Guia: Como crescer - Integra.MD Intelligent Marketing...Entender o funil de vendas e toda jornada do...

Integra.MD

Guia: Como crescersua empresade formainteligente

Sobre o autor:Me parece injusto colocar apenas meu nome como autor deste livro. A verdade é que contei com a contribuição de toda a equipe da Integra.MD, e continuo contando, conforme continuamos nessa jornada de compartilhar nossos maiores aprendizados para ajudar toda e qualquer empresa a crescer de forma inteligente.

Então, me coloco aqui como um rosto representando toda a equipe e, mais uma vez, agradeço a cada profissional e amigo que vem contribuindo com este livro e com quem tenho a alegria de trabalhar junto. Pra mim só faz sentido essa caminhada se ela não for movida apenas por negócios, mas também por amizade e carinho entre todos.

Sou CEO da Integra.MD, apaixonado por negócios, inovação, marketing digital e pessoas. Espero podermos continuar esta conversa, iniciada neste livro, por meio do meu LinkedIn: linkedin.com/in/renansilvestre

Mais uma vez, obrigado por sua leitura e interesse no que temos a compartilhar.

- Renan Silvestre

Me parece injusto colocar apenas meu nome como autor deste livro. A verdade é que contei com a contribuição de toda a equipe da Integra.MD, e continuo contando, conforme continuamos nessa jornada de compartilhar nossos maiores aprendizados para ajudar toda e qualquer empresa a crescer de forma inteligente.

Então, me coloco aqui como um rosto representando toda a equipe e, mais uma vez, agradeço a cada profissional e amigo que vem contribuindo com este livro e com quem tenho a alegria de trabalhar junto. Pra mim só faz sentido essa caminhada se ela não for movida apenas por negócios, mas também por amizade e carinho entre todos.

Sou CEO da Integra.MD, apaixonado por negócios, inovação, marketing digital e pessoas. Espero podermos continuar esta conversa, iniciada neste livro, por meio do

Mais uma vez, obrigado por sua leitura e interesse no que temos a compartilhar.

https://www.linkedin.com/in/renansilvestre

e vendas se faz necessária. Contextualizando: se você vende imóveis, por exemplo, naturalmente você não espera que as pessoas tenham o comportamento de entrar em seu site e, de primeira, já realizar a compra (ao menos não espera que isso seja um padrão). E isso não é uma exclusividade de imóveis: podemos expandir pensando em softwares, máquinas, automóveis, cursos universitários, consultorias e mais uma infinidade de produtos e serviços. Agora, pense o seguinte: se você só oferece a opção de compra em seu site, o potencial cliente tem duas opções: ou compra, ou vai embora.

E o que acontece em bem mais de 90% das vezes? Ele vai embora. Por que não oferecer outros passos antes da compra? Aí entra o funil de marketing.

A ideia do funil de marketing e vendas é entender a jornada que seu potencial cliente passa para realizar uma compra, desde o primeiro contato até o fechamento, e trabalhar cada uma dessas etapas de forma específica. Então, se o potencial cliente está entrandoem seu site pela primeira vez, ao invés de tentar vender de cara, vamos buscar uma pequena vitória inicial: que ele se cadastre em algum formulário de nosso site, deixando

seus dados para que possamos nos relacionar com ele por e-mail, WhatsApp, telefone,pombo correio ou sinal de fumaça (ok, exagerei, mas você entendeu meu ponto). E como fazemos isso? Por oferecer algo de valor. Em geral, um conteúdo, podendo ser noformato de e-book (como este que você está lendo), evento online ou presencial (webinar / live / palestra / aula / workshop), ferramenta, planilha, infográfico, newsletter, cupom de desconto, etc. Qualquer coisa que seja de valor para seu potencial cliente.Veja, à partir de agora, ao invés de apenas, comprar, também estamos oferecendo a possibilidade do visitante de nosso site se cadastrar em um formulário (se tornando um lead) e receber uma comunicação nossa via e-mail ou outro meio (relacionamento).Começamos a criar um funil: temos uma quantidade de visitantes, uma quantidade menor de leads, uma quantidade menor de oportunidades, uma quantidade menor de clientes. Passamos a ter um controle maior sobre o processo de compra.

Entender o funil de vendas e toda jornada do seu cliente, desde o primeiro contato até o fechamento, é muito importante. É necessário ter isso desenhado e planejado, sem dúvidas. Apesar disso, o crescimento inteligente não para na venda. Para ter um crescimento inteligente, é preciso pensar em todo o processo, desde a consciência de

Podemos concluir o contrário também: manter clientes custa 5 a 7 vezes menos que conquistar novos. Ou: é 5 a 7 vezes mais inteligente não focar apenas na conquista de novos clientes.

Cada etapa da jornada do cliente com nossa empresa é fundamental para nosso crescimento e precisa de análise e melhorias constantes. É preciso monitorar cada etapa e a taxa de conversão para a etapa seguinte (quantos % passam para a próxima etapa), levantando hipóteses do que poderia melhorar os números, implementando testes e mantendo aquilo que comprovadamente funciona. Essa é a forma inteligente de trabalhar o crescimento de sua empresa. Sem achismos, baseando-se em ciência e fatos. Vamos detalhar todo esse processo no decorrer do livro.

Um ponto a mais que eu gostaria de salientar aqui é a importância de buscar a especialização. É impossível uma única pessoa dar conta de tudo com eficácia. Obviamente, se você é o único profissional de sua empresa, de começo vai precisar cobrar o escanteio e correr para cabecear e fazer o gol. Mas, com o crescimento, virá

ao menos uma primeira especialização, com pessoas separadas para marketing, vendas e pós-venda. Mas uma especialização ainda maior pode ser um forte aliadopara potencializar seus resultados.

Para exemplificar, podemos olhar para o time comercial. A grande maioria das empresas trabalha com vendedores envolvidos em todo o processo de vendas:prospectando, qualificando e vendendo. O que acaba acontecendo é o seguinte:enquanto não há nenhuma negociação mais avançada, o vendedor se concentra na prospecção. À partir do momento que esses prospects avançam, o vendedor passa a se concentrar neles, deixando de prospectar. Afinal, o vendedor será remuneradopelas vendas geradas, não pela quantidade de prospecções. As vendas começam a acontecer, mas têm um limite: a quantidade de potenciais clientes que avançaram até a negociação. Aí, o vendedor é obrigado a reiniciar as prospecções. Há vários problemas nesse modelo, mas vamos nos concentrar em dois. Primeiro, nãoconseguimos ter previsibilidade e constância nas vendas. Vivenciamos uma montanha russa, com períodos de vendas intercalados com períodos de prospecção.

Por que ler este livro?

1 - Amplie sua visão para além do funil tradicional

2 - Direção é mais importante que velocidade

3 - Onde estamos: um raio-x da situação atual

4 - Para onde vamos: objetivos e metas

5 - Como chegaremos lá: Plano de Ações

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Integra.MD

Por que ler este livro?Crescer um negócio é algo que, na maioria das vezes, acontece com base no feeling dos fundadores.Hoje, para alguns poucos, o feeling ainda resolve, em geral combinado com alguns conhecimentos de gestão. Mas num mundo com a explosão de competitividade em que nos encontramos, depender do feeling e da sorte não é a atitude mais inteligente (a menos que você tenha um feeling extremamente apurado e a maior sorte do mundo,

mas imagino que não estaria lendo este livro se fosse o caso). E mesmo aqueles que têm um feeling extremamente desenvolvido, o mérito nisso vem de muito conhecimentodesenvolvido no decorrer de anos, mesmo que seja conhecimento prático.

Bom, para meros mortais como eu, tenho certeza que este livro será bastante útil para ajudar, com uma abordagem científica e voltada a resultados, aqueles que desejam crescer seus negócios de forma inteligente.Ao escrever este livro, estou aplicando alguns conhecimentos mais modernos de negócios. Por exemplo...

...este livro é um MVP,um produto mínimo viável. Ao invés de esperar o livro estar completo para disponibilizar para nosso público, decidimos disponibilizá-lo em etapas. Assim, você não precisa esperar para usufruir da leitura dele, e ainda pode nos enviar feedbacks que nos ajudarãoa tornar o livro ainda melhor. Portanto, a boa notícia é que este livro ficará cada vez

melhor, bem como maior (estamos disponibilizando os primeiros 5 capítulos enquantocriamos os capítulos seguintes). O livro segue nossa filosofia de marketing inteligente, que inclui a melhoria contínua e entregarmos o maior valor possível em tudo que fazemos.

Vale um PS aqui: trabalho conceitos avançados de marketing aqui, porém de forma simples e didática, algumas vezes explicando desde conceitos mais básicos. Se você tem um conhecimento mais avançado, não pare de ler por se deparar com coisas mais básicas. Simplesmente pule e passe à frente. Prometo entregar um alto valor para você também, ao mesmo tempo que não excluo iniciantes de compreender o que apresentoaqui. Prefiro pecar por explicar demais do que por explicar de menos.Para finalizar, apesar de o livro estar em primeira pessoa, estou contando com a ajuda de todos os especialistas da Integra.MD. Portanto, é um livro construído de forma colaborativa. Isso reflete nossa forma de pensar à favor da cocriação, do conhecimentocoletivo e de extrair o melhor de cada pessoa. Meus agradecimentos a cada um envolvidoem ajudar este livro ser cada vez melhor.



A ideia do funil de marketing e vendas é entender a jornada que seu potencial cliente passa para realizar uma compra, desde o primeiro contato até o fechamento, e trabalhar cada uma dessas etapas de forma específica. Então, se o potencial cliente está entrandoem seu site pela primeira vez, ao invés de tentar vender de cara, vamos buscar uma pequena vitória inicial: que ele se cadastre em algum formulário de nosso site, deixando

seus dados para que possamos nos relacionar com ele por e-mail, WhatsApp, telefone,pombo correio ou sinal de fumaça (ok, exagerei, mas você entendeu meu ponto). E como fazemos isso? Por oferecer algo de valor. Em geral, um conteúdo, podendo ser noformato de e-book (como este que você está lendo), evento online ou presencial (webinar / live / palestra / aula / workshop), ferramenta, planilha, infográfico, newsletter, cupom de desconto, etc. Qualquer coisa que seja de valor para seu potencial cliente.Veja, à partir de agora, ao invés de apenas, comprar, também estamos oferecendo a possibilidade do visitante de nosso site se cadastrar em um formulário (se tornando um lead) e receber uma comunicação nossa via e-mail ou outro meio (relacionamento).Começamos a criar um funil: temos uma quantidade de visitantes, uma quantidade menor de leads, uma quantidade menor de oportunidades, uma quantidade menor de clientes. Passamos a ter um controle maior sobre o processo de compra.





ao menos uma primeira especialização, com pessoas separadas para marketing, vendas e pós-venda. Mas uma especialização ainda maior pode ser um forte aliadopara potencializar seus resultados.

Para exemplificar, podemos olhar para o time comercial. A grande maioria das empresas trabalha com vendedores envolvidos em todo o processo de vendas:prospectando, qualificando e vendendo. O que acaba acontecendo é o seguinte:enquanto não há nenhuma negociação mais avançada, o vendedor se concentra na prospecção. À partir do momento que esses prospects avançam, o vendedor passa a se concentrar neles, deixando de prospectar. Afinal, o vendedor será remuneradopelas vendas geradas, não pela quantidade de prospecções. As vendas começam a acontecer, mas têm um limite: a quantidade de potenciais clientes que avançaram até a negociação. Aí, o vendedor é obrigado a reiniciar as prospecções. Há vários problemas nesse modelo, mas vamos nos concentrar em dois. Primeiro, nãoconseguimos ter previsibilidade e constância nas vendas. Vivenciamos uma montanha russa, com períodos de vendas intercalados com períodos de prospecção.

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mas imagino que não estaria lendo este livro se fosse o caso). E mesmo aqueles que têm um feeling extremamente desenvolvido, o mérito nisso vem de muito conhecimento desenvolvido no decorrer de anos, mesmo que seja conhecimento prático.


...este livro é um MVP,um produto mínimo viável. Ao invés de esperar o livro estar completo para disponibilizar para nosso público, decidimos disponibilizá-lo em etapas. Assim, você não precisa esperar para usufruir da leitura dele, e ainda pode nos enviar feedbacks que nos ajudarão a tornar o livro ainda melhor. Portanto, a boa notícia é que este livro ficará cada vez

melhor, bem como maior (estamos disponibilizando os primeiros 5 capítulos enquanto criamos os capítulos seguintes). O livro segue nossa filosofia de marketing inteligente, que inclui a melhoria contínua e entregarmos o maior valor possível em tudo que fazemos.

Vale um PS aqui: trabalho conceitos avançados de marketing aqui, porém de forma simples e didática, algumas vezes explicando desde conceitos mais básicos. Se você tem um conhecimento mais avançado, não pare de ler por se deparar com coisas mais básicas. Simplesmente pule e passe à frente. Prometo entregar um alto valor para você também, ao mesmo tempo que não excluo iniciantes de compreender o que apresento aqui. Prefiro pecar por explicar demais do que por explicar de menos.Para finalizar, apesar de o livro estar em primeira pessoa, estou contando com a ajuda de todos os especialistas da Integra.MD. Portanto, é um livro construído de forma colaborativa. Isso reflete nossa forma de pensar à favor da cocriação, do conhecimento coletivo e de extrair o melhor de cada pessoa. Meus agradecimentos a cada um envolvido em ajudar este livro ser cada vez melhor.



A ideia do funil de marketing e vendas é entender a jornada que seu potencial cliente passa para realizar uma compra, desde o primeiro contato até o fechamento, e trabalhar cada uma dessas etapas de forma específica. Então, se o potencial cliente está entrando em seu site pela primeira vez, ao invés de tentar vender de cara, vamos buscar uma pequena vitória inicial: que ele se cadastre em algum formulário de nosso site, deixando

seus dados para que possamos nos relacionar com ele por e-mail, WhatsApp, telefone, pombo correio ou sinal de fumaça (ok, exagerei, mas você entendeu meu ponto). E como fazemos isso? Por oferecer algo de valor. Em geral, um conteúdo, podendo ser no formato de e-book (como este que você está lendo), evento online ou presencial (webinar / live / palestra / aula / workshop), ferramenta, planilha, infográfico, newsletter, cupom de desconto, etc. Qualquer coisa que seja de valor para seu potencial cliente. Veja, à partir de agora, ao invés de apenas, comprar, também estamos oferecendo a possibilidade do visitante de nosso site se cadastrar em um formulário (se tornando um lead) e receber uma comunicação nossa via e-mail ou outro meio (relacionamento). Começamos a criar um funil: temos uma quantidade de visitantes, uma quantidade menor de leads, uma quantidade menor de oportunidades, uma quantidade menor de clientes. Passamos a ter um controle maior sobre o processo de compra.





ao menos uma primeira especialização, com pessoas separadas para marketing, vendas e pós-venda. Mas uma especialização ainda maior pode ser um forte aliado para potencializar seus resultados.

Para exemplificar, podemos olhar para o time comercial. A grande maioria das empresas trabalha com vendedores envolvidos em todo o processo de vendas: prospectando, qualificando e vendendo. O que acaba acontecendo é o seguinte: enquanto não há nenhuma negociação mais avançada, o vendedor se concentra na prospecção. À partir do momento que esses prospects avançam, o vendedor passa a se concentrar neles, deixando de prospectar. Afinal, o vendedor será remunerado pelas vendas geradas, não pela quantidade de prospecções. As vendas começam a acontecer, mas têm um limite: a quantidade de potenciais clientes que avançaram até a negociação. Aí, o vendedor é obrigado a reiniciar as prospecções. Há vários problemas nesse modelo, mas vamos nos concentrar em dois. Primeiro, não conseguimos ter previsibilidade e constância nas vendas. Vivenciamos uma montanha russa, com períodos de vendas intercalados com períodos de prospecção.
















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Espero que o livro cumpra seu propósito, de ajudar negócios, incluindo o seu, a crescer de forma inteligente. Ele disponibiliza o que acreditamos ser o melhor caminho para que isso aconteça. Espero que ajude seu negócio a seguir a direção certa, se diferenciar, ter foco no cliente, ter uma abordagem do crescimento baseada em ciência e dados e, consequentemente, crescer de forma inteligente, como tem ocorrido com nossos negócios e de nossos clientes. Não deixe de enviar dúvidas, sugestões e críticas para [email protected] (serão bastante apreciadas).











Vale citar aqui uma frase que gosto bastante:

Crescimento e conforto não co-existem.

Ginni Rometty, CEO da IBMPrepare-se para uma jornada nada confortável, mas altamente recompensadora.

Boa leitura!

Amplie sua visão para além do funil tradicionalTenha uma abordagem que leve em conta toda a máquina de crescimento de sua empresa: marketing, vendas e pós-venda. Ampulheta ao invés de funil.Invista na especialização em processos longos/complexos que necessitam de alta performance. Exemplo: vendas (SDR + closers), marketing (canais mais promissores), etc.

A menos que você esteja iniciando agora sua jornada no universo de marketing e vendas (o que não é nenhum problema), você já tem plena consciência da importância de estruturar um funil de marketing e vendas para sua empresa (ou ao menos já ouviu falar sobre).Quando falamos de compras com uma maior complexidade (que difere de compras por impulso ou transacionais), a necessidade de estruturação de um bom funil de marketing











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Para exemplificar, podemos olhar para o time comercial. A grande maioria das empresas trabalha com vendedores envolvidos em todo o processo de vendas: prospectando, qualificando e vendendo. O que acaba acontecendo é o seguinte: enquanto não há nenhuma negociação mais avançada, o vendedor se concentra na prospecção. À partir do momento que esses prospects avançam, o vendedor passa a se concentrar neles, deixando de prospectar. Afinal, o vendedor será remunerado pelas vendas geradas, não pela quantidade de prospecções. As vendas começam a acontecer, mas têm um limite: a quantidade de potenciais clientes que avançaram até a negociação. Aí, o vendedor é obrigado a reiniciar as prospecções. Há vários problemas nesse modelo, mas vamos nos concentrar em dois. Primeiro, não conseguimos ter previsibilidade e constância nas vendas. Vivenciamos uma montanha russa, com períodos de vendas intercalados com períodos de prospecção. 9

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um potencial cliente (awareness) até sua retenção, evolução e recomendação a outras pessoas. Por isso, recomendamos que você pense num funil estendido, trabalhando todo o relacionamento com o cliente. Quem se preocupa apenas até a venda deixa de extrair grande valor do relacionamento com o cliente; deixa de pensar em crescimento de forma inteligente.

Conquistar novos clientescusta de 5 a 7 vezes mais do que

manter os já existentes.Ginni Rometty, CEO da IBM






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Segundo, o vendedor não cria domínio sobre nenhuma etapa do processo comercial. A cada momento ele precisa mudar seu mindset para a atividade que vai realizar. Com isso, sua produtividade é baixíssima. Como resolver essa questão? Com ao menos dois profissionais: um na parte inicial do processo comercial, prospectando, e outro na etapa final, fechando negócios. Passamos, assim, a ter uma subdivisão no departamento comercial: pré-vendas e vendas. Com isso, o fluxo de novos clientes se torna constante (gerando previsibilidade) e cada profissional alcança maior produtividade e eficácia em sua responsabilidade. Aqui na Integra.MD trabalhamos de forma ainda mais especializada. Nós dividimos o processo comercial em 3: Inteligência Comercial (responsável por levantar listas de empresas dentro de nosso perfil de cliente ideal e fornecer dados tanto para a equipe de vendas como para os gestores), Prospecção (responsável pelo primeiro contato com clientes em potencial) e Vendas (responsável pelas fases finais do processo comercial, até o fechamento).Usamos como exemplo o time comercial, mas é replicável a todas as áreas. Mas, antes de pensarmos em qualquer alteração na forma como sua empresa funciona hoje, há um passo fundamental antes.

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Direção é mais importante que velocidadeImagine que você está em São Paulo e deseja ir para o Rio Grande do Sul, sem saber o caminho. De que forma você chegará mais rápido:

(a) Pegando qualquer estrada e acelerando seu carro ao máximo, sem uso de mapa ou GPS;

(b) Tirando um tempo antes para analisar um mapa (ou colocar o endereço num GPS), pegar a estrada certa e então acelerar.Você há de concordar que a alternativa (b) é a melhor opção. Com a alternativa (a) até podemos acertar o caminho e chegar no local desejado, mas dependeria de grande sorte, e as chances de perder muito tempo e de não chegar ao destino são enormes. 2

162Depender da sorte não é uma escolha inteligente. Antes de impor velocidade em nosso trajeto, é importante estarmos na direção certa. Não adianta pegar o carro mais veloz, ou mesmo um jato ultrassônico, sentido norte, quando queremos ir para o sul. Não à toa, gosto bastante da seguinte frase:

Infelizmente, encontrar a direção certa para uma empresa não é tão fácil e rápido quanto colocar um endereço no GPS. E tendo em vista a pressa imposta por este mundo corrido, é natural que a grande maioria dos empreendedores passe rapidamente para a execução. Isso aconteceu comigo por muito tempo. Parar para

A direção é mais importanteque a velocidade.

Edson Marques, escritor e poeta brasileiro

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planejar de forma mais aprofundada me parecia perda de tempo. Até que comecei a ver o poder de um bom planejamento.

Fala-se muito em ‘foco no cliente’, mas como conseguir isso conhecendo o cliente superficialmente? Fala-se em ‘gestão baseada em dados’, mas como acompanhar os dados certos sem ter clareza sobre o que realmente importa para a empresa? Fala-se em ‘se diferenciar da concorrência’, mas como fazer isso sem conhecer a fundo a concorrência e a si mesmo? Um bom planejamento é essencial.

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E aí vale lembrar do Pai da Administração Moderna:

O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai

acontecer. O planejamento é um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e

ações serão necessários hoje, para merecermos um futuro.

Peter Drucker

Se queremos ser bem-sucedidos em alcançar nossos objetivos, precisamos antes raciocinar sobre que ações precisamos realizar hoje, ao invés de simplesmente sair fazendo.

Uma ressalva aqui: um bom planejamento não implica necessariamente em ser demorado. Na realidade, se o escopo do planejamento for pequeno, podemos ter um planejamento bastante ágil para em pouco tempo partir para a execução. Sou defensor de sempre buscar uma abordagem baseada no Princípio de Pareto, também conhecido como regra 80/20, inclusive ao planejar. Com base nos estudos de Vilfredo Pareto, percebeu-se uma tendência que prevê que 80% dos efeitos surgem de apenas 20% das causas. Pareto percebeu que, no cultivo de ervilhas, apenas 20% das vagens produziam cerca de 80% das ervilhas. Esse mesmo padrão se observa nos mais diferentes campos da vida, inclusive nos negócios. Acredito, num primeiro momento, que podemos desenvolver um planejamento inteligente e ágil com 20% do esforço ou tempo necessário para um bom planejamento tradicional, obtendo 80% de resultados ‒ um ótimo custo-benefício. 19

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Tendo isso dito, o que buscamos com um bom planejamento? Em essência, queremos determinar com clareza:

1. Onde estamos2. Para onde vamos3. Como chegaremos láSimples assim. Não precisamos tornar o processo complexo. Quanto mais simples, mais facilmente será entendido e mais rapidamente será concluído. Simples, não simplório.

Eu tenho visto, no mundo das agências e departamentos de marketing, dois cenários principais: de um lado, temos aqueles que não planejam, que simplesmente seguem uma receita de bolo e dizem a meio mundo que estão aplicando a mais moderna

2estratégia de marketing digital, sem nem entender os fundamentos por trás de tal estratégia; por outro lado, temos aqueles que apostam em planejamentos muito longos, que nem sempre abrangem o que há de principal, postergando por um longo tempo a execução e não necessariamente chegando em um planejamento 100% útil. Minha proposta aqui é não seguirmos nenhum extremo. É agirmos de forma inteligente.

Cabe uma outra ressalva aqui: dependendo do escopo do planejamento, que é influenciado pelo tamanho da empresa, quantidade de produtos abrangidos, quantidade de canais, quantidade de concorrentes analisados, dentre outros fatores, ele pode durar vários meses de muito trabalho. Meu intuito aqui não é desvalorizar planejamentos bem estruturados e aprofundados. Minha crítica é com planejamentos longos que poderiam ser feitos em menos tempo, ou que ao menos poderiam gerar ações paralelamente, para assim já iniciar a geração de resultados.

Vamos entender agora como criar um planejamento inteligente. Os princípios abaixo se aplicam tanto para planejar a empresa como um todo, como para planejar projetos e iniciativas individuais.

Nesse quesito de posicionamento, para deixar claro, eu gosto de citar marcas de desodorante. Quando você pensa em um desodorante que cuida bem da pele, qual te vem à mente? Provavelmente, o Dove (“1/3 de creme hidratante”). E que tem uma alta duração? Rexona (“não te abandona”). E destinado a homens que querem ressaltar sua masculinidade? Old Spice (“cabra macho”). Veja que cada um dos desodorantes ocupa um espaço no mercado, atraindo o público que valoriza seu posicionamento. Com isso, um ponto importante de posicionamento fica claro: posicionar-se envolve sacrifício, envolve abrir mão de querer ser tudo para de fato ser algo.

Tendo isso tudo contextualizado, é importante que você analise como a sua marca e as marcas dos concorrentes são vistas perante o mercado. Que posicionamento e diferenciais sua marca e de seus concorrentes sustentam? Que causas, valores ou propósitos? Ou qual a característica ou benefício foco de cada um? Alguém trabalha apenas com uma segmentação de mercado, com um mercado de nicho? Você observará que muitos não têm um posicionamento e diferenciais claros. Isso é bastante comum em diversos mercados e pode representar uma grande alavanca para o crescimento da sua empresa se bem trabalhado. Quando todos são iguais, quem se diferencia se destaca.

Auditoria do tráfego do siteUm dos pontos cruciais do funil de marketing é o tráfego de seu site. Aqui, é importante fazer um estudo de como está a atração de visitantes para seu site, procurando compreender pontos fortes e fracos.

Quais são as fontes do seu tráfego? Pesquisa orgânica no Google, pesquisa paga, tráfego direto, tráfego de outros sites, mídias sociais orgânico, anúncios nas mídias sociais, e-mail marketing? Quais seus números médios? Percentualmente, quanto corresponde cada uma dessas fontes? Quais são as principais deficiências? E quais os pontos fortes?

Dependendo do seu objetivo ou estratégia, algumas métricas se mostram mais importantes que outras. Por exemplo, se seu objetivo é fazer com que seu usuário navegue entre seus conteúdos ou produtos, ter uma alta taxa de rejeição e baixa quantidade de páginas/sessão pode ser um indício ruim. Se seu objetivo é que usuários assistam seu vídeo em uma determinada página, é necessário prestar atenção no tempo médio de permanência nela, assim poderá entender se eles estão, ou não, fazendo o esperado.

Tenha claro também como seu site se comporta nas pesquisas do Google. Para quais palavras-chave importantes ele está bem posicionado? Para quais outras ele não está?

Além de analisar o tráfego de seu próprio site, analise também a concorrência. Por exemplo, quais as palavras-chave orgânicas e pagas que mais levam tráfego para seus concorrentes?

Para essas análises, algumas das ferramentas mais populares são Google Analytics (apenas para analisar seu site), SEMrush e Similar Web (essas duas últimas permitem também analisar a concorrência).

Um ponto importante: na internet, no que tange a tráfego, seus concorrentes podem ser totalmente diferentes daqueles que vêm à sua mente. Por exemplo, todos aqueles que competem no ranking do Google para as palavras-chave de seu negócio são seus concorrentes, mesmo não sendo o mesmo modelo de negócio que o seu. Pode ser até mesmo um blog de conteúdo puro. Se compete com seu site nas palavras-chave que lhe importam, é seu concorrente.

Auditoria da experiência do cliente no siteQuando falamos de experiência do cliente no site, estamos falando sobre usabilidade, arquitetura da informação, acessibilidade, performance e todos os demais itens que afetam a experiência dos seus clientes e potenciais clientes ao interagirem com sua marca por meio do seu site.

São três frentes essenciais que devem ser analisadas, para constantemente serem otimizadas:

Cliente: seu público deve estar confortável e seguro ao interagir com sua marca através de seu site, tendo: facilidade para encontrar o que procura; agilidade no

carregamento das páginas; design que crie a imagem desejada para sua marca; e conteúdo completo e relevante para as necessidades dos clientes e potenciais clientes.

Público interno: seus funcionários devem conhecer toda a lógica e funcionamento do site da marca. O público interno deve ser o ponto de origem das melhorias, sempre com a mentalidade de otimizar a experiência e impactar de forma positiva a jornada do cliente.

Foco nos negócios: lembre-se que seus principais canais, como o site, devem ter como foco principal a atração, geração e manutenção de negócios. Ou seja, o planejamento estratégico de marketing será aliado importante para a área comercial, atraindo e fidelizando clientes.

Como fonte de ideias para melhorias, estude os sites de concorrentes. Tenha um olhar crítico sobre cada um deles. Na maioria, os sites das empresas não são bons exemplos do que imitar, então faça essa análise com bastante critério.

Auditoria de SEO do siteContextualizando, SEO (Search Engine Optimization) é o conjunto de estratégias e técnicas para otimizar seu site para os mecanismos de busca, em especial o Google. O foco é realizar um estudo e identificar pontos de melhorias, principalmente as mais atingíveis de imediato. Isso pode significar uma melhor posição nas pesquisas, do Google principalmente, relacionadas ao que você vende e mais vendas para sua empresa.

Tenha em mente que não aplicar as melhores práticas de SEO significa estar fora, por opção, da lista de alternativas que aparecem quando seus potenciais clientes buscam ativamente por algo relacionado a seu negócio.

Um ponto importante a destacar é que um bom trabalho de SEO não prejudica a experiência do usuário. De nada adianta um site muito bem ranqueado para termos interessantes de pesquisa, possuir um bom tráfego orgânico, e ser ruim para o usuário. Você terá muitas visitas, mas não alcançará o que realmente importa: vendas.

Auditoria de mídias sociaisNesta etapa, o objetivo é fazer duas análises. A primeira é a análise quantitativa, levantando números relacionados às mídias sociais da empresa, tanto em questão de quantidade de seguidores em cada mídia social como de taxa de engajamento. A segunda é uma análise qualitativa, procurando entender quem fala da marca, em quais mídias sociais falam e o que dizem, incluindo temáticas e sentimentos desse público.

Essas mesmas análises também podem ser feitas dos concorrentes, gerando assim uma tabela comparativa e a possibilidade de derivar disso insights úteis para um melhor aproveitamento desses canais.

Um ponto importante, também, é levantar pessoas, páginas e perfis das mídias sociais que são relevantes para seu público e influenciadores, sem ser seus concorrentes. Dessa forma, poderemos pensar em uma estratégia ativa de trabalho em conjunto com eles.

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2Onde estamos: um raio-x da situação atualEsta é a fase mais importante de um planejamento, mas a que menos recebe atenção. Os benefícios de se dedicar nessa etapa são muitos, mas citando apenas alguns:

• Fazer um bom diagnóstico de seu marketing, vendas e pós-venda te ajudará a visualizar os pontos em que precisa melhorar e com isso aumentar substancialmente os resultados;• Fazer um bom diagnóstico de seus concorrentes te ajudará a visualizar onde você é melhor que eles (o que pode inclusive ser um diferencial seu) e pontos onde eles são melhores que você, te possibilitando planejar como melhor superar seus concorrentes;3























233• Fazer um bom diagnóstico de seus clientes (e potenciais clientes) te ajudará a entender o que eles valorizam, o que não faz tanta diferença para eles, por que compram de você, por que não compram, por que compram da concorrência, que outros problemas você poderia ajudá-los a resolver, como se comunicar melhor em seu marketing e vendas, e a lista continua.

Basicamente, com um diagnóstico bem executado e completo você deixa de agir e pensar às cegas,passando a ter visão clara de todo o cenário e do que pode ser feito para ativar as maiores alavancas de crescimento para seu negócio.

Agora, como realizar um bom diagnóstico? Meu intuito aqui não é explorar todas as ferramentas e possibilidades, mas trazer uma visão geral de análises que podem ser feitas. Importante: como vimos anteriormente, analise toda a cadeia responsável pelo crescimento de sua empresa: marketing, vendas e pós-venda.























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Análise das capacidades internas da empresaEsta etapa consiste em compreender as capacidades internas das áreas e equipes da sua empresa, identificando pontos fortes e fracos, para que, mais adiante, fique claro o que deve ser feito para sanar as deficiências, otimizar os resultados e garantir a qualidade nos processos.

É necessário entender perfeitamente a estrutura, a equipe, processos e fluxos internos de comunicação, bem como o operacional de serviços e relacionamentos internos. É importante fazer um raio-x de sua força de vendas e equipes que a suportam e influenciam no departamento de vendas, desde a prospecção até o pós-venda. Identifique gaps na equipe e áreas dentro da organização.























Verifique se você tem processos bem definidos de marketing, vendas e pós-venda. No caso de marketing, o ideal é que haja um processo claro que vai da atração de um potencial cliente até sua entrega qualificado para a área de vendas. Em vendas, que haja um processo claro sobre o que acontece com a oportunidade desde que chega de marketing até fechar a compra. E em pós-venda, um processo claro sobre o que acontece com o cliente a partir do momento que ele fecha a compra. Caso você não tenha processos bem definidos, procure identificar o que acontece em sua empresa em cada uma dessas áreas, com o máximo de detalhes possível. Isso te ajudará a criar processos bem definidos mais à frente, que estabelecerão o padrão de como essas áreas devem funcionar.

O que sustenta uma empresa é, naturalmente, pessoas. Mas é fácil notar que poucos são os esforços que as empresas fazem para consistentemente avaliar, conhecer e utilizar suas competências internas. Em geral, preferem gastar o tempo apagando incêndios e reagindo às turbulências do mercado de maneira despreparada e, por vezes, ingênua.























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Análise do Atendimento e Relacionamento com ClientesPesquisas apontam que falhas no atendimento ou no relacionamento com clientes são o fator número um dentre os motivos que levam o cliente a mudar de fornecedores ou parceiros.Por esse motivo, é muito importante entender se os clientes ou prospects são atendidos de maneira satisfatória por sua equipe. É preciso entender: Qual é o fator mais importante para seu cliente? Tempo, atendimento personalizado, experiência diferenciada de compra ou algum outro? Sua equipe consegue entregar isso?

Para conseguir tais respostas, é importante acompanhar de perto a linha de frente de sua empresa, seus profissionais que estão em contato direto com os clientes. Para isso, faça bom uso da tecnologia. Por exemplo, você pode gravar as ligações feitas a clientes e a prospects























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para analisar, buscando pontos de melhoria. Também é interessante fazer um cliente oculto em sua própria empresa, de preferência por meio de alguém não inserido no dia a dia da empresa, para termos o mínimo de imparcialidade. Conheça bem a si mesmo, entenda suas forças e suas falhas para, então, potencializar o que for bom e melhorar o que estiver ruim.

Um ponto de grande importância a salientar aqui: o objetivo dessa análise não é realizar uma caça às bruxas, culpar pessoas ou as demitir. Longe disso. Se seu intuito for esse, vai instituir uma gestão baseada em terror, com apontamentos de dedos entre a equipe ao invés de uma busca colaborativa por soluções. Culpe processos, não pessoas. Cultive um ambiente de confiança, em que as pessoas não têm medo de admitir seus erros. Foque em melhorias que podem ser feitas nos processos e na capacitação da equipe. Para isso, obviamente, avalie seus processos, e, se não tiver essa padronização, invista tempo em desenvolver. Para ser eficiente e eficaz, padronize o inteiro processo de relacionamento com o cliente. Isso inclui marketing, vendas e pós-venda. Só assim será possível conseguir melhorias contínuas (afinal, se tudo ocorrer de forma esporádica, como estabelecer e garantir melhorias contínuas?)























3Falaremos disso mais à frente; o foco aqui é primeiro entender como está sua situação atual.

Assim como é importante conhecer bem a si mesmo, conheça bem sua concorrência. A mesma técnica do cliente oculto pode te fornecer um diagnóstico mais profundo da concorrência, de como eles trabalham, te mostrando mais claramente onde você é mais forte que eles e onde eles são melhores, fornecendo novas ideias e ferramentas para trabalhar em seu negócio.

Análise de marca, posicionamento e diferenciaisEm geral, consideramos que é claramente mais vantajoso que os clientes comprem de nós ao invés da concorrência. Pare e pense um pouco: quais são seus diferenciais?























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31. Qualidade?2. Atendimento?3. Tecnologia?4. Variedade?5. Localização?6. Comunicação criativa?7. Preço?























Já houve época em que essas coisas eram diferenciais. Mas no mercado altamente competitivo em que vivemos, na grande maioria dos casos, esses fatores não são diferenciais. Por quê? Primeiro, é importante entendermos a definição de diferenciais: algo que você tem, seus concorrentes não têm e seu público valoriza (e que, de preferência, seja difícil de copiar).

Bom, talvez você diga que sua qualidade é de fato superior à dos concorrentes, e eu não duvido que seja verdade. Mas, na maioria dos casos, a diferença de qualidade entre o melhor e o segundo melhor é pouco perceptível para o público. Você pode considerar que existe um abismo de diferença, mas para seu público a diferença pode não parecer tão grande assim, ou talvez nem existir. E a percepção de seu público é o que realmente importa.

Do mesmo modo, seu público pode não considerar seu atendimento tão diferenciado assim. De fato, outras empresas também provêm um bom atendimento, e mesmo que o seu seja melhor, pode não ser suficientemente melhor para que você seja preferido. O mesmo acontece com os outros fatores citados anteriormente. Por mais que você possa ser melhor em algum deles, talvez a diferença para o segundo colocado seja pequena, imperceptível para seu público. Então, isso não é visto como um diferencial.























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Com o crescimento da concorrência, os diferenciais tradicionais deixaram de existir na maioria dos mercados. Diferenciais tangíveis deram lugar a diferenciais intangíveis. Por exemplo, alguns diferenciais intangíveis que podemos citar: pioneirismo, tradição, história, experiência, especialização, personalidade, formas de fabricação, valores da marca, cultura corporativa, liderança, preferência, discurso de marca, causa, propósito.

Além disso, vivemos em uma era em que a maioria das marcas querem ser tudo para todos. Com isso, acabam não sendo nada para ninguém. São genéricas, sem graça, sem alma. Carecem de um posicionamento claro. E aqui vale uma definição também: posicionamento se refere a como você quer que sua marca seja reconhecida pelos clientes; é o espaço que buscamos ocupar na mente de nosso cliente; a imagem que queremos construir; a reputação que queremos ter em nosso mercado. O posicionamento irá definir qual promessa você irá construir para seus públicos. Também afetará o que você faz e como faz, ou seja, como opera seu negócio e entrega valor ao cliente.























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Um ponto importante, também, é levantar pessoas, páginas e perfis das mídias sociais que são relevantes para seu público e influenciadores, sem ser seus concorrentes. Dessa forma, poderemos pensar em uma estratégia ativa de trabalho em conjunto com eles.34

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Análise de clientes e potenciais clientesUma das partes mais importantes para ter uma estratégia de marketing de sucesso é conhecer seu público, seu cliente ideal. Não é apenas dizer que são, por exemplo, mulheres jovens de classe alta que vivem em São Paulo. É preciso entender profundamente seu público, em especial seu comportamento.

Primeiramente, procure entender o perfil de pessoas ou empresas que representam seu cliente ideal: aquelas que pagam relativamente bem, que te dão pouco trabalho e que sua solução resolve perfeitamente o problema. Lembre-se de Pareto: tente identificar os aproximadamente 20% dos clientes que geram 80% da receita, ou do lucro. Com base neles, procure identificar um padrão de perfil de cliente. Mas não pare por aí.

Faça um esforço adicional em pesquisar, analisar, entrevistar seus clientes atuais e até mesmo aqueles que acabaram não se tornando clientes. Assim você conseguirá entender o que fez com que seus clientes fechassem e o motivo daqueles que não fecharam. Entenderá melhor sobre o comportamento deles. Mesmo se seu negócio é B2B (business to business, ou seja, venda para outras empresas), olhe para as pessoas por trás das empresas. Quem são elas, quais são seus sonhos e aspirações, quais são seus medos e dores. De novo, aqui não vale especular, é preciso pesquisar e entrevistar. Estamos falando de realizar um trabalho inteligente, baseado em ciência, não em achismos.

Com todas essas informações em mãos, sua comunicação, desde o primeiro ponto de contato, será muito mais assertiva. Será mais fácil atrair, converter e manter novos clientes.

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Ferramentas de análise estratégicaDentre as diversas ferramentas estratégicas que poderíamos usar, indico duas das mais populares para servirem de exemplo aqui e principal ponto de partida: Análise PESTEL e Análise SWOT.

A Análise PESTEL se refere a um acrônimo para os fatores Políticos, Econômicos, Socioculturais, Tecnológicos, Ecológicos/Ambientais e Legais. Ou seja, essa ferramenta tem o papel de ajudar a listar variáveis dentro de cada um desses fatores de macroambiente que afetam ou podem vir a afetar sua empresa ou marca.

A Análise SWOT, talvez a mais conhecida (e subestimada) ferramenta de planejamento estratégico, é acrônimo para Forças, Fraquezas, Oportunidades e





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Ameaças (Strengths, Weakness, Opportunities and Threats). Nos ajuda a criar estratégias para manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitar oportunidades e proteger-se de ameaças. Se os outros diagnósticos mencionados forem bem feitos, bastará simplesmente reunirmos nas Oportunidades e Ameaças o que foi levantado na Análise PESTEL, e reunir nas Forças e Fraquezas as variáveis levantadas nas análises de microambiente. Assim como as outras ferramentas, para uma visão mais ampla e estratégica de seu mercado, o ideal é aplicar a Análise SWOT olhando tanto para sua empresa como para seus principais concorrentes.

Para onde vamos: objetivos e metasHá diversas metodologias para se determinar objetivos e metas, cabendo a cada organização fazer uso da metodologia que melhor lhe convir. Pessoalmente, recomendo e tenho um gosto especial pela metodologia dos OKRs (Objectives and Key Results, ou Objetivos e Resultados-Chave), que vou apresentar aqui.

Utilizado primeiramente e com sucesso na Intel nos anos 1970, os OKRs se popularizaram à partir de 1999 devido ao sucesso do Google em os utilizar, e hoje é a metodologia preferida das empresas mais inovadoras do mundo. É uma metodologia simples e participativa, que permite fácil definição e acompanhamento de metas. Se bem utilizado, também promove alto engajamento de toda a equipe em alcançar as metas traçadas. E promove um alinhamento sem igual entre estratégia e execução.4

444Para determinar os objetivos, basta responder à seguinte pergunta: ‘Para onde queremos ir?’ E, para cada um desses objetivos, precisamos responder à pergunta: ‘Como saber se estou chegando?’ Esses serão os resultados-chave, ou metas, que nos mostrarão o quão perto ou longe estamos de alcançar o objetivo.

Vamos ver um exemplo de um OKR trimestral.

Objetivo: Alcançar recorde em vendas e aumentar a lucratividade.

Resultado-chave 1: Alcançar mais de R$ 500.000 em vendas.

Resultado-chave 2: Gerar 2.000 leads qualificados.

Resultado-chave 3: Aumentar a lucratividade de 25% para 30%.

Perceba que o objetivo é qualitativo (não temos números nele), aspiracional (ou ambicioso), limitado pelo tempo (no exemplo, o OKR é trimestral) e acionável (a equipe

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sabe que ações realizar para alcançar). Um ponto extra aqui: por associarmos o aumento de vendas ao aumento de lucratividade, evitamos que a equipe venda com margens de lucro menores, tornando o atingimento do objetivo de fato benéfico.

Veja que os resultados-chave são todos relacionados ao objetivo, são medidos numericamente, permitem entender a % do objetivo atingida, nos mostra se o objetivo foi atingido e não são tarefas (são o resultado final das tarefas). Além disso, devem ser difíceis, mas não impossíveis. Por exemplo, estamos falando ali em aumentar a lucratividade de 25% para 30%, não em dobrar a lucratividade. Nos outros resultados-chave do exemplo, não temos informações suficientes para avaliar, mas a ideia é que os R$ 500.000 em vendas e os 2.000 leads sejam números desafiadores, mas realistas. Se os números forem exagerados, vão gerar desmotivação da equipe. Além disso, é bom começar com metas mais pé no chão e ir evoluindo para metas mais audaciosas com o tempo, conforme a equipe amadurece no uso dos OKRs. Se torna como um jogo que começa mais fácil e vai ficando mais difícil.

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Também é importante que os resultados-chave sejam métricas SMART. Ou seja:

• Specific (específicas): é preciso que tenham um entendimento claro. Por exemplo, “aumentar as vendas” não é específico, porque não sei se preciso aumentar em 1% ou em 100%, ou se devo aumentar as vendas globais ou apenas as vendas online. Seja o mais claro possível.• Measurable (mensuráveis): a meta precisa ter um número atrelado a ela, para ser medida e acompanhada.• Achievable (atingíveis): a meta precisa ser realista, tendo em vista o histórico da empresa e a opinião dos colaboradores.• Relevant (relevantes): a meta precisa fazer sentido, contribuir para um resultado que se deseja alcançar, ter impacto direto no que realmente importa.

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• Time based (temporais): a meta precisa ter um prazo. No caso dos OKRs, em geral já trabalhamos com prazos bem definidos. Por exemplo, se o ciclo dos OKRs for trimestral, as metas já ficam com esse prazo predefinido.

Como saber se um OKR pensado é bom? Ele precisa ser algo relevante para a empresa, área ou pessoa, algo que faça a diferença e se queira alcançar. E precisa ser baseado em métricas de verdade, não em métricas de vaidade. Uma boa análise é verificar se o OKR se encaixa nos estágios das Métricas AARRR:

• Aquisição: se refere ao processo de atrair novos potenciais clientes e passarmos a os conhecer como pessoas individuais, ou leads. Exemplos de métricas para acompanhar: custo por lead, quantidade de novos leads, inscritos na newsletter, downloads de materiais ricos.

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• Ativação: se refere ao processo onde nosso potencial cliente experimenta nosso produto ou serviço. No caso de um software, pode ser dias de teste grátis ou uma conta freemium com recursos limitados. No caso de um serviço, pode ser um diagnóstico gratuito, uma consultoria gratuita, um serviço de entrada próximo ao preço de custo ou um orçamento personalizado. No caso de um e-commerce ou varejo em geral, pode ser um produto a preço de custo ou abaixo. Basicamente, estamos falando aqui de amostras grátis ou a um preço percebido baixo. Exemplos de métricas para acompanhar: novas contas freemium ou de teste grátis, número de diagnósticos ou consultorias gratuitos, número de orçamentos, quantidade de serviços ou produtos vendidos a baixo preço.

• Receita: se refere à primeira compra real (de um produto que gera lucro), pagamento da primeira mensalidade de uma assinatura, assinatura de um contrato, etc. Em geral, este é o estágio de maior atenção das empresas. Sem dúvidas é de grande

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4importância, mas lembre-se que também trabalhar bem os outros estágios conduz a mais facilmente atingir estas métricas aqui, bem como a maiores lucros por cliente. Exemplos de métricas para acompanhar: custo de aquisição de cliente (CAC), conversão de assinatura teste ou freemium para paga, primeira compra, primeiro contrato.

• Retenção: se refere à receita incremental que você pode gerar com os clientes. Você já investiu para adquirir clientes, então toda receita adicional aqui vem sem custo adicional, ou com muito menor custo adicional. Para negócios baseados em assinatura, envolve manter o cliente, fazer upgrade do plano e vender produtos adicionais. Para e-commerce e varejo em geral, significa vender mais produtos para quem já é cliente. Para empresas de serviços, envolve vender serviços adicionais, renovar contratos. Exemplos de métricas para acompanhar: lifetime value (LTV, o valor obtido durante todo o ciclo de vida do cliente), taxas de churn (taxas relacionadas à perda de clientes ou usuários).

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4• Recomendação: se refere a práticas para incentivar que os clientes atuais nos recomendem para novos potenciais clientes, o famoso boca a boca. Exemplos de métricas para acompanhar: NPS (Net Promoter Score), compartilhamentos em mídias sociais, quantidade de recomendações.

Agora que entendemos claramente o que são os OKRs e como defini-los bem, vamos ter um entendimento mais amplo da metodologia.

Os OKRs são baseados em ciclos predefinidos. O mais comum são ciclos de 3 meses, muitas vezes seguindo a seguinte divisão: primeiro trimestre de janeiro a março; segundo de abril a junho; terceiro de julho a setembro; e quarto de outubro a dezembro. Não é obrigatório seguir esse padrão. Para mim, na minha realidade, esse padrão é o que melhor funciona, mas algumas empresas escolhem por ciclos mensais, semestrais

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ou até anuais. Considero que ciclos trimestrais não são pequenos a ponto de a todo momento precisarmos sentar para definir objetivos e metas, nem grandes a ponto de facilmente se desatualizarem com a realidade mutável das empresas. Também, permitem uma cadência de revisão e análises num prazo interessante. Algo a se pensar: em geral, as empresas têm um pensamento anual, do que desejam alcançar no ano. Com isso, podem quebrar seus objetivos anuais em trimestrais. No caso de indivíduos, talvez faça mais sentido pensar em objetivos mais curtos, talvez de um mês. Não há certo ou errado, mas, na dúvida, comece pelo padrão.

Os OKRs são definidos em diferentes níveis e são colaborativos. Existem os OKRs a nível de organização, geralmente definidos pelos principais líderes da empresa, mas podendo contar também com a participação de demais membros da empresa (o que é altamente recomendável se esses profissionais forem maduros para participar). Então, temos os OKRS a nível de área, em que cada área ou departamento da empresa define seus OKRs, em parte baseado em

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como ajudarão a atingir os OKRs da organização, mas também definindo OKRs independentes da área. E, por fim, temos os OKRs individuais, em que cada indivíduo, em conjunto com seu gestor, define tanto OKRs para contribuir com a área, como OKRs individuais independentes.

A filosofia por trás dos OKRs envolve que as pessoas participem ativamente do processo de definição, sendo os objetivos macros criados de maneira top-down (de cima pra baixo, ou seja, partindo da alta liderança), mas os objetivos micro de maneira bottom-up (de baixo pra cima), definidas pelas pessoas envolvidas ao invés de impostas pela empresa. Só assim conseguiremos um alto nível de engajamento e autorresponsabilização, em que cada membro da equipe se sinta ‘dono’ dos objetivos e metas e motivado no atingimento, já que eles participaram ativamente na criação.

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Para cada nível (empresa, área e indivíduo), em geral definimos 3 a 5 objetivos. Recomendo começar com até 3 e nos próximos ciclos aumentar, se necessário. Para cada objetivo, em geral, temos de 3 a 5 resultados-chave. Essa quantidade é pequena o suficiente para gerar foco e grande o suficiente para gerar grandes avanços.

Um dos pontos mais importantes da metodologia dos OKRs é o acompanhamento constante. De nada adianta definir as metas trimestrais e só voltar a olhar para elas no final do trimestre. O acompanhamento deve ser uma constante. Com os OKRs, você não precisa esperar as coisas não darem certo para implementar mudanças. Você precisa ter uma rotina de análise e discussão, que recomendo que seja semanal, por meio de ‘reuniões de check-in’. Reuniões semanais reforçam a todos a importância de se atingir os objetivos traçados e servem para entender o que está caminhando bem e o que precisa de maior atenção. A ideia é que essas reuniões sejam curtas e focadas, sendo que algumas podem ter 15 minutos e

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outras 30 ou 40 minutos, no máximo 1 hora. E que sejam feitas entre o líder e seus liderados. Assim, por exemplo, teremos uma reunião entre o líder de cada área / departamento e seus liderados; outra entre a alta direção e os líderes de cada área. Durante a reunião, discuta sobre quais metas estão caminhando bem e quais não; sobre os aprendizados desta semana, coisas que fizemos bem e coisas que fizemos mal; e determine novos planos prioritários para a próxima semana. A reunião não tem o objetivo de apenas entender a situação, mas também de mover a equipe para ações na busca de atingir os OKRs. Portanto, após as reuniões, compartilhe com todos um documento sobre o que foi discutido e quais as ações combinadas para os próximos dias. Isso deixará claro a todos o que se espera deles e poderá servir de base para o próximo check-in.

Minha recomendação é que você use uma planilha ou software para organização e acompanhamento dos OKRs, e que mantenha atualizado em uma

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constância (por exemplo, atualizando o atingimento das metas semanalmente). Inclusive, estamos disponibilizando gratuitamente o modelo de planilha que usamos para acompanhar nossas OKRs. Uma das filosofias principais por trás da metodologia é promover total transparência, para toda a empresa, dos objetivos que se espera alcançar. Assim, promovemos clareza do que se espera da empresa e de cada um e maior colaboração a favor daquilo que realmente importa para a empresa. Assim, é importante que você compartilhe com todos na empresa o acesso à planilha ou software de acompanhamento de OKRs. E mais do que dar acesso, garanta que todos estejam constantemente cientes das prioridades da empresa.

Por fim, eu gostaria de salientar aqui a importância de fazer reuniões 1:1 frequentemente, entre o líder e cada um de seus liderados. São reuniões que devem durar por volta de 30 minutos a 1 hora e são recomendadas a cada 15 dias ou semanalmente, de acordo com as necessidades de sua empresa. Somente entre o líder

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e seu liderado direto, uma reunião com cada liderado. Essas reuniões promovem maior transparência do que está se passando com cada liderado com respeito a quais são suas dificuldades, que problemas vem enfrentando, como poderia ser mais produtivo, etc. Antes da reunião, prepare perguntas. Por exemplo: o que está indo bem em seu trabalho, que desafios vem enfrentando e como a equipe pode ajudar, qual foi a coisa mais importante que fez na última semana, se há algo mais que precisamos conversar para a próxima semana. O foco da reunião é o liderado, você atuará guiando a conversa e ouvindo. É uma reunião para ouvir e praticar a empatia. No fim, converse sobre que ações deverão ocorrer entre esta conversa e a próxima. Também, faça anotações durante a conversa e compartilhe com o liderado ao fim dela. Assim você garante que vocês estejam na mesma página e isso servirá de base para a próxima conversa. Se você nunca fez uso de reuniões 1:1, faça um teste sério por um mês e certamente já verá grandes benefícios na rotina, não querendo mais ficar sem. De fato, essas reuniões são uma das mais importantes ferramentas de produtividade que você tem como gestor.

5Como chegaremos lá: Plano de AçõesUfa! Chegou a hora de pensarmos de forma prática no que vamos fazer. Realmente é trabalhoso fazer o planejamento completo. Mas se você chegou até aqui após seguir os passos descritos nos capítulos 3 e 4, parabéns! Sua chance de sucesso aumentou exponencialmente.

Eu defendo que devemos ter uma abordagem científica do marketing ao invés de nos guiarmos por achismos. O diagnóstico apresentado no capítulo 3 nos dá uma base sólida de informações sobre o que pode ser melhorado. Os objetivos e metas apresentados no capítulo 4 nos dão a clareza de quais são as prioridades da empresa. Agora, precisamos juntar uma coisa na outra e definir quais

necessário um investimento acima do que você está acostumado. Seu crescimento é proporcional ao investimento bem direcionado de tempo e recursos financeiros. Mas por investir de forma inteligente, com um bom planejamento, com a direção certa, suas chances de sucesso são inquestionáveis.

5ações podem tirar a gente de onde estamos e nos levar para onde queremos ir. Eu gostaria de frisar aqui a palavra “podem”. Por maior que seja a nossa experiência, tudo o que teremos com o plano de ações é um conjunto de hipóteses do que pode dar certo. Certamente, as chances dessas ações darem certo aumentam conforme a experiência e o nível de conhecimento de quem as está planejando. Ainda assim, continuam sendo hipóteses que precisam ser validadas.

Sem dados você é apenas uma pessoa com opinião.

William Edwards Deming, estatístico amplamente reconhecido

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Disseminar uma cultura de testes em sua empresa ajuda a consolidar uma gestão baseada em dados. Quando trabalhamos com base em achismos ou opiniões pessoais, uma ideia ruim de um líder pode ser escolhida em detrimento de uma ideia boa de um liderado. Quando trabalhamos com testes, as duas ideias podem ser testadas e ficamos com aquela que deu certo de acordo com os números.

Ninguém sabe de nada.Teste sempre!Marc Randolph, cofundador da Netflix


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Como criar nosso plano de ação? Vamos trabalhar com 3 passos aqui.

Primeiro, vamos olhar para os OKRs que criamos. Para cada meta estabelecida, faça um brainstorming com sua equipe para levantar ideias de ações que poderiam ajudar a alcançar tal meta. A ideia aqui é levantar ideias sem filtros mesmo, para termos volume. Por isso, devemos criar um ambiente em que todos se sintam confortáveis para falar qualquer ideia que vier à mente, por mais absurda que seja. Dessa forma, não inibiremos ninguém de apresentar uma boa ideia por medo de ser recriminado. Um ponto que eu gostaria de salientar aqui: muitas equipes terão a tendência de pensar apenas em ideias inovadoras. Procure incentivar também que ideias mais básicas sejam levantadas. Muitas vezes, queremos inovar sem nem fazer o básico bem feito. Escreva cada ideia no formato de uma hipótese, com o que será feito, qual o resultado esperado, quais as pessoas e ferramentas envolvidas, e quais métricas será analisadas.


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Falando em métricas… Para cada hipótese, defina que métricas serão acompanhadas para demonstrar se a ideia está funcionando ou não. Essas métricas devem estar relacionadas às metas estabelecidas nos OKRs, muitas vezes sendo a mesma métrica. E defina quanto tempo será necessário de experimento para analisar os resultados.

Segundo, vamos filtrar as ideias e as priorizar. Para isso, vamos utilizar uma metodologia chama ICE (Impact, Confidence e Ease, ou seja, Impacto, Confiança e Facilidade). Basicamente, vamos montar uma tabela, listando todas as ideias numa primeira coluna e então dando notas de 0 a 10 para cada um dos seguintes critérios:

Impacto: se a ideia der certo, qual será o nível de impacto positivo dela no atingimento da meta?


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Confiança de que vai dar certo: qual a chance da ideia dar certo? (No início, será mais difícil responder a esta pergunta, mas com pouco tempo a experiência facilitará bastante)

Facilidade: quão fácil é implementar essa ideia?Após isso, basta somar as notas de cada ideia e ordenar, de modo à ideia com maior nota vir primeiro e assim sucessivamente. As ideias com notas muito baixas podem ser descartadas, se assim decidirem.

Terceiro, agora é hora de criar o Plano de Experimentos. Para este trimestre, quais hipóteses, ou ideias, serão testadas? Quem serão os responsáveis? Obviamente, nosso tempo e de nossa equipe, bem como outros recursos, são limitados, então precisaremos ter isso em mente para definir o que é viável colocar em prática. Alguns dos testes, inclusive, poderão necessitar de pessoas externas para executar (algumas empresas poderão inclusive terceirizar tudo).


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5Com isso, é preciso analisar o que os recursos financeiros da empresa permitem.

Neste momento, talvez perceberemos que não temos tempo ou investimentos suficientes para as ações necessárias para atingir os objetivos e metas traçados. Nesse caso, temos três opções: alocar mais recursos (mantendo as metas), diminuir as metas ou encontrar outras maneiras de atingir as metas com os recursos disponíveis. Em boa parte das vezes, essa terceira opção será inexistente, cabendo à empresa tomar a decisão entre manter as metas alocando mais recursos ou diminuir as metas. Obviamente, há a opção de fazer menos do que o considerado necessário para atingir as metas e torcer para que as metas dêem certo, mas prefiro não trabalhar com ilusão e te incentivo ao mesmo.

Com isso, temos nosso planejamento completo e podemos partir para a ação. Tendo em vista que estamos trabalhando com experimentos, além da implementação da ação em si, precisaremos implementar formas de medir os


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5resultados e ter uma rotina de análise. Além disso, recomendo que os testes sejam feitos em pequena escala, para só replicar em larga escala o que tiver funcionado.

Obviamente, muitos experimentos não produzirão os resultados desejados. Ao invés de desanimar com isso, pense comigo: se você tivesse implementado essa ideia sem realizar os testes, você não iria saber que a ideia não é boa, e os efeitos negativos ou nulos da ideia seriam replicados em todo o negócio por tempo indeterminado. Saber que uma ideia não funciona para seu negócio é tão bom quanto saber que uma ideia funciona. É claro que buscamos encontrar o máximo de ideias que funcionam, mas é importante considerarmos que todo experimento produz efeitos positivos no negócio, seja por provar que uma ideia é válida, seja por provar que não é.

No início, comece devagar. Não é possível começar, sem experiência prévia, a todo vapor. Com o tempo, vá aumentando a quantidade de experimentos simultâneos.


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Quanto mais experimentos colocar em ação, tanto mais rápido encontrará os melhores caminhos para crescer sua empresa de forma inteligente.

A importância de uma boa fundaçãoTodo nosso enfoque, até aqui, foi pensando em ações para alcançar as metas de curto e médio prazo definidas para a empresa. Mas esse não pode ser nosso único enfoque. Para crescer sua empresa de forma inteligente, também é preciso construir bases sólidas para sustentar esse crescimento.


Essas bases são essenciais, mas muitas vezes não são mensuráveis (ao menos não no curto prazo), o que faz com que muitas empresas tenham pouca paciência e orçamentos limitados para construí-las bem. Porém, sem uma boa fundação, o crescimento do seu negócio estará comprometido. Boas bases contribuirão para o sucesso global da estratégia de crescimento no curto, médio e longo prazo. Portanto, é crucial construir bases sólidas que contribuirão para o desenvolvimento de sua marca, diferenciação de seus concorrentes e expansão de seu alcance e influência.Para entender quais bases você precisa desenvolver para seu negócio, considere as seguintes perguntas:

Você tem definido o que te faz diferente da concorrência? Você tem um posicionamento único no mercado? E você está transmitindo isso em seu marketing e materiais de vendas? Trabalhar bem o


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posicionamento e os diferenciais de sua marca serão uma grande alavanca para o crescimento de seu negócio, e é inteligente dedicar um bom tempo e esforço nisso.

Seu site é amigável aos usuários, tendo diferentes tipos de chamadas para a ação, uma forte mensagem de marketing e muitos conteúdos incríveis para manter as pessoas voltando a ele? Seu site deve ser o centralizador de todo o seu marketing.

Seu site está otimizado para o Google? Ele está bem posicionado para as principais palavras-chave relacionadas a seu negócio? O trabalho de SEO (Search Engine Optimization, ou Otimização para Buscadores) leva tempo para gerar resultados consideráveis, porém tem potencial de gerar um fluxo constante e gratuito de usuários a seu site. Se você não os atrair a seu site, seus concorrentes os atrairão aos sites deles. Busque um bom posicionamento tanto em palavras-chave


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relacionadas a seus produtos e serviços, como em termos relacionados a informações que seus potenciais clientes buscam.

Sua empresa tem páginas nas mídias sociais onde seus potenciais clientes estão? Essas páginas têm alcance e engajamento, gerando relacionamento com o cliente? Elas educam seu potencial cliente por meio de conteúdo relevante? As pessoas buscam marcas que estejam próximas delas, com as quais possam se relacionar a qualquer momento.Sua empresa tem processos claros nas áreas de marketing, vendas e pós-venda? Existe um padrão que é seguido em cada uma dessas áreas, com etapas bem definidas? Para criar uma máquina de crescimento, processos bem definidos são fundamentais. Um dos principais aspectos do uso da melhoria contínua deve envolver o aprimoramento constante dos processos. Uma grande vantagem é que dessa forma estabelecemos padrões do que melhor funciona, que são seguidos por todos os envolvidos e que, quando melhorados, têm essas melhorias replicadas por todos.


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Aqui preciso citar um ponto de atenção: se seu negócio é pequeno ou seu orçamento é demasiadamente limitado para dar atenção a todos esses pontos, priorize os canais mais relevantes para o momento. Com o tempo, você poderá expandir sua atuação, conforme sua empresa cresce. Por exemplo, você pode escolher estar ativo apenas na principal mídia social onde seus potenciais clientes estão. Pode escolher atrair potenciais clientes apenas com os anúncios no Google, sem investir no trabalho de SEO. O que incentivo fortemente é que você não abra mão de definir o posicionamento e diferenciais de sua marca, nem de estabelecer bons processos de marketing, vendas e pós-venda. Eles são a base para tudo o mais que você for fazer.

No início, tenha dois planos rodando em paralelo: o plano de experimentos e a criação das bases de sustentação de seu marketing. Se você investe em marketing como a maioria dos negócios no Brasil, provavelmente será



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Continua...Como mencionei na introdução, este livro é um MVP, um produto mínimo viável. Ao invés de esperar o livro estar completo para disponibilizar para nosso público, decidimos disponibilizá-lo em etapas. Assim, você não precisa esperar para usufruir da leitura dele, e ainda pode nos enviar feedbacks que nos ajudarão a tornar o livro ainda melhor. Portanto, a boa notícia é que este livro ficará cada vez melhor, bem como maior. Em breve disponibilizaremos os próximos capítulos e você receberá um e-mail com o link para baixar. O livro segue nossa filosofia de marketing inteligente, que inclui a melhoria contínua e entregarmos o maior valor possível em tudo que fazemos.

Mais uma vez, não deixe de enviar dúvidas, sugestões e críticas para [email protected] (serão bastante apreciadas). Meu muito obrigado!


Integra.MD


A Integra.MD é uma agência e consultoria com o propósito de ajudar empresas a crescer de forma inteligente. Buscamos fazer isso de duas formas principais: por implementar em nossos clientes as ideias contidas neste livro; e por disponibilizar nosso melhor conteúdo com todo o mercado, o que inclui este livro.

Iniciamos nossas atividades em 2012 com uma coisa em mente: fugir do modelo tradicional, em que as agências se dão sempre bem, e seus clientes nem sempre. Nós acreditamos numa política de ganha-ganha, em que nós crescemos ao mesmo tempo que nossos clientes crescem. E independente de você ser nosso cliente ou não, o prazer em ajudar e poder, mesmo que só um pouquinho, contribuir com o crescimento de seus negócios é o mesmo.

Se você desejar conhecer melhor nossa forma de trabalhar, para juntos entendermos se uma parceria faz sentido para os dois lados, entre em contato conosco por meio do site integramd.com.br.

https://www.integramd.com.br

Guia: Como crescer - Integra.MD Intelligent Marketing...Entender o funil de vendas e toda jornada do...

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