Excelência Gerencial

Lies da Arte da Guerra A sabedoria da adaptao ativa da organizao a cada situao competitivaPreparado por Milton Roberto de Almeida2005EXCELNCIA COMPETITIVA

Milton R. Almeida - Treinamento Competitivo - Tel. (11) 5183.4475

O futuro um outro lugar. Eles fazem as coisas diferentes l.

L. P. Hartley


Embora todos falem em novos paradigmas, reengenharia e aprendizagem organizacional, raros so os que aceitam ou utilizam eficientes fundamentos e mtodos para transformar as organizaes, tornando-as mais competitivas.A verdade bem diferente.A maioria dos dirigentes, na maioria das organizaes, ainda est treinada e equipada para lutar em guerras do passado.


Seus fundamentos estratgicos, estruturas gerenciais, sistemas de informaes e programas de treinamento so dirigidos a ambientes competitivos que deixaram de existir h muito tempo.As circunstncias competitivas do mercado mudaram. O raciocnio estratgico da maioria dos dirigentes no.


POR QUE AS ORGANIZAES FALHAM?


Existem as organizaes que fazem as coisas acontecerem,

as que ficam observando os acontecimentos e

as que nada vem e ficam perguntando o que aconteceu.


1 - A falha comea no topo da organizao. A maioria dos dirigentes conhece os problemas de suas organizaes. Mas, por no saberem como, por inrcia, por paternalismo ou por outros interesses, nada fazem para solucion-los.2 - Rivalidades e competies inconseqentesFalta de coeso da equipe gerencial, rivalidades e competies inconseqentes corroem o desempenho. Pessoas que deveriam unir seus esforos em prol da organizao agem como inimigos. Seria como se o Exrcito, Marinha e Aeronutica disputassem para ver quem lidera a invaso.3 - As organizaes so preparadas para fracassarNos ltimos 20 anos os dirigentes esto sendo preparados para falhar. O conhecimento geral foi dividido em especializaes que provocam limitao da viso estratgica. No h conexo entre estratgia e operaes.As pessoas so educadas para NO trabalharem juntas. Elas so contratadas, motivadas e recompensadas por modelos que as educam a no confiarem, no gostarem e no falarem umas com as outras.Para ter sucesso, as organizaes precisam desenvolver DOUTRINAS DE AO UNIFICADAS, orientadas por uma coerente VISO.PRECISAM APRENDER A MUDARNo h segredo sobre o porqu dos fracassos


POR QUE MUDAR?Mudana sobrevivncia.Mudana especialmente necessria em organizaes que desejam prosperar em um ambiente estratgico voltil, incerto, complexo e ambgo.Se as mudanas que atingem o ambiente externo so temporrias, o lento e incerto ritmo de adaptao das organizaes no to prejudicial. Mas o oposto que est ocorrendo.Poderosas foras do ambiente esto pressionando organizaes pblicas e privadas para alterarem permanente e rapidamente suas atuais estruturas, polticas e mtodos de trabalho.(Bolman & Deal, 1991)National Defense War College - Strategic Leadership and Decision Making Course - 2001Relaxe! No h nenhum perigo vista. No h necessidade de mexer na empresa.O pior cego o que est seguro e convicto de que v.


Jogo Estratgico e co-evoluoO ambiente competitivo o lugar onde todos os atores se movem. A cada movimento de um, o cenrio transforma-se para os demais. a dana da co-evoluo.No esquea: sua posio no cenrio resultado da movimentao dos outros atores que competem pelos mesmos recursos que voc.O objetivo deles o mesmo que o seu: garantir a sobrevivncia de sua espcie.No h ao desinteressada no jogo estratgico. o jogo da caa e do caador.Se eles puderem te matar, eles te mataro. A biologia no tem senso tico. Ningum vai ter pena de voc. A lgica da seleo natural fria: s os mais aptos sobrevivem.O papel do lder hoje reconhecer isso e estabelecer o contexto adequado para que a organizao lide com isso.Adaptado do livro Em busca da empresa quntica, de Clemente Nbrega.


O QUE FAZER PARA MUDAR?


Na vida empresarial temos que vestir vrias mscaras, mudar de cor, danar conforme a msica.Leonardo Vils


Aprender COMO MUDAR significa tomar emprestadas lies dos militares para melhorar o desempenho em cinco reas relacionadas:INTELIGNCIA COMPETITIVAObteno de melhores informaes - isto , informaes dinmicas, que ultrapassam as fronteiras da organizao e que existam em tempo real.GESTO DO CONHECIMENTOCriao, armazenamento e difuso de conhecimentos estratgicos para os tomadores de decises. ARQUITETURA DE DECISO E PLANEJAMENTOEstabelecer um mtodo para a tomada de decises - isto , criar uma verso de doutrina militar (DOTMLPF) para os negcios.INTEGRAO ORGANIZACIONALPraticar a integrao das partesCOMANDO ESTRATGICO (Battle Command)A arte e cincia de aplicar mtodos de liderana e deciso para atingir o sucesso.Organizaes competem em sua habilidade de converter conhecimentos (deciso bem informada) em aes oportunas (timely action).MUDAR significa fazer isso com mais eficcia.


Sistema de Inteligncia CompetitivaNo altamente competitivo ambiente de negcios de hoje, a qualidade e disponibilidade das informaes de negcios para uma organizao no apenas uma escolha entre lucros e prejuzos; uma questo de sobrevivncia ou falncia.Nenhuma organizao pode dispensar os benefcios proporcionados pelas atividades de Inteligncia Competitiva.INTELIGNCIA = CONHECIMENTO DA REALIDADE


Inteligncia CompetitivaInformao um elemento crtico para o mais essencial atributo competitivo, nos negcios ou na guerra: INTELIGNCIA.Para sobrepujar os adversrios, na guerra e nos negcios, Inteligncia uma atividade em tempo integral.Para acompanhar a dinmica de mercado e tomar decises acertadas, os dirigentes precisam obter inteligncia constante, abrangendo um amplo conjunto de consideraes sobre o mercado, concorrentes, clientes, fornecedores, aliados e inimigos polticos, foras internacionais, etc.No d para fazer tudo isso sem um departamento de INTELIGNCIA!


PARA QUE SERVE UM DEPARTAMENTO DE INTELIGNCIA?INTELIGNCIA A BASE DAS DECISES Administrar o ciclo de inteligncia, da coleta de dados e informaes at a entrega ao(s) cliente(s). Ajudar na Gesto Estratgica da organizao fornecendo informaes sobre clientes, concorrentes, fornecedores e outros atores. Contribuir para a inovao organizacional, melhoria de produtos e servios e desenvolvimento de vantagens competitivas superiores. Para auxiliar na transformao da empresa, fornecendo subsdios para a determinao de uma correta VISO de Futuro Para aumentar o Poder Competitivo da organizao, isto , sua capacidade de enfrentar concorrentes e de conquistar novos clientes.


Sistema da Deciso e PlanejamentoEnquanto no tiver derrotado meu adversrio, devo temer que ele me derrote.J no sou, portanto, dono de mim mesmo, visto que ele fora minha mo, assim como eu posso forar a deleClausewitzEssa a essncia do clculo interativo: nosso adversrio manda em ns assim como ns mandamos nele. O que eficaz para mim depende do plano que meu adversrio elaborou para combater-me, assim como a eficcia de suas aes depende, igualmente, de meu plano para enfrent-lo.Carlos MatusPlanejamento Estratgico a ponte que une o Presente ao Futuro, mostrando COMO devemos nos mover para atingirmos nossos objetivos.


Um Processo Geral de Planejamento VISO PARA MUDANA (PORQU) ESTRATGIA PARA MUDANA (COMO) OBJETIVOS GERAIS (O QUE) OBJETIVOS ESPECFICOS (O QUE) PRESTAO DE CONTAS (QUEM) TEMPO (QUANDO) SISTEMA DE MONITORAMENTO (INTEGRAO) RETROALIMENTAO (AJUSTES)A ARQUITETURA DE PLANEJAMENTO define mtodos ou esquemas de utilizao de especficas competncias organizacionais para o atingimento de objetivos definidos.O PLANEJAMENTO UMA VISO DO FUTURO, QUE MOLDA A FUTURA ORGANIZAO Doutrina Organizao Treinamento Liderana Materiais Pessoas Instalaes


Networking: redes de relacionamentos profissionaisSUPERIORIDADE INFORMACIONAL e COMPREENSO SITUACIONAL so crticas para futuras operaes e podem ser obtidas mais facilmente com uma rede de apoio.Atuao em rede permite VER primeiro, ENTENDER primeiro, AGIR primeiro e CONCLUIR DECISIVAMENTE com VELOCIDADE REVOLUCIONRIA e SUPERIORIDADE DE CONHECIMENTOS


A TRANSFORMAO DE UMA ORGANIZAO COMEA E TERMINA COM PESSOAS.

Mudanas so absolutamente necessrias para a sobrevivncia de indivduos e organizaes.A questo no se devemos ou no realizar mudanas. Voc no tem escolha, a menos que pretenda ser derrotado.O ambiente estratgico, sobre o qual temos pouco ou nenhum controle, est em estado de contnua transformao e seu trabalho sentir quando as mudanas na organizao sero necessrias.


Por mais bonita que seja a sua estratgia, ocasionalmente d uma olhada nos resultados Winston Churchill (1874 - 1965), estadista ingls.


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