente para trabalhar nessa agência, mesmo que esta pessoa seja você? (Se não tiver
o departamento, pule esta questão.), p. 65
Quadro 14- Se sim, qual cargo ela(s) ocupa(m)? (Se nenhuma pessoa for de outro estado ou se
a agência não tiver o departamento, pule esta questão.), p. 65
Quadro 15 - Caso a agência que você trabalha não conte com um departamento de
Planejamento, existe a intenção de adicioná-lo no período de até 1 (um) ano? (Se tiver o
departamento, pule esta questão e obrigada por participar.), p. 65
Quadro 16 - Agências que têm Planejadores locados em Brasília e os serviços que elas
oferecem, p. 67
Quadro 17 - Agências que têm Planejadores locados em Brasília e os segmentos de cliente
que elas atendem, p. 68
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 14
Problematização........................................................................................................................ 15
Objetivos ................................................................................................................................... 17
Justificativa ............................................................................................................................... 17
Metodologia .............................................................................................................................. 18
1. A ORIGEM DO PLANEJAMENTO NAS AGÊNCIAS DE PUBLICIDADE ................... 20
1.1. Configurações no mercado de Marketing e Publicidade na década de 1950 .................... 21
1.2. Reino Unido: o berço do Planejamento ............................................................................. 22
1.3. A chegada do Planejamento nos Estados Unidos .............................................................. 23
1.4. A chegada do Planejamento no Brasil ............................................................................... 24
2. QUAL O PAPEL DO PLANEJAMENTO? ......................................................................... 26
2.1. Uma reflexão sobre o desenvolvimento da área ................................................................ 26
2.2. Áreas de conhecimento que a disciplina abrange .............................................................. 27
2.3. Definição técnica do profissional Júnior, Pleno e Sênior .................................................. 33
3. O DESENVOLVIMENTO DOS PROFISSIONAIS DE PLANEJAMENTO .................... 35
3.1. A busca do mercado por Planejadores experientes e talentosos ........................................ 35
3.2.Planner Survey: uma amostra da comunidade de Planejamento do mundo inteiro ........... 37
4. MERCADO PUBLICITÁRIO DE BRASÍLIA .................................................................... 41
4.1. Breve resumo: como as contas de Governo chegaram às agências da Capital Federal..... 41
5. PLANEJAMENTO EM BRASÍLIA .................................................................................... 44
5.1. Os segmentos de cliente de acordo com a percepção de alguns profissionais .................. 44
5.2. O movimento do mercado de Planejamento em Brasília .................................................. 47
5.3. Vagas e níveis de atuação: como anda esse cenário? ....................................................... 53
6. UMA AMOSTRA DOS DEPARTAMENTOS SITUADOS NAS AGÊNCIAS DE
PUBLICIDADE LOCADAS EM BRASÍLIA ......................................................................... 57
6.1. Metodologia utilizada ........................................................................................................ 57
6.2. Resultados: 46,9% do mercado já conta com departamentos de Planejamento ................ 58
7. PESQUISA QUANTITATIVA: RELAÇÃO DAS AGÊNCIAS LOCADAS EM
BRASÍLIA COM O DEPARTAMENTO DE PLANEJAMENTO ......................................... 60
7.1. Metodologia utilizada ........................................................................................................ 60
7.2. Resultados obtidos: o cenário está em voga ...................................................................... 60
7.3. Principais insights da pesquisa quantitativa ...................................................................... 66
8. COMO OS PROFISSIONAIS ACREDITAM QUE UM GRUPO DE PLANEJAMENTO
PODE CONTRIBUIR COM O PLANEJADOR EM BRASÍLIA ........................................... 69
8.1. Primeiras impressões: união dos Planejadores e democratização da disciplina ................ 69
8.2. Faculdade x Mercado: outra urgente aproximação ............................................................ 71
8.3. Outras possíveis esferas de atuação ................................................................................... 74
9 – REFERÊNCIAS: GRUPO DE PLANEJAMENTO DO RIO GRANDE DO SUL E
GRUPO DE PLANEJAMENTO E ATENDIMENTO DO PARANÁ .................................... 76
9.1. Metodologia utilizada ....................................................................................................... 76
9.2. Surgimento e objetivos ...................................................................................................... 76
9.3. Atividades .......................................................................................................................... 77
9.4. Definições estatuárias ........................................................................................................ 79
10. GRUPO DE PLANEJAMENTO DE BRASÍLIA .............................................................. 86
10.1. Afinal, quem é o público-alvo? ...................................................................................... 86
10.2. Em suma, as principais descobertas da pesquisa ............................................................. 89
10.3. Potenciais diretrizes de atuação do Grupo ....................................................................... 93
11. CONCLUSÃO .................................................................................................................... 95
12. DIÁRIO DE BORDO ......................................................................................................... 98
13. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 102
Apêndice A: Questionário quantitativo .................................................................................. 106
Apêndice B: Roteiro das entrevistas qualitativas ................................................................... 110
Anexo A: Relação de agências e departamentos do Distrito Federal (LACOMBE, 2013) ... 111
Anexo B: Estatuto do GPRS ................................................................................................... 117
14
INTRODUÇÃO
Planejamento é uma área que, mesmo tendo surgido em 1967 no Reino Unido e
disseminado-se para vários outros países, ainda carrega dúvidas sobre a melhor forma
de se desempenhar a função dentro de uma agência de Publicidade. No final da década
de 70 já haviam tentativas para se preencher essa lacuna, exemplo disso foi a criação do
Account Planning Group UK1, atuante até hoje, que teve (e ainda tem) como principal
objetivo ajudar a promover e desenvolver a profissão e disciplina de Planejamento. Essa
iniciativa estimulou a criação de Grupos de Planejamento em vários locais do mundo, e,
em 2002, o Grupo de Planejamento deu seus primeiros passos em São Paulo. Apesar do
Grupo ser destinado a todos os interessados pela profissão e disciplina de Planejamento,
algumas regiões criaram seus próprios Grupos, ajustando-os às particularidades de
mercado que cada uma possui.
Brasília é o terceiro maior pólo de publicidade do Brasil - fica atrás apenas do
eixo Rio-São Paulo - devido às contas governamentais que imperam na cartela de
clientes de algumas agências que tem estrutura na cidade2. No entanto, o
amadurecimento dos profissionais na Capital é bastante restrito: existem poucos
insumos que contribuam diretamente com Publicidade, menos ainda com Planejamento.
Grosso modo, existe a percepção de que Brasília tem um mercado pouco maduro, em
especial para a profissão e disciplina de Planejamento. Agora, com o mercado em
crescimento, a demanda por profissionais da área tem aumentado, mas a oferta de mão-
de-obra qualificada ainda é baixa. Visto este cenário, algumas agências recorrem a
profissionais de mercados mais maduros, como São Paulo, para confiar vagas de
Planejadores, que mesmo assim passam por embaraços devido a peculiaridade do
mercado brasiliense.
Tendo em vista a particularidade desse cenário, foi acordada a ideia de criar o
Grupo de Planejamento de Brasília, que já tentou ser desenvolvido pela autora deste
trabalho, sem sucesso, mas que agora busca ser devidamente efetivado ancorado pelo
1 Grupo de Planejamento do Reino Unido.
2 Disponível em: http://portaldacomunicacao.uol.com.br/graficas-livros/19/artigo201137-1.asp Acesso
em: 19 de Set. 2013
15
estudo aqui presente. O Grupo tem como principal proposta unir os profissionais do
mercado local e buscar amadurecimento para a área, e pode ser um lugar comum para
troca de ferramentas e conhecimento, desenvolvimento profissional e relações
interpessoais, ou seja, um benefício tanto para iniciantes quanto para profissionais
Seniores. Portanto, este trabalho visa diagnosticar o mercado de Planejamento
brasiliense e suas necessidades, bem como potencias diretrizes para o Grupo; depois,
essa pesquisa será utilizada em prol do desenvolvimento do Grupo de Planejamento de
Brasília para que suas futuras ações sejam assertivas no mercado da cidade.
PROBLEMATIZAÇÃO
De acordo com profissionais do mercado publicitário de Brasília, existem duas
percepções sobre Planejamento na cidade: 1) a área é pouco desenvolvida; 2) grande
parte de seus profissionais são Juniores. Esse entendimento geral é pautado no que é
visto dentro das agências locadas na Capital, o que de fato é preocupante, tendo em
vista as fundamentações que um Planejador deve ter em essência. Segundo Loyola,
O setor de Planejamento, nas agências de publicidade, deveria ser composto
pelos profissionais mais experientes e que reúnam a maior vivência prática e
teórica em todas essas áreas de concentração. O profissional de planejamento
é a pessoa que vai, com base em estudos de mercado, traçar as estratégias de
comunicação para um cliente, a pequeno, médio e longo prazo. Podendo,
rever e propor, inclusive, o seu posicionamento. [...] A estratégia criativa
desenvolvida pelo profissional de planejamento tem o poder de aumentar do
recall de uma empresa, como anular completamente a sua ação no mercado.
Por isso a importância de pessoas com grande bagagem profissional para
desempenhar esta função. (LOYOLA, 2002, p.3)
O Planejamento é uma área que, além de trabalhar em conjunto com o
Atendimento, Criação e Mídia, tem influência direta no negócio do cliente, uma vez que
é ele quem faz os apontamentos estratégicos e criativos a serem seguidos pela marca nas
campanhas. Portanto, um mercado profissional envolvido em aspectos tão delicados e,
ainda, com poucas pessoas de fato experientes, necessita de um meio para conseguir se
desenvolver em teoria e prática, o que traz para o Grupo de Planejamento questões
fundamentais como: Qual é a função ideal dos Planejadores de Brasília? Por que há
pouco insumo para esses profissionais? O que pode ser feito para ajudar a amadurecê-
los enquanto Planejadores? São esses questionamentos e observações que originam a
16
proposta deste trabalho, levando em consideração, também, a importância dos Grupos
de Planejamento na formação dos profissionais da área.
De acordo com pesquisa realizada pela autora deste trabalho, diversos Grupos de
Planejamento do mundo e do Brasil3 seguem a mesma premissa: são entidades sem fins
lucrativos, criadas com o intuito de ajudar a desenvolver a profissão e disciplina de
Planejamento em sua conjuntura local. Por exemplo, o Grupo de Planejamento que atua
em São Paulo tem como principais objetivos4:
Ajudar a desenvolver a compreensão do papel e perfil do planejamento, assim
como seu valor percebido;
Ampliar o círculo de talentos atraídos pela e para a disciplina;
Promover treinamento e estímulo para os profissionais envolvidos no processo
de planejar;
Encorajar a definição de best practices e novas abordagens no mercado;
Incentivar um amplo fórum de discussão, alimentação e troca de ideias;
Inspirar a manter a “chama acesa”.
Como dito anteriormente, devido ao fato de Brasília possuir um mercado de
Planejamento diferenciado dos demais, tanto por ser relativamente jovem, quanto pelo
forte segmento governamental, o intuito é oferecer, por meio do Grupo de Planejamento
de Brasília, um lugar comum de encontro entre esses profissionais e formas para ajudá-
los em termos de formação, sendo eles iniciantes ou experientes. Acredita-se que dessa
forma, o Grupo estará cooperando com o desenvolvimento dos profissionais de
Planejamento e, em consequência, com o mercado na cidade.
Portanto, levando em consideração tantos questionamentos, busca-se
desenvolver este trabalho para responder a seguinte pergunta-problema: Quais
necessidades o mercado planejador brasiliense possui que o Grupo de Planejamento de
Brasília pode ajudar a solucionar?
3 Tais como: Account Planning Group UK, Account Planning Group Australia, Grupo de Planejamento
São Paulo.
4 Disponível em: < http://grupodeplanejamento.com.br/_2010/quem-somos/> Acesso em: 23 de Abr.
2013.
17
OBJETIVOS
Geral:
Elaborar um diagnóstico do mercado planejador de Brasília com o intuito de
subsidiar futuras ações do Grupo de Planejamento de Brasília.
Específicos:
Analisar o cenário em que o Planejamento se encontra na cidade;
Identificar as necessidades que o mercado possui e apontar em quais direções o
Grupo pode ajudá-lo;
Cooperar com o amadurecimento do profissional de Planejamento, bem como o
mercado planejador de Brasília.
JUSTIFICATIVA
Planejamento é uma área do ramo publicitário que surgiu em 1967 na J. Walter
Thompson Londres, e que, no Brasil, chegou por volta da mesma época em São Paulo
por meio de agência homônima.
Por até então ser uma novidade dentro do ambiente publicitário, sem
profissionais direcionados à área enquanto disciplina ou departamento, a necessidade de
criar um grupo para colaborar com o desenvolvimento de tais profissionais logo surgiu.
Em razão disso, no ano de 1979 surgiu o primeiro Grupo de Planejamento, em Londres.
O Account Planning Group UK foi virando referência, despertou em outros países o
desejo de também criar seus próprios Grupos e, em 2002, nasceu o Grupo de
Planejamento em São Paulo. Apesar de ser o maior do Brasil, existem Grupos de
Planejamento regionais, que geralmente contam com focos que diferem de acordo com
a particularidade de cada mercado local.
Contextualizando esse cenário geral com o brasiliense, é possível observar que o
mercado planejador de Brasília vive uma realidade diferente dos outros estados. As
contas do Governo, por exemplo, que imperam parte da cartela de clientes das agências
da Capital, há algum tempo, pouco demandavam o trabalho de um planejador,
provavelmente pelo fato de suas campanhas apresentarem bastante pontualidade. Por
isso, diversas agências preferiam acionar suas equipes de Planejamento da matriz – mais
18
comumente, São Paulo – para atender eventuais demandas. No entanto, há cerca de um
ou dois anos até o presente momento, a procura por Planejadores em Brasília cresceu e
o quadro inverteu: se antes a procura por um profissional da área era quase que
inexistente, agora a oferta de Planejadores qualificados para preencher as vagas
disponíveis é escassa. Aparentemente, o mercado anseia por profissionais em Brasília, e
na falta deles, a alternativa é trazer profissionais de São Paulo e outros estados para
ocupar tais cargos. Portanto, para o desenvolvimento de um Grupo de Planejamento na
capital é fundamental conhecer a fundo o mercado brasiliense e identificar suas reais
necessidades, para que assim o Grupo tome as decisões necessárias e contribua com o
desempenho dessa mão de obra.
O tema proposto é relevante para todos que estudam ou trabalham com
Publicidade e Propaganda, sobretudo para os Planejadores e em especial para aqueles
que pretendem seguir com a área de Planejamento em agências de Publicidade em
Brasília. Além disso, este projeto traduz-se na tentativa de entender a atual realidade do
mercado planejador de Brasília, que está em processo de crescimento, e com o futuro
dele.
METODOLOGIA
Uma vez que o objetivo deste trabalho é elaborar um diagnóstico que auxilie as
futuras ações do Grupo de Planejamento de Brasília no processo de apoio à formação
dos Planejadores e do mercado de Planejamento da cidade, trata-se de uma pesquisa de
caráter exploratório, que “tem como principal finalidade desenvolver, esclarecer e
modificar conceitos, com vistas à formulação de problemas ou hipóteses pesquisáveis”
(GIL, 1991 apud CAVALCANTI, 2013).
Primeiramente, foi feito um levantamento bibliográfico sobre a história,
desenvolvimento e papel do Planejamento utilizando livros como A Arte do
Planejamento, de Jon Steel, Advertising Account Planning: Planning and Managing an
IMC Campaign, de Larry Kelley e Donald Jugenheimer, a pesquisa Planner Survey
2012/2013 dentre outros diversos materiais de leitura. Entender a história, conceitos e
como o Planejamento se desenvolveu foi basicamente a primeira etapa do projeto.
Feito isso, foi realizada uma pesquisa quantitativa, por meio de questionário
fechado, aplicada a uma amostra de noventa e oito agências com escritório na Capital
19
para identificar o panorama da área de Planejamento na cidade e quantificar agências
que possuem o departamento. Foram quantificadas também as que não possuem tal
departamento, as que pretendem contar com ele no período de até um ano e, para
aquelas que não visam ter este departamento, foi levantado o porquê desta escolha. Este
questionário foi aplicado por meio da ferramenta Survey Monkey, disponível na Internet,
no período de Março a Maio de 2014.
No entanto, o maior pilar do trabalho foi a pesquisa qualitativa, que contou com
entrevistas individuais feitas com os seguintes grupos:
1) Planejadores Seniores das agências que possuem o departamento em Brasília, onde o
intuito foi entender seus desafios e anseios em relação ao mercado (cliente,
contratações, relacionamento com os demais departamentos), e como acreditam que um
Grupo de Planejamento poderia cooperar com o mercado da cidade;
2) Um Estagiário e uma Assistente de Planejamento, com o intuito de entender a
percepção deles, que são iniciantes, sobre a área na cidade;
4) Uma Diretora de Atendimento com mais de 15 anos atuando em Brasília, onde o
objetivo foi saber o panorama da área nos anos 2000, como ela julga o Planejamento e
diante de quais necessidades procura por um profissional com essa expertise;
5) Uma das fundadoras do Grupo de Planejamento do Rio Grande do Sul e o atual
Presidente do Grupo de Planejamento e Atendimento do Paraná, com o objetivo de
entender os formatos dos Grupos regionais: como surgiram, como foram realizadas as
parcerias com outras entidades, as atividades realizadas, dentre outros, para, por fim,
tentar entender como o Grupo de Planejamento de Brasília funcionaria na prática e
também burocraticamente.
Todas as entrevistas deram suporte para o melhor entendimento dos anseios do
mercado-agência e do mercado-cliente em relação à disciplina de Planejamento (sendo
ela presente ou atuante à distância), e, por consequência, as principais necessidades a
serem supridas em Brasília.
Acredita-se que após a coleta e análise de todos esses itens metodológicos, o
Grupo de Planejamento de Brasília percorrerá bons caminhos para ajudar o Planejador,
o mercado de Planejamento, e consequentemente o mercado publicitário de Brasília a
desenvolver-se em teoria e prática.
20
1. A ORIGEM DO PLANEJAMENTO NAS AGÊNCIAS DE PUBLICIDADE
Antes do introito, é importante esclarecer a utilização de dois conceitos neste
trabalho para evitar conflitos de entendimento durante a leitura. São eles: profissão e
disciplina, uma vez que são citados constantemente como as esferas que o Grupo de
Planejamento de Brasília pretende ajudar a desenvolver.
O termo “disciplina” tem significado ambíguo e pode ser utilizado em duas
diferentes condições:
1) De disciplina da matriz curricular de uma escola ou universidade;
2) De ensino, instrução e educação5, que não são provenientes necessariamente de
uma escola ou universidade.
No caso, o Grupo de Planejamento de Brasília atua utilizando a segunda
condição, uma vez que pretende ser um plus6 na carreira dos atuais e futuros
profissionais de Planejamento. Portanto, todas as vezes em que o texto citar o termo
“disciplina”, o mesmo faz referência ao ensino, instrução e educação a respeito do
Planejamento além do campo acadêmico. Quando “disciplina” for mencionada
referindo-se àquela de matriz curricular, haverá a especificidade no trecho.
O termo "profissão" tem como uma de suas definições no Dicionário de
Português Online Michaelis a "ocupação, emprego que requer conhecimentos especiais
e geralmente preparação longa e intensiva; ofício"7, portanto é empregado neste
trabalho como o exercício da disciplina de Planejamento. Em suma, o Grupo de
Planejamento de Brasília tem como objetivo colaborar com o desenvolvimento da
profissão de Planejamento por meio de sua disciplina.
5Disponível em: http://michaelis.uol.com.br/moderno/portugues/index.php?lingua=portugues-
portugues&palavra=disciplina Acesso em: 28 de Set. 2013
6 Distinção, relevo, destaque.
7Disponível em: http://michaelis.uol.com.br/moderno/portugues/index.php?lingua=portugues-
portugues&palavra=profiss%E3o Acesso em: 28 de Set. 2013
21
1.1. Configurações no mercado de Marketing e Publicidade na década de 1950
A origem do departamento de Planejamento dentro das agências deu-se por
conta de várias transformações que aconteciam no âmbito publicitário por volta da
década de 1950.
Nessa época, as agências de publicidade eram pioneiras em pesquisa de
mercado: quando elas mesmas não exerciam a função de pesquisar o contexto de
atuação da marca, assim como os hábitos de consumo do público-alvo, delegavam o
trabalho para empresas subsidiárias. Portanto, de uma forma ou de outra, as informações
sobre o cenário em que a marca do cliente estava inserida eram fornecidas pela agência
de Publicidade contratada. Ou seja, as agências eram portadoras de dados e informações
sobre o consumidor, assim como tinham conhecimento de informações mais genéricas
do mercado e das tendências do ambiente em que a marca do cliente estava inserida
(KELLEY; JUGENHEIMER, 2011, p.4, tradução nossa). A relação entre cliente e
agência começou a mudar a partir do momento em que os clientes começaram a aderir
seus próprios gerentes de marca para cuidar de busines8s específicos de mercado. Assim
sendo, os clientes não mais precisariam das agências de Publicidade para entender o
próprio negócio, uma vez que eles já contavam com um gestor interno para atender a
essa demanda (Ibidem).
Na década de 1960 as agências passaram a cuidar especificamente da
Publicidade de seus clientes, enquanto os chamados “Gerentes de marca” atendiam às
estratégias de marketing. As agências de Publicidade, então, passaram a ter um papel
um pouco mais limitado frente seus clientes, cuidando especificamente da comunicação
e atribuindo, desta forma, uma nova realidade de desempenho às agências de
Publicidade (Ibidem). Essa nova realidade de mercado fez com que os papéis exercidos
dentro das agências fossem repensados, ou melhor, fez com que os processos fossem
reavaliados, e foi a partir do pulsar desse novo cenário que o Planejamento começou a
surgir enquanto departamento.
8 Negócios.
22
1.2. Reino Unido: o berço do Planejamento
Ao explorar o livro Advertising Account Planning: Planning and Managing an
IMC Campaign, de Kelley e Jugenheimer (2011), é possível afirmar que, ainda no final
da década de 1960, as agências inglesas J. Walter Thompson (JWT) e Boase Massimi
Pollit (BMP) perceberam a necessidade de integrar o Planejamento dentro de suas
respectivas equipes, não apenas como um processo de trabalho, mas como
departamento. Mesmo que ambas tenham partido dos mesmos pressupostos para a
implementação do departamento dentro de suas agências, cada uma seguiu um caminho
diferente no que diz respeito ao papel da seção de Planejamento.
Ainda de acordo com os autores, a BMP delegou ao Planejamento a função da
pesquisa. Essa função é uma espécie de background9 realizada antes de ser enviada para
as demais áreas, o que indica, a partir de seus dados e conclusões, qual melhor caminho
a ser seguido. De acordo com a cultura de Planejamento criada primordialmente pela
BMP, o Planejador realizava a pesquisa e, posteriormente, passava-a para o Gerente de
Contas. Nos moldes processuais criados pela agência, era dever deste profissional
analisar e interpretar os dados coletados na pesquisa feita pelo Planejador. No entanto, a
BMP percebeu falhas nessa forma de trabalho, primeiro porque não era necessariamente
competência do Gerente de Contas a expertise em analisar e interpretar dados; depois,
porque ele era muito próximo ao negócio do cliente, o que dificultava uma percepção
mais objetiva sobre o que consumidor quer, pensa ou espera da marca; e por último,
ficaria a cargo do Gerente de Contas tanto a preocupação com a satisfação do cliente em
relação a todo o trabalho da agência quanto o direcionamento criativo. Pensando nisso,
a BMP desenvolveu o departamento de Planejamento de forma que ele ficasse em
igualdade com o departamento de contas e o Criativo da agência. Quer dizer, a BMP
trouxe a pesquisa para a frente do processo, de forma a auxiliar o Gerente de Contas a
orientar o cliente, e de igual modo, utilizou do mesmo artifício direcionando-a à
Criação, para que a mesma pudesse desenvolver mensagens para influenciar o
consumidor. No desempenho deste papel, Stanley Pollitt, um dos sócios da BMP, previu
o que chamaram de “account man’s conscience”10
, alguém que ajudaria no
9 Contexto, base de informações.
10 Consciência da conta.
23
direcionamento da estratégia criativa determinando a mensuração da campanha. Em
contrapartida, a JWT via que o departamento de Planejamento precisava de uma função
mais holística do que a determinada, a priori, pela BMP:
No modelo BMP, o Planejador seria um Estrategista Criativo trabalhando
com o Gerente de Contas e o departamento criativo e, finalmente, a
mensuração da campanha. [...] Na JWT, o Planejador teria um papel
importante na estratégia completa de Publicidade, desde a definição do papel
que a mesma desempenha em uma conta para o target11
, estratégia de mídia,
e posicionamento de marca, bem como a estratégia e desenvolvimento
criativo. (Ibidem, p. 5, 6)
1.3. A chegada do Planejamento nos Estados Unidos
Depois de estabelecido pela BMP e JWT, o Planejamento passou a tomar forma
na década de 1970 em várias outras agências de Publicidade no Reino Unido afora. A
partir da adesão e desenvolvimento do departamento e disciplina utilizando várias
práticas e critérios, foi criado, em 1979, o Account Planning Group – ou apenas Grupo
de Planejamento. A criação do Grupo permitiu o rompimento da disciplina de
Planejamento, levando cada vez mais agências a aderirem e clientes a acreditarem no
potencial do Planejamento para a rentabilidade de seus negócios. (Staveley, 1999 apud
HABBERSTAD, p. 9, 10, tradução nossa).
A configuração do Planejamento mudou na transição da Inglaterra para os
Estados Unidos. Segundo Habberstad relata, a Chiat / Day (atual TBWA / Chiat / Day)
foi a pioneira americana a adotar o Planejamento como departamento dentro de sua
agência: "Jay Chiat era um grande admirador da Publicidade britânica e sentia que a
razão para que ela fosse mais bem sucedida do que a publicidade dos EUA era por causa
do uso do Planejamento de Contas" (O’MALLEY, 1999 apud HABBERSTAD, p. 10,
tradução nossa). Chiat contratou Jane Newman, Planejadora britânica que começou sua
carreira na BMP de Londres, para começar a montar o primeiro departamento de
Planejamento da agência. A partir de sua contratação, Jane captou outros Planejadores
do Reino Unido para formar uma equipe. Durante a década de 1980, a Chiat/Day foi
uma das agências americanas mais premiadas, chegando a ser nomeada Agência do Ano
pelo renomada Advertising Age12
. A agência ganhou diversos Leões do Festival
11 Público-alvo.
12 Conceituada revista americana sobre notícias e pesquisas do universo da propaganda e marketing. Em:
http://adage.com/ Acesso em: 21 de Nov. 2013
24
Internacional de Criatividade de Cannes13
, além do Grand Effie, que premia a eficácia
da propaganda. A partir do perceptível sucesso adquirido pela Chiat/Day,
provavelmente pelo investimento em um departamento de Planejamento, outras diversas
agências americanas passaram a utilizar a disciplina dentro de seus escritórios,
contratando Planejadores da Chiat/Day ou importando profissionais do Reino Unido
(O’MALLEY, 1999 apud HABBERSTAD, p. 10, tradução nossa).
Ainda de acordo com O’Malley (1999) citado por Habberstad, a disciplina de
Planejamento, mesmo com seu notável sucesso, tinha dificuldade em ser implementada
nas agências dos EUA especialmente pelo fato de o mercado publicitário americano ser
muito maior do que o mercado publicitário britânico; dificuldades enquanto mercado
com cultura empresarial quantitativa, agências com modelos burocráticos, clientes
estruturados e, talvez um dos pontos cruciais, a falta de Planejadores qualificados para o
exercício da área.
Portanto, é possível perceber de imediato que o Planejamento atua de diferentes
formas de acordo com a cultura do país em que a disciplina é exercida, assim como a
cultura da própria agência onde a mesma é inserida. Este trabalho está pautado
exatamente nas distinções das esferas culturais que permitem, ou não, o Planejamento
ser concebido como área. Mais adiante, veremos como a disciplina aplica-se ao mercado
Publicitário do Brasil e de Brasília.
1.4. A chegada do Planejamento no Brasil
Como dito anteriormente, enquanto o Planejamento desenvolvia-se no Reino
Unido em meados da década de 1960, outros países também adotavam a disciplina
como método e departamento de trabalho. No Brasil, é possível dizer que Hélio Silveira
da Motta foi precursor da disciplina quando ainda trabalhava na J. Walter Thompson de
São Paulo, por volta de 1958, época em que a disciplina estava consolidando-se como
departamento na cultura empresarial da agência14
. Logo após sair da JWT, Hélio
trabalhou como Planejador na Denison e, posteriormente, na Almap - antiga Alcântara
13 Maior premiação mundial de criatividade em Publicidade e Propaganda.
14 Disponível em: http://unplanned.com.br/coluna/conexoes/helio-silveira-da-motta-o-primeiro-planner-
do-brasil-2/ Acesso em: 22 de Set. 2013
25
Machado Propaganda -, onde foi Diretor de Planejamento durante 10 anos (ABREU,
2007). Por esses lugares onde passou, Hélio teve a oportunidade não apenas de formar
novos profissionais que hoje são reconhecidos no mercado (como Julio Ribeiro) mas
também de firmar as funções delegadas a um Planejador; inclusive, criou os 10
mandamentos do Planejamento15
. Hélio, portanto, é considerado o primeiro Planejador
do Brasil, responsável pelo começo da disseminação da área no país.
15 Disponível em: http://www.umacoisaeoutra.com.br/marketing/IMAGES/helio6.png Acesso em: 22 Set.
de 2013.
26
2. QUAL O PAPEL DO PLANEJAMENTO?
2.1. Uma reflexão sobre o desenvolvimento da área
Antes do Planejamento surgir enquanto departamento, alguns Criativos já
planejavam. De acordo com Jurandir Craveiro, ex Head of Planning da JWT América
Latina e atual Head of Planning da agência Colmeia,
O criativo não precisa, em princípio, de um Planejador. Mas isso não
significa que não possa receber contribuições fundamentais. E acredito que
ele ou ela nunca tenha precisado tanto de um Planejador ao seu lado como no
atual mundo “beta”, em mudança constante e acelerada. (CRAVEIRO, 2011)
Claramente, qualquer pessoa dentro de uma agência é capaz de planejar, embora
nem todas exerçam o ato com maestria. Por exemplo, de praxe, um Redator precisa ter
conhecimentos técnicos de texto além de uma boa bagagem de referências para criar
títulos, slogan16
s e outros escritos criativos. Atentar-se a outras esferas de conhecimento
como profundo entendimento do negócio do cliente, tendências de consumo ou até
mesmo uma análise da concorrência demandaria um esforço que essencialmente deve
vir do trabalho do Planejador. Não que um Redator não possa ou não deva ter ciência
desses conhecimentos, mas a visão dele sobre a marca ou campanha do cliente
comumente tem viés criativo, enquanto a do Planejador é estratégica. E é aí que está a
importância de ter profissionais para exercer o papel de Planejamento, uma vez que
essa, além de abraçar diversas esferas de conhecimento, é ancorada pelo pensamento
estratégico. E ainda assim, não é uma tarefa simples executar o trabalho de
Planejamento. Ainda de acordo com Jurandir,
A cada dia surgem novos canais, meios e contextos, cujo funcionamento
apenas começamos a compreender e que se modificam o tempo todo. São
novos comportamentos, atitudes, hábitos e aspirações que se formam, se
avolumam e se modificam de novo, mais rapidamente do que podemos
acompanhar. O maior desafio atual é fundir os valores do Planejamento
publicitário e do Planejamento de marca ao planejamento dessas novas
formas de comunicação e conexão. E encaixar esses valores na “caixa-ainda
preta” do processo criativo multiplataforma. Ibidem
De fato, a resposta sobre qual é o papel do Planejamento parece estar em
constante mutação, uma vez que as tarefas atribuídas diversificam de acordo com a
16 Frase de fácil memorização que resume as características de um produto, serviço ou até pessoa.
27
instantaneidade da vida moderna e das necessidades humanas. Além disso, entende-se
que quanto mais o tempo passa e a função do Planejamento se diversifica, mais cresce a
parcela de pessoas que se interessam pelo exercício da área.
Mas há outras questões, decorrentes da explosão do Planejamento nos
últimos dez ou quinze anos, que refletem as dores do crescimento. Uma nova
geração de Planejadores está bombando no mercado. Se há escassez de
recursos experientes, sobram ideias e paixões nesses jovens supermotivados,
antenados e sem vícios, com muita sede de aprender, experimentando e
praticando. A experiência do passado tem um valor enorme (não serei eu a
dizer o contrário). Mas o conhecimento do agora vale cada vez mais: o que
está rolando no mundo e na vida das pessoas é uma nova forma de saber, que
se torna cada vez mais essencial. Ibidem
Isto é, mesmo com uma demanda frequente, a oferta nem sempre a atende, e
muitas vezes isso é fruto do entendimento que os clientes (e até mesmo os donos e
Diretores de agências) têm sobre o que é Planejamento e como o mesmo deve estar ou
se comportar dentro do processo de trabalho. Ese questionamento será discutido em um
tópico mais adiante.
2.2. Áreas de conhecimento que a disciplina abrange
Mesmo com profissionais de Planejamento atuantes no mercado publicitário
desde a década de 1960, ainda existe uma pergunta que perdura na mente de
profissionais de outros departamentos, donos de agências e até mesmo dos próprios
Planejadores: afinal, qual o papel do Planejamento? Como foi possível ler nos
parágrafos anteriores, o Planejador, mesmo com funções delegadas desde a fundação da
profissão, é uma figura orgânica que transita pelo ambiente em que a marca está
inserida, pelos anseios e necessidades do consumidor, sempre em busca das melhores
informações e insights17
para tornar a propaganda mais eficiente e, claro, pelas demais
áreas da agência. Em entrevista ao blog Unplanned18
, Laura Chiavone, sócia da
17 1. O poder de discernimento e compreensão das coisas. 2. Conhecimento intuitivo para a solução de
um problema. Disponível em: http://michaelis.uol.com.br/moderno/portugues/index.php?palavra=insight
Acesso em: 21 de Nov. 2013
18 Blog brasileiro focado em assuntos sobre e relacionados a Planejamento. Disponível em:
<http://unplanned.com.br/> Acesso em: 28 de Out. 2013
28
consultoria especializada em Planejamento Limo Inc. e Vice-Presidente de
Planejamento da DM9BBDO, sinaliza a contribuição da área à Comunicação19
:
O Planejamento é uma ferramenta que auxilia na eficiência e robustez da
construção de marcas a partir da análise de diversos fatores, do uso de um
repertório amplo e da responsabilidade de tomar decisões estratégicas de
comunicação em diversos canais. (CHIAVONE, 2009 apud VILELA, 2009)
E quais são as funções que a disciplina, em sua essência, deve cumprir? De
acordo com o Account Planning Group (2001, p. 4, tradução nossa), o papel que o
Planejamento deve desempenhar corresponde a uma compilação de itens20
. São eles:
Pesquisa de Mercado
Muitos Planejadores surgiram a partir da pesquisa de mercado feita pela agência.
Jane Newman, inclusive, dizia que o Planejador era um subordinado da pesquisa
de mercado. A pesquisa, afinal, é o componente principal da espinha dorsal
deste profissional e não é um elemento isolado; é importante destacar, por
exemplo, que o desenho de um questionário, assim como a forma em que as
perguntas são formuladas dentro dele, faz toda a diferença no trabalho do
Planejador; modelos pré-prontos podem desviar o objetivo final. Planejadores,
portanto, precisam ter sensibilidade para conceber, ignorar, desafiar ou explorar
itens da pesquisa a partir de uma compreensão sobre o assunto em questão.
Análise de Dados
O Planejamento também é responsável por toda a análise de dados relevantes
para a marca. As decisões tomadas são avaliadas por meio de dados de pesquisas
demográficas, tendências e até vendas. O APG (2001) diz que "saber interrogar
os dados e encontrar uma história através deles ao invés de se sentir intimidado é
o desafio. Bom senso, intuição e clareza no pensamento também ajudam." O
Grupo ainda ressalta que é importante pensar em si mesmo como um detetive.
Moderação de Grupos Focais Qualitativos
A pesquisa qualitativa tem assumido um dos papéis mais importantes. Estar
nessa proximidade com o target faz com que o Planejador consiga enxergar o
19 Disponível em: <http://unplanned.com.br/coluna/conexoes/laura-chiavone-planejar-e-um-oficio-que-se-
aprende-com-o-tempo-estudo-pratica-e-maturidade/> Acesso em: 28 de Out. 2013
20 O número de itens no documento original do APG é 16, no entanto, aqui são apresentados apenas 13,
uma vez que foi observada a real relevância de cada um para este trabalho.
29
mundo sob a mesma perspectiva do consumidor, e isso faz com que o Planejador
haja tanto como um psicólogo quanto como um intérprete. O fato de conversar
diretamente com o público da marca, inclusive, faz com que haja maior
confiança por parte do Planejador para tomar decisões.
Centro de Informação
O conhecimento é o ponto de partida do Planejamento; saber para onde ir para
encontrar o que precisa. Entretanto, os deadlines21
curtos limitam o tempo
disponível para a busca pelo material e, por isso, é importante que os
Planejadores sempre estejam com suas mentes bem alimentadas com o que está
acontecendo ao seu redor.
Facilitador de Brainstorming22
O Planejador é uma espécie de "guardião da marca." Portanto, fazer com que
todos estejam em sintonia com o propósito dela, desde o Diretor de Contas até o
Diretor de Criação, é uma função crucial, e muitas vezes, fazer isso contempla
debater com a criatividade desenfreada da equipe em questão, caso esta desvie
da direção que a marca está seguindo.
Representante do Target23
/ Voz do Consumidor
Esta é uma das funções mais ortodoxas do papel do Planejador, uma vez que
precisa garantir que a compreensão das atitudes e comportamentos dos
consumidores é exercida em todas as fases de desenvolvimento da comunicação.
Essa constatação é verificada por meio do envolvimento contínuo do Planejador
no processo da campanha ou branding24
.
"Futurologista"
Essa função diz respeito às tendências, sejam elas de mercado, comportamento
ou consumo. É importante que o Planejamento tenha sensibilidade para
antecipar tendências de forma a ajudar a dar mais consistência ao crescimento
21 Prazo final para a entrega de um trabalho.
22 Literalmente, tempestade cerebral ou tempestade de ideias.
23 Público-alvo.
24 Gestão ou trabalho de marca.
30
das marcas, bem como encontrar gaps25
relevantes e fazer com que o cliente
acredite neles, mesmo que não aposte.
Planejamento de Comunicação & Mídia
Na época em que este documento foi elaborado pelo Account Planning Group,
em 2001, muitos acreditavam que essa seria uma fase evolutiva do
Planejamento: a junção com o conhecimento de mídia. Dessa forma, o
Planejador não se delimitaria a apenas entender o consumidor, mas também os
meios de comunicação que usam para saber como utilizá-los da forma mais
relevante.
Pensamento Estratégico / Desenvolvedor de Estratégia
De acordo com o APG, “se o briefing criativo é o resultado tangível do
Planejador, o desenvolvimento da estratégia de comunicação é tarefa
precursora”. Na estratégia, o Planejador identifica a questão fundamental e
determina o papel da comunicação; ela ajuda a fazer uma comunicação direta e a
chegar ao objetivo de marketing.
Escritor do Briefing26
Criativo
Este é considerado o produto mais importante advindo do Planejamento para o
desenvolvimento criativo. De acordo com o APG, existe um mito que rodeia o
documento: este não passa de jargões de marketing escritos de forma mais
simplificada para os criativos (APG, 2001). Jon Steel sintetiza a definição de um
brief criativo:
Em termos mais simples, o briefing de criação é a ponte entre o pensamento
estratégico inteligente e a propaganda genial (propaganda que envolva
consumidores nos níveis emocional e racional e seja capaz de criar uma
mudança tanto em seus pensamentos quanto no comportamento) e é a
ferramenta-chave com a qual os Planejadores e seus colegas de Atendimento
podem desbloquear o talento e a imaginação dos profissionais de Criação da
sua agência. (STEEL, 2011, p. 136)
25 Lacuna, abertura, intervalo.
26 Documento com instruções para o trabalho a ser realizado.
31
Antropólogo Social
Este ponto pode parecer um pouco embaraçoso a princípio, mas para o
Planejamento é de extrema importância que se consiga compreender o homem –
no caso, consumidor – dentro de uma determinada cultura – o ambiente em que
vive. Para o Planejador, monitorar as tendências culturais alimenta de maneira
positiva o desenvolvimento do trabalho da marca assim como o trabalho
criativo. É importante ressaltar que no trabalho do Planejador está embutida a
sensibilidade para saber diferenciar o que “está na moda” e o que é tendência
genuína; os mesmos devem ser capazes de dizer por que aquela tendência é
relevante para a marca.
Minerador de Insights
Esta é não apenas uma função, mas uma habilidade intransferível ao ponto de
vista de qualquer Planejador. Trata-se de percepções relevantes acerca do
negócio do cliente em qualquer uma de suas esferas. Desde que contribua com o
papel da comunicação, essas percepções podem vir:
- Do consumidor;
- Da cultura do cliente;
- Do mercado / categoria;
- Da concorrência;
- Dos valores da marca (passado, presente, futuro);
- Da qualidade do produto;
- Da Publicidade e Comunicação provenientes da categoria.
A observação dessas áreas, a partir da visão geral sobre o negócio, pretende
buscar uma percepção chave que possa transformar a comunicação do cliente.
Jon Steel, um dos profissionais de Planejamento mais respeitados do mundo
atualmente, começou sua carreira na BMP. Em 1984, pouco depois de chegar na
agência para a entrevista com pleito de um cargo - a princípio Atendimento, mas após
uma breve conversa, o então Diretor o recomendou para o Planejamento -, Steel teve a
oportunidade de conversar com um dos Diretores de Planejamento, chamado Chris
Cowpe. Por falta de compreensão das atividades que a área executava, a primeira
pergunta feita foi "Mas então, o que é exatamente Planejamento de Propaganda?". De
acordo com Steel (2011), Cowpe respondeu que "Planejamento é a área que traz o
32
consumidor para o processo de desenvolvimento da Publicidade. Para ser realmente
eficaz, a propaganda tem de ser diferenciada e relevante, e o Planejamento ajuda nas
duas coisas." Steel, segundo ele mesmo, ficou surpreso com a resposta, especialmente
no que dizia respeito sobre diferenciar a propaganda. Afinal, não era esse o trabalho da
Criação? Jon Steel diz:
Ele concordou, mas salientou que era tarefa do Planejador questionar os
dados e o consumidor até conseguir um insight que ajudasse no trabalho das
pessoas de Criação. Ele também acrescentou que, quando os Planejadores
testavam esboços de ideias criativas (todo e qualquer comercial de televisão
produzido pela agência era pré-testado mediante debates estimulados em
discussões de grupo), eles tinham a incumbência de descobrir como deixar a
ideia "melhor" e, dessa forma, ainda mais diferenciada. (Ibidem, p. 42).
É de extrema importância trazer à tona qual seria o papel fundamental do
Planejamento de acordo com Stephen King27
. Craveiro (2011) afirma que o perfil do
profissional foi criado para cumprir quatro papéis fundamentais28
:
1) Pesquisar e entender as pessoas, para alimentar o processo criativo com insights
humanos, sociais e culturais;
2) Estudar e analisar o mercado e o negócio, para entender a ambição da marca e criar
uma estratégia efetiva diante da concorrência, incluindo o posicionamento;
3) Consolidar e resumir as descobertas e os insights de todas as áreas de competência da
agência em um brief interno coerente, e depois juntar as recomendações em um plano
integrado, de modo a contar uma história estimulante e convincente para o cliente;
4) Utilizar as melhores ferramentas de aferição dos resultados para mensurar e analisar a
efetividade da comunicação, e disseminar os aprendizados para elevar a qualidade das
próximas ações.
Portanto, é possível perceber que o Planejamento tem uma vasta contribuição
estratégica no negócio do cliente, e independente do país de atuação, suas funções são
essencialmente as mesmas, apenas se distribuem de formas diferentes dependendo da
cultura da agência, além da cultura regional.
27 Criador e desenvolvedor do departamento de Planejamento da JWT Londres na década de 60.
28 Disponível em: <http://unplanned.com.br/opiniao-do-mercado/1-uma-historia-conhecida/> Acesso em:
15 de Nov. de 2013.
33
2.3. Definição técnica do profissional Júnior, Pleno e Sênior
Em diversos capítulos deste trabalho os profissionais de Planejamento são
citados de acordo com o seu nível de atuação, isto é, Júnior, Pleno e Sênior. A definição
técnica destes termos é de grande importância, pois além de referenciar o tipo de
profissional que está sendo falado, ajuda a entender melhor a fertilidade do mercado
devido ao número de profissionais que atuam em cada um destes níveis.
Mesmo que as habilidades listadas no tópico anterior deste capítulo sejam
inerentes a qualquer Planejador, elas só se consolidam na prática e com algum tempo de
trabalho. Por isso, existem diversos níveis de atuação na carreira do profissional de
Planejamento, e cada um deles exige habilidades e técnicas mais ou menos
aprofundadas. Apesar de as empresas terem seus próprios critérios para categorizar seus
empregados, existem padrões universais que determinam as responsabilidades que o
profissional de cada categoria deve exercer (INFOMONEY, 2012 apud
ADMINISTRADORES, 2012).
A classificação é feita de acordo com o tempo de experiência que cada um
possui, mas como dito no parágrafo anterior, varia de acordo com critérios da empresa
em questão. Por exemplo, um profissional que numa empresa de médio ou grande porte
corresponde ao nível Júnior, numa empresa de pequeno porte pode ser o equivalente a
um profissional de nível Pleno. A tabela abaixo classifica os níveis e detalha as funções
básicas de cada um deles.
34
Quadro 1: Classificação dos níveis profissionais
Fonte: Pozzebon, 2011
O nível Estagiário não se encontra na tabela acima, provavelmente porque
contam como profissionais apenas aqueles que são efetivamente contratados, e portanto,
se enquadram em algum dos cargos citados acima. Outro ponto válido a ser ressaltado é
quanto ao último nível, que enquanto na tabela acima é nomeado "Master" pode ter
diferentes especificações dentro das empresas, tais como Diretor, CEO, Presidente,
entre outros. É válido destacar, também, que neste trabalho serão referenciados os níveis
Júnior, Pleno e Sênior, e será perceptível que em nem todos os casos o tempo de
experiência é equivalente ao cargo. Esta pode ser uma caractérística do mercado de
Publicidade e Propaganda.
35
3. O DESENVOLVIMENTO DOS PROFISSIONAIS DE PLANEJAMENTO
3.1. A busca do mercado por Planejadores experientes e talentosos
Assim como mencionado no início deste trabalho, o Planejamento é uma das
áreas mais novas dentro do âmbito publicitário, e surgiu a partir da necessidade
percebida pelas agências de um profissional que tivesse habilidade em entender tanto do
consumidor quanto sobre pesquisa. Com o passar dos anos, não apenas o nível, mas
também o número de habilidades necessárias a um Planejador segue aumentando, e nos
dias de hoje, quanto mais bagagem teórica e prática um profissional deste ramo tiver,
maiores serão suas vantagens num mercado competitivo. Entretanto, no Brasil29
existe
uma escassez de profissionais imbuídos de tais habilidades ou com poucas técnicas para
utilizá-las.
Carlos Henrique Vilela, fundador do blog Unplanned, destacou em um post30
que “é unanimidade entre os Diretores de Planejamento (pelos menos os que sempre
converso): profissionais experientes e talentosos estão em falta. É cada vez mais difícil
encontrar gente boa, disponível e pronta pra fazer a diferença.” (VILELA, 2010). Na
mesma postagem, onde o autor fala da busca do mundo inteiro por bons Planejadores,
ele destaca um post de outro periódico cujo tema é “O Planejador Perfeito”. Nele, Gary
Stolkin, CEO global da The Talent Business, fala sobre as habilidades que um
Planejador precisa ter ou fazer para ser perfeito, e ressalta o possível fator que faz com
que os Planejadores do Brasil ainda sejam pouco exportados enquanto profissionais:
Talvez porque a presença do Planejamento nas agências brasileiras e sua
importância seja relativamente recente. Há pouco mais de 10 anos, a maioria
das agências não tinha departamento de Planejamento. Então existe toda uma
geração de Planejadores que encontrou um terreno fértil no Brasil para
crescer e estabelecer seu nome. (STOLKIN, 2010 apud VILELA, 2010)
Isto é, o fato da área ainda ser pouco desenvolvida no país faz com que diversos
interessados invistam sem medo em seu exercício. Essa escolha não diz respeito apenas
a status31
profissional, mas também leva em consideração o quesito salário, afinal, como
29 Existem reclames sobre o cenário global de planejadores, mas como o objetivo deste trabalho é tratar
do planejamento de forma regional, tentou-se filtrar o máximo de conteúdo possível.
30 Postagem, publicação.
31 Estado, condição, posição.
36
afirma o próprio Stolkin, as agências que buscam por esses profissionais têm procurado
pelos melhores.
Outro fator determinante é que os Planejadores estão cada vez mais
valorizados. São o centro estratégico da agência. E a procura pelos melhores
tem sido grande. É justamente essa combinação – valorização e
oportunidades de crescimento – que está satisfazendo estes profissionais e faz
com que eles não busquem outro mercado no momento. Ibidem
Mesmo que o Planejamento tenha surgido no Brasil por volta da década de 1960
na JWT, é perceptível que o exercício da área foi mais bem acolhido algumas décadas
depois. Por isso, assim como citado nos trechos anteriores, o fato de a profissão de
Planejador ser pouco explorada no Brasil pode ser reflexo da sua quase-recente-
chegada-definitiva às agências brasileiras. O próprio Grupo de Planejamento São Paulo
começou suas atividades em 2002 e, desde então, traz cursos para os profissionais da
área. Claro que existe a possibilidade de que anteriormente à chegada do Grupo, já
houvessem insumos direcionado aos Planejadores brasileiros, embora seja possível
considerar o Grupo de Planejamento como o precursor oficial de abastecimento tanto
para a profissão quanto para a disciplina de Planejamento.
A necessidade de desenvolvimento do Planejamento é percebida pelo mundo
inteiro. Existem diversos projetos regionais e globais que visam a melhor interação e
troca de conhecimento entre profissionais da área, uma vez que não apenas o
Planejamento mas a Publicidade em si tem diversos aspectos comportamentais e
culturais que podem diferenciar a propaganda. É possível citar organizações como
Account Planning School of the Web32
, que publica desafios periodicamente e, aqueles
que resolvem e enviam uma proposta de solução recebem feedback33
da delegação de
profissionais escolhida pela Escola; outro exemplo são os inúmeros grupos do Facebook
que tem como objetivo fazer networking34
, anunciar vagas, trocar referências e até
mesmo feedbacks. Em Brasília existe o Planners BSB, atualmente com 133 membros e
32 Disponível em: http://planningschool-web.com.br/ Acesso em: 14 de Nov. 2013
33 Comentários e informações sobre algo que já foi feito com o objetivo de avaliação. Disponível em:
http://michaelis.uol.com.br/moderno/ingles/definicao/ingles-portugues/feedback%20_448979.html
Acesso em: 21 de Nov. 2013
34 Rede de contatos.
37
administrado pelo Planejador Ricardo Bauab35
. As iniciativas citadas são apenas
exemplos de que, na ausência de cursos ou ferramentas oficiais para profissionalizar-se
na área, uma das formas mais urgentes de buscar algum aperfeiçoamento é por meio de
projetos e grupos de discussão via internet.
3.2. Planner Survey: uma amostra da comunidade de Planejamento do mundo
inteiro
O Planner Survey foi criado em 2005 por Heather LeFevre, atualmente Diretora
de Planejamento na agência Crispin Porter + Bogusky. O projeto, além de levantar uma
pesquisa sobre quem são os Planejadores do mundo inteiro (gênero, idade, cargo,
localidade, satisfação, campo de atuação, entre outros), estimula a troca de experiência e
contato entre profissionais do ramo, desde Juniores à CEOs. Para participar, os
interessados efetuam inscrição e, após a seleção, cada qual conversa com um Planejador
de outro país, além de responder às perguntas da pesquisa36
. O Planner Survey traz à
tona um retrato do cenário planejador do mundo inteiro, ano a ano, e por isso é possível
utilizar seus dados para entender cientificamente a atmosfera que cerca o mercado de
Planejamento como um todo.
O quadro abaixo, resultado do Planner Survey 2012/2013, mostra em que nível
estão os Planejadores que procuraram pelo projeto durante o período citado acima. É
possível observar que as três maiores porcentagens pertencem aos cargos de Planejador
Pleno (24%), Planejador Sênior (23%) e Diretor de Planejamento (19%). Ou seja, a
maior procura é proveniente de cargos médios, se comparados aos outros níveis de
atuação levados em consideração na pesquisa.
35 Disponível em: https://www.facebook.com/groups/287970567886873/ Acesso em: 16 de Nov. 2013
36 Disponível em: <http://www.slideshare.net/hklefevre/the-planner-survey-20122013> Acesso em: 28 de
Out. 2013
38
Quadro 2: Participantes por cargo (2012/2013)
Fonte: Planner Survey, 2012/2013
O quadro a seguir mostra os tipos de companhia que mais procuram pelo
projeto. É perceptível que mais da metade (58%) é composta por agências de
propaganda full-service37
, isto é, que abrigam vários serviços relacionados à publicidade
e propaganda, tais como digital, promocional, consultoria, entre outros.
Quadro 3: Participantes por tipos de companhia
Fonte: Planner Survey, 2012/2013
O próximo quadro traz dados acerca do tamanho das companhias onde os
participantes da pesquisa trabalham. Uma surpresa é o fato da procura ser, em maior
porcentagem, de companhias de grande porte (40%) e não de pequeno (34%) ou micro
porte (5%). Esse fato pode apontar para a hipótese de que os Planejadores das empresas
consideradas “grandes” buscam por mais especializações por sentirem a necessidade de
aprimorar seus departamentos e até mesmo formas de planejar, em contraponto às
menores que, em outra hipótese, além de contarem com menos Planejadores, ainda
37 Serviço completo.
39
estão em processo de entendimento da área de Planejamento e, provavelmente, não
possuem essa característica de fomento à área.
Quadro 4: Participantes por tamanho da companhia
Fonte: Planner Survey, 2012/2013
Os dados dos quadros anteriores oferecem uma amostra de Planejadores à
procura do conhecimento, mesmo que menos formal, sobre a área de Planejamento do
mundo inteiro. Como foi possível constatar no quadro 1, a fatia de Planejadores que
mais participou do Planner Survey no período entre 2012 e 2013, é composta por
Planejadores Plenos até Diretores de Planejamento. Esse dado pode indicar que não são
necessariamente os profissionais iniciantes (Juniores e Assistentes) que procuram
dialogar sobre a área e seu desenvolvimento, mas ao que parece, aqueles que têm um
pouco mais de bagagem são os que buscam entender em qual contexto a profissão e
disciplina de Planejamento se encontram, ou que rumo têm tomado. Outro dado que
reforça essa hipótese é a porcentagem do nível Diretor Geral de Planejamento, que com
15% figura em quarto lugar no ranking38
dos participantes do último Planner Survey.
Outros dados instigantes são os contidos no quadro 3, que mostram que a maior procura
é proveniente de profissionais de empresas de grande porte, o que cria uma distância
com o senso comum de que as empresas de menor porte são as que estão na constante
busca de saber como o trabalho de um profissional de Planejamento se encaixa ou
funciona dentro dos seus processos. Portanto, aparentemente Planejadores com mais
tempo de carreira são os que mais buscam por aperfeiçoamento profissional,
entendimento da área em outras agências e culturas diversas, em busca de serem cada
vez melhores e mais afiados, independente do nível de atuação.
Visto o título dos participantes que mais procuraram pelo Planner Survey
2012/2013, outro dado diz respeito a localização desses profissionais. No quadro abaixo
38 Posição.
40
é possível ver de quais países são os Planejadores que participaram do Planner Survey
2012/2013 – só não consta nesta tabela os Estados Unidos39
. Como podemos observar, o
Brasil lidera a lista seguido do Reino Unido e Austrália.
Quadro 5: Participantes fora dos Estados Unidos
Fonte: Planner Survey, 2012/2013
Portanto, os três países que mais procuraram pelo Planner Survey 2012/2013
são, respectivamente, Estados Unidos (45%), Brasil (20%) e Reino Unido (19%).
Observe que o Brasil figura entre duas grandes potências da Publicidade; como foi visto
anteriormente, precursoras do Planejamento enquanto departamento de agência. É
importante questionar para quais caminhos este dado pode apontar: significa que o
cenário de Planejamento no Brasil está em ascensão? Que os profissionais atuantes no
país são mais carentes no que diz respeito a insumo? Qual outra hipótese é possível
levantar diante deste dado? No entanto, é válido lembrar que esta é apenas uma amostra
da comunidade mundial de Planejamento, para ser mais exata, uma análise com base
nas respostas de 1.764 Planejadores em diversos níveis de atuação no mundo inteiro.
39 De acordo com a pesquisa, 45% dos participantes são dos Estados Unidos. Pode ser que por esse
motivo, esta parcela foi analisada separadamente, por cidades, provavelmente por ser o país com maior
número de participantes.
41
4. MERCADO PUBLICITÁRIO DE BRASÍLIA
4.1. Breve resumo: Como as contas de Governo chegaram às agências da Capital
Federal
Em Brasília, existe uma percepção muito aguçada no que diz respeito à cartela
de clientes que as agências atendem. Isto é, vê-se que o mercado é dominado por contas
do Governo, estas, como dito anteriormente, que carregam milionárias verbas. No
entanto, essa cartela de clientes não pertence a este mercado desde sempre. Aliás, foi
necessário fazer várias reinvidicações para que o Governo trouxesse suas contas para as
agências atuantes em Brasília.
Fernando Vasconcelos é um dos pioneiros do mercado publicitário brasiliense.
Por nove anos foi Presidente do Sindicato dos Publicitários, onde firmou o acordo
salarial da categoria e participou de diversas manifestações e denúncias sobre fatos
ocorridos no âmbito publicitário de Brasília (TABORDA; MÉLO, 2012). Além disso,
foi professor do Centro Universitário UniCEUB, idealizador do Prêmio Colunistas
Brasília e mantém um blog40
onde publica novidades sobre o mercado publicitário
brasiliense. Fernando ressalta que quando as atividades publicitárias começaram a
acontecer de fato em Brasília, por volta dos anos 80, o trabalho criativo era muito
“plástico”, resultado de um âmbito que mesmo cheio de vontade e com potencial, era
pouco experiente. Na opinião dele, daquela época até os dias de hoje não mudou muita
coisa, as campanhas são muito iguais ao que eram antigamente, só mudaram alguns
aspectos por questões tecnológicas, o que reforça o senso comum de que o Governo tem
uma visão muito limitada sobre Publicidade. No entanto, ainda de acordo com
Fernando, naquele tempo o mercado era muito politizado, isto é, existia uma grande
proximidade com o Sindicato, além de que agência, anunciante e veículo participavam
das decisões uns dos outros. Também destaca que “Brasília naquela época tinha uma
atividade publicitária intensa, muito varejo, pouca coisa de Governo, pois o Governo
anunciava diretamente e aí nós fomos brigando até que colocamos para funcionar a lei
40 Disponível em: <www.fernandovasconcelos.com> Acesso em: 23 de Out. 2013.
42
4.68041
” (VASCONCELOS apud TABORDA; MÉLO, 2012), ou seja, quando os
publicitários brasilienses começaram a colocar em voga a vontade de que Brasília
atendesse contas governamentais. Mesmo que a cidade tivesse uma parcela de clientes
do segmento varejista, estes eram pequenos. Brasília nunca teve indústrias nem grandes
empresas, o que restringia - e convenhamos, restringe até hoje - a atividade publicitária
local (Ibidem).
A pedido dos próprios Publicitários brasilienses, as contas de Governo
começaram a ser atendidas por volta da década de 1980, quando estes fizeram um apelo
ao então Governador Aimé Lamaison42
. Os profissionais atuantes na época fizeram um
manifesto onde alegavam que o estacionamento do mercado de Publicidade brasiliense
devia-se ao fato de ser uma cidade com poucas e pequenas empresas, o que limitava a
atuação dos profissionais (VASCONCELOS, 1980). Os argumentos diziam que as
agências de Brasília tinham o direito de atender a desafios maiores provenientes do
Governo, ou em outras palavras, as próprias contas governamentais. O manifesto, feito
pelo Grupo Jovem Publicidade43
e direcionado ao então Governador do Distrito Federal,
segue abaixo:
O mercado publicitário de Brasília está atravessando uma fase importante,
com a fixação de profissionais, expansão e criação de novas agências,
gerando maior conscientização de classe. Tudo isto é importante na medida
em que permite a todos os órgãos públicos e grandes empresas utilizarem
trabalhos que normalmente seriam executados em outros Estados. Contudo,
não é exatamente o que vem ocorrendo. Apesar de contarem com um certo
incentivo dos responsáveis pela comunicação governamental, as agências de
publicidade de Brasília sofrem um processo de semi-marginalização. O que
não é justo.
Não é justo porque elas pagam impostos aqui, contribuindo para o progresso
da cidade; não é justo porque elas criam mercado, aumentando o nível de
empregos para profissionais da área; não é justo porque elas realizam
trabalhos comparáveis a qualquer outro centro nacional. E para que isso seja
possível, investem com ousadia e grandeza, compondo estruturas e aplicando
experiências de trabalho. Diante deste fato, as agências de Publicidade de
Brasília exigem a participação em todos os problemas criativos surgidos
nesta cidade. Exigem porque elas têm a solução de quem sabe onde está
41 Disponível em: < http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l4680.htm> Acesso em: 01 de Junho de
2014.
42 Três anos antes, os mesmos fizeram o pedido ao Governador da época, chamado Elmo Serejo, sem
sucesso.
43 Uma das agências pioneiras no mercado publicitário brasiliense.
43
pisando, por conhecer ou amar esta cidade. E exigem grandes desafios
porque os pequenos já foram todos vencidos.
Senhor Governador, disponha do que nós temos de maior: o nosso talento.
(VASCONCELOS, 1980, 2013)
Antes, o Governo anunciava diretamente por meio da Empresa Brasileira de
Notícias (EBC), que veiculava toda a propaganda oficial dos órgãos públicos, mas a
partir desta reinvidicação e através da Coordenação de Comunicação Social, o então
Governador Aimé Laimason autorizou a realização de uma concorrência para entregar a
conta do Governo do Distrito Federal (VASCONCELOS, 1980). Este foi o primeiro
passo para que Brasília se tornasse solo fértil para a habitação de contas
governamentais.
44
5. PLANEJAMENTO EM BRASÍLIA
5.1. Os segmentos de cliente de acordo com a percepção de alguns profissionais
Como dito no capítulo 1, o Planejamento chegou ao Brasil na década de 60, e
desde então foi utilizado de maneira diferente dentro das agências. Enquanto algumas o
utilizavam como verdadeiros ‘institutos de pesquisa’, outras adicionaram a ele funções
de marketing. De uma forma ou de outra, a responsabilidade do posicionamento da
marca na comunicação é, desde então, o motivo pelo qual o Planejamento se move
dentro da agência, sempre ancorado pelos anseios e necessidades do público-alvo
(CAMPOS apud STEEL, 2006, p. 5).
Tendo em vista que o papel do Planejador tomou direções diferentes nas
agências de publicidade onde foi aplicado, logicamente tomaria diferentes proporções
nos mercados regionais em que atua. Em diversos lugares os Planejadores são
desafiados a desbancar a concorrência de grandes marcas e produtos, e apesar desse tipo
de trabalho também existir em Brasília, o que predomina na Capital é o setor Governo,
onde os Planners recebem briefings para comunicar campanhas de utilidade pública ou
venda de crédito a todo instante.
Com segmentos de conta divididos entre Governo e Varejo, Brasília é o terceiro
maior polo de Publicidade do Brasil. Mesmo que seja um mercado pequeno e com uma
amostra miúda se comparado a grandes mercados como São Paulo e Rio de Janeiro, os
anunciantes governamentais chamam a atenção de diversas agências por causa de suas
contas milionárias. Uma única conta de Governo tem faturamento muito maior do que
de diversas contas varejistas juntas, e esse fator também altera diretamente a
estruturação das equipes.
O varejo é muito pequeno, [...] a verba não é grande, as agências que
atendem contas locais são agências que tem uma estrutura pequena. [...] são
poucas agências locais que tem tamanho suficiente pra manter uma estrutura
básica, ainda mais de Planejamento. ROCHA, 2013
Por isso, muitas estruturas são montadas em Brasília apenas para atender a um
ou dois clientes da esfera pública (Ibidem), isto é, o segmento Governo impera na
cartela de clientes das agências de Publicidade de Brasília ou no desejo de muitas
45
daquelas que ainda não tem. As demandas exigidas por essa clientela são muito
pontuais e precisam comunicar com toda a população, independente da idade, classe
social ou nível de escolaridade. Ou seja, o papel de profissionais de Criação, Mídia e
Atendimento é importante em qualquer uma dessas etapas, pois são serviços muito
específicos que muitas vezes chegam pré-formatados. O pouco emprego do pensamento
estratégico nesses trabalhos faz com que a figura do profissional de Planejamento seja
pouco utilizada ou justificável dentro de uma estrutura em Brasília (Ibidem). Esse fato
contribui para que as agências optem por um destes três caminhos, caso haja a
necessidade de um serviço de Planejamento: contratar um freela44
, direcionar o serviço
para um funcionário da agência quem tenha expertise com estratégia (geralmente o
Atendimento ou o Diretor de Criação), demandar o serviço para o Planejamento da
agência matriz que muitas vezes é localizada em São Paulo (Ibidem).
No entanto, de um ano para cá, esse cenário mudou significativamente. Muitas
agências têm começado a contratar Planejadores para se instalarem em Brasília, ora por
sentirem alguma necessidade de ter um Planner dentro da estrutura, ora por causa da
exigência dos editais de licitação do Governo (BAUAB, 2014). Pétalla (2014),
Supervisora de Planejamento da Lew’Lara\TBWA, acredita que isso vem acontecendo
porque o Governo tem começado a exigir comunicação digital nas campanhas, e por
isso até as agências tradicionais têm procurado por Planejadores com esse
conhecimento. Mas mesmo com essa crescente demanda por parte do cliente – ou da
própria agência – os Planejadores passam por dificuldades que serão discutidas mais
adiante.
Dentro desse contexto, é possível notar que as percepções de diferentes
profissionais caminham para o mesmo cenário. No que diz respeito à esfera pública,
Bauab (2014) diz que o terreno é muito restrito, pois o fato de não haver concorrência
restringe o raciocínio da marca, observação que Pétalla (2014) complementa quando
afirma que conhecer a concorrência ajuda a conhecer melhor o produto. Outro ponto
que Schwab (2014) observa é que o Governo entende o Planejamento de forma literal e
ainda não coloca o público-alvo num alto nível de prioridade. Além disso, destaca que
44 Termo aportuguesado do inglês ‘freelancer’. Isto é, profissional autônomo empregado em diferentes
empresas para fazer serviços ocasionais, de forma independente.
46
existem outras questões políticas que são levantadas no momento de aplicar o
Planejamento à campanha em questão, o que muitas vezes delimita o trabalho do
Planejador. No entanto, Schwab é otimista e vê que esse cenário está começando a
mudar.
O Poder Público encara o Planejamento de uma forma literal, então eu vou
planejar, eu vou fazer e às vezes não dá certo por conta das ingerências
políticas, ideológicas, partidárias, isso aí a gente sabe que move o Poder
Público. E isso faz com que o foco principal do Planejamento, que é o
público, fique de lado. Então o Planejamento como uma disciplina que coleta
as informações, vai a campo, concentra ferramentas pra poder reunir essas
informações e traduz isso num projeto assertivo, ele ainda é muito incipiente
porque o mercado é assim, ele ignora o público. Então se o Governo Federal
quer lançar um programa do Ministério X, ele vai lançar esse programa
porque pra ele vai dar um tipo de visibilidade da gestão, etc e tal. Lógico que
ele tá preocupado com a reação do público, mas isso não tá num nível de
prioridade elevado. Mas isso tá mudando, porque a disciplina tá mudando. A
evidência, a demanda do Planejamento de agora como um facilitador de
processos e da assertividade em relação a essa dobradinha marca-público, tá
mudando. SCHWAB, 2014
Na citação acima, no ponto que diz que o Governo entende o Planejamento de
forma literal, Bauab (2014) discorda e defende que esse tipo de entendimento não
acontece apenas com o cliente-Governo, pois depende do perfil da pessoa que recebe e
aprova o trabalho, sendo ela da esfera pública ou privada. Segundo ele, existem clientes
de segmentos similares que conferem extrema importância ao Planejamento e dedicam
horas conversando sobre, enquanto outros preferem ir direto para as peças criativas. No
entanto, Bauab e Pétalla (2014) concordam que a disciplina tem começado a ser
valorizada. Spyer também assente essa valorização, e ainda comenta:
É um mercado que tá em ascensão muito forte dos dois lados. Eu vejo de um
lado as pessoas com interesse, e também os clientes cada vez mais pedindo
apoio. Pelo menos aqui [onde trabalho atualmente] eu sinto muito isso, né?
Posso falar mais daqui, onde existe muita demanda de Planejamento dentro
de todos os trabalhos. Então quer dizer, é enxergada a relevância, tem sido
visto valor no Planejamento. Antes o Planejamento acabava entrando mais
como se fosse um custo; se você não enxerga valor no Planejamento da sua
agência ele é um custo operacional, que não vai te rentabilizar na entrega.
Existe um valor na nossa entrega, você vira um valor essencial da turbina e
realmente você vê nas entregas que existe um braço do Planejamento, elas
são muito mais concretas, muito mais embasadas, elas são muito mais, sabe?
Então você consegue defender muito melhor a ideia, você consegue ter uma
razão pr’aquilo existir, ou você consegue ter um insight muito melhor pra
Criação, então você consegue fazer o drive45
da Criação ser muito melhor. E
vai tentando, você tem que conquistar vários públicos; vai conquistando o
público interno da agência pra Criação te ver como relevante, pro
45 Caminho, percurso.
47
Atendimento ter mais respeito, pro próprio cliente te ver como peça
fundamental, e daí vai. SPYER, 2014
No cenário do Varejo, com contas de menor faturamento, Mansur (2014) afirma
que o cliente costuma querer saber mais do Planejamento: quem é o público, o que ele
pensa sobre a marca, o que a concorrência está fazendo. Aqui, encontramos uma grande
diferença entre os segmentos: enquanto o Governo impõe algumas limitações na
formatação do trabalho do Planejador (possivelmente por causa do tipo de serviço que é
oferecido à sociedade), o Varejo pode ser mais receptível à disciplina provavelmente
porque a atuação do Planejamento tem o poder de alavancar o negócio do cliente,
afirmação destacada pelo autor Loyola (2002, p.3).
De modo geral, os objetivos de cada segmento são diferentes e isso interfere no
trabalho do Planejador, mas fica claro que existe a possibilidade do mesmo trabalhar
tanto com Governo quanto com Varejo em Brasília. Contudo, pelo menos até o presente
momento, as agências que têm maiores estruturas e contam com maiores departamentos
de Planejamento costumam atender contas governamentais, como mostra o resultado da
pesquisa presente no capítulo 6. Essa tem sido a atual realidade do mercado de
Planejamento em Brasília e provavelmente continuará sendo por um bom tempo.
5.2. O movimento do mercado de Planejamento em Brasília
Para traçar o panorama do mercado em Brasília, foram feitas entrevistas com
sete profissionais de Planejamento distribuídos entre os níveis Pleno e Sênior, dois
iniciantes na área – sendo um Estagiário e outro Assistente – e um Diretor de
Atendimento de Brasília. As entrevistas foram feitas no período de Novembro de 2013 a
Março de 2014, pessoalmente, nos locais de trabalho de cada um, exceto o Estagiário e
a Assistente, que foram entrevistados via e-mail. O critério para a escolha destes
profissionais foi a bagagem profissional de cada um. Bruna Pétalla, 23 anos, então
Supervisora de Planejamento da Lew’Lara\TBWA, começou e consolidou sua carreira
no mercado brasiliense. Passou pelo mercado Promocional, Digital, e agora atua com
Planejamento Tradicional; Janu Schwab, 33 anos, Diretor de Planejamento da Fermento
Promo, foi Redator e Diretor de Arte antes de se tornar Planejador, e foi convidado a
voltar para Brasília para desenvolver e dirigir o departamento de Planejamento da então
agência. Bruno Lobo, 29 anos, Analista Sênior de Planejamento da AgênciaClick
48
Isobar, também iniciou e consolidou sua carreira como Planejador em Brasília, onde
começou com Planejamento Promocional e agora segue com Planejamento Digital.
Emanuel Spyer, 31 anos, Diretor de Planejamento também da AgênciaClick Isobar,
exerce a profissão de Planejador desde a época da faculdade, e veio de São Paulo
especificamente para o cargo que ocupa atualmente. Lucas Mansur, 24 anos, e Diego
Arelano, 27 anos, sócios e Planejadores da Agência Table, atendem diversas contas
Varejistas e apostam no Planejamento desde a existência incipiente da agência. Ricardo
Bauab, 30 anos, Gerente de Planejamento da NovaSB, é um dos Planejadores mais
conhecidos da cidade; começou em Brasília, trabalhou alguns anos em São Paulo e
depois retornou à Capital. Amanda Agapito, 22 anos, Assistente de Planejamento da
Artplan, começou trabalhando em marketing na Embratur, passou por agências
Promocionais até chegar onde está. Guilherme Godinho, 22 anos, Estagiário de
Planejamento da AgênciaClick desde Janeiro deste ano, teve passagem por agência
júnior onde atuava na mesma área. E por fim, Mila Rocha, 39 anos, Diretora Regional
de Atendimento da Calia|Y2, que trabalhou sua vida inteira na área de Atendimento (e
eventualmente faz trabalhos de Planejamento na própria agência), também foi
professora de Planejamento na Funyl46
, e tem vasto conhecimento do mercado de
Brasília por conta do tempo em que atua nele – pouco mais de quinze anos.
As entrevistas tiveram como foco três esferas: 1) conhecer a percepção dos
entrevistados sobre o mercado de Planejamento de Brasília; 2) como é a visão deles
sobre os profissionais atuantes e aspirantes à área; 3) como um Grupo de Planejamento
poderia cooperar com o profissional e o mercado. Para a melhor compreensão do leitor
sobre as percepções dos entrevistados, optou-se por desenvolver o texto dividindo-o
nessas mesmas esferas. É válido ressaltar que houve a gravação e transcrição literal dos
áudios para que nenhuma palavra passasse despercebida47
.
A primeira entrevistada foi Mila Rocha, que atua há pouco mais de quinze anos
no mercado publicitário de Brasília. Começou sua carreira em Atendimento no ano de
46 Empresa brasiliense que ministra oficinas de aperfeiçoamento em diversas áreas de uma agência de
comunicação.
47 Todas as entrevistas, na íntegra, foram disponibilizadas apenas para a comissão examinadora deste
trabalho.
49
1998, na Ogilvy, e desde então não parou mais. Desde o início da sua carreira, teve
poucas oportunidades de trabalhar com um profissional de Planejamento locado dentro
da estrutura da mesma agência; segundo ela, na maioria das vezes o Planejamento vinha
da matriz ou eventualmente era contratado um freela para responder às demandas
necessárias. E às vezes acontecia – e ainda acontece – dela mesma fazer os
Planejamentos.
Eu fui ter contato pela primeira vez com Planejamento, trabalhar com o
Planejamento, quando eu tava na Fischer. [...] que foi quando eu conheci a
Elsa Ivo, [...] Mas naquela época, a situação era aquela: não tinha
Planejamento em Brasília. Não existiam Planners em Brasília, eram todos na
matriz. ROCHA, 2013
Ainda de acordo com Mila, essa realidade perdurou até os anos 2000 e só muito
recentemente começou a mudar. Ela afirma que fez diversos cursos na área de
Planejamento porque se interessava pela disciplina; inclusive, diz que na época que
dava aula de Planejamento na Funyl era ciente e também conscientizava os alunos de
que conseguir trabalho em Brasília na área era realmente muito difícil, e que por isso o
objetivo deles ali deveria ser aprender mais sobre a disciplina para aplicá-la em suas
áreas de atuação, sem tanta expectativa de exercê-la num momento próximo.
Ricardo Bauab formou-se em 2006 pela Universidade Católica de Brasília.
Depois de alguns empregos, veio a definitiva decisão de seguir carreira como
Planejador. Para tanto, foi para São Paulo, em 2007, onde fez Bootcamp de
Planejamento48
e começou sua estrada de fato. Em 2009, voltou para Brasília para uma
oportunidade de trabalhar na área, mesmo que o cenário ainda não fosse tão promissor.
É uma conversa que eu tinha com a galera lá atrás: “Então, eu sou
Planejamento, trabalho na Fulana e é a minha única chance em Brasília.” Eu
fui o único entrevistado porque não tinha mais ninguém, então não era muito
incomum ser o único entrevistado. BAUAB, 2014
Ele conta que passou por diversas adversidades por causa da escassez de
emprego na área em Brasília. Mas sua ex-diretora, de uma agência que trabalhou em
São Paulo, disse que o cenário brasiliense era o mesmo que ela tinha vivido na capital
48 Um curso desenvolvido pela Miami Ad School, em Miami, e importado e adaptado ao Brasil em 2002,
pela Miami Ad School/ESPM. Segundo eles mesmos se definem, é o curso prático-teórico de
Planejamento mais completo da América Latina.
50
paulista nos anos 90, o que indica que o Planejamento poderia vir a se desenvolver
muito breve em Brasília.
Já Bruno Lobo conseguiu entrar no mercado quando estava prestes a se formar
na universidade. Em um evento realizado na mesma, chamado Abertura do Semestre,
um dos palestrantes era Frank Engelbert, então Planejador da extinta Casa Nova. Bruno
relata que teve certa resistência em chamá-lo para conversar, mas tendo em vista a
dificuldade do mercado na época aliada à vontade de se tornar um Planejador, tentou
falar com Frank utilizando a seguinte abordagem:
“Cara [sic], é o seguinte. Você é Planejador, já trabalhou no Sul, já trabalhou
fora, já trabalhou em São Paulo, já fez tudo, [...] é o Planejador da cidade
agora e não tem mercado, não tem com quem eu falar e eu quero aprender
com você.” LOBO, 2014
Bruno diz que após este episódio, conseguiu manter contato com Frank até que,
quando surgiu uma vaga na agência, participou do processo seletivo e foi eleito o novo
Estagiário da Casa Nova. Seis meses depois, quando a agência passaria a se chamar
Monumenta, foi contratado.
Esses dois relatos são um belo retrato do Planejamento em Brasília há cerca de
cinco anos, isto é, de fato não existiam vagas e, consequentemente, haviam poucos
profissionais. Bauab (2014) diz que quando precisou montar uma equipe na agência que
trabalhava há cerca de dois anos, sentiu como se tivesse 'secado' o mercado, tamanha
escassez da época. Ele conta que “chegaram os Juniores primeiro e depois chegaram as
vagas”, mas mesmo que estes Juniores tenham chegado antes, muitos deles estavam
pouco preparados. Há pouco mais de um ano a cultura de Planejamento começou a ser
criada em Brasília, embora o fato de antes existirem restritas oportunidades na área
tenha feito com que poucos profissionais conseguissem se desenvolver e estabelecer
suas carreiras na Capital. Quando estava montando equipe, Bauab ainda diz que
contratou um profissional de outra área como Analista Sênior. "Se você não tem, você
pega um cara que tem referência, que tem raciocínio estratégico e traz ele pra dentro do
Planejamento. [...] Falta? Falta. Então você pega alguém que vem de fora e trabalha,
ensina um pouquinho" (Ibidem).
Tendo em vista esse cenário, somado à necessidade de contratar Diretores,
Gerentes ou Supervisores de Planejamento, diversas agências não encontraram pessoas
51
com experiência suficiente para ocupar tais cargos. Por isso, várias contrataram
Planejadores Seniores de outros estados, especialmente de São Paulo, para exercer
funções que exigem maior conhecimento e exercício na área (LOBO, 2014). Outro
ponto que Bauab destaca refere-se aos profissionais que vem de fora, de mercados mais
maduros, e sentem dificuldade em encontrar Planejadores consistentes em Brasília. Ele
diz que existe falta de maturidade no mercado da cidade em relação à Publicidade antes
de não ter profissionais maduros de Planejamento, e que é necessário que os de fora
entendam isso: "Acho que tem a ver com geração, com contexto Brasília. Falta Redator,
falta Diretor de Arte, falta Atendimento. Ninguém tem quem indicar para vaga
nenhuma" (BAUAB, 2014).
É importante salientar que diversas agências começaram a aderir o Planejamento
enquanto departamento há pouco tempo, e por isso, mesmo com a importação de
profissionais os mesmos passam por grandes desafios, não apenas para montar uma
equipe, mas também porque a agência em si pouco entende como deve funcionar o
Planejamento em sua estrutura local49
.
Você não consegue tornar plausível, palpável, sólido, o que um Planejador
faz pra um cliente que ignora o Planejamento. Não é que ele não precisa, não
é que eu precise mostrar pra ele que ele precisa, mas eu posso facilitar meu
processo aqui dentro sem o cliente precisar ou reconhecer que precisa. Então
o que eu percebo, porque eu tenho reconhecimento de causa porque eu sofri
muito com isso quando eu vim, não porque a agência não tinha pré-
disposição, a agência tinha; a agência onde eu estou hoje tinha tanto pré-
disposição, por isso me convidou, mas também porque ela me deu liberdade
pra poder formatar, reformatar, reconfigurar, reaplicar, tentar mais uma vez,
levando em conta a dificuldade do mercado que não tem isso, dificuldade do
entendimento dos clientes, dificuldade de precificação da disciplina, do
serviço de Planejamento, e dificuldade do interno, dos profissionais dos
departamentos. SCHWAB, 2014
Os Seniores ainda comentam que por causa da incipiente cultura do
Planejamento na cidade, além da dificuldade em encontrar profissionais qualificados,
existe a resistência ou falta de costume dos demais departamentos da agência em
trabalhar diretamente com Planejadores, o que às vezes dificulta os processos. Isso sem
contar que, muitas vezes, os próprios Planejadores ainda estão se situando com a
disciplina, especialmente os iniciantes na área.
49 As agências que importam Planejadores têm estruturas maiores, e por isso, geralmente precisam não de
uma única pessoa, mas de uma equipe para atender à demanda.
52
Bauab fala sobre como se sentiu quando chegou em São Paulo, onde o
entendimento da disciplina é mais amplo do que em Brasília, cidade em que começou
sua trajetória.
[Em São Paulo] Você pega um moleque [sic] que tá no sétimo semestre e ele
já estagiou na Almap, na DM9 e na Grey, entendeu? É exatamente como eu
me sentia quando eu cheguei em São Paulo pra trabalhar. A trainee50
que
tava abaixo de mim no cargo, quando eu abri o currículo dela eu disse
“nossa!”. Ela já sabia como funcionava, Planejamento era uma coisa normal
pra ela, e eu “c..., o que tá acontecendo?”, ainda estava vendo o que era o
negócio. BAUAB, 2014
Já Schwab, por ter passado pela experiência contrária – isto é, saiu de São Paulo
para ser Planejador em Brasília –, destaca sua percepção quanto a planejar na cidade.
É bem sofrido, às vezes é até desesperador não porque: “Ah, eu sou rejeitado,
ninguém valoriza”, não, é porque as pessoas não entendem mesmo, acho que
às vezes a gente não consegue se fazer entender. [A agência] quer uma
configuração, mas não sabe explicar como essa configuração pode ser útil.
SCHWAB, 2014
Em meio a este cenário da recorrente falta de entendimento da disciplina em
Brasília, Bauab (2014) diz que não é mais fácil ou mais difícil do que em mercados
mais maduros, apenas diferente. Segundo ele, existem pessoas com décadas de mercado
que nunca trabalharam com Planejamento na Capital.
Outro ponto importante a ser destacado é quanto à adesão do departamento de
Planejamento nas agências da cidade. Schwab (2014) acredita que muitas utilizam
Planejadores não pelo papel que ele precisa exercer de fato, mas pelo status de contar
com Planejamento dentro da estrutura. Bauab (2014) concorda com o entrevistado
quando diz que não faz sentido contratar um Planejador iniciante em um lugar que não é
fértil, pois é difícil que ele consiga definir uma estratégia sendo a pessoa mais Júnior da
agência. Ainda salienta que por trás desse tipo de ação existe o discurso “tenho aqui sim
Planejamento, não resolve nada mas está aqui” (Ibidem). Já Pétalla (2014) acredita que
especialmente em agências pequenas o Planejamento é considerado uma vaidade, e por
isso quem acaba exercendo o seu papel é um profissional de outra área, e que estes
geralmente defendem uma ideia criativa em vez de um caminho estratégico, que é o
ideal em um Planejador. Na opinião de Rocha (2013) esse discurso é ainda mais amplo,
50 Funcionário em formação ou recém-formado que participa de um programa estruturado de treinamento
para que, em um curto período de tempo, ocupe uma posição de liderança dentro da empresa.
53
pois, segundo ela, mesmo uma agência que atende grandes contas e recebe muitas
demandas, nem todas são de Planejamento, e esse fato não justifica ter um Planejador
dentro da estrutura local. Por isso, é mais compensador contratar um freelancer ou
delegar a tarefa para algum profissional da agência, mesmo que seja de outra área, do
que ter um Planejador dentro da estrutura para atender a eventuais demandas.
5.3. Vagas e níveis de atuação: como anda este cenário?
Tem muita vaga pra Júnior, mas tem pouquíssimas vagas [e pessoas] de
Pleno pra cima. Tanto que qual o fenômeno que Brasília está sofrendo?
Brasília está importando Planejadores pros cargos mais altos. LOBO, 2014
Como dito anteriormente, em Brasília a cultura de Planejamento está começando
a ser criada. Agora, diversas vagas estão começando a aparecer ou porque as agências
querem que o Planejamento faça parte do posicionamento/estrutura da agência, ou
porque as licitações governamentais exigem um profissional da área locado em Brasília.
Isso mostra algumas problemáticas no mercado: a urgência dos anunciantes em
contar com profissionais de Planejamento, a baixa oferta de Planejadores Plenos e
Seniores e a falta de habilidades bem treinadas de diversos Juniores. Além disso, o
grande gap entre Juniores que normalmente possuem recente – ou quase nenhuma –
bagagem em Brasília devido a escassez da área tempos atrás, e Seniores que muitas
vezes contam com vasta experiência com outro tipo de anunciante, mas agora são
extremamente desafiados a trabalhar com Governo, pois "vender tênis é diferente de
vender crédito” (Ibidem). Mesmo que o trabalho de um Planejador seja o mesmo, em
essência, o terreno de estudo e a abordagem para cada segmento de anunciante é
diferente. Portanto, é diferente ser Sênior em São Paulo e ser Sênior em Brasília
(BAUAB, 2014). Em volta dessa problemática, existem outras questões que não devem
ser desprezadas, como o desejo que todos têm em conhecer outras pessoas do mesmo
ramo de atuação, seja para trocar referências ou para conversar sobre qualquer outro
assunto, além da necessidade de sempre se reciclarem enquanto Planejadores
(PÉTALLA, 2014).
Hoje, também existe certa dificuldade em encontrar profissionais Juniores no
mercado para executar tarefas básicas (Ibidem). Pode ser que este fato ocorra
54
justamente pelas oportunidades que antes o próprio mercado pouco proporcionava, com
contadas vagas para Estagiários e Juniores.
Segundo a Nova Cartilha da Lei do Estagiário, fornecida pelo Ministério do
Trabalho e Educação (MTE) no artigo número 1,
Estágio é ato educativo escolar supervisionado, desenvolvido no ambiente de
trabalho, que visa à preparação para o trabalho produtivo de educandos que
estejam freqüentando o ensino regular em instituições de educação superior,
de educação profissional, de ensino médio, da educação especial e dos anos
finais do ensino fundamental, na modalidade profissional da educação de
jovens e adultos.
1º O estágio faz parte do projeto pedagógico do curso, além de integrar o
itinerário formativo do educando.
2º O estágio visa ao aprendizado de competências próprias da atividade
profissional e à contextualização curricular, objetivando o desenvolvimento
do educando para a vida cidadã e para o trabalho. MTE, 2010
Portanto, mesmo que o Estágio seja um dos primeiros passos da vida
profissional, é um item que faz grande diferença, já que auxilia na formação do
estudante não apenas com a técnica aplicada aos conhecimentos obtidos na instituição
de ensino, mas também no comportamento e relacionamento interpessoal dentro de um
ambiente de trabalho.
A anterior falta de oportunidade em Estágios na área de Planejamento, sendo
remunerados ou não, pode ter prejudicado os que são – ou poderiam ser – Juniores hoje,
pois existem casos em que Juniores pouco sabem fazer tarefas básicas da função que
poderiam ter sido aprendidas se tivessem feito Estágio na área. E ainda existe o caso de
pessoas que gostariam de ser Planejadoras, mas começaram em outras áreas devido a
falta de oportunidade, além daquelas que simplesmente decidiram mudar de área.
Por mais que a gente queira alguém Júnior é importante entender que um
Júnior é diferente de um Estagiário. O Estagiário não sabe nada, ele tá ali pra
aprender, o Júnior tem que saber o básico, e o que é o básico que a gente
espera num Planejamento hoje? Muita análise de comunicação e
benchmarking, sabe? Esses são dois pontos de muita importância pra um
Planejamento. [...] você precisa ter uma visão analítica das coisas, e aí é isso
que é difícil encontrar em quem é Júnior. PÉTALLA, 2014
Lobo (2014) vai além da afirmação de Pétalla e diz que os Juniores também tem
passado por desafios em relação às suas incipientes habilidades, como mencionado no
início deste capítulo. Segundo ele, muitas dessas vagas exigem competências além por
dois motivos: 1) a agência precisa de um trabalho de Planejamento maduro, no entanto
não tem verba suficiente para contratar um Pleno ou Sênior, então contrata um Júnior;
55
2) em muitos lugares existe o movimento de experimentar o que ou como seria ter um
Planejador dentro da estrutura da agência, e neste caso, é de maior compensação pagar
menos por um profissional iniciante. Isso acaba fazendo o mercado tomar decisões
como contratar Juniores que já tenham potencial de Plenos e que consigam crescer
muito rápido ou contratar pessoas que são inexperientes para serem dirigidas por um
profissional de Atendimento ou Criação, mas que por serem as únicas Planejadoras,
acabam tendo que fazer todo o trabalho.
Ela [a agência] quer um Júnior que faça o ppt51
, que faça a defesa, que
apresente, defenda a ideia, esteja com o criativo... Pô [sic], você quer um
Pleno. [...] Então tem muito isso no mercado, você tem uma vaga, você quer
milhões de skills52
, porque como gestor da agência você não quer pagar
muito, aí acaba jogando essa necessidade num Júnior, porque é a vaga que
você consegue pagar. [...] E outro caso que muitas agências, infelizmente,
simplesmente perdem a noção das coisas e precisam de um trabalho de um
Sênior, de um Pleno, e pedem isso pra um Júnior. Só que os Juniores são
pessoas que estão se lançando no mercado, e é injusto você cobrar isso deles.
Então tem cadeira que nunca preenche, porque você não vai achar um Júnior
com essas skills. E esse é até um motivo que muito Júnior não dá certo em
algumas agências, mas você não deixou ele crescer e evoluir na velocidade
dele, você queria que ele se tornasse o fabuloso em três meses? Tenha
paciência. Ibidem
Mesmo que nem sempre exista a habilidade técnica nesses iniciantes, sobra força
de vontade. Segundo Spyer (2014), "tem interesse, mas existe a falta de como preencher
esse interesse das pessoas, dos alunos, de quem é Júnior." Literatura de Planejamento
tem livre acesso em livrarias e na internet. Saber o que um Planejador faz é
teoricamente fácil, mas desenvolver esse conhecimento dentro dos trabalhos exige a
prática contínua, seja fazendo cursos ou trabalhando, pois "esse é um exercício difícil
que você vai conseguir só na prática, no dia-a-dia, e com muitas horas de trabalho"
(PÉTALLA, 2014).
Como há relativa quantidade de potenciais Juniores se lançando no mercado, e
oportunidades têm sido abertas, a disputa entre eles é acirrada, enquanto que para os
níveis mais altos a concorrência é escassa: mesmo que tenham vagas, a oferta de
profissionais locados em Brasília é baixa. Logo, é possível dizer que existe uma certa
distância entre profissionais Juniores e Seniores: os primeiros são de Brasília, enquanto
51 Sigla da palavra PowerPoint, programa para criação e edição de apresentações licenciado pela
Microsoft.
52 Habilidade, proficiência.
56
boa parte dos segundos comumente são importados de outros estados – ou derivados de
outras áreas. Contudo, nem todos enxergam este fato como grave, como é o caso do
Bauab, que acredita que isso é uma questão de tempo: "Pra mim não é gap, pra mim é
timeline53
. 2014, antes não tinha nenhum e agora tem. Daqui uns cinco anos já vai estar
tudo preenchido e [muita gente] brigando em cima dessas vagas de Coordenação, de
Direção, de Gerência" (BAUAB, 2014)
Querendo ou não, o mercado precisa esperar que os profissionais que hoje estão
atuando nele amadureçam. Enquanto isso, ao que parece, a melhor alternativa é fazer o
que já está sendo feito: contratar os iniciantes, investir na capacidade deles e importar os
mais experientes de outros estados. A soma de todos esses problemas – que também são
grandes oportunidades – apontam para a hipótese de que a proposta do Grupo de
Planejamento de Brasília pode ser um triunfo, desde que atue em cima dessas
necessidades.
53 Cronograma, linha do tempo.
57
6. UMA AMOSTRA DOS DEPARTAMENTOS SITUADOS NAS AGÊNCIAS DE
PUBLICIDADE LOCADAS EM BRASÍLIA
6.1. Metodologia utilizada
Com o objetivo de entender melhor a relação agências x departamentos da
cidade, foi feita uma busca das agências de Publicidade atuantes em Brasília. O estudo
utilizado foi feito por Marina Lacombe, então aluna do UniCEUB, e o levantamento fez
parte do produto que ela entregou como Trabalho de Conclusão de Curso (TCC).
Lacombe (2013) listou um número de agências com estrutura em Brasília encontradas
no Sinapro/DF e internet e ligou para cada uma delas. Conseguiu entrar em contato com
apenas cento e vinte, as que fazem parte da amostra. De cada uma dessas listou
endereço, telefone, e-mail, diretor, departamentos, número de funcionários, site,
Facebook, Twitter, sede, filiais, tempo de atuação e clientes atendidos. Para ter ciência
dessas informações, Lacombe perguntou cada item ao setor responsável na
oportunidade da ligação54
.
Para a elaboração deste trabalho, foram escolhidas oitenta e oito agências da
amostra total feita por Lacombe. A escolha destas foi baseada em um único critério: a
agência precisava ter no mínimo cinco funcionários. As únicas que não seguiram este
parâmetro foram a DPZ (que conta com apenas dois funcionários em Brasília) pelo fato
de ser uma agência multinacional, e a Avocado Design (que conta com apenas três
funcionários), por possuir um profissional de Planejamento. Outras dez agências foram
acrescentadas à pesquisa exclusivamente para a elaboração deste trabalho: Look'n Feel,
Terruá, Avocado Design, Digaí Comunicação, Fermento Promo, Flap, Latin Promo,
Table, Bertoni Design e Adverbox; as oito primeiras, por contarem com profissionais de
Planejamento locados em Brasília, e as duas últimas, pelo simples fato de serem
agências da cidade que não estavam dentro da amostra. No total, utilizou-se uma
amostra de noventa e oito agências de Publicidade com estrutura em Brasília.
54 A amostra completa das agências está no final do trabalho, na aba "anexos".
58
6.2 Resultados: 46,9% do mercado já conta com departamentos de Planejamento
De acordo com a pesquisa elaborada por Lacombe (2013), Criação e
Atendimento são os departamentos que mais figuram nas agências da cidade, seguidos
por Mídia, Produção e Planejamento. É importante destacar que na pesquisa nem todos
consideraram o Administrativo/Financeiro como um departamento da agência, e
provavelmente por isso a porcentagem relacionada a ele é baixa. É válido ressaltar
também que dentro da amostra colhida, departamentos como Recepção, Diagramação,
Arte Final, Estúdio, Tráfego, Checking, Novos Negócios, entre outros foram
considerados como "Outros" porque além de fazerem parte de uma minúscula parcela
de toda a amostra, geralmente estão incluídos dentro dos principais departamentos de
agências de Publicidade: Atendimento, Criação, Produção, Mídia e Planejamento
(BRITO, 2008)55
.
Quadro 6: Amostra de agências de Publicidade locadas em Brasília
Fonte: Lacombe, 2013
55 É essencial pontuar que nos dias de hoje diversas agências não seguem um modelo rígido de
departamentalização. Com o passar do tempo, cada uma desenvolveu sua própria forma de trabalho que
pode ser tanto por departamentos separados quanto por meio de times de trabalho com uma pessoa de
cada área, por exemplo. No entanto, é válido destacar que as expertises dos profissionais correspondem à
própria área de atuação, independente do modelo de gestão da agência em questão (Ibidem). O Tráfego,
que Brito considera em seu artigo como um departamento separado, é uma área quase extinta nos dias de
hoje. Segundo Rocha (2013), atualmente são poucas agências que contam com este tipo de profissional,
além de que ele foi pouco mencionado na pesquisa.
59
É perceptível que Atendimento e Criação ainda imperam nas agências de
Publicidade de Brasília, provavelmente pelo fato de tanto agências Tradicionais,
Promocionais e Digitais contarem com esses departamentos em suas estruturas. Mídia e
Produção podem estar em menor escala por não fazerem parte de agências que são
especificamente digitais, pois são áreas que trabalham com material e mídia offline.
Por mais que o Planejamento seja o departamento em menor escala se
comparado aos demais, a sua porcentagem é significativa se levarmos em consideração
o cenário da área na cidade há cerca de cinco ou dois anos, e que o mesmo costuma ser
utilizado em agências Tradicionais, Promocionais e Digitais, como não é o caso da
Produção e Mídia, por exemplo. É necessário destacar que, na pesquisa, o Planejamento
pode ter sido considerado, não necessariamente como departamento, mas também nos
casos em que outro profissional exerce a função, como, por exemplo, um profissional de
Atendimento que também cumpre o papel de Planejador. Contudo, o ritmo da pesquisa
pode ser favorável para área, pois mesmo que a agência ainda não tenha um
departamento de Planejamento consolidado, só o fato dela considerá-lo em sua estrutura
indica que a mesma conta com a área. Isso pode ocasionar futuras vagas e, por
consequência, fertilizar ainda mais a cultura de Planejamento que está sendo criada na
cidade.
60
7. PESQUISA QUANTITATIVA: RELAÇÃO DAS AGÊNCIAS LOCADAS EM
BRASÍLIA COM O DEPARTAMENTO DE PLANEJAMENTO
7.1. Metodologia utilizada
Com o objetivo de constatar todos os dados coletados durante este estudo, tais
como as percepções dos profissionais de Brasília e também a pesquisa quantitativa do
capítulo anterior (onde diz que praticamente metade do mercado já conta com
departamentos de Planejamento), a autora deste trabalho criou e direcionou um
questionário de método quantitativo fechado para todas as noventa e oito agências
escolhidas para a amostra. Ele foi elaborado com o propósito de entender os tipos de
serviço que cada agência oferece, segmentos de mercado atendidos por ela, se existe o
departamento de Planejamento na estrutura locada em Brasília - mesmo que conte com
uma única pessoa -, por quantos membros ele é composto, o gênero dos ocupantes, por
quais cargos estão distribuídos, se alguém veio de outro estado exclusivamente para
preencher um desses cargos e, no caso da agência não contar com um departamento de
Planejamento, se ela pretende contar com a área no período de até um ano e o porquê56
.
Das noventa e oito agências, cinquenta e uma responderam ao questionário, o que
corresponde a um pouco mais da metade da amostra. Portanto, a pesquisa elaborada
conta com o universo de cinquenta e uma agências locadas em Brasília.
7.2. Resultados obtidos: o cenário está em voga
Para melhor compreensão da leitura, neste subcapítulo serão analisadas as
respostas de cada questão isolada. Quando necessário, as respostas individuais dos
questionados serão comentadas e, no final do subcapítulo, um cruzamento de dados para
deter os principais insights.
De acordo com as respostas, os serviços mais oferecidos em Brasília são Offline
e Digital em iguais proporções, seguido de Redes Sociais, Full Service e Promocional.
Neste tópico, é importante destacar que algumas agências que afirmam fornecer
56 Todo o questionário está no final do trabalho, na aba "Apêndices".
61
diversos serviços delegam parte dele para agências parceiras. Por exemplo, nem todas as
agências que contam com Digital oferecem serviços em Redes Sociais, como é o caso
da TV1 e Arcos Brasil, e nem todas que oferecem Redes Sociais oferecem Digital,
como é o caso da Matriz Comunicação e Princípio Ativo Comunicação57
.
Quadro 7: Quais tipos de serviço a agência que você trabalha oferece?
Fonte: Pesquisa/2014
Além disso, notou-se algumas agências que a princípio acreditava-se serem
Promocionais, mas na verdade têm estrutura full service, como é o caso da Fermento
Promo e Monumenta. Outra que merece destaque é a Avocado Design, que afirma
utilizar metodologias de design thinking58
em seus processos de trabalho, o que poderia
ser outra categoria dentro dos serviços oferecidos, no entanto, foi a única que alegou
oferecer este método para seus clientes.
Como mostra o próximo gráfico, a maior parte das agências atende tanto
Governo quanto Varejo (49,02%), seguidas de apenas Varejo (35,29%) e apenas
Governo (17,65%). No entanto, é válido retomar o tópico anterior no que diz respeito à
parceria comumente feita entre as agências, onde a conta é de fato de uma, mas um
serviço específico, como de Redes Sociais, por exemplo, é delegado para outra. Vale
destacar que essas parcerias ajudam a expandir o mercado. Caso essas contas ficassem
apenas nas agências que as atendem de fato, haveria uma concentração de mercado
muito maior.
57 Esta informação tem como base a pesquisa elaborada por Lacombe, onde estão destacados os
departamentos que cada agência possui. Foram consideradas as áreas das cinquenta e uma agências que
responderam ao questionário.
58 Termo cunhado por Tim Brown. É uma metodologia derivada dos processos de design, onde o
profissional migra do processo tático e operacional para uma abordagem mais estratégica e participativa.
62
Quadro 8: Atualmente, quais segmentos de mercado ela atende?
Fonte: Pesquisa/2014
As respostas também confirmam a hipótese de que no mercado brasiliense de
Planejamento, o segmento Governo predomina. Se somados os itens 'Governo' e 'As
duas opções anteriores', temos um número representativo, onde quase 70% do mercado
presta serviços de Publicidade para o Governo.
Como mostra o quadro abaixo, dentro do universo de agências que responderam
ao questionário, 70,59% já contam com departamento de Planejamento na cidade. Esse
resultado derruba uma das hipóteses levantadas no início deste trabalho, que diz que
existiam poucas vagas e oportunidades na área em Brasília. Quanto a porcentagem de
21,57% que corresponde às agências que não contam com departamento de
Planejamento, alguns entrevistados mencionaram que mesmo que não exista a área de
fato, outro profissional faz a tarefa do Planejamento quando necessário, no caso,
Atendimento ou Diretor de Criação.
Quadro 9: Vocês possuem departamento de Planejamento
em Brasília, mesmo que conte com uma única pessoa?
Fonte: Pesquisa/2014
Os Planejamentos que vêm de outros estados também são poucos, apenas 7,84%.
Não se sabe se essa porcentagem diminuiu com o pulsar da área em Brasília ou se
sempre correspondeu a uma parcela pequena, mas atualmente a realidade é de que a
maior parte dos Planejamentos são feitos na própria cidade.
Como mostra o próximo gráfico, 29,41% das agências contam com um único
profissional de Planejamento em sua estrutura local. A mesma porcentagem de 13,73%
63
conta com dois profissionais ou não conta com departamento de Planejamento,
respectivamente. Já a porcentagem de 11,76% conta com três profissionais ou o
Planejamento vem de outro estado, também respectivamente.
Quadro 10: Se sim, por quantas pessoas ele é composto?
Fonte: Pesquisa/2014
Nota-se que a porcentagem relacionada às agências em que o Planejamento vem
de outro estado é um pouco maior neste tópico, com 11,76%, isto é, uma diferença de
3,92% se comparada ao item de mesmo aspecto do tópico anterior. O que pode
responder essa diferença é se o questionado tiver respondido que a agência conta com
departamento de Planejamento, mas não que ele está locado em outro estado. Percebe-se
também que no tópico anterior, o item que contabiliza a resposta ‘não conto com
departamento em Brasília, mesmo que conte com uma única pessoa’, corresponde a
21,57% e neste tópico corresponde a 13,73%. No entanto, se somarmos o item ‘outro
profissional exerce esta função’ e ‘não conto com profissional de Planejamento’, que
neste caso podem ser um conjunto porque esta questão busca saber a porcentagem de
profissionais que exercem a disciplina e não se existe o departamento, veremos que a
porcentagem é um pouco mais aproximada, ou seja, 19,61%. Estes 1,96% restantes
podem ser uma margem de erro ou discrepância entre as respostas de algum
questionado.
De acordo com as respostas, o gênero que predomina o mercado de
Planejamento em Brasília é o masculino. Mas a diferença entre ele e o feminino não é
muito distante, corresponde a apenas 16,4%, como mostra o quadro abaixo.
64
Quadro 11: Com relação ao gênero, quantos integrantes são do sexo
feminino e quantos são do sexo masculino?
Fonte: Pesquisa/2014
De acordo com o próximo gráfico, maior parte dos profissionais de
Planejamento de Brasília são Diretores com 24,59%, seguidos de Gerentes com 18,03%
e Coordenadores/Supervisores de Planejamento com 16,39%. Esses dados mostram que
maior parte do mercado é composta por Plenos e Seniores, e não Juniores, como era o
senso comum.
Quadro 12: Por quais cargos eles(as) estão distribuídos(as)? (Se não tiver o departamento em Brasília,
pule esta questão.)
Fonte: Pesquisa/2014
No entanto, é importante destacar mais uma vez que é possível que na pesquisa
tenham sido considerados profissionais que exerçam mais de uma função dentro da
agência. Por exemplo: caso o Diretor de Criação faça Planejamento, também é
considerado Diretor da área.
Em 25% dos casos, profissionais de outros estados foram chamados para exercer
um cargo de Planejamento em Brasília, dado que reforça a fala de alguns entrevistados
de que vários profissionais são importados para exercer Planejamento em Brasília,
como mostra o gráfico abaixo.
65
Quadro 13: Alguma(s) pessoa(s) do departamento veio(vieram) de outro estado exclusivamente para
trabalhar nessa agência, mesmo que esta pessoa seja você? (Se não tiver o departamento, pule esta
questão.)
Fonte: Pesquisa/2014
Como apontam os dados do próximo gráfico, 35,71% dos Planejadores que
vieram de outros estados são Diretores, seguidos dos cargos de Coordenador/Supervisor
e Gerente de Planejamento.
Quadro 14: Se sim, qual cargo ela(s) ocupa(m)? (Se nenhuma pessoa for de outro estado ou se a agência
não tiver o departamento, pule esta questão.)
Fonte: Pesquisa /2014
Essa segmentação afirma que Brasília costuma importar profissionais Seniores
para cargos mais altos, como alguns entrevistados também mencionaram, e no caso, o
cargo de Diretor é o mais representativo.
Como podemos observar neste último gráfico, 58,33% das agências, segundo as
respostas, pretende contratar um Planejador no período de até um ano, e alguns
questionados disseram o porquê dessa afirmativa. Dentre os motivos estão a entrada em
breve de uma conta do Governo na agência, a crescente demanda pelo trabalho de
Planejamento e até mesmo a percepção de que ter um profissional de Planejamento para
trabalhar dentro da mesma estrutura é sempre bom.
Quadro 15: Caso a agência que você trabalha não conte com um departamento de Planejamento, existe a
intenção de adicioná-lo no período de até 1 (um) ano? (Se tiver o departamento, pule esta questão e
obrigada por participar.)
Fonte: Pesquisa/2014
66
Alguns que negaram a adição de um Planejador para a estrutura de Brasília
dentro do período de até um ano, também justificaram. Dentre as respostas, têm
justificativas como: a constante vinda do Gerente ou Diretor de Planejamento de outro
estado até a agência locada em Brasília supre as demandas necessárias; o serviço só é
requisitado em grandes campanhas, portanto a agência prefere contratar freelas nessas
ocasiões; a estrutura de Brasília existe para atender apenas duas contas, por isso, quando
tem alguma campanha maior, o Planejamento é feito na matriz e o contato é por e-mail
ou teleconferência; e por fim, foi citada até mesmo a indisposição da agência em passar
por grandes mudanças.
7.3. Principais insights da pesquisa quantitativa
O resultado da pesquisa afirma algumas percepções e derruba outras sobre o
mercado de Planejamento de Brasília. Que os segmentos Offline e Digital predominam
não chega a ser uma surpresa, nem que cerca de 66% do mercado atende Governo. Mas
outros dados afirmam que a mudança no cenário do mercado tem sido geral, e que
muitas pessoas possuem o departamento ou acreditam que tê-lo por perto é importante.
Considerando que 70,59% do mercado conta com departamentos de
Planejamento onde em 29,41% dos casos existe ao menos um único profissional da
área, nota-se que o cenário é promissor, principalmente porque mais de 40% das
agências que responderam a entrevista contam com departamentos maiores, com duas
até sete pessoas. Se esse dado for comparado com os 13,73% das agências que não
contam com o departamento e também com os comentários de alguns dos funcionários,
que consideram o Planejamento como uma peça importante, fica claro que o
Planejamento está em maior evidência no mercado e ganhando relevância aos poucos, o
que também foi mencionado pelos entrevistados.
Outro dado que merece destaque é referente aos níveis dos Planejadores da
cidade. A maior parcela dos profissionais ocupam cargos de Direção,
Supervisão/Coordenação e Gerência. Ou seja, o dado indica que no mercado não
predominam os Juniores, e sim os Plenos e Seniores que possivelmente estão em busca
de Juniores. Além disso, é importante mencionar que 25% do total dos Planejadores que
atuam na cidade, vieram de outros estados exclusivamente para trabalhar nas agências
67
que estão atualmente. Este número é alto especialmente se pensarmos que eles vieram
para cá não porque o mercado é maduro e oportuno, como o caso de São Paulo, mas por
necessidade da cidade: Brasília precisa de Planejadores, mas tem poucos disponíveis ou
adequados às vagas.
Por fim, foi feito o cruzamento de dados entre as agências que têm Planejadores
locados em Brasília e os serviços que elas prestam, e as agências que têm Planejadores
locados em Brasília e qual segmento de mercado atendem. O objetivo foi identificar
quais tipos de agência mais contam com Planejadores e para quais segmentos de cliente
o trabalho dos mesmos é mais direcionado na cidade.
Como mostra a tabela abaixo, o Planejamento é utilizado em agências que
oferecem os mais diversos serviços. O Promocional é o que conta com menor
porcentagem, no entanto é válido registrar que algumas agências que também contam
com serviços promocionais consideram-se Full Service devido às demandas de trabalho.
Quadro 16: Agências que têm Planejadores locados em Brasília e os serviços que elas oferecem
Fonte: Pesquisa/2014
Portanto, os Planejadores estão bem distribuídos entre as agências de
Publicidade de Brasília. Esse tipo de profissional não é mais designado para um
fragmento do mercado do que para outro, quer dizer, em todos ele atua em similares
proporções.
De acordo com as respostas coletadas, 66% do mercado atende contas do
Governo. Esse número ainda é um pouco maior se forem isolados e cruzados os dados
de agências que possuem o departamento de Planejamento com agências que atendem
contas governamentais. Como mostra o gráfico abaixo, 71,42% dos Planejadores atuam
em agências que atendem contas de Governo (somando os itens 'Governo' e 'As duas
68
opções anteriores'), o que indica que provavelmente eles também tenham demandas do
Governo. Este dado prova, mais uma vez, a percepção de que em Brasília predomina o
segmento governamental.
Quadro 17: Agências que têm Planejadores locados em Brasília e os segmentos de cliente que elas
atendem
Fonte: Pesquisa quantitativa autoral/2014
Como dito nos parágrafos anteriores, é possível que em algumas respostas os
questionados tenham considerado os profissionais de outras áreas que exercem a função
de Planejamento como Planejadores de fato. No entanto, mesmo esses profissionais que
possivelmente exercem mais de uma função dentro de suas agências são um público
importante para o Grupo, pois mesmo que eles não sejam apenas Planejadores no cargo,
fazem Planejamento.
69
8. COMO OS PROFISSIONAIS ACREDITAM QUE UM GRUPO DE
PLANEJAMENTO PODE CONTRIBUIR COM O PLANEJADOR EM
BRASÍLIA
8.1. Primeiras impressões: união dos Planejadores e democratização da disciplina
Como referenciado no início deste trabalho, em 1979 surgiu o Account Planning
Group no Reino Unido com o objetivo de ajudar a promover e desenvolver a profissão e
disciplina de Planejamento. Depois dele, foram criados grupos de Planejamento em
diversos lugares do mundo, até que em 2002 o Grupo de Planejamento surgiu no Brasil,
em São Paulo. Este é referência na área para o país inteiro, mesmo que algumas regiões
tenham optado por criar seus próprios Grupos devido suas particularidades de mercado,
com a proposta de ajudar a amadurecer os profissionais junto ao mercado local, que
nem sempre tem as mesmas necessidades de São Paulo.
Tendo como base a existência incipiente do Grupo de Planejamento de Brasília,
os entrevistados comentaram sobre formas potenciais para que ele venha atuar,
considerando percepções sobre o movimento dos profissionais e do mercado.
Bauab (2014) acredita que o Grupo tem como primeira estância ser um
catalisador social, colocando as pessoas em contato: "É técnico isso, a gente precisa se
conhecer pra ver se começa a amadurecer alguma coisa" (Ibidem). A fala de Bauab
indica que os Planejadores de Brasília não se conhecem - ou que poucos se conhecem -,
e Lobo concorda com ele quando diz que "falta muito a interação ou integração dos
Planners" (LOBO, 2014). Essa percepção foi detectada em quase todas as entrevistas.
Eu não sei o que o Fulano tá fazendo. Eu sei o que a Sicrana tá fazendo na
Click porque ela é minha amiga, trabalhou comigo e é uma pessoa que foi pra
outro lugar. Eu sei o que a Beltrana tá fazendo na Propeg porque ela
trabalhou comigo e a gente se fala, mas eu não sei o que outros profissionais
andam fazendo de bom. Eu não sei o que o Fulano tá fazendo, que veio de
São Paulo pra ser Diretor de Planejamento, não sei o que o Beltrano tá
fazendo na Flap, sei que tem vaga, abriu uma vaga, etc e tal. Ninguém sabe o
que eu to fazendo a não ser ler aqueles textos que eu escrevo e postam na
página da agência. SCHWAB, 2014
Os entrevistados percebem certa distância entre os Planejadores da cidade e
anseiam pela união dos mesmos. Nem todos os Planejadores se conhecem, só sabem às
iscas quem está em que lugar ou fazendo o quê por ouvir falar, mas não sabem quem de
70
fato são ou o que estão fazendo. Essa falta de união e integração dos Planejadores, antes
de ser uma problemática, pode ser uma oportunidade para o Grupo começar a agir, já
que os próprios profissionais se mostram disponíveis para efetivar essa união.
Outro ponto destacado é quanto a forma do Grupo começar a se mostrar de fato.
Lobo (2014) vê a criação de um Grupo de Planejamento como algo democrático, para
ser construído junto, onde todos possam opinar e fazer parte. Ele acredita que se a
intenção é fazer algo para o mercado, é necessário gritar a iniciativa primeiramente para
ele, e depois para os demais, ponto de vista que Pétalla (2014) concorda quando diz:
"Acho que o Grupo de Planejamento começa de uma coisa pequena, primeiro tentando
organizar essas pessoas que já estão no mercado, para aí sim começar a abrir pra quem
tá de fora, quem tá chegando, para aí sim a gente entender como trabalhar o Grupo
mesmo". Lobo (2014) também destaca que para grande parte dos Planejadores, há o
interesse de que um Grupo exista, pois valoriza o profissional e mostra que a área está
crescendo regionalmente. No entanto, reforça que é necessário que a causa se torne
pública e democrática para que todos sintam-se convidados a participar e
principalmente lutar por ela.
Mesmo que o cara [sic] não vire participante ativo, ele, quando for falar ou
contratar alguém, é um embaixador da causa, comprou o movimento. Aí você
tem um Planner, tá ali trabalhando, e ele é um embaixador do Grupo? Da
causa. E quem representa a causa? O Grupo. LOBO, 2014
A partir do momento que um Grupo de Planejamento é democrático, o acesso à
disciplina também passa a ser. Considerando a dificuldade do mercado em entender o
que é e como funciona o Planejamento, e ao mesmo tempo o interesse em conhecê-lo
melhor, criar um Grupo democrático parece ser o melhor caminho. Schwab utiliza o
Grupo de Planejamento de São Paulo como exemplo e reforça a fala de Lobo.
É democratização do acesso à disciplina. Eles podem não te contratar pra
trabalhar com eles porque não é assim que funciona, mas os caras [sic] fazem
curso, fazem palestra gratuita, investem tempo num site especializado como o
Unplanned, trocam ideia, trocam ferramenta, te recebem pra conversar.
SCHWAB, 2014
Nota-se que os entrevistados se interessam e acreditam que um Grupo seria
essencial desde que seja um lugar para interesses em comum e acessível a todos. Até
mesmo Spyer, que está na cidade há cerca de oito meses, percebe essa disposição por
parte dos profissionais e dos que ainda estão ingressando no mercado: "Pelo menos pelo
71
pouco tempo que eu cheguei eu percebi que todo mundo tá disposto a [sic], só falta
alguém jogar a faísca ali pra [sic]" (SPYER, 2014).
8.2. Faculdade x Mercado: outra urgente aproximação
Segundo Vasconcelos (apud TABORDA, MÉLO, 2012), diversas mudanças
aconteceram ao longo do tempo no mercado. Dentre elas, a participação de veículos na
atividade publicitária e o suporte que as agências concediam ao próprio Ministério da
Educação (MEC) quanto a matriz curricular das faculdades e universidades da Capital:
Nós estamos ausentes, mas isso é hoje, mas antes nós participávamos de
debates, de discussões, eu fiz parte da comissão de reforma de currículo do
estudo de Comunicação, do MEC, imagina? Eu não tô falando porque eu fiz
parte, eu tô dizendo que o mercado participou da reforma do currículo, fui
debater com o dono da indústria de ensino, “Vamos fazer isso, a matéria é
essa e essa, laboratório e tal”. IBIDEM
É possível notar que, considerando o início da atividade publicitária em Brasília
até os dias de hoje, muita coisa mudou, desde a politização de todo o mercado até o
fluxograma das agências.
Tinha agência de publicidade, mas não tinha essas atribuições e funções que
tem hoje. Eu fui professor no UniCEUB e dei aula de Planejamento de
Campanha e PP3, onde a gente atribuía as funções de uma agência de
Publicidade aos alunos e isso a gente fez muito com as agências. Antes,
quando as pessoas abriam uma agência, elas nos procuravam e a gente
ensinava. Não tinha estrutura, mas tinha vontade de montar e crescer uma
agência, de aprender. Antes tinha um corporativismo que hoje, infelizmente,
não tem. IBIDEM
O fato de atualmente as universidades chamarem profissionais para conversar
com os alunos em sala de aula e até mesmo para opinar nas matérias de ensino, mostra
como os papéis se inverteram e, enquanto o mercado local de agências cresceu, as
instituições de ensino permaneceram com as metodologias de anos atrás. Além disso, as
universidades pouco mostram nos exercícios elaborados nas turmas o que é o mercado
publicitário de Brasília, muito se vê as referências de São Paulo (TABORDA, MÉLO,
2012). A soma dessas ocorrências acaba causando certa distância entre os estudantes e o
72
mercado, que é um dos fatores que pode prejudicar aqueles que estão se formando e
tentando engrenar a vida profissional nos dias de hoje.
Considerando as falas de Bauab (2014) sobre os idos de 2006, a percepção era a
mesma, de que não existiam ou eram raras as vagas na área em Brasília. Mas vê-se que
hoje, oito anos depois, o cenário mudou mas a percepção de escassez permanece, o que
dificulta estudantes e iniciantes a persistirem em ingressar na área.
Amanda Agapito, atual Assistente de Planejamento da Artplan, e com bagagem
pela Embratur, Fermento e Monumenta, quando perguntada se existe dificuldade para se
inserir na área em Brasília, ela diz: “acho que existe uma dificuldade por ter poucas
vagas e por ser uma área relativamente nova em Brasília” (AGAPITO, 2014), mas
afirma ter tido sorte por causa dos estágios que fez. Já Guilherme Godinho, atual
Estagiário de Planejamento da AgênciaClick Isobar e com passagem pela Matriz
Comunicação, agência júnior de Publicidade e Propaganda da Universidade Católica de
Brasília, relata: “Quando comecei havia um medo generalizado de não existir vaga, me
diziam que era muito arriscado fazer Planejamento” (GODINHO, 2014). Portanto,
existe tanto a distância natural entre os que são estudantes e o mercado, quanto a
percepção equivocada de que as vagas ainda são poucas, que as oportunidades são
mínimas. E os entrevistados veem que o Grupo de Planejamento de Brasília também
pode colaborar aproximando mercado e estudante, e assim ajudar a minimizar este
ruído.
O mercado de Planejamento em Brasília está tendo oportunidade, está tendo
vaga sim, mas estamos tendo um gap gigantesco que é isso aí, uma distância
muito grande dos estudantes pra quem tá no mercado, que aí a proposta do
Grupo de Planejamento pode solucionar isso. PÉTALLA, 2014
Bauab (2014) reforça que tem cada vez mais pessoas querendo trabalhar na área.
Lobo vai um pouco mais fundo na discussão e diz que na época que ainda estudava,
percebia que entrar no mercado era visto como uma coroação da vida, e não um
processo natural. Por isso, destaca o receio que existe entre os estudantes de falar com
profissionais que já são atuantes, sentimento percebido ao ministrar palestras ou
conversar com turmas nas faculdades.
Acho que um Grupo de Planejamento ajuda nisso, de dar coragem, promover
um encontro onde ele vai ter um lugar propício pra chegar e falar que ele
quer trabalhar, quer ajuda, quer aprender. Um lugar comum igual a Abertura
do Semestre que foi um lugar comum pra eu conhecer o Frank, sabe? Que foi
73
o meu primeiro mentor, que abriu um laptop59
e passou Planejamento, me
indicou os livros mais maneiros [sic] que eu já li sobre a área. Se não tivesse
o lugar comum, eu ia ter muito receio de bater na porta de uma agência,
porque é muito mais difícil. Então é muito mais legal pra dar tanto
conhecimento como um acesso ao próprio mercado. LOBO, 2014
Spyer (2014) ainda ressalta que é perceptível o interesse dos alunos e Juniores na
disciplina de Planejamento, o anseio em aprender mais sobre, especialmente porque
com o passar do tempo a mesma ficou em evidência. No entanto, nota que existe uma
lacuna onde deveria conter oferta de aprendizagem.
Uma iniciativa importante para pontuar ainda neste tópico é o Caça-Fermentos,
processo seletivo realizado pela Fermento Promo para contratar seus novos Estagiários.
Segundo Carlos Grillo, Sócio-Diretor da agência, em entrevista ao canal do Blog
Fernando Vasconcelos, em 2014 o processo teve sua terceira edição e contou com três
etapas: online, presencial e entrevista com uma consultoria contratada de Recursos
Humanos60
. Nesta última edição, os candidatos deveriam criar um blog e, ao passo que
eram lançados os desafios na página do Facebook da agência, eles deveriam publicar
suas respostas nos blogs criados, e, depois, adicionar o link delas na caixa de
comentários do desafio correspondente na página do Facebook da agência. Passadas
todas as etapas (online e presencial com a equipe Fermento e empresa de RH), e
contratados os novos Estagiários, a agência publicou um post fazendo referência à
experiência do processo realizado este ano, adicionando também as métricas alcançadas
durante o período.
Oportunidade é a palavra que melhor resume o Caça-Fermentos, nosso
programa de estágios. Um projeto inovador, que nasceu para mudar a lógica
da leitura de portfólios, prática comum na contratação de profissionais, mas
duvidosa quando aplicada para estudantes, que buscam uma primeira chance
no mercado. Para nós, o 'Caça' é a oportunidade de crescer, de contribuir com
a formação de novos talentos e interagir com mais de 9 mil pessoas. A
chance de alcançar, em pouco mais de dois meses, 560 mil visualizações em
nossa fanpage e encontrar 113 jovens promessas dispostos a batalhar para
ocupar uma estação de trabalho aqui na agência. Para os 14 selecionados, é a
oportunidade de ter suas ideias curtidas por mais de 3 mil pessoas e elogiadas
em cerca de 900 comentários. A chance de estar em um lugar onde a vontade
de fazer é tão importante quanto a experiência. O momento de dar os passos
iniciais de uma carreira, que acreditamos será brilhante. Agradecemos a todos
que participaram e acompanharam esse processo. Aos novos Fermentos,
59 Computador portátil.
60 Disponível em: < http://www.youtube.com/watch?v=HlImRJKpOVI> Acesso em: 25 de Maio de 2014.
74
desejamos boa sorte e muita inspiração. Que essa caminhada repleta de
oportunidades seja recompensadora para todos nós. FERMENTO, 2014
Ou seja, por meio do processo seletivo, onde maior parte é feita pelas redes
sociais, a agência cria um espaço para que os Estudantes possam concorrer à vagas no
mercado. Sabemos que, mesmo que os Estudantes não tenham necessariamente contato
com profissionais durante o processo, para eles, o Caça-Fermentos é uma oportunidade
de fácil acesso para entrar no mercado. É de grande importância também destacar que
no processo de 2014, duas das quatorze vagas disponíveis eram para o departamento de
Planejamento. O programa tem duração de seis meses com acompanhamento da
empresa de Recursos Humanos.
8.3. Outras possíveis esferas de atuação
Como citado no capítulo 5 e afirmado no capítulo 7 deste trabalho, Brasília
possui um mercado bastante particular pelo fato do Governo predominar a lista de
clientes das agências de Publicidade. Essa particularidade faz com que os desafios
sejam medidos não apenas na atuação prática do Planejador, mas também na dificuldade
em encontrar insumos que os capacitem para exercer a área na cidade. Mesmo que o
profissional vá buscar capacitação em outros estados, a realidade de mercado costuma
ser distinta. A título de exemplo, Pétalla comenta sobre a escassez de insumos
profissionais em Brasília e a incompatibilidade do que é oferecido em mercados mais
maduros, como São Paulo, com a realidade brasiliense.
O mercado de Brasília é carente de cursos, eventos, é carente de tudo isso, e
as pessoas aqui pagam um absurdo pra ir pra São Paulo, e ao chegar em São
Paulo veem coisas sensacionais, só que “cara, isso é sensacional pra Nike,
pra Adidas, só que eu trabalho pro Banco do Brasil, trabalho pro Sebrae,
trabalho pro Ministério da Saúde”... Então fica uma diferença que às vezes
você não sabe como usar aquilo pro seu cliente aqui. PÉTALLA, 2014
Como também referenciado nos capítulos anteriores, mais especificamente na
Introdução deste trabalho, Grupos de Planejamento costumam agir em prol da formação
do profissional e do mercado de Planejamento, e essas ações se realizam por diversos
meios, desde que sirvam de fomento à área e disciplina de Planejamento.
Lobo (2014) acredita que em Brasília um Grupo de Planejamento funciona para
dar voz aos Planejadores, valorizá-los, e também para ser um meio de troca de
75
ferramentas utilizadas na área, um lugar comum onde os Planejadores possam se
encontrar, se conhecer e se reciclar enquanto profissionais. Quanto àqueles que ainda
estão entrando no mercado, acredita que o Grupo pode ter um papel de coach61
, de
ensinar, de explicar e de fazer networking. Schwab (2014) acredita que o Grupo é útil se
investir em formação, capacitação e projeção consequente das duas anteriores. Ele crê
que desta forma o Grupo estaria fazendo bom uso da evidência que o Planejamento está
tendo agora, e ainda ressalta:
Não é comprar a ideia do Grupo, é comprar ideia de que você precisa
melhorar como Planejamento. Não basta querer ser Planejamento, estar no
Planejamento, fazer parte do Planejamento, ter o Planejamento como objeto
da sua carreira, se você não comprar a ideia de que você precisa melhorar
[sempre]. IBIDEM
Bauab vai mais fundo nessa discussão e diz que um dos pilares do Grupo deveria
focar na comunicação governamental, mesmo que muitas vezes isso envolva assuntos
que só interessam aos Planejadores.
Eu acho que um GP seria bem legal mesmo aqui, e devia chegar lá na esfera
de ser um fomentador da discussão da comunicação pública. Trazer os
clientes pra discutir como o Governo vê isso, ninguém vai fazer isso. [...]
Discutir a pauta pública como um todo, o que tá envolvido nesse processo,
por que é difícil fazer comunicação aqui em Brasília, por que é diferente
comunicação do Governo e do Privado, discutir o assunto de uma forma mais
macro, eu acho que as únicas pessoas que vão estar afim de discutir isso são
do Planejamento. Eu digo até por experiência interna, de gestões que às vezes
eu faço e o Criativo pergunta: “Mas qual o objetivo se não vai virar uma
campanha no final?” “Discutir, conversar, saber sobre o assunto” “Não, mas
não interessa pra mim.” BAUAB, 2014
Ele ainda endossa a afirmação de Pétalla sobre a diferença do que é estudado em
São Paulo e o que é útil de fato para Brasília: “O que a gente poderia trazer de legal pra
cá? Trazer os caras de São Paulo? Não, não é a mesma coisa... Vamos trazer um
cientista político, vamos trazer um cara que tenha mais a ver com o que a gente faz aqui
no dia-a-dia” (Ibidem). Já Schwab (2014) diz que não é interessante ignorar São Paulo,
pois por mais que o mercado seja diferente, o Grupo de Planejamento faz coisas legais e
pertinentes ao público de interesse dele. Lobo (2014) reafirma que em Brasília falta a
união dos Planejadores, uma escola de estratégia e de fato, um Grupo de Planejamento –
o que poderia ajudar a solucionar as diversas esferas citadas anteriormente.
61 Treinador, instrutor.
76
9. REFERÊNCIAS: GRUPO DE PLANEJAMENTO DO RIO GRANDE DO SUL
E GRUPO DE PLANEJAMENTO E ATENDIMENTO DO PARANÁ
9.1. Metodologia utilizada
Com o objetivo de buscar referências de Grupos de Planejamento regionais, foi
feita uma entrevista via e-mail utilizando questionário aberto com Carla Link, atual
Gerente de Projetos da LiveWork Studio e co-fundadora do Grupo de Planejamento do
Rio Grande do Sul. Foi feita uma busca na Internet para encontrar informações sobre o
Grupo de Planejamento e Atendimento do Paraná, e também foi utilizada uma entrevista
que Cícero Rohr, atual Diretor de Atendimento da Agência Master (sede Curitiba) e
Presidente do Grupo de Planejamento e Atendimento do Paraná, cedeu ao site da
Rednews62
.
Os demais materiais de apoio para dar mais robustez à este tópico também foram
buscados na Internet, especialmente no SlideShare63
do Grupo de Planejamento e
Atendimento do Paraná.
9.2. Surgimento e objetivos
Desde já, é importante destacar que os dois Grupos surgiram sem dependência
alguma do Grupo de Planejamento São Paulo. Segundo Link (2014), na região sul-rio-
grandense, havia uma pré-disposição de Planejadores de algumas agências em fomentar
o mercado local, então em 2005 começou a surgir o Grupo de Planejamento do Rio
Grande do Sul, mas não com esse nome formalizado. Ela comenta que eram feitos
encontros mensais de inspiração, onde a cada mês uma agência da cidade colocava sua
sede à disposição para apresentações diversas que eram organizadas pelo Planejador da
62 A autora deste trabalho também conversou com Cícero Rohr via Skype, mas como não foi possível
gravar a teleconferência, foram consideradas no texto apenas as falas da entrevista cedida ao site
Rednews. No entanto, a conversa informal ficou como estofo para futuras atividades do Grupo de
Planejamento de Brasília.
63 Rede social para compartilhamento de apresentações e documentos diversos.
77
mesma. Todos esses encontros começaram a surgir com o objetivo de aproximar
profissionais para compartilhar seus aprendizados e experiências.
O fundador do GPAPR, Tiago Stachon, diz que o Grupo começou de maneira
informal e assim seguiu por algum tempo, também atuando frente aos interesses dos
Planejadores e Atendimentos de Curitiba e entorno, até que o mercado reconhecesse e
legitimasse o Grupo como tal (DO POVO, 2011). Ainda de acordo com ele, o objetivo
do Grupo é “gerar e reunir conteúdo relevante, que possa contribuir com a formação
profissional de Atendimento e Planejamento das agências de Curitiba e também do
interior do Estado” (Ibidem). Ou seja, é perceptível que normalmente Grupos regionais
surgem informalmente e assim permanecem até serem relevantes e estarem mais
consolidados com o apoio do mercado.
9.3. Atividades
Link comenta que quando os encontros começaram a ganhar mais solidez, foi
decidido criar uma associação que viria a ser o GPRS de fato.
Foi realizada uma chamada geral das agências, nesses primeiros
encontros,onde havia uma grande adesão. Até que chegou-se a decisão de
“legalizar” o grupo, tornando-o uma associação. Nesse momento, um grupo
de gestores foi criado (pela exigência legal) de forma voluntária – isto é,
quem tinha interesse em se envolver na organização dos eventos e do Grupo.
E criamos uma lista de interessados em participar das atividades, que
envolviam diversos profissionais de Planejamento, de outras áreas (Criação,
Atendimento, Mídia), fornecedores de Pesquisa e Promoção, Estudantes,
Acadêmicos, etc. LINK, 2014
Ela ainda diz que nessa época que o Grupo começou a ser formalizado, os
encontros foram reduzidos apenas aos gestores, pois apesar de serem abertos, poucos
tinham interesse em se envolver na organização das atividades do Grupo. Segundo ela,
esse momento foi bastante crítico e afastou muita gente, mas algum tempo depois,
quando o Grupo já estava efetivamente criado, foi possível reunir mais pessoas
novamente. Então o GPRS começou a fazer diversas atividades, inclusive levar
palestras nacionais e internacionais para o estado. “Eu lembro que na época, até foi feito
um questionário – daqueles em formato de caderno, como as crianças costumavam
fazer, que circulou por todas as agências. Dessa forma, era possível conhecer melhor os
outros profissionais” (Ibidem, 2014), completa.
78
Stachon afirma que a partir do momento em que o GPAPR foi oficializado, eles
puderam receber patrocínios, cobrar pelas afiliações e realizar maiores eventos (DO
POVO, 2011). Atualmente, o GPAPR segue com as mesmas atividades definidas desde
a criação do Grupo. São elas:
Mais Mercado – com palestras e discussões sobre temas relevantes e nem sempre
relacionados especificamente às áreas de Atendimento e Planejamento;
GPA Universitário – palestras ministradas pelos integrantes do Grupo em eventos
promovidos pelas instituições de ensino ou por eles próprios também nas instituições de
ensino. Agora, o Grupo também escolhe um cliente periodicamente e lança desafios
para os universitários fazerem projetos de Planejamento ou Atendimento em dupla. Os
vencedores ganham premiações como cursos, estágio em agências do estado, entre
outros;
Grande Encontro – acontece por volta do segundo semestre de todo ano, e nele sempre
são levados palestrantes internacionais. O último realizado, em Outubro de 2013,
contou com Fernando Machado, profissional que atualmente trabalha em Londres e foi
premiado em Cannes com a campanha Real Beauty Sketches, da Dove.
O GPAPR também atua com parcerias como outras instituições de educação
(tais como Aldeia Coworking e Perestroika) além de entidades como o Grupo de Mídia
e o Clube de Criação do estado. Além destes, eles também estão buscando se aproximar
do Grupo de Atendimento e Grupo de Planejamento de São Paulo tanto para levá-los até
Curitiba para ministrar cursos e eventos quanto para oferecer vantagens aos associados
nos eventos realizados por eles.
Outro projeto que Rohr, atual Presidente do Grupo, destaca é o Censo
Profissional, que coletou dados dos profissionais do mercado do estado com a finalidade
de entender mais do público do GPAPR. Segundo ele, os resultados, que foram
revelados em Abril de 201464
, foram bons norteadores para a sequência de atuação do
Grupo (REDNEWS, 2014).
64 Disponível em: http://pt.slideshare.net/gpaparana/censo-20132014-de-profissionais-de-planejamento-e-
atendimento-de-comunicao-do-parana Acesso em: 25 de Maio 2014
79
9.4. Definições estatuárias
Os estatutos tanto do GPAPR quanto do GPRS seguem premissas básicas
similares, mas em alguns quesitos são completamente diferentes. De qualquer forma,
para que não haja discrepância entre as definições particulares de cada um, eles serão
comentados separadamente.
GPAPR
De acordo com o estatuto redigido pelo GPAPR, os associados são divididos em
quatro categorias:
“Sócio fundador”: são considerados aqueles que participaram da Assembleia Geral de
constituição do GPA-PR. Estes precisam ser profissionais de Planejamento ou
Atendimento e possuem voz ativa, têm direito a voto e candidatura nas eleições;
“Sócio efetivo”: são profissionais de Planejamento ou Atendimento e têm direito a voz
ativa, voto e candidatura nas eleições;
“Sócio mercado”: são profissionais de outras áreas, mas que se interessam pelas
disciplinas de Planejamento e/ou Atendimento. Estes têm direito a voz ativa e voto, mas
não à candidatura nas eleições. Podem participar e usufruir de todas as atividades e
iniciativas realizadas pelo GPAPR;
“Sócio estudante”: são os que ainda estão em processo de formação em instituições de
ensino, mas se interessam pelas disciplinas de Planejamento e/ou Atendimento. Estes
têm direito a voz ativa, mas não a voto ou candidatura em algum dos cargos das
eleições. Podem participar e usufruir de todas as atividades e iniciativas realizadas pelo
GPAPR.
Todos os associados, sem restrições, podem exercer não apenas as tarefas citadas
acima, mas também precisam comparecer às assembleias quando convocados, além de
fazer valer todas as obrigações que o GPAPR define no estatuto.
O Grupo também é administrado por três órgãos sociais, sendo eles:
80
Assembleia Geral: este é o órgão soberano, e é constituído pelos associados e
seus direitos estatuários. Suas deliberações dizem respeito a todos, estando ou
não presentes. Compete à Assembleia Geral tarefas como eleição e posse da
Diretoria e Conselho Fiscal, deliberar sobre a reforma do estatuto, escolher
membros do Comitê Eleitoral, entre outras questões que lhe forem submetidas.
Dentro da Assembleia Geral, há a Assembleia Ordinária e Assembleia
Extraordinária. Enquanto a primeira deve ser realizada uma vez por ano para
prestação de contas da Diretoria e Conselho Fiscal, e a cada dois anos para a
eleição da nova Diretoria, Conselho Fiscal e Comitê Eleitoral, a segunda deve
ser realizada apenas quando necessário para tratar de assuntos gerais e com a
pauta livre para participação dos associados.
Diretoria: este órgão é composto por doze membros65
distribuídos em diferentes
funções. Compete à Diretoria Administrar e cumprir as disposições definidas no
estatuto e deliberações das Assembleias, criar departamentos e nomear entre os
associados os respectivos coordenadores de cada seção, elaborar regulamentos
quando necessário, definir linhas de conduta no âmbito administrativo do Grupo,
apresentar um balanço geral do tempo em que foi gestora (isso, no final do
mandato), dentre outras tarefas. Os cargos e funções definidos pelo estatuto do
GPAPR são:
Presidente: tem como dever cumprir as delimitações do estatuto, representar o Grupo
ativa e passivamente, dirigir e orientar todas as atividades do Grupo de forma que
venham a atender às necessidades e anseios do mesmo, convocar e presidir as
Assembleias Gerais e reuniões de diretoria, entre outros;
Vice Presidente: substituir o Presidente em todos os quesitos na falta dele, assumir o
mandato caso o Presidente desocupe a função, e ser colaborador junto ao Presidente;
65 Diferente da composição do Grupo de Planejamento de São Paulo, por exemplo, onde a Diretoria, pelo
menos como consta no estatuto, é equiparada por apenas três pessoas em diferentes funções.
81
Secretário: redigir atas das reuniões de Assembleia e Diretoria, substituir o Vice-
Presidente em sua falta, manter atualizado o registro de cadastro e frequência dos
membros do GPAPR, entre outros;
Suplente de Secretário: colaborar com a Diretoria em suas funções no cargo que for
designado, e substituir o Secretário em caso de impedimento ou desocupação da função
até o término do mandato;
Tesoureiro: dirigir e superintender todo o serviço da Tesouraria como assinar cheques e
toda documentação necessária junto ao Presidente ou Vice-Presidente, organizar
mensalmente o balancete do caixa, organizar anualmente o balanço financeiro e
patrimonial assim como a ata do Conselho Fiscal, registrar quaisquer bens do GPAPR,
elaborar um relatório mensal dos associados adimplentes, inadimplentes e isentos, entre
outros;
Suplente de Tesoureiro: colaborar com a Diretoria em suas funções no cargo que for
designado, e substituir o Tesoureiro em caso de impedimento ou desocupação da função
até o término do mandato;
Diretor de Eventos: promover e dirigir eventos do GPAPR, tais como palestras debates,
seminários e até mesmo festas, inserir o GPAPR em eventos de outras instituições do
Paraná e de fora do estado caso seja pertinente;
Diretor de Divulgação: divulgar junto aos associados e meios de comunicação as
atividades do GPAPR, organizar os endereços eletrônicos do Grupo na internet,
promover campanhas para a filiação de novos associados;
Diretor Comercial: responsabilidade de todas as atividades relacionadas à
comercialização de produtos ou espaços do GPAPR, assim como prospecção de
patrocínios e parceiros;
Diretor de Formação e Aprimoramento Pessoal: manter e firmar parcerias com
instituições de ensino superior para que o GPAPR possa levar conhecimento para os
estudantes, sejam eles associados ou não, e promover cursos e oficinas direcionados aos
sócios efetivos e sócios estudantes.
82
Conselho fiscal: compete a este órgão examinar os livros de escrituração da
entidade, examinar o balanço apresentado pelo Tesoureiro opinando sobre,
emitir parecer sobre as contas anuais e enviar à Assembleia Geral, entre outros.
Este órgão se reúne anualmente ordinariamente e extraordinariamente quando
necessário.
Comitê Eleitoral: este é escolhido pela Assembleia Geral de acordo com o
calendário eleitoral. Este comitê deve ser composto por um a quatro membros
associados presentes na reunião, e compete a ele respeitar o calendário eleitoral
e as regras estabelecidas no Estatuto. Para ter o direito de votar, o membro deve
ser maior de dezoito anos, estar regulamente associado na categoria “fundador”,
“efetivo” ou “mercado” e estar em dia com a Tesouraria. Para concorrer a algum
dos cargos, o membro deve ser maior de dezoito anos, estar regulamente
associado na categoria “fundador” ou “efetivo” e estar em dia com a Tesouraria.
A eleição para a nova Diretoria e Conselho Fiscal, é feita com antecedência
máxima de noventa dias e mínima de trinta dias do término da gestão anterior. A
convocação da Assembleia é feita pelo Presidente ainda em exercício, e o prazo para
registro das chapas é de até quinze dias contados a partir da data de publicação do edital
de convocação da Assembleia. O registro das chapas deve ser feito na Secretaria por
meio de requerimento do Presidente ainda em exercício. Cada chapa é numerada
seguindo a ordem do registro, e para votar, o associado deve assinalar o número da
chapa escolhida e assinar o livro de presença apresentando seu documento de
identidade. A mesa coletora dos votos é constituída pelo atual Presidente, Secretário e
um Escrutinador (estes são nomeados pelo próprio Presidente quinze dias antes da
eleição, escolhidos pelo associados que não participam das chapas, nem algum
parentesco próximo com algum dos candidatos). A apuração é feita imediatamente após
o encerramento da votação, e a chapa vencedora é mencionada e empossada pelo até
então Presidente.
Este Estatuto está em vigor no GPAPR, mas é válido destacar que como eles
afirmam no capítulo VIII do documento, é possível mudar as diretrizes do mesmo
mediante deliberação da Assembleia Geral. Cada gestão tem validade de dois anos, mas
83
pode se estender por no máximo dois mandatos consecutivos e sem limite de mandatos
se forem em biênios alternados.
GPRS
De acordo com o estatuto redigido pelo GPRS, os associados são divididos em
três categorias:
“Associado efetivo”: são profissionais de Planejamento e têm direito a voz ativa, voto e
candidatura nas eleições;
“Associado simpatizante”: são profissionais de outras áreas, mas que se interessam pela
disciplina de Planejamento em Comunicação. Estes têm direito a voz ativa e voto, mas
não à candidatura nas eleições. Podem participar e usufruir de todas as atividades e
iniciativas realizadas pelo GPRS;
“Associado estudante”: são os que ainda estão em processo de formação em instituições
de ensino, mas se interessam pela disciplina de Planejamento em Comunicação. Estes
têm direito a voz ativa, mas não a voto ou candidatura em algum dos cargos das
eleições. Podem participar e usufruir de todas as atividades e iniciativas realizadas pelo
GPRS.
Apenas os "Associados efetivos" e "Associados simpatizantes" podem
comparecer às assembleias quando convocados, com direito a voz e voto. E no caso das
reuniões de Diretoria Executiva, têm direito apenas à voz. Fora isso, todos os associados
têm direitos de participar das atividades, além de fazer valer todas as demais obrigações
que o GPRS define no estatuto.
O Grupo também é regido por três órgãos sociais, sendo eles:
Assembleia Geral: este é o órgão soberano, e é constituído pelos associados e
seus direitos estatuários. Suas deliberações dizem respeito a todos, mesmo que
ausentes ou discordantes. Compete à Assembleia Geral tarefas como eleição e
posse da Diretoria e Conselho Fiscal, deliberar sobre a reforma do estatuto,
escolher membros do Comitê Eleitoral, entre outras questões que lhe forem
submetidas. Dentro da Assembleia Geral, há a Assembleia Ordinária e
84
Assembleia Extraordinária. A primeira deve ser realizada a cada dois anos para
prestação de contas da Diretoria e Conselho Fiscal e para a eleição da nova
Diretoria, Conselho Fiscal e Comitê Eleitoral. Já a segunda deve ser realizada
apenas quando necessário para tratar de assuntos gerais e com a pauta livre para
participação dos associados. Elas deverão ser realizadas por convocação da
Diretoria Executiva ou de pelo menos 1/5 dos associados.
Diretoria: este órgão é composto por seis membros66
distribuídos em diferentes
funções. Compete à Diretoria Administrar e cumprir as disposições definidas no
estatuto e deliberações das Assembleias, criar departamentos e nomear entre os
associados os respectivos coordenadores de cada seção, elaborar regulamentos
quando necessário, definir linhas de conduta no âmbito administrativo do Grupo,
apresentar um balanço geral do tempo em que foi gestora (isso, no final do
mandato), dentre outras tarefas. Os cargos e funções definidos pelo estatuto do
GPRS são:
Diretor Presidente: tem como dever cumprir as delimitações do estatuto, representar o
Grupo ativa e passivamente, dirigir e orientar todas as atividades do Grupo de forma
que venham a atender às necessidades e anseios do mesmo, convocar e presidir as
Assembleias Gerais e reuniões de Diretoria, entre outros;
Diretor Vice-Presidente: substituir o Diretor Presidente em todos os quesitos na falta
dele, assumir o mandato caso o Diretor Presidente desocupe a função, e ser colaborador
junto a ele;
Secretário: redigir atas das reuniões de Assembleia e Diretoria, substituir o Diretor
Vice-Presidente em sua falta, manter atualizado o registro de cadastro e frequência dos
membros do GPRS, organizar relatórios exigidos, entre outros;
66 Diferente da composição do Grupo de Planejamento de São Paulo e do Paraná, onde no caso do
primeiro a Diretoria é composta por apenas três pessoas, e no caso do segundo, por doze pessoas, segundo
o estatuto de cada um.
85
Suplente de Secretário: colaborar com a Diretoria em suas funções no cargo que for
designados, e substituir o Secretário em caso de impedimento ou desocupação da função
até o término do mandato;
Tesoureiro: dirigir e superintender todo o serviço da Tesouraria como assinar cheques e
toda documentação necessária junto ao Diretor Presidente ou Diretor Vice-Presidente,
organizar mensalmente o balancete do caixa, organizar anualmente o balanço financeiro
e patrimonial assim como a ata do Conselho Fiscal, registrar quaisquer bens do GPRS,
elaborar um relatório mensal dos associados adimplentes, inadimplentes e isentos, entre
outros;
Suplente de Tesoureiro: colaborar com a Diretoria em suas funções no cargo que for
designados, e substituir o Tesoureiro em caso de impedimento ou desocupação da
função até o término do mandato.
Conselho fiscal: é composto por três associados efetivos e respectivos suplentes
eleitos pela Assembleia Geral. Compete a este órgão examinar os livros de
escrituração da entidade, examinar o balanço apresentado pelo Tesoureiro
opinando a respeito, emitir parecer sobre as contas anuais e enviar à Assembleia
Geral, entre outros. Este órgão se reúne anualmente ordinariamente e
extraordinariamente quando necessário.
Comitê Eleitoral: este é escolhido pela Assembleia Geral de acordo com o
calendário eleitoral. Este comitê deve ser composto por um a quatro membros
associados presentes na reunião, e compete a ele respeitar o calendário eleitoral
e as regras estabelecidas no Estatuto.
Para votar, o associado deve assinalar o número da chapa escolhida e assinar o
livro de presença apresentando seu documento de identidade. A apuração é feita
imediatamente após o encerramento da votação, e a chapa vencedora é mencionada e
empossada pelo até então Diretor Presidente. Vale destacar que este é o primeiro
Estatuto do GPRS e ainda segue em vigor, e como eles afirmam no capítulo VII do
documento, é possível mudar as diretrizes do mesmo mediante deliberação da
Assembleia Geral. Cada mandato tem validade de dois anos.
86
10. GRUPO DE PLANEJAMENTO DE BRASÍLIA
10.1. Afinal, quem é o público-alvo?
Existem diversos tipos de Planejadores: alguns têm perfil analítico, outros
criativo, outros são mais atrelados ao comportamento do público, mas a curiosidade
aguçada, alto intelecto, habilidade para pensar com os lados direito e esquerdo do
cérebro, além da alta capacidade de comunicação verbal e escrita são características
inerentes a todos os Planejadores, independente do perfil (STEEL, 2006, p. 53).
Mesmo que em Brasília a cultura de Planejamento ainda esteja sendo criada, é
importante destacar que em essência o Planejador faz a mesma entrega: análise de
cenários, diagnóstico, estratégia de comunicação, além da responsabilidade de ser um
catalisador de informações para as demais áreas da agência, uma vez que ele entende –
ou precisa entender – de todo o universo do cliente (Ibidem). Por isso, no local de
trabalho o Planejador tem um papel orgânico, pois transita por todas as áreas
acompanhando o movimento do cliente junto ao Atendimento, levando insights
relevantes para o brainstorming da Criação, e ajudando eventualmente os outros
departamentos, sempre com o objetivo de melhorar os processos e tornar a comunicação
do cliente mais efetiva e diferenciada. Por causa deste papel orgânico, os Planejadores
normalmente têm habilidade em conversar com todos os colegas de trabalho
transformando todo tipo de informação em conhecimento (Ibidem, p. 54 e 56).
O Planner está sempre em busca de dados, tendências e referências diversas que
possam contribuir com o seu trabalho, isto é, com a realidade do cliente e com as ideias
dos demais componentes da equipe. Este último é um ponto muito importante, uma vez
que é essencial que o profissional da área seja desprovido de vaidades, pois “o trabalho
de um Planejador é fazer as ideias acontecerem e não necessariamente ‘ter’ as ideias”
(Ibidem, p. 54). Pelo fato de precisarem entender muito profundamente o público-alvo,
costumam gostar de conversar com pessoas, ou de pelo menos observar seus
comportamentos (PÉTALLA, 2014). Para conseguir todos esses insumos, fazem cursos
e utilizam a internet e redes sociais, além de que estão sempre atentos a ideologias,
metodologias, novas ferramentas de trabalho e referências diversas (LOBO, 2014).
87
Vale ressaltar que em Brasília, pelo fato da área estar começando a ser
empregada, muitas pessoas de outros departamentos não conseguem entender a função
do Planner, talvez pelo fato do mesmo ter um papel tão orgânico. Portanto, ainda existe
o desafio de fazer com que as demais áreas entendam como e o quanto um
Planejamento dentro da equipe funciona (Ibidem). Ainda na Capital, são poucas as
agências que têm uma equipe grande e consolidada de Planejamento, pois a maioria
conta com apenas um ou dois profissionais do ramo em suas estruturas. Então, pode-se
dizer que um dos maiores desafios dos Planejadores em Brasília tem sido mostrar a
importância do seu trabalho dentro da agência, e além disso, fazer-se necessário dentro
do processo e para os demais departamentos (SCHWAB, 2014).
Definição
Público primário: Planejadores Seniores, Plenos e Juniores. Pelo fato dessas pessoas
estarem em diferentes fases da vida – algumas são gestoras de equipes enquanto outras
ainda estão no começo da carreira –, a idade, anseios, necessidades e aspirações de cada
uma são diferentes.
Seniores e Plenos: Podem ser denominados Diretores, Gerentes, Supervisores,
Coordenadores ou apenas Plenos de Planejamento. Essas pessoas já possuem
vivência com a disciplina e geralmente são gestoras da equipe em questão –
quando existe uma –, dos jobs67
a serem distribuídos no departamento ou pelo
menos têm um pouco mais de autonomia nos trabalhos realizados. Importante
destacar que, como dito nos parágrafos anteriores, alguns destes vieram de
outros estados para ocupar tais cargos, mas de uma forma ou de outra, dentre os
seus desafios estão: 1) trabalhar com o cliente Governo, que muitas vezes tem
raso entendimento sobre Comunicação, tampouco de Planejamento (PÉTALLA,
2014); 2) lidar com departamentos que muitas vezes não entendem como o
Planejamento funciona ali dentro. Até acreditam que a área é importante, mas
pelo fato de não terem o hábito ou a cultura de trabalhar com um Planejador ao
lado (até porque só agora que esse movimento começa a aparecer), têm
67 Trabalhos. Este termo é muito utilizado em agências de Publicidade.
88
dificuldade em saber como ou até onde ele atua no processo de trabalho
(BAUAB, 2014); 3) encontrar Planejadores na cidade para estruturar suas
equipes (SPYER, 2014), pois a maioria disponível tem os níveis Júnior ou
Estagiário, são poucos Plenos e menos ainda Seniores. Portanto, na hora de
contratar alguém, estes profissionais percebem certo gap entre os mais novos,
que são muitos, e os mais velhos, que não são tantos (Ibidem), mas como
precisam do profissional, muitas vezes contratam uma pessoa pouco experiente
– ou até mesmo de outra área –, e investem na aceleração profissional dela
(BAUAB, 2014), ou convidam um profissional de outro estado para atuar na
cidade. Um sentimento percebido em relação a esses Planejadores, também por
meio das entrevistas, é a vontade de estarem mais próximos dos demais colegas
de área e de se reciclarem enquanto profissionais.
Juniores: Recém-formados ou chegados de outras áreas, estão se lançando no
mercado e, devido a evidência que a área tem tomado, têm alta concorrência. Por
isso, convivem com o desafio de estar “acima da média” para conseguir
conquistar uma vaga e quando já têm lugar no mercado, são desafiados a
aprender rápido para crescer logo e atender aos anseios da agência (LOBO,
2014). Geralmente são jovens – podem ter entre 22 e 28 anos – e estão
começando a carreira, por isso gostam de procurar e fazer cursos para aprimorar
conhecimento.
Público secundário: Profissionais de outros departamentos que se interessam pela
disciplina de Planejamento e Estudantes Universitários que queiram exercer essa
função.
Simpatizantes: Não querem ser necessariamente Planejadores, mas gostam de
estudar ou entender sobre a disciplina porque são curiosos, portanto têm genuíno
interesse em se aprofundar no conhecimento sobre Planejamento ou
simplesmente porque querem ter melhores noções de como o mesmo coopera
com os processos. Importante destacar que muitos deles sabem o que é de fato
Planejamento, e simplesmente querem aprender mais sobre a área ou apenas
cooperar com o Grupo.
89
Aspirantes: Alguns são recém-formados, outros ainda estão na universidade;
dizem gostar de Planejamento mas nem sempre tiveram contato com a área, ou
mesmo que tenham tido, muitas vezes não sabem como é trabalhar com a
disciplina no cotidiano (SCHWAB, 2014). Têm anseio pelo conhecimento,
querem conquistar um espaço no mercado e para tanto, procuram por cursos e
profissionais que possam dar dicas ou olhar seus trabalhos, mas também há
casos em que não procuram por um ou outro por receio de não serem recebidos
pelos profissionais (LOBO, 2014). Como já escolheram uma área de atuação,
podem estar entre o 4º semestre da faculdade e formação recente, e pode ser que
tenham entre 19 e 24 anos. É válido dizer que parte destes aspirantes já
participou da agência júnior da universidade, e por terem mais noção do que é
trabalhar em uma agência do que os demais colegas que nunca tiveram qualquer
contato com uma, podem ter um diferencial competitivo no momento de uma
entrevista de estágio ou vaga fixa. Neste tópico, mais uma vez é importante
destacar que o mercado publicitário de Brasília ainda é distante da Universidade
e, muitas vezes, se não houver a iniciativa dos alunos em procurá-lo, a troca de
experiências não acontece.
Público consequente: Profissionais de marketing e profissionais diversos da esfera
pública ou privada (Governo ou Varejo). Isto é, o cliente que muitas vezes tem o intuito
de saber como a disciplina coopera com o trabalho que é entregue a ele ou
simplesmente por querer reciclar seus conhecimentos.
10.2. Em suma, as principais descobertas da pesquisa
De acordo com as pesquisas realizadas, o mercado de Planejamento de Brasília
passa por diversos embaraços que, ainda assim, podem ser boas oportunidades para que
o Grupo de Planejamento possa vir a atuar. Portanto, de acordo com toda a pesquisa até
aqui realizada, as principais dificuldades encontradas que o Grupo pode ajudar a
desmistificar ou solucionar, são:
Em Brasília tem Planejamento sim: como a pesquisa quantitativa em parceria com as
entrevistas qualitativas puderam denunciar, o senso comum de que em Brasília não
existem oportunidades para trabalhar com Planejamento precisa acabar, pois o cenário
90
já é outro. De acordo com a pesquisa realizada, 70,5% do mercado já conta com
departamentos de Planejamento. Independente da natureza destes Planejadores, é bom
atentar para o fato de que o cenário mudou radicalmente se comparado ao que era há
cerca de cinco ou dois anos.
O cliente-Governo predomina no segmento de clientes: segundo a pesquisa quantitativa,
71,42% das agências que contam com Planejadores em suas estruturas locais atendem
contas do Governo. Este dado por si só reafirma uma potencial esfera para maturação
profissional na cidade.
Existem mais profissionais Seniores do que Juniores no mercado: também de acordo
com a pesquisa quantitativa, 59% dos profissionais de Planejamento atuantes no
mercado são Plenos e Seniores, enquanto 41% correspondem à parcela de Juniores
(neste caso, contando os Estagiários). No entanto, é válido destacar que aparentemente,
em algumas agências o mesmo profissional Sênior de Atendimento ou Criação é
também o responsável pelo Planejamento, sendo que estes não são apenas Planejadores.
Além disso, segundo alguns entrevistados, muitas vagas para Juniores estão surgindo, o
que pode vir a equilibrar o cenário.
Demanda das agências tem sido maior que a oferta de profissionais qualificados: como
afirmaram diversos profissionais, no mercado há vagas, especialmente para Juniores -
também para Seniores, mas em menor proporção. No entanto, no caso da busca por
profissionais Juniores, a dificuldade é encontrar quem tenha o mínimo que um Júnior
precisa ter para assumir uma vaga, como raciocínio analítico bem estruturado para que
consiga crescer rápido dentro da agência (LOBO, 2014). Isso geralmente é resultado de
duas situações: 1) pelo trabalho, o que a agência precisa é de um Pleno ou Sênior, mas
na falta de verba e alto índice de jobs, busca pelo perfil de um Júnior que tenha
potencial para crescer muito rápido (Ibidem), ou até mesmo de um profissional que seja
de outra área, mas tenha bom raciocínio estratégico (BAUAB, 2014). Outra situação é
quando 2) existe a intenção da agência em experimentar o Planejador dentro de sua
estrutura. Neste caso, é menos arriscado - e menos caro também - contratar um Júnior
do que um profissional com mais bagagem (LOBO, 2014). Encontrar profissionais
Seniores também tem sido uma dificuldade do mercado, ocasionada pela anterior falta
de oportunidade ou até mesmo falta de interesse de alguma das últimas gerações de
91
Publicitários brasilienses na área de Planejamento. Este caso ficará mais claro nos
próximos parágrafos.
Falta cultura de Planejamento na gestão da agência, nos outros departamentos e no
próprio cliente: as entrevistas também reforçaram que falta a cultura de Planejamento
em todas as vertentes no mercado brasiliense. Muitas vezes, a agência quer o
departamento, diz considerá-lo importante, mas não sabe como inseri-lo dentro do
processo de trabalho. Em grande parte dos casos, os demais departamentos não sabem
como trabalhar com um Planejador dentro da equipe: não entendem o trabalho do
profissional, nem até onde ele deve ir ou recuar dentro dos processos (SCHWAB,
2014), afinal, são acostumadas a contar com Planejadores à distância (freelas ou
eventuais visitas do Planner da agência matriz, geralmente locada em São Paulo), com
um Planejamento já inserido dentro do trabalho de outro profissional (como no caso dos
profissionais de outros departamentos que exercem a função) ou nunca trabalharam com
um Planejador locado na cidade. Já o cliente muitas vezes tem visão limitada sobre
Publicidade, e tratando de Planejamento a restrição é maior ainda. Além disso, segundo
relatos, quando o cliente não entende o Planejamento de forma literal, potencializa o
trabalho criativo como se o mesmo não fosse fruto de uma verve planejadora.
Muitas agências têm Planejadores apenas por exigência do edital: vários entrevistados
tocaram neste ponto, que a exigência de Planejadores locados em Brasília têm sido
constante pedido dos editais de licitação (BAUAB, PÉTALLA, SPYER, 2014), além de
que trabalhos com demandas de Planejamento têm sido cada vez mais constantes. Isso
mostra que mesmo com os contratempos, a disciplina tem ficado em maior evidência e
tem sido valorizada pelo cliente.
Gap de mercado entre os profissionais Juniores e Seniores: ao que parece, uma das
últimas gerações de publicitários brasilienses não quiseram ou não se interessaram por
Planejamento (BAUAB, LOBO, 2014). Essa hipótese somada ao baixo número de
oportunidades na área há cerca de cinco ou dois anos, como comentado nos parágrafos
anteriores, cooperou para que o gap entre Juniores e Seniores hoje seja ainda maior.
Tem muitos Juniores e candidatos a Juniores, pois como são pessoas que ainda estão se
lançando no mercado, naturalmente podem se encaixar em uma vaga deste nível. Já os
Plenos e Seniores correspondem a uma realidade diferente. Mesmo que de acordo com a
pesquisa quantitativa eles correspondam a um maior número em relação aos Juniores, é
92
importante destacar que além de serem poucos no mercado, pois existem esses e apenas
esses, muitos exercem mais de uma função (por exemplo, são Diretores de
Planejamento e de Criação). Ou seja, se compararmos um nível ao outro, enquanto
diversos Juniores estão chegando e se lançando, tendo vários concorrentes, os cargos
mais altos contam com poucos profissionais com bagagem profissional suficiente, e
destes, menos ainda estão disponíveis. Esse fato provavelmente ocasionou o fenômeno
do item a seguir.
Parte dos Seniores vem de outros Estados: por Brasília ter poucos Planejadores
Seniores, as agências recorreram a outros Estados para importar seus profissionais. Esse
dado foi encontrado tanto na pesquisa quantitativa, na qual a porcentagem de
profissionais vindos de outro Estado corresponde a 25% do todo – todos Seniores -, e
também nas falas dos entrevistados.
Universidade distante do mercado: grande parte dos profissionais entrevistados percebe
que a distância entre os estudantes e o mercado ainda é grande. Mesmo que o interesse
dos universitários seja perceptível, ainda falta a aproximação entre essas duas categorias
para preencher tal estima (SPYER, 2014). Os estudantes de agências juniores das
faculdades geralmente conseguem alcançar o mercado um pouco mais rápido por causa
dos seus antecessores, que muitas vezes conseguiram se inserir no mercado e, por terem
participado da agência júnior, têm um vínculo mais aproximado com os que estão nela
atualmente.
Pouco insumo direcionado à área: em Brasília, existem poucas oportunidades para
fomentar a área de Publicidade, tampouco Planejamento. Por isso, profissionais da área
recorrem a cursos de outros Estados, mas deparam com a diferença do tipo de cliente.
Os cursos e especializações oferecidos em grande parte do Brasil são direcionados a
produto, às vezes Varejo. No entanto, Brasília tem forte segmento governamental, o que
dificulta fazer com que determinados conteúdos contribuam com a realidade do trabalho
feito na cidade (PÉTALLA, 2014). Mesmo os cursos oferecidos em Brasília, e muitas
vezes nas próprias Universidades, têm conteúdo direcionado para mercados como São
Paulo, e nem sempre têm a ver com a realidade brasiliense.
93
10.3. Potenciais diretrizes de atuação do Grupo
Levando em consideração as principais descobertas desta pesquisa, foram
encontradas as principais diretrizes onde o Grupo de Planejamento possivelmente virá a
atuar. É válido levar em conta que os formatos que essas diretrizes vão tomar não cabem
a este trabalho, mas todos os indicativos apontados pelo diagnóstico aqui presente
podem ser a força motriz para as futuras ações do Grupo de Planejamento de Brasília.
União dos Planejadores: mesmo que este seja um indicativo mais etéreo, por meio da
pesquisa notou-se a necessidade de aproximação entre os Planejadores, tanto para que
eles possam se conhecer quanto para trocar ferramentas e fazer networking. Inclusive,
essa vontade foi percebida nas falas de todos os que foram entrevistados para este
trabalho.
Democratização do acesso à disciplina de Planejamento: por diversos profissionais não
entenderem muito bem a disciplina, assim como ainda existir uma lacuna de interesse
dos estudantes e profissionais iniciantes a ser preenchida, dar acesso livre àqueles que
desejam ou precisam conhecer mais sobre Planejamento também figura como uma das
tarefas a serem executadas pelo Grupo. E essa tarefa é importante tanto pelo papel
orgânico que o Planejamento exerce dentro das agências (com os departamentos, com o
cliente e com o consumidor final), quanto pela necessidade de ser um catalisador de
diversas áreas de conhecimento.
Ajuda com a formação e reciclagem dos profissionais: Brasília tem um terreno restrito
por diversos fatores, todos já citados neste trabalho, tais como o início da cultura de
Planejamento na cidade (o que inclui a pouco abastada mão de obra qualificada), o forte
segmento em cliente-Governo e o baixo insumo direcionado à área. Portanto, formação
e atualização profissionais são vertentes que caminham juntas em prol do Planejador, o
que acaba cooperando com outras esferas do mercado pelo fato de o Planejamento ter
um papel orgânico.
Fomento da discussão em Comunicação Pública: pelo fato de as agências de
Publicidade locadas em Brasília contarem com maior número de clientes da esfera
pública, fomentar essa discussão pode vir a ser uma tarefa essencial para o Grupo de
94
Planejamento de Brasília. Apesar de entender o cliente e o seu negócio serem expertises
inerentes aos Planejadores, a abertura dessas discussões para os demais interessados,
aproximando ainda mais a perspectiva do cliente às agências e vice-versa, podem ser
um bom acelero para que o mercado brasiliense seja mais engajado e assertivo.
Aproximação entre o mercado e as universidades: ainda não há um meio efetivo para
intermediar esse relacionamento, que é uma necessidade mútua. Portanto, a
aproximação é vital porque além de ajudar a preencher o interesse dos alunos em
conhecer o mercado e vice-versa, pode possibilitar ocasionais contratações para Estágio
e também para vagas fixas.
Percebe-se que maior parte das diretrizes a serem utilizadas pelo Grupo também
são encontradas em outros Grupos de Planejamento. Isso reforça o comentário feito no
início deste subcapítulo, de que todas as associações seguem as mesmas premissas,
mudando apenas os conteúdos e os formatos em que são executadas. No caso do Grupo
de Planejamento de Brasília, a contribuição com a formação dos profissionais,
entendimento da disciplina por parte dos próprios Planejadores, demais departamentos e
cliente, e o fomento à Comunicação Pública são os itens de maior destaque. Portanto,
estes três itens possivelmente serão os principais pilares de atuação do Grupo de
Planejamento de Brasília, com o objetivo de contribuir, em primeira estância, com os
Planejadores da cidade e em consequência, com todo o mercado de Publicidade
brasiliense. Em suma, todas as descobertas e diretrizes aqui citadas elegem o Grupo
como um representante da categoria dos Planejadores brasilienses.
95
11. CONCLUSÃO
De acordo com o diagnóstico apresentado neste trabalho, mesmo que a área de
Planejamento tenha suas dificuldades no mundo inteiro, é possível dizer que Brasília
conta com uma realidade particular: os anunciantes que imperam no mercado são do
segmento governamental, o que resulta em algumas limitações de raciocínio estratégico,
pois o ambiente para trabalhar com Governo chega a ser menos amplo se comparado
aos demais segmentos de cliente. Sem contar que, como dito nos primeiros parágrafos,
o mercado de Planejamento de Brasília é incipiente, agora que a cultura está sendo
criada, então o cenário ainda é embrionário.
Contudo, houve uma explosão de vagas por exigência das licitações em ter um
Planejador na equipe em Brasília, além disso, o Planejamento passou a fazer parte do
posicionamento de algumas agências que querem crescer com essa estrutura, pois veem
que com ele a oportunidade de fazer trabalhos mais assertivos aumenta. No entanto, o
mercado se abriu de repente e antes de ter profissionais o suficiente para ocupar as
vagas disponíveis. Existiam poucos Planejadores na cidade porque até cinco ou dois
anos atrás eram poucas as oportunidades encontradas para que os interessados pudessem
exercer a área em Brasília, e esse fato fez com que hoje o mercado, naturalmente,
fizesse dois movimentos: 1) contratar Planejadores com pouca bagagem, mas com
potencial de crescer rapidamente dentro da agência; 2) importar Planejadores de
mercados mais maduros, como São Paulo e Rio de Janeiro, para ocupar as vagas
Seniores. Mesmo que o mercado tenha tomado essas atitudes, ainda existem outras
questões que desafiam os atuais Planejadores da cidade: 1) trabalhar com um segmento
de cliente que geralmente entende pouco de Publicidade, e menos ainda de
Planejamento e 2) estar inserido em departamentos com pessoas que, por não serem
habituadas a trabalhar lado a lado com um Planejador, não compreendem ao certo qual
o papel dele dentro do processo, bem como a própria gestão da agência, que por mais
que tenha para si a ideia de que Planejamento é importante para o trabalho, não sabe
como ele pode funcionar dentro da estrutura.
Outra questão importante que vale ser mencionada é referente à velocidade com
o que o mercado tem se movimentado. A título de exemplo, durante a trajetória deste
96
trabalho, vagas surgiram e algumas pessoas entraram no mercado e outras trocaram de
agência, inclusive dois participantes das entrevistas qualitativas aqui presentes. Esse
fato reafirma que o mercado está acelerado, o que reforça a urgência em resolver as
questões consideradas neste trabalho, todas resumidas no capítulo 10.
Esses apontamentos, normalmente indicados como problemas, são vistos como
questões que o Grupo de Planejamento de Brasília pode ajudar a solucionar, Grupo este
que há pouco mais de um ano teve sua ideia concebida, e viu que poderia começar a
tomar forma por meio deste trabalho de conclusão de curso.
Todo o trabalho aqui presente foi essencial para que, em paralelo ao seu
desenvolvimento, as primeiras ações para que o Grupo de Planejamento de Brasília
começasse a de fato existir fossem realizadas. Isto é, durante a elaboração deste
trabalho, foi possível realizar alguns movimentos em prol do Grupo. O primeiro passo
se deu com a criação de um grupo no WhatsApp, no dia 7 de Abril de 2014, para reunir
os Planejadores da cidade com o objetivo de marcar um happy hour68
para que, desde
que se interessassem, os integrantes pudessem se conhecer – necessidade apontada pelas
entrevistas realizadas. Um foi adicionando o outro e, é importante dizer, todos eles
ficaram empolgados e impressionados com a quantidade de Planejadores atuantes na
cidade, uma vez que poucos se conheciam. Feito isso, o encontro foi marcado e no dia
22 de Abril de 2014, vinte Planejadores dos trinta e oito até então adicionados estiveram
presentes. Assim como o previsto, poucos se conheciam, mas não perderam a
oportunidade de conversar e saber um pouco mais da rotina, desafios e
responsabilidades uns dos outros. Uma semana após o encontro, a autora deste trabalho
mencionou dentro do grupo do WhatsApp que existia a iniciativa de criar um Grupo de
Planejamento para a cidade, de forma que ele atendesse às necessidades específicas que
Brasília possui, e que o projeto seria apresentado nos próximos dias junto aos principais
pontos encontrados no diagnóstico elaborado como TCC – no caso, o deste trabalho. De
igual forma, todos que se manifestaram ficaram animados e afirmaram presença no dia a
ser marcado. Esta reunião foi publicada na fanpag69
e do Grupo, com o objetivo de ser
68 Período após o expediente de trabalho, em que as pessoas se reúnem em locais informais para beber,
comer, descontrair.
69 Uma página específica dentro do Facebook direcionada para qualquer organização, com ou sem fins
lucrativos, que deseje interagir com seus clientes dentro da rede social.
97
mais aberta, e em 27 de Maio de 2014 aconteceu o segundo encontro, onde vinte e três
pessoas estiveram presentes – desta vez, além de Planejadores, alguns entusiastas. Neste
mesmo dia, já com a colaboração de todos, por decisão da maioria foi determinado
marcar mais um dia de reunião para que cada um pudesse elencar seus objetivos em
relação ao Grupo para determinar em conjunto qual causa deve ser abraçada primeiro e
assim investir fortemente nela. Essa reunião ficou marcada para o dia 10 de Junho de
2014 e no momento, todo o seu roteiro está sendo feito.
Isto é, antes mesmo da entrega deste trabalho foi possível ver oportunidades e
resultados notáveis que, sem a pesquisa, provavelmente seria difícil conseguir enxergar.
Agora, o mercado de Planejamento de Brasília começa a se movimentar para que a sua
classe venha a ser fortalecida da melhor maneira possível, desde já abrindo espaço para
aqueles que mesmo não exercendo necessariamente a profissão, têm interesse em
contribuir com o Grupo porque querem migrar de área ou simplesmente porque
acreditam que a disciplina é útil, portanto vale a pena conhecê-la e entendê-la melhor.
Após concluir todo este estudo, foi possível perceber que outras pesquisas
podem vir a contribuir ainda mais com o Grupo de Planejamento de Brasília, que afinal,
é a razão deste trabalho existir. Uma delas seria a elaboração do perfil profissiográfico
dos Planejadores de Brasília, porque agora que essa classe começa a crescer na cidade, é
interessante entender com mais afinco onde estão suas maiores forças e maiores
fraquezas. Portanto, mapear as necessidades dos Planejadores de Brasília é uma tarefa
contínua a ser executada, senão pela autora deste trabalho, por aqueles que quiserem
contribuir ativamente com o Grupo de Planejamento de Brasília e suas futuras ações.
98
12. DÍARIO DE BORDO
Em Projeto I, fiz uma imersão em toda a história do Planejamento: quando
surgiu, em que lugar, devido a qual necessidade, como foi a adoção da disciplina por
outros países. Essa etapa foi excelente, pois além de adquirir conhecimento mais
consistente sobre o panorama da área no mundo, pude entender que o Planejamento
passa por dificuldades a nível global, inclusive, semelhantes às que existem no Brasil:
falta de entendimento da disciplina, de integração com as demais áreas, a insistência em
mostrar para os demais departamentos que o Planejamento é importante nos processos
de trabalho, dentre outras. Pude encontrar artigos que diziam que Planejamento não é
importante, criativos que abominam Planejadores porque acreditam que eles "truncam"
a criatividade, e até mesmo um projeto que tem como manifesto unir Planejadores do
mundo inteiro, via internet, em virtude da solidão percebida na classe e intenção de criar
proximidade para troca de ferramentas, aprendizados e até mesmo desabafos.
Não sei se senti alívio ou incômodo em saber que essa problematização tem
abrangência bem maior, inclusive em mercados mais desenvolvidos, mas cada
descoberta desta primeira etapa foi combustível para que eu quisesse seguir firme e
forte com a proposta, que antes de se tornar, em parte, um trabalho acadêmico, sempre
teve cunho profissional, quase pessoal.
Quando ainda estava concluindo Projeto I, iniciei as entrevistas qualitativas,
visto que o tempo para realizá-las seria curto. A primeira entrevistada foi Mila Rocha,
Diretora Regional de Atendimento da Calia|Y2; a conversa aconteceu no dia 11 de
Novembro de 2013, no próprio escritório da agência, localizado no edifício Brasil 21,
em Brasília. Conversar primeiro com uma profissional que não é diretamente da área de
Planejamento, especialmente pelo fato dela ter quase vinte anos de carreira na cidade,
foi fundamental para entender o panorama da área na Capital nos início dos anos 2000,
bem como enriquecedor ouvir a percepção de uma profissional de outra área sobre a
profissão e disciplina de Planejamento. Depois dessa entrevista, aguardei o início
efetivo do próximo semestre para validar as considerações feitas pela Banca de
Qualificação, que inclusive me aconselhou focar no diagnóstico do mercado, em vez de
tentar posicionar a marca Grupo de Planejamento de Brasília - eu pretendia fazer os dois
99
ao mesmo tempo. O conselho foi muito feliz, e acredito que não poderia ter seguido
melhor caminho.
Logo após alinhar todos os procedimentos metodológicos com minha
orientadora, Valesca Lobo, continuei a procurar pelos materiais na internet, até que
encontrei uma chamada no Blog do Fernando Vasconcelos que citava o trabalho de
conclusão de curso de Marina Lacombe. Segundo a matéria, Marina estava estudando o
panorama das agências de Publicidade em Brasília, portanto procurou Fernando para
auxiliá-la. Imediatamente, busquei por Marina no Facebook e, assim que a encontrei,
enviei uma mensagem perguntando sobre o seu trabalho e se nós poderíamos nos
encontrar para que eu pudesse ter acesso a maiores detalhes. Então, nos encontramos no
dia 4 de Novembro de 2013, na lanchonete do UniCEUB. Marina me contou sobre o
que seria seu trabalho, que incluía uma pesquisa das atuais agências de Publicidades de
Brasília, e me disse que para ter acesso à pesquisa, deveria pedir autorização à sua
orientadora, Joana Bicalho. Procurei por Joana via e-mail e, no dia 11 de Março de
2014, consegui o que precisava: a relação das agências de Publicidade de Brasília, seus
departamentos, dentre outras informações.
No dia 5 de Março de 2014 realizei a segunda entrevista qualitativa com Bruna
Pétalla, então Supervisora de Planejamento da Lew'Lara\TBWA, também no escritório
da agência, localizado no edifício VARIG, em Brasília. A entrevista com Bruna foi
definitivamente uma norteadora do diagnóstico, pois foi quando comecei a perceber o
atual cenário do Planejamento na cidade, bem como os anseios dos profissionais em
relação ao mercado, além de que ela me indicou outros profissionais para conversar e se
mostrou interessada no projeto do Grupo. Em 13 de Março entrevistei Janu Schwab,
então Diretor de Planejamento da Fermento Promo, no escritório da agência, no edifício
Victória Office Tower, Brasília. Conversar com Janu também foi excelente pelo fato
dele já ter sido Criativo e também porque é um profissional que tem estrada em outros
estados, como Acre e São Paulo. Além disso, ele falou bastante sobre o cliente-Governo
e o relacionamento do Planejamento com as demais áreas, o que abriu mais ainda a
minha visão sobre o cenário. No mesmo dia, conversei com Bruno Lobo, Analista
Sênior de Planejamento da AgênciaClick Isobar, que tem escritório localizado no
edifício VARIG, Brasília. Bruno, por assim como Bruna planejar há quase quatro anos
no mercado brasiliense, contribuiu com uma excelente visão holística sobre mercado
100
local. Em 14 de Março, pude conversar com Lucas Mansur e Diego Arelano, sócios e
responsáveis pela área de Planejamento na Agência Table. A conversa aconteceu no
Cobogó – Mercado de Objetos, que fica no solo superior de onde a agência está
localizada, na 705 Norte, Brasília. Como eles atendem o segmento varejista, a visão
sobre o cliente foi um pouco diferente, pois eles afirmaram que o mesmo normalmente
tem grande interesse pelo Planejamento. Dia 18 de Março de 2014 foi a vez do Emanuel
Spyer, Diretor de Planejamento da AgênciaClick Isobar, ser entrevistado. Conversamos
no escritório da própria agência (já mencionado acima), e o fato de Emanuel ser de São
Paulo e estar em Brasília há pouco mais de oito meses, me fez entender de forma ainda
mais direta o cenário de formação de profissionais da cidade. Ele focou bastante no
quesito ‘capacitação’, e contou alguns planos em relação a isso. O último entrevistado
foi Ricardo Bauab, Gerente de Planejamento da NovaS/B Comunicação. Também
conversamos no escritório da agência, localizado no edifício Corporate Financial
Center, e o nosso diálogo foi o martelo para começar a fazer valer todo o esforço do
trabalho em relação ao Grupo de Planejamento de Brasília. Conversando com ele que a
ideia do grupo no WhatsApp – mencionado na Conclusão – surgiu, bem como poderiam
ser os próximos movimentos estratégicos para que o Grupo pudesse começar a se erguer
de fato.
Percebi que todas as conversas tinham diversos pontos similares, e tentei
compilá-los ao máximo para conseguir direcionar os principais problemas, ou melhor,
principais oportunidades do mercado. Honestamente, essa foi a etapa que mais gostei, as
descobertas foram fantásticas. Se eu tivesse mais tempo, teria entrevistado mais
pessoas, mesmo que tivesse que transcrever mais 15 ou 20 páginas de áudio de cada
conversa.
Paralelo às entrevistas, apliquei o questionário quantitativo à amostra de 98
agências escolhidas. Colhi e-mails de todas elas por meio do documento elaborado por
Marina Lacombe e, no caso em que eu conhecia alguém que trabalhava em alguma das
agências listadas, pedia informalmente para responder ao questionário por meio de
mensagem via Facebook ou e-mail. O questionário começou a ser respondido dia 26 de
Março de 2014 e teve sua última resposta em 9 de Maio de 2014. O resultado me
surpreendeu muito, pois jamais imaginaria que, dentro do universo de respostas, mais de
70% do mercado brasiliense já conta com departamentos de Planejamento. Ao final,
101
interpretar os dados e relacioná-los foi a parte mais difícil, mas com algum esforço e
mais um bocado de concentração, consegui concluir o raciocínio.
O aprendizado adquirido durante a elaboração deste projeto é imensurável. Cada
descoberta feita por meio das metodologias aplicadas e especialmente o resultado final,
fizeram valer todo o esforço em desenvolvê-lo. Inclusive, descobri que fazer TCC é
semelhante a elaborar um Planejamento Estratégico de Comunicação: quem fala não é
você, e sim os dados. Escrever todo o trabalho também foi muito prazeroso, pois a cada
página via um pouco da conclusão do TCC e só o começo do que poderia vir a ser o
Grupo de Planejamento de Brasília. Confesso que os encontros e reuniões que
aconteceram em paralelo – citados na Conclusão – também foram combustível para que
eu pudesse seguir mais enérgica e determinada. Ver o que eu sonho há mais de um ano
finalmente saindo do papel, tem trazido uma sensação de missão-quase-cumprida – e sei
que está só começando.
102
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Disponível em: < http://unplanned.com.br/coluna/conexoes/o-mundo-todo-esta-em-
busca-de-bons-planejadores/> Acesso em: 28 de Out. 2013
106
APÊNDICE A: Questionário quantitativo
1. Qual o nome da agência que você trabalha?
2. Qual(is) tipo(s) de serviço ela oferece?
( ) Offline
( ) Digital
( ) Redes sociais
( ) Promo
( ) Full Service
( ) Outro (especifique): _____________________________________________
3. Atualmente, quais segmentos de mercado ela atende?
( ) Governo
( ) Varejo
( ) As duas opções anteriores
4. Vocês possuem departamento de Planejamento em Brasília, mesmo que conte com
uma única pessoa?
( ) Sim
( ) Não
( ) O Planejamento vem de outro estado
107
5. Se sim, por quantas pessoas ele é composto?
( ) 1
( ) 2
( ) 3
( ) 4
( )5
( ) 6
( ) 7
( ) 8
( ) 9
( ) 10
( ) Outro profissional exerce esta função
( ) O Planejamento vem de outro estado
( ) Não conto com departamento de Planejamento
6. Com relação ao gênero, quantos integrantes do departamento são do sexo masculino e
quantos são do sexo feminino? (Se não tiver o departamento em Brasília, pule esta
questão).
7. Por quais cargos eles(as) estão distribuídos(as)? (Se não tiver o departamento em
Brasília, pule esta questão).
( ) Estagiário(a)
( ) Assistente de Planejamento
108
( ) Planejamento Jr.
( ) Coordenador/Supervisor de Planejamento
( ) Gerente de Planejamento
( ) Diretor de Planejamento
( ) Outro (especifique): _____________________________________________
8. Alguma(s) pessoa(s) do departamento veio(vieram) de outro estado exclusivamente
para trabalhar nessa agência, mesmo que esta pessoa seja você? (Se não tiver o
departamento, pule esta questão.)
( ) Sim
( ) Não
9. Se sim, qual cargo ela(s) ocupa(m)? (Se nenhuma pessoa for de outro estado ou se a
agência não tiver o departamento, pule esta questão.)
( ) Estagiário(a)
( ) Assistente de Planejamento
( ) Planejamento Jr.
( ) Coordenador/Supervisor de Planejamento
( ) Gerente de Planejamento
( ) Diretor de Planejamento
( ) Outro (especifique): _____________________________________________
109
10. Caso a agência que você trabalha não conte com um departamento de Planejamento,
existe a intenção de adicioná-lo no período de até 1 (um) ano? (Se tiver o departamento,
pule esta questão e obrigada por participar.)
( ) Sim. Justifique. ______________________________________________________
( ) Não. Justifique. ______________________________________________________
110
APÊNDICE B: Roteiro das entrevistas qualitativas
1. Faça um breve resumo da sua carreira.
2. Quem foi seu primeiro mentor ou primeiros mentores de Planejamento?
3. Qual sua visão sobre o mercado de Planejamento de Brasília?
4. Como você vê o segmento Governo? Como o Planejamento serve para ele?
5. Quais tarefas o Planejamento costuma executar dentro da sua agência?
6. Como o mesmo se relaciona com as demais áreas?
7. Quanto as concorrências e licitações, como é o tempo? O que o Planejamento
elabora?
8. Você acha que o Mensalão colaborou com a demora da chegada definitiva do
Planejamento em contas governamentais?
9. Quais atributos você julga necessários em um Planner, tendo em vista o mercado
brasiliense?
10. Quais tendências acha que o mercado daqui tem seguido, em termos de
Planejamento?
111
ANEXO A: Relação de agências e departamentos do Distrito Federal (LACOMBE,
2013)
AGÊNCIA DEPARTAMENTOS
100 % Magneto Atendimento, Planejamento, Criação, Mídia, Produção
2MD Criação, Redes Sociais, Administração
ACM Criação, Produção, Mídia, Atendimento
Agência Look'n'Feel
Novos negócios, Atendimento, Planejamento, Mídia Online, Redes
Sociais e Programação
Agência Terruá
Criação, Planejamento, Produção, Atendimento, Financeiro,
Administrativo
AgênciaClick Isobar
Criação, Planejamento, Administrativo/Financeiro, Atendimento, Redes
Sociais
Agnelo Pacheco
Administrativo/Financeiro, Checking /Faturamento, Mídia,
Atendimento, Planejamento, Produção e Estúdio, Criação
Arcos Propaganda Mídia, Criação, Produção, Atendimento, Executivo de Contas
Adverbox Mídia, Atendimento, Redes Sociais, Criação
Arte Propaganda Criação, Produção, Atendimento, Mídia, Administração
Artmix Administrativo/Financeiro, Criação, Planejamento, Atendimento
Artplan
Administrativo/ Financeiro, Atendimento, Produção, Mídia, Criação,
Multimeios (Planejamento)
Athena Administrativo, Produção, Assessoria, Mídia, Criação, Atendimento
Atitude Administrativo/Financeiro, Atendimento, Criação, Produção, Mídia
112
Atual Mídia, Criação, Planejamento, Atendimento, Administrativo
AV Comunicação Administrativo/Financeiro, Atendimento, Criação, Produção, Mídia
Avocado Design Design, Planejamento
Bees Publicidade Criação, Atendimento, Mídia, Produção, Financeiro
Bertoni Design Atendimento, Criação, Mídia, Produção, Design
Blaster Criação, Mídia, Produção, Atendimento
Borghi/Lowe
Criação, Produção, Financeiro, Checking, Mídia, Atendimento,
Planejamento
Borogodó Criação, Mídia, Produção, Atendimento
Calya|Y2 Administrativo/Financeiro, Criação, Produção, Mídia, Atendimento
Cherry Administrativo/Financeiro, Atendimento, Criação, Produção, Mídia
Chico Jardim
Comunicação Mídia, Produção, Atendimento, Criação
Comunica Criação, Assessoria de Imprensa, Redes Sociais, Aplicativos
Comunicata Criação, Administração, Atendimento, Produção, Midia
CT Comunicação Criação, Marketing Digital, Atendimento, Produção
DeBrito Propaganda Criação, Atendimento, Produção, Financeiro, Mídia, Administrativo
Diferença que vende Criação, Atendimento, Mídia, Produção, Recepção
Digaí Comunicação
Criação, Atendimento, Planejamento, Produção, Negócios, Gerência de
Operações, Mídia, Financeiro
DigitalGroup Administrativo/Financeiro, Atendimento, Mídia, Criação
DM9DDB Criação, Atendimento, Arte Finalista
Doisnovemeia Planejamento off/web, Mídia, Atendimento, Produção, Criação
113
DPZ Criação, Atendimento
Engenho Novo Criação, Estúdio, Atendimento, Mídia, Produção
Faro Brasil Criação, Atendimento, Planejamento, Mídia, Produção
Fermento Promo
Criação, Atendimento, Planejamento, Produção, Financeiro/RH, Redes
sociais
Fértil Comunicação Atendimento, Criação, Mídia, Produção, Administração
Fields Comunicação Criação, Mídia, Atendimento, Financeiro, Produção, Financeiro, RH
Flap Promoções e
Conteúdo
Criação, Atendimento, Planejamento, Produção, Tráfego,
Financeiro/RH
FSB Comunicação Administrativo/Financeiro, Mídia
Full Design Criação, Mídia, Atendimento, Planejamento, Financeiro/Administrativo
G3 Comunicação Criação, Mídia, Financeiro, Produção, Atendimento
Gabinete C Criação, Produção, Atendimento, Mídia
Giacometti
& Associados Criação, Mídia, Atendimento, Produção
GNP Atendimento, Planejamento, Criação, Mídia, Produção
Grupo RBS Financeiro, Atendimento, Planejamento
I-Comunicação Criação, Mídia, Produção, Atendimento
Idea Propaganda
Planejamento, Criação, Web, Mídia, Produção, Atendimento,
Administrativo
Idélibe Criação, Atendimento, Mídia, Produção, Assessoria de Imprensa
Interact Box Criação, Mídia, Produção gráfica, Atendimento
Interseção Administrativo/Financeiro, Atendimento, Criação, Produção, Mídia
114
Ítalo Propaganda Criação, Mídia, Atendimento, Planejamento, Financeiro
Klimt Publicidade
Administrativo/Financeiro, Criação, Mídia, Atendimento,
Planejamento, Web
Latin Promo Financeiro, Criação, Produção, Planejamento e Atendimento.
Leo Burnett Criação, Mídia, Atendimento, Produção, Planejamento
Lew'Lara\TBWA
Administrativo/Financeiro, Atendimento, Criação, Produção, Mídia,
Planejamento
Liberdade de
Expressão Criação, Atendimento, Produção, Planejamento, Mídia
Link Propaganda Administrativo/Financeiro, Atendimento, Criação, Produção, Mídia
Maraat Mídia, Criação, Atendimento, Produção, Planejamento
Master Publicidade
Administrativo/Financeiro, Criação, Mídia, Atendimento,
Planejamento, Produção
Matriz Comunicação
Administrativo/Financeiro, Atendimento, Criação, Produção, Mídia,
Planejamento
Meio e Mídia
Administrativo/Financeiro, Atendimento, Criação, Produção, Mídia,
Planejamento
Mídia e Design Financeiro, Mídia, Criação, Atendimento, Planejamento
Monumenta
Administrativo/Financeiro, Criação, Atendimento, Planejamento,
Produção, Mídia
Moringa Digital Criação, Atendimento, Planejamento, Produção, Mídia
Mr. Brain Criação, Mídia, Planejamento, Atendimento, Produção
NBS Comunicação Atendimento, Criação, TI, Mídia, Produção
NovaSB Administrativo/Financeiro, Atendimento, Criação, Produção, Mídia,
115
Planejamento
Pepper Interativa Mídia Online
Plá Criação, Produção, Financeiro, Mídia, Revisão e Atendimento
Prime Administrativo/Financeiro, Atendimento, Criação, Produção, Mídia
Princípio Ativo Administrativo/Financeiro, Atendimento, Criação, Produção, Mídia
Proativa Administrativo/Financeiro, Atendimento, Criação, Produção, Mídia
Propeg
Administrativo/Financeiro, Atendimento, Criação, Produção, Mídia,
Planejamento
Prospecting Financeiro, Atendimento, Produção, Mídia, Criação, Planejamento
Radiola Design &
Publicidade
Criação, Mídia, Atendimento, Produção, Financeiro, Diagramação,
Planejamento
Sabah Publicidade
(Sisters) Eventos, Marketing, Criação
Sabiá Publicidade Criação, Atendimento, Mídia
SetteGraal
Criação, Web Design, Estúdio, Produção, Atendimento, Planejamento,
Mídia
SLA Propaganda Criação, Produção, Mídia, Atendimento
Solos Comunicação Mídia, Assessoria de Imprensa, Criação, Atendimento
Strauss
Comunicação Criação, Mídia, Produção, Atendimento, Planejamento
Table - Escritório
Midiático
Atendimento, Planejamento, Redes Sociais, RH/Financeiro, Novos
negócios
Talk Interativa Criação, Atendimento, Mídia, Planejamento, Gestão de Projetos
Tekan Administrativo/Financeiro, Atendimento, Criação, Produção
116
TODA Adminstrativo/Financeiro, Atendimento, Criação, Produção, Mídia
Tempo
Comunicação Criação, Atendimento, Mídia, Produção, Planejamento
Times UP Criação, Atendimento, Planejamento, Produção, Mídia
TODA Administrativo/Financeiro, Atendimento, Criação, Produção, Mídia
Tool Interativa Atendimento, Criação, Mídia
TV1 Comunicação Criação, Atendimento, Planejamento, Redes Sociais
Um quarto Criação, Atendimento, Web
Vento Bravo Atendimento/Financeiro, Criação, Atendimento, Mídia, Produção
Vincere Criação, Comercial, Administrativo
W2 Multiagência Criação, Mídia, Atendimento, Produção, Financeiro, Comercial
WM Comunicações Produção, Mídia, Criação
117
ANEXO B: Estatuto do GPRS
118
119
120
121
122
![UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS ESCOLA DE …€¦ · Marques, Mayra Importância da atuação do enfermeiro a potenciais doadores de órgãos em morte encefálica [manuscrito]](https://static.fdocumentos.com/doc/165x107/60384a7e15eb1658c94e6b4e/universidade-federal-de-minas-gerais-escola-de-marques-mayra-importncia-da-atuao.jpg)
