Guarapari, 16 de outubro de 2003 Prof. Antônio Diomário de Queiroz, Dr.

Guarapari, 16 de outubro de 2003

Prof. Antônio Diomário de Queiroz, Dr.

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINACentro Tecnológico

Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINACentro Tecnológico

Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas

Área de Concentração: Gestão de Negócios

A função objetivo da engenharia de

produção é criar a riqueza para a

sociedade por meio da agregação de valor

pelo processo de transformação de

insumos em produtos.

Diomário Queiroz

A CONTABILIDADE é um sistema de registro e apuração ou medição da riqueza.

LEITE, Hélio de Paula, 1988.

A CONTABILIDADE é um sistema de registro e apuração ou medição da riqueza.

LEITE, Hélio de Paula, 1988.

GONÇALVES & BATISTA,

1996.

O objeto da Contabilidade é o Patrimônio, em torno do qual a Ciência contábil desenvolve suas funções, como meio para alcançar sua finalidade.

AIA – American Institute of AccountantsAIA – American Institute of Accountants

A Contabilidade é a arte de registro, classificação e sintetização, de maneira significativa e em termos monetários, de transações e eventos que são em parte, de natureza financeira, e de interpretação de seus resultados.

HENDRIKSEN, Eldon S. e BREDA, Michael F., 1999.

Na história da humanidade o surgimento da contabilidade precedeu o surgimento da moeda.


Materiais utilizados por civilizações pré-

históricas do Oriente Próximo caracterizam um

sistema contábil utilizado entre 8000 e 3000 a.C.,

constituído de pequenas fichas de barro, para o

controle do produto da agricultura e da criação

de animais.

SCHMIDT, Paulo, 2000.

Materiais utilizados por civilizações pré-

históricas do Oriente Próximo caracterizam um

sistema contábil utilizado entre 8000 e 3000 a.C.,

constituído de pequenas fichas de barro, para o

controle do produto da agricultura e da criação

de animais.




Era necessário um sistema para registro da

localização dessas mercadorias, de seus

proprietários e das possíveis dívidas surgidas com

suas transferências e direitos dos antigos

proprietários.


Era necessário um sistema para registro da

localização dessas mercadorias, de seus

proprietários e das possíveis dívidas surgidas com

suas transferências e direitos dos antigos

proprietários.


A criação do valor é resultado de milhares de decisões tomadas por pessoas e entidades todo o dia. O valor é criado e destruído, cada decisão no seu tempo. Assim, é necessário constantemente criar e controlar valor!!

A criação do valor é resultado de milhares de decisões tomadas por pessoas e entidades todo o dia. O valor é criado e destruído, cada decisão no seu tempo. Assim, é necessário constantemente criar e controlar valor!!

Processo de Agregação de Valor

INSUMOS:Fatores deProdução

Valor inicial

Fornecedor

Entrada ATIVIDADES PRIMÁRIAS

ATIVIDADES DE APOIO

PRODUTOS:Bens e Servi-ços vendáveis

Cliente

Saída Valor final

A contabilidade se caracteriza essencialmente, por ser a ciência do

controle.

Contabilidade é o sistema de informação que controla o patrimônio de uma

entidade.

A contabilidade se caracteriza essencialmente, por ser a ciência do

controle.

Contabilidade é o sistema de informação que controla o patrimônio de uma

entidade.

PADOVESE, Clóvis L., 1989.

…é assegurar o controle do patrimônio administrado, através do fornecimento de informações e orientação – necessárias à tomada de decisões – sobre a composição e as variações patrimoniais, bem como sobre o resultado das atividades econômicas desenvolvidas pela entidade para alcançar seus fins, que podem ser lucrativos ou meramente ideais (sociais, culturais, esportivos, beneficentes ou outros).

FRANCO, Hilário. 1996.

…é assegurar o controle do patrimônio administrado, através do fornecimento de informações e orientação – necessárias à tomada de decisões – sobre a composição e as variações patrimoniais, bem como sobre o resultado das atividades econômicas desenvolvidas pela entidade para alcançar seus fins, que podem ser lucrativos ou meramente ideais (sociais, culturais, esportivos, beneficentes ou outros).

FRANCO, Hilário. 1996.

Controle é o exercício da autoridade sobre um patrimônio ou processo ao longo do tempo, determinando que se realize conforme padrões desejados e

tomando as medidas corretivas necessárias se houver o afastamento

desses padrões.

Controle é o exercício da autoridade sobre um patrimônio ou processo ao longo do tempo, determinando que se realize conforme padrões desejados e

tomando as medidas corretivas necessárias se houver o afastamento

desses padrões.

A gestão consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum.

NEWMAN, Willian H., 1991

O indicador de performance é a

informação representativa dos

fatores que determinam o alcance

dos padrões ou dos objetivos pré-

determinados.

O indicador de performance é a

informação representativa dos

fatores que determinam o alcance

dos padrões ou dos objetivos pré-

determinados.

Padrões desejados

Gestão

Padrões desejados

Gestão

Análise Ambiental

Gestão

Análise Ambiental

Gestão

O orçamento materializa os planos sob a

forma de valor

monetário

O orçamento permite

acompanhar a estratégia ,

verificar seu grau de êxito e, se necessário,

empreender a ação corretiva.

PLANEJAR

CONTROLAR EXECUTAR

Estratégia

Ação

Política e Diretrizes

Linhas de Ação

Mensuração e Informação

Ambiente Externo

Ambiente Interno

Controle de

Gestão

Estratégia

Ação

Política e Diretrizes

Linhas de Ação

Mensuração e Informação

Ambiente Externo

Ambiente Interno

Controle de

Gestão

Slack: modelo geral da administração de produção

InputRecursos a

serem transformados

Materiais Informações

Consumidores

Instalações

Pessoal

Input

Recursos de transformação

Bens e

serviçosINPUT OUTPUT

Ambiente

Ambiente

Processode

Transformação

Plano

Planejamento e controle

Estratégia de produção

Melhoria

Papel e posição competitiva da

produção

Objetivos estratégicos da produção

O controle estratégico é orientado à manutenção e à melhoria contínua da posição competitiva da empresa.

Controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de gestão estratégica para assegurar seu adequado funcionamento. Essencialmente, busca garantir que todos os resultados planejados durante o processo de planejamento estratégico sejam realizados.

CERTO, Peter, 1993.

Controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de gestão estratégica para assegurar seu adequado funcionamento. Essencialmente, busca garantir que todos os resultados planejados durante o processo de planejamento estratégico sejam realizados.

CERTO, Peter, 1993.

O controle estratégico é fundamental

para assegurar a gestão estratégica da

empresa, consentânea com as necessidades

identificadas pelos clientes e com a

adaptação organizacional decorrente da

monitoração dos eventos chaves do meio

ambiente.

O controle estratégico é fundamental

para assegurar a gestão estratégica da

empresa, consentânea com as necessidades

identificadas pelos clientes e com a

adaptação organizacional decorrente da

monitoração dos eventos chaves do meio

ambiente.

GestãoEstratégica

Metas

Gestão dosProcessos

Atividades

Visão e ValoresObjetivos Estratégicos

Gestão da Performance

Indicadores de Indicadores de Gestão - FCSGestão - FCS

Necessidades de informações

Arquitetura da InformaçãoArquitetura da Informação

Mel

hor

ia C

ontí

nu

a M

elhoria C

ontín

ua

Estratégia

Diomário

ProcessoProcessossProcessoProcessossFluxo de Transformação

e Agregação de Valor

SAÍDASENTRADAS

Fluxo de Informação

DadosDadosDadosDados

ProcedimentosProcedimentosAtividadesAtividades

ProcedimentosProcedimentosAtividadesAtividades

Planejamento e Planejamento e ProgramaçãoProgramação

Planejamento e Planejamento e ProgramaçãoProgramação

FEEDBACK

ControleControleControleControle

ProcessosEntradas Resultados

Variáveis Críticas de Desempenho

Estratégia

Gestão dos processos possibilita a alta administração focalizar a atenção na definição de estratégias, redirecionando recursos quando

a estratégia não está sendo consumada.

Gestão dos processos possibilita a alta administração focalizar a atenção na definição de estratégias, redirecionando recursos quando

a estratégia não está sendo consumada.

BRIMSON, J., 2000

... Mas gestão dos processos é mais do que somente implementar um amontoado de siglas

de três letras

Princípios da ABM1- Gestão de atividades,

não de recursos2- Eliminar desperdícios

de atividades

3- Alinhar atividades dentro dos processos

4 - Melhoramento contínuo das atividades

ABC ABM

ERP BSCTQM

... ela diz respeito a mudanças de conceitos e práticas de gestão BRIMSON, J., 2000

Primeiro e mais importante, ela integra informações gerenciais de todas as fontes da

organização para entender o impacto dos eventos chaves

Primeiro e mais importante, ela integra informações gerenciais de todas as fontes da

organização para entender o impacto dos eventos chaves

Gestão dos processosGestão dos processosBRIMSON, J., 2000

...para suprir a gestão com uma ferramenta que prediz problemas permitindo antecipar

ações preventivas

...para suprir a gestão com uma ferramenta que prediz problemas permitindo antecipar

ações preventivas

BRIMSON, J., 2000

Gestão dos processos minimiza constantemente a variação do processo e o

excesso de capacidade

Processo

Capacidade

Limitações

Evento

chave

Variação do processo

Custo atual = Custo processo + Var. do processo + Excesso de capacidade

eliminar eliminarBRIMSON, J., 2000

Controle orçamentário

Aspectoqualitativo

Controle estratégico

Aspectofinanceiro

«Ele apoia-se sobre uma «Ele apoia-se sobre uma informação de gestão que informação de gestão que integra os aspectos de integra os aspectos de custo e de valor aos olhos custo e de valor aos olhos do cliente para análise das do cliente para análise das estratégias e atividades da estratégias e atividades da empresa.»empresa.»

Gestion, volume 21, numéro 3, septembre 1996, p. 95.

Controle de Gestão

O controle degestão

integrado

Mudanças tecnológicas,

sociais, políticas,econômicas,

ecológicas e jurídicas

Incertezasenfrentadas

pelasorganizações

Melhoria do Sistema de Informações parafacilitar o controle

Melhoria dos indicadoresquantitativos e

qualitativos

“A CONTABILIDADE GERENCIAL preocupa-se com a informação útil à Administração.”

ANTHONY, Robert N., 1974

A Contabilidade constitui o órgão de visão das empresas.

Uma boa contabilidade, simples e clara, que dê idéia exata das condições da empresa, é poderoso meio de direção.

FAYOL, H., 1995

ATIVIDADESDE APOIO

ATIVIDADES PRIMÁRIAS

INSUMOS:

Fatores de Produção

(RN, MO, K)

PRODUTOS:

Bens e ServiçosVendáveis

A Organização da Empresa compreende as atividades da

cadeia de valores

Os produtos são resultado dasatividades da cadeia de valores

ATIVIDADESDE APOIO

ATIVIDADES PRIMÁRIAS

INSUMOS:

Fatores de Produção

(RN, MO, K)

PRODUTOS:

Bens e ServiçosVendáveis

A Contabilidade de Gestão objetiva modelar as atividades

da empresa

A Contabilidade Financeira focaliza os insumos e os

produtos.

Contabilidade Financeira

Contabilidade de Gestão

Hugues Boisvert

É uma contabilidade analítica dos processos produtivos e de negócios.

É uma contabilidade analítica dos processos produtivos e de negócios.

Ao mensurar o valor na sua forma monetária, a CPA, além de proceder ao custeio por atividades direcionado a diversos objetos de custo, proporciona a análise dos fluxos de receita e de capital de longo prazo relacionados a diversos centros de responsabilidades e unidades de negócios.

Ao mensurar o valor na sua forma monetária, a CPA, além de proceder ao custeio por atividades direcionado a diversos objetos de custo, proporciona a análise dos fluxos de receita e de capital de longo prazo relacionados a diversos centros de responsabilidades e unidades de negócios.

A CPA amplia o campo da contabilidade de gestão além dos limites da funcão financeira e das restrições legais, resposabilizando-se pelo registro e mensuração da riqueza patrimonial em todas as suas naturezas e dimensões.

A CPA amplia o campo da contabilidade de gestão além dos limites da funcão financeira e das restrições legais, resposabilizando-se pelo registro e mensuração da riqueza patrimonial em todas as suas naturezas e dimensões. Constitui um sistema de informações físicas e financeiras útil para orientar a gestão estratégica das organizações a respeito do processo de agregação de valor ao longo de toda a cadeia produtiva.

Constitui um sistema de informações físicas e financeiras útil para orientar a gestão estratégica das organizações a respeito do processo de agregação de valor ao longo de toda a cadeia produtiva.

Uma importante contribuição que as novas tecnologias da informação e da comunicação proporcionaram à contabilidade de gestão foi melhorar sua acurácia na medição do valor agregado ao longo do processo produtivo.

A contabilidade por atividades facilita a reflexão sobre a direção futura dos negócios

Uma importante contribuição que as novas tecnologias da informação e da comunicação proporcionaram à contabilidade de gestão foi melhorar sua acurácia na medição do valor agregado ao longo do processo produtivo.

A contabilidade por atividades facilita a reflexão sobre a direção futura dos negócios

ACURÁCIA

Estratégia puramente deliberada e planejadaimpede a aprendizagem

Estratégia puramente emergenteimpede o controle

APRENDIZAGEMCONTROLE

Não podendo evitar os

eventos externos, a empresa

se organiza com

flexibilidade e estimula

internamente a adaptação da

estrutura e a melhoria das

atividades, num clima

favorável à aprendizagem e

à mudança.

Não podendo evitar os

eventos externos, a empresa

se organiza com

flexibilidade e estimula

internamente a adaptação da

estrutura e a melhoria das

atividades, num clima

favorável à aprendizagem e

à mudança.

São sistemas que estimulam a busca e aprendizado, favorecendo o desenvolvimento de novas estratégias como resposta às oportunidades ou problemas

percebidos pelos participantes da organização.

São sistemas que estimulam a busca e aprendizado, favorecendo o desenvolvimento de novas estratégias como resposta às oportunidades ou problemas

percebidos pelos participantes da organização.

ESTRATÉGIAS

APRENDIZAGEM

TÁTICAS

AÇÕES

SIMONS, R., 1995

ESTRATÉGIAS

APRENDIZAGEM

TÁTICAS

AÇÕES

SIMONS, R., 1995

Processo Estratégico Emergente

O Sistema de Controle Interativo oferece estrutura ou agenda para debates e motiva a reunião de informações fora dos canais de rotina.

Estratégia de Negócios

IncertezasEstratégicas

Debate eDiálogo

Sistema deControleInterativo

Visão da Cúpula

Escolha

Sinalização

Aprendizagem

SIMONS, R., 1995

Estratégia de Negócio

ValoresEssenciais

Sistemas de Crenças

Riscos a serem evitados

Sistemas de Limites


Sistemas de ControleInterativo

Variáveis Críticasde Desempenho

Sistemas de ControleDiagnóstico

SIMONS, R., 1995

Controle Estratégico de Custos: Um Modelo Avançado Aplicável a

Organizações de Serviços

Orientador: Prof. Prof. Antônio Diomário de QueirozAntônio Diomário de Queiroz Dr. Dr.Doutorando: Carlos Alberto DiehlCarlos Alberto Diehl

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINAUNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINAPrograma de Pós-graduação em Engenharia de Programa de Pós-graduação em Engenharia de

ProduçãoProdução

O conjunto de decisões de longo prazo, que envolve o comprometimento de recursos organizacionais para ação

concreta sobre o ambiente competitivo, visando o desempenho

da organização através do alcance de determinados objetivos.

Um controle estratégico de custos deve ser capaz, além de monitorar

quantitativamente os custos internos, os custos externos (cadeia de valor), os custos

dos concorrentes e do próprio posicionamento estratégico, de monitorar as premissas básicas que fundamentam a estratégia e as mudanças contextuais que

possam impactar significativamente a estrutura de custos da organização, direta

ou indiretamente.

Um controle estratégico de custos deve ser capaz, além de monitorar

quantitativamente os custos internos, os custos externos (cadeia de valor), os custos

dos concorrentes e do próprio posicionamento estratégico, de monitorar as premissas básicas que fundamentam a estratégia e as mudanças contextuais que

possam impactar significativamente a estrutura de custos da organização, direta

ou indiretamente.

ASAS

Management SystemManagement System

CMSCMSSCSSCS

SCC

Objeto da Tese

CMS: Cost Management System – Sistema de Custos Gerenciais SCS: Strategic Control System – Sistema de Controle Estratégico AS: Accounting System – Sistema Contábil

Um SCC deve incorporar além dos chamados controles cibernéticos, controles sócio-comportamentais (Simons) ou de Clã (Ouchi);

Um SCC deve monitorar/ controlar variáveis críticas (controle diagnóstico) e incertezas estratégicas (controle interativo);

Um SCC deve permitir a ocorrência do ciclo corretivo, mas também do ciclo evolutivo;

Um SCC deve considerar em sua configuração, o sistema de crenças e valores da organização, bem como sua estrutura organizacional;

Um SCC deve estar umbilicalmente ligado à estratégia da organização, mas deve permitir o saudável questionamento da estratégia corrente;

Um SCC deve controlar tanto aspectos internos (variáveis críticas, competências, processos estratégicos) como aspectos externos (concorrentes, cadeia de valor).

ValoresCentrais

Riscos aserem evitados

Variáveis dedesempenho

críticas


Estratégia deNegócio

Sistemas de Crenças

Sistemas de Controle Interativo

Sistemasde Limites

Sistemas de Controle de Diagnóstico

SCC

Visão Geral

ANÁLISE COMPARATIVA DOS PROCESSOS DA ANÁLISE COMPARATIVA DOS PROCESSOS DA FOLHA DE PAGAMENTO PARA MELHORIA DA FOLHA DE PAGAMENTO PARA MELHORIA DA COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL - ESTUDO COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL - ESTUDO DE CASOS EM EMPRESAS INDUSTRIAIS E DE DE CASOS EM EMPRESAS INDUSTRIAIS E DE

SERVIÇOSSERVIÇOS

Orientador: Prof. Prof. Antônio Diomário de QueirozAntônio Diomário de Queiroz Dr. Dr.Mestranda: Cássia Regina de LimaCássia Regina de Lima

Objetivo Geral

Desenvolver um estudo de melhoria dos processos da folha de pagamento, por meio da análise comparativa dos processos de gestão de empresas brasileiras industriais e de serviços, visando a melhoria da competitividade empresarial.

IBC - International Benchmarking Clearinghouse

ProcessosProcessos

GeraisGerais

Processos Operacionais

Processos Processos Administrativos Administrativos

e de Suportee de Suporte

Subdivisão Processos Administrativos e de SuporteSubdivisão Processos Administrativos e de Suporte

8Gerenciamento e desenvolvimento de recursos humanos

9Gerenciamento da informação

10Gerenciamento de recursos físicos e financeirosGerenciamento de recursos físicos e financeiros

11Execução de programa de gerenciamento integral

12Gerenciamento de relacionamento externos

13Gerenciamento de mudanças e melhorias

Subníveis do Processo Contábil-financeiroSubníveis do Processo Contábil-financeiro

10.2.1- Processo de contas a pagar

10.2.2- Gestão da folha de pagamento10.2.2- Gestão da folha de pagamento

10.2.3- Processo de contas a receber e créditos

10.2.4- Fechamento de livros contábeis

10.2.5- Processo de informação de benefícios e aposentadoria

10.2.6- Gerenciamento das despesas de viagem e recepção de convidados

Sub-processos de suporte

Uso de ativos fixos e materiais10.2.2.9

Gestão do sistema de informação 10.2.2.8

Administração e supervisão do processo10.2.2.7

Gestão decadastro deempregados

10.2.2.1

Gestão dedadosvariáveis

10.2.2.2

Processamentodo pagamento

10.2.2.3

Ajustes definal deperíodo

10.2.2.4

Ajustes definal de anocalendário

10.2.2.5

Ajustes definal deexercício

10.2.2.6

Ajustes da folha depagamentopara fins deorçamento

10.1.1.X

Sub processos operacionais

Gestão decadastro deempregados

10.2.2.1

Gestão dedadosvariáveis

10.2.2.2

Proces-samentopagamento

10.2.2.3

Ajustes definal deperíodo

10.2.2.4

Ajustes definal de anocalendário

10.2.2.5

Ajustes definal deexercício

10.2.2.6

10.2.2.1.1

Criar umcadastro

10.2.2.1.2Fornecerinformaçõesrelativas a umcadastro

10.2.2.1.3

Modificarum cadastrojá existente

Dados Gerais Resultados

1º quartil

2º quartil

3º quartil Criar um

cadastroTempo necessário para criar um cadastro (em minutos)

50.7 39 58 78

Número de cadastros criados por 100 empregados

24.8 7 21 59

Custo anual por empregados R$ 2.82 R$

0.68 R$ 2.27

R$ 4.23

Relacionamento Fornecedor e Cliente e a Avaliação do Desempenho do

Fornecedor

Orientador: Prof. Osmar Possamai, Dr. Prof. Osmar Possamai, Dr.Mestrando: Ivan Frederico Hudler Ivan Frederico Hudler



Objetivo geralObjetivo geral

Desenvolvimento de um modelo de medição do desempenho de fornecedores, integrável a um sistema ERP (Enterprise Resourcing Planning), que auxilie a tomada de decisões estratégicas sobre a cadeia dos fornecedores.

Cliente Fornecedores

A cadeia de fornecimento é como uma corrente, cujos elos interligados devem trabalhar sinergicamente;

As empresas que não buscam a lealdade de seus clientes imediatos abalam sua proposta de valor e arriscam o futuro. (FREDERICK REICHHELD, 2000)

Construindo Relacionamentos

(entre Clientes e Fornecedores)

Relacionamentotransacional

Fonte:Baily, Farmer, Jessop, Jones (2000) Compras - Princípios e Administração p.22

Relacionamentomútuo

Construindo Relacionamentos (entre Clientes e Fornecedores)

Fornecendo Valor ao Cliente

O diferencial de Valor está nos benefícios adicionais. (Kotler, 2001)

Valor é o que o Cliente diz que é. Não apenas preço (Decker, 2000)

Além do preço pago, um indicador de benefício percebido pode significar uma melhor apresentação do resultado da Avaliação de Desempenho dos Fornecedores.

Relação entre benefício e preço percebido, conforme Lopes Filho, 2000

Fornecendo Valor ao Cliente

Empresas que buscam a “inovação de valor”, criam novas demandasmediante ofertas de alto valor percebido, tornando a concorrência em algo insignificante. (RENÉE MAUBORGNE e W.CHAN KIM, 2001)

Benefício Líquido (+)

Benefício Líquido (-)

Indicadores com subordinação comum

Qualidade

Número de Peças

defeituosas

Número de peças conformes

entregue

Atraso naentrega do lote

completo

Tempo médiodo atendimento

do pedido

Prazo

Escolha dos Indicadores de Desempenho

O modelo demonstrou ser simples e eficaz, com capacidade de acompanhar a velocidade das mudanças das organizações dos dias atuais.

Definição de parâmetros importantes no relacionamento da organização cliente com cada um de seus fornecedores.

Utilização flexível, adequando-se às mudanças internas da organização avaliadora bem como as ocorridas na cadeia de fornecimento.

Possibilidade de integração a sistemas ERP das organizações clientes, facilitando e agilizando sua utilização.

ConclusõesConclusões

METODOLOGIA PARA IMPLANTAÇÃO DA CONTABILIDADE

POR ATIVIDADES NA GESTÃO DE EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE

ENERGIA ELÉTRICA

Orientador: Antônio Diomário de Queiroz Mestranda: Clailde Vanzella



A CONTABILIDADE DO SETOR ELÉTRICO

A Aneel estabeleceu um Plano de Contas contemplando quatro atividades: geração, transmissão, distribuição e comercialização;

as distribuidoras de energia elétrica devem obedecer ao Plano de Contas;

os gastos operacionais são registrados por Naturezas de Gastos e UO/UA; e

no Ativo Imobilizado os gastos são registrados por ODI e cada etapa da construção é identificado por meio de detalhe.

OBJETIVOOBJETIVO

GERAL

Propor metodologia para a implantação da contabilidade por atividades na gestão de empresas distribuidoras de energia elétrica.

GERAL

Propor metodologia para a implantação da contabilidade por atividades na gestão de empresas distribuidoras de energia elétrica.

QUESTÕES DA PESQUISA

• Como a contabilidade financeira deve estar organizada para viabilizar a implantação da CPA?

• Qual deve ser a estratégia de implantação?

• Como escolher sistemas informatizados?

• É possível integrar os sistemas contábeis e de custos de forma a atender às exigências legais, de órgãos reguladores, e gerenciais?

• De que forma devem ser estruturados o controle por atividades e a contabilização?

Contabilização e custeio das atividades Registros por NG/TG e UO/UA. Ao final da conta, pode

ser acrescido o número da atividade.

Recursos transferidos às atividades por meio dos direcionadores.

D - -615.03.4.1.01.XXX 11010 215

Código da UA

Código da NG Pessoal

Código da Atividade Fiscalizar Clientes

C– Passivo a pagar

Código dos TG integrantes da NG 01

D - -615.03.4.1.01.XXX 11010 215

Código da UA

Código da NG Pessoal

Código da Atividade Fiscalizar Clientes

C– Passivo a pagar

Código dos TG integrantes da NG 01

Metodologia para implantação da CPA

Metodologia para implantação da CPA

A CPA possibilita, dentre outros, gerenciar os recursos consumidos e melhorar a eficiência das atividades e processos;

para a implantação da CPA os registros na contabilidade financeira devem estar adequados;

A CPA possibilita, dentre outros, gerenciar os recursos consumidos e melhorar a eficiência das atividades e processos;

para a implantação da CPA os registros na contabilidade financeira devem estar adequados;


na estratégia da implantação contemplar: equipe de projeto, identificação dos dados contábeis, possibilidade de transferência de dados entre sistemas informatizados, necessidade de projeto piloto, usuários, freqüência da informação e custos do projeto;

usar, inicialmente, sistema informatizado independente do contábil financeiro para facilitar o entendimento dos conceitos e evitar limitações impostas pela legislação fiscal e autoridades reguladoras;

na estratégia da implantação contemplar: equipe de projeto, identificação dos dados contábeis, possibilidade de transferência de dados entre sistemas informatizados, necessidade de projeto piloto, usuários, freqüência da informação e custos do projeto;

usar, inicialmente, sistema informatizado independente do contábil financeiro para facilitar o entendimento dos conceitos e evitar limitações impostas pela legislação fiscal e autoridades reguladoras;


a contabilização das atividades pode ser realizada conjuntamente com os registros financeiros facilitando a identificação dos custos das atividades, desde que os sistemas informatizados facilitem a entrada de dados.

a contabilização das atividades pode ser realizada conjuntamente com os registros financeiros facilitando a identificação dos custos das atividades, desde que os sistemas informatizados facilitem a entrada de dados.


ARQUITETURA DE SISTEMA DE CONTROLE INTEGRADO DE GESTÃO EM ORGANIZAÇÃO

PRESTADORA DE SERVIÇOS DE LAZER – ESTUDO DE CASO DO IATE CLUBE DE SANTA

CATARINA - VELEIROS DA ILHA

Orientador: Antônio Diomário de Queiroz Mestrando: Halley Welther Jacques Dias



GERAL

Conceber em implantar uma arquitetura

de sistema de controle integrado de gestão

aplicado a uma organização prestadora de

serviços de lazer.

GERAL

Conceber em implantar uma arquitetura

de sistema de controle integrado de gestão

aplicado a uma organização prestadora de

serviços de lazer.

OBJETIVOOBJETIVO

Custo dos serviçosIndicadores de desempenho

Delineamento Inicial do Estudo de CasoDelineamento Inicial do Estudo de Caso

Base de dadosfinanceira

Operaçõesfinanceiras

SIG-IC

Dadoshistóricos

Observação emapeamento

Entrevistas

Mapa dosprocesso deserviços

Base de dadosoperacional

SistemaABC

O Modelo da Arquitetura do Sistema de Controle Integrado de Gestão

Controle doCombustível

Controle do FluxoLíquido de Caixa

Controle deEmbarcações

Controle deEventos Náuticos

Controle deAssociados

Módulo Operacional

Con

trol

e A

BC

DesempenhoEconômico-Financeiro

Desempenho dosServiços Prestados

Módulo Estratégico

Terceirazação de Serviços em Grandes Empresas (Yuri G. A. Braga)

Joint Ventures ( Paulo Gontijo)

Gestão de Escritórios Contábeis (Tarcita G. Sousa)

Gestão de Pequenas Empresas de Serviços (Juvenal Filho)

Gestão Hospitalar (Selma Loch)

Gestão Universitária (Edemir Santos/ Roberto Dal’Agnol)

Reparticão das Sobras nas Sociedades Cooperativas (Almir T. Silva)

Outros Exemplos de Aplicação da CPA

Outros Exemplos de Aplicação da CPA

A dinâmica de nossa sociedade, e particularmente de nossa economia, obedece

progressivamente à lógica das redes. Entender como funcionam as redes é a chave para

entender como funciona a economia.Kelvin KellyKelvin Kelly

•O símbolo deste século é a NET, isto é, a Rede

Man

agem

ent ,

n º 2

1, ju

lho-

agos

to 2

000,

p.2

1

No mercado – espaço das redes, o valor flui em Webs. Kelvin Kelly

Na nova economia, dá-se uma guinada da cadeia de valor para a web de valor Paul Saffo

A rede impele o valor

Faz abrir sistemas fechados Gera uma quantidade imensa de

oportunidades

As redes promovem a cultura participativa e a integração

EconomiaEconomia em Rede em Rede

Kelvin Kelly

Management, nº 18, novembro-dezembro 1998, p. 9

A nova economia A nova economia

consiste num fluxo consiste num fluxo

imenso de imenso de

oportunidades oportunidades

inovadoras de inovadoras de

negócios de elevado negócios de elevado

valor agregado, com valor agregado, com

ampla dispersão ampla dispersão

social.social.

Uma vez que as duas características principais da empresa em rede são adaptabilidade interna e flexibilidade externa, as duas características mais importantes do processo de trabalho são:

Processo de Trabalho na Empresa Processo de Trabalho na Empresa em Redeem Rede

capacidade de gerar tomada de decisão

estratégica flexível

capacidade de conseguir integração

organizacional entre todos os elementos

do processo produtivo.

Na economia em rede, a contabilidade por atividades contribui à realização de valor por sua capacidade de integrar informações de nível estratégico às atividades dos diversos processos de trabalho, melhorando a eficiência dos procedimentos-padrão e o potencial humano de aprendizagem e adaptação organizacional.

Processo de Trabalho na Empresa em Rede

Management, nº 18, novembro-dezembro 1998, p. 9

O desafio para a contabilidade por atividades é a identificação, identificação, mensuração e mensuração e apuração da apuração da riqueza que flui, via riqueza que flui, via rede rede , nas dimensões de tempo e de espaço que se transformam sob as novas tecnologias da informação, viabilizando, com sucesso, o controle estratégico de gestão das organizações.

Obrigado!Obrigado!

Prof. Dr. Antônio Prof. Dr. Antônio Diomário QueirozDiomário Queiroz

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•Transparências disponíveis em:

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FRANCO

Paulo

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LEITE, Hélio de Paula. Contabilidade para administradores. São Paulo: Atlas, 1988.

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PADOVESE, Clóvis Luis. Contabilidade gerencial: Um enfoque em sistemas de informação contábil. São Paulo: Atlas, 1994.

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Guarapari, 16 de outubro de 2003 Prof. Antônio Diomário de Queiroz, Dr.

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