GUIA DE AUTO-AVALIAÇÃO - ifba.edu.br MODELOS DE... · Este Caderno compõe a série Cadernos de...

CADERNOS DE EXCELÊNCIA

GUIA DE AUTO-AVALIAÇÃO

2 | Cadernos de Excelência • FNQ | Guia de Auto-avaliação

MISSÃO

Disseminar os fundamentos da excelência em

gestão para o aumento de competitividade das

organizações e do Brasil.

VISÃO

Ser um dos principais centros mundiais de

estudo, debate e irradiação de conhecimento

sobre excelência em gestão.

Fundação Nacional da Qualidade

Cadernos de excelência: Guia de Auto-avaliação / Fundação Nacional da Qualidade. – São Paulo: Fundação

Nacional da Qualidade, 2008. – (Série Cadernos de Excelência, n.9.).

Inclui bibliografia

ISBN 978-85-60362-48-6

1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total.

4. Excelência empresarial. 5. Gestão de melhorias.

CDD 658.562

SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA

RESPONSABILIDADE

Marcelo Marinho Aidar – Superintendente de

Premiação e Aplicações do MEG

REDAÇÃO

COORDENAÇÃO GERAL

Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares

EQUIPE

Caio Márcio Becker Soares

Carlos Amadeu Schauff

Cesarino Carvalho Júnior

Francisco Paulo Uras

Joaquim Emanuel Santini

Jorge Emanuel Reis Cajazeira

Mauro Sergio Sguerra Paganotti

Odair Mesquita Quintella

Ricardo Motta

Rodolfo Cardoso

Ronaldo Darwich Camilo

REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL

Fernando Pachi

Odair Mesquita Quintella

AGRADECIMENTOS

A equipe de redação agradece a Jairo Barreto

dos Santos pelas críticas e sugestões ao Caderno

Liderança.

COLABORAÇÃO

C. Adriano Silva

Carla Marina Soriano

Christiane Rodrigues

PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA

Inah de Paula Comunicações

© DIREITOS RESERVADOS

Proibida a reprodução total ou parcial desta

publicação sem o prévio consentimento, por

escrito, da FNQ.

Publicado por

Guia de Auto-avaliação | Cadernos de Excelência • FNQ | 3

Albras Aluminio Brasileiro S/A Edvaldo Sales

Associação Qualidade Rs - Pgq Juliano Zimmermann

Banco Bradesco S/A Ines Therezinha leonel Sanches

Analu Maria Macegosso Dias

Banco do Brasil S.A. Maria Cristina F. de O. Moita

Banco Itaú S.A. Jose Emmanuel Whitaker Vidigal

Marcos Della Barba

Brasal Refrigerantes S.A. Patrícia Aparecida de Siqueira Santana

Braskem S.A. Tsiane Poppe Araújo

Bridgestone Firestone do Brasil Ind. e Com. Ltda. Simone Fernandes Hosaka

Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia (Coelba) José Manoel Tito da Motta

Claúdio Osnei Garcia

Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo (Sabesp) Maria Thereza Rubim Camargo Soares

Andréia Guaracho Ramos

Companhia Paranaense de Energia (Copel) Jaqueline M. Gomes

Companhia Paulista de Força e Luz (Cpfl) Claúdia Korsakas

Cqa Consultoria em Qualidade S/C Ltda Francisco Paulo Uras

Eaton Ltda. - Divisão Transmissões Cesarino C. Junior

Eleb - Embraer Liebherr Equipamentos do Brasil S/A Marcos Jaguaribe

Elektro Eletricidade e Serviços S/A Alexandre Carrasco

Evaldo Serra da Silva

Fase Gestão Organizacional Francisco Alberto Souto Emilio

Fecomercio Randolfo Sousa Neto

Fras-le S/A Gilmar Casagrande

Leonardo S. Borges

Furnas Centrais Elétricas S.A. Renata Cruz de Baère

Gerdau Aços Longos S/A Verônica Pires Gonçalves

A FNQ agradece a todos os representantes das organizações participantes do Comitê de

Auto-Avaliação pela colaboração na revisão deste Caderno de Excelência, nesta terceira

edição, enriquecendo o seu conteúdo e adaptando-o à realidade e à necessidade das organi-

zações, com o objetivo de contribuir com as que pretendam enveredar por um processo de

auto-avaliação da gestão na busca pela excelência da gestão.

COMITÊ DE AUTO-AVALIAÇÃO

(Continua)


Ibope Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística Ltda. Vera Marchesi

Instituto de Pesquisas Eldorado Rene S. Khouri

Isat Comunicacao Digital Ltda Dorian Guimarães

Laboratório Weinmann Ltda. Mariana Haussen

Lannes & Hoffmann Assessoria e Treinamento Ltda Silvana Hoffmann

Nextel Telecomunicações Ltda Sergio Gomes Castejon

Petroleo Brasileiro S/A (Petrobras) José Carlos Barra

Petroquímica União S.A. Dilermando Nogueira Jr

Phyton Fórmulas Magistrais e Oficinais Ltda (Farmoterápica) Iara Aydos

Ubiara Canguçu Marfinati

Promon Engenharia Ltda Ivan Cozaciuc

Qualityway Jailson Motta dos Santos

Redecard S/A Wagner de Araújo

Robert Bosch Ltda Aguinaldo Matzenbacher

Santista Textil Brasil S/A Geraldo Silva Filho

Senai Sc - Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial Gelson R. T. Pinto

Serasa S/A Eduardo Kazuo Mimori

Ronaldo Henrique

Serviço Federal de Processamento de Dados (Serpro) Marta Pahl

Serviço Social da Indústria - BA (Sesi – Bahia) Patrícia Campos

Siemens Ltda André Luiz Rocha de Figueiredo

Daniela Cardim Scacchetti Taibo

Antonio Carlos Gomes

Telecomunicações de São Paulo S/A (Telefonica) Denis Roberto de Carvalho

Renata Guimarães

Volkswagen do Brasil - Industria de Veículos Automotores Ltda Dárcio J. Cavana

Votorantim Investimento Industrial S/A David Canassa

(Continuação)


APRESENTAÇÃO

• Introdução ao Modelo de Excelência da

Gestão® (MEG)

• Liderança

• Estratégias e Planos

• Clientes

• Sociedade

• Informações e Conhecimento

• Pessoas

• Processos

• Resultados

• Guia de Auto-avaliação

Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência

podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustrações, são apresentados

exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou ino-

vadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como cliente,

mercado e concorrência precisam ser adaptados.

Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os

exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico – www.fnq.org.br.

Equipe de Redação

Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da

Gestão® (MEG) da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários

sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma va-

liosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional da

Qualidade (PNQ), aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao PNQ.

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anu-

almente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em

conjunto com os Critérios de Excelência.

Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de fascículos, de modo a tornar a leitura mais agradável e a facilitar

seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:


SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................5

INTRODUÇÃO ........................................................................................................................7

A AUTO-AVALIAÇÃO E O CONTEXTO NA GESTÃO ..................................................9

PREMISSAS PARA A AUTO-AVALIAÇÃO .......................................................................12

PROCESSO DE AUTO-AVALIAÇÃO ................................................................................13

Etapa 1 – Mobilização ........................................................................................................14

Etapa 2 – Planejamento ......................................................................................................15

Objetivo, escopo e benefícios ............................................................................15

Designação do time condutor ............................................................................17

Seleção dos avaliadores ......................................................................................17

Critérios de avaliação .........................................................................................18

Técnicas de auto-avaliação ................................................................................19

Comunicação, monitoramento e reconhecimento ...........................................22

Eventos de capacitação ......................................................................................23

Cronograma e recursos .......................................................................................23

Etapa 3 – Capacitação .........................................................................................................23

Etapa 4 – Execução da auto-avaliação ...............................................................................24

Avaliação do desempenho por meio dos resultados .........................................25

Etapa 5 – Análise dos resultados da auto-avaliação ..........................................................26

Etapa 6 – Definição dos projetos de melhoria ..................................................................27

Etapa 7 – Implementação e monitoramento dos projetos de melhoria ..........................28

Etapa 8 – Avaliação e melhoria do processo de auto-avaliação .......................................29

ANEXO I ..................................................................................................................................31

ANEXO II.................................................................................................................................32

ANEXO III ...............................................................................................................................33

ANEXO IV ...............................................................................................................................34

ANEXO V .................................................................................................................................35

ANEXO VI ...............................................................................................................................36

ANEXO VII ..............................................................................................................................37

ANEXO VIII ............................................................................................................................38

ANEXO IX ...............................................................................................................................39

BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................40

GUIA DE AUTO-AVALIAÇÃO


INTRODUÇÃO

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) reflete o

que de mais avançado existe em tecnologia de gestão

nas organizações de Classe Mundial.

PERGUNTA-CHAVE

QUAL A FUNÇÃO DESTE CADERNO?

Os Critérios de Excelência, Rumo à Excelência e Com-

promisso com a Excelência, baseados no Modelo de

Excelência da Gestão® (MEG), permitem às organiza-

ções avaliar quanto os processos gerenciais instituídos

estão gerando resultados para o negócio e se esses

resultados serão sustentados no futuro por meio da

aplicação sistemática dessas práticas.

Estes Critérios são genéricos e se aplicam a qualquer

organização, pública ou privada, pequena ou grande,

com ou sem fins lucrativos, corporativa ou unidade

autônoma, sendo necessária a apresentação de resulta-

dos que contemplem todas as partes interessadas. Os

Critérios definem o que uma organização de excelência

deve apresentar, mas não o como praticar.

A auto-avaliação do sistema de gestão da organização,

baseada no MEG, permite às organizações avaliar o

ambiente interno (pontos fortes e oportunidades para

melhoria), servindo de base para a elaboração dos ob-

jetivos estratégicos. Isto permite uma visão global e

sistêmica do modus operandi, fornecendo feedback sobre

a eficácia das práticas adotadas, tornando-se um impor-

tante instrumento para o aprendizado da organização.

A auto-avaliação tem o pressuposto de contribuir com

um diagnóstico na aplicação do MEG pelas organiza-

ções, permitindo a comparação com os requisitos de

uma organização de Classe Mundial, identificando

pontos fortes que sustentam a gestão e as oportunida-

des para melhoria.

“A análise e a reestruturação com base nos

fundamentos e critérios exigem um tratamento sis-

tematizado dos processos de gestão e de como eles

se relacionam com cada uma das partes interessa-

das. Eles nos obrigam a olhar para fora e para dentro

da empresa, a buscar referenciais comparativos, in-

tegrar processos e pessoas, mobilizar e desenvolver

um importante ciclo de aprendizado.”

Wilson Matsumoto –Superintendente Petroquímica

União – Classe Mundial 2005

Cada vez mais as organizações utilizam os Critérios de

Excelência, Rumo à Excelência e Compromisso com a Ex-

celência como modelo para a auto-avaliação da gestão.

Com a globalização dos negócios, o MEG passa a ser

adotado por organizações nacionais e multinacionais.

PERGUNTA-CHAVE

O QUE É UMA AUTO-AVALIAÇÃO?

A auto-avaliação tem por princípio realizar uma análise

regular, sistemática e abrangente dos processos geren-

ciais e dos resultados de uma organização, utilizando

como base os Critérios de Excelência, Rumo à Excelência e

Compromisso com a Excelência. A auto-avaliação permi-

te à organização identificar claramente os seus pontos

fortes e as oportunidades para melhoria. Gera ações

planejadas para melhorar as oportunidades identifi-

cadas e, quando procedente, incrementar seus pontos

fortes, monitorando a implementação das ações e dos

incrementos.

PERGUNTA-CHAVE

QUAIS BENEFÍCIOS PRETENDO ALCANÇAR

COM A APLICAÇÃO DA AUTO-AVALIAÇÃO?

O objetivo primordial da auto-avaliação é contribuir

para o aprendizado organizacional. Se bem aplicada,

deve servir de subsídio para outros processos de ges-

tão da organização, incluindo o processo de formulação

das estratégias no ciclo de planejamento estratégico.

A auto-avaliação permite às organizações, indepen-

dentemente do escopo de aplicação do processo,

usufruir uma gama de benefícios na aplicação do Mo-

delo de Excelência da Gestão® por meio dos Critérios

de Excelência, Rumo à Excelência e Compromisso com a

Excelência.

Alguns benefícios:

• aplicar abordagens bem estruturadas, baseadas em

fatos, capazes de identificar os pontos fortes e as

oportunidades para melhoria, com o progresso da

implementação de ações monitorizado;


• subsidiar a análise de ambiente no ciclo de planeja-

mento estratégico;

• tornar comum uma linguagem de gestão e um pro-

cesso de aprendizado, com base em conceitos uni-

versalizados;

• formar pessoas nos conceitos fundamentais de ex-

celência e proporcionar-lhes os meios de compa-

tibilizar suas atividades e responsabilidades com

esses conceitos;

• desenvolver as competências das lideranças da or-

ganização;

• envolver neste processo pessoas em todos os níveis

e unidades da organização;

• avaliar a organização de uma forma coerente em ní-

vel macro (organização) ou micro (área);

• identificar as melhores práticas (pontos fortes) e

disseminá-las pela organização;

• permitir o benchmarking;

• subsidiar o reconhecimento interno pelo progresso

alcançado, por meio de prêmios, baseado em crité-

rios menos subjetivos; e

• preparar a organização para uma eventual partici-

pação no Prêmio Nacional da Qualidade® ou nos

prêmios regionais e setoriais.

O SUCESSO DA AUTO-AVALIAÇÃO DEPENDE

DA PARTICIPAÇÃO DA DIREÇÃO NA LIDE-

RANÇA DESTE PROCESSO.

Em resumo, a auto-avaliação:

• potencializa o sistema de gestão, por meio dos pon-

tos fortes e das oportunidades para melhoria iden-

tificados;

• promove a visualização e a integração do sistema

de gestão;

• garante forte foco em resultados, quando da avaliação

do desempenho dos resultados dos indicadores; e

• gera referenciais que permitem avaliar a eficácia do

modelo de excelência adotado.

Exemplos de organizações que adotam o Modelo de

Excelência da Gestão® (MEG): 1– Petrobras S. A.,

que, desde 1992, adota os Critérios de Excelência do

Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), inicialmente

em conjunto com os Critérios de Conformidade. Em

2006, os dois documentos foram integrados no Guia

Petrobras de Gestão para a Excelência (figura 1). 2- Ea-

ton Ltda. — Divisão Transmissões, que, desde 1996,

aplica um modelo corporativo baseado nos critérios do

Malcolm Baldrige (MBNQA), inicialmente denomina-

do Total Quality Leadership (TQL), depois alterado

para Eaton Quality Award — EQA (Classe Mundial,

2001, p. 50), atualmente denominado Eaton Business

Excellence Certification — EBEC (Classe Mundial,

2006, p. 64), tendo sido finalista do PNQ em 2001 e

em 2006. Organizações do Grupo Dana, que utiliza-

vam o Dana Quality Leadership Process — DQLP,

também baseado nos critérios do Malcolm Baldrige

(MBNQA), compreendendo a Dana Indústrias, Divi-

são de Eixos Diferenciais, finalista em 2002 e 2003,

que aplicava desde 1997, e a Dana Albarus — Divisão

de Cardans, vencedora do PNQ em 2003, que aplicava

desde 1996 (Classe Mundial, 2003, p. 29 e 67).

Figura 1: O processo de auto-avaliação da PetrobrasFonte: Petrobras, 2007.


A AUTO-AVALIAÇÃO E O CONTEXTO NA GESTÃO

PERGUNTA-CHAVE

O PROCESSO DE AUTO-AVALIAÇÃO NÃO CONCORRE COM OUTRAS INICIATIVAS

DA ORGANIZAÇÃO?

A auto-avaliação está inserida no contexto da gestão, como mostra a figura 2. Adotar o Modelo de

Excelência da Gestão® (MEG) ou modelos semelhantes não representa nenhum esforço adicio-

nal quando se busca a melhoria contínua da gestão em todas as perspectivas do negócio.

Qualquer modelo de gestão comandado por líderes, seja em uma organização pública ou

privada, com ou sem fins lucrativos, de pequeno, médio ou grande porte, deve apoiar-se na

atividade de gerir pessoas e processos, para aumentar a satisfação dos clientes e das demais

partes interessadas, focando na visão de futuro, com base num posicionamento estratégico

apoiado na análise de fatos, dados e informações , gerando resultados para a sobrevivência

do negócio.

Depoimentos de líderes“A utilização dos Critérios de Excelência do PNQ, a partir de 1998, se mostrou um

instrumento importante no desenvolvimento contínuo do modelo Qualidade Total

Politeno – QTP. Por meio de auto-avaliação e da participação no PNQ nos anos de 2000

e 2001 (quando a empresa foi finalista por duas vezes) e 2002, a Politeno desenvolveu

e aprimorou suas práticas[...]”

Jaime Sartori, diretor-superintendente, Politeno (Classe Mundial, 2004).

“Os Critérios de Excelência da FPNQ permitem que as empresas estruturem um

sistema de gestão orientado para a estratégia, onde a busca por resultados se faz por

meio do aprendizado permanente. Há quatro anos entregamos o primeiro Relatório de

Gestão. Os feedback do Relatório de Avaliação nos deram as diretrizes para o aperfeiço-

amento e as oportunidades de melhorias. Passo a passo, estabelecemos novos padrões

de excelência que nos levaram à obtenção do PNQ em 2004”- Cláudio Horta Mendes,

diretor, Belgo Juiz de Fora (Classe Mundial, 2004).

A auto-avaliação vem, de forma singular, organizar a gestão e contribuir para a busca de sig-

nificativos e compensadores resultados organizacionais. As palavras de líderes que adotam o

Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) como meio para melhorar a gestão, evidenciam a

importância de aplicar o modelo na auto-avaliação.

A gestão do negócio compreende as práticas que no dia-a-dia permitem à organização gerir

resultados alcançados por meio de estratégias estabelecidas ou simplesmente pelo acompa-

nhamento / monitoramento da gestão. Os indicadores de acompanhamento permitem avaliar

o sucesso do negócio, enquanto o alcance das estratégias avalia a eficácia da gestão, permitindo

à organização apresentar resultados às partes interessadas. A auto-avaliação contribui para o

balanceamento entre as práticas e os resultados, dentro de um modelo, independentemente

do método adotado pela organização. O equilíbrio entre esses critérios demonstra a excelência

na gestão. A figura 2 procura mostrar como o Modelo de Excelência da Gestão® da FNQ con-

tribui com a auto-avaliação das organizações, independentemente do modelo de gestão que

ela adote, havendo sempre um alinhamento entre os modelos.


Um dos grandes desafios para a aplicação da auto-ava-

liação consiste em articular essa prática com outras

iniciativas concorrentes na organização, consistindo

em fator relevante para o seu sistema de aprendizado

e de planejamento estratégico.

A) A AUTO-AVALIAÇÃO E O SISTEMA DE APRENDIZADO

PERGUNTA-CHAVE

COMO PODE A AUTO-AVALIAÇÃO CONTRI-

BUIR PARA O SISTEMA DE APRENDIZADO

DA ORGANIZAÇÃO E O SEU PROCESSO DE

FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS?

Analisando a gestão das organizações ganhadoras de

prêmios reconhecidos, verifica-se que a adoção do

processo de auto-avaliação faz parte do sistema de

aprendizado organizacional, juntamente com outras

ferramentas e metodologias de gestão.

A auto-avaliação, quando adotada sistematicamente,

contribui para melhorar os processos gerenciais orga-

nizacionais.

A aplicação deste processo considera que a organização

quer aprender, e aprender com um modelo que repre-

senta o estado-da-arte na gestão, levando-a trilhar os

passos das organizações de Classe Mundial.

Ao identificar as oportunidades para melhoria, en-

volvendo toda a organização no estabelecimento do

processo, na capacitação das pessoas, nas reflexões ao

longo do ciclo e na geração de um produto final com

alto valor agregado, a organização aprende.

B) A AUTO-AVALIAÇÃO E O CICLO DE PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

O produto resultante da auto-avaliação é um excelen-

te instrumento para analisar o ambiente interno da

organização, servindo como uma das entradas para o

processo de formulação das estratégias.

As oportunidades para melhoria identificadas na auto-

avaliação nem sempre devem ser tratadas no processo

de desenvolvimento das estratégias.

A existência de oportunidades para melhoria, identi-

ficadas para práticas de gestão específicas, devem ser

cobertas, conforme relevância e pertinência, por pro-

jetos de melhoria coordenados pelo patrocinador do

processo ou endereçadas para tratamento posterior.

Muitas vezes, os recursos disponíveis para melhorar

ou manter os pontos fortes identificados não são sufi-

cientes. Nessas situações, o ponto de equilíbrio entre

necessidade e possibilidade deve ser considerado.

Gestão da Organização

Estratégias

e Planos

Processos

Pessoas

Produtos

e Serviços

Clientes

e Mercado

Direção

PE

Negócio

Diretrizes

Estratégias

Metas

Gestão do Dia-a-Dia

Auto-Avaliação da Gestão

Critérios de Excelência e

Referenciais externos

Resultados

Alcançados

Resultados da

OrganizaçãoEficácia

na Gestão

PLR

Premiação

pelo

sucesso

Indicadores

Estratégicos

Indicadores

Táticos e

Operacionais

Controle da Gestão

Indicadores

de Eficiência

e Eficácia

Sucesso

na Gestão

Excelência

na Gestão

Figura 2: Auto-avaliação no contexto da gestãoFonte: FNQ, 2007.


Processo de auto-avaliação

Auto-avaliação da gestão Análise de ambiente

Estratégias

Projeto de ação

Metas desejadas

Desempenho esperado

Processo de formulação das estratégias

Auto-avaliação

do desempenho

Pontuação comparável

As oportunidades para melhoria identificadas como fundamentais para o negócio devem ser

tratadas no processo de formulação das estratégias, que serão desdobradas em conformidade

com um plano de ação.

A figura 3 mostra o relacionamento entre a auto-avaliação e o processo de formulação das

estratégias.

Figura 3: Ciclos de auto-avaliação e de planejamento estratégicoFonte: FNQ, 2007.

Alcançar as metas estabelecidas no processo de formulação das estratégias requer grandes

desafios e monitoramento constante dos planos de ação, mudando prioridades e eliminando

os desvios que surjam no caminho da implantação.

A figura 3 busca demonstrar que a auto-avaliação permite avaliar dois pontos num proces-

so de formulação das estratégias. Primeiro, o ambiente interno da organização, conforme

anteriormente comentado, de forma a contribuir para a formulação das estratégias; e, num

segundo momento, quando da auto-avaliação do desempenho da organização, se os resulta-

dos alcançados por meio das estratégias e dos projetos de ação decorrentes estão coerentes

com as metas estabelecidas.

A figura 3 busca demonstrar que a auto-avaliação permite aferir dois pontos num processo

de formulação das estratégias. O primeiro – o ambiente interno da organização – contribuirá

para a formação de estratégias; o segundo mostrará se os resultados obtidos são compatíveis

com as metas previstas.

A pontuação alcançada ao final da auto-avaliação será utilizada para observar a evolução da

gestão rumo à excelência. É um referencial para a busca constante da sua evolução.


PREMISSAS PARA A AUTO-AVALIAÇÃO

PERGUNTAS- CHAVE

A REALIZAÇÃO DA AUTO-AVALIAÇÃO É COMPULSÓRIA? A DIREÇÃO ESTÁ

CONVENCIDA QUANTO AOS BENEFÍCIOS DA AUTO-AVALIAÇÃO?

O sucesso da auto-avaliação tem como premissa a participação da Direção na liderança deste

processo.

Estas premissas diferem de organizações que conhecem e praticam este processo de organi-

zações que ainda o desconhecem. Elas estão relacionadas principalmente ao convencimento

da Direção quanto aos benefícios propostos e que poderão ser obtidos pela sua aplicação.

Na experiência obtida pelas organizações que aplicam este processo e de acordo com os

membros da EFQM® (European Foundation for Quality Management) com experiência em

auto-avaliação, a maior probabilidade do sucesso existe quando a Direção da organização atua

ativamente no processo e possui sólida compreensão do Modelo de Excelência da Gestão®

(MEG) e dos conceitos fundamentais da excelência.

Alguns aspectos a ser considerados para incluir a Direção no processo:

• Em relação aos acionistas e seus representantes - a sua realização contribui com a gover-

nança corporativa.

• Em relação às estratégias da organização: sua realização é uma estratégia de diferencial

competitivo.

• Em relação aos benefícios esperados: a sua realização visa à excelência operacional.

• Em relação ao aprendizado organizacional: a sua realização busca o desenvolvimento da

liderança e da organização como um todo.

Dependendo do estágio da organização, é necessária a realização de certas atividades previa-

mente à aplicação da auto-avaliação, que podem abranger, conforme a sua pertinência:

• definição do objetivo esperado do processo;

• identificação dos concorrentes que aplicam o processo;

• apresentação de casos de sucesso na condução deste processo;

• participação em eventos relacionados (por exemplo, SEBE, etc) buscando o embasa-

mento mínimo necessário em relação aos conceitos fundamentais da excelência;

• inclusão de depoimentos de membros da Direção de organizações com caso de sucesso

comprovado; e

• identificação de possíveis patrocinador(es), de preferência, membro(s) da Direção da

organização.


Estratégico? N

S PE

6 7 83 4 51 2

PROCESSO DE AUTO-AVALIAÇÃO

PERGUNTA-CHAVE

COMO DEVE SER CONDUZIDA UMA AUTO-AVALIAÇÃO?

Uma vez a Direção convencida dos benefícios da auto-avaliação e disposta inclusive a atuar ati-

vamente no processo, a organização se encontra apta a conduzir o processo de auto-avaliação.

O processo de auto-avaliação é composto de oito etapas:

1) Mobilização

2) Planejamento

3) Capacitação

4) Execução da auto-avaliação

5) Análise dos resultados da auto-avaliação

6) Definição dos projetos de melhoria

7) Implementação e monitoramento dos projetos de melhoria

8) Avaliação e Melhoria do processo de auto-avaliação

Esse processo é representado na figura 4 e pode ser aplicado por organizações de qualquer

tipo e tamanho; completa, autônoma ou multilocalidades; uma área, departamento, negócio

ou unidade de negócio.

Figura 4: O processo de auto-avaliaçãoFonte: FNQ, 2007.

É importante destacar que o início de uma etapa não depende necessariamente da conclu-

são de uma etapa anterior, podendo ser realizadas simultaneamente, dependendo do estágio

da gestão da e da velocidade que se pretende dar na realização do processo.

Outro aspecto a ser considerado é a utilização de softwares de apoio à realização do processo de

auto-avaliação. Existem programas relacionados para diagnóstico, auto-avaliação e avaliação.

O software para diagnóstico tem como objetivo principal estabelecer uma visão simples e

rápida do quanto a organização entende os Critérios de Excelência e em qual nível a mesma

se encontra, permitindo assim selecionar os Critérios mais adequados para aplicar no pro-

cesso. A uma organização que desconhece os Critérios de Excelência sugere-se a realização

deste diagnóstico.

O software de auto-avaliação é mais rico no seu conteúdo, apresentando maior detalhe dos

processos e requisitos dos Critérios de Excelência. Este programa facilita o processo de

auto-avaliação quando aplicado na técnica de workshop apresentada na etapa 2 deste Guia.

O software de avaliação é um programa aplicado no processo do Prêmio Nacional da Quali-

dade - PNQ. Sua utilização é recomendada por organizações que se encontram em estágios

avançados de gestão, viabilizando a geração de um relatório de avaliação mais detalhado.

Normalmente é aplicado por organizações que praticam um processo similar aos processos

dos prêmios pela qualidade na gestão.

Estes softwares podem ser encontrados na página do site da Fundação Nacional da Qualidade

(www.fnq.org.br).


ETAPA 1 – MOBILIZAÇÃO

A etapa 1 contempla as seguintes atividades:

• Designar o patrocinador representante da Direção.

• Identificar a equipe responsável pela coordenação

do processo de auto-avaliação.

• Definir responsabilidades dos membros da equipe

responsável pela coordenação do processo de auto-

avaliação.

• Promover o alinhamento dos conceitos fundamen-

tais para a equipe responsável pela coordenação do

processo de auto-avaliação (capacitação inicial).

A etapa de mobilização é primordial para o sucesso de

todo o processo. A mobilização consiste em colocar em

prática, por meio das pessoas, uma mudança estabele-

cida e concebida com o fim de, neste caso, melhorar a

gestão da organização.

A mobilização compreende a necessidade de compati-

bilizar o benefício esperado pela organização, conforme

citado na Introdução e nas Premissas para a auto-ava-

liação deste Guia, com a condução deste processo.

As ações para mobilização na aplicação do processo de

auto-avaliação são estabelecidas em função do nível de

conhecimento que a organização possui sobre o pro-

cesso. Se a organização é parte de uma corporação que

estabelece o processo de forma compulsória, um foco

de obrigatoriedade com menos liberdade de atuação é

requerido. Caso contrário, técnicas motivacionais de-

vem ser aplicadas para engajar as pessoas no processo.

A mobilização se inicia pela definição de uma equi-

pe de coordenação do processo que seja conhecida e

prestigiada pela Direção. Essa equipe será responsá-

vel pela manutenção do objetivo e do planejamento,

para que os resultados esperados sejam atingidos.

A designação do patrocinador do processo pela Direção

passa por escolher alguém que tenha motivação para

melhorar a organização e tenha facilidade para agir como

agente de mudanças. Algumas atividades a serem rea-

lizadas pelo patrocinador permitem definir o seu perfil,

a saber: conduzir times, liderar o processo, desenvolver

o propósito do processo, pesquisar os critérios a serem

adotados, suportar as necessidades de recursos, tomar

decisões, ponderar os prós e contras, dentre outras.

A identificação da equipe responsável pela coordenação

do processo de auto-avaliação passa pela análise do pa-

trocinador e deveria abranger membros da Direção. Esta

equipe pode ser formada por pessoas de diversas áreas

e funções com afinidades aos Critérios de Excelência e

pelas pessoas envolvidas com o escopo da avaliação. Esta

equipe consiste naquela de mais alto nível compondo o

patrocínio, a liderança e a expertise do processo.

Em função do tamanho e característica da organiza-

ção, a equipe de coordenação e o time de condução do

processo de auto-avaliação podem ser compostos pelas

mesmas pessoas, não havendo justificativa de se dife-

renciar sua composição.

As responsabilidades dos membros da equipe respon-

sável pela coordenação do processo de auto-avaliação

devem ser claras e estabelecidas em comum acordo com a

equipe. A harmonia da equipe é fundamental para obter

o resultado esperado. As responsabilidades se apóiam no

compromisso de cada um executar as tarefas designadas.

PERGUNTA-CHAVE

O QUE SIGNIFICAM OS “FUNDAMENTOS DA

EXCELÊNCIA EM GESTÃO”?

A mobilização passa pela necessidade de estabelecer

o nível das pessoas da equipe nos fundamentos da ex-

celência, apresentados nos Critérios de Excelência, que

representam a base da gestão das organizações que se

destacam pelo elevado desempenho, consideradas líde-

res de Classe Mundial. Os fundamentos são conceitos

que se expressam em práticas aplicadas por meio de pro-

cessos que levam a organização à gestão pela excelência.

Avaliar em que nível esses fundamentos são aplicados

pela organização, na visão do time, é uma forma de ve-

rificar o quanto estes conceitos são conhecidos. Uma

avaliação do conhecimento dos fundamentos permite

identificar necessidades de nivelamento prévio dos

conhecimentos antes da realização da auto-avaliação

do sistema de gestão.

Recomenda-se avaliar o nível de entendimento dos

fundamentos da excelência por parte dos participan-

tes do processo de auto-avaliação como condição que

contribua para uma aplicação mais homogênea do

processo. Embora não tenha o objetivo primordial de

capacitação, esta avaliação do nivelamento pode con-

tribuir com este fim.

Método

Para avaliar o nível de entendimento dos funda-

mentos da excelência pelos participantes, sugerimos

aplicar o formulário apresentado no anexo I.

• Distribuir os formulários aos participantes.

• Solicitar a identificação individual de três

práticas da organização que exemplifiquem a

aplicação do conceito na ótica do participante.

• Debater em grupo para avaliar o grau de en-

tendimento.

Este exercício deve ser coordenado por uma pes-

soa com experiência nos conceitos fundamentais

da excelência na gestão.


PA D

C

PA D

Exercício PQ-3

• Prévio

• Formal

Decisão de

participação

Aprovada?

Processo de

Auto-avaliação Critérios

I (I.1 a I.5) a II

Pronta para a

candidatura?

Petição

Avaliação GAP

Aprovada?

Recomendação

ao Prêmio

Cerimônia de

Reconhecimento

Treinamento

e Assistência

WORKSHOP

(COM

AVALIADOR

INTERNO)

COM

ASSISTÊNCIA

DA QA

WORKSHOP

(COM

AVALIADOR

INTERNO)

NÃO

NÃO

SIM

NÃO

SIM (3)

(2)

SIM

ETAPA 2 – PLANEJAMENTO


• Definir o objetivo, o escopo e os benefícios esperados.

• Designar o time responsável pela condução do pro-

cesso de auto-avaliação.

• Selecionar os avaliadores.

• Definir os critérios para auto-avaliação.

• Definir as técnicas para auto-avaliação.

• Definir os eventos de comunicação, monitoramen-

to e reconhecimento.

• Definir os eventos de capacitação.

• Definir o cronograma e os recursos.

A etapa de planejamento consiste na definição dos di-

versos fatores relacionados à abrangência e à aplicação

do processo de auto-avaliação, visando a projetar as ne-

cessidades para a boa execução do processo. É a etapa

com o maior número de atividades a serem realizadas.

O sucesso do planejamento representará o sucesso do

processo de auto-avaliação. O planejamento é condu-

zindo pelo patrocinador com apoio do time responsável

pela coordenação do processo de auto-avaliação.

OBJETIVO, ESCOPO E BENEFÍCIOS

PERGUNTA-CHAVE

O QUE ESPERO COM ESTA AUTO-AVALIAÇÃO?

QUAL A ABRANGÊNCIA QUE DEVEMOS ADOTAR?

A definição do objetivo, do escopo (incluindo abran-

gência e aplicação) e dos benefícios esperados, permite

estabelecer o contorno para aplicação do processo de

auto-avaliação.

O objetivo está relacionado à meta que se pretende

alcançar, que pode estar ligada a um resultado qualita-

tivo ou quantitativo.

O escopo é a definição da abrangência da auto-avalia-

ção — área, unidade ou toda a organização — e dos

benefícios esperados, que podem ser alguns dos cita-

dos no capítulo da Introdução ou outros que a Direção

considerar. Esta atividade contribui com a definição

das técnicas de avaliação a serem aplicadas e permite

a identificação das partes interessadas da organização

e dos elementos básicos que compreendem o negó-

cio, podendo ser realizada em contatos individuais ou

em reuniões com quem detém as informações. A sua

duração está associada ao refinamento que se preten-

de obter das informações, em função dos benefícios

que se espera do processo de auto-avaliação e da téc-

nica a ser aplicada na etapa 4.

Devem ser claramente identificados as partes interessadas,

os produtos e os processos relacionados com a organiza-

ção. Em unidades autônomas ou organizações integrantes

de conglomerado, é comum que algum processo aplicado

seja gerenciado parcial ou totalmente pela organização

matriz ou holding, assim como existem áreas da organi-

zação que, muitas vezes, apresentam critérios aplicáveis

exclusivamente a elas, enquanto outros são aplicados por

outras áreas, por exemplo, a área de Recursos Humanos e

o Critério Pessoas dos Critérios de Excelência.

A Volkswagen, por meio do processo de qualificação

ao seu Prêmio de Gestão de Alta Performance (figura

5) apresenta um exemplo típico de organização que

estabelece como escopo as áreas, plantas e células, de-

monstrando que um processo de auto-avaliação pode

ser aplicado em vários níveis organizacionais.

Figura 5: Processo de qualificação ao Podium 3 da

Volkswagem do BrasilFonte: VW, 2007.


A Votorantim também apresenta uma abordagem

própria na aplicação do seu processo de auto-avalia-

ção denominado Sistema de Avaliação do Sistema de

Gestão Votorantim (figura 6), que consiste no escopo

da auto-avaliação dos seus processos organizacionais.

Caso interessante, voltado para uma visão multi-área.

Figura 6: O processo de auto-avaliação da VotorantimFonte: Votorantim, 2007.

A identificação das partes interessadas referentes à or-

ganização, antes de começar a etapa de avaliação dos

Critérios, ajudará no entendimento e aplicação dos re-

quisitos.

As partes interessadas podem variar de organiza-

ção para organização, em função da categoria à qual

pertence, do perfil da organização ou do escopo esta-

belecido.

Exemplos de partes interessadas

Santa Casa da Misericórdia

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, 2002.

• Médicos

• Funcionários

• Pacientes e Acompanhantes (Clientes)

• Fornecedores

• Instituições Conveniadas

• Mercado e Comunidade

• Cetrel


• Acionistas

• Clientes

• Comunidades

• Empregados

• Fornecedores e Parceiros

• Sociedade

Joal Teitelbaun


• Colaboradores

• Fornecedores/Parceiros/Empreiteiros e Pro-

jetistas

• Clientes

• Comunidade

• Sociedade

• Acionistas/Alta Direção

O preenchimento do Quadro 1, de acordo com a visão

das pessoas que realizarão a avaliação, contribui para a

identificação das partes interessadas.

Parte interessada é um indivíduo ou grupo de in-

divíduos com interesse comum no desempenho da

organização e no ambiente em que ela opera. Por

exemplo: clientes, força de trabalho, acionistas, forne-

cedores e comunidade.

Aqueles indivíduos que não reúnem ao menos um dos

atributos (poder, legitimidade e urgência), ou seja, não

afetam e/ou não são afetados pelos resultados da orga-

nização, não são partes interessadas.

Dependendo-se do escopo do processo de auto-ava-

liação, consideram-se como partes interessadas os

clientes e fornecedores internos, organizações-mães e

define-se como acionista o superior na hierarquia da

estrutura formal do organograma.

Quadro 1: Definição de partes interessadas mais comuns

Partes Interessadas(Stakeholders) – Definição

Partes Interessadas

AcionistasProprietários, investidores, indivíduos ou

grupos que tenham interesse específico na

organização.

ClienteDestinatário dos produtos ou serviços da

organização.

FornecedorQualquer organização que forneça bens ou

serviço aplicados durante o projeto e a pro-

dução e utilizados no produto e/ou serviço

da organização.

SociedadeComunidade e públicos atingidos pela

organização quanto a seus sistemas, pro-

cessos, produtos e serviços.

Força de trabalhoPessoas que compõem uma organização e

que contribuem para a consecução das suas

estratégias, dos seus objetivos e das suas

metas, tais como: empregados em tempo

integral ou parcial, temporários, autônomos

e contratados de terceiros que trabalham

sob supervisão direta da organização.

Fonte: FNQ, 2007.

A construção do mapa do negócio da organização

permitirá aos avaliadores um entendimento geral da

organização.

O mapa de negócios facilita a identificação da missão

e da atividade-fim que a organização realiza. Um bom

mapeamento do negócio apresenta as partes interessa-

das, processos, segmentos e mercados de atuação. As

entradas e saídas são facilmente compreendidas, per-

mitindo-se não causar viés na avaliação.


1 2 3

4

56

78

10911

4A

4B

12

1. fornecedores para o processo

2. matérias-primas e insumos

3. processos de fornecimento

4. processos relativos ao produto

(missão)

4A processo de projeto de pro-

dutos e de produção

4B processos de produção

5. produtos

6. clientes-alvo

7. segmentos-alvo

8. mercados-alvo

9. processos de apoio

10. produtos dos processos de apoio

11. força de trabalho

12. comunidade/sociedade

Uma proposta de mapa do negócio é sugerida pela FNQ no seu cur-

so de formação de examinadores para a banca do PNQ, conforme

apresentado na Figura 7.

Figura 7: Modelo de mapa do negócio (Colocar aqui a nova figura

elaborada pela FNQ)Fonte: FNQ, 2007.

DESIGNAÇÃO DO TIME CONDUTOR

PERGUNTA-CHAVE

QUAL O PAPEL DO TIME CONDUTOR?

A designação do time responsável pela condução do processo de

auto-avaliação compreende em definir as pessoas que irão fornecer as

informações por meio de respostas aos Questionários, participação nos

Workshops, respostas às Entrevistas ou preparação do Relatório de Ges-

tão, dependendo da técnica de auto-avaliação definida nesta etapa.

Este time necessita ser capacitado nos conceitos e atividades deste

processo a fim de contribuir com uma auto-avaliação que venha de

encontro com os anseios da Direção.

Como citado anteriormente na etapa 1, em função do tamanho e

característica da organização, o time de condução do processo de

auto-avaliação e a equipe de coordenação podem ser compostos pe-

las mesmas pessoas, não havendo justificativa de se diferenciar sua

composição.

Organizações que praticam o processo de auto-avaliação, como a

Bosch, a Eaton e a Votorantim, organizam o time de acordo com os

Critérios de Excelência.

SELEÇÃO DOS AVALIADORES

PERGUNTA-CHAVE

QUEM DEVE SER SELECIONADO

COMO AVALIADOR?

Os Avaliadores, responsáveis pela ve-

rificação da aderência dos processos

organizacionais aos requisitos dos critérios

adotados, podem ser selecionados a partir

de três critérios:

A) AVALIADORES INTERNOS (EQUIPE PRÓ-

PRIA OU CORPORATIVA)

A participação de um avaliador interno é

recurso adotado por muitas organizações

que aplicam o processo de auto-avaliação

sistematicamente. Consiste em desenvol-

ver pessoas, com vínculo empregatício, nos

conceitos de um modelo de excelência em

gestão, para atuar no processo em todas as

suas etapas. Compete-lhe aplicar o processo

de auto-avaliação no seu conceito mais ge-

nuíno, ou seja, “faça você mesmo”.

O custo e a manutenção das competências

pela organização é que constituem os bene-

fícios desta escolha.

B) AVALIADORES INDEPENDENTES

A inclusão de um avaliador independente

no processo favorece a isenção na identifi-

cação dos pontos fortes, e principalmente,

das oportunidades para melhoria. Essa esco-

lha consiste em selecionar um especialista

nos conceitos de modelos de excelência em

gestão, tendo-se a extensão do seu trabalho

definida pela organização, podendo-se par-

ticipar desde a elaboração do questionário

ou relatório de gestão até o acompanhamen-

to da implementação do plano de ação. Na

intenção de adotar requisitos próprios da

organização no processo de auto-avaliação,

uma adaptação do avaliador a estes requisi-

tos é requerida.

A visão externa e imparcial de um especialis-

ta são os grandes benefícios dessa escolha.


Estado-da-arte

Implementando as

práticas de gestão

Tempo e esforço

Inicial

Nível de maturidade

Intermediário

AvançadoClasse

Mundial

C) AVALIADORES INTERNOS E INDEPEN-

DENTES

A compatibilização dos dois critérios acima,

o que é muito comum entre as organizações

praticantes do processo, soma-se à visão

externa e imparcial de um avaliador inde-

pendente, o conhecimento da organização

pelo avaliador interno. Conceitos e práticas

enriquecem o processo de auto-avaliação. A

aplicação desta escolha considera que um

avaliador independente atue como sênior,

mediando a avaliação, suportado por um

avaliador interno conhecedor das práticas da

organização.

Os benefícios dessa escolha se encontram na

diversidade da experiência dos avaliadores.

O avaliador deve ser capacitado para aplicar

os critérios adotados pela organização.

Tendo como base o Código de Ética da

FNQ, apresentado no documento Instruções

para Candidatura 2007, o avaliador deve se

comprometer a manter princípios éticos no

cumprimento de suas atribuições e pres-

tar serviços de elevado padrão profissional,

considerando-se a honestidade, confiden-

cialidade, dignidade, veracidade, exatidão,

imparcialidade e responsabilidade perante a

organização avaliada.

O avaliador deve salvaguardar as informações

recebidas durante o processo de auto-avalia-

ção, evitando discuti-las com outro avaliador

e colegas de profissão, exceto quando a troca

de informações fizer parte deste processo.

Independentemente da técnica adotada no

processo de auto-avaliação, o avaliador tem

função essencial na ação como instrutor,

mediador, facilitador e avaliador. Às caracte-

rísticas individuais do avaliador acima citadas,

acrescentem-se as seguintes competências:

capacidade de análise, respeito aos procedi-

mentos, organização de trabalho, facilidade

de comunicação, trabalho em equipe, discri-

ção, empatia, foco na tarefa, disciplina e visão

sistêmica. Essas competências são desejáveis,

mas não são excludentes.

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

PERGUNTA-CHAVE

QUAIS CRITÉRIOS ADOTAR? O CRITÉRIO PODE POSSUIR

REQUISITOS PRESCRITIVOS?

A definição dos critérios de avaliação compreende a necessidade

de estabelecer previamente o nível de requisitos que se pretende

adotar para avaliar o estágio da gestão em que se encontra a orga-

nização. Os Critérios de Excelência, Rumo à Excelência e Compromisso

com a Excelência, definidos, servirão de base para questionamentos e

reflexão, assim como para avaliar o grau de aderência aos requisitos

específicos, seja do segmento de atuação (prêmios setoriais) ou da

própria organização (reconhecimentos internos).

Figura 8: Evolução e Estágios de Maturidade da GestãoFonte: FNQ, 2007.

Dependendo do estágio da gestão (figura 8) em que se encontra a

organização ou dos propósitos para os quais se pretende realizar o

processo de auto-avaliação, os critérios a serem adotados podem di-

ferir dos Critérios de Excelência, Rumo à Excelência e Compromisso com

a Excelência da FNQ ou serem acrescidos requisitos específicos do

setor ou da organização.


AltoBaixoGrau de esforço

Baixo

Alto

Questionário

Entrevistas

Workshop

Relatório da Gestão

Grau de

aprendizado

A) PNQ, PRÊMIOS REGIONAIS E SETORIAIS

Os Critérios de Excelência, Rumo à Excelência e Compro-

misso com a Excelência da FNQ são compostos por oito

Critérios e elementos estruturais. A utilização destes

Critérios permite avaliar o grau máximo de uma or-

ganização para os processos gerenciais e resultados,

que é a excelência. Portanto, deveriam ser aplicados

no processo de auto-avaliação por organizações que se

encontram num estágio de práticas diferenciadas e re-

sultados sustentáveis ao longo dos ciclos de gestão.

Os critérios de prêmios regionais e setoriais são ali-

nhados aos Critérios de Excelência, Rumo à Excelência

e Compromisso com a Excelência da FNQ, sendo com-

postos por critérios e elementos estruturais, como o

embasamento nos fundamentos da excelência. Dife-

rem nos requisitos que avaliam o grau de maturidade

do sistema de gestão da organização. O modelo inter-

mediário apresenta um grau classificado como “Rumo

à Excelência” e o modelo para iniciantes, um grau

classificado como “Compromisso com a Excelência“.

Escolher os requisitos dentre os modelos citados é

uma decisão da organização.

B) CRITÉRIOS INTERMEDIÁRIOS

Existem prêmios que adotam critérios intermediários.

São compostos de critérios e elementos estruturais.

Neste caso, o grau de maturidade da gestão se encon-

tra num estágio que poderia ser classificado de “ótimo

desempenho”. Assim, os esforços para alcançar o Prê-

mio Nacional da Qualidade® seriam menores, embora

a simples correlação entre as pontuações, não garanta a

conquista deste Prêmio.

C) AGREGAR REQUISITOS PRÓPRIOS

É comum nas organizações a adoção dos requisitos dos

Critérios de Excelência, Rumo à Excelência e Compromis-

so com a Excelência, independentemente do modelo

de pontos que se adote, incluindo-se requisitos pres-

critivos aos Critérios, como pode ser verificado nos

exemplos citados nos Anexos II, III, IV, V e VI.

Agregar requisitos próprios permite incorporar no

processo de auto-avaliação a verificação de padrões e

processos gerenciais a que o sistema de gestão deve

atender, permitindo-se, assim, principalmente para

organizações autônomas e de multilocalidades, uma

padronização na gestão.

Como exemplos de organizações que adotam requisitos

próprios, além da Petrobras citada anteriormente, têm-

se a Eaton Ltda. – Divisão Transmissões, que incorpora

ferramentas de gestão estabelecidas pelo seu Modelo

de Gestão denominado Eaton Business System, além de

métricas e metas prescritivas; e a Volkswagem por meio

do seu modelo de processo onde três níveis de aplica-

ção são estabelecidos, a saber: Podium 1, Podium 2 e

Podium 3, e solicita como requisitos de avaliação prá-

ticas definidas no sistema de gestão da qualidade. Não

menos diferente, o Itaú alinha o seu processo de auto-

avaliação aos vários sistemas de gestão estabelecidos

pela organização, enquanto que a Votorantim tem seu

Sistema de Avaliação do SGV (Sistema de Gestão Vo-

torantin) com foco nos seus processos organizacionais.

TÉCNICAS DE AUTO-AVALIAÇÃO

PERGUNTA-CHAVE

QUAIS SÃO AS TÉCNICAS EXISTENTES PARA

A AUTO-AVALIAÇÃO?

São várias as técnicas para se aplicar no processo de

auto-avaliação. A definição destas técnicas depende

das variáveis que se adotam na aplicação.

Em função dos benefícios citados na introdução, a

FNQ sugere a utilização de uma das quatro técnicas

apresentadas a seguir (figura 9). O resultado do apren-

dizado e os benefícios esperados com a realização do

processo de auto-avaliação são os principais critérios

para a escolha. A riqueza nos comentários está na di-

ferença das técnicas aplicadas, porém nenhuma delas

é menos importante. A elaboração de um relatório da

gestão permite um trabalho mais completo e de gran-

de reflexão para o aprendizado, mas também demanda

mais esforços da organização.

As técnicas de auto-avaliação podem ser complementa-

res ou evoluir na aplicação à medida que a organização

desenvolve seu sistema de gestão. Uma seqüência lógica

para a aplicação das técnicas seria: questionário, entrevis-

tas, workshop e relatório da gestão. Após esta última, a

organização teria o material preparado para uma eventual

participação no processo de premiação escolhido.

Figura 9: Grau de relevância entre as técnicas de auto-

avaliação.Fonte: FNQ, 2006.


A) POR MEIO DE QUESTIONÁRIO

A técnica de auto-avaliação por meio de questionário

é a que exige menos recursos e pode ser concluída em

menor tempo, tão logo a organização tenha o questio-

nário estabelecido. O questionário é um instrumento

que permite um trabalho individual para a auto-ava-

liação, colhendo-se dessa forma, a percepção de cada

indivíduo acerca da gestão da organização.

O questionário pode variar de forma, a critério da or-

ganização, apresentando desde uma simples resposta

sim/não até uma forma mais sofisticada, incluindo-se

escala de pontuação e descrição das respostas/práticas

que dão sustentação à pontuação.

A elaboração do questionário permite sua aplicação em

outras técnicas de auto-avaliação, por exemplo, em en-

trevistas e workshops.

A FNQ sugere um modelo de questionário que pode

ser aplicado nas três técnicas citadas, nos moldes do

exemplo do Anexo I.

No caso da avaliação do desempenho ou especificamen-

te do Critério de Resultados quando da adoção dos Critérios

de Excelência, Rumo à Excelência e Compromisso com a Ex-

celência da FNQ, sugere-se que seja avaliado utilizando

o modelo de coleta de informações (Anexos VII e VIII),

por meio do qual os responsáveis por preencher o ques-

tionário poderão, utilizando os resultados dos indicadores

ou pelo seu conhecimento, preencher as informações re-

queridas. Neste caso, a subjetividade pode ser adotada.

A pontuação pode ser estabelecida por quem preenche

o questionário ou o avaliador estabelece a pontuação

após receber todos os questionários respondidos.

Qualquer técnica adotada tem suas vantagens e des-

vantagens quanto à sua aplicação. Especificamente

para a técnica do questionário, citam-se:

Vantagens• maior rapidez no processo;

• segmentação da avaliação conforme a necessidade

de informação; e

• personalização do questionário.

Desvantagens• dependência do conhecimento de quem preenche

o questionário;

• não-identificação de pontos fortes e oportunidades

para melhoria;

• trabalho adicional requerido na avaliação e consoli-

dação das respostas obtidas;

• geração de uma lista de práticas, às vezes de difícil

interpretação;

• não-permissão do consenso entre os que preen-

chem os questionários; e

• subjetividade na avaliação do Critério Resultados.

A técnica do questionário, como recomendação, não

deve ser aplicada para um grupo muito extenso de

pessoas, pois o excesso de respostas dificultará a vali-

dação do conteúdo.

B) POR MEIO DE ENTREVISTAS

A técnica de entrevistas, no âmbito do processo de

auto-avaliação, consiste em realizar vários eventos com

pessoas da organização, nos quais são identificadas as

práticas que respondem aos requisitos dos critérios

adotados.

Esta técnica permite ao avaliador, no momento das

entrevistas, questionar o entrevistado, assim como es-

clarecer para ele os conceitos dos requisitos.

O avaliador, de posse de um questionário ou dos

próprios Critérios de Excelência adotado, aborda o en-

trevistado, com o objetivo de colher evidências das

práticas que respondem aos requisitos, anotando-as.

Nesta abordagem, é possível identificar os pontos

fortes e as oportunidades para melhoria existentes na

gestão da organização.

Para a avaliação do desempenho ou especificamente

do Critério de Resultados quando da adoção dos Critérios


Excelência da FNQ, sugere-se que seja avaliado, à me-

dida que as entrevistas acontecerem, solicitando-se

evidências dos resultados pertinentes a cada indica-

dor, conforme o Critério que está se avaliando. Por

exemplo, item 8.4, quando se avaliar o Critério Pessoas.

Um modelo sugerido para a coleta de resultados poder

ser verificado no Anexo VII.

Durante a entrevista, o avaliador pode colher a pon-

tuação em concordância com o entrevistado ou pode

estabelecer a pontuação após realizar as entrevistas,

considerando-se os relatos.

As vantagens e desvantagens desta técnica de auto-

avaliação podem compreender:

Vantagens• esclarecimento do entrevistado quanto aos conceitos;

• identificação dos pontos fortes e oportunidades

para melhoria;

• personalização do questionário;

• segmentação da avaliação conforme necessidade

de informação; e

• o avaliador pode realizar o consenso entre os entre-

vistados visto que participa de todas as entrevistas.

Desvantagens

• dificuldade na programação das entrevistas; e

• trabalho adicional requerido na avaliação e consoli-

dação das respostas obtidas.


A técnica de entrevistas, como recomendação, deve

ser aplicada por um grupo de pessoas com conheci-

mento da gestão da organização, conforme o requisito

que se pretende avaliar. Esta abordagem favorece o

resultado do processo de auto-avaliação na busca de

informações mais precisas quanto às áreas de melhoria

da organização.

C) POR MEIO DE WORKSHOP

A técnica de auto-avaliação por meio de um workshop

permite a geração de discussões e de decisões por

parte dos integrantes dos grupos de trabalho, contri-

buindo para fornecer evidências das práticas aplicadas

pela organização, bem como para estabelecer consenso

entre os integrantes.

Esta prática possibilita à organização envolver, no

grupo do processo de auto-avaliação, pessoas de suas

diversas áreas, tornando-se mais ricas as informações

obtidas.

O workshop pode ser realizado considerando-se dois

agrupamentos de pessoas: agrupamento pelos Critérios


Excelência ou um único agrupamento geral dos parti-

cipantes. No primeiro tipo de agrupamento, a técnica

é aplicada em dois estágios onde num primeiro mo-

mento os grupos realizam a auto-avaliação e, num

segundo, apresentam para os demais grupos validarem

as respostas aos requisitos. No agrupamento único, a

auto-avaliação e a validação ocorrem conjuntamente.

O consenso é rico em obter pontos fortes e oportuni-

dades para melhorias reconhecidas por todos.

Esta técnica demanda mais homem/hora num mesmo

espaço de tempo. A experiência em aplicar esta téc-

nica permite que o evento workshop seja realizado em

duas etapas e em dias distintos. No primeiro, identifi-

cam-se as práticas, os pontos fortes e as oportunidades

para melhorias; no segundo, realiza-se a validação das

práticas, dos pontos fortes, das oportunidades para me-

lhorias e das pontuações.

Sugere-se, para a técnica de workshop, que a avaliação

do desempenho ou especificamente do Critério de Re-

sultados quando da adoção dos Critérios de Excelência,

Rumo à Excelência e Compromisso com a Excelência da

FNQ, seja realizada utilizando-se evidências dos re-

sultados pertinentes para cada indicador identificado

pela organização em resposta aos itens. Esta prática

permite uma análise global do desempenho da orga-

nização por um grupo de pessoas de áreas distintas, o

que nem sempre é possível no dia-a-dia.

A pontuação dos itens nesta técnica deve ser obtida

pelo avaliador no momento do workshop, em consen-

so com os participantes dos grupos.

A formação dos grupos de auto-avaliação deve contem-

plar as pessoas responsáveis pelos requisitos a serem

auto-avaliados e pessoas que são partes interessadas

nos requisitos.

O modelo de questionário (Anexos II e VII), aqui su-

gerido para aplicação desta técnica, apresenta campos

específicos para identificação dos pontos fortes e das

oportunidades para melhorias que servirão de base para

reflexão no momento da pontuação.

Como vantagens e desvantagens desta técnica, citam-se:

Vantagens

• esclarecimento dos participantes do workshop

quanto aos conceitos;

• identificação dos pontos fortes e oportunidades

para melhoria;

• riqueza na dinâmica envolvendo as partes interes-

sadas; e

• consenso obtido pelos participantes do workshop.

Desvantagens

• número de homens/hora disponíveis num mesmo

momento; e

• dificuldade na programação do workshop.

A participação do avaliador como facilitador neste

processo é fundamental, pois os workshops podem se

tornar infindáveis, em função das discussões e da falta

de consenso.

D) POR MEIO DA ELABORAÇÃO DO RELATÓRIO DA GESTÃO

A técnica de auto-avaliação, a partir da elaboração do

relatório da gestão é a mais rica para o aprendizado

da organização, mas também é a que demanda mais

tempo e esforço. Muitas organizações que adotam os

Critérios de Excelência em seu sistema de aprendizado

aplicam esta técnica, como as vencedoras do PNQ,

Cetrel (1999) e Joal Teitelbaum (2003), bem como a

Dana Albarus (2002), que cita os critérios internos do

DQLP (Dana Quality Leadership Process), baseado

nos critérios do Malcom Baldrige (prêmio americano).

A técnica consiste em elaborar um relatório da gestão,

conforme solicitado pelas regras do PNQ (ver Instru-

ções para Candidatura PNQ 2007) ou pelas regras do

modelo adotado, no qual os processos gerenciais da

organização em resposta aos requisitos dos Critérios de

Excelência são descritos.

Os resultados da organização referentes à avaliação do

desempenho ou especificamente do Critério de Resul-

tados quando da adoção dos Critérios de Excelência, Rumo

à Excelência e Compromisso com a Excelência da FNQ,

devem ser demonstrados no relatório da gestão.


A organização encaminha o relatório ao(s) avaliador(es)

para que analise(m) o descrito em comparação com os

critérios adotados. Após esta análise, o(s) avaliador(es)

agenda(m) as entrevistas de verificação para esclarecer

as dúvidas oriundas da análise. Apura-se nesta análise

o desempenho dos resultados da organização.

Nesta técnica, a pontuação é auferida pelo(s)

avaliador(es). Sua vantagem está em proporcionar a

oportunidade de reflexão por parte das pessoas quan-

do da elaboração do relatório da gestão, bem como a

organização recebe como produto o relatório de ava-

liação, gerado por avaliador(es) isento(s), dependendo

do tipo de avaliador selecionado, conforme detalhado

no próximo item.

A técnica de elaboração do relatório da gestão simula

o processo de avaliação adotado pelos prêmios de ex-

celência na gestão que compõem a Rede Nacional da

Gestão, permitindo-se a preparação para a participação

nos mesmos, se esta for a intenção da organização.

As vantagens e desvantagens, neste caso, são:

Vantagens

• reflexão no momento de elaborar o relatório da ges-

tão;

• identificação de pontos fortes e das oportunidades

para melhoria; e

• riqueza na dinâmica envolvendo as partes interes-

sadas.

Desvantagens

• tempo e esforço das pessoas aplicados na elabora-

ção do relatório da gestão;

• necessidade de avaliador(es) com experiência nos

critérios adotados; e

• dificuldade na programação das entrevistas do(s)

avaliador(es).

A opção por esta técnica deve ter uma análise clara da

liderança da organização quanto ao tempo que será des-

pendido na elaboração do relatório da gestão, para que

toda a riqueza do processo de auto-avaliação não seja pre-

judicada em função do homem/hora disponibilizado.

COMUNICAÇÃO, MONITORAMENTO E

RECONHECIMENTO

A comunicação é uma atividade de esclarecimento

sobre o objetivo da aplicação do processo de auto-ava-

liação e os benefícios para a organização.

Os eventos de comunicação, monitoramento e reco-

nhecimento devem ser realizados de forma alinhada

com o objetivo do processo de auto-avaliação.

PERGUNTA-CHAVE

QUAIS SÃO OS EVENTOS DE COMUNICAÇÃO,

MONITORAMENTO E RECONHECIMENTO

NECESSÁRIOS?

A definição destes eventos deve ser conduzida pelo

patrocinador do processo de auto-avaliação, de forma

a encorajar todos os que serão envolvidos no processo.

Deve possibilitar condições para a mudança da cul-

tura interna da organização e melhorar o nível de

entendimento dos conceitos do Modelo de Excelên-

cia adotado.

A descrença no modelo ou o paradigma de que se trata

de mais um modismo ou mais uma atividade a se rea-

lizar são posturas defensivas e orientadas para o status

quo, levando o processo ao insucesso. Um ambiente

propício de confiança e de vontade de trabalhar em

equipe para melhorar a gestão da organização como

um todo tem grande importância.

O comprometimento com a melhoria contínua deve

ser premissa na gestão. Com este princípio, a sensibili-

zação para o processo de auto-avaliação será facilitada.

A comunicação com os envolvidos no processo deve

esclarecer quem será o patrocinador, a equipe de co-

ordenação, o time de condutores, o período em que o

processo será realizado, os participantes, onde ocorrerá

e qual técnica será aplicada. A comunicação a partir da

Direção da organização é de extrema relevância.

Os eventos de monitoramento que devem ocorrer ao

longo do processo, necessitam ser planejados como

forma de estabelecer um redirecionamento e verificar

o rumo no andamento dos trabalhos, verificando se o

processo ocorre conforme planejado. Estes eventos

podem ser realizados conjuntamente com os eventos

tradicionais da organização, como nas reuniões da lide-

rança, nas reuniões de análise crítica, nas reuniões de

apresentação de projetos e resultados, dentre outros.

O monitoramento deve prever uma agenda mínima

baseada nos principais pontos a serem monitorados no

processo.

O reconhecimento, e suas formas, é uma prática que

deve ser planejada e comunicada a todos os envol-

vidos antecipadamente ao início da realização da

auto-avaliação. Há organizações que entendem que o

reconhecimento pode causar distorção nos resultados

da auto-avaliação.

A maioria das organizações reconhece as pessoas que

participam do processo, e os demais funcionários,

como meio de buscar o comprometimento de todos na

busca da melhoria contínua na gestão.


As práticas de reconhecimento são as mais diversas,

desde ajuda financeira até eventos e comemorações

com todas as pessoas da organização, como de entrega

de mimos alusivos ao processo.

O reconhecimento contribui com a manutenção da

auto-estima por projetos de melhoria, reforça as res-

ponsabilidades das pessoas envolvidas nas atividades

estabelecidas, contribui com a causa da mudança, a in-

tegração, o comprometimento e motivação das pessoas.

Alguns exemplos podem ser citados: a Eaton reconhece

a organização com um símbolo da conquista, nos moldes

da FNQ, e num evento de reconhecimento em função

do nível alcançado; a Volkswagem estabeleceu um re-

conhecimento formal para três categorias denominadas

de Podium 1, Podium 2 e Podium 3; e a Petrobras reco-

nhece os destaques com um troféu numa cerimônia que

conta com a presença da Alta Administração.

EVENTOS DE CAPACITAÇÃO

PERGUNTA-CHAVE

A CAPACITAÇÃO É NECESSÁRIA?

A definição dos eventos de capacitação deve ser basea-

da no nível de conhecimento das pessoas participantes

do processo nos conceitos definidos na etapa 3 de Ca-

pacitação. Um bom planejamento não deixa de definir

quais os eventos que irão elevar o nível de aplicação do

processo de auto-avaliação.

Exemplos de eventos que podem ser identificados

contemplam:

• Formação dos Avaliadores;

• Apresentação dos critérios de avaliação aos partici-

pantes do processo;

• Workshop com especialista em gestão de projetos

e gestão de mudanças;

• Cursos oferecidos pela Fundação Nacional da Qua-

lidade; e

• Outros conforme perfil e necessidade da organização.

CRONOGRAMA E RECURSOS

PERGUNTA-CHAVE

QUAIS AS PREOCUPAÇÕES NO ESTABELECI-

MENTO DO CRONOGRAMA E RECURSOS?

O estabelecimento de um cronograma que compreenda

o tempo e as atividades a serem aplicadas ao longo do

processo parece uma tarefa simples e fácil, mas não é

o que ocorre com as organizações que praticam o pro-

cesso. Alguns comentários são necessários para alertar o

patrocinador na condução desta atividade. É comum a

organização trabalhar sobre pressão, com outras ativida-

des concorrendo com o processo. Por isso, é importante

definir em que momento do ano é melhor conduzir o

processo. Pense sempre na disponibilidade da Direção,

lembrando que o engajamento dela é fundamental.

O ideal é conduzir o processo de auto-avaliação de forma

a possibilitar que os resultados contribuam como infor-

mações para o processo de formulação das estratégias.

Os recursos para a condução do processo devem ser ne-

gociados individualmente com os líderes responsáveis,

não se esquecendo de que o processo termina com a im-

plementação de ações que atendam as oportunidades

para melhoria identificadas. Em função destas oportu-

nidades, pode ser necessário garantir no orçamento da

organização, recursos financeiros para este fim.

Na etapa 5, serão realizadas a análise e a priorização

como função do intento estratégico de direcionar as

oportunidades para melhoria, ou pontos fortes para o

ciclo de planejamento estratégico, ou, ainda, de tratá-

las como projetos de melhoria (conforme etapa 6). Na

primeira hipótese, o processo de formulação das estra-

tégias irá estabelecer cronograma e recursos.

ETAPA 3 – CAPACITAÇÃO

A etapa 3 contempla as seguintes atividades.

• Capacitar os Avaliadores.

• Capacitar os Avaliados.

• Outras capacitações estabelecidas na etapa do pla-

nejamento.

Esta etapa tem como objetivo levar às pessoas parti-

cipantes do processo de auto-avaliação, incluindo os

avaliados, o conhecimento de alguns conceitos aplicá-

veis aos requisitos, critérios e fatores de pontuação.

A capacitação deve proporcionar o nivelamento desses

conceitos e fatores, para maximizar o alinhamento na

identificação das práticas que atendem aos requisitos,

assim como dos pontos fortes, das oportunidades para

melhoria e da pontuação, seja de enfoque e aplicação

ou de resultados.

Não é objetivo deste Guia explicar os conceitos, mas

fortalecer a necessidade de que sejam discutidos com

os participantes do processo, como anteriormente cita-

do, antes de aplicar o processo de auto-avaliação.

Os conceitos que tratam dos elementos principais a se-

rem considerados na resposta aos requisitos dos itens

dos Critérios de Excelência, Rumo à Excelência e Compro-


misso com a Excelência, baseados no Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), contemplam:

Processos gerenciais, Padrões de trabalho, Diagrama da gestão, a palavra “Como”, Sistema

de pontuação, Enfoque, Aplicação, Aprendizado, Integração, Resultados Organizacionais, e

Diretrizes para a pontuação.

É também interessante considerar a capacitação em metodologias de gestão de projetos e

gestão de mudanças (change management). A condução de ações que busquem melhorias fruto

das oportunidades identificadas no processo de auto-avaliação, passa necessariamente por

uma implementação estruturada e capaz de minimizar resistências e frustrações.

Em relação aos Avaliadores, recomenda-se capacitação mais detalhada em relação aos Crité-

rios de Avaliação e às Técnicas de Avaliação selecionados anteriormente. Esta capacitação

pode incluir participação no curso de Preparação para a Banca Examinadora do PNQ e dos

Prêmios Regionais e Setoriais.

Os conceitos básicos apresentados são exaustivamente trabalhados nos cursos oferecidos

pela FNQ e podem ser encontrados nas publicações desta Fundação.

ETAPA 4 – EXECUÇÃO DA AUTO-AVALIAÇÃO


• Obter as informações por meio das técnicas de auto-avaliação;

• Validar as informações, incluindo a consulta aos documentos e banco de dados; e

• Avaliar as informações (estabelecer a pontuação).

A aplicação da auto-avaliação pela organização pode ocorrer utilizando-se inúmeras técnicas,

mencionadas na etapa de Planejamento — item “Técnicas de auto-avaliação”. Exemplos:

questionário, entrevistas, workshop e relatório da gestão.

É importante destacar que a utilização de mais de uma destas técnicas pode ser realizada

simultaneamente, complementando com consulta a documentos e Banco de Dados da or-

ganização.

As variáveis existentes nesta etapa do processo diferem em função da técnica, mas as ativi-

dades básicas são as mesmas, conforme detalhado no Quadro 2.

No caso do workshop as atividades destacadas no Quadro 2 podem ser realizadas num mesmo

momento, dependendo da forma de organização do mesmo.

O estabelecimento da pontuação é uma atividade que pode ser descartada pela organização,

caso o interesse seja a identificação de oportunidades para melhorias, e não a sua medição.


Quadro 2: Execução da auto-avaliação

Técnica Obtenção Validação Avaliação

Questionário

O avaliador enviará o documento aos

que o preencherão, estabelecendo

um tempo para a sua devolução, com

as informações sobre as práticas que

atendam aos requisitos dos itens.

A função de validar as informações é do

avaliador. Este, de posse dos questio-

nários respondidos, avalia a pertinência

das respostas em atendimento aos

requisitos dos itens, podendo conside-

rá-las ou não.

A pontuação é estabelecida pelo

avaliador, que, em função das respostas

obtidas para os requisitos, aplica os

fatores de pontuação, conforme as

Tabelas de Pontuação dos Critérios, ou

conforme tabelas oriundas do critério

escolhido (Critérios de Avaliação).

Entrevistas

O avaliador deve planejar uma agenda

das entrevistas com tempo previamente

estabelecido e comunicar os entrevista-

dos. De posse de um questionário deve

obter as informações dos entrevistados

quanto às práticas que atendem aos

requisitos, e à medida que a entrevista

se desenvolva deve-se estudar com

os entrevistados os pontos fortes e as

oportunidades para melhoria.

O avaliador deve validar as informações

no momento que as obtém, incluindo

as informações obtidas ao longo das

entrevistas. Nesta técnica pode ocorrer

a necessidade da realização de entrevis-

tas adicionais.

Assim como a técnica de questioná-

rio, a pontuação é estabelecida pelo

avaliador, que, em função das respostas

obtidas para os requisitos nas entre-

vistas, aplica os fatores de pontuação,

conforme Tabelas de Pontuação dos

Critérios, ou conforme tabelas oriundas

do critério escolhido (Critérios de

Avaliação).

Workshop

O avaliador deve planejar o workshop,

verificando a necessidade de realizá-lo

ou não em conjunto com a validação

das informações. Lembre-se de que o

planejamento do workshop deve ser mais

detalhado, pois envolve várias pessoas

num mesmo tempo. Portanto, o local e o

horário devem ser previamente agenda-

dos. As informações no workshop podem

ser obtidas mediante a formação de

grupos definidos por Critérios, para res-

ponderem um questionário. O avaliador

pode coordenar os trabalhos, buscando

captar as informações (práticas, pontos

fortes e oportunidades para melhoria),

podendo, neste caso, ocorrer a validação

conjuntamente.

A validação das informações depen-

derá da extensão do workshop. Se

as informações forem colhidas por

grupos definidos para cada Critério, a

validação, mediada pelo avaliador, deve

ser efetuada por meio de apresentação

de cada grupo para os demais, em que

ocorrerá a validação. Caso contrário, a

validação ocorrerá conjuntamente, con-

forme citado na etapa de Obtenção.

A pontuação pode ser estabelecida de

duas formas: a) se as informações forem

colhidas por grupos definidos para cada

critério, deve ser definida por eles e

levada ao consenso no momento das

validações das práticas; b) estabelecida

em consenso pelo grupo em geral,

mediado pelo avaliador.

Relatório da

gestão

O patrocinador, em conjunto com a equi-

pe responsável, redige um relatório, nos

moldes das regras do PNQ. O relatório

da gestão conterá todas as práticas que

respondem aos requisitos dos Critérios

de Excelência. A elaboração do relatório

da gestão deve refletir a gestão da orga-

nização. Para tanto deve ser elaborado

dentro de um tempo planejado, para que,

ao término da redação, as informações

apresentadas não deixem de apresentar

com fidelidade a gestão. O patrocinador

deve estabelecer um cronograma para a

elaboração do relatório.

A validação é efetuada por um avalia-

dor que analisará o descrito no relatório

da gestão, confrontando com os requi-

sitos dos Critérios. Esta validação pode

contemplar uma visita do avaliador

às áreas da organização, para uma

verificação in loco ou, simplesmente, a

descrição de um Relatório de Avaliação,

identificando os pontos fortes e as

oportunidades para melhoria, ficando

à critério dos membros da organização

a análise da pertinência desse relatório

ou do descrito no relatório da gestão, no

próximo ciclo.

A pontuação é estabelecida pelo avalia-

dor, que, em decorrência das respostas

obtidas, aplica os fatores de pontuação,

conforme as Tabelas de Pontuação dos

Critérios, ou conforme tabelas do crité-

rio escolhido (Critérios de Avaliação).

Fonte: FNQ, 2007.

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO POR MEIO DOS RESULTADOS

As atividades para auto-avaliar o desempenho por meio dos resultados da organização não são

diferentes das descritas acima. A particularidade está em utilizar os resultados dos indicadores

que são apresentados, ou avaliar considerando o conhecimento e o sentimento das pessoas que

participam do processo.

Muitas organizações que aplicam o processo de auto-avaliação prescrevem indicadores próprios

da gestão, estabelecendo assim uma avaliação dos resultados de maneira alinhada com as metas

desejadas. Esta prática permite a comparação no caso de organizações de multilocalidades.

Ao adotar a técnica do questionário ou da entrevista é interessante solicitar, ao menos, os nomes dos

indicadores que a organização utiliza na gestão dos resultados. Aplicando o formulário sugerido no

Anexo VII, que pode fazer parte do questionário mencionado em “Técnicas de auto-avaliação”,

o avaliador aplica os fatores de pontuação, conforme as Tabelas de Pontuação dos Critérios de

Excelência 2007, ou conforme as tabelas oriundas do critério escolhido (Critérios de Avaliação).


Baixa

Gestão

Estratégica

Gestão

Dia-a-Dia

Seleção e PriorizaçãoRelevância

Plano

EstratégicoProjeto

de Melhoria

No caso de se aplicar a técnica de relatório da gestão, a es-

colha já está implícita, ou seja, os resultados fazem parte

do relatório fornecido para o processo de auto-avaliação.

O produto final desta etapa do processo compreende

um relatório de avaliação contendo informações obti-

das ao longo das etapas do processo. A sua completude

está condicionada à adequação à técnica aplicada e

pode conter as práticas que atendem aos requisitos

dos critérios, os pontos fortes, as oportunidades para

melhoria e a pontuação.

Para dar para credibilidade ao processo, o resultado da

auto-avaliação deve ser comunicado às partes interes-

sadas, em conformidade com cada pertinência.

ETAPA 5 – ANÁLISE DOS RESULTADOS DA AUTO-AVALIAÇÃO


• Consolidar informações resultantes da auto-avaliação

e agrupá-las por afinidades;

• Definir prioridades considerando impactos no ne-

gócio versus recursos necessários; e

• Definir tratativa a ser dada: Projeto de Melhoria ou

Plano Estratégico.

Ao término da auto-avaliação, a organização dispõe de

várias oportunidades para melhorias, identificadas ao

longo do processo. Essas oportunidades podem implicar

ações estratégicas, mas podem também gerar soluções

mais rápidas de decisão (Figura 10).

Nem sempre é possível implementar ações para todas

as oportunidades identificadas, em função da escassez

dos recursos necessários, ou ainda, do fato de não re-

presentar ações relevantes na gestão da organização,

gerando baixo impacto na melhoria da gestão.

Portanto, a priorização das oportunidades identificadas

e o direcionamento das ações são fundamentais para o

sucesso do resultado do processo de auto-avaliação.

O primeiro passo nesta etapa do processo é a conso-

lidação das informações resultantes da auto-avaliação.

Essas informações devem ser agrupadas por afinidade.

Exemplo: Oportunidades para Melhoria Estratégi-

cas e Oportunidades para Melhoria Operacionais. A

consolidação irá gerar subsídios que norteiam o esta-

belecimento de ações de melhoria.

No caso da adoção dos Critérios de Excelência, sabendo-

se que estes são integrados entre si, é comum ocorrer

oportunidades para melhoria, em diferentes itens que

podem ser agrupadas para geração de um único pro-

jeto de melhoria e assim customizá-lo. O responsável

pelo critério, se existir, ou a equipe de coordenação do

patrocinador do processo, consolida as oportunidades,

adotando alguma ferramenta de gestão que permita o

agrupamento.

Uma vez agrupadas as oportunidades para melhoria, o

patrocinador do processo, suportado pelo time respon-

sável pela sua coordenação, define a prioridade para a

geração das ações, levando em conta os impactos e os

riscos relacionados com o negócio, bem como os recur-

sos necessários e disponíveis.

Finalmente, realiza-se também nesta etapa, a análise e

a priorização em função do objetivo estratégico (Figu-

ra 10) de direcionar as oportunidades para melhoria ou

pontos fortes para o ciclo de planejamento estratégico

ou tratá-los por meio de projetos de melhoria (confor-

me etapa 6).

As oportunidades para melhoria devem ser avaliadas

quanto à representatividade estratégica e aos recursos

que demandarão para sua implementação, estabele-

cendo assim a necessidade de ação estratégica para

incorporá-las na gestão.

O Relatório do Comitê Temático de Benchmarking

editado pela FNQ apresenta em seu capítulo 6 (Ana-

lisar os Dados) algumas diretrizes, que, por analogia,

poderiam ser adotadas nesta etapa do processo.

As oportunidades para melhorias e os pontos fortes

identificados e priorizados como intentos estratégicos

devem integrar as informações do ciclo de planeja-

mento estratégico. A partir desse ponto, passam a fazer

parte das análises do processo. Uma organização que

possui um processo de formulação das estratégias es-

truturado, permite que qualquer ação oriunda dessas

análises seja monitorada pelas suas etapas, deixando

de ser acompanhadas pelo monitoramento dos planos

de ação de melhorias, descrito na etapa 7.

Figura 10: Prioridades das Oportunidades para Melhoria Fonte: FNQ, 2007.


A PRIORIDADE NÃO DEVE SER CONSIDERADA

EM FUNÇÃO DA VONTADE DO PATROCINADOR

OU DA PONTUAÇÃO OBTIDA NO PROCESSO.

O COMPROMETIMENTO DA DIREÇÃO E DAS

PESSOAS ENVOLVIDAS COM AS OPORTUNI-

DADES PARA MELHORIA E AS NECESSIDADES

DE MELHORIAS NA GESTÃO SÃO OS PONTOS

CHAVE DA MOTIVAÇÃO PARA A AÇÃO.

O resultado da auto-avaliação e o respectivo tratamen-

to dado (Projeto de Melhoria ou Plano Estratégico)

devem ser comunicados às partes interessadas, quan-

do pertinente.

A comunicação à toda a organização, em especial à

Direção, pode ocorrer por meio de reuniões que inclu-

am todos os níveis hierárquicos, ou por outros meios,

como a distribuição de um relatório de avaliação final

ou discutindo caso a caso com as partes envolvidas.

O envolvimento de outras partes interessadas nas infor-

mações sobre o resultado é uma decisão da organização.

Deve-se considerar, porém, que oportunidades para

melhorias, identificadas, necessitarão da contribuição

de todas as partes interessadas. Por isso, é fundamental

que todos tenham conhecimento sobre o processo, pois

não haverá comprometimento se não houver clareza so-

bre as razões que levem ao envolvimento de todos.

A apresentação deve ocorrer o mais breve possível, ao final

desta etapa, para que as informações dispostas no relató-

rio de auto-avaliação não sejam questionadas no futuro, e

para que as etapas seguintes do processo possam ser en-

caminhadas com o conhecimento pertinente a todos, para

que sejam alcançados os benefícios esperados.

A apresentação reforça o compromisso para o acom-

panhamento e comprometimento das pessoas que

tratarão das ações de melhoria.

ETAPA 6 – DEFINIÇÃO DOS PROJETOS DE MELHORIA


• Avaliar as Oportunidades para Melhoria prioriza-

das, para definição dos Projetos de Melhoria.

• Definir e detalhar as ações para os Projetos de

Melhoria.

• Definir os indicadores de acompanhamento da im-

plantação dos Projetos de Melhoria.

• Comunicar as partes interessadas.

Esta etapa é a mais crucial do processo. Ação sem rea-

ção gera o descrédito do processo. Portanto, executar

um processo de auto-avaliação e não agir na incorpora-

ção de melhorias na gestão não é uma boa prática.

O estabelecimento do projeto de melhoria, coorde-

nado pelo patrocinador do processo, deve contemplar

as ações provenientes da análise das oportunidades

para melhorias e dos pontos fortes identificados e

priorizados, que não foram integrados no processo de

formulação das estratégias (etapa 5). A redundância no

tratamento e as ações difusas devem ser evitadas.

Durante a definição e detalhamento das ações para os

Projetos de Melhoria, devem ser considerados: o que

será feito, por quê será feito, como será feito, por quem

será feito, quando será feito, onde será feito e quanto

custará a implementação das ações.

Projeto de melhoria• O quê?

• Por quê?

• Como?

• Quem?

• Quando?

• Onde?

• Quanto custa?

• Como medir?

Cabe ressaltar que o Banco de Boas Práticas da FNQ,

disponibilizado no seu site para as organizações man-

tenedoras, pode ser uma fonte de benchmarking na

definição das ações para os Projetos de Melhoria.

Os projetos de melhorias devem ser acordados com

toda a liderança.

Os indicadores que avaliarão o sucesso da im-

plantação dos projetos de melhoria devem ser

estabelecidos nesta etapa. A pontuação obtida ao

término do processo de auto-avaliação poderá servir

de balizamento futuro para avaliar a implementação

das melhorias. Mas é preciso considerar que os mo-

delos de gestão passam por evoluções ao longo dos

ciclos e muitas vezes não permitem uma adequada

comparação com ciclos anteriores. As organizações

implementam melhorias com vistas a aprimorar os

resultados da gestão. Portanto, os indicadores que

monitoram estes resultados são excelentes fontes

para monitorar os projetos de melhoria.

Um modelo de formulário para estabelecimento de um

projeto de melhoria pode ser verificado no Anexo IX.

Considere, no estabelecimento de um projeto de

melhoria, a aplicação de ferramentas de gestão que

contribuam com a implementação da ação. A adoção

de certos tipos de ferramentas permitirá eliminar a

subjetividade no estabelecimento das ações.


Adotar uma metodologia de gestão de projetos desde a

etapa de estabelecimento das ações é uma prática que

deve ser considerada, pois permite uma gestão estru-

turada na implementação de ações.

Uma vez estabelecido, o projeto de melhoria deve ser

comunicado a todas as partes interessadas, conforme

pertinência das ações.

Um cronograma para a implementação das ações de

melhorias deve ser estabelecido. Ele servirá de base

para a etapa 7 deste processo.

ETAPA 7 – IMPLEMENTAÇÃO E MONITORAMENTO DOS PROJETOS DE MELHORIA


• Assegurar a adequada participação das partes en-

volvidas;

• Validar os métodos de implementação;

• Definir e monitorar indicadores para os diversos

níveis de gestão de projetos;

• Integrar o monitoramento dos projetos de melhoria

com a gestão regular da organização; e

• Identificar desvios e tomar ações, incluindo alte-

rações em planos e validando na mesma instância

que o criou ou o aprovou.

A grande dificuldade encontrada pelas organizações

nesta etapa do processo é a concorrência de outros

projetos existentes na organização. A persistência e a

coordenação na implementação e monitoramento das

ações são os pontos-chave para a eficiência desta etapa.

O envolvimento de outras partes na implementação e

monitoramento dos projetos de melhoria, assim como

o envolvimento na etapa de definição dos projetos de

melhoria, é uma decisão da organização. Mas em al-

guns casos, as ações a serem tomadas necessitarão da

contribuição das outras partes. O mesmo ocorre com a

necessidade de envolver as partes que participaram da

etapa 6 (definição dos projetos de melhoria), haja vista

que elas conhecem o discutido e com isso irão contri-

buir com as ações a serem implementadas. Portanto,

deve-se assegurar a participação das partes envolvidas,

conforme pertinência.

Internamente, os responsáveis pela implementação

das ações devem identificar as pessoas da organização

em linha com a melhoria a ser implementada. As pes-

soas devem sentir que fazem parte da implementação

e que sua contribuição é essencial para as melhorias a

serem alcançadas.

A existência de programas de melhorias na organização

pode contribuir com a implementação das ações. Faci-

litadores externos, de grupos de melhorias, podem ser

requeridos para contribuir com esta etapa do processo.

Entretanto os métodos de implementação devem ser

validados junto aos responsáveis pela implementação

das ações e as pessoas-chave na organização, como for-

ma de garantir a otimização de esforços.

Dependendo da complexidade dos projetos de melho-

ria e do estágio da organização, conceitos de gestão de

projetos e gestão de mudanças, se aplicáveis, devem

ser disponibilizados para as pessoas envolvidas na im-

plementação das ações.

Especificamente, no caso de gestão de mudanças,

visa-se uma abordagem mais competitiva e transfor-

madora, que busca eliminar resistências das pessoas

por meio de velocidade, forma e profundidade que se

pretende dar às mudanças. Não é considerada, neste

aspecto, a implementação de ações de melhorias que

podem ser tratadas por métodos mais simples, como

algum tipo de metodologia para análise e resolução

de problemas.

A gestão de mudanças é um assunto que requer al-

gumas páginas para ser bem esclarecida, mas não é o

objetivo deste Guia. Aqueles que pretendem apro-

fundar neste assunto - visto que mudanças intensas

poderão ser requeridas na organização, fruto do re-

sultado do processo de auto-avaliação - devem buscar

maiores informações em literaturas especializadas

ou com especialistas. A gestão de mudanças está im-

plícita em todas as etapas do processo, porém uma

oportunidade para melhoria identificada, por si só,

pode requerer um projeto de melhoria, identificado

na etapa 6, e a gestão de mudanças deveria ser prati-

cada em maior profundidade.

O sucesso na implementação da gestão de mudan-

ças está intimamente relacionado à estratégia que se

adota. A finalidade está em conquistar o engajamento

do maior número de pessoas envolvidas, de forma a

superar as dificuldades existentes. A implantação de

mudanças deve ser gerenciada utilizando abordagens

sistêmicas baseadas em modelos reconhecidos.

O MONITORAMENTO DO PROJETO PELA

DIREÇÃO CONTRIBUI FORTEMENTE PARA A

IMPLEMENTAÇÃO DAS AÇÕES.


Assim como qualquer atividade da organização, a implementação das ações de melhorias

deve ser monitorada regularmente, sob uma base planejada.

O monitoramento contempla o acompanhamento dos indicadores definidos para os diversos ní-

veis da gestão dos projetos, os marcos intermediários e o percentual do caminho percorrido para

alcançar a melhoria esperada.

O acompanhamento da implementação dos projetos de melhoria, integrados à gestão regu-

lar da organização, ou seja, ao sistema gerencial da organização, por meio, por exemplo, de

reuniões semanais e mensais de acompanhamento da gestão, é uma das formas mais eficazes

para monitorar. Essa integração estabelece a relevância pela Direção, facilita a gestão e oti-

miza os recursos da organização.

Os registros do acompanhamento e das realizações alcançadas devem ser estabelecidos

como forma de evidenciar, num próximo ciclo de auto-avaliação, o produto do sistema de

aprendizado da organização e validar o comprometimento com o processo.

A comunicação às partes interessadas quanto ao andamento da implementação é essencial

para manter a motivação da equipe e demonstrar o progresso do projeto de melhoria estabe-

lecido, bem como a importância do processo, reconhecida pela Direção.

As decisões capazes de alterar o estabelecido no planejamento das ações de melhoria, in-

cluindo a identificação de desvios, devem ser do conhecimento de todos os envolvidos na

etapa 6, e revalidadas pelos mesmos que aprovaram o plano, ou seja, pela mesma instância

que o criou ou aprovou.

As etapas 6 e 7 ao longo do processo de auto-avaliação não devem ser tratadas isoladamente,

embora numa seqüência lógica de processo sejam alinhadas, as mesmas podem ocorrer con-

juntamente ou serem revisitadas de forma a contribuir com o alcance do objetivo e benefício

esperado do processo. Toda vez que uma revisão no planejamento for necessária, a etapa 6 de

definição dos projetos de melhoria deve ser considerada, revisando o produto desta etapa.

ETAPA 8 – AVALIAÇÃO E MELHORIA DO PROCESSO DE AUTO-AVALIAÇÃO


• Analisar criticamente cada etapa do processo de auto-avaliação e identificar o que deu

certo e o que deu errado.

• Definir alterações e destacar aspectos a serem mantidos no processo de auto-avaliação

para o próximo ciclo.

• Assegurar que o aprendizado seja implementado no próximo ciclo.

O patrocinador deve obter a opinião da Direção e de todos os envolvidos no processo quanto ao

que deu certo ou errado ao longo deste ciclo, e que poderia ser melhorado para o próximo ciclo

de auto-avaliação, compreendendo todas as atividades. Assim, esta etapa deve ser realizada antes

do próximo ciclo de auto-avaliação.

Essas opiniões, associadas às informações obtidas pelos indicadores do processo de auto-

avaliação e na realização de benchmarking como outra organização, caso aplicável, devem ser

consideradas, quando pertinente, no próximo ciclo do processo de auto-avaliação, após a


análise promovida por uma equipe formada pelo patrocinador do processo. Uma análise

efetiva permite identificar as coisas que deram certo e as manterem, e as que deram erra-

das, corrigirem no próximo ciclo por meio de melhorias estabelecidas e conduzidas pelo

patrocinador.

A programação da próxima auto-avaliação deve ser planejada, buscando-se evoluir no pro-

cesso, conforme o comentado em “Técnicas de auto-avaliação”. A possibilidade de realizar

um processo de auto-avaliação mais formal ou mais aprofundada que a anterior deveria ser

um propósito.

Muitas organizações têm estabelecido a periodicidade anual para aplicação do processo de

auto-avaliação; outras, dependendo do estágio em que se encontram, espaçam a freqüência.

A cada ciclo de auto-avaliação, as oportunidades para melhoria vão se tornando mais refina-

das e conceitualmente mais profundas.

Algumas questões de avaliação(Adaptado da FonteL: Australian Quality Council - CadernoAvaliar a Excelência EFQM – ISBN 90-5236-452-4)

• Realizamos o que planejamos?

• Alcançamos os objetivos definido no prazo e custo planejado?

• Os produtos esperados foram produzidos?

• O escopo definido é o correto?

• Haverá um processo ciclo? Quem decide?

• As pessoas certas foram envolvidas?

• Quem mais poderíamos envolver?

• Quais papéis foram desempenhados?

• Quão eficazes foram estes papéis?

• O que podemos fazer para aumentar a eficácia?

• A técnica aplicada foi eficaz?

• Utilizamos adequadamente as informações?

• Os métodos de análise podem ser melhorados?

• A comunicação ao longo do processo foi eficiente?

• O processo contribuiu com as estratégias da organização?

• A auto-avaliação ajudou a melhorar a gestão?

• A auto-avaliação ajudou no alcance da missão e da visão?

• Quais foram as conseqüências indesejáveis do processo?

• Que questões relacionadas com os valores emergiram e como lidar com elas?

O processo de auto-avaliação deve ser entendido como um trabalho de longo prazo, e não

como uma iniciativa pontual.

Exemplos de organizações que alcançaram o estágio de premiações reconhecidas, após al-

guns ciclos de avaliações, são muitos, e podemos citar dentre as mais recentes: a Serasa,

ganhadora dos ciclos do PNQ nos anos de 1995, 2000 e 2005 (Classe Mundial, 2005); o Sesi

DR – BA, com a participação na etapa II do PNQ em 2002 e finalista em 2003 e 2004 (His-

tórico da Busca pela Excelência – Classe Mundial, 2004); a Belgo Juiz de Fora, participante

da etapa I do PNQ em 2001, etapa II em 2002, etapa III em 2003 e vencedora em 2004

(Crescimento do Caixa Operacional – Classe Mundial, 2004); e a CPFL, que desde 2002

vem participando do PNQ, disputando quatro edições, sendo finalista em 2004 e vencedora

em 2005 (Ficha Técnica – Classe Mundial, 2005).

Assegurar a continuidade do processo de auto-avaliação é primordial para uma organização

que vislumbre ser reconhecida como uma organização de Classe Mundial.


ANEXO IAVALIAÇÃO DO ENTENDIMENTO DOS FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA

Fundamento ConceitoPráticas da organização que exem-

plificam a aplicação do conceito

PENSAMENTO

SISTÊMICO

Entendimento das relações de interdependência entre os

diversos componentes de uma organização, bem como en-

tre a organização e o ambiente externo.

APRENDIZADO

ORGANIZACIONAL

Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento

para a organização por meio da percepção, reflexão, avalia-

ção e compartilhamento de experiências.

CULTURA DE

INOVAÇÃO

Promoção de um ambiente favorável à criatividade, expe-

rimentação e implementação de novas idéias que possam

gerar um diferencial competitivo para a organização.

LIDERANÇA E

CONSTÂNCIA DE

PROPÓSITOS

Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e moti-

vadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura

da excelência, à promoção de relações de qualidade e à

proteção dos interesses das partes.

ORIENTAÇÃO

POR PROCESSOS E

INFORMAÇÕES

Compreensão e segmentação dos conjuntos de atividades

da organização que agreguem valor para as partes inte-

ressadas, sendo que a tomada de decisões e a execução

de ações deve ter como base a medição e análise do de-

sempenho, levando-se em consideração as informações

disponíveis, além de incluir os riscos identificados.

VISÃO DE FUTURO

Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu

ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo,

visando à sua perenidade.

GERAÇÃO DE VALOR

Alcance de resultados consistentes, assegurando a pere-

nidade da organização pelo aumento de valor tangível e

intangível de forma sustentada para todas as partes inte-

ressadas.

VALORIZAÇÃO DAS

PESSOAS

Estabelecimento de relações com as pessoas, criando

condições para que elas se realizem profissionalmente e

humanamente, maximizando seu desempenho por meio

do comprometimento, desenvolvimento de competências

e espaço para empreender.

CONHECIMENTO

SOBRE O CLIENTE E O

MERCADO

Conhecimento e entendimento do cliente e do merca-

do, visando à criação de valor de forma sustentada para o

cliente, e conseqüentemente, gerando maior competitivi-

dade nos mercados.

DESENVOLVIMENTO

DE PARCERIAS

Desenvolvimento de atividades conjuntamente com

outras organizações, a partir da plena utilização das com-

petências essenciais de cada uma, objetivando benefícios

para as partes.

RESPONSABILIDADE

SOCIAL

Atuação que se define pela relação ética e transparente

da organização com todos os públicos com os quais ela se

relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sus-

tentável da sociedade, preservando recursos ambientais e

culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade

e promovendo a redução das desigualdades sociais como

parte integrante da estratégia da organização.


e) Como as pessoas com potencial de liderança são identifica-

das, desenvolvidas e preparadas para o exercício da liderança?

Descrição das práticas

f) Como os líderes atuais são avaliados e desenvolvidos em re-

lação às competências desejadas pela organização? Apresentar

as competências desejadas para os líderes da organização.


g) Como são estabelecidos os principais padrões de trabalho,

verificando o seu cumprimento e tomadas as ações corretivas

quando necessário?


h) Como é implementado o aprendizado e desenvolvida

a inovação na organização? Destacar as formas utilizadas

para estimular o aprendizado e a incorporação de melhores

práticas de outras organizações. Apresentar as principais me-

lhorias e inovações implementadas nos processos gerenciais

nos últimos três anos.


Descreva os pontos fortes referentes aos requisitos

do item.

Descreva as oportunidades para as melhorias

identificadas.

Tabela de Pontuação

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Inadequadas

Reativas

Não estão

Não relatado

Não há

Não são

Algum (as)

(>0 e <1/4)

Muitas

(>1/4)

A maioria

(>1/2)

Quase

todas (>3/4)

Todas

(=100%)

Enfoque

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Aplicação

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Aprendizado

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Integração

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Obs.: Aplicar as descrições apresentadas nos Critérios de Excelência

ANEXO IIQUESTIONÁRIO DE AUTO-AVALIAÇÃO (MODELO A)EXEMPLO: CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA, 2008.

1 LIDERANÇA (110 PONTOS)

Este critério examina a governança da organização, incluin-

do aspectos relativos à transparência, eqüidade, prestação

de contas e responsabilidade corporativa. Também exa-

mina como é exercida a liderança, incluindo temas como

o estabelecimento dos padrões de trabalho, aprendizado e

mudança cultural. O Critério aborda a análise do desem-

penho da organização enfatizando a comparação com o de

outras organizações, o atendimento aos requisitos das partes

interessadas e a avaliação do êxito das estratégias.

1.2 EXERCÍCIO DA LIDERANÇA (40 PONTOS)

Este item examina a implementação de processos gerenciais

que contribuem diretamente para o objetivo de mobilizar a

força de trabalho e obter o apoio das demais partes interessa-

das para o êxito das estratégias e efetuar as mudanças culturais

necessárias para a organização.

a) Como a Direção, e em particular o principal executivo,

exerce a liderança e interage com as partes interessadas,

identificando expectativas, buscando o alinhamento e a

mobilização da força de trabalho, o apoio das demais partes

interessadas para o êxito das estratégias, a construção de par-

cerias e o alcance sustentado dos objetivos da organização?


b) Como são analisadas, planejadas e estimuladas as mudan-

ças culturais na organização necessárias para a internalização

dos Valores e Princípios organizacionais e para consecução

das estratégias?


c) Como a organização estimula a diversidade de idéias, de

culturas e de pensamento junto a força de trabalho?


d) Como os Valores e os Princípios organizacionais são comu-

nicados à força de trabalho e, quando pertinente, às demais

partes interessadas? Destacar de que forma é assegurado o

entendimento dos Valores e dos Princípios organizacionais.



ANEXO IIIQUESTIONÁRIO DE AUTO-AVALIAÇÃO (MODELO B)EXEMPLO: CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA, 2008.

1 LIDERANÇA

1.2 EXERCÍCIO DA LIDERANÇA

Requisito

Como a Direção, e em particular o principal executivo, exerce a liderança e interage com as partes

interessadas, identificando expectativas, buscando alinhamento e a mobilização da força de trabalho, o

apoio das demais partes interessadas para o êxito das estratégias, a construção de parcerias e o alcance

sustentado dos objetivos da organização?

Práticas:

O sistema de liderança na organização está estruturado no modelo “Gestão Baseada em Estratégias”,

através dos seus desdobramentos, acompanhamentos e integrações.

Avalie se a liderança pratica o desdobramento (por exemplo: reuniões de planejamento dos Projetos de

Ação), acompanhamento (por exemplo: reuniões de monitoramento dos Projetos de Ação) e dissemi-

nação (por exemplo: reuniões de apresentação de resultados) e na negociação do apoio necessário.

Avalie como a liderança exercida permite atender às necessidades e à criação de valor para todas as

partes interessadas, considerando como as decisões são tomadas, comunicadas e implementadas.

Cada líder deve agir como empreendedor do seu negócio (ver o Caderno Liderança). Avalie se é efe-

tuada a análise do ambiente (análise de ambiente externo / interno) da organização para elaborar seu

Plano de Metas.

Quando

O sistema de liderança deve ser praticado durante todo o ciclo do Plano Estratégico (formulação, des-

dobramento, integração, monitoramento e premiação).

Padrões

PR.PE-001 - Procedimento do Planejamento Estratégico

Organogramas

Calendário de eventos

Registros

Descreva as práticas.

Descreva os pontos fortes referentes às práticas.

Descreva as oportunidades para melhorias identificadas.


ANEXO IVQUESTIONÁRIO DE AUTO-AVALIAÇÃO (MODELO C)(MODELO BASEADO NOS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA 2006)

1.2 EXERCÍCIO DA LIDERANÇA (40 PONTOS)

Solicita-se informar como é exercida a liderança da organização; como a Direção interage com as partes interessadas;

como é implementada a governança; como são gerenciados os riscos empresariais; como são tomadas as decisões; e

como é implementado o desenvolvimento gerencial.

REQUISITOS DOS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA REQUISITOS INTERNOS

a. Como é exercida a liderança na organização, visando-se à

criação de valor para todas as partes interessadas?

a1. Um Comitê, formado pela Direção da Unidade e lide-

rado pelo seu principal executivo conduz o processo em

busca da excelência, reunindo-se periodicamente para

planejar e acompanhar a implementação das ações de

melhorias da gestão.

b. Como a Direção interage com as partes interessadas, de-

monstrando comprometimento e buscando oportunidades

para a organização?

Não existem requisitos internos.

c. Como é implementada a governança na organização,

visando-se manter a confiança e proteger os interesses das

partes interessadas?

• Apresentar a estrutura e demais elementos que com-

põem a governança da organização.

c1. A Direção da Unidade participa das equipes de auditoria

de Saúde, Segurança e Meio Ambiente, demonstrando,

pelo exemplo, seu comprometimento com o assunto.

d. Como são identificados, classificados, analisados e tratados

os riscos empresariais mais significativos que possam afetar

a imagem e a capacidade da organização de alcançar os

objetivos estratégicos e do negócio?

• Citar os principais riscos empresariais assumidos pela

organização diante das incertezas inerentes ao negócio e

às estratégias.

d1. A identificação, classificação, análise e tratamento de

riscos são feitos segundo o procedimento corporativo

PG-0032.

e. Como as principais decisões são tomadas, comunicadas e

implementadas?

e1. Comunicação das estratégias é feita pessoalmente pelo

principal executivo da Unidade para os diversos públicos

de interesse.

f. Como as pessoas com potencial de liderança são identifica-

das e desenvolvidas?

Não existem requisitos internos.

g. Como os líderes atuais são avaliados e desenvolvidos em

relação às competências desejadas pela organização?

• Apresentar as competências desejadas para os líderes da

organização.

g1. Os líderes são avaliados anualmente, com base nas

competências estabelecidas. As percepções de clientes

internos, pares e gerenciados são consideradas na avalia-

ção dos líderes.

g2. Os líderes implementam seus planos de desenvolvimen-

to, objetivando a redução dos hiatos e a melhoria contínua

das competências.

g3. Os resultados da avaliação dos líderes são utilizados como

subsídio para as decisões relativas à progressão na carreira.

g4. As competências individuais dos líderes estabelecidas

incluem: atuação estratégica; criatividade; iniciativa;

orientação para resultados; capacidade de decisão.


ANEXO VQUESTIONÁRIO DE AUTO-AVALIAÇÃO (MODELO D)

ANÁLISE DO SISTEMA

I.5 PADRONIZAÇÃO

INTRODUÇÃO: Padronizar um processo significa

definir padrões11 para todos os fatores de produção

(6M’s) envolvidos, com o objetivo de garantir a sua

repetibilidade, obtendo-se o resultado desejado com

a menor variabilidade possível.

1. Qual a sistemática utilizada, pela célula para elaboração e

revisão dos padrões?

• Que critérios são considerados para priorizar as atividades

que devem ser padronizadas? São consideradas as opera-

ções complexas e aquelas que envolvem a fabricação das

características críticas e significativas? São consideradas

atividades operacionais e de medição/avaliação?

• A célula utiliza a abordagem multifuncional para a ela-

boração e revisão dos padrões? Quais áreas participam

da equipe multifuncional? Como estão definidas as res-

ponsabilidades pela elaboração/revisão dos padrões? Os

operadores da célula participam da elaboração/revisão

dos padrões?

• Os padrões descrevem a atividade a ser executada de

forma clara, utilizando, quando necessário, desenhos,

fotos, croquis para facilitar a compreensão? Os padrões

contemplam o resultado esperado e as ações corretivas

que devem ser tomadas na ocorrência de resultados não

desejados?

• São definidos critérios de aceitação para liberação das ca-

racterísticas de produto que apresentem subjetividade na

avaliação? Estes critérios estão compatíveis com os crité-

rios utilizados nos pontos de liberação do produto?

• De que maneira a célula capacita os atuais e os novos

colaboradores, de todos os turnos, para o cumprimento

dos padrões estabelecidos? Como a célula considera o

operador apto para exercer a atividade? A carta de ver-

satilidade é mantida atualizada?

• De que maneira os padrões são disponibilizados para

utilização dos colaboradores envolvidos?

• Que informações são utilizadas, pela célula, como fonte

de dados para a revisão do padrão? Alterações no produto,

no processo ou no meio de controle são consideradas?

2. Como a célula avalia se as atividades são realizadas

conforme definidas nos padrões estabelecidos? Como os

eventuais desvios são corrigidos e monitorados?

3. Qual a sistemática utilizada, pela célula, para revisão e

aperfeiçoamento dos padrões? Os resultados dos indicado-

res internos e externos são considerados? Qual é a relação

desta sistemática com os Planos de Controle?

GUIA PARA PONTUAÇÃO

I.5 PADRONIZAÇÃO

0. A célula não apresenta uma sistemática para elaboração/

revisão dos padrões.

1. A célula utiliza uma abordagem multifuncional para ela-

borar/revisar os padrões para poucas operações complexas

e/ou operações que envolvam a fabricação das característi-

cas críticas e significativas.

2. Tal como o item 1, porém, a célula elabora padrões para

algumas operações complexas e/ou operações que envol-

vam a fabricação das características críticas e significativas.

3. A célula desenvolve padrões conforme as prioridades esta-

belecidas, e, em situações envolvendo subjetividade, define

critérios de aceitação, alinhados aos pontos de liberação.

4. Tal como o item 3, porém, há pelo menos 3 meses, a cé-

lula elabora padrões para a maioria das operações complexas

e/ou operações que envolvam a fabricação das característi-

cas críticas e significativas.


as atividades de medição/avaliação.


as suas principais operações. O treinamento on-the-job é

utilizado na preparação dos operadores para o desenvolvi-

mento das atividades. A célula adota uma sistemática para a

revisão dos padrões.

7. Há pelo menos 6 meses, a célula avalia se as atividades

são realizadas conforme definidas nos padrões e eventuais

desvios são corrigidos e monitorados.

8. Tal como o item 7, porém, há evidências de que a célula

aperfeiçoa suas práticas para elaborar/revisar os padrões.


todas as operações complexas e/ou operações que envolvam

a fabricação das características críticas e significativas e para

as atividades de medição/avaliação.

10. Tal como o item 9, porém, a célula inova a sua siste-

mática de elaboração/revisão dos padrões, obtendo uma

melhoria representativa nos resultados da célula.


ANEXO VIQUESTIONÁRIO DE AUTO-AVALIAÇÃO (MODELO E)

Seleção de fornecedores

Dimensão avaliada 1 - Fraco 2 - Abaixo da Média 3 - Satisfatório 4 - Acima da Média 5 - Classe Mundial

Tamanho e seleção

da base de fornece-

dores

Grande número de

fornecedores sem

critérios claros para

qualificação; Vários

pontos de contato

para grandes forne-

cedores

Grande número de

fornecedores com

alguns critérios

gerais para quali-

ficação; Ponto de

contato único para

grandes fornece-

dores

Base de fornecedo-

res selecionada de

acordo com critérios

claros e objetivos;

Ponto de contato

único para grandes

fornecedores

Base de for-

necedores bem

racionalizada

(poucos e bem-

preparados); Planos

de racionalização

adicional já estabe-

lecidos

Base de forne-

cedores pequena

e consolidada

com um número

selecionado de

significantes parce-

rias; Metodologia

estabelecida para

aumento ou redu-

ção do tamanho da

base conforme si-

tuação de mercado

corrente

Níveis RMChecklist Proposto

Existe uma sistemática estruturada de seleção de fornecedores? Sim Não Não Aplicável

1 Mais da metade do número de fornecedores da base estão sem nenhum critério para qualificação e seleção

1 Grandes fornecedores tem múltiplos pontos de contato na organização

2 Mais da metade do número de fornecedores da base tem alguns critérios gerais para qualificação e seleção

2 Grandes fornecedores tem somente um único ponto de contato

3 A base de fornecedores foi selecionanda de acordo com critérios claros e objetivos, mas não está bem racionalizada

4 A base de fornecedores está bem racionalizada com poucos e bem preparados fornecedores

4 A unidade tem planos de racionalização adicional da base de fornecedores já estabelecidos

5 A base de fornecedores é pequena e consolidada com um número selecionado de significantes parcerias

5 A unidade utiliza metodologia padronizada ? para o aumento ou a redução do tamanho da base conforme situação de mercado corrente

Indique para os sub-processos de gestão abaixo relacionados, qual o nível de disseminação das práticas do sub-processo entre as partes interessadas (grupo de compras corporativo, produção, manutenção, suprimentos da unidade, expedição, ...)

Sub-Processos /

Dimensões Avaliadas

Sub-processo

não disseminado

ou disseminado

por poucas áreas,

processos e/ou

produtos.

Sub-processo

disseminado por

algumas áreas,

produtos e

processos.

Sub-processo

disseminado

pela maioria das

áreas, produtos e

processos.

Sub-processo

disseminado

pelas principais

áreas, produtos e

processos.

Sub-processo

disseminado em

quase todas as

áreas, produtos e

processos.

Sub-processo

disseminado em

todas as áreas,

produtos e

processos.

1 Tamanho e seleção da

base de fornecedores

2 Qualidade da base de

fornecedores

3 Grau de “global sourcing”

...

25 Desenvolvimento de

fornecedores

26 Avaliação de risco do

fornecedor

1


ANEXO VIIAUTO-AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO OU DO CRITÉRIO DE RESULTADOS (MODELO A)

CRITÉRIO 8 - RESULTADOS

ITEM 8.4 - RESULTADOS RELATIVOS ÀS PESSOAS

Registros

Nome dos IndicadoresReferencial

ComparativoNível Atual

Tendência

2003 - 2006

Evolução do PPR (% do salário) ND Impossível Favorável

Horas de treinamento por funcionário (H) Concorrente Favorável Favorável

Rotatividade (%) ND Impossível Desfavorável

Índice de acidentes (Qtde.) ND Impossível Favorável

Absenteísmo (%) Melhor da Indústria Desfavorável Favorável

Satisfação dos funcionários (nota) ND Impossível Sem tendência

Descreva os pontos fortes referentes aos resultados da organização.

Descreva as oportunidades para melhorias identificadas.

Tabela de Pontuação

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Não foram

Desfavorável

Nenhum

Não são

Algum(ns)

(>0 e <1/4)

Muitos

(>1/4)

A maioria

(>1/2)

Quase todos

(>3/4)

Todos

(=100%)

Relevância

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Tendência

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Nível atual

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Obs.: Aplicar as descrições apresentadas nos Critérios de Excelência


ANEXO VIIIAUTO-AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO OU DO CRITÉRIO DE RESULTADOS (MODELO E)

Qual é o status atual da implementação dos KPI’s (Key Performance Indicator) na sua unidade?

Não aplicado Estruturado Padronizado Implementação Monitorado

1. Evolução no índice de preços da cesta

de matérias primas e insumosVer

2. Redução de custos em compras de

projetosVer

3. Cobertura de estoques de sobressalentes Ver

4. Distribuição de itens sobressalentes

por coberturaVer

5. Lead time de compras Ver

6. Atendimento no prazo Ver


ANEXO IXFORMULÁRIO PROJETO DE MELHORIA

PROJETO DE MELHORIA

(5W2H)

ASSUNTO ÁREA INDICADOR Data Emissão:

Data Revisão:

Ações Resultado/Melhoria esperada Responsável Data (When?) Quanto? (How much)

Nº O quê? What?) Como? (How?) Onde? (Where?) (Why?) (Who?) Inicio Fim Recurso Saving

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16


BIBLIOGRAFIA

1. ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE NORMALIZA-

CIÓN Y CERTIFICACIÓN. UNE 66174: guía para

la evaluación del sistema de gestión de la calidad se-

gún la Norma UNE-EN ISO 9004:2000: herramientas

y planes de mejora. Madrid: Asociación Española de

Normalización y Certificación, 2003.

2. BLAZEY, Mark L. Insights to performance ex-cellence 2005. Milwaukee, WI: American Society for

Quality Press, 2005.

3. BROWN, Mark Graham. Baldrige award win-ning quality: how to interpret The Baldrige Criteria

for Performance Excellence. 14.ed. Milwaukee, WI:

American Society for Quality Press, 2006.

4. EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY

MANAGEMENT. Avaliar a Excelência: um guia

prático para o sucesso no desenvolvimento, implemen-

tação e revisão de uma estratégia de Auto-Avaliação

nas organizações. Brussels : European Foundation for

Quality Management, 2003.

5. FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE.

Rumo à Excelência: Rede Nacional de Excelência.

São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2007.


Critérios de excelência 2008: o estado da arte da

gestão para a excelência do desempenho e para o

aumento da competitividade. São Paulo : Fundação

Nacional da Qualidade, 2007.

7. FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA

QUALIDADE. Classe Mundial 2001. São Paulo:

Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, 2001.







10. FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL

DA QUALIDADE. Classe Mundial 2004. São Paulo:



Classe Mundial 2005. São Paulo: Fundação Nacio-

nal da Qualidade, 2005.


Classe Mundial 2006. São Paulo: Fundação Nacio-

nal da Qualidade, 2006.

13. HUTTON, David W. From baldrige to the bot-tom line: A Road Map for Organizational Change and

Improvement. Milwaukee, WI: American Society for

Quality Press, 2000.

14. INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR

STANDARDIZATION. ISO 9004: Quality manage-

ment systems: guidelines for performance improvements.

Geneve: ISO Central Secretariat, 2000.

15. LATHAM, John; VINYARD, John. Baldrige User’s Guide: Organization Diagnosis, Design, and

Transformation. New Jersey: John Wiley &Sons, 2006.

16. PAGLIUSO, Antônio Tadeu. Benchmarking:

Relatório do Comitê Temático. Rio de Janeiro: Ed.

Qualitymark, 2005.

17. PETROBRAS/DSG/PG. Guia Petrobras de Ges-tão para a Excelência. Rio de Janeiro: EDISE, 2006.

18. VOLKSWAGEM do Brasil. Estratégia da Qua-lidade: Prêmio Volkswagem de Gestão de Alta

Performance. São Paulo, 2006.

OBJETIVO

Explicar detalhadamente o Modelo,

seus requisitos e suas inter-relações.

PÚBLICO-ALVO

Todos que estão implementando o

Modelo e o utilizando para avaliação de

uma organização.

Série “Cadernos de Excelência”

INTRODUÇÃO AO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ® (MEG)

CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS; CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO; PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS.

CADERNO AUTO-AVALIAÇÃO E GESTÃO DE MELHORIAS

OBJETIVO

Proporcionar

uma visão global

do Modelo, seus

fundamentos e sua

aplicação.

PÚBLICO-ALVO

Todos que tenham

interesse em utili-

zar o Modelo, tanto

para implementação

na sua organização

quanto para uma ava-

liação.

OBJETIVO

Fornecer uma visão

global do ciclo PDCA

de gestão de melhorias,

enfatizando a auto-ava-

liação, as suas diferentes

metodologias e práticas

de planejamento e

controle.

PÚBLICO-ALVO

Todos que pretendam

implementar uma ges-

tão de melhorias a partir

de uma auto-avaliação

tendo como referência o

Modelo de Excelência

de Gestão® (MEG).


Av. das Nações Unidas, 11.857, 6º andar, Conj. 62Brooklin Novo, 04578-000, São Paulo, SP, BrasilTel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730www.fnq.org.br

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