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GUIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2015-2019

Edição 2015

MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃOSECRETARIA DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICAINSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA BAIANO

PRESIDENTE DA REPÚBLICADilma Vana Rousseff

MINISTRO DA EDUCAÇÃORenato Janine Ribeiro

SECRETÁRIO DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICAMarcelo Machado Feres

REITORGeovane Barbosa Nascimento

DIRETOR EXECUTIVODenilson Santana Sodré dos Santos

PRÓ-REITOR DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONALJosé Alberto Alves de Souza

PRÓ-REITORA DE ENSINODaniele Silva de Matos

PRÓ-REITORA DE EXTENSÃORita Vieira Garcia

PRÓ-REITOR DE PESQUISA E INOVAÇÃODelfran Batista dos Santos

PRÓ-REITOR DE PLANEJAMENTO E ADMINISTRAÇÃOJosé Virolli Chaves

DIRETORA DE GESTÃO DE PESSOASRosilene Alves da Silva

DIRETOR DE GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃOSaulo Leal dos Santos

DIRETOR GERAL PRO TEMPORE DO CAMPUS BOM JESUS DA LAPAAriomar Rodrigues dos Santos

DIRETOR GERAL DO CAMPUS CATUOsvaldo Santos Brito

DIRETORA GERAL PRO TEMPORE DO CAMPUS GOVERNADOR MANGABEIRAManoela Falcon Silveira

DIRETOR GERAL DO CAMPUS GUANAMBIRoberto Carlos Santana Lima

DIRETOR GERAL PRO TEMPORE DO CAMPUS ITABERABASílvio Pereira Góis

DIRETORA GERAL PRO TEMPORE DO CAMPUS ITAPETINGALizziane da Silva Argolo

DIRETOR GERAL DO CAMPUS SANTA INÊSNelson Vieira da Silva Filho

DIRETOR GERAL PRO TEMPORE DO CAMPUS SERRINHAItamar Antônio Cardoso Costa Júnior

DIRETOR GERAL DO CAMPUS SENHOR DO BONFIMAécio Araújo Passos Duarte

DIRETOR GERAL PRO TEMPORE DO CAMPUS TEIXEIRA DE FREITASMarcelito Trindade Almeida

DIRETOR GERAL PRO TEMPORE DO CAMPUS URUÇUCAEuro Oliveira de Araújo

DIRETOR GERAL PRO TEMPORE DO CAMPUS VALENÇAFrancisco Harley de Oliveira Mendonça

DIRETOR GERAL PRO TEMPORE DO CAMPUS XIQUE-XIQUEDiego Aquino Nogueira

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APRESENTAÇÃO ________________________________________________________7

1. PLANEJAR POR QUÊ? ___________________________________________________9

2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO __________________________________________10

MISSÃO __________________________________________________________11

VISÃO ____________________________________________________________11

VALORES _________________________________________________________11

3. METODOLOGIA APLICADA ______________________________________________12

3.1 Balanced Scorecard ______________________________________________12

3.2 Mapa Estratégico _________________________________________________13

4. DESCRIÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS _____________________________17

5. INDICADORES E METAS ________________________________________________20

Descrição das Metas Globais _________________________________________24

Indicadores de Processos e Metas Intermediárias _________________________27

6. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ____________________________________________31

Quadro de Iniciativas Estratégicas ______________________________________31

7. PLANOS DE AÇÃO _____________________________________________________34

8. PATROCINADORES E APOIADORES DO PLANEJAMENTO ____________________34

9. REUNIÃO DE ANÁLISE ESTRATÉGICA – RAE _______________________________3510. ACOMPANHAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2015-2019 _________3511. GESTÃO ESTRATÉGICA _______________________________________________35

SUMÁRIO

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APRESENTAÇÃO

O Guia do Planejamento Estratégico sintetiza a consolidação do planejamento estratégico

2015 – 2019 do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia Baiano – IF Baiano.

O processo de construção do Planejamento Estratégico teve início junto com a construção

do Plano de Desenvolvimento Institucional 2015-2019 entre os meses de julho de 2013 e

dezembro de 2014.

Espera-se que neste documento estejam contidos os anseios da comunidade acadêmica,

embora, admita-se que não estão esgotados, dado o caráter dinâmico e complexo de

uma instituição multicampi. Neste sentido, o planejamento estratégico é vivo e passível de

mudanças no seu escopo, considerando mudanças contextuais e novas demandas.

O processo de elaboração deste Planejamento Estratégico contou com três momentos

iniciais: a opção pela metodologia, que foi escolhida com base nas melhores práticas junto

a outras instituições públicas referenciadas, observando as necessidades internas do IF

Baiano; no segundo momento foi realizado o diagnóstico institucional por meio de pesquisa

sobre ambiente para toda a comunidade acadêmica, incluindo a comunidade externa com os

parceiros e egressos da instituição e o último momento, que foi subsidiado por uma consulta

pública à comunidade acadêmica para apreciação e validação do referencial estratégico.

Destaca-se também neste momento as visitas realizadas em todos os campi do instituto pela

equipe da Prodin, visando atingir efetivamente a comunidade acadêmica no processo de

construção do Planejamento.

Nessa perspectiva, o planejamento estratégico 2015-2019 assume um papel fundamental

no IF Baiano, não somente como ferramenta de gestão para a melhoria contínua dos serviços

públicos prestados, mas também como estratégia de fortalecimento da identidade institucional

junto à comunidade interna e externa. O seu caráter participativo corrobora com os anseios da

comunidade acadêmica, reforçando a gestão participativa e remetendo a todos os envolvidos

a responsabilidade pela construção do IF Baiano que queremos ter.

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1. PLANEJAR POR QUÊ?

• A organização necessita coordenar suas ativida-

des de modo integrado;

• A organização necessita considerar o futuro, de

modo a:

• Preparar-se para o inevitável;

• Ter opções frente ao indesejável;

• Controlar o controlável.

• A organização precisa de racionalidade, princi-

palmente por meio da adoção de procedimentos formalizados, padronizados e siste-

máticos;

• A organização necessita exercer o controle1.

O planejamento é um processo organizado em três níveis – estratégico, tático e operacio-

nal – integrados e interdependentes:

¹ MINTZBERG, Henry. The fall and rise of strategic planning in harvard business review, v.72, n.1, p.107-114, 1994.

Fonte: Escola Nacional de Administração Pública, Apostila de Gestão da Estratégia com uso do BSC.

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Estrutura de Governança do IF Baiano

Fonte: Regimento Geral do IF Baiano, 2012.

2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico estabele-

ce as diretrizes organizacionais: a MIS-

SÃO, que define a razão de ser da organi-

zação; a VISÃO DE FUTURO, que define

o que a instituição aspira tornar-se; os VALORES

que orientarão o comportamento institucional; e os

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, que são os ele-

mentos que traduzem os anseios da comunidade

acadêmica, os resultados que devem ser apre-

sentados à sociedade e os desafios postos ao IF

Baiano enquanto instituição de educação que tem

suas finalidades previstas em legislação própria.

Para atuar nesses três os níveis do planejamento, o IF Baiano conta com uma estrutura de

governança que tem o objetivo de garantir o desenvolvimento das ações previstas no plane-

jamento estratégico.

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Em outras palavras, eles orientarão o que deverá ser feito para que a instituição cumpra sua

missão e alcance a sua visão de futuro.

Portanto, o que se busca com o planejamento é a garantia de um espaço de discussão e

aperfeiçoamento contínuo da gestão, no qual os diferentes atores têm a oportunidade de ex-

pressar sua opinião e contribuir para a construção de uma instituição a serviço da comunidade

local e regional.

MISSÃOA missão exerce a função orientadora e delimitadora da ação organizacional definida num

período de tempo. Ela representa a razão da existência da organização, em outras palavras,

significa o que a organização faz, por que faz e quem são os seus beneficiários, além de pre-

vê o impacto social pretendido. Ou seja, porque ou para que existimos?

Oferecer educação profissional e tecnológica de qualidade, pública e gratuita nas diferentes modalidades, preparando pessoas para o pleno exercício da cidadania e contribuindo para o desenvolvimento social e econômico do país, através de ações de ensino, pesquisa e extensão.

Ser uma instituição de educação profissional e tecnológica referên-cia na Bahia em todas as áreas e modalidades de oferta, sobretudo, no desenvolvimento e fortalecimento de tecnologias agrárias que contribu-am para o crescimento socioeconômico e cultural do Estado.

VISÃOÉ a descrição de um estado de futuro ambicioso, porém factível, que deve instigar e provo-

car nos servidores um desejo concreto de somar forças para alcançar este futuro. O alcance

da visão exprime uma conquista estratégica capaz de agregar grande valor para a organiza-

ção. Corresponde a direção maior que a organização deseja alcançar, além de direcionar os

esforços para as oportunidades de atuação.

VALORESOs valores são definidos como crenças primordiais para a tomada de decisão. São princí-

pios de orientação essenciais, intrínsecos e importantes para a organização.

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Excelência baseada na eficiência, eficácia e efetividade nos processos de gestão.

Gestão democrática baseada nos princípios de justiça, participação, corresponsabilidade,

igualdade nas relações sociais e nos processos de gestão. Ética baseada nos princípios de transparência, justiça social e responsabi-

lidade com o bem público.

Valorização dos servidoresbaseada no reconhecimento e fortalecimento de que o desempenho

da instituição depende da valorização, do desenvolvimento pessoal e técnico, do bem-estar e da realização profissional de todos os servido-res.

Comprometimento baseado no comprometimento dos servidores com o atendimento

dos objetivos e da missão institucional.

Compromisso social baseado no reconhecimento às diferenças históricas, econômicas,

culturais e sociais. Sustentabilidade baseado na responsabilidade social e ambiental.

3. METODOLOGIA APLICADA

Em consonância com as novas tendências para a administração pública, a gestão estra-

tégica se destaca como possibilidade de atender às demandas por melhorias no serviço pú-

blico, pois implica em clareza de objetivos e recursos de maneira articulada, criativa e eficaz.

3.1 Balanced Scorecard

As técnicas de planejamento têm evoluído ao longo dos anos. Nesse sentido, o plane-

jamento estratégico ganhou novos contornos que vão além da visão puramente financeira.

O Balanced Scorecard é um método de medição e gestão de desempenho desenvolvida

pelos professores da Harvard Business School Robert Kaplan e David Norton, em 1992.

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O surgimento do BSC está relacionado à necessidade de avaliação do desempenho organi-

zacional. É uma ferramenta de gestão que auxilia a organização na implantação e alinhamen-

to da sua estratégia em toda a instituição. Além de ser também uma ferramenta de comuni-

cação interna na implementação da estratégia.

A proposta do BSC é obter resultados a partir da definição de um planejamento estratégico

que integre as diferentes áreas da organização, no sentido de representar uma mudança fun-

damental no conceito tradicional de gerenciar. O referido método estabelece uma forma de

gestão dos objetivos institucionais com as áreas temáticas que perpassam toda a instituição,

tendo como instrumentos de mensuração, indicadores tangíveis.

Principais objetivos do BSC:

1. Traduzir e comunicar a visão e a estratégia;

2. Alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da organização;

3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;

4.Melhorar a comunicação e o aprendizado estratégico.

Melhorias promovidas pela implementação do BSC:

1. Estabelece políticas e procedimentos adequados às estratégias;

2. Favorece a melhoria contínua nos processos;

3. Garante a alocação orçamentaria para ações prioritárias visando o bom desempenho es-

tratégico.

Conforme Kaplan e Nortor² a organização que deseja ser orientada por uma estratégia

deve observar os seguintes princípios gerenciais:

a) traduzir a estratégia em termos operacionais;

b) alinhar a organização à estratégia;

c) transformar a estratégia em tarefa de todos;

d) converter a estratégia em processo contínuo; e

e) mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.

3.2 Mapa Estratégico

No BSC a estratégia da instituição é comunicada por meio de uma ferramenta chamada

Mapa Estratégico. O mapa é organizado em perspectivas que retratam um conjunto de ob-

jetivos, os quais traduzem o que a organização deseja alcançar em cada parte interessada.

Dessa forma, é possível comunicar claramente a estratégia institucional, e, de posse da es-

tratégia escolhida, garantir ações alinhadas com o alcance dos resultados desejados e, por

conseguinte, evitar a mal alocação de esforços e o desperdício de recursos.

² KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. “A estratégia em ação: Balanced Scorecard”. Rio de Janeiro: Campus, 1997

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O BSC adota quatro perspectivas interligadas em uma relação de causa e efeito fundamen-

tada na missão e na estratégia definida pela instituição.

Perspectiva do cliente: a organização deverá traduzir em medidas específicas os

fatores importantes para os clientes, obtendo a satisfação deles.

Perspectiva dos processos internos: a organização identifica os processos críticos

para a realização dos objetivos da perspectiva anterior. Os processos internos devem criar as

condições para que a organização consiga cumprir os objetivos relacionados aos seus clien-

tes.

Perspectiva do aprendizado e do crescimento: o objetivo dessa perspectiva é in-

vestir primordialmente na capacitação e qualificação de seus trabalhadores, bem como na me-

lhoria contínua dos sistemas de informação a alinhamento dos procedimentos da organização.

Perspectiva financeira: monitora se a estratégia da instituição está contribuindo para

a melhoria dos resultados financeiros. No serviço público não se aplica resultados financeiros,

portanto, essa perspectiva nos serve para acompanhamento da qualidade da alocação orça-

mentária e o seu alinhamento com o cumprimento da missão institucional.

Essas perspectivas são clássicas, no entanto, não são obrigatórias. Cada organização

pode redefini-las de acordo com a sua estratégia. Na administração pública, normalmente,

é frequente a substituição da perspectiva financeira por orçamentária, além de ser adotada

como uma das bases para as demais perspectivas do BSC.

O Mapa estratégico contém:

• Missão

• Visão

• Valores

• Perspectivas

• Temas estratégicos

• Objetivos estratégicos

Perspectivas adotadas pelo IF Baiano:

a) Perspectiva dos Estudantes e Sociedade (resultados)

“Para atingir os nossos resultados, que necessidades dos estudantes e da sociedade deve-

mos atender?

b) Perspectiva dos Processos Internos

“Para atender aos nossos estudantes e à sociedade, em quais processos internos devemos

ser excelentes?

c) Perspectiva das Pessoas e do Conhecimento

“ Para atingir nossas metas, como o IF Baiano deve aprender e inovar?”

d) Perspectiva Orçamentária e Logística

“Para atender aos nossos estudantes e à sociedade, quais objetivos financeiros e logísticos

devem ser atingidos?”

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O IF Baiano elencou como focos prioritários para os próximos 5 (cinco) anos, alinhados à

estratégia e às perspectivas do mapa estratégico, cinco temas:

a) Identidade e Imagem Institucional

O processo histórico de formação do IF Baiano, após a lei de criação, oriundo das antigas

agrotécnicas, Emarc’s e novas unidades, advindas da expansão do governo federal, justifica

a fundamental necessidade de construção da identidade institucional, como também, fortale-

cer a marca IF Baiano;

b) Pesquisa e Inovação Tecnológica

É objetivo dos IFs, conforme previsto na lei de criação, realizar pesquisas aplicadas, esti-

mulando o desenvolvimento de soluções técnicas e tecnológicas, estendendo seus benefí-

cios à comunidade;

c) Inserção e Intervenção Social e Produtiva

É objetivo dos IFs, conforme a lei de criação, desenvolver atividades em articulação com

o mundo do trabalho e os segmentos sociais, com ênfase na produção, desenvolvimento e

difusão de conhecimentos científicos e tecnológicos;

d) Governança Institucional

Faz-se necessário alinhar os processos internos à estratégia, tendo em vista, favorecer o

alcance dos resultados institucionais;

e) Gestão de Pessoal

Entende-se que uma gestão de pessoal baseada no desenvolvimento de competências

alinhadas à estratégia e aos processos é fundamental para o alcance da missão institucional.

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4. DESCRIÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PERSPECTIVA: ESTUDANTES E SOCIEDADEOBJETIVO ESTRATÉGICO DESCRIÇÃO

1. Consolidar os cursos ofertados. Promover a adequação da oferta de cur-sos, de modo a reduzir a evasão e a reten-ção. Além de pautar a revisão e elaboração dos seus currículos com base na indissocia-bilidade entre ensino, pesquisa e extensão, observando a vocação institucional e as de-mandas do mundo do trabalho.

2. Fortalecer e ampliar as ações de pesquisa, inovação e pós-graduação.

Desenvolver as ações de pesquisa, inova-ção e pós-graduação como processo educa-tivo e investigativo de geração e adaptação de soluções técnicas e tecnológicas para as demandas sociais e regionais, além de esti-mular a pesquisa aplicada.

3. Fortalecer e ampliar as ações de extensão. Desenvolver as ações de extensão, por meio de programas de extensão, de divulga-ção científica e tecnológica, estimulando a produção cultural, o empreendedorismo e o cooperativismo. Promover a produção, o de-senvolvimento e a transferência de tecnolo-gias sociais, em articulação com o mundo do trabalho e os segmentos sociais.

4. Expandir a oferta de cursos e vagas EPT. Expandir a oferta formativa de cursos e va-gas com foco na verticalização e integração da educação básica à educação profissional e superior, garantindo a estrutura física, os quadros de pessoal e os recursos da gestão, em conformidade com a Lei nº 11.892/2008.

5. Consolidar a identidade e imagem institu-cional.

Consolidar a identidade e imagem do IF Baiano como uma instituição referenciada na Bahia na sua área de atuação. Além disso, promover uma política de comunicação que atenda a todas as partes interessadas.

6. Consolidar e ampliar as políticas inclusivas e afirmativas.

Desenvolver ações que garantam a inclu-são social das pessoas com deficiências e em vulnerabilidade social.

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PERSPECTIVA: PROCESSOS INTERNOSOBJETIVO ESTRATÉGICO DESCRIÇÃO

7. Promover a integração das ações de ensi-no, pesquisa e extensão.

Garantir a indissociabilidade entre ensi-no, pesquisa e extensão, por meio de pro-gramas, projetos, PPC’s articulados, Projeto Político Pedagógico e publicações.

8. Promover o acompanhamento de egres-sos, itinerários formativos e inserção socio-profissional.

Avaliar a atuação institucional, mediante acompanhamento e contribuição à inserção socioprofissional do egresso e estimular a verticalização do percurso formativo.

9. Adotar o planejamento estratégico como instrumento de desenvolvimento.

Aprimorar o desenvolvimento institucional do IF Baiano, por meio do planejamento es-tratégico, com foco no alcance dos objetivos e metas institucionais, possibilitando a efici-ência e eficácia nos processos de trabalho, além de assegurar elevada qualidade dos serviços prestados, interna e externamente, pela Instituição.

10. Fortalecer e ampliar as ações de interna-cionalização.

Fortalecer as ações de internacionaliza-ção já existentes e estabelecer parcerias com instituições internacionais, visando in-tercâmbio de estudantes, docentes e técni-cos, com foco no desenvolvimento conjunto de projetos de pesquisa e extensão.

11. Aperfeiçoar os processos e procedimen-tos institucionais.

Implantar a gestão de processos e proce-dimentos institucionais comprometidos com a racionalização, a eficiência, a eficácia, a economicidade e a efetividade dos recursos investidos, visando à consecução da missão, objetivos e metas institucionais.

12. Fortalecer e ampliar as parcerias. Promover a interação do IF Baiano com instituições/organizações internacionais e nacionais, visando o desenvolvimento de pro-gramas, projetos e ações interinstitucionais voltadas ao ensino, à pesquisa e à extensão, que contribuam para o desenvolvimento do Instituto e de suas regiões de abrangência.

13. Consolidar a Educação a Distância. Consolidar a EaD no IF Baiano, com foco no desenvolvimento da área de atuação da instituição e na busca da autonomia na ofer-ta.

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PERSPECTIVA: PESSOAS E CONHECIMENTOOBJETIVO ESTRATÉGICO DESCRIÇÃO

14. Aprimorar e ampliar as políticas de qualifi-cação e capacitação de servidores.

Investir em qualificação e capacitação téc-nica e gerencial continuada em todos os ní-veis (operacional, tático e estratégico), com foco no desenvolvimento de competências.

15. Gerar e disponibilizar dados, informações e conhecimento.

Dese Desenvolver e implantar sistemática de coleta de dados e informações, visando à tomada de decisão da gestão, a proposição de projetos, programas e políticas institucio-nais, a construção do planejamento e do re-latório anual de gestão.

16. Promover a saúde, o bem-estar e a quali-dade de vida do servidor no ambiente de tra-balho.

Gerir dos recursos humanos da institui-ção com foco prioritário no desenvolvimento pessoal, na saúde e na qualidade de vida do servidor no ambiente de trabalho.

PERSPECTIVA: ORÇAMENTO E LOGÍSTICAOBJETIVO ESTRATÉGICO DESCRIÇÃO

17. Garantir a infraestrutura física e tecnoló-gica.

Garantir a infraestrutura física e tecnológi-ca, com foco na oferta de cursos e nas con-dições de trabalho e bem-estar para toda a comunidade acadêmica, além de garantir as condições legais de acessibilidade aos públi-cos interessados.

18. Aperfeiçoar o planejamento orçamentário. Melhorar a gestão orçamentária, com foco na racionalização, eficiência, eficácia, eco-nomicidade e efetividade dos recursos in-vestidos, visando à consecução da missão, objetivos e metas institucionais.

19. Garantir a qualidade da execução orça-mentária.

Desenvolver ações de aperfeiçoamento da execução orçamentária, com foco na efi-ciência, na transparência e no controle.

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5. INDICADORES E METAS

Os Indicadores de desempenho servem para medir os resultados atingidos a partir das

estratégias traçadas e, por isso, servem como instrumentos de gestão que permitem acom-

panhar o atingimento das metas, verificar avanços para subsidiar decisões estratégicas com

foco na melhoria da qualidade, superação de problemas e eventuais necessidades de mu-

dança em uma ou mais áreas analisadas.

A principal finalidade de usar um indicador é poder revelar, de forma mensurável, uma

realidade que possa ser observada e avaliada, estabelecendo metas que são valores quanti-

tativos ou qualitativos a serem atingidos em um momento estabelecido.

Os indicadores relacionados no planejamento estratégico institucional contemplam

as exigências dos documentos normativos legais: Lei n° 11.892/2008, Acórdão do TCU n°

2.267/2005 e Termo de Acordo e Metas – TAM/SETEC e são classificados como indicado-

res de resultados. Os indicadores intermediários constantes no documento são classificados

como indicadores de processo, fundamentais no monitoramento do desenvolvimento das

ações.

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Descrição dos Indicadores de Resultados

PERSPECTIVA: ESTUDANTES E SOCIEDADEObjetivo Indicador Finalidade Fórmula de cálculo

1. Consolidar os cursos ofertados.

Índice de Eficiên-cia Acadêmica

Quantificar a eficiên-cia da instituição.

Índ= ∑ Nº de concluíntes x100

∑ Nº de ingressos ocorridos/ período equivalente

Índice de reten-ção do Fluxo Es-colar

Quantificar a taxa de retenção do fluxo es-colar em relação ao total de alunos.

Relação concluin-tes/vaga ofertada

Quantificar a taxa de concluintes em rela-ção ao total de alu-nos ingressantes.

2. Fortalecer e ampliar as ações de pesquisa, ino-vação e pós-gra-duação.

Projetos de pes-quisa por Campus

Quantificar o número de projetos de pes-quisa por campus.

Valor absoluto

3. Fortalecer e am-pliar as ações de extensão.

Projetos de exten-são por Campus

Quantificar o número de projetos de exten-são por campus.

Valor absoluto

4. Expandir a ofer-ta de cursos e va-gas EPT.

Relação de in-gressos /alunos

Quantificar a taxa de ingressos em relação ao total de alunos.

5. Consolidar a identidade e ima-gem institucional.

Relação candida-to/Vaga

Identificar a relação candidato/vaga

6. Consolidar e ampliar as políti-cas inclusivas e afirmativas.

Percentual de estudantes com n e c e s s i d a d e s educacionais es-pecíficas (NEE) atendidos com a renda per capita familiar.

Aferir o grau de inclu-são social da política governamental por meio do perfil socioe-conômico de ingres-santes e concluintes.

Índice de Acessi-bilidade

Identificar o percen-tual de acessibilidade total

*padrão a ser elaborado em 2015.

Relação= Nº de ingressantes x 100Nº dealunos matriculados

Relação= Nº de inscritosNº devagas ofertadas

Relação= Nº dealunos NEE atendidos x 100Nº de alunos NEE matriculados

Índ= Nº de alunos retidos(Reprov+Tranc ) x100Nº de alunos matriculados

Índ = Nº deconcluíntesM , T , N , Integral , Totalx100Nº de vagas ofertadas

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PERSPECTIVA: PROCESSOS INTERNOSObjetivo Indicador Finalidade Fórmula de cálculo

7. Promover a inte-gração das ações de ensino, pesqui-sa e extensão.

Número de editais conjuntos.

Quantificar o número de editais indissociá-veis.

Valor absoluto

8. Promover o acompanhamento de egressos, itine-rários formativos e inserção sociopro-fissional.

Índice de egres-sos empregados na área de forma-ção ou em áreas correlatas.

Quantificar o percen-tual de egressos em-pregados.


Índice de egres-sos que ingres-sam novamente na instituição.

Quantificar o percen-tual de egressos que ingressaram nova-mente no IF Baiano.


9. Adotar o pla-nejamento es-tratégico como instrumento de desenvolvimento.

Índice de atingi-mento das metas propostas.

Quantificar o percen-tual de cumprimento das metas institucio-nais.


10. Fortalecer e ampliar as ações de internacionali-zação.

Número de par-cerias internacio-nais.

Quantificar o número de parcerias interna-cionais.

Valor absoluto

11. Aperfeiçoar os processos e pro-cedimentos institu-cionais

Índice de proces-sos revisados.

Quantificar o percen-tual de processos revisados da institui-ção.


12. Fortalecer e ampliar as parce-rias.

Número de parce-rias.

Quantificar o número de parcerias.

Valor absoluto

13. Consolidar a Educação a Dis-tância.

Índice de oferta de vagas EaD.

Quantificar o percen-tual de vagas EaD ofertadas em rela-ção ao total de vagas ofertadas pela insti-tuição.

Índ= Nº de vagas EaD x 100Nº devagas ofertadas

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PERSPECTIVA: PESSOAS E CONHECIMENTOObjetivo Indicador Finalidade Fórmula de cálculo

14. Aprimorar e ampliar as políti-cas de qualifica-ção e capacitação de servidores.

Índice de execu-ção orçamentária para capacitação.

Quantificar o percen-tual de execução or-çamentária para ca-pacitação.

Índice de titulação do corpo docente

Quantificar o índice de titulação do corpo docente – efetivo e substitutos.

15. Gerar e dis-ponibilizar dados, informações e co-nhecimento.

Índice de proces-sos administrati-vos e acadêmicos informatizados.

Quantificar o per-centual de proces-sos administrativos e acadêmicos informa-tizados.

*padrão a ser elaborado

16. Promover a saúde, o bem-es-tar e a qualidade de vida do servidor no ambiente de trabalho.

Índice de satisfa-ção dos servido-res.

Captar a percepção de satisfação dos servidores em rela-ção ao ambiente de trabalho.

Pesquisa de satisfação

Onde: G, A, E, M e D se referem à quantidade de docentes Graduados, Aperfeiçoados, Especialistas, Mestres e Doutores, respectivamente.

PERSPECTIVA: ORÇAMENTO E LOGÍSTICAObjetivo Indicador Finalidade Fórmula de cálculo

17. Garantir a in-fraestrutura física e tecnológica.

Percentual de cum-primento das metas do Plano Diretor de Infraestrutura.

Aferir o percentual de cumprimento do Plano Diretor de Infraestrutu-ra.


Percentual de cum-primento das me-tas do Plano Dire-tor de Tecnologia e Informação.

Aferir o percentual de cumprimento do Plano Diretor de Tecnologia da Informação.


18. Aperfeiçoar o planejamento or-çamentário.

Índice de cumpri-mento de metas previstas associa-das ao orçamento.

Aferir o percentual de cumprimento de metas associadas ao orça-mento.


19. Garantir a qua-lidade da execu-ção orçamentária.

Gastos correntes por aluno.

Quantificar os gastos por aluno.

Percentual de gas-tos com custeios (exclusive benefí-cios).

Quantificar o percentu-al de gastos com cus-teios em relação aos gastos totais.

Percentual de gastos com inves-timentos (em re-lação aos gastos totais).

Quantificar o percentu-al dos gastos em inves-timentos e inversões financeiras em relação aos gastos totais.

Gastos/aluno= Total de gastosNº dealunos matriculados

Índ=Recursos gastos comcusteio x100Gastostotais

Índ=Recursos gastos cominvestimento x100Gastos totais

Índ=Recursos gastos x100Recursos disponíveis

Índ=G∗1+A∗2+E∗3+M∗4+D∗5G+A+E+M +D

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Descrição das Metas Globais

PERSPECTIVA: ESTUDANTES E SOCIEDADEObjetivo Indicador Metas Globais

2015 2016 2017 2018 20191. Consolidar os cursos ofertados.

Índice de Eficiência Acadêmica

55% 60,00% 65,00% 70,00% 75,00%

Índice de retenção do Fluxo Escolar

18,00% 16,00% 14,00% 12,00% 10%

Relação de concluin-tes/vaga ofertada

50,00% 55,00% 59,00% 66,00% 68,00%

2. Fortalecer e ampliar as ações de pesquisa, ino-vação e pós-gra-duação.

Nº de projetos de pesquisa por Cam-pus

6 7 9 10 12

3. Fortalecer e ampliar as ações de extensão.

Nº de projetos de ex-tensão por Campus

4 6 9 11 13


Índice de aumento da Relação de ingressos /alunos

8,00% 19,00% 26,00% 33,00% 46,00%


Relação candidato/Vaga

6 8 10 12 14


Índice de Acessibili-dade

*primeira medição

Percentual de estu-dantes com necessi-dades educacionais específicas atendi-dos

77 80 86 90 98

*Primeira medição no ano de 2015, sendo estabelecida em seguida a prospecção das metas globais para os anos seguintes. **Definir ampliação de acordo com a medição do ano de 2014, considerando a atuação da instituição.

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PERSPECTIVA: PROCESSOS INTERNOSObjetivo Indicador Metas Globais

2015 2016 2017 2018 20197. Promover a inte-gração das ações de ensino, pesqui-sa e extensão.

Número de editais conjuntos.

16 18 18 25 26


Índice de egressos empregados na área de formação ou em áreas correlatas.

13 19 26 33 40

Índice de egressos que ingressaram no-vamente na instituição.

5 8 12 16 22

9. Adotar o pla-nejamento es-tratégico como instrumento de desenvolvimento.

Índice de atingimen-to das metas propos-tas.

*primeira

medição

10. Fortalecer e ampliar as ações de internacionali-zação.

Número de parcerias internacionais.

1 9 10 18 19

11. Aperfeiçoar os processos e pro-cedimentos insti-tucionais

Índice de processos revisados.

*primeira

medição

12. Fortalecer e am-pliar as parcerias.

Número de parce-rias.

*definir

ampliação13. Consolidar a Educação à Distância.

Índice de oferta de vagas em relação às vagas presenciais ofertadas.

*primeira medição

26

PERSPECTIVA: PESSOAS E CONHECIMENTOObjetivo Indicador Metas Globais

2015 2016 2017 2018 201914. Aprimorar e ampliar as políti-cas de qualifica-ção e capacitação de servidores.

Índice de execução orçamentária para capacitação.

82,00% 92,00% 94,00% 95,00% 97,00%

Índice de titulação do corpo docente

4,0 4,1 4,2 4,4 4,5

15. Gerar e dis-ponibilizar dados, informações e co-nhecimento.

Índice de processos administrativos e acadêmicos informa-tizados.

24,00% 43,00% 62,00% 81,00% 100%

16. Promover a saúde, o bem-es-tar e a qualidade de vida do servi-dor no ambiente de trabalho.

Índice de satisfação dos servidores.

*primeira medição

*Cons-trução do índice

30,00% 40,00% 50,00%

*Primeira medição no ano de 2015, sendo estabelecida em seguida a prospecção das metas globais para os anos seguintes.

PERSPECTIVA ORÇAMENTO E LOGÍSTICAObjetivo Indicador Metas Globais

2015 2016 2017 2018 201917. Garantir a in-fraestrutura física e tecnológica.

Percentual de cum-primento das metas do Plano Diretor de Infraestrutura.

*primeira medição

68,00% 79,00% 89,00% 100%

Percentual de cum-primento das metas do Plano Diretor de Tecnologia e Infor-mação.

*primeira medição

68,00% 79,00% 89,00% 100%


Índice de cumpri-mento de metas pre-vistas associadas ao orçamento.

75,00% 79,00% 85,00% 92,00% 97,00%


Gastos correntes por aluno.

*definir

Percentual de gas-tos com outros cus-teios (exclusive be-nefícios).

81,00% 77,00% 75,00% 72,00% 70,00%

Percentual de gas-tos com investimen-tos (em relação aos gastos totais).

19,00% 23,00% 25,00% 28,00% 30,00%

*Primeira medição no ano de 2015, sendo estabelecida em seguida a prospecção das metas globais para os anos seguintes.

27

PERSPECTIVA: ESTUDANTES E SOCIEDADEObjetivos

estratégicosIndicadores

intermediáriosMetas intermediárias*

2015 2016 2017 2018 20191. Consolidar os cursos ofertados.

Índice de satisfação dos alunos em rela-ção à instituição.

41,00% 46,00% 51,00% 55,00% 60,00%

Índice de evasão 21,00% 17,00% 15,00% 10,00% 8,00%2. Fortalecer e am-pliar as ações de pesquisa, inovação e pós-graduação.

Percentual do corpo docente participando de projetos de pes-quisa.

10,0 12,2 14,6 17,0 20,0

Percentual de alu-nos participando de iniciação científica/pesquisa.

1% 2% 3% 4% 5%

Número total de pro-jetos de pesquisa re-alizados.

58 74 90 104 120

Número de produ-ções científicas pu-blicadas.

92 187 290 390 480

Número de inova-ções tecnológicas/patentes.

0 0 0 3 12

Número de cursos de pós-graduação Lato sensu.

1 2 5 7 10

Número de cursos de pós-graduação Stricto sensu.

1 1 2 3 5


Percentual do corpo docente participando de projetos de exten-são.

9,4% 16,3% 24,3% 31,5% 48,9%

Percentual de alu-nos participantes de iniciação científica/extensão.

6,3% 9,8% 15,0% 20,8% 23,8%

Número de projetos de extensão.

42 61 89 108 128

Número de trabalhos apresentados.

69 102 161 199 230


Percentual de au-mento do Número de vagas ofertadas.

14% 42% 61% 77% 100%

Percentual de alu-nos matriculados no EPTNM por Cam-pus.

35% 45% 46% 48% 50%

Indicadores de Processos e Metas Intermediárias

28

Percentual de alu-nos matriculados no PROEJA por Cam-pus.

2% 2% 5% 6% 6%

Percentual de alunos matriculados nas LI-CENCIATURAS por Campus.

4% 6% 10% 12% 15%


Percentual de au-mento de candidatos no processo seletivo em relação ao ano anterior.

30% 30% 30% 20% 20%

Número de eventos relacionados à ges-tão democrática.

5 5 5 5 5

Número de conse-lhos gestores implan-tados e em funciona-mento.

0 2 8 4 0

Criação de Rádios do campus em todos os campi até 2019.

0 2 6 2 4

Número de ocorrên-cias de divulgação institucional.

28 38 42 50 58

Número de eventos de avaliação das po-líticas institucionais.

7 9 9 9 10


Número de ações de-senvolvidas em prol do melhor atendi-mento dos estudan-tes com deficiência.

8 22 38 53 73

Número de ações de ensino, pesquisa e extensão desenvol-vidas com comuni-dades tradicionais e minorias.

5 11 11 11 11

*Primeira medição a ser realizada em 2015, sendo em seguida estabelecidas as metas intermediárias para os anos seguintes.

29

PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOSObjetivos



2015 2016 2017 2018 20197. Promover a inte-gração das ações de ensino, pesqui-sa e extensão.

Número de projetos/programas articula-dos.

18 20 22 22 28

Número de seminá-rios/feiras/congres-sos articulados.

19 22 28 28 28


Índice de satisfação dos egressos.

23% 31% 38% 48% 54%

Percentual de alunos FIC para técnico.

3% 8% 13% 21% 29%

Percentual de alunos do nível técnico para nível superior.

8% 10% 12% 17% 23%

Percentual de alu-nos do nível superior para a pós-gradua-ção.

3% 7% 11% 12% 12,5%

9. Adotar o planeja-mento estratégico como instrumento de desenvolvimen-to.

Índice de satisfação dos públicos estra-tégicos (discentes, servidores e comuni-dade externa).

*primeira

medição

10. Fortalecer e ampliar as ações de internacionaliza-ção do IF Baiano.

Número de servido-res enviados ao ex-terior.

9 21 40 48 61

Número de alunos enviados ao exterior.

30 61 98 121 158

Número de vagas ofertadas em cursos de idiomas.

280 780 940 1020 1100

11. Aperfeiçoar os processos e pro-cedimentos insti-tucionais.

Número de proces-

sos mapeados.

*1ª medi-

çãoNúmero de instru-mentos normativos revisados e elabora-dos.

*1ª medi-

ção

12. Fortalecer e ampliar as parce-rias.

Cadastro de possí-veis parceiros

*1ª medi-

ção

13. Consolidar a Educação à Dis-tância.

Índice de Retenção 20% 18% 16% 14% 10%Índice de Evasão 15% 21% 18% 14% 12%Percentual de ocu-pação (aluno/vagas ofertadas)

49% 68% 75% 81% 90%


30

PERSPECTIVA PESSOAS E CONHECIMENTOObjetivos



2015 2016 2017 2018 201914. Aprimorar e ampliar as políti-cas de qualifica-ção e capacitação de servidores.

Percentagem de téc-nico-administrativos capacitados

46,00% 56,00% 67,00% 81,00% 90%

Percentagem de do-centes capacitados

36,00% 46,00% 58,00% 71,00% 81,00%

16. Promover a saúde, o bem-es-tar e a qualidade de vida do servi-dor no ambiente de trabalho.

Índice de exame pe-riódico regularizado

*1ª medi-ção

40,00% 50,00% 60,00% 70,00%

Índice de absenteísmo *1ª medi-ção

Implanta-ção

3% 6% 10%


PERSPECTIVA ORÇAMENTO E LOGÍSTICAObjetivos



2015 2016 2017 2018 201917. Garantir a in-fraestrutura física e tecnológica.

Índice de satisfação dos servidores e dis-centes.

54,00% 63,00% 75,00% 83,00% 90,00%

Percentual de infor-matização do acervo da biblioteca

*

Número de livros ad-quiridos por curso

*


Percentual de ações previstas no plano de ação com alocação or-çamentária

75,00% 79,00% 85,00% 92,00% 97,00%


Índice de restos a pagar. 36,00% 31,00% 27,00% 24,00% 19%


31

6. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

As iniciativas estratégicas podem ser definidas como o conjunto de ações necessárias ao

alcance dos objetivos estratégicos e a promoção do desenvolvimento entre a situação atual

e situação desejada. Normalmente, essas iniciativas são projetos, programas e ações de

cunho estratégico, tem começo e fim predeterminados, além de terem pessoas ou equipes

alocados para a sua execução, dada a importância.

Quadro de Iniciativas Estratégicas

Objetivos Inciativas Estratégicas1. Consolidar os cursos ofertados. Projetos Pedagógicos dos cursos alinhados à identi-

dade institucional, indissociabilidade, no acompanha-mento de egressos e na identidade institucionalImplantação de Programa de acompanhamento peda-gógico (nivelamento, monitoria, tutoria acadêmica)Desenvolvimento de Inovações pedagógicasAcompanhamento e avaliação do planejamento e exe-cução do trabalho docentePromoção de eventos indissociáveis (Ensino, Pesqui-sa e Extensão)Realização de Projetos Integradores

2. Fortalecer e ampliar as ações de pesquisa, inovação e pós-gradua-ção.

Ampliação e fortalecimento dos Grupos de pesquisasAmpliação da participação em Editais externosTransferência de conhecimento, tecnologias e inova-ção para a sociedadeAmpliação dos Eventos técnico-científicosIncentivo à participação em Eventos externosProspecção e ampliação da Pós-GraduaçãoIncetivo à Pesquisa aplicadaAperfeiçoamento da gestão das Bolsas de iniciação científicaImplantação de Programa de incentivo à inovação científicaIncentivo à formação de Redes de pesquisaIncentivo à Produção Científica


Ampliação dos Projetos de ExtensãoAmpliação dos Editais de fomento e extensãoAmpliação e fortalecimento dos Projetos de extensão junto à comunidade local e regionalAmpliação dos Eventos técnico-científicos e culturaisFomento à participação de servidores e estudantes em Eventos externos de extensãoAmpliação e fortalecimento da Qualificação profissio-nal para atendimento a comunidade

32

4. Expandir a oferta de cursos e va-gas EPT.

Acesso à EPCT através da EaDElaboração de Diretrizes técnicas para oferta de cur-sos e vagasDiretrizes para realização de Estudo de Demanda para expansão de ofertaOferta de cursos FIC – PROEJAOferta de EPTNM na modalidade presencialOferta de cursos TecnólogosOferta de cursos de BachareladoOferta de cursos de LicenciaturasOferta de cursos de Pós-GraduaçãoAperfeiçoamento do Processo Seletivo


Comunicação da Estratégia institucionalImplantação da Política de Comunicação e InformaçãoFomento à Gestão participativa e autônomaImplantação e funcionamento de Canais de relaciona-mento

6. Consolidar e ampliar as políticas inclusivas

Atendimento especializado adequado no processo de ingresso das pessoas com deficiências.

Implantação da Política de acessibilidade e inclusãoAperfeiçoamento do Auxílio estudantilImplantação da Política de permanência e êxitoAperfeiçoamento do Atendimento especializado e multidisciplinar

Objetivos Inciativas Estratégicas7. Promover a integração das ações de ensino, pesquisa e extensão.

Realização de Eventos EPE integradosRealização de Projetos EPE integrados

8.Promover o acompanhamento de egressos, itinerários formativos e inserção socioprofissional.

Implantação de Portal dos EgressosApoio à inserção socioprofissionalEstímulo ao itinerário formativo.Estímulo de Egressos em projetos de pesquisa e ex-tensãoSocialização de egressos

9. Adotar o planejamento estratégi-co como instrumento de desenvol-vimento.

Gerenciamento do Planejamento EstratégicoAprimoramento do acompanhamento dos Planos anu-ais de ação e ProjetosEmissão de relatórios gerenciaisImplantação de Reuniões estratégicasImplantação de Gestão de riscos e controles internosAvaliação e aprimoramento da gestão

10. Fortalecer e ampliar as ações de internacionalização

Implantação do Centro de Idiomas do IF BaianoRealização de Proficiência e certificação de idiomasConstrução da Política de internacionalizaçãoImplantação de Programa de Mobilidade acadêmica

33

Implantação de Programa de Mobilidade de servidores11. Aperfeiçoar os processos e pro-cedimentos institucionais

Implantação da Gestão por processosAtualização do Regimento GeralElaboração dos Regimentos InternosAtualização do OrganogramaAtualização dos macroprocessos finalísticos e de sustentação de acordo com a estratégia institucional adotadaImplantação da Gestão por competênciasRevisão e atualização de documentos normativosAprimoramento da Gestão de contratos e planos de aquisição e manutenção

12. Fortalecer e ampliar as parcerias. Aprimoramento da Gestão das parcerias institucionaisProspecção de parcerias institucionais

13. Consolidar a Educação à Dis-tância.

Prospecção de ofertaAutonomia da ofertaGestão da EaD

14. Aprimorar e ampliar as políticas de qualificação, capacitação e con-tratação de servidores.

Implantação da Política de Capacitação e qualificação de servidoresAprimoramento da Gestão da admissão e desliga-mento de servidoresAprimoramento da Gestão de benefícios e pagamen-tos de servidoresAprimoramento da avaliação de desempenho institu-cionalAperfeiçoamento dos processos de remoção, redistri-buição e concurso público

15. Gerar e disponibilizar dados, in-formações e conhecimento.

Implantação de observatório do mundo do trabalhoImplantação de sistema integrado de gestãoAprimoramento da Gestão de Registros AcadêmicosImplantação de Política de gestão documentalImplantação de Política de segurança da informação

16. Promover a saúde, o bem-estar e a qualidade de vida do servidor no ambiente de trabalho

Implantação de Programa Institucional de Qualidade de Vida no TrabalhoDesenvolvimento de Ações de motivação de servido-res no ambiente de trabalho

Objetivos Inciativas Estratégicas17. Garantir a infraestrutura física e tecnológica.

Diretrizes para planejamento e projetos de obrasDiretrizes para Gestão e fiscalização das obrasDiretrizes para manutenção física e tecnológicaImplantação de sistemasGovernança de Tecnologia e InformaçãoElaboração do Plano Diretor de Infraestrutura física

18. Aperfeiçoar o planejamento orçamentário.

Diretrizes para a alocação orçamentária

34

19. Garantir a qualidade da execu-ção orçamentária.

Aperfeiçoamento da Gestão de materiaisAperfeiçoamento da Gestão de contratos, convênios e planos de aquisição e manutenção

7. PLANOS DE AÇÃO

Os planos de ação representam ações alinhadas às iniciativas estratégicas, formalmente

descritas em formulário, com os procedimentos detalhados a serem implementados pelas uni-

dades. As ações têm como característica a execução mais simplificada da estratégia.

8. PATROCINADORES E APOIADORES DO PLANEJAMENTO

Os patrocinadores do planejamento são representados pela alta administração – Colégio

de Dirigentes, pois este têm grande poder de articulação e de influência nos vários níveis da

organização. Os apoiadores, por sua vez, são os responsáveis pela articulação e integração

de todas as ações planejadas. Eles deverão acompanhar o planejamento de forma sistêmica

e a execução das ações e projetos. É responsabilidade dos apoiadores também a elaboração

de relatórios periódicos do desenvolvimento das ações de sua unidade.

35

9. REUNIÃO DE ANÁLISE ESTRATÉGICA – RAE

O objetivo da RAE é implantar uma cultura que valorize o diálogo estratégico, de modo

que a estratégia organizacional seja acompanhada. A RAE possibilita analisar o desempenho

dos objetivos estratégicos e das iniciativas alinhadas no sentido de proposições de mudança

de rumo, caso não esteja correspondendo ao desempenho esperado. Recomenda-se que a

RAE seja implantada em cada unidade, com periodicidade trimestral.

10. ACOMPANHAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2015-2019

O Planejamento Estratégico 2015-2019 pretende ser a ferramenta qualificada para a toma-

da de decisão dos gestores do IF Baiano. Nesse sentido, o acompanhamento e a avaliação

do desenvolvimento institucional são fundamentais para o aprimoramento institucional con-

tínuo, especialmente no monitoramento da estratégia de atuação para, se preciso, realizar

correções de rumo onde sejam necessárias.

O monitoramento e avaliação do Planejamento Estratégico do IF Baiano será coordenado

pela Pró-Reitoria de Desenvolvimento Institucional, auxiliada pelo Colégio de Dirigentes. Será

de responsabilidade conjunta – PRODIN e CODIR – o acompanhamento da implementação

da estratégia institucional. O Plano de Ação Anual será acompanhado também pelo Conselho

de Administração do Campus – CONAD.

A ferramenta Geplanes (Gestão de Planejamento Estratégico) será utilizada para lança-

mento das ações e avaliação dos resultados apurados, periodicamente, através do desem-

penho dos indicadores e metas pactuadas. A comunicação do desempenho institucional será

realizada por meio de relatórios de divulgação da evolução dos indicadores e metas.

Conforme está previsto no Plano de desenvolvimento Institucional, revisões deverão ser

realizadas anualmente, no que diz respeito aos indicadores, metas pactuadas e iniciativas

estratégicas, considerando cronograma expedido pela PRODIN e tendo como instância de

apreciação o Colégio de Dirigentes.

11. GESTÃO ESTRATÉGICA

A Gestão estratégica diz respeito ao movimento contínuo realizado pelos gestores

que determinam os rumos para o atingimento dos objetivos institucionais. É orientada pela

necessidade do pensamento estratégico que conduz a ação gerencial direcionada. Possibi-

lita, entre outras coisas, uma gestão orientada para os resultados, tomada de decisão ágil,

atendimento tempestivo e uma organização interna capaz de enfrentar desafios emergentes.

36

Fonte: Google imagens

Basicamente, uma gestão estratégica é composta por três etapas: a formulação da estra-

tégia (planejamento estratégico); a execução da estratégia que diz respeito à implementação

de ações concretas, por meio de projetos e processos e o acompanhamento estratégico que

é o monitoramento do alcance das metas e andamento dos projetos e processos de trabalho.

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