Guia do Usuário

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Guia do UsuárioCopyright © 2014 cesim@cesim.com

Guia do Usuário

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Índice1. Sobre a Cesim .............................................................................................................. 1

1.1. Geral ................................................................................................................. 11.2. Simuladores Cesim .............................................................................................. 11.3. Contate a Cesim .................................................................................................. 1

2. Introdução à Plataforma de Simulação ............................................................................... 32.1. Opções Gerais da Interface do Usuário .................................................................... 32.2. Início ................................................................................................................ 42.3. Lista de Decisões ................................................................................................ 52.4. Áreas de Decisão ................................................................................................ 62.5. Resultados ......................................................................................................... 72.6. Calendário ......................................................................................................... 92.7. Área das Equipes ................................................................................................ 92.8. Materiais .......................................................................................................... 102.9. Fóruns ............................................................................................................. 11

3. Decisões .................................................................................................................. 123.1. Objetivo principal e critério vencedor .................................................................. 123.2. Fluxo da tomada de decisão .............................................................................. 123.3. Ordem da tomada de decisão de sucesso: ............................................................. 123.4. Conselhos para equipes de trabalho ..................................................................... 12

4. Condições de Mercado ................................................................................................ 144.1. Demanda ....................................................................................................... 154.2. Demanda, tamanho total de mercado e quota de mercado ......................................... 16

4.2.1. Mercado Total e Quota de Mercado .......................................................... 174.2.2. Quotas de Mercado ............................................................................... 17

5. Produção .................................................................................................................. 195.1. Custos de produção .......................................................................................... 205.2. Inventário ...................................................................................................... 235.3. Investimentos .................................................................................................. 245.4. Compras ........................................................................................................ 25

6. Marketing ................................................................................................................. 287. Logística .................................................................................................................. 308. Impostos .................................................................................................................. 319. Recursos Humanos ..................................................................................................... 3210. Pesquisa e Desenvolvimento ....................................................................................... 3411. Finanças ................................................................................................................. 36

11.1. Sugestões para decisões de estrutura capital, caso você tenha excesso de reservas emcaixa: ................................................................................................................... 36

12. Orçamentos ............................................................................................................. 3912.1. Cálculo dos principais indicadores financeiros ..................................................... 40

Sobre a Cesim

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Capítulo 1. Sobre a Cesim1.1. Geral

A Cesim oferece a empresas, universidades e a outras instituições educacionais, simuladores de negóciosde fácil utilização e baixo custo que podem ser integrados em diferentes cursos de negócios. Com sedena Finlândia desde 1996, operamos em âmbito mundial através de escritórios próprios e de uma rede deparceiros.

1.2. Simuladores CesimA Cesim oferece vários tipos de simuladores de negócios para instituições de ensino:

• Cesim Global Challenge®

Um simulador de empresas on-line projetado para estudos de estratégia e negócios internacionais. De-senvolve a compreensão dos alunos sobre a complexidade das operações de negócios globais em umambiente dinâmico e competitivo.

• SimBrand

Um simulador on-line de gestão de marketing que desenvolve a compreensão dos alunos sobre o pro-cesso de comercialização de tomada de decisão como um todo, com ênfase na rentabilidade.

• OnService

Um simulador de empresas on-line de gestão de serviços que ajuda os alunos a praticar e aprender osfatores de sucesso no ambiente de negócios das pequenas e médias empresas (PME).

• Hospitality

Um simulador de negócios on-line para o setor da hospitalidade, que ajuda os alunos a praticar e aprendersobre a operação hotéis e restaurantes de pequena escala.

• SimFirm

Uma simulação online de nível básico, concebida para desenvolver a compreensão sobre como as de-cisões em diferentes funções da empresa influenciam o seu sucesso em um ambiente competitivo denegócios.

As simulações podem ser realizadas em poucos dias ou durante um semestre inteiro. O número de rodadasde simulação, os horários e as estruturas das equipes podem ser ajustados mesmo depois do curso teriniciado.

1.3. Contate a CesimCesim OyArkadiankatu 21 A00100 HelsinkiFinlandtel. +358 9 406 660http://www.cesim.com/

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finland@cesim.com

v1.165

Introdução à Plataforma de Simulação

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Capítulo 2. Introdução à Plataforma deSimulação2.1. Opções Gerais da Interface do Usuário

1. Meu perfil - Nesta seção você pode personalizar sua conta de usuário Cesim, adicionando dados pessoaissobre si mesmo, assim como sua foto, que será então vista em várias partes da interface do usuário.Também é aqui que você poderá alterar sua senha e seu e-mail. Na parte inferior da página, há doiscampos de seleção, por intermédio destes, você determina quando que receber notificações automáticasno seu e-mail.

É altamente recomendado que todos os estudantes usem um endereço de e-mail válido aqui, uma vez que senão o fizerem, poderão perder informações importantes durante o jogo. Além disso, a ferramenta "esqueciminha senha" também funciona por e-mail, o que torna a recuperação de senhas esquecidas impossívelcaso o e-mail seja inválido.

2. Suporte - Esta é a melhor maneira de entrar em contato com a equipe de Suporte Cesim caso você tenhaproblemas ou questões relativos ao funcionamento do jogo. Para questões envolvendo o conteúdo dosimulador, você deveria, primeiramente, contactar seu instrutor.

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3. Change Language - Aqui, você encontrará a lista de idiomas nos quais o jogo está disponível. Vocêpode mudar a língua da interface do usuário a qualquer momento da simulação.

2.2. Início

1. Perfil do Participante

2. Função e-mail - Use esta ferramenta para se comunicar, facilmente, com os membros de sua equipee com seu instrutor. Caixas de seleção práticas lhe permitem escolher quais membros de sua equipevocê deseja contactar.

3. Este painel mostra todos os dados atuais e importantes da simulação. Na parte superior, você vê osindicadores principais da última rodada. Na parte inferior, encontrará informações relativas aos prazosdas rodadas, mensagens nos fóruns e as provas.

4. Área de Decisão da Equipe - Esta ferramenta lhe permite ver as decisões feitas por cada membro desua equipe. Por favor, note as opções "Mostrar todas as rodadas" e "Mais" abaixo do painel. O padrãoé que você veja somente as últimas decisões salvas na rodada atual. Usando as opcões adicionais, podeexpandir o painel para mostrar todas as rodadas e cada decisão salva durante cada rodada. Note tambémque decisões tomadas diretamente na coluna das decisões da equipe (mais sobre isto na seção Listade decisões do guia) não serão salvas em detalhe, somente serão salvas como " As decisões da equipeforam modificadas por..."

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2.3. Lista de DecisõesOs simuladores Cesim oferecem ao usuário uma área de tomada de decisões inovadora, com a ajuda daqual os participantes da equipe tem bastante controle sobre o processo de tomada de decisão. A "Lista deDecisões" é dividida em duas seções gerais: A "Área de Decisão do Participante" e a "Área de Decisão daEquipe". Por favor, note que passado o prazo final da rodada, os resultados serão calculados baseando-sesomente na "Área de Decisão da Equipe".

A Lista de Decisões oferece várias ferramentas para gerir o processo de tomada de decisões, explicadosabaixo.

1. Seleção de Rodada: Use o menu indicado para selecionar a rodada desejada. Você pode selecionarrodadas anteriores para rever as decisões tomadas durante as mesmas, entretanto, não será possívelmudá-las.

2. O botão "Ir" permite ao jogador acessar à área de decisão de outro membro de sua equipe ou ver aárea de tomada de decisão da equipe. Seja cauteloso, uma vez que qualquer modificação será salvaautomaticamente nessa área. Qulquer modificação feita diretamente na área de decisão da equipe seráusada ao chegar o final da rodada, se nenhuma outra alteração foi feita.

3. O botão "Copiar" copia as decisões da área de decisões individual para área de decisões da equipe. Umavez copiado, as decisões salvas anteriormente não tem como ser recuperadas. As decisões podem ser

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copiadas da área individual à área da equipe infinitas vezes, antes do final da rodada. Note que se asdecisões são tomadas diretamente na área da equipe, não ha necessidade de nenhuma ação adicional,visto que estas serão automaticamente usadas para o cálculo dos resultados quando a rodada terminar.

4. O botão "Importar", encontrado na parte superior de cada área de decisão, transfere as decisões da áreade decisões de um membro da equipe ou as decisões da equipe para a área do participante que clica sobreo botão. Após clicar "Importar", não será possível recuperar as decisões originais desse participante.As decisões do jogador-origem não serão alteradas.

5. O orçamento para a rodada mostra uma estimativa de lucros com base nas decisões atuais, bem comoa "mudança na porcentagem de vendas %" comparável à rodada anterior.

2.4. Áreas de DecisãoA área das decisões é segmentada em várias sub-categorias (por exemplo: demanda, produção, etc.). Porfavor, leia o Manual do Usuário para saber onde o processo de tomada de decisões deveria começar e qual éa ordem sugerida do processo. Algumas áreas devem ser trabalhadas primeiro, visto que estas influenciamos cálculos e estimativas nas outras áreas de decisão.

As decisões são inseridas em campos específicos dentro de cada sub-categoria. Existem três tipos geraisde campos de tomada de decisão:

1. Nas células brancas você deve inserir suas decisões.

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2. Nas células azuis, você insere estimativas, como vendas e rotatividade de pessoal,. Estas estimativasservem como base para os orçamentos mostrados pelo sistema.

3. As listas suspensas são utilizadas para algumas decisões, quando há opções específicas a serem feitas.

O sistema atualiza automaticamente os orçamentos conforme você vai tomando decisões.

É importante notar que existem duas áreas de tomada de decisões. A primeira é a Área de Decisão doEstudante. Cada membro da equipe tem sua própria Área de Decisão, onde eles podem livremente testardiferentes conjuntos de decisões e analisar os efeitos nos resultados projetados. Os estudantes sempre sãodirecionados pelo sistema a sua própria Área de Decisão quando fazem o logging do jogo. Depois que oestudante testou vários cenários e acredita ter encontrado o melhor, suas decisões podem ser facilmentecopiadas para o segundo tipo de Área de Decisão, a Área de Decisão da Equipe, usando o botão "Copiar".Uma vez copiados, o conjunto de decisões será usado para calcular o resultado das rodadas.

Outra possibilidade é que as decisões sejam tomadas diretamente dentro da Área da Equipe. Para fazê-lo,o membro da equipe deve ir para a Área de Decisão da Equipe clicando no botão " Ir". Qualquer mudançaaqui é automaticamente salva e será usada para calcular o resultado da rodada, isso se nenhuma outramodificação for feita posteriormente. É importante ressaltar que se as decisões de um membro da equipefor copiada para a Área de Decisão da Equipe, não será possível recuperar as decisões presentes antes damodificação, a não ser que um dos membros da equipe as tivesse importado para sua própria Área.

Uma vez chegada a data limite da rodada, o simulador irá calcular, automaticamente, os resultados base-ando-se no último conjunto de decisões presente na Área de Decisão da Equipe. Repetindo, assegure-sede copiar as decisões tomadas nas Áreas de Decisão individuais para a Área de Decisão da Equipe antesda data limite, caso as decisões não sejam diretamente tomadas na Área da Equipe.

2.5. ResultadosComo mencionado anteriormente, imediatamente depois da data limite, o simulador irá calcular, automa-ticamente, os resultados baseando-se no último conjunto de decisões presente na Área de Decisão da Equi-pe. O jogo também lhe permite rever os resultados das rodadas precedentes, incluindo os resultados darodada prática, a qualquer momento durante o decorrer da simulação, através de uma lista suspensa naseção Resultados. Você também pode usar ferramentas adicionais, como fazer downloads de planilhasexcel com os resultados das rodadas e slideshows dos indicadores principais.

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1. A lista suspensa dos Universos lhe permite escolher qualquer universo da simulação em curso.

2. Use a lista suspensa das Rodadas para selecionar os resultados de alguma rodada.

3. Use o botão "Baixar" para baixar uma planilha excel com os resultados da rodada selecionada.

4. Use o botão "Slides" para assistir uma apresentação com os indicadores chave da rodada.

5. Use o botão "Imprimir" para imprimir os resultados da rodada.

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2.6. Calendário

Na aba Calendário, você pode ver uma lista das rodadas para o qual o jogo foi configurado, assim como asdatas limite para cada rodada. Nos casos em que o fuso horário do computador do usuário é diferente dofuso horário do jogo, a seção Calendário mostrará as datas limite das rodadas em ambos os fuso horários.

As simulações começam, normalmente, com uma rodada prática. Por favor, saiba que os resultados dasrodadas práticas não afetam de nenhuma forma os resultados das rodadas reais. A rodada prática é sim-plesmente usada afim de que os participantes se familiarizem com a mecânica do jogo e que aprendamcomo é possível prognosticar resultados. Uma vez concluída a rodada prática, o sistema irá resetar paraas condições de mercado iniciais.

2.7. Área das Equipes

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A Área das Equipes lhe permite ver detalhes sobre os participantes de todas as equipes da turma. Vocêtambém pode editar as informações das equipes, como nome, slogan, descrição da equipe, etc...

Os participantes podem mudar de equipe livremente até o momento em que os grupos vazios são excluídos,e o jogo começa oficialmente. Clique sobre o botão "Participar da Equipe" para mudar de equipe. A partirdo momento em que as equipes vazias são excluídas e que o jogo começa, somente o instrutor poderámudar os estudantes de equipe.

2.8. Materiais

Esta seção contém toda a documentação que é necessária para bem entender, aprender e se divertir como jogo. O material disponível inclui o Guia da Tomada de Decisões e a Descrição do Caso. Instrutorestambém podem carregar materiais adicionais nesta seção.

O Guia de Tomada de Decisões lhe mostra o básico da simulação, como funcionalidades da interface dousuário, como tomar decisões, o que deve ser considerado ao se tomar decisões e uma sequência sugeridapara o processo de decisão em cada rodada.

A descrição do caso contém informação sobre o caso associado a um jogo específico. O documento dáuma compreensão geral da situação da indústria, as tendências no mercado e os desafios futuros. Algunsparâmetros específicos do caso poderão ser detalhados aqui também.

Nesta seção você pode encontrar um vídeo tutorial do simulador, se disponível.

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2.9. Fóruns

Os fóruns são uma ótima maneira de os participantes contactarem seus instrutores e colegas de equipe evice-versa, quando contato face a face não é possível. O benefício do fórum, quando comparado a e-mailsprivados, é que todo mundo que tem direito a lê-lo pode participar da discussão.

Os Fóruns são separados em Fórum da Equipe e Fórum do Jogo. Como os nomes sugerem, no Fórumda Equipe, somente os participantes da equipe podem postar e responder aos posts. Em contrapartida, oFórum do Jogo está disponível para todos, independente da equipe.

Instrutores poder ver e responder a posts em ambas as seções. Dessa forma, o fórum do curso é o lugarperfeito para fazer perguntas que sejam construtivas para todo mundo, enquanto que o fórum da equipe éo ambiente ideal para se discutir temas sensíveis relacionados à equipe.

Os participantes receberão notificações automáticas em seus e-mails cada vez que algo for postado nofórum de sua equipe, a não ser que esta opção seja desativada na seção "Meu Perfil".

Decisões

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Capítulo 3. Decisões3.1. Objetivo principal e critério vencedor

O objetivo da simulação é maximizar o retorno acumulado ao acionista total, que inclui a variação novalor das ações, dividendos pagos aos acionistas pela empresa e os juros que os dividendos geram para osacionistas. Retorno cumulativo ao acionista é dado como uma percentagem anual. É importante notar queos dividendos pagos mais cedo implicam emter menos capital próprio para gerar lucro e aumentar o valorda ações, mas eles terão mais tempo para acumular juros.

3.2. Fluxo da tomada de decisãoEstas instruções o ajudarão durante o primeiro uso da ferramenta. A princípio é aconselhável seguir aordem da tomada de decisão que propusemos aqui. Mais adiante, quando você estiver familiarizado como modelo, você poderá tomar decisões como preferir.

Recomendamos imprimir estas instruções antes de começar a tomar decisões.

3.3. Ordem da tomada de decisão de sucesso:

3.4. Conselhos para equipes de trabalhoPara seu benefício, reunimos aqui algumas das melhores práticas de trabalho em equipe. Isto se tornaessencial se você está trabalhando em equipes virtuais.

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• Para cada rodada, deve-se nomear um "Diretor Executivo", que é responsável por coordenar o esforço daequipe e apresentar as decisões finais. De uma rodada para outra, circule o cargo de "Diretor Executivo"entre os membros.

• Preste atenção especial para o tempo. Cada membro da equipe pode trabalhar de forma independente,mas para que se utilize as sinergias deve-se encontrar uma maneira de coordenar os esforços.

• Use o fórum sob a aba "Fóruns" para trocar idéias sobre a sua estratégia e decisões. Este fórum iráguardar as mensagens para que você também possa verificar mais tarde o que foi acordado e como aexecução deve ocorrer.

• Acordar com um prazo interno para cada rodada, no qual cada membro da equipe fará suas própriasdecisões e sugestões. Esse prazo deve deixar tempo suficiente para elaborar as decisões antes do prazoatual. Se você trabalha em fusos horários diferentes, você pode usar "a hora do sistema" para coordenaros horários.

• Use a "Lista de Decisões" para compilar as decisões finais. Aqui você pode ver lado a lado a decisão detodos os membros da equipe e você também pode acessar a área de tomada de decisão de cada membroda equipe. Você pode usar as decisões de um dos membros da equipe como um ponto de partida paraas decisões da equipe e fazer os ajustes necessários. Você também pode editar as decisões da equipediretamente na área de tomada de decisão da equipe.

• Finalmente, quando você estiver satisfeito com as decisões, pressione "Copiar". Isto vai guardar as deci-sões no banco de dados, e a rodada é concluída. Você ainda pode mudar e copiar novamente as decisõesaté a data limite. Note que não importa a conta de usuário usada para guardar as decisões da equipe.Além disso, apenas um conjunto de decisões por equipe é levado em conta por rodada. Após passadoo prazo da rodada, só as decisões da equipe serão utilizadas no banco de dados para processamentodos resultados.

Condições de Mercado

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Capítulo 4. Condições de Mercado

1. É muito útil ler as condições de mercado antes de começar a tomar decisões. As condições contêminformações importantes sobre possíveis desenvolvimentos futuros e irá ajudá-lo em antecipar os mo-vimentos do mercado.

2. Na parte inferior da página você vai encontrar uma guia para os parâmetros. Esses parâmetros (custos,taxas de câmbio, taxas, etc) são apresentados para a rodada anterior e atual. Juntamente com os quenão são mostrados aqui, estes parâmetros definem o seu processo de negócio e você pode tirar proveitodestas informações, por exemplo, no planejamento de impostos, logística e investimentos.

Nota

Os parâmetros quantitativos, como as alíquotas de imposto corporativo, são um prognóstico parao período e eles tendem a ser bastante precisos. Por outro lado, o desenvolvimento de mercado,pode ser diferente das visões de mercado devido ao fato dos mercados serem influenciados porações das empresas concorrentes nos mercados. Portanto, o crescimento do mercado pode serdiferente do que foi previsto.

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4.1. Demanda

1. É bom iniciar a tomada de decisões pela estimativa de crescimento de mercado total para cada área demercado. As informações na página de Condições do Mercado são úteis para fazer estas estimativas.

2. Após estimar o crescimento de mercado você pode escolher quais tecnologias e produtos você vendea em cada área. O número máximo de produtos em cada área é dois. No início, sua companhia temapenas uma tecnologia pronta para produção e vendas. Mais tarde no jogo, é possível a pesquisa e afabricação de tecnologias mais sofisticadas. (Veja o capítulo de Pesquisa e Desenvolvimento sobre odesenvolvimento de novos produtos.)

3. Agora que você já escolheu quais tecnologias vender, você estima quotas de mercado para cada umdesses produtos em todos os mercados. Estas previsões são usadas quando o modelo calcula as demons-trações de resultado pro-forma e os volumes de produção orçados de sua empresa. A coluna da últimarodada, do lado esquerdo de sua estimativa de participação de mercado, mostra as quotas de mercadoque sua empresa tinha durante a rodada anterior. As quotas de mercado totais para esta e última rodadaspodem ser vistas no lado direito para todas as três regiões.

4. Quando você já estimou o crescimento do mercado total e sua participação no mercado, você entãopoderá ver a demanda esperada em cada área. Tenha em mente que estas são apenas as estimativas,os números finais dependerão do êxito de suas decisões em relação aos concorrentes. (Veja capítuloDemanda, mercado e quota de mercado).

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5. Estes gráficos dão projeções sobre as melhorias das infra-estruturas previstas (Cobertura de rede) paratodas as quatro tecnologias. Quanto maior o nível de cobertura, maior será a demanda potencial datecnologia.

4.2. Demanda, tamanho total de mercado equota de mercado

A demanda pelos produtos de uma equipe se calcula seguindo três passos.

1. O tamanho total do mercado para cada área de mercado é calculado. As condições de mercado são umaboa previsão do que vai acontecer no futuro.

2. A demanda total do mercado se divide em diferentes tecnologias.

3. As quotas de mercado de cada empresa são determinadas. Os fatores que afetam as quotas de mercadosão: o número de características oferecidas nos aparelhos, o preço médio de venda, promoção e quotade mercado da rodada anterior.

Na parte inferior da página de Demanda, você poderá ver gráficos que representam o desenvolvimentodas diferentes tecnologias. A infraestrutura para o tipo de tecnologia é um pré-requisito para a demanda.Por exemplo, não existem vendas para um tipo de tecnologia antes de que a infraestrutura da rede estejainstalada. Nos gráficos podemos ver o progresso de instalação de infraestruturas. Por exemplo, a cifra de50% no gráfico correspondente ao Mercosul, nos indica que 50% do território pode cobrir este tipo detecnologia.

A rede de cobertura é um fator determinante para a demanda de aparelhos que usam estas novas tecnolo-gias. Os moradores de áreas excluídas da área de cobertura não comprarão celulares com essa tecnologia.As novas tecnologias tendem a ser mais atrativas que as anteriores e, portanto, geram mais demanda. Noentanto, algumas vezes um novo tipo de tecnologia acaba fracassando em alguns mercados. Os prognós-ticos de mercado nos ajudam a entender melhor as espectativas sobre as novas tecnologias. A divisão dademanda de novas tecnologias se vê fortemente afetada por:

• Nível de preço (uma nova tecnologia normalmente tem um preço mais alto do que a anterior)

• O número de empresas que oferecem produtos nessa tecnologia.

• Esforços de marketing

Por exemplo, se posicionarmos o novo tipo de tecnologia com o dobro do preço da tecnologia anterior.Isso reduzirá a atração a esta nova tecnologia em 50% (isto ocorre quando a elasticidade do preço dedemanda é -1).

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4.2.1. Mercado Total e Quota de Mercado

1. Fatores que afetam o tamanho total do mercado:

• Condições econômicas

• Nível médio de preço

• Orçamento de publicidade estimado

• Evolução tecnológica

2. Fatores que afetam a quota de mercado para um tipo de tecnologia:

• Preço da tecnologia

• Promoção de tecnologias

• Número de empresas que oferecem cada tipo de tecnologia

• Cobertura da rede

• Atratividade da tecnologia

3. Fatores que afetam a quota de mercado de uma empresa para um tipo de tecnologia:

• Preço

• Publicidade

• Número de características oferecidas no aparelho

• Quota de mercado da rodada anterior

• Número de empresas que oferecem o mesmo tipo de tecnologia

4.2.2. Quotas de MercadoA princípio todos possuem a mesma quota de mercado, porém ao tomar decisões, as quotas começam amudar. O gráfico inferior ilustra uma situação hipotética com quatro equipes.

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1. Equipe Amarela 30%

2. Equipe Roxa 15%

3. Equipe Azul 22%

4. Equipe Verde 33%

(A quota de mercado da Equipe Verde é dividida em duas tecnologias)

5. A Tecnologia 1 da equipe Verde detém um 25% do total do mercado.

6. A Tecnologia 2 da equipe Verde detém um 8% do total do mercado.

Ao combinar as quotas de mercado destas duas tecs, nós iremos obter a quota de mercado para a companhiacomo um todo: 33% do mercado total. Lembre-se que ao estimar a porcentagem da demanda para produtos,a sua estimativa de porcentagem é a porcentagem do mercado total para todos os dispositivos móveis enão o percentual da demanda para uma tecnologia específica.

Produção

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Capítulo 5. ProduçãoA alocação global da produção é um fator importante de sucesso nessa simulação. Você tem duas áreasde produção (Mercosul e Ásia) que você pode usar para fornecer para as três áreas de mercado. GlobalChallenge pode ser usado com ou sem inventários. No caso de que que não existam inventários no seujogo, se você superestimar sua demanda e fizer decisões de produção muito altas, a produção será reduzidaautomaticamente para igualar a demanda. Existe um custo adicional se a produção precisar ser ajustadadurante a rodada. Lembre-se de que sua produção não aumentará se sua demanda acabar sendo maior doque estimada. Nesse caso você perderá vendas. Há mais informacão no capítulo 5.2.

1. Aqui você escolhe que tecnologia produzir em cada linha de produção e quanto da capacidade da linhade produção você alocará para cada produto. Com até duas áreas e duas linhas de produção em cadaárea, você pode fazer qualquer combinação entre as quatro tecnologias. Neste exemplo, somente umalinha de produção é usada no Mercosul, porque somente uma tecnologia é produzida e não existemfábricas na Ásia ainda.

2. A simulação calcula automaticamente o custo unitário (ver capítulo Custos de Produção). Os Defeitos%dependem da maturidade de cada tecnologia da produção. A porcentagem de Defeitos é levado emconta no custo unitário.

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3. Aqui você pode decidir quanto da sua produção será terceirizada. Somente tecnologias escolhidas paraprodução podem ser terceirizadas. Existe um limite de quanto você pode terceirizar em cada rodada. Ocusto de terceirização também é mostrado aqui. Neste exemplo, nada foi terceirizado, porque a própriacapacidade de produção é suficiente para atender a demanda.

Nota

Quando você está decidindo se deveria colocar uma reserva em sua capacidade produ-tiva para não perder vendas, ou se você não deveria pôr nenhum excesso, você precisacomparar os custo de oportunidade das vendas perdidas com o custo de capacidade ex-tra. O custo de oportunidade de vendas perdidas é igual à margem das vendas perdidaspara cada produto que você não vender e o custo de capacidade extra é igual ao custo deter que cortar a produção durante a rodada. Ademais, se você sobrestimar a demanda,sua logística não estará completamente otimizada, porque cada área de produção tentamaximizar sua produção e a capacidade em excesso será automaticamente dividida entreas áreas.

Naturalmente, se no seu jogo a opção inventários estiver ativada, o custo da capacidadeextra consiste em custo de manutenção do inverntário, custo do capital investido noinventário, possíveis custos de produção além da demanda e o risco associado ao fatode ter produtos vencidos no inventário.

5.1. Custos de produçãoOs fatores que afetam os custos de produção são os seguintes:

• Nível de custo básico da área de produção

• Função do custo de produção (curva em forma de U)

• Efeito da curva de aprendizagem

• Penalidades por ter um objetivo de produção muito alto. Isto acontece se você sobrestimar sua demanda,já que sua produção tem que ser diminuída durante esse período. Esta penalidade representa cerca de5% do seu custo de produção.

Você pode ver abaixo a curva em forma de U que representa o custo de produção. O multiplicador de custoé usado para multiplicar o nível de custo básico.

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1. Multiplicador de Custo

2. Utilização da capacidade produtiva

O nível de custo básico indica o custo para produzir a primeira unidade de um novo tipo de tecnologia.Devido ao baixo nível de habilidade/eficiência dos trabalhadores, o custo básico é mais alto na Ásia doque no Mercosul. O efeito da curva de aprendizagem é um fator significativo que afeta os custos de pro-dução. O eixo X representa a produção global acumulada de um certo tipo de tecnologia. Lembre que,primeiramente, você só pode produzir no Mercosul e depois passar a produzir na Ásia, quando a curva deaprendizagem alcançar um certo nível. O exemplo a seguir ilustra esta lógica.

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1. Custo unitário em USD

2. Produção global acumulada de um tipo de tecnologia.

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5.2. Inventário

Se no seu jogo Global Challenge a opção Inventários estiver ativada, você encontrará informações deta-lhadas na página Inventário sob a aba produção. As cifras referentes ao inventário inicial e final são apre-sentadas na página planejamento de produção. A gestão do inventário não requer nenhuma decisão diretado participante.

O inventário planejado é o mesmo que o inventário final da rodada anterior. O inventário inicial é compos-to pelos produtos que não foram vendidos nas rodadas anteriores e permanecem no inventário disponívelpara venda nas rodadas seguintes. O inventário final enfatiza a quantidade de produtos que permaneceriano inventário depois da rodada presente caso as estimativas sejam precisas. A demanda não atendida cor-responde à demanda de mercado real ou estimada que foi além das vendas reais ou estimadas. Os custosde gestão do inventário são custos inesperados que são baseados na média dos balanços do inventário dasrodadas anteriores e atual. Os custos de capital, por sua vez, são custos presumidos; o inventário retidono lado dos ativos da folha de balanço requer alguma forma de financiamento na parte das dívidas, o queprovoca custos para a empresa.

As plantas de produção no Mercosul e na Ásia possuem seus próprios inventários e os produtos nunca sãotransportados de uma área para a outra, a não ser que haja demanda do mercado. Os valores do inventáriovariam de acordo com as decisões de produção e os resultados das vendas, dessa forma um planejamentocuidadoso da produção e da estimativa de vendas são muito importantes visto que inventários envolvemcustos de gestão e algumas vezes imobilizam capital ativo. Todos os produtos em estoque são avaliados

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pelo seu custo de produção original, os produtos mais velhos são vendidos primeiro e não existe depreci-ação do inventário.

5.3. Investimentos

1. Estime a demanda global para as próximas duas rodadas. A demanda desta roda está baseada nas es-timativas feitas na página Demanda. As projeções futuras são importantes porque demoram-se duasrodadas para construir e pôr em funcionamento um nova planta de produção.

2. Baseada em suas expectativas de crescimento futuro, você poderá investir em novas plantas de produçãono Mercosul e/ou Ásia. As novas plantas estarão disponíveis para produzir duas rodadas depois de vocêter tomado a decisão, mas as mesmas deverão ser pagas somente uma rodada depois (na metade dociclo de investimento).

De acordo com as configurações do seu curso, é possível vender fábricas de ambas as áreas. A decisãode venda é feita inserindo um valor negativo no campo de decisão. A venda e o fluxo de caixa resultanteseguem o mesmo esquema que os investimentos.

3. Este gráfico contém informações sobre como a sua demanda e capacidade estão projetadas a se desen-volverem. O gráfico é uma boa ferramenta para visualizar a relação entre a sua demanda e capacidadeestimadas.

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Nota

Quando se faz um investimento em uma nova planta, você estará destinando um mon-tante de dinheiro substancial a um investimento de longo prazo. Você deve assegurar-sede que poderá pagar o investimento com as receitas que adquira do mesmo. Podemosrealizar este cálculo: o preço da planta é de 160 milhões (m)USD, a vida útil é de 7 anose sua capacidada é 550 mil unidades/rodada. Você poderá vender seus produtos no fu-turo por em torno do mesmo nível de preço que tem atualmente no Mercosul, 200 USD.Também, o lucro operacional médio antes da depreciação (todos os custos operativos,exceto a depreciação da planta, são descontados das receitas em vendas) é de aproxima-damente 35%. Quando se multiplica a capacidade anual de produção da planta (supomosque a utilização média da planta é de 90%) pela margem estimada por unidade, nos dáem torno de 35 mUSD (550 mil unidades x 90% x 200 USD x 35%) de lucro operacionalantes da depreciação. Deste dinheiro, você terá de descontar a depreciação e os custosde financiamento da planta. Aqui, a depreciação se calcula em torno de 15%. Isto lhe dáuma depreciação de 24 mUSD (160 mUSD x 15%) para o primeiro ano de operações.(Uma diminuição no balance geral enfatiza os primeiros anos sobre os últimos, o que érazoável neste tipo de ambiente de altas tecnologias). Depois da depreciação, sobram 11mUSD (35 mUSD - 24 mUSD) para cobrir o financiamento e o risco do investidor.

O retorno sobre investimento (ROI) neste exemplo é de 6,9%. É calculado ao dividir oLucro Operacional (EBIT - termo referente a Earnings Before Interest and Taxes), pelocusto do investimento (11 mUSD/160 mUSD).

5.4. ComprasSe o seu curso Global Challenge está com o módulo de responsabilidade social ativado, você encontraráinformações detalhadas na página de compras sob o menu produção. Na página de compras, você decidequais fornecedores de componentes você quer contratar. Nessa página você também pode solicitar umestudo sobre qualquer um dos fornecedores.

Você tem dois tipos de decisão a tomar na seção de compras:

1. Decida quais fornecedores contratar. O número mínimo de fornecedores necessários pode ser visto naparte inferior da tela.

2. Opção de conduzir um estudo sobre as condições das instalações de um ou vários fornecedores. Con-duzir um estudo objetivo revela a direção em que os padrões de responsabilidade social e os custosunitários devem seguir num futuro próximo. Isso é especialmente favorável caso você esteja planejandotrocar os fornecedores, haja vista os custos associados com a abertura de uma nova linha de forneci-mento. Os resultados do estudo estão disponíveis uma rodada após sua solicitação e esses resultadoscontém informações sobre as duas rodadas seguintes.

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Para lhe ajudar com suas decisões, há algumas informações disponíveis sobre cada fornecedor:

• Os índices de responsabilidade social aparecem como estrelas para cada fornecedor de componentes.O índice de ética indica quão bem os fornecedores tratam seu empregados e índice de sustentabilidaderefere-se à responsabilidade ambiental. Usar fornecedores responsáveis socialmente é parte da respon-sabilidade social da sua própria empresa e afetará sua reputação e a demanda pelos seus produtos.

• Cada fornecedor tem um custo unitário diferente a ser pago por cada produto fabricado. Como a com-pra de componentes é terceirizada, a eficiência da sua produção não afetará o custo unitário. Se vocêusar vários fornecedores, entende-se que as compras de componentes são divididas igualmente entre osfornecedores escolhido, ou seja, você pagará o custo unitário médio dos fornecedores escolhidos.

• Os resultados de um estudo são apresentados em setas. Setas para cima indicam um aumento no índice,seta para baixo indica uma diminuição no índice e a seta para a direita mostra que não houve mudançano índice.

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Se você não conseguir selecionar a quantidade necessária de fornecedores, haverá custos adicionais jáque você não solicitará a compra de uma quantidade suficiente de componentes e, portanto, terá que fazerarranjos de última hora para atender a demanda por componentes na produção.

Nota

Para efetivamente utilizar sua reputação em responsabilidade social para seu benefício,você deve seguir uma estratégia que se adapte a sua situação. As opções são investir nagestão de custo e maximizar suas margens ou aumentar sua quota de mercado às custasdos outros times, tornando-se um líder na área de responsabilidade social. Além disso,você deve reagir às mudanças no mercado já que elas afetam tanto seus fornecedoresquanto sua empresa.

Marketing

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Capítulo 6. MarketingNa página Marketing, você poderá decidir sua campanha de marketing (Marketing Mix) em termos de:tipo de produto, preço e publicidade. Estas decisões devem ser tomadas para cada produto e para cadamercado. Já que, ao princípio, você só tem um produto (baseado na Tec 1) em cada mercado, então vocêterá que tomar as decisões para somente um produto em um só mercado. Uma vez que tenha mais de umproduto, você tomará decisões para cada produto de forma independente. É importante ter em conta que osucesso de suas decisões em marketing estará determinado pelos mercados. Os consumidores tomam suasdecisões comparando entre as diferentes alternativas que possuem.

1. A primeira decisão que você tomará é decidir o número de funções a serem oferecidas nos celulares.Mais funções satisfazem mais consumidores dentre os vários tipos de preferências, porém geram maiscustos.

2. Decisões de Preço e Publicidade são definidas aqui. Decisões de Preço são sempre feitas na moedalocal e Publicidade, em USD.

3. Assim que você decidir sobre o Produto, Preço e Publicidade, você poderá ver aqui seus resultadosfinanceiros estimados.

4. Aqui você pode ver, também, de onde seus produtos estão vindo.

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Quanto mais funções você escolher, mais alto será o custo. Você poderá escolher entre 1 e 10 funções paraseus produtos e cada função inclui um custo adicional. Só se pode adicionar funções, caso sua empresajá atingiu o grau tecnológico necessário, seja através de desenvolvimento de seu próprio P&D ou pelacompra de licenças externas. Os custo de funções pode ser calculado ao multiplicar o número de funçõespelo custo por função (dado em Condições de Mercado ).

Marketing afeta não somente a demanda pelo produto, mas também a imagem da empresa em cada áreado mercado. Então, a publicidade tem um efeito de longo prazo.

Nota

Quando você toma suas decisões sobre promoção (publicidade), você deve olhar a mar-gem das vendas que você pode gerar com cada produto, em cada mercado. Normalmenteé razoável gastar um pouco mais no começo, quando você está lançando um novo pro-duto. Entretanto, no médio prazo, você deverá ser capaz de pagar por toda a publicidadedo produto, com a margem das vendas de cada produto. Uma regra útil é alocar umaquantidade que equivale a margem das vendas multiplicada pela elasticidade da publi-cidade (aproximadamente entre 0,1 - 0,3).

Logística

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Capítulo 7. Logística

1. Aqui você pode escolher em que ordem você atenderá a sua demanda nos mercados. Neste exemplofoi escolhido 1. Mercosul, 2. Europa, 3. Ásia para produçao no Mercosul. Isso significa que, primeiro,você entrega para o Mercosul, depois para Europa e, em terceiro, para Ásia. Essa decisão é somenterelevante se sua produção global não for suficiente para satisfazer sua demanda global. Caso isso acon-teça, primeiro serão cortados produtos do terceiro mercado (Ásia), depois do segundo (Europa) e porúltimo, do Mercosul.

2. Neste bloco, você pode ver onde seus produtos são fabricados e onde estão previstos para serem ven-didos. O custo total de transporte dos produtos é o próprio custo de transporte + tarifa alfandegária.Custos de transporte e tarifas são relatadas em Condições de Mercado . Não há custos de transportepara produtos que são vendidos na mesma área em que são produzidos.

Nota

Quando você estabelece as prioridades de entrega, você deve tentar maximizar seu lucrototal por produto. Isto se pode conseguir ao priorizar os mercados onde o lucro porunidade é maior. Em outras palavras, caso não haja oferta suficiente, você deverá tercerteza de que isto acontece no mercado onde seu lucro por unidade é o mais baixo.

Impostos

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Capítulo 8. Impostos

Com os preços de transferência, você pode ajustar seus lucros entre diferentes unidades e você tambémpode fazer outras unidades de negócios dividerem os custos com P&D e outros custos fixos. O preço detransferência pode ser usado ainda para tirar vantagem de diferentes taxas de impostos entre países. Osmultiplicadores devem estar entre 1 e 2.

O gráfico ilustra os lucros tributáveis e as alíquotas efetivas de impostos para cada região e para a empresacomo um todo.

A tabela na parte inferior da dela detalha como impostos sobre renda reais são calculados e divididos entreas regiões e como as decisões sobre preços de transferência afetam o total de impostos sobre a rende quedevem ser pagos. Os impostos são sempre pagos localmente. As taxas de impostos legais se aplicam aoslucros tributáveis; que significa que as perdas das rodadas anteriores, chamadas raporte de prejuízos, redu-zem a quantidade de impostos que devem ser pagos na rodada atual e consequentemente levam a impostosreais menores que os impostos legais. Além disso, o preço de transferência pode ser usado para mover oslucros entre as regiões de modo que mais lucros sejam reportados em regiões com baixos impostos e assimos impostos reais da empresa como um todo sejam reduzidos.

Recursos Humanos

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Capítulo 9. Recursos Humanos

O Global Challenge pode incluir ou não decisões sobre recursos humanos. Se seu jogo tem a opção re-cursos humanos ativada, você é capaz de empregar engenheiros para cuidar das funções de pesquisa edesenvolvimento, ao invés de, comprar licenças tecnológicas e de design. Isto alterará o desenvolvimentopróprio de produtos, detalhado no próximo capítulo.

A função recursos humanos consiste em três decisões: número de engenheiros nesta rodada, salário mensale orçamento mensal para treinamento. O número de engenheiros é definido e você sempre pode ter onúmero de engenheiros que desejar, desde que o nível de salários seja alto o suficiente. Você também podedecidir despedir todos os empregados se achar que deve. Os custos de recursos humanos incluem salário,treinamento, recrutamento, demissões e outros cursos de P&D. Todos estes itens estão incluídos nos custosde Pesquisa e Desenvolvimento na demonstração dos resultados.

Os custos com recursos humanos incluem salário, outros valores associados ao emprego, treinamento,recrutamento, demissão e outros custos de P&D. Todos esses itens estão incluídos no custos de pesquisa edesenvolvimento na demonstração de resultados. Você pode encontrar mais informações sobre custos aoclicar na aba parâmetros na parte inferior da página.

Questão chaves, que devem ser consideradas em recursos humanos, incluem a rotatividade do quadrode empregados e a eficiência. Salário, treinamento, sucesso da companhia e o bom uso do tempo dosengenheiros afetam a rotatividade dos colaboradores. Enquanto salários mais altos aumentam a habilidade

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de atrair talentos, gastos cumulativos com treinamento e baixa rotatividade melhoram a eficiência dostrabalhadores.

Pesquisa e Desenvolvimento

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Capítulo 10. Pesquisa eDesenvolvimento

Existem duas maneiras de melhorar a capacidade tecnológica de sua empresa: através do desenvolvimentode sua própria P&D e através de compra de licenças de tecnologia. O desenvolvimento interno leva emtorno de uma rodada para ficar pronto. Enquanto que a compra de licenças estão imediatamente disponí-veis. Ambas são formas substituíveis e complementares para melhorar sua competência, o que significaque você pode, primeiro, investir na sua própria P&D, depois comprar licenças e no futuro melhorar aindamais a tecnologia com sua própria P&D de novo. Você pode usar qualquer combinação das duas paraatingir o nível desejado de tecnologias e funções nos aparelhos.

É importante notar que os investimentos em R&D internos não diminiuem os custos de licenciamento detecnologia e design. Por exemplo, se a Equipe Verde investir 20 milhões de dólares no desenvolvimentode tecnologia 2 na rodada 1 enquanto a Equipe Vermelha segue sem investimentos nessa mesma rodada, ocusto de licenciamento para o desenvolvimento incompleto na rodada 2 é o mesmo para ambas as equipes.Isso vale tanto para cursos com RH ativado quanto aqueles com RH inativado.

Se seu jogo tiver a opção recursos humanos ativada, O desenvolvimento próprio lida com homens/dia aoinvés de dinheiro. O desenvolvimento funcionará da mesma forma que com dinheiro. Mas nesse caso,você deverá sincronizar suas decisões de desenvolvimento de produtos com seus decisões em recursoshumanos. Isto também quer dizer que os esforços necessários para o desenvolvimento de novos produtosvariam de acordo com seu nível de eficiência e os custos finais de desenvolvimento também dependemdo seu nível de salários e outras decisões de RH.

1. Nestas células, você toma decisões sobre os investimentos de sua própria P&D para cada tecnologia.O modelo indica quanto você precisa investir para obter uma nova tecnologia ou novo conjunto de

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funções para uma tecnologia já em uso. Note que todos os resultados do investimento da sua própriaP&D demorarão uma rodada para estarem disponíveis.

2. Você pode complementar sua própria P&D ao comprar licenças de tecnologia e design. Enquanto aoinvestir internamente existe um atraso de uma rodada, a compra de licenças possibilita o uso imediatodas tecnologias e funções. Isto ocorre através de um pagamento único que lhe dá direito sobre a tecno-logia e funções indefinidamente.

3. Somente a Tec1 está pronta para ser produzida nesta rodada.

Nota

Investimentos em P&D são bastante estratégicos em sua natureza e, por isso, é difícilaplicar qualquer método para cálculo exato de investimento neles. Na melhor das hi-póteses, estes cálculos incluem muitas suposições e incertezas. Entretanto, pelo menosquando se considera investimentos em novas tecnologias, você deverá pensar quantosaparelhos você precisa vender para recuperar o dinheiro gasto no desenvolvimento. Se-guir a concorrência talvez não seja a melhor alternativa, já que eles podem fracassar.

Finanças

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Capítulo 11. FinançasDecisões financeiras são tipicamente o último conjunto de decisões que você toma. Todas as transaçõesfinanceiras são gerenciadas através da controladora (Mercosul). Você decide sobre:

• Aumentos (+) e reduções (-) de empréstimos de longo prazo

• Emissão e recompra de ações.

• Pagamento de dividendos

• Gestão de tesouraria (transferindo fundos entre empresas do grupo)

Emissão e recompra de ações são feitas de acordo com o valor de mercado no começo da rodada. O númerode ações emitidas (recompradas) afetam o preço de emissão (recompra).

Você pode, também, transferir fundos entre países através de empréstimos internos (Gestão Internacionalde Tesouraria). Você pode usá-los se você tiver substanciais reservas de dinheiro na Ásia ou Europa quepodem ser repatriadas e distribuídas para os acionistas, ou se você precisa financiar um investimento emuma planta na Ásia.

O caixa no final do ano não pode estar abaixo do requerimento mínimo (normalmente 2 milhões USD,mostrado como 2000 (1.000 USD)). Se as reservas caem abaixo desse requerimento, o departamento fi-nanceiro preenche este déficit automaticamente através de dívidas de curto prazo. Dívidas de curto prazosão pagas automaticamente quando possível e são, geralmente mais altas do que as dívidas de longo prazo.Por isso, é recomendável que você evite contrair dívidas de curto prazo. A diferença entre as taxas de jurospara dívidas de longo e curto prazo (Ágio para empréstimo de curto prazo) é relatada em Condições deMercado.

É importante lembrar que a idéia não é minimizar os custos de débito, mas maximizar os retornos deequivalências. O vencedor do jogo é determinado através do retorno total aos acionistas (total shareholderreturn, TSR), o qual mede o retorno que a equipe é capaz de gerar para os acionistas durante as rodadasde simulações. TSR leva em consideração as variações no preço da ação e no pagamento de dividendos.

11.1. Sugestões para decisões de estrutura ca-pital, caso você tenha excesso de reservas emcaixa:

Após financiar as companhias do grupo na Ásia e Europa, verifique a situação financeira no Mercosul.Caso você tenha excesso de reservas, você pode considerar a seguinte lógica:

1. Verifique a estrutura capital. Como regra geral, você deve tentar manter entre 40-60% o índice de origemde capitais (equity ratio = patrimônio líquido dividido pelo total de ativos). Caso essa razão seja menorque 40%, é melhor quitar dívidas a pagar dividendos. Caso seja maior que 60%, você, provavelmentenão está se beneficiando ao máximo dos efeitos da legislação fiscal (relacionada ao Custo Médio deCapital ou Weighted Average Cost of Capital, WACC).

2. Decida qual quantidade em caixa para suas operações é necessária como reservas de segurança. Lem-bre-se de que caso você não tenha reservas suficientes para suas operações, o sistema irá, automatica-mente, tomar empréstimos de curto prazo para manter a liquidez e os juros desses empréstimos serãoaltos neste caso. Quanto mais incertezas você tenha em suas previsões de vendas e orçamentos, maiordeverá ser as suas reservas de segurança.

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3. Pague dividendos de acordo com a sua política de dividendos.

4. Caso você ainda tenha demasiado dinheiro, pague o excesso para os acionistas. Você tem duas alterna-tivas: a) Recompra de ações. Se você recomprar ações, você aumentará os ganhos por ação (EarningsPer Share, EPS)(ações recompradas são canceladas imediatamente). Entretanto, isso deve ser feito aolongo de um grande período, já que se você tentar comprar grandes quantidades de uma só vez, vocêcriará demanda no mercado e o preço médio de recompra subirá. b) Pague dividendos extras. Pagamen-to de dividendos será considerado como parte do TSR. (O dinheiro é transferido da conta da empresapara a conta dos acionistas).

Na realidade, o determinador entre recompra de ações e dividendos extras é medido pelos impostos.Já que nós consideramos somente uma alíquota para empresas na simulação, a recomendação é quevocê defina uma política de dividendos que está alinhada com a sua lucratividade de longo prazo e casovocê esteja gerando dinheiro extra, use-o em recompra de ações. Caso você tenha tanto dinheiro, queao gastar tudo em recompra de ações o preço de recompra subirá demais, então use esse excesso empagamento extra de dividendos para balancear a relação.

E obviamente, definir o tempo certo é um desafio. A antiga regra de investidor "compre baixo, vendaalto" também se aplica em transações de ações corporativas.

1. Aqui você pode tomar as decisões financeiras. Por exemplo: aumentar (+)/ diminuir (-) empréstimosde longo prazo, emitir/recomprar ações, e pagamento de dividendos.

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Todas as decisões financeiras são feitas na controladora (Mercosul) e, enquanto estão sendo feitas, éútil observar a estimativa de fluxo de caixa da controladora situada no lado esquerdo.

2. Nesta figura você pode ver a estrutura capital da companhia. É aconselhável manter quantidades equi-valentes de débito e patrimônio líquido na folha de balanço.

3. Aqui você pode transferir fundos entre diferentes países. Barras azuis indicam reservas de dinheiro ebarras verdes, débito local. Normalmente é recomendado financiar operações na Ásia e Europa atravésda controladora no Mercosul.

Nota

A razão, pela qual você deve manter aproximadamente montantes iguais de patrimôniolíquido e débito na sua folha de balanço, é que, ao fazer isso, você minimiza o custo decapital. Quanto menor o custo de capital, maior o valor presente líquido (Net PresentValue, NPV) de todos os futuros fluxos de caixa e, consequentemente, maior será o valorde mercado da companhia. Outra maneira de se analizar é, quanto menor o custo decapital, maior serão as oportunidades de investimento que excederão o custo de capital(mais negócios).

Orçamentos

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Capítulo 12. OrçamentosOs orçamentos estão localizados no final da página e podem ser facilmente acessados em qualquer páginade tomada de decisão. Ao clicar em qualquer guia de orçamentos, um orçamento correspondente irá apa-recer no topo da página que você estiver usando. Os orçamentos se atualizam continuamente quando vocêtoma decisões. Aqui você poderá acompanhar a lucratividade para o universo como um todo e para cadaárea separadamente. Os principais indicadores financeiros também estão presentes aqui.

Notas sobre os relatórios de Perdas e Ganhos:

Nesta simulação, todos os custos em P&D e marketing (publicidade) são relatados como gastos no relatóriode perdas e ganhos, durante o período em que os investimentos foram feitos. Como consequência, o lucropara este ano oscilará dependendo da intensidade dos investimentos de P&D e marketing.

P&D deve ser feita na(s) área(s) em que você tenha plantas de produção. Por exemplo, se você tiver plantasde produção somente no Mercosul, todos os seus gastos com P&D serão mostrados nas perdas e ganhosdo Mercosul. Quando você produz na Ásia também, P&D será distribuída entre os países, em proporçãoaos números de instalações produtivas. Você pode usar a opção de preços de transferência para repassaros custos para outras áreas (Ásia, Europa).

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Os custos administrativos incluem os custos estruturais da empresa. Por exemplo, custos fixos, que não sãorepassados aos diferentes produtos. Parte dos gastos administrativos pertencem ao serviço e manuntençãodas plantas de produção. Os custos de administração incluem os custos básicos de cada mercado e um custoextra que depende do número de plantas. O custo administrativo por planta diminui quando aumenta-seo número de plantas em um mercado.

Eventuais prejuízos de rodadas anteriores são transferidos de acordo com o princípio de raporte de prejuí-zos. Portanto, até mesmo grandes perdas podem ser niveladas durante as rodadas posteriores, como rendi-mentos futuros são tributados com mais moderação. Os impostos diferidos no desafio global não expiram,portanto, por exemplo, as perdas durante o primeiro turno continuarão a ser deduzidas nos impostos atéque as perdas sejão cobertas.

12.1. Cálculo dos principais indicadores finan-ceiros

Lucro para esta rodadaRetorno sobre Vendas (ROS)% =

Receita de vendas

Patrimônio Líquido por acionistaÍndice de origem de capitais % =

Total de Ativos

Obrigações de curto e longo pra-zo 2 - Caixa e equivalentesÍndice passivo/patrimônio líquido (alavancagem),

% =Patrimônio líquido por acionista

Lucro operacional (EBIT)

Retorno do capital aplicado (ROCE),% = Média 1 Patrimônio dos acionistas + Média 1 Obrigações com juros (curto e longo prazo) 2

Lucro para esta rodadaRetorno sobre o Patrimônio (ROE),% =

Média 1 Patrimônio Líquido por acionista

Lucro para esta rodadaGanhos por ação (EPS), USD =

Número de ações no final da rodada

Os seguintes índices estão disponíveis somente na seção Resultados, ao final de cada rodada

Dividendos por açãoRendimento de dividendo, % =

Preço da ação

Preço da açãoÍndice Preço/Lucro =

Lucro por ação

Retorno acumulado aos acionistas, % (critério de sucesso)

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Preço atual da ação + Dividendos acu-mulados por ação + Juros por dividendos100% * [(

Preço da ação no primeiro período) (1 / este período ) - 1]

1 "Média" refere-se aos valores da folha de balanço do início do ano e aos valores da folha de balançoconsolidada(do final do ano).

2 O passivo financeiro com juros NÃO inclui as contas a pagar.

Notas sobre a folha de balanço:

As contas a receber e a pagar são calculadas automaticamente como porcentagens das vendas e dos custosde produção.

Outras ações restritas indicam a diferença entre o preço de emissão/recompra de ações e o valor nominalda ação ($10).

Empréstimos de curto prazo são tomados automaticamente se a companhia não tem liquidez suficientepara operar.

Nota

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Já que seu objetivo na simulação é maximizar valor para os acionistas, você deve geren-ciar a companhia com uma folha de balanço o mais baixo possível, sem pôr em riscoseus lucros correntes e as oportunidades de crescimento para o futuro. Se você conseguirgerar a mesma lucratividade com uma folha de balanço mais leve, você utilizou seusativos de forma eficaz e, portanto, necessitará menos dinheiro de investidores.