GUILHERME FILIPE LAZZARI BARBOSA RODRIGO SOARES DOS …
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GUILHERME FILIPE LAZZARI BARBOSA RODRIGO SOARES DOS SANTOS VITOR DO ROCIO LAURINDO PLANO DE NEGÓCIOS PARA VIABILIZAR ECONÔMICA E FINANCEIRAMENTE A ABERTURA DE UMA EMPRESA QUE PRESTA SERVIÇOS DE PLANO DE SAUDE PARA ANIMAIS - UNIPET CURITIBA 2016
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GUILHERME FILIPE LAZZARI BARBOSA RODRIGO SOARES DOS SANTOS
VITOR DO ROCIO LAURINDO
PLANO DE NEGÓCIOS PARA VIABILIZAR ECONÔMICA E FINANCEIRAMENTE A ABERTURA DE UMA EMPRESA QUE PRESTA SERVIÇOS DE PLANO DE SAUDE PARA ANIMAIS -
UNIPET
CURITIBA 2016
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GUILHERME FILIPE LAZZARI BARBOSA RODRIGO SOARES DOS SANTOS
VITOR DO ROCIO LAURINDO
PLANO DE NEGÓCIOS PARA VIABILIZAR ECONÔMICA E FINANCEIRAMENTE A ABERTURA DE UMA EMPRESA QUE PRESTA SERVIÇOS DE PLANO DE SAUDE PARA ANIMAIS -
UNIPET
Trabalho de Conclusão de Curso de graduação apresentado como requisito parcial à obtenção do grau de Bacharel em Administração, da ESIC Business & Marketing School.
Orientador: Prof. Iron Lemos
CURITIBA 2016
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RESUMO
Barbosa, Guilherme; DOS SANTOS, Rodrigo; Laurindo, Vitor. PLANO DE NEGÓCIOS PARA VIABILIZAR FINANCEIRAMENTE A ABERTURA DE UMA EMPRESA QUE PRESTA SERVIÇOS DE PLANO DE SAUDE PARA ANIMAIS – UNIPET. 2016. Trabalho de conclusão de curso (Bacharel em Administração) - ESIC – BUSINESS & Marketing SCHOOL, Curitiba-Paraná, 2016.
O trabalho em estudo tem como principal objetivo elaborar um plano de negócios que forneça, ao futuro empreendedor, informações sobre a viabilidade da abertura de uma empresa prestadora de serviço de plano de saúde para animais domésticos na cidade de Curitiba Paraná. Esse trabalho foi fundamentado com embasamento de alguns autores de forte expressão acadêmica que ajudaram no plano proposto. Finalizado a revisão teórica foi realizado um estudo sobre a viabilidade do negócio, onde as informações obtidas foram através de pesquisa qualitativa e quantitativa com possíveis clientes e fornecedores. Também contará com um plano de negócios detalhado focando no Plano de Marketing, Plano Operacional e Plano financeiro para aprovar a viabilidade econômica desse empreendimento.
Palavra-chave: plano de negócios, Plano de saúde para pet`s, viabilidade, pesquisa de mercado, empreendedor.
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SUMMARY
Barbosa, Guilherme; DOS SANTOS, Rodrigo; Laurindo, Vitor. BUSINESS PLAN AND FINANCIAL VIABILITY THE OPENING OF A COMPANY THAT PROVIDES HEALTH PLAN FOR ANIMALS SERVICES - UNIPET. 2016. Trabalho de conclusão de curso (Bacharel em Administração) - ESIC – BUSINESS & Marketing SCHOOL, Curitiba-Paraná, 2016. The main objective of this work is to prepare a business plan that will provide the future entrepreneur with information on the feasibility of opening a company providing health service for pets in the city of Curitiba Paraná. This work was based on the basis of some authors with strong academic expression who helped in the proposed plan. After the theoretical review, a business feasibility study was carried out, where the information obtained was through qualitative and quantitative research with possible clients and suppliers. It will also have a detailed business plan focusing on the Marketing Plan, Operational Plan and Financial Plan to approve the economic viability of this venture.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1 - O processo Empreendedor............................................................ 16
FIGURA 2 - Os quatro P’s do Mix de Marketing.................................................. 22
FIGURA 3 - Fatores que influenciam o comportamento...................................... 23
FIGURA 4 - Pirâmide de Maslow......................................................................... 27
FIGURA 5 – Pesquisa INPE ............................................................................... 41
FIGURA 6 – Logo UNIPET ................................................................................. 42
FIGURA 7 – Pesquisa CNAE/CONCLA ............................................................. 45
FIGURA 8 – Vetores críticos do Balanced Scorecard ........................................ 62
FIGURA 9 – Matriz SWOT UNIPET ................................................................... 66
FIGURA 10 – Organograma de Pessoal............................................................. 75
FIGURA 11 – Planta sala comercial UNIPET ..................................................... 76
FIGURA 12 – Imagem 3D da sala comercial UNIPET ....................................... 76
FIGURA 13 – Imagem 3D da sala comercial UNIPET ....................................... 77
FIGURA 14 - Imagem 3D da sala comercial UNIPET ........................................ 76
FIGURA 16 - Processo de Serviços ................................................................... 79
FIGURA 17 – Fórmula da Taxa Interna de Retorno ........................................... 93
FIGURA 18 – Fórmula do Valor Presente Líquido ............................................. 93
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LISTADE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 – Idade dos entrevistados ............................................................ 35
GRÁFICO 2 – Renda mensal dos entrevistados.............................................. 35
GRÁFICO 3 – Quantidades de pessoas que moram na mesma residência..... 36
GRÁFICO 4 – Porcentual de pessoas que querem adquirir o plano de saúde 36
GRÁFICO 5 - Disposição para aquisição do plano de saúde........................... 37
GRÁFICO 6 – Evolução da População de Curitiba .......................................... 48
GRÁFICO 7 – População de Curitiba Dividida por Sexo.................................. 49
GRÁFICO 8 – Evolução da População de Masculina por Faixa Etária ........... 49
GRÁFICO 9 – Evolução da População de Masculina por Faixa Etária ........... 50
GRÁFICO 10 – Evolução da População de Feminina por Faixa Etária............ 50
GRÁFICO 11 – Evolução da População de Feminina por Faixa Etária............ 51
GRÁFICO 12 – Estimativa da População de Curitiba por Classe Social ......... 54
GRÁFICO 13 – PRODUTO INTERNO BRUTO Curitiba .................................. 54
GRÁFICO 14 – Variação IPCA Curitiba ........................................................... 55
GRÁFICO 15 – Variação INPC Curitiba ........................................................... 55
GRÁFICO 16 – IGP-M Acumulado no ano ...................................................... 56
GRÁFICO 17 – ADL ......................................................................................... 64
GRÁFICO 18 – Projeção Fluxo de Caixa ......................................................... 92
GRÁFICO 19 – Ponto de Equilíbrio ................................................................. 95
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LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – Clínica e Estabelecimentos Credenciados................................... 37
TABELA 2 – Participação em Quotas dos sócios ............................................ 43
TABELA 3 – Evolução da População de Curitiba por Bairros .......................... 51
TABELA 4 – Balanced Scorecard..................................................................... 62
TABELA 5 – Matriz ADL ................................................................................... 63
TABELA 6 – Matriz Quality Function Deployment ........................................... 64
TABELA 7 – Matriz Hierarquia de Necessidade .............................................. 65
TABELA 8 – Quadro Funcional ....................................................................... 72
TABELA 9 – Descrição dos Quadros ............................................................... 73
TABELA 10 – Serviços de Terceirização ......................................................... 74
TABELA 11 – Critérios de Instalações ............................................................. 76
TABELA 12 – Analise de Risco e Plano de Contingência ............................... 81
TABELA 13 – Capital Social ............................................................................ 82
TABELA 14 – Investimento em Equipamentos ................................................ 82
TABELA 15 – Investimento Administrativo Fixo ............................................... 82
TABELA 16 – Investimento em Pessoal .......................................................... 83
TABELA 17 – Receita mês a mês ano 1........................................................... 84
TABELA 18 – Receita ano 1, 2, 3, 4 e 5 .......................................................... 84
TABELA 19 – Despesas mês a mês ano 1 ...................................................... 85
TABELA 20 – Despesas ano 1, 2, 3, 4 e 5 ...................................................... 87
TABELA 21 – Custos mês a Mês ano 1 ........................................................... 88
TABELA 22 – Custos ano 1, 2, 3, 4 e 5 ........................................................... 89
TABELA 23 – Balanço Patrimonial ano 1, 2, 3, 4 e 5 ...................................... 90
TABELA 24 – Projeção Fluxo de Caixa ano 1, 2, 3, 4 e 5 ............................... 91
TABELA 25 – Taxa Interna de Retorno ........................................................... 93
TABELA 26 – Valor Presente Líquido .............................................................. 94
TABELA 27 – Ponto de Equilíbrio .................................................................... 94
TABELA 28 – Pay Back (Meses) ..................................................................... 95
TABELA 29 – Margem de Contribuição............................................................ 96
TABELA 30 – Demonstrativo de Resultados - DRE......................................... 96
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 11
1.1. Sumário Executivo ........................................................................................................... 11
1.2. Objetivo Geral ................................................................................................................... 12
1.3. Objetivo Específico .......................................................................................................... 12
1.4. Justificativa ........................................................................................................................ 12
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................................... 13
2.1. Empreendedorismo ......................................................................................................... 13
2.1.1. Pessoas empreendedoras ........................................................................................ 14
2.1.2. Os empreendedorismos e sua importância para a sociedade. ........................... 14
2.1.3. As quatro fases do empreendedorismo .................................................................. 15
2.1.4. As oportunidades de negócios ................................................................................. 16
2.2. COMÉRCIO VAREJISTA ................................................................................................. 17
2.2.1. Classificação no varejo .............................................................................................. 18
2.2.2. Marketing de Varejo ................................................................................................... 21
2.2.3. Mix de Marketing ........................................................................................................ 21
2.2.4. Comportamento do Consumidor .............................................................................. 22
2.2.4.1. Fatores culturais ................................................................................................. 24
2.2.4.2. Fatores sociais .................................................................................................... 24
2.2.4.3. Fatores Pessoais ................................................................................................ 25
2.2.4.4. Fatores Psicológicos .......................................................................................... 27
2.3. Plano de marketing .......................................................................................................... 29
2.3.1. Marketing ......................................................................................................................... 29
2.3.2. Conceito plano de Marketing ........................................................................................ 30
2.4. Planejamento Operacional ............................................................................................. 31
2.5. Planejamento Financeiro ................................................................................................ 32
3 MÉTODO DE PESQUISA ......................................................................................................... 32
3.1. Execução da Pesquisa. ................................................................................................... 34
3.2. Tabulação da Pesquisa. .................................................................................................. 34
4 RESULTADOS E DISCUÇÕES. .............................................................................................. 34
4.1. UNIPET– Plano de saúde para cães e gatos – o caso prático.............................. 38
4.2. Mercado-alvo ..................................................................................................................... 39
4.3. Market Share ...................................................................................................................... 40
8
4.4. Vantagens competitivas ................................................................................................. 40
5 O PLANO DE NEGÓCIOS ....................................................................................................... 41
5.1. Empresa .............................................................................................................................. 41
5.1.1. Razão social nome fantasia marca e logotipo. ...................................................... 41
5.1.2. Diretrizes Organizacionais ........................................................................................ 42
5.1.3. Objetivos ...................................................................................................................... 42
5.1.4. Constituição legal e Controle Acionário .................................................................. 43
5.1.5. Instalação de apoio .................................................................................................... 43
5.1.6. Responsabilidade Competência da equipe ............................................................ 43
5.1.7. Compliance .................................................................................................................. 44
5.1.8. Ramo de atuação ....................................................................................................... 44
5.1.9. Necessidades a serrem atendidas........................................................................... 45
5.1.10. Descrição dos Serviços ............................................................................................. 45
5.1.11. Serviços explicitados e implícitos............................................................................. 46
5.2. Plano de responsabilidade social e ambiental ......................................................... 46
5.2.1. Plano Ambiental .......................................................................................................... 46
5.2.2. Plano social ................................................................................................................. 47
5.3. Plano de Marketing .......................................................................................................... 47
5.3.1. Analise ambiental ....................................................................................................... 47
5.3.1.1. Analise Macro ambiente .................................................................................... 47
5.3.1.1.1. Demográfico .................................................................................................... 47
5.3.1.1.2. Econômico ...................................................................................................... 54
5.3.1.1.3. Sociocultural ................................................................................................... 56
5.3.1.1.4. Natural e preocupação ambiental ............................................................... 57
5.3.1.1.5. Tecnologia ....................................................................................................... 57
5.3.1.1.6. Conceito Global .............................................................................................. 57
5.3.1.1.7. Ambiente político legal .................................................................................. 58
5.3.1.2. Análise Microambiente....................................................................................... 59
5.3.2. Balanced Scorcard ..................................................................................................... 60
5.3.2.1. Perspectivas do Balanced Scorecard ............................................................. 62
5.3.2.2. Balanced Socrecard Unipet .............................................................................. 62
5.3.2.1. ADL ....................................................................................................................... 63
5.3.2.2. MATRIZ QFD ...................................................................................................... 64
5.3.2.3. Matriz hierarquia de necessidade .................................................................... 64
5.3.3. Mix de Marketing ........................................................................................................ 66
9
5.3.3.1. Produto ................................................................................................................. 67
5.3.3.2. Preço .................................................................................................................... 67
5.3.3.3. Praça .................................................................................................................... 68
5.3.3.4. Estratégia promocional ...................................................................................... 69
5.4.1. Estrutura de comercialização ................................................................................... 69
5.4. Plano Administrativo ....................................................................................................... 69
5.4.1. Política de gestão e pessoas .................................................................................... 69
5.4.2. Avaliação de Desempenho ....................................................................................... 71
5.4.3. Praticas motivacionais: .............................................................................................. 71
5.4.4. Quadro Funcional. ...................................................................................................... 72
5.4.5. Descrição de cargos .................................................................................................. 72
5.4.6. Plano de Desenvolvimento de Pessoas ................................................................. 73
5.4.7. Serviços de Terceirização ......................................................................................... 73
5.5. Plano Operacional ............................................................................................................ 74
5.5.1. Estrutura Organizacional ........................................................................................... 74
5.5.2. Infraestrutura ............................................................................................................... 74
5.5.2.1. Organograma de pessoal. ................................................................................. 75
5.5.3. Localização .................................................................................................................. 75
5.5.4. Instalações ................................................................................................................... 75
5.5.5. Politica de compras .................................................................................................... 78
5.5.6. Tecnologia utilizada .................................................................................................... 78
5.5.7. Processo de serviço ................................................................................................... 78
5.5.8. Plano de implementação ................................................ Erro! Indicador não definido.
5.5.9. Indicadores de Desempenho .................................................................................... 80
5.5.9.1. Etapa de implementação e treinamento ......................................................... 80
5.5.10. Analise de risco e Plano de Contigência ................................................................ 80
5.5.11. Plano de informatica .................................................................................................. 81
5.5.11.1. Sistema de informação ...................................................................................... 81
5.5.11.2. Plano básico de informatica .............................................................................. 81
5.6. Plano Financeiro ............................................................................................................... 82
5.6.1. Investimentos .............................................................................................................. 82
5.6.1.1. Projeção de investimento: ................................................................................. 82
5.6.1.2. Investimento Inicial: ............................................................................................ 82
5.6.1.3. Investimento administrativo fixo: ...................................................................... 82
5.6.1.4. Investimento Salários: ........................................................................................ 83
10
5.6.2. Receita ......................................................................................................................... 83
5.6.3. Despesas ..................................................................................................................... 85
5.6.4. Custos .......................................................................................................................... 88
5.6.5. Balanço Patrimonial ................................................................................................... 89
5.6.5.1. COMPOSIÇÃO ................................................................................................... 90
5.6.6. Projeção do fluxo de caixa ........................................................................................ 91
5.6.7. Taxa interna de retorno (TIR) ................................................................................... 92
5.6.8. Valor presente Líquido (VPL). .................................................................................. 93
5.6.9. Ponto de equilíbrio...................................................................................................... 94
5.6.10. Payback ....................................................................................................................... 95
5.6.11. Margem de contribuição ............................................................................................ 95
5.6.12. Demonstração de resultados .................................................................................... 96
5.7. Política de Qualidade ....................................................................................................... 100
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................... 101
7. REFERÊNCIAS ........................................................................................................................ 102
Apêndice - questionário de pesquisa UNIPET ............................................................................ 106
11
1 INTRODUÇÃO
1.1. Sumário Executivo
O objetivo de todo o empreendedor é ver seu negócio bem-sucedido e com
isso a concretização de seus sonhos. Mas para isso se tornar concreto é necessário
organização, ideias, estratégias e atitudes. É assim que o plano de negócios entra
como peça fundamental na gestão. Por meio dele, o gestor pode medir as incertezas
e riscos que irá enfrentar, poderá fazer previsões, projeções e identificar as
Melhores oportunidades e saber como aproveitá-las.
Dentro do cenário econômico atual é possível analisar a crise espalhando-se
para todos os setores: Metalúrgicas, bancos, Têxtil, Agricultura, petróleo, todos os
ramos sendo impactados. Isso monta um cenário onde os empreendedores não
conseguem enxergar ou inovar para novas oportunidades.
Dentro desse contexto o mercado de animais domésticos (pet) se destaca
como um grande potencial para empreendedores que buscam emergir em um
ambiente pouco explorado. Segundo Tubaldini (2014), o mercado brasileiro já
oferece alguns planos de saúde para pet em algumas regiões que possibilita o
conforto, tranquilidade dos proprietários e o bem-estar dos animais de estimação
com um ótimo custo benefício. Não muito diferente dos seres humanos, os animais
também necessitam de acompanhamentos e consultas frequentes com especialistas
para prevenir e tratar possíveis doenças e complicações no seu estado de saúde,
assim o plano de saúde para animais domésticos se apresenta no mercado como a
solução ideal para essa necessidade. Com o plano é possível garantir o atendimento
do seu animal em caso de emergências e contar com tratamentos específicos de
uma forma prática e econômica.
Nesse contexto se destacam os empreendedores que observam
oportunidades e buscam pensar diferente montando modelos de negócios para
superar a crise e criar oportunidades de trabalho para outras pessoas.
12
1.2. Objetivo Geral
O objetivo geral deste trabalho é identificar a viabilidade econômica e
financeira da abertura de uma empresa que presta serviços de plano de saúde para
Pet’s com plano de benefícios e fidelidade.
1.3. Objetivo Específico
Para avaliar a viabilidade do trabalho é necessário fazer o levantamento de
alguns aspectos importantes que levarão a resposta desse questionamento.
Levantar dados Macro e Microeconômicos para analisar o
mercado de Pet’s no Brasil, no Paraná e em Curitiba.
Desenvolver pesquisa qualitativa e quantitativa para analisar
comportamento do mercado e do cliente.
Indicar KPI`s para implementação da empresa.
Desenvolver o plano de negócios
1.4. Justificativa
No ano de 2015, segundo o jornal o globo, o mercado de pet’s movimentou
cerca de 46,2 bilhões de reais e está sendo pouco visado pelos empreendedores.
Cerca de 30% desse valor foram gastos com consultas médicas e procedimentos
clínicos e o restante com serviços para os animaizinhos. Foi detectado que na região
de Curitiba Paraná ainda não possui um plano de saúde igual ao que pretendemos
nesse trabalho, e assim será formada a empresa UNIPET voltada para serviços de
plano de saúde para animais domésticos fornecendo um clube de vantagens com
descontos em vários serviços para satisfazer a vontade do nosso cliente. Com esse
plano visamos as maiores clínicas da cidade para credenciamento em nossa
empresa fornecendo serviços veterinários para ajudar a manter o bem precioso para
a maioria das famílias de Curitiba, seu pet.
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Para atingir os objetivos desse trabalho, torna-se necessário criar uma base
teórica para sustentar e fundamentar a formulação do estudo.
Para isso, a seguir serão apresentados alguns conceitos dos principais
autores de livros e artigos relacionados sobre empreendedorismo, comércio
varejista, planejamento e plano de negócios.
2.1. Empreendedorismo
O empreendedorismo foi derivado da língua francesa, mas especificamente
da palavra Entrepreneur (CHIAVENATO, 2006, p.03), vem se tornando um termo
forte na administração moderna e quebrando barreiras entre os anos 90 e início do
século 21. Nada mais é que indivíduos, denominados empreendedores, que buscam
a auto realização e que possuem ousadia para iniciar um negócio utilizando ideias
inovadoras e, muito das vezes, ideias que fogem da compreensão tradicional de um
processo ou empresa.
O empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será para o século XXI mais do que a Revolução Industrial foi para o século XX. Jeffry Timmons, (1990, apud DORNELAS; 2005 p. 17).
Quando é pensado em uma pessoa empreendedora sempre vem um
questionamento a seguir: “o que o levou a empreender?” Principalmente os
administradores mais antigos, que abriram seus próprios negócios recém-saídos da
universidade pelas décadas de 60, 70 e 80 onde segundo Dornelas (2005), um
diploma universitário era um passaporte para um mercado de trabalho com ofertas
de empregos atraentes, com salários extraordinários e planos de carreira muito
interessantes.
Anteriormente o foco dos cursos universitários era voltado para pessoas que
queriam assumir a gestão de uma grande companhia nacional ou multinacional e
não para abrir seu próprio negócio. Hoje, a crise no mercado, taxas de desemprego
altíssimas, salários insuficientes, auto realização e outros fatores preponderantes
são os principais fatores para que mais e mais pessoas busquem a tão sonhada
estabilidade financeira procedente do seu próprio negócio. Existem aqueles que
alimentam o desejo de controlar totalmente seus horários, suas tarefas ou ser seu
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próprio chefe e o anseio de obter prosperidade financeira, que acabam deixando
seus empregos públicos ou privados para se aventurar na busca por uma posição de
empresário de sucesso. E ainda existem os profissionais que, por serem herdeiros
de organizações já consolidadas, tornam-se empresários pelas circunstâncias
(Teixeira, 2009).
2.1.1. Pessoas empreendedoras
Chiavenato (2006) diz que o empreendedor é um indivíduo que inicia e/ou
opera um negócio para realização de uma ideia ou projeto pessoal assumindo riscos
e responsabilidades e inovando continuamente. Ele ainda complementa dizendo que
esta definição não envolve apenas fundadores de empresas familiares, mas os
membros da segunda ou terceira geração dessas empresas (filhos e netos) e os
gerentes-proprietários, que compram empresas já existentes de seus fundadores,
ressaltando que o verdadeiro espírito empreendedor está presente em todas as
pessoas que estão preocupadas e focalizadas em assumir riscos e inovar
continuamente. Schumpeter (1947 apud Chiavenato, 2006) amplia o conceito
dizendo que “o empreendedor é a pessoa que destrói a ordem econômica existente
graças à introdução no mercado de novos produtos/serviços, pela criação de novas
formas de gestão ou pela exploração de novos recursos, materiais e tecnologias”.
Para ele, o empreendedor é a essência da inovação no mundo, tornando obsoletas
as antigas maneiras de fazer negócios.
2.1.2. Os empreendedorismos e sua importância para a sociedade.
Com a crise em alta no ano de 2016 vemos que muitos estão procuram inovar
e/ou empreender para ter seu próprio negócio e conseguir retornos financeiros. Em
função da alta taxa de desemprego o empreendedorismo vem se mostrando uma
peça chave não só para retorno financeiro, mas também para um novo mercado
onde buscam soluções para superar a falta de oportunidades no mercado e ainda
gerar empregos.
Na visão de Chér (2002) A oferta de empregos será cada vez mais
desproporcional à quantidade de postos demandados, o que podemos ver com a
crise atual da sociedade. E isso se reverterá na obrigação de dotar os brasileiros de
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um conjunto de habilidades que lhes possibilitará trabalhar por conta própria e
prosperar.
Segundo o Instituto Euvaldo Lodi (2000, p.13):
As teorias modernas que orientam os programas mais avançados de formação de empreendedores no mundo moderno apregoam que é fundamental preparar as pessoas para aprenderem a agir e pensar por conta própria, com criatividade, com liderança e visão de futuro, para inovar e ocupar o seu espaço no mercado, transformando esse ato também em prazer e emoção.
Crê-se que este é o novo conceito de empreendedorismo, onde o
empreendedor é um indivíduo diferenciado, capaz de mudar o ambiente que o cerca,
trazendo benefício para si próprio e para os que o cercam, ou seja, a sociedade de
maneira geral, ocasionando a movimentação da economia em diversos setores,
criação de empregos diretos e indiretos, geração de impostos para o Governo,
crescimento do comércio, entre outros benefícios recorrentes.
Para ter uma empresa bem-sucedida, de acordo com Chér (2002), é
necessário conhecimento e determinação, segundo uma pesquisa piloto realizada
pelo SEBRAE de Minas Gerais, na cidade de Belo Horizonte (1998, apud CHÉR,
2002, p.47), pois as empresas que sobreviviam nos primeiros dois anos tinham
como gestores pessoas com escolaridade superior em relação às empresas extintas
no curto prazo, pois a experiência profissional anterior e o conhecimento da área de
atuação foram apontados como diferencial entre os empreendedores.
2.1.3. As quatro fases do empreendedorismo
Para minimizar as chances de uma empresa fechar as portas é necessário ter
um planejamento. Para Dornelas (2005) o processo empreendedor se divide em
quatro fases: identificar e avaliar a oportunidade; desenvolver o plano de negócios;
determinar e captar recursos necessários; e gerenciar a empresa criada. Como se
pode observar na figura a seguir.
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Segundo o mesmo autor, não é necessário seguir uma sequência, desde que
você cumpra essas fases, se achar necessário todas as fases podem ser feias ao
mesmo tempo, porém esta é a ordem mais seguida.
2.1.4. As oportunidades de negócios
No mercado mundial, as oportunidades de negócios se dividem, segundo
Chiavenato (2006), em:
a) Manufatura;
b) Atacado;
c) Varejo; e
d) Serviços.
A manufatura tem como objetivo transforma a matéria-prima em um produto
final, ou seja, está totalmente relacionada com a produção de um produto para ser
vendido a varejistas, atacadistas ou diretamente para o consumidor final. Nesse
negócio é necessário um alto investimento inicial para suprir necessidades como
pessoal especializado, estoque para armazenagem de matérias e produtos finais, e
principalmente a compra de maquinários.
O Atacado é o elo entre os produtores e varejistas. Chamado normalmente de
intermediários tem como objetivo comprar estoques de produtos e vender em
pequenas quantidades para os seus clientes. Necessita de um investimento médio
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para um local de armazenagem para distribuição, compra de estoque e vendedores
para oferecer os produtos.
O varejo tem como objetivo escoar os produtos para o consumidor final.
Normalmente o negócio onde há maior apostas por parte dos empreendedores, por
ser uma área com menos investimento na maioria dos casos e também uma área
onde a inclusão de empresas familiares seja mais predominante no Brasil. Segundo
TEIXEIRA (2009) para esse ramo de negócio é necessário como investimento inicial
um espaço adequado, bom ponto de vendas, divulgação da marca e um estoque de
mercadorias. Dependendo do tamanho da Empresa o investimento pode ser baixo.
Nos últimos anos o setor de serviços tem sido o mais crescente. Ele é
caracterizado como uma oferta de atividades, benefícios ou satisfação atendendo as
necessidades dos clientes. Dependendo do ramo de atividade pode ter um custo
inicial muito baixo ou muito auto, é visto o exemplo uma empresa de pintura e
jardinagem comparada a um empreendimento hoteleiro.
2.2. COMÉRCIO VAREJISTA
São vários os conceitos dados ao varejo. Sphon & Allen (1977) definem o
varejo como “atividade comercial responsável por providenciar mercadorias e
serviços desejados pelos consumidores”. Para Richert (1954) o varejo é como “o
processo de compras de produtos em quantidade relativamente grande de
produtores atacadistas e outros fornecedores e posterior venda em quantidades
menores ao consumidor final”.
“O Varejo inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens e serviços
diretamente aos consumidores finais para uso pessoal. Um Varejo ou Loja de Varejo
é qualquer empresa cujo volume de vendas decorre, principalmente, do
fornecimento por unidades ou pequenos lotes” (KOTLER, 1998, p.493).
Salim, Hochman, Ramal e Ramal (2005) escrevem que o varejo é onde o
fornecedor vende diretamente o produto em quantidades pequenas para o
consumidor final, ou seja, as empresas de varejo procuram atender a um
consumidor que compra para uso próprio.
Parente (2000) diz que “varejo consiste em todas as atividades que englobam
o processo de venda de produtos e serviços para atender a uma necessidade
18
pessoal do consumidor final”. O varejo tem-se mostrado um setor diferenciado na
economia mundial. No atual cenário do mercado brasileiro, o varejo é se não o mais
atingido e um dos setores mais afetados pela globalização dentro das oportunidades
de negócios existentes. Totalmente suscetível a novas tecnologias, o mercado
varejista vem observando mudanças repentinas do comportamento dos
consumidores. Com isso, mudanças organizacionais são inevitáveis, fazendo com
que empresas conhecidas como cases de sucesso alcancem a falência tem tempo
recorde, já que se encontram engessadas em seus processos e não conseguem
acompanhar tais mudanças de mercado, tornando-se assim completamente
inflexíveis.
Parente (2000, p. 15) complementa afirmando que:
Ao longo das últimas décadas, as instituições varejistas vêm atravessando um intenso ritmo de transformação. Se viajasse de volta, pelo túnel do tempo, e desembarcasse em uma metrópole brasileira no início da década de 60, se ficaria surpreso ao verificar que a maioria dos atuais formatos de loja não existia naquela época. Não se encontraria shopping centers, ou hipermercados, ou lojas de conveniência, ou clubes de compra, ou autosserviços de material de construção, ou lanchonetes fast food, ou restaurantes por quilo, ou redes de franquias, ou locadoras de vídeos, ou pet shops, nem lojas de informática, nem empresas globalizadas como Carrefour, C&A, Wal-Mart. Ao longo desses 40 anos, muitos modelos de lojas foram cedendo lugar aos novos formatos, mais eficientes e mais adequados às novas necessidades do mercado consumidor.
Ou seja, em decorrência das mudanças no comportamento dos
consumidores, as organizações estão em uma incessante busca pela maior
flexibilidade possível, a fim de que ao menor sinal de mudança do mercado, possam
estar preparadas para fornecer o que seus consumidores necessitam.
2.2.1. Classificação no varejo
De acordo com Kotler (1998), os principais tipos de varejo são:
Loja de especialidades;
Loja de departamentos;
Supermercados;
Lojas de conveniência;
Lojas de descontos;
Varejos de Liquidação;
19
Showrooms de venda por catálogos.
As classificações dos principais tipos de varejo variam de país para país. Este
contexto de tipos de varejo já está em franca ascensão no mercado brasileiro onde
Las Casas (2000) classifica os tipos de varejo como:
Lojas de departamento: Apesar de existirem algumas
divergências quanto a sua ordem, sabe-se que as lojas de departamentos
antigas comercializavam roupas para mulheres e a partir daí vários
departamentos foram agregados. Exemplo de lojas de departamentos no
Brasil são Casas Bahia, Lojas Riachuelo, Lojas Americanas, etc.
Lojas independentes: Constituindo grande parte do comercio
varejista, as lojas independentes são geralmente especializadas e possuem
apenas um estabelecimento. Caracterizam-se frequentemente pelo
atendimento personalizado aos clientes e pela simplicidade administrativa. Os
exemplos são vários, incluindo-se as de artigos para presentes, as butiques,
os armarinhos, as floriculturas, etc.
Lojas em cadeia: Alguns autores definem esse tipo de varejo
como um grupo e quatro ou mais lojas que operam no mesmo tipo de negócio
conjuntamente com uma administração central (local ou nacional). A
vantagem desse tipo de estabelecimento é a economia em escala para
compras de maior quantidade e, ao mesmo tempo, o atendimento de
necessidades de diversos mercados dependendo da política administrativa do
grupo. Dizem alguns especialistas que a primeira loja em cadeia surgiu na
China em 200 a.C. Vendem-se nessas lojas eletrodomésticos, roupas, etc.
São vários os exemplos desses tipos de estabelecimento, incluindo-se
supermercados, lojas de departamentos, etc.
Cooperativas: São agrupamentos de varejistas independentes.
Cada um opera sua loja, mas toma certas decisões em conjunto, como
compra promoção, etc.
Essa formação tem certa vantagem, pois possibilita aos independentes alguns
benefícios que apenas os varejistas de cadeia desfrutam como preços reduzidos por
comprar em quantidades, atenção dos fornecedores em função da atração de
clientes de maior porte. Exemplo de cooperativa tem a UNIMED, SICOOB,
UNIODONTO entre outras.
20
Lojas especializadas: Essas lojas são formadas mais
frequentemente por varejistas do tipo independente que oferecem aos
consumidores uma linha única de produtos ou muito semelhantes, como
artigos esportivos, eletrodomésticos, joias, etc. Em geral, tem um bom
sortimento e apresentam vários estilos e opções de tamanho. Existem certas
concentrações de lojas especializadas, como o comércio de lustres na Rua da
Consolação, de madeiras na Rua do Gasômetro, em São Paulo, artesanato
em Embu, entre outros.
Supermercados: Surgiram nos Estados Unidos na década de 30.
Foi o desenvolvimento do uso do automóvel e o arrocho salarial que
favoreceram o crescimento do autosserviço. No Brasil, os supermercados
apareceram na década de 50. Apesar de sua origem caracterizar-se pela
venda de produtos alimentícios, no Brasil não foi isso que ocorreu. As
pioneiras, no Brasil, no sistema self-service, foram as Lojas Americanas no
Rio de Janeiro, por volta de 1952. O supermercado Disco foi inaugurado no
ano seguinte, em 1953, também no Rio de Janeiro. Hoje, a tendência dos
supermercados é a e se transformarem em hipermercados, uma mistura de
supermercados com lojas de descontos, que vendem artigos do lar,
eletrodomésticos, alimentos, artigos esportivos, etc.
Varejo não lojista: São várias as formas de vender mercadorias
e serviços por método diretos ao consumidor. Venda por reembolso postal é
uma delas, e os precursores foram os americanos, com a Montgomery Ward
e a Sears. No Brasil, devido a aspectos culturais e mesmo de formação dos
consumidores, a venda por Reembolso Postal não é uma das formas mais
utilizadas, apesar de seu expressivo crescimento nos últimos anos. Esse tipo
de comercialização depende da eficiência dos correios e da reputação e
credibilidade da empresa. Os correios brasileiros há muito tempo atingiram
eficiência, e já existem há algum tempo empresas especializadas nesse tipo
de venda. Outro método utilizado na venda extra loja é o telemarketing. Por
meio do telefone, muitas empresas vendem, mantêm contato com cliente,
esclarecem dúvidas, informam mudanças, etc. No Brasil, há várias empresas
especializadas na assessoria e implantação de sistemas desse tipo.
21
2.2.2. Marketing de Varejo
Segundo Kotler (1998, p. 493), não importa o local onde os produtos ou
serviços são vendidos (lojas, residência do consumidor, internet, rua etc.). Da
mesma forma, todas as maneiras pela qual estes bens ou serviços são vendidos
estão incluídas no conceito de varejo, seja através de venda pessoal, correio,
telefone ou máquina automática.
A principal vantagem do varejo, de acordo com Las casas (2000), é o sistema
de distribuição, sendo benéfico tanto para os fabricantes (fornecedores) quanto para
os consumidores finais do produto. Para os fabricantes, pois com a existência do
varejo o custo de distribuição menor, pois o fabricante não precisa distribuir, reduz
também os pontos de entrega fazendo com que seus produtos cheguem aos
consumidores finais. E a vantagem gerada através da distribuição para o
consumidor final é que o mesmo tem facilmente a seu alcance qualquer tipo de
produto desejado.
A busca pela diferenciação de cada organização varejista que irá determinar o
sucesso de cada empreendimento. Para ser diferenciado em relação aos
concorrentes o varejista necessita focar em um mercado-alvo especializando-se em
um serviço ou produto para poder satisfazer seu público-alvo. Para Ruotolo & De
Menezes (2001) ao projetar um conceito para sua loja, o varejista toma decisões a
respeito do nível de serviço oferecido, linha de produtos comercializados, política de
preços, cobertura geográfica, acesso ao cliente, tamanho e localização da loja.
2.2.3. Mix de Marketing
De acordo com Kotler (1998) é o conjunto de ferramentas que as empresas
utilizam para atingir seus objetivos de marketing no mercado-alvo. “Literalmente, há
dezenas de ferramentas no composto de marketing. McCarthy popularizou uma
classificação dessas ferramentas chamadas os quatro P’s: produto, preço, praça
(isto é, distribuição) e promoção” (Kotler, 1998, p.97).
22
Cada um dos P´s é desdobrado em variáveis específicas, onde são
demonstradas as responsabilidades dos profissionais que atuam em cada uma das
quatro áreas:
1. Produto – Variedade de produto, Qualidade, Design, Características, Nome
de marca, Embalagem, Tamanhos, Serviços, Garantias e Devoluções.
2. Preço – Lista de preços, Descontos, Condições, Prazo de pagamento e
Condições de crédito.
3. Praça – Canais, Cobertura, Sortimento, Localizações, Estoque e
Transporte.
4. Promoção – Promoções de vendas, Propaganda, Força de vendas,
Relações públicas e Marketing direto.
É por meio do mix de marketing, que o empreendedor desenvolverá a
estratégia competitiva, sendo cada item de suma importância para a criação de valor
econômico para o cliente, na compra pelo serviço ou produto da organização.
2.2.4. Comportamento do Consumidor
Visado o lucro desejado, os empreendedores a cada dia buscam fazer
diferente, ou melhor, encantar seus consumidores. Para isso é necessário entender
23
o comportamento do consumidor e prestar atenção em detalhes que podem agregar
ao seu negócio, detalhes como seus hábitos, sua faixa etária, classe social, suas
preferências, etc. Através dessas informações será possível introduzir a melhoria
continua no dia a dia da organização. Para Parente (2000) a melhoria contínua das
operações varejistas é um pré-requisito para a sobrevivência das empresas, já que o
sucesso das empresas depende da satisfação dos seus clientes.
A compreensão do comportamento de compra de cada consumidor deve ser
o ponto primordial dentro da gestão empresarial, já que o propósito de uma
organização é equilibrar lucros e rendimentos com o máximo de satisfação por parte
dos clientes. Underhill (1999) declara que a maior ignorância dos homens de
negócios concentra-se no desconhecimento de quem são seus clientes.
A análise do comportamento do consumidor, dado por Kotler (1998), é
dividida em subgrupos de fatores que influenciam na compra, que são: culturais,
sociais e psicológicos. Na figura a seguir é possível observar cada subgrupo de
fatores que influenciam o comportamento.
24
2.2.4.1. Fatores culturais
Os fatores culturais exercem a mais ampla e profunda influência sobre o comportamento do consumidor. “Os papéis exercidos pela cultura, subcultura e classe social da compradora são particularmente importantes” (KOTLER, 1998, p.162).
Para Churchill (2005, p. 154) a cultura é um dos meios mais importantes de
influenciar a sociedade e o comportamento dos indivíduos “o complexo de valores e
comportamentos aprendidos que são compartilhados por uma sociedade e
destinam-se a aumentar sua probabilidade de sobrevivência”. As pessoas
expressam sua cultura ao afirmar que valorizam determinadas coisas e,
indiretamente, em costumes e práticas.
Segundo Kotler (1998) Cultura nada mais é do que o determinante mais
fundamental dos desejos do comportamento de uma pessoa. Através da vida
familiar e outras instituições básicas que as crianças frequentam elas adquirem
valores, comportamento, percepções e preferencias. Porém não é só a cultura, a
classe social possui responsabilidade relevante na compra do consumidor, pois
reflete indicadores como ocupação, nível educacional, área residencial e também, e
não menos importante, a renda. Kotler (1998) firma que classes sociais mostram
preferências distintas de marcas e produtos em muitas áreas, incluindo vestuário,
móveis domésticos, atividades de lazer e automóveis. Ainda segundo o autor, muitas
empresas focam seus esforços em uma classe social.
2.2.4.2. Fatores sociais
As pessoas, além dos fatores culturais, são influenciadas por meios sociais
(família, status, grupo referência, etc.). Segundo Kotler & Keller (2006), o papel
consiste nas atividades esperadas que cada peça desempenhe. Eles também
afirmam que cada papel carrega um determinado status, ou seja: “as pessoas
escolhem produtos que comunicam seu papel e seu status, real ou desejado, na
sociedade”.
O grupo de referência, dentre os subfatores sociais, é responsável por
influência no cotidiano dos consumidores. Kotler (1998) diz que os grupos de
afinidade (grupo de referência direta) são grupos primários, como família, amigos,
25
vizinhos e colegas de trabalho, ou seja, são formados pelas pessoas que há
interação continua e informal. O autor continua dizendo que há grupos secundários,
como religioso, profissionais e sindicatos, que tendem a ser mais formais e exigem
interação menos contínua.
Depois do grupo de referência a família também é relacionada como um
subfator social importante para o comportamento do consumidor. “A família é a
organização de compra de produtos de consumo mais importante da sociedade e
tem sido extensivamente pesquisada” (Kotler 1998). Sendo assim, grandes séries
históricas são analisadas diariamente por quase todas as organizações que vêm
buscando este diferencial competitivo chamado conhecimento do comportamento do
consumidor. Uma vez conhecido o cotidiano familiar, alguns dos dados notáveis de
cada integrante da família são relacionados por Kotler (1998):
Domínio do marido: seguro de vida, automóveis, televisão.
Domínio da esposa: máquina de lavar, carpetes, móveis,
utensílios de cozinha.
Domínio igual: férias, moradia, entretenimento externo.
Mudanças graduais estão ocorrendo nos últimos anos, especialmente devido
à ascensão da mulher ao emprego. Kotler (1998) ainda aponta para os papéis e
posições sociais como o último subfator social. Este item vem demonstrar que o
comportamento de compra de cada indivíduo possui um viés da posição que o
mesmo ocupa nos grupos que pertencem. O autor propõe que as pessoas escolhem
produtos que comunicam seu papel na sociedade.
2.2.4.3. Fatores Pessoais
O fator pessoal é caracterizado pelo jeito e por maneiras de viver de cada
pessoa.
Neste fator é interessante a divisão que dentro da idade e estágio de vida de
um indivíduo, Wells & Gubar (1980, apud Kotler 1998):
1. Solteiro: jovem que não vive com a família
2. Recém-casado: jovens, sem filhos.
3. Ninho cheio I: filhos com menos de seis anos de idade.
4. Ninho cheio II: casais com filhos acima de seis anos de idade.
5. Ninho cheio III: casais maduros com filhos ainda dependentes.
26
6. Ninho vazio I: casais maduros com filhos vivendo fora de casa, chefe de
família trabalhando.
7. Ninho vazio II: casais maduros com filhos vivendo fora de casa, chefe de
família aposentado.
8. Sobrevivente solitário, aposentado.
Essa divisão descrevendo os estágios de vida são normalmente o que
acontece no cotidiano da maioria dos seres humanos. Dentro desse estudo
inúmeras empresas estudam a possibilidade de obter lucros a partir de cada etapa
de vida. Por exemplo, hoje o crescimento de empresas que exploram o turismo da
melhor idade é alto, uma vez que são pessoas que possuem tempo vago para viajar
em qualquer época do ano, normalmente por terem sua vida estabilizada, possuem
recursos financeiros para despender neste novo setor.
A ocupação de uma pessoa também influencia em seu consumo. Ou seja,
dentro do grupo profissional, o cargo de cada indivíduo terá forte influência em seu
padrão de consumo, como completa Kotler & Keller (2006):
Um operário comprará roupas de trabalho, sapatos de trabalho e marmitas. Um presidente de empresas comprará ternos caros, passagens de avião, títulos de clubes exclusivos.
É preciso considerar que quando o indivíduo opta por um certo tipo de
produto, ele o faz influenciado pelas condições econômicas que o mesmo vive.
(Renda, economia, bens, dívidas, seu comportamento quanto a gastar e
economizar). Kotler (1998) comenta que empresas de bens sensíveis ao nível de
renda do consumidor acompanham continuamente as tendências da renda pessoal,
poupanças e taxas de juros. Se os indicadores econômicos apontarem para uma
recessão, elas podem tomar providências para reformular, reposicionar e reestudar
os preços de seus produtos, de modo que eles continuem oferecendo valor a seus
consumidores-alvos. Outro ponto preponderante é o estilo de vida da pessoa, neste
quesito Kotler (1998) corrobora afirmando que o estilo de vida de uma pessoa
representa seu padrão de vida expresso em termos de atividades, interesses e
opiniões. Retrata a “pessoa por inteiro” interagindo com seu ambiente.
Personalidade e autoconceito são também subfatores apontados, onde
Kassarjian & Sheffet (1981, apud Kotler 1998) apontam que a personalidade é
descrita em termos de traços como autoconfiança, domínio, autonomia, deferência,
27
sociabilidade, defensibilidade e adaptabilidade. Já o autoconceito é a atitude auto
avaliação de cada indivíduo, Kotler e Keller (2006) afirmam que o consumidor
escolhe e faz uso das marcas cuja personalidade é coerente om a sua autoimagem.
Entretanto, muitas vezes essa personalidade é correspondente ao modo como essa
pessoa gostaria de se ver e não como os outros a veem.
2.2.4.4. Fatores Psicológicos
Por fim os fatores psicológicos também são levados em conta quando o
estudo do comportamento do consumidor está em questão. Este fator pode ser
dividido em quatro subfatores: Motivação, percepção, aprendizagem e atitudes e
crenças. Dada a motivação como primeiro item a ser abordado, percebe-se que
uma pessoa pode relacionar inúmeras necessidades para a sua sobrevivência
diária. Dentre essas necessidades algumas são de cunho fisiológico (fome, sede,
desconforto, etc.), outras psicológicas (reconhecimento estima, posse, etc.).
Em relação a este subfator Kotler (1998) comenta que um motivo (ou impulso)
é uma necessidade que está pressionando suficientemente para levar a pessoa a
agir. A satisfação da necessidade reduz o sentimento de tensão. Para uma melhor
explanação, pode-se citar a teoria de Maslow onde, o autor cria uma pirâmide de
necessidades, desde as mais básicas até o desejo de auto realização.
28
Nesta ilustração pode-se observar em escalas divididas por hierarquia as
necessidades humanas, onde segundo Maslow (apud Kotler, 1998), primeiramente o
indivíduo tentará satisfazer suas necessidades mais importantes, ou seja, as
necessidades da base da pirâmide.
Uma vez que a necessidade foi suprida, a pessoa irá tentar satisfazer as
necessidades da próxima etapa. Logo as organizações empresárias necessitam
estar atentas aos motivos de compra de seu público-alvo, os apelos de marketing
serão diferentes para cada tipo de bens ou serviços, já que alguns produtos/serviços
são de necessidades básicas, como água, comida e roupa, já outros
produtos/serviços são para satisfação de estima como uma viagem turística, onde o
consumidor irá conquistar status social para tal.
Parente (2000) complementa dizendo que “o comportamento de compra está
muito relacionado com o tipo de produto que está sendo comprado. Existem muitos
tipos de classificação de produtos que foram desenvolvidas com base em alguns
aspectos do processo e compra dos consumidores. O conhecimento sobre essas
classificações ajuda os varejistas a entender melhor o comportamento de seus
consumidores”.
A percepção do consumido na compra é também um subfator psicológico,
para Kotler (1998) percepção é um processo pelo qual uma pessoa seleciona,
organiza e interpreta as informações para criar um quadro significativo do mundo.
Ou seja, se uma pessoa considera que uma empresa é de confiança quando não
possui produtos a pronta entrega, provavelmente levará esta percepção em conta no
momento da compra, com isso a empresa perderá a venda. O outro subfator
chamado aprendizagem está relacionado ao processo psicológico, ele o consumidor
consulta sua experiência anteriores como viés quando fazer novas compras. Ou
seja, se uma pessoa compra uma impressora da marcar “X”, e esta satisfaz suas
necessidades, esta pessoa provavelmente comprará uma nova impressora da
mesma marca em sua próxima compra. Além de sugerir a compra desta marca
quando consultada sua sugestão.
O último subfator a ser relacionado são as crenças e atitudes de um indivíduo,
para Kotler (1998) crença é um pensamento descritivo que uma pessoa sustenta
sobre algo. Ainda segundo o autor atitude é a resistência de uma pessoa às
avaliações favoráveis e desfavoráveis, aos sentimentos emocionais e às tendências
de ação em relação a algum objeto ou ideia. Neste último subfator, nota-se que a
29
crença de um consumidor sobre um produto/ serviço pode fazer diferença, um
exemplo disso é o país onde o mesmo foi fabricado, há poucos anos atrás produtos
provenientes do Japão eram taxados de produtos de baixa qualidade, assim como
os produtos da china são taxados nos dias de hoje. Entretanto após inúmeras
tentativas de uma mudança de imagem, hoje o Japão possui a imagem de um país
produtor de equipamentos de última tecnologia e de alta qualidade.
Cobra (2006, p. 123) afirma que:
O ser humano é racional, ou inteligente, daí decorrendo as práticas sobre seu consumo baseadas na razão, no intelecto, na comparação de lucros e perdas, nos processos de aprendizagem e generalização. Como ser emocional, numa base que pode ser tanto consciente como inconsciente; daí decorrendo as práticas sobre o consumo baseado na estimulação, supondo-se que níveis não racionais controlam o comportamento. Como ser social, numa base se influência de regras, em que a regra principal é fazer parte do grupo, daí decorrendo as práticas sobre o consumo baseado em pressão social.
O estudo do comportamento do consumidor dá-se desde o início do comércio,
pois desde o primeiro tratado comercial o vendedor tentou de alguma maneira
oferecer algo para satisfazer a necessidade de seu cliente. Seja em uma esfera
racional, emocional ou social a verdade é que todo ser humano vive buscando sanar
todas as suas necessidades, iniciando pelas fisiológicas e culminando com as de
auto realização.
2.3. Plano de marketing
2.3.1. Marketing
Hoje os consumidores estão cada vez mais exigentes em relação ao
mercado, não se pode apenas vender o produto, mas também dar total suporte
necessário para o cliente, por isso em todos os seguimentos existe muitas inovações
tecnológicas todos os serviços estão sendo modificado para as empresas
conseguirem transmitir esse melhor atendimento aos clientes (CHURCHILL e
PETER, 2007).
Portanto, o Marketing serve como uma das principais ferramentas para
satisfazer o cliente, tanto no pré-venda, quanto no pós-venda. Alguns autores
apresentam o conceito de marketing.
Os autores Churchill e Peter (2007, p.4), afirmam:
30
Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, Estabelecimento de preços, promoção à distribuição de ideias, Produtos e serviços, a fim de criar trocas que satisfaçam metas. Individuais e organizacionais.
Sob a mesma ótica, Cobra (1993), afirma que Marketing é uma atividade
voltada a satisfação das necessidades e desejos, respeitando e preservando os
recursos naturais, onde o objetivo sempre é buscar o aprimoramento da qualidade
de vida das pessoas.
Segundo Kotler e Armstrong (1998, p.3), “marketing deve ser compreendido
não só no antigo sentido vender, mas também de satisfazer as necessidades dos
clientes”.
Segundo os mesmos autores (1998, p.3), “Marketing é como um processo
social e gerencial através do que os indivíduos e grupos obtêm aquilo que
necessitam, criando e trocando produto e valores uns com os outros”.
Portanto, marketing tem importância para as organizações, sendo um
diferencial para as que praticam, e fornecendo vantagens competitivas á essas
organizações, pois, marketing era visto apenas como propaganda, venda de
produtos e nada mais. Hoje em dia, essa área administrativa consegue agregar valor
ao cliente, avaliar e medir suas necessidades, e auxiliando na inovação e criação de
novos produtos, serviços ou processos, visando sempre suprir a necessidade do
público alvo.
O papel social do marketing é satisfazer a demanda do consumidor, induzir o
consumo, e estimular a compra, mas muitas vezes ele é confundido na expectativa
de criar desejos de consumo de alguns produtos e serviços que não atende a
nenhuma necessidade (COBRA, 1997).
2.3.2. Conceito plano de Marketing
O plano de Marketing é responsável pela definição dos objetivos e das
estratégias a serem implantadas para o desenvolvimento de um produto ou serviço
da empresa no mercado, ele visa definir os meios de implementação operacional e
de avaliação de resultados (LIMEIRA, 2003).
O plano de marketing constitui uma importante tarefa de alocação de recursos
e formulação de estratégias em função dos objetivos empresaria e de marketing. O
31
plano é elaborado através de uma organização de todas as ações que a empresa
pretende abordar para atingir os objetivos, sempre analisando as oportunidades de
mercado (COBRA, 1993) Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 189), afirmam que
“muitas empresas desenvolvem o produto, mas esquecem do plano de marketing
que colocará o produto no mercado”, ou seja, as atividades do plano de marketing
servem para identificar os dados do produto, analisar se o produto será aceito no
mercado, definir o público alvo, e quantificar dados para inserção do novo produto
no mercado, antes da fabricação, promoção, ou distribuição, analisando ambientes
internos e externos da organização.
2.4. Planejamento Operacional
Churchill e Peter (2007, p. 86), afirmam que planejamento operacional é a
criação de objetivos e estratégias para unidades operacionais individuais ao longo
de um intervalo de tempo, em geral, um ano ou menos. Participam dos planos
operacionais supervisores e gerentes médios, que visam definir as metas
estratégicas anuais para a equipe.
Berti (1999, p. 145) apresenta a estrutura do planejamento operacional:
Recursos necessários para desenvolver e implantar
Procedimentos básicos a serem adotados
Produtos ou resultados finais esperados
Metas e prazos estabelecidos
Responsáveis pela execução e implantação
O planejamento operacional tema a finalidade de maximizar os recursos da
empresa aplicados em operações de determinados períodos [...] geralmente é de
curto e médio prazo e envolve decisões mais descentralizadas (HOJI, 2007, p. 417).
Para desenvolvimento do plano de negócios, marketing e operacional, é
necessário analisar ambientes que cercam a empresa, sendo: Ambiente interno,
microambiente e macro ambiente.
32
2.5. Planejamento Financeiro
Para Gitman (2002, p. 434) planejamento financeiro mapeia os caminhos para
guiar, coordenar e controlar as ações de uma empresa para atingir seus objetivos. O
plano financeiro é essencial para identificar com antecedência o que a organização
irá necessitar para conseguir iniciar e manter o negócio.
Nesse mesmo contexto, o autor (1997, p. 588) complementa que o “processo
de planejamento financeiro se inicia com planos financeiros em longo prazo, ou
estratégicos, que por sua vez direcionam a formulação de planos e orçamentos em
curto prazo”.
Segundo Zdanowdiz (1998, p. 364), planejamento financeiro “é o processo de
estimar a quantia necessária de financiamento para continuar as operações de uma
companhia e de decidir quando e como a necessidade de fundos seria financiada”.
Alguns dos vários aspectos importantes para a verificação do planejamento
financeiro necessário são: Analise da receita bruta e liquida de vendas, custos dos
produtos ou serviços ofertados, margem de contribuição, despesas, custos com
armazenagens, giros de estoques, entre outros.
Para Gitman (2002, p. 434), dois aspectos são os mais importantes:
Planejamento de caixa: Envolve a preparação do
orçamento de caixa da empresa, constando entradas e saídas de
receitas e despesas.
Planejamento de Lucro: Envolve a preparação de
demonstrações financeiras projetadas ou previstas para um
determinado período de tempo.
Os dados do planejamento financeiro devem ser analisados de forma coesa,
critica e mais próxima possível da real situação da empresa.
3 MÉTODO DE PESQUISA
Pesquisa é um conjunto de ações que visam à descoberta de novos
conhecimentos em uma determinada área. No meio acadêmico, a pesquisa é um
dos pilares da atividade universitária, em que os pesquisadores têm como objetivo
produzir conhecimento para uma disciplina acadêmica, contribuindo para o avanço
da ciência e para o desenvolvimento social. A palavra pesquisa deriva do termo em
33
latim perquirere, que significa "procurar com perseverança". Uma parte importante
de qualquer pesquisa é o recolhimento de dados, e por isso um pesquisador deve
buscar por informações com diligência.
A pesquisa científica consiste em um processo metódico de investigação,
recorrendo a procedimentos científicos para encontrar respostas para um problema.
Para esta pesquisa, é obrigatório avaliar se o problema apresenta interesse para a
comunidade científica e se constitui um trabalho que irá produzir resultados novos e
relevantes para o interesse social.
Malhotra (2001) nos diz que à abordagem do problema de metodologia da
pesquisa pode ser:
Quantitativa: método de pesquisa que recorre a diferentes
técnicas estatísticas para quantificar opiniões e informações.
Qualitativa: é uma pesquisa descritiva que explora as
particularidades e os traços subjetivos considerando a experiência
pessoal do entrevistado.
Malhotra também prega que os objetivos pretendidos da pesquisa se
classificam em:
Exploratória: envolve uma maior proximidade com tudo o
que está relacionado com o objeto de pesquisa. São exemplos, os
Estudos de Caso (estudo exaustivo e detalhado) e as Pesquisas
Bibliográficas (consulta a livros e outros materiais já publicados).
Descritiva: levantamento de dados recorrendo a técnicas
padronizadas de coleta, como o questionário ou a observação
sistemática.
Explicativa: procura explicar os fatores que ocasionam os
fenômenos. Nas ciências naturais é usado o método experimental,
enquanto nas ciências sociais recorre-se ao método observacional.
Nesse trabalho será aplicado o modelo de negócios utilizando a metodologia
de pesquisa qualitativa e quantitativa para quantificar opiniões e informações e para
explorar as particularidades considerando a experiência do entrevistado. Objetivo
34
principal deste trabalho é realizar uma pesquisa descritiva para levantamento de
dados através de um questionário.
Foi utilizada essa importante ferramenta para recolher informações a respeito
do mercado de pet’s, possíveis concorrentes, clientes e fornecedores. Ajudando na
decisão de marketing, melhorando consequentemente a viabilidade dessa empresa.
3.1. Execução da Pesquisa.
A pesquisa foi executada em pet shops, clínicas veterinárias e agências
bancárias da região do batel. Foram abordados todos os clientes para responder um
questionário rápido sobre dados demográficos e sobre a intenção de aquisição do
plano de saúde para o pet e pesquisa de preço e também para identificar possíveis
estabelecimentos que tem interesse em credenciar-se com a UNIPET.
3.2. Tabulação da Pesquisa.
A pesquisa foi tabulada por meio do software Excel, sendo validados um a um
com a pesquisa escrita para validar os resultados imputados. Sendo assim foi
possível visualizar e identificar os potenciais adquirentes, credenciados e a inserção
do negócio no mercado.
4 RESULTADOS E DISCUÇÕES DA PESQUISA.
Através dos dados coletados pela pesquisa, foi possível identificar a idade do
público entrevistado, a renda média, quantidade de pessoas na família, quantas das
pessoas entrevistadas tem interesse em adquirir o plano de saúde. Também foi
possível analisar que o público com uma renda maior, têm interesse no pacote
Diamond do plano, devido ao preço e aos benefícios agregados ao pacote.
A seguir, os gráficos que demonstram a viabilidade do trabalho:
35
(Gráfico 1 – Idade dos entrevistasdos)
(Gráfico 2 - Renda mensal dos entrevistados)
36
(Gráfico 3 – Quantidades de pessoas que moram na mesma residência)
(Gráfico 4 – Porcentual de pessoas que querem adquirir o plano de saúde)
37
(Gráfico 5 – Disposição para aquisição do plano de saúde)
Outra pesquisa feita com nossos possíveis credenciados mostra a
quantidade de clinicas e veterinários dispostos a fazer o credenciamento para
atendimento do público, suas especialidades que entraram no plano e os pets e
spa’s que estarão em nossos pacotes de benefícios:
Credenciados
Animal Clinic
Arca de Noé
Casa do Produtor
Cevet
Clínica Veterinária Curitiba
Cobasi
Da Vinci clinica veterinária
Esalpet
Nossos bichos petstore
Pet SPA
SOS clinica Veterinária
Vet Salva
(Tabela 1- Clínicas e estabelecimentos Credenciados)
Ao todo somamos 12 estabelecimentos que tem interesse em se
credenciar a UNIPET.
38
4.1. UNIPET– Plano de saúde para cães e gatos – o caso prático
A UNIPET tem o objetivo de oferecer plano médico veterinário para cães e
gatos, através de parcerias com hospitais e clínicas veterinárias credenciadas a
nossa empresa na capital paranaense.
Um plano de saúde para animais domésticos de pequeno e médio porte (cães
e gato) com assistência médico veterinário completo abrangido toda área de
atendimento veterinária tais como: consultas em hospitais, clínicas e consultórios
veterinários, atendimentos de urgência e emergência, transporte ambulatorial,
cirurgias, internamentos, atestado sanitário para viagens e adequação de transporte
e permanência de animais para circulação em áreas pela qual caiba tal exigência, e
todas as demais áreas de atuação médica veterinária.
O plano UNIPET terá como diferencial dos demais planos de saúde a
disposição de mercado um clube de benefícios oferecido aos animais e seus donos
conveniados.
Tal clube de benefícios funcionará como um clube de vantagens, que
oferecerá produtos e serviços de qualidade voltada ao público pet. E tem como
objetivos principais: Beneficiar o associado então conveniado ao plano médico
veterinário UNIPET com descontos e até mesmo isenção de custos com serviços e
produtos voltados a área pet, tais como:
Serviço de hospedagem (Hotel para cães e gatos)
Desconto em farmácias veterinárias.
Translado do animal
Assistência funeral (empresas remoção e cremação do animal
falecido)
Microchip de identificação
Boutique de acessórios
Banho e tosa
Disk ração
Adestramento
39
Cursos, palestras E encontros relacionados à área de cuidados
e boas práticas de animais domésticos.
As parcerias com as empresas que vão dispor estes produtos e serviços ao
conveniado UNIPET, serão estabelecidas por intermediação e negociação de nossa
empresa com as demais empresas do mercado pet. O conveniado terá acesso aos
benefícios e vantagens através do seu cartão de conveniado. Onde terá acesso aos
melhores produtos e serviços com preços abaixo do mercado convencional através
de descontos e cortesias.
As empresas parceiras se beneficiam pelo acesso direto a nossa carteira de
clientes conveniados, nossa indicação e vinculação direta de suas empresas a
nossa marca.
A UNIPET se valerá de acordo comercial, estabelecido junto às empresas
parceiras, por meio de participação monetária sobre o lucro obtido por elas ao
prestar serviços e vender produtos aos conveniados UNIPET. Desta forma gerando
recita para a empresa e para o custeio de palestras, cursos e demais serviços e
produtos que o conveniado terá acesso de maneira gratuita.
4.2. Mercado-alvo
O objetivo de mercado da UNIPET é se estabelecer no mercado de saúde
veterinária através de uma organização que irá oferecer e gerir modalidades de
planos de saúde para cães e gatos domésticos, visando um crescente mercado
preocupado cada vez mais com seus animais de estimação e enxergando uma
demanda crescente de pessoas dispostas a dedicar parte de sua renda para
proteção e conveniência que um plano de saúde veterinário pode oferecer tanto para
o dono quanto para o animal, com diferencial para se estabelecer e destacar no
mercado atual que será o clube de vantagens oferecido pela empresa aos mesmos.
Reconhecendo a necessidade de identificar o público que estará gerando a
demanda dos serviços e produtos oferecidos pela empresa e sempre buscando as
variações de características de mercados e clientes a UNIPET Identifica no
momento como potencial público-alvo da empresa serão homens e mulheres adultos
com ou sem filhos, faixa etária á partir dos 25 anos de idade, residente de Curitiba-
PR, com renda média mensal acima de três salários mínimos vigentes, proprietário
40
de animal de estimação (cães e gatos) que tenha o conhecimento da necessidade
de ter uma estrutura para suprir cuidados de saúde de seu animal com a
conveniência de um plano de saúde veterinário e toda a rede credenciada.
4.3. Market Share
O grau de participação de mercado da UNIPET levando em consideração que
é uma empresa que ainda iniciará suas atividades no mercado com pouca ou
ausência de concorrentes o que permitirá entrar no mercado com um marketing
share mediano de 30%.
4.4. Vantagens competitivas
Os pontos chaves para o sucesso da empresa será internamente oferecer um
ambiente motivacional a todas as equipes responsáveis pelos processos de
funcionamento da empresa, através de ferramentas de endomarketing, premiações
e treinamentos (motivação dos funcionários).
Para as empresas parceiras oferecer o acesso a acordos comerciais
benéficos a ambas as partes, vinculação das marcas e acesso a carteira de clientes
de nossa empresa através do clube de vantagens (relacionamento comercial
amigável).
Para os clientes oferecer uma empresa ligadas as tendências mundiais
ligadas à sua área de atuação, com equipes e canais de relacionamentos modernos
e dinâmicos tratando seu público com atenção cordialidade e de maneira dinâmica.
Além do diferencial de serviço oferecido em conjunto com a atividade principal
da empresa de plano de saúde para animais de estimação. O clube de vantagens e
benefícios UNIPET.
41
5 O PLANO DE NEGÓCIOS
O documento que tem como objetivo dar estrutura sobre todos os detalhes da
empresa e define os conceitos de negócio, plano de marketing, plano operacional,
plano financeiro e analise de viabilidade é chamado de plano de negócios.
5.1. Empresa
Na continuidade desse trabalho será descrito as principais informações a
respeito da empresa UNIPET, sua marca, razão social e nome fantasia. Será
inserido o ramo de atividade, constituição legal, controle acionário e
responsabilidade da equipe dirigente. Todo esse plano será embasado na missão,
visão e valores da UNIPET que serão apresentados ainda nesse capítulo.
5.1.1. Razão social nome fantasia marca e logotipo.
A razão social da empresa será UNIPET CORP. PLANO DE SAÚDE MÉDICO
VETERINÁRIO Ltda. Foi feito a pesquisa no INPE (instituto Nacional de Propriedade
Industrial) e não foram encontradas outras empresas com esse nome.
(Figura 5 – Fonte: INPE)
O nome fantasia será UNIPET significando Unidade de saúde PET (animais
domésticos). O objetivo desse nome é passar o cliente a união que há da empresa
com os pet’s e os veterinários.
42
(Figura 6 - Elabora por FLB Corporation)
A logo do UNIPET representa a união entre veterinários (representados pelo +
de saúde) e os animais (representados pelo cão) em uma relação de total sinergia. A
cor escolhida é a Verde, pois é a cor da Medicina Veterinária.
5.1.2. Diretrizes Organizacionais
A missão da UNIPET é garantir o bem-estar dos animais de estimação
agregando valores para nossa cliente, atendê-los com excelência e prestar os
serviços profissionais e sociais de forma sustentável.
A visão da UNIPET é ser referência em atendimento, qualidade e serviços em
âmbito municipal.
Os valores da UNIPET são construídos através do respeito e atenção a
necessidade de nossos clientes tendo como base a ética, excelência nos serviços e
atendimento.
5.1.3. Objetivos
Oferecer facilidades e vantagens ao pet e seus donos que
proporcione bem-estar.
Acompanhar a saúde do animal através do plano de
saúde médico veterinário.
43
Estabelecer parcerias e alianças estratégicas para
oferecer melhor apoio e atendimento ao cliente.
5.1.4. Constituição legal e Controle Acionário
As atividades empresariais desenvolvidas pela UNIPET serão regidas pelo
regime de Sociedade Limitada pela qual se caracteriza entre a união de dois ou mais
sócios que contribuem com quotas para formação de contrato social.
A divisão de quotas entre os 3 (três) sócios com participação conforme
quadro a baixo.
NOME Nº de Quotas Valor (R$)
Guilherme F. L. Barbosa 33,33% R$ 66.666,67
Rodrigo Soares 33,33% R$ 66.666,67
Vitor Rocio Laurindo 33,33% R$ 66.666,67
TOTAL 100,00% R$ 200.000,00
Tabela 2 – Participação em quotas dos sócios
5.1.5. Instalação de apoio
A UNIPET contará contara com uma sala comercial, de aproximadamente
100m², contendo um vendedor interno e um vendedor externo, atuando diariamente
sendo realizado atendimento via telefone, e ofertando pelo mesmo canal, e
atendimento e oferta de serviços via internet. Portanto, será possível atender entre
cinco e oito clientes simultaneamente com a estrutura existente.
Também haverá um veículo plotado que será utilizado pelos executivos da
empresa para visitar e apresentar a UNIET a clínicas que querem se credenciar, a
empresas que querem entrar em nosso pacote de benefícios e para serviços
externos em geral.
5.1.6. Responsabilidade Competência da equipe
Os sócios dividiram diferentes responsabilidades dentro da organização.
Cada função foi escolhida adequada ao currículo de cada sócio.
44
GUILHERME F. L. BARBOSA – Diretor Executivo - 25 anos, Engenheiro
Ambiental formado pela Pontifícia Universidade Católica (PUC-PR) e Administrador
de Empresas pelo Business & Marketing School - ESIC. Cursando Master Business
Administration (MBA) em Gestão de Projetos pela Faculdade Getúlio Vargas (FGV).
Foi Trainee do HSBC S/A POR 1 (um) ano e meio, após assumiu o cargo de Trainee
Executivo de Projetos na Volvo S/A, atuou no ramo financeiro trabalhando no ITAU-
UNIBANCO S/A por 3 anos. Atualmente é Gerente de Custos da BETRON -
Tecnologia em Segurança LTDA.
VITOR DO ROCIO LAURINDO – Diretor de Marketing – 21 anos, Formação
em técnico em edificações pelo SENAI-PR e Graduando em Administração de
Empresas pelo Business & Marketing School - ESIC tem especialização em gestão
de canais e marketing estratégico. Atualmente atua na empresa Delta Green Tech
na área de projetos financeiros.
RODRIGO SOARES – Diretor Comercial - 25 anos, graduando em
Administração de empresas no Business & Marketing School - ESIC trabalha a mais
de 4 anos como gestor de equipe para representantes comerciais de diversos
segmentos de produtos e serviços.
5.1.7. Compliance
Para assegurar que as normas e regulamento internos e externos sejam
cumpridos utilizaremos o nosso site que fornecerá o serviço de SAC (Serviço de
Atendimento ao cliente – e – Serviço de Atendimento ao Colaborador) e telefones
para a exposição de opinião do cliente e do colaborador. Também serão utilizados
os diretores da empresa fazer essa função na organização.
5.1.8. Ramo de atuação
Conforme a Comissão acional de Classificação (CONCLA), a UNIPET está
enquadrada na subclasse 6622-3/00 conforme imagem abaixo:
45
(Figura 7 – Pesquisa CNAE/CONCLA)
5.1.9. Necessidades a serrem atendidas
A UNIPET busca criar um canal que facilite a interação entre clínicas
veterinárias e seus clientes em potencial, os pets (Animais domésticos) fazendo com
que em um momento de emergência seu amigo humano tenha comodidade e
segurança em leva-lo a uma clínica que consiga atende-lo de forma rápida e com a
segurança financeira adequada ao seu bolso.
5.1.10. Descrição dos Serviços
A UNIPET Prestará serviços para donos de cães e gatos oferecendo planos de
saúde que se enquadrem no perfil socioeconômico do cliente.
Os planos ofertados e seus preços são:
UNIPET STANDARD
Esse plano é o mais básico que a UNIPET irá fornecer. Ele conta com
consultas e vacinação e participação no pacote de benefícios.
UNIPET SILVER:
46
Esse plano é para um público que precise de alguns serviços mais
aprimorados para seu pet nele consta consulta vacinação e exames simples
(raios-X, ultrassom, exame de vista, audição, dermatológica).
UNIPET GOLD:
Esse plano é um dos mais procurados pelo pública classe A e AA por ter
vantagens mais benéficos e amplas para seu pet. As vantagens são: consultas e
vacinação, realização de exames simples, odontologia e cirurgias simples
(castração).
UNIPET PLATINUM
Esse pacote é o mais sofisticado que a UNIPET irá trabalhar, pois ele possui
a maior variedade de exames e cirurgias dos planos. Com ele a comodidade do
cliente é total, sem se preocupar com absolutamente nada referente a
procedimentos clínicos. Vantagens: Além dos serviços dos pacotes anteriores, esse
pacote conta com a realização de cirurgias e exames de alta complexibilidade
(Ressonância, cirurgias ortopédicas, cirurgias neurológicas, etc.).
5.1.11. Serviços explicitados e implícitos
Os serviços explícitos são a oferta do plano de saúde médico veterinário e o
pacote de benefícios aos associados.
Os serviços implícitos serão administrar planos de saúde, credenciamento de
clinicas e firmação de contratos e acordos comerciais com empresas que atuam no
mercado PET.
5.2. Plano de responsabilidade social e ambiental
5.2.1. Plano Ambiental
A UNIPET desenvolveu um plano de sustentabilidade com intuito de forma
adequada. Os recursos que estão cada vez mais escassos na natureza
conscientizando os clientes sobre o desperdício e mobilizar parceiros e clientes a
tomar atitudes mais cuidadosas ao usarem produtos que atingem o meio ambiente
de alguma forma prejudicial.
47
5.2.2. Plano social
A UNIPET também se sensibiliza com animais que foram abandonados e
animais de rua, e com isso surgiu à feira de adoção UNIPET.
5.3. Plano de Marketing
Nesse plano de marketing será apresentado uma análise dos cenários macro
e micro, bem como suas matrizes, estratégias definidas e para concluir o Mix de
marketing com sua implementação e controle.
5.3.1. Analise ambiental
5.3.1.1. Analise Macro ambiente
Refere-se a fatores de grande influência no negócio onde a empresa em si,
não possui nenhum controle. São ambientes externos á organização que afetam o
desempenho e os processos decisórios.
5.3.1.1.1. Demográfico
A cidade de Curitiba é o município mais populoso do estado do Paraná,
obteve um crescimento populacional de 6,78% no período de 2010 a 2015.
Conforme se observa no gráfico 6, a seguir, a população de Curitiba
experimentou forte crescimento, mas tende a estabilizar, pois cresceu 0,84% no
último ano:
48
Gráfico 6 – Evolução da População de Curitiba
Fonte: IBGE – 2015
No Brasil, a população feminina de 2015 está com a estimativa de 50,62% do
total segundo dados auferidos pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE).
No município de Curitiba não é muito diferente. A proporção é de 92,83
homens para cada grupo de 100 mulheres sendo que, no ano de 2015, 51,86% da
população total é representado pelas mulheres.
Analisando o gráfico 7, podemos observar que a proporção de homens e
mulheres nos últimos cinco anos no município de Curitiba não sofreu significativas
alterações, mantendo sempre uma população maior de mulheres:
1.751.907 1.764.541 1.776.761 1.848.946 1.864.416 1.879.355
-
200.000
400.000
600.000
800.000
1.000.000
1.200.000
1.400.000
1.600.000
1.800.000
2.000.000
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Anos
Evolução da População de Curitiba
49
Gráfico 7 – População de Curitiba Dividida por Sexo
Fonte: IBGE – 2015
Os próximos gráficos estão relacionados à evolução da população masculina
e feminina de Curitiba, dividida por faixa etária. A seguir, a população masculina
apresentada no gráfico 8, com a faixa etária de 20 a 29 anos e 30 a 39 anos:
Gráfico 8 – Evolução da População de Masculina por Faixa Etária
Fonte: IBGE – 2014
47,67% 48,77% 48,00% 48,41% 48,15% 48,14%
52,33% 51,23% 52,00% 51,59% 51,85% 51,86%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Anos
População de Curitiba Dividida por Sexo (%)
Homens
Mulheres
119.948
134.811 135.745 141.259 142.441
93.572 105.167 105.895 110.197 111.119
-
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
140.000
160.000
2009 2011 2012 2013 2014
Evolução da População Masculina por Faixa Etária
40 a 49 50 a 59
50
O gráfico 9 mostra a faixa etária de 40 a 49 anos e 50 a 59 anos:
Gráfico 9 – Evolução da População de Masculina por Faixa Etária
Fonte: IBGE – 2014
A seguir, a população feminina apresentada no gráfico 10, com a faixa etária
de 20 a 29 anos e 30 a 39 anos:
Gráfico 10 – Evolução da População de Feminina por Faixa Etária
Fonte: IBGE – 2014
119.948
134.811 135.745 141.259 142.441
93.572 105.167 105.895 110.197 111.119
-
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
140.000
160.000
2009 2011 2012 2013 2014
Evolução da População Masculina por Faixa Etária
40 a 49 50 a 59
119.948
134.811 135.745 141.259 142.441
93.572 105.167 105.895 110.197 111.119
-
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
140.000
160.000
2009 2011 2012 2013 2014
Evolução da População Feminina por Faixa Etária
40 a 49 50 a 59
51
O gráfico 11 mostra a faixa etária de 40 a 49 anos e 50 a 59 anos:
Gráfico 11 – Evolução da População de Feminina por Faixa Etária
Fonte: IBGE – 2014
A cidade de Curitiba é composta por 75 bairros, sendo divididos em 9
regionais. A tabela 1, logo abaixo, pode-se observar a posição relacionada à
quantidade de pessoas em 2015 e o percentual de crescimento do ano de 2011 a
2015:
Evolução da População de Curitiba por Bairros
Posição 2015
Bairro 2011 2012 2013 2014 2015 Crescimento
(%)
14 Campo de Santana
28.140 29.575 38.049 39.865 42.414 50,72%
51 Augusta 6.827 7.048 8.356 8.636 9.029 32,25%
38 Mossunguê 9.974 10.273 12.044 12.423 12.955 29,89%
34 Ganchinho 11.474 11.760 13.450 13.812 14.320 24,80%
74 Lamenha Pequena
1.083 1.110 1.265 1.299 1.345 24,19%
6 Tatuquara 54.042 55.263 62.473 64.018 66.187 22,47%
75 Riviera 296 302 340 348 359 21,28%
19 Campo
Comprido 29.367 29.900 33.048 33.723 34.670 18,06%
26 Umbará 19.047 19.354 21.168 21.557 22.102 16,04%
69 Taboão 3.452 3.506 3.825 3.894 3.990 15,59%
29 Atuba 16.189 16.434 17.882 18.193 18.629 15,07%
119.948
134.811 135.745 141.259 142.441
93.572 105.167 105.895 110.197 111.119
-
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
140.000
160.000
2009 2011 2012 2013 2014
Evolução da População Feminina por Faixa Etária
40 a 49 50 a 59
52
18 Santa
Felicidade 32.060 32.533 35.323 35.922 36.761 14,66%
49 Cachoeira 9.435 9.552 10.243 10.391 10.599 12,34%
33 Butiatuvinha 13.038 13.196 14.124 14.323 14.602 12,00%
4 Uberaba 72.955 73.825 78.965 80.066 81.612 11,87%
32 Abranches 13.344 13.495 14.382 14.573 14.840 11,21%
17 Santa
Cândida 33.187 33.554 35.719 36.183 36.835 10,99%
52 Tarumã 8.151 8.227 8.677 8.774 8.909 9,30%
15 Centro 37.641 37.987 40.030 40.468 41.083 9,14%
59 São Lourenço 6.331 6.385 6.700 6.768 6.863 8,40%
2 Sitio Cercado 116.532 117.50
5 123.257 124.490
126.220
8,31%
42 Vista Alegre 11.296 11.391 11.947 12.066 12.234 8,30%
54 Orleans 8.170 8.233 8.603 8.683 8.794 7,64%
37 Cabral 13.163 13.262 13.850 13.976 14.153 7,52%
71 São João 3.276 3.299 3.432 3.460 3.500 6,84%
1 Cidade
Industrial 174.001
175.142
181.878 183.322 185.34
9 6,52%
11 Bairro Alto 46.419 46.721 48.507 48.890 49.427 6,48%
30 Jardim das Américas
15.416 15.516 16.107 16.234 16.411 6,45%
58 Santo Inácio 6.529 6.563 6.763 6.806 6.867 5,18%
21 Fazendinha 28.224 28.369 29.225 29.408 29.666 5,11%
44 Guabirotuba 11.521 11.579 11.923 11.996 12.100 5,03%
3 Cajuru 96.692 97.169 99.983 100.586 101.43
2 4,90%
70 Hugo Lange 3.409 3.426 3.525 3.546 3.575 4,87%
53 Fanny 8.457 8.498 8.739 8.790 8.863 4,80%
5 Boqueirão 73.537 73.885 75.939 76.379 76.997 4,71%
39 Tingui 12.377 12.433 12.764 12.835 12.935 4,51%
43 Vila Izabel 11.661 11.710 12.000 12.062 12.149 4,18%
28 Barreirinha 18.093 18.167 18.604 18.698 18.829 4,07%
20 Boa Vista 31.179 31.303 32.031 32.187 32.407 3,94%
8 Alto
Boqueirão 53.864 54.051 55.154 55.391 55.723 3,45%
16 Capão Raso 36.195 36.320 37.061 37.220 37.442 3,45%
73 Cascatinha 2.169 2.176 2.220 2.229 2.243 3,41%
13 Portão 42.810 42.953 43.798 43.979 44.233 3,32%
7 Xaxim 57.373 57.558 58.651 58.885 59.213 3,21%
31 Guaira 14.953 15.000 15.279 15.339 15.423 3,14%
22 Bigorrilho 28.429 28.519 29.049 29.162 29.322 3,14%
36 Cristo Rei 13.831 13.866 14.072 14.116 14.178 2,51%
47 Ahú 11.533 11.560 11.717 11.751 11.798 2,30%
53
9 Água Verde 51.545 51.660 52.344 52.491 52.696 2,23%
57 Campina do
Siqueira 7.343 7.359 7.455 7.475 7.504 2,19%
41 Santa Quitéria 12.102 12.129 12.284 12.318 12.364 2,16%
55 Lindóia 8.602 8.620 8.726 8.749 8.781 2,08%
24 Bacacheri 23.782 23.829 24.104 24.163 24.246 1,95%
46 Juvevê 11.605 11.627 11.759 11.788 11.827 1,91%
12 Novo Mundo 44.145 44.224 44.690 44.790 44.931 1,78%
23 Pilarzinho 28.524 28.567 28.818 28.872 28.947 1,48%
25 São Braz 23.593 23.625 23.818 23.860 23.918 1,38%
72 Caximba 2.526 2.529 2.550 2.554 2.560 1,35%
10 Pinheirinho 50.456 50.509 50.821 50.888 50.982 1,04%
66 Centro Cívico 4.784 4.785 4.792 4.794 4.796 0,25%
61 Jardim
Botânico 6.173 6.175 6.183 6.185 6.187 0,23%
63 Alto da Glória 5.545 5.542 5.524 5.521 5.515 -0,54%
56 Alto da Xv 8.519 8.508 8.441 8.427 8.407 -1,31%
27 Capão da
Imbuia 20.434 20.397 20.176 20.129 20.063 -1,82%
68 São Miguel 4.762 4.752 4.692 4.679 4.660 -2,14%
48 Parolim 11.521 11.489 11.302 11.261 11.205 -2,74%
40 Hauer 13.274 13.234 12.999 12.949 12.878 -2,98%
35 Rebouças 14.832 14.778 14.458 14.389 14.293 -3,63%
62 São Francisco 6.107 6.084 5.950 5.922 5.881 -3,70%
64 Jardim Social 5.668 5.640 5.470 5.433 5.382 -5,05%
60 Seminário 6.809 6.769 6.530 6.479 6.407 -5,90%
50 Batel 10.809 10.742 10.347 10.263 10.144 -6,15%
45 Mercês 12.816 12.729 12.210 12.099 11.943 -6,81%
67 Bom Retiro 5.119 5.084 4.875 4.830 4.767 -6,88%
65 Prado Velho 6.000 5.925 5.483 5.389 5.256 -12,40%
Tabela 3 – Evolução da População de Curitiba por Bairros
Fonte: IPPUC – 2015
O gráfico, a seguir, apresenta a evolução da população de Curitiba dividida
por classe social e uma estimativa para o ano de 2020, onde nota-se a projeção de
35% de crescimento para a classe C:
54
Gráfico 12 – Estimativa da População de Curitiba por Classe Social
Fonte: IPPUC – 2015
5.3.1.1.2. Econômico
O Produto Interno Bruto (PIB) da cidade de Curitiba obteve um expressivo
crescimento de 2012 a 2013, porém, pode-se observar no gráfico 13 que houve uma retração
econômica no período de 2014:
35% 35%
26%
46%
36%38%
53%
50%
38%
51%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
2000 2008 2010 2012 2020
Estimativa da População de Curitiba por Classe Social
A
B
C
D
E
52.781.188,21
58.002.186,73 61.635.519,53
69.630.400,00 73.360.000,00
-
10.000.000,00
20.000.000,00
30.000.000,00
40.000.000,00
50.000.000,00
60.000.000,00
70.000.000,00
80.000.000,00
2010 2011 2012 2013 2014
PIB Curitiba (R$1000,00)
55
Gráfico 13 – PIB Curitiba
Fonte: IBGE e Orçamento Geral da União – 2014
O Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA) mede o custo de
vida para famílias com renda mensal de 1 a 40 salários mínimos. A seguir no gráfico
14, temos a variação do IPCA de Curitiba nos últimos cinco anos, onde mostra
atualmente uma inflação de 1,33% em relação ao mesmo período no ano antereior:
Gráfico 14 – Variação IPCA Curitiba
Fonte: IBGE – 2015
O Índice Nacional de Preço ao Consumidor (INPC) mede a variação de
preços em uma faixa de renda de 1 a 8 salários mínimos. O gráfico 15 apresenta a
variação do INPC de Curitiba:
6,71%7,13%
5,73% 5,67%
6,66%
8,83%
0,00%
1,00%
2,00%
3,00%
4,00%
5,00%
6,00%
7,00%
8,00%
9,00%
10,00%
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Variação IPCA Curitiba (%)
8,11%
6,64%
5,66% 5,46%
6,59%
10,11%
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Variação INPC Curitiba (%)
56
Gráfico 15 – Variação INPC Curitiba
Fonte: IBGE – 2015
Um dos índices criados para mensurar a inflação é o Índice Geral de Preços
do Mercado (IGP-M), sendo aplicado para sinalizar correções de títulos do Tesouro
Nacional, Depósitos Bancários com renda pós fixadas acima de um ano. Atualmente
baliza aumentos de energia e contratos de aluguel, segundo a Fundação Getúlio
Vargas (FGV). No gráfico 16, podemos visualizar sua variação nos últmos anos:
Gráfico 16 – IGP-M Acumulado no ano
Fonte: Portal Brasil – 2015
5.3.1.1.3. Sociocultural
Curitiba traz consigo o rótulo de cidade de primeiro mundo, modelo de cidade
e também reconhecida pela ONU como Capital Ecológica do Brasil, segundo dados
da Agência Curitiba. Com uma arquitetura que reflete as modernas cidades
europeias a cidade é tida como um pedaço da Europa no País. Esse predicado
compõe-se também de sua miscigenação, composta por 28 etnias, onde
predominantemente as europeias sobressaem às demais.
Essa predominância de cultura europeia proporciona aos curitibanos um grau
maior de exigência se comparado ao resto do Brasil Essa exigência se aplica no
paladar, na qualidade, no sabor, na aparência, na textura e na consistência. Tudo
isso, proporcionará ao Beer Bus estar adaptado a atender aos elevados padrões
11,32%
5,10%
7,81%
5,53%
3,67%
7,55%
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
2010 2011 2012 2013 2014 ago/15
IGP-M Acumulado no ano (%)
57
exigidos pelos curitibanos propondo sempre alcançar e superar os patamares
mínimos exigidos por eles.
5.3.1.1.4. Natural e preocupação ambiental
Nos dias atuais, é dever das empresas se preocupar com o meio ambiente,
pensando nisso, o Beer Bus contará com alguns recursos renováveis como a
captação da água da chuva para que seja utilizada nas lavagens do caminhão, e a
utilização do biodiesel, também contará com a reciclagem do lixo produzido pelo
Food Truck no local onde estiver estacionado.
Assim mostrando sua responsabilidade com o meio ambiente e servindo de
exemplo para os outros empresários que atuam no setor de comida sobre rodas.
5.3.1.1.5. Tecnologia
O Beer Bus deverá ser equipado com barris para armazenagem dos chopes
artesanais, 1 geladeira para armazenagem das cervejas, mouses e frios, também
contará com um forno industrial para preparação dos pratos ofertados (camarão,
batatas fritas, mignon em tiras e mini churrascos), além do trailer adaptado.
5.3.1.1.6. Conceito Global
O conceito de comida sobre rodas já é antigo, começou em 1872 com o norte
americano Walter Scott, vendendo sanduíches e tortas utilizando uma carroça para
os trabalhadores de Rhode Island, Estados Unidos. No século 20 após a segunda
guerra, os Food Trucks alimentavam os trabalhadores dos estados unidos, mas
sempre sendo referência de comida barata e baixa qualidade. Até que em 2008 a
crise econômica derrubou a economia dos EUA, então os investidores tiveram a
Idea de levar comida de qualidade para as ruas, investindo pouco para isso e
espalhando a tendência em todo o mundo.
O conceito chega ao Brasil em 2012, em são Paulo, tornando os parques de
Food Truck em pontos turísticos de são Paulo e outras grandes capitais do Brasil.
(Superinteressante 2015).
58
Hoje em dia, acontecem em várias partes do mundo, festivais de food Truck’s,
como o que acontecerá em Brusque, no mês de agosto, 2015.
O diferencial fica por conta das apresentações de artistas de circo, bandas
regionais, teatro e balonismo. A expectativa dos organizadores é receber cerca de
20 mil pessoas nos dois dias do festival. Entre as opções gastronômicas estão food
trucks de omeletes, hambúrgueres, coxinhas, acarajés, churros, além de opções de
comida italiana, árabe e japonesa. (Jornal de Santa Catarina, 2015).
5.3.1.1.7. Ambiente político legal
Organizações classificadas como plano de saúde médico veterinário para
animais, não possuem padrões legais pré-estabelecidos, porém é necessário seguir
normas de empresas intermediarias de serviço (brokers) que são normatizadas por
órgãos e leis, como:
CLT – Consolidação das leis do trabalho: Regulariza e monitora
as atividades exercidas pelos colaboradores tornando o trabalho seguro e
sem danos a saúde.
CDC – Código de defesa do consumidor: estabelece normas de
proteção e defesa dos produtos e serviços contratados pelo consumidor.
Corpo de bombeiros, polícia civil, secretaria municipal do meio
ambiente: regulamenta a liberação de alvará de funcionamento verificando se
a empresa segue os padrões de segurança necessário.
CREA – Conselho regional de engenharia e agronomia:
Estabelece padrões de estrutura física necessária para este segmento:
ANVISA – Agencia nacional de vigilância sanitária: Estabelece
padrões de serviço das clinicas credenciadas estabelecendo uma melhor
qualidade de atendimento.
CRMV – Conselho regional de medicina veterinária:
Regulamenta e credenciam profissionais medico veterinários á exercerem
atividades de sua natureza.
Declaração universal dos direitos dos animais – Foi proclamada
pela UNESCO (United Nations Educational, Scientific and Cultural NA
59
CONVEÇÃO EM BRUXELAS: Dito aos direitos dos animais e os deveres de
proteção do homem para com eles).
ISS – Imposto sobre serviço prestado
ICMS – Imposto sobre circulação de mercadoria e prestação de
serviço.
5.3.1.2. Análise Microambiente
Essa análise é baseada em fontes próximas a organização que tem a
capacidade de intervir no desempenho dos processos e no atendimento.
Fornecedores, concorrentes e os próprios clientes se encaixam na análise de
microambiente.
FORNECEDORES: É importante estabelecer parceiros comerciais para
oferecer um serviço com a qualidade que o cliente deseja. Para conseguir essa
excelência em atendimento, foi realizado com muito critério uma análise dos
parceiros responsáveis por fornecer a UNIPET os serviços e produtos que serão
utilizados.
Os critérios que a UNIPET adotou, foram:
Preços dos produtos
Mix de produtos
Confiabilidade
Qualidade
Localização e logística
Tempo de mercado
Recomendações
Meios de relacionamento
Condições de pagamento
Certificações
Diferencias propostos
Responsabilidade social
Prazo de entrega
Flexibilidade nas negociações
60
De acordo com os critérios apresentados, a escolha dos fornecedores
aconteceu por grupos:
Software de gestão: ERP Flex
Esse software auxiliara no controle de informações e gestão da empresa.
Moveis e equipamentos: Shopping do Escritório
Esse fornecedor proporcionará desconto de até 30% em compras acima de
R$100,00 real mensal.
Insumos para escritório: Contabilista e Fabsul
São as referências em Curitiba no fornecimento de matérias para escritório.
Carteirinha para cadastramento: Slinger
A slinger nos fornecerá material para elaborar a carteirinha no escritório
UNIPET.
Uniforme: Uniformizza Brasil
Essa empresa possui prazos rápidos e o layout do uniforme está incluso no
preço.
Central telefônica: Telefônica (VIVO)
Maior cobertura de telefones do país e fornece serviços de internet.
Central de segurança: BETRON Tecnologia em segurança
A BETRON possui sistema de alta tecnologia em segurança patrimonial.
5.3.2. Balanced Scorcard
Segundo Kaplan & Atkinson citado por Gimenes (2010, p. 8-9):
O Balanced Scorecard é um modelo de avaliação de desempenho organizacional que procura ir além das informações produzidas pelos indicadores financeiros tradicionais, uma vez que estes indicadores por si só, são incapazes de avaliar os impulsionadores de rentabilidade no longo prazo. O foco do BSC está nos objetivos da organização, na coordenação do processo individual de tomada de decisão e no estabelecimento de uma base sustentável para que ocorra o processo de aprendizagem organizacional.
“O BSC na visão de Kaplan e Norton pode ser utilizado pelas organizações
como um sistema de gestão estratégica, a qual irá permitir as mesmas
61
administrarem o alcance de sua estratégia no longo prazo; ao permitir” (FREZATTI e
outros, 2009, p.181):
a) explicar e traduzir a visão e a estratégia.
b) comunicar e ligar os objetivos estratégicos e a forma de mensurá-los.
c) planejar, estabelecer metas e alinhar as iniciativas estratégicas.
d) melhorar o feedback e a aprendizagem.
De acordo com Gimenes e outros (2010), para iniciar a gestão do BSC será
necessário traduzir a visão e a estratégia da empresa para transformar nos seus
principais objetivos.
Gimenes e outros (2010) destaca a gestão participativa como um dos
ensinamentos básicos do planejamento estratégico, devido através desta gestão,
permitir a participação de todos, fazendo com que entendam com clareza e possam
opinar sobre o processo decisório, os objetivos e os princípios da organização.
“Neste planejamento é necessário que ocorra o feedback e aprendizado
estratégico, cuja finalidade é verificar se as estratégias correspondem ás
expectativas existentes no momento em foram discutidas e determinadas.”
(GIMENES e outros, 2010, p. 9).
Berton citado por Gimenes e outros (2010, p.10) salienta que:
O processo de aprendizagem organizacional fica facilitado na medida em que o feedback se constitui em forte instrumento de melhoria e passa a permear toda estrutura da empresa, não havendo mais a necessidade de grandes aparatos organizacionais para proceder ao controle de processos. Mas o fundamental é que o BSC provoca na organização a necessidade de buscar o consenso dos objetivos e estratégias, a inovação como ação cotidiana, a cultura do feedback e a educação dos componentes da empresa em busca de objetivos comuns.
62
5.3.2.1. Perspectivas do Balanced Scorecard
Para que o BSC traduza efetivamente as estratégias e missão da empresa
em metas e indicadores específicos, seus autores integraram as medidas derivadas
das estratégias em quatro perspectivas distintas:
Perspectiva financeira;
Perspectiva dos clientes;
Perspectiva dos processos internos;
Perspectiva da aprendizagem e do crescimento interno.
5.3.2.2. Balanced Socrecard Unipet
(Tabela 4- Balanced scorecard unipet)
2016 2017 2018 2019 2020 2021
Share of Mind CWB 70% 81% 91% 92% 92% 92%
Satis fação Cl ientes CSD >85% >86% >87% >90% >91% >95%
Retenção 60% 63% 70% 77% 80% 80%
Faturamento Anual 880.000,00R$ 2.500.000,00R$ 6.000.000,00R$ 8.000.000,00R$ 10.000.000,00R$ 10.000.000,00R$
Lucratividade 2% 10% 15% 22% 32% 37%
Rentabi l idade 15% a.a. 20% a.a. 25% a.a. 30% a.a. 35% a.a. 40% a.a.
Cl imaOrganizacional >75% >80% >83% >88% >89% >90%
Atingir excelencia nos processos >83% >85% >87% >90% >93% >93%
Buscar exlencia no nível de serviços de TI >89% 92% 92% 92% 92% 92%
Focar na gestão de Custos 70% 71% 82% 85% 88% 90%
Aumentar nº de Cl ientes 20% 50% 100% 7% 1200% 10%
Programa de treinamento 70% 72% 74% 80% 80% 82%
Aumentar tota l de Cl ínicasde Credenciadas 30% 60% 60% 23% 13% 12%
Criar apl icativo de loca l ização 100% - - - - -
Aval iação de competência 75% 80% 85% 90% 90% 90%
Promover a melhoria Continua do cl ima organizacional 60% 63% 69% 71% 72% 73%
CLIENTES
PROCESSOS
INTERNOS
APRENDIZADO e
EXPANSÃO
META
FINANCEIRO
INDICADORDIMENSÃO
FONTE: adaptada de KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Using The Balance Scorecard
as a Strategic Management System. Boston: Harw ard Business Review , jan-feb, 1996
Esclarecendo e
Traduzindo a Visão e a
Estratégia
Planejamento e
Estabelecimento de
Metas e Recursos
Feedback e
Aprendizado
Estratégico
Comunicando e
Estabelecendo
VinculaçõesBSC
FIGURA 8 - Vetores críticos do Balanced Scorecard
FONTE: NORTON, David P. Using The Balance Scorecard as a Strategic
Management System. Boston: Harward Business Review, Jan-Feb, 1996.
63
5.3.2.1. ADL
A matriz ADL de Arthur D. tem por objetivo avaliar o ciclo de vida da empresa
ou produto. A tabela a seguir, demonstra as fases do ciclo de vida da empresa:
(Tabela 5 – Matriz ADL)
O gráfico a seguir, sinaliza que a empresa se encontra no estágio de
introdução, por ser uma nova empresa e também ao setor de pets estar em período
de crescimento.
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Dominante
Segurar a
posição,
forçar
mercado.
Segurar
posição
Manter
posição,
crescer no
setor.
Manter
posição
Forte Tentar
melhorar
Tentar
melhorar
Manter
posição,
crescer no
setor.
Segurar
posição ou
colher
Favorável
Tentar
melhorar,
seletiva de
mercado.
Forçar
mercado de
forma seletiva
Encontrar
nicho e
proteger
Colher ou
desistência
faseada
Convincente
Melhorar a
posição
seletivamente
Encontrar
nicho e
protegê-lo
Encontrar
nicho e
proteger, ou
desistência
faseada.
Desistência
faseada ou
abandono
Fraco Melhorar ou
abandonar
Reviravolta ou
abandono
Reviravolta
ou abandono Abandono
64
(Gráfico 17 – Curva ADL)
5.3.2.2. MATRIZ QFD
A matriz QualityFunction Deployment (QFD) permite a identificação das reais
necessidades do cliente em projetos para melhoria de seu produto, juntamente com
a medida de desejo. A tabela a seguir expõe a aplicação da matriz QFD no produto
principal da UNIPET, o plano médico veterinário:
(Tabela 6 – Matriz QualityFunction Deployment)
5.3.2.3. Matriz hierarquia de necessidade
A Matriz hierarquia de necessidades (HN) de Maslow, proposta pelo psicólogo
americano Abraham H. Maslow baseia-se na ideia de que cada ser humano esforça-
se muito para satisfazer suas necessidades pessoais e profissionais. É um esquema
que apresenta uma divisão hierárquica em que as necessidades consideradas de
Necessidades Pesquisa de satisfação
Pesquisa de satisfação
Valor em reais Pesquisa de satisfação
Pesquisa de satisfação
Comodidade X
Segurança X
Preço X
Qualidade X
Facilidade X
Medidas >95% >95% Entre R$75 e R$250
>95% >95%
65
nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto.
Segundo esta teoria, cada indivíduo tem de realizar uma “escalada” hierárquica de
necessidades para atingir a sua plena auto realização.
Matriz HN
Prioridade Atributos
QP Qualidade do produto 37% Escolheram a qualidade como principal escolha
C Comodidade 27% Escolheram comodidade como principal escolha
R$ Preço 20% Escolheram preço como principal escolha
F Facilidade 16% Escolheram facilidade como principal escolha
Total 100%
Prioridade em escala de 1 a 5
Perfil dos entrevistados Qualidade Comodidade Preço Facilidade
Pessoas entre 25 e 30 anos 10 4 3 5 2
Pessoas entre 35 e 45 30 5 4 3 2
Pessoas a cima de 50 anos 35 5 4 2 3 (Tabela 5 – Matriz hierarquia de necessidade)
5.3.2.4. SWOT
É uma matriz utilizada para avaliar o planejamento estratégico da empresa, a
sigla SWOT significa: Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threaths, ou
também em português F.O.F. A, que significa: Forças, oportunidades, fraquezas e
ameaças.
Através da análise da SWOT, podemos identificar às oportunidades e
ameaças, que são fatores externos a empresa, como: Concorrência, cenário político
e econômico ou fornecedores. Ou seja, é uma análise Micro e macro ambiental que
cercam a corporação.
Já a análise de forças e fraquezas são fatores internos a corporação, como:
Inovações em processos, treinamentos de pessoas, atendimento diferenciado ou
qualidade do serviço, que trarão vantagens competitivas para a empresa.
66
(Figura 9 – Matriz SWOT UNIPET)
5.3.3. Mix de Marketing
O composto (mix) de marketing é um conjunto de variáveis controláveis que
tem a capacidade de influenciar a percepção que os consumidores têm de mercado,
consistindo naquilo que a empresa pode fazer no sentido de influenciar a procura
pelo seu produto, visando alcançar o nível desejado de vendas junto do seu
mercado-alvo.
Segundo Flosi (2001), em estabelecimentos veterinários tais como
consultórios, clínicas e hospitais deveram pensar no marketing como sendo cinco
letras “P”, esses cinco “P’s” envolvem funcionários, serviços, ponto e preço.
1ºP = Produto (no caso da veterinária um serviço)
2ºP = Pessoas (equipe)
3ºP = Preço (relativo ao cliente e ao serviço)
4ºP = Ponto (localização estratégica da empresa)
67
5ºP = Promoção (aquilo que o profissional faz de melhor)
A soma desses cinco “P’s” da origem ao chamado Mix de marketing de
serviços profissionais médico-veterinário tendo que ter a cara do cliente, ou seja,
atender aos desejos dos mesmos.
O Mix de marketing então é formado por um conjunto de variáveis
controláveis que influenciam a maneira com que os consumidores respondem ao
mercado (KOTLER, 2000).
5.3.3.1. Produto
No caso dos serviços do plano de saúde médico veterinário na maioria das
vezes o produto é o serviço prestado pela empresa administradoras de planos de
saúde e profissionais associados. É um produto intangível, pois um serviço que não
pode ser visto, ou sentido antes de ser consumido (adquirido), então, o cliente não
pode avaliar pelos sentidos, assim criando uma alta quantidade de incertezas quanto
à qualidade do serviço. Para que o mesmo queira o serviço é preciso diminuir essa
quantidade de incertezas. O cliente na dúvida começa a avaliar o local, as pessoas
que atendem o equipamento, a forma de comunicação, o símbolo da clínica e o
preço. Assim se o cliente perceber coerência entre todos estes elementos eliminará
a incerteza e contratará o serviço.
A UNIPET irá oferecer a intermediação dos serviços oferecidos no mercado
de animais de estimação através do plano de saúde médico veterinário e clube de
vantagens e benefícios onde os conveniados poderão desfrutar do portfólio de
clínicas veterinárias, consultórios veterinários e demais serviços relacionados à área
da saúde animal, estética e higiene de cães e gatos e clube de vantagens aos
associados tudo relacionado ao mercado pet.
5.3.3.2. Preço
O preço tem como meta, objetivar a viabilização e crescimento do negócio.
Para formação de preço foi necessário realizar uma análise de custos e dos preços
praticados no mercado. Os serviços oferecidos pela UNIPET devem gerar uma
68
percepção de valor no cliente que associará os benefícios de ser um conveniado ao
preço estabelecido para mensalidade de cada modalidade dos planos oferecidos
pela empresa.
Abaixo, os três pacotes que a empresa ofertará, e seus respectivos preços:
UNIPET STANDARD
Preço: R$50,00
Vantagens: Consultas e vacinação e participação no pacote de benefícios.
UNIPET SILVER:
Preço: R$ 85,00
Vantagens: Consulta Vacinação e exames simples.
UNIPET GOLD:
Preço: R$125,00
Vantagens: Além de consultas e vacinação, esse pacote inclui realização de
exames e cirurgias simples, como castração.
UNIPET PLATINUM
Preço – R$175,00
Vantagens: Além dos serviços dos pacotes anteriores, esse pacote conta com
a realização de exames e cirurgias de alta complexibilidade.
Observação: O pacote de benefícios está incluso em todos os pacotes, o
pacote de benefícios UNIPET DIAMOND, inclui uma tosa por mês, e delivery de
ração.
5.3.3.3. Praça
A UNIPET será uma intermediadora de serviços médicos veterinários como
atividade principal de administradora de plano de saúde veterinário e também
através do clube de vantagens e benefícios interagindo com o mercado e varejo de
produtos PET. Terá sede na região central da cidade de Curitiba-PR, com o objetivo
de atender de início a área central e entorno central da capital do estado do Paraná
tendo como referência os bairros administrados pela Regional Matriz de Curitiba-PR,
As parcerias a serem estabelecidas tanto no âmbito consumidor quanto em
parcerias comerciais que são de suma importância para a viabilização de negócio
terão como foco principal os bairros nobres da região central da cidade escolhida,
69
sendo estes: Água verde, Ahú, Cristo Rei, Alto da Glória, Hugo Lange, Alto da XV,
Jardim Botânico, Batel, Jardim Social, Bigorrilho, Juvevê, Bom Retiro, Mercês,
Cabral, Prado Velho, Centro, Rebouças, Centro Cívico, São Francisco.
5.3.3.4. Estratégia promocional
A corporação UNIPET terá como estratégia de promoção, os seguintes canais
promocionais:
1. Divulgação de mala direta
2. Internet
3. Brindes e sorteios
4. Participação em feiras de doação de PET’s
OBS: Indicação - 30% de desconto na mensalidade dos clientes DIAMOND, que
indicarem um novo cliente (Não acumulativo).
5.4.1. Estrutura de comercialização
O canal de distribuição utilizado na empresa UNIPET, será: Pet-shops e
clinicas veterinária, as quais ganharão comissão por indicação de qualquer pacote
do plano de saúde UNIPET, e vendedores internos, através de telemarketing, e
internet.
5.4. Plano Administrativo
5.4.1. Política de gestão e pessoas
A empresa UNIPET tem a política de Gestão de Pessoas como um dos
pilares da organização que valoriza o seu capital humano e intelectual de maneira á
alinha-los com as diretrizes da empresa que busca melhoria continua. Onde buscará
manter em seu quadro, bem como desenvolver o perfil desejado de um novo
colaborador e os caminhos possíveis para garantia de uma instituição forte, ética,
transparente e que prima pela responsabilidade social. O que a empresa prima é a
conectividade e entre as pessoas e a organização, desenvolvendo uma gestão para
pessoas e não de pessoas.
70
Mantemos em destaque as seguintes diretrizes:
Desenvolver a cultura do respeito, e ética profissional e humana.
Não contrata crianças nem adolescentes. Todos os nossos possíveis
contratados devem possuir no mínimo a idade de 16 anos completos, para estrar na
condição de menor aprendiz, caso a empresa ofereça a oportunidade de agregar
conhecimento e valor na vida destes jovens sempre incentivando o alinhamento do
trabalho com os estudos.
A empresa não mantém parcerias e nem contrata fornecedores que
empreguem mão de obra crianças mesmo que indiretamente;
A organização não apoia nem se envolve na utilização de trabalhos
forçados, nem é praticado nenhum tipo de coação aos colaboradores no início de
suas atividades, tais como retenção de documentos e/ou pagamento de depósitos
antecipados;
Procura proporcionar um excelente clima organizacional através de um
ambiente seguro e saudável por meio da adoção dos seguintes procedimentos:
instalações limpas, com planejamento de limpeza geral; plano de limpeza para os
filtros de ar condicionado, para evitar acúmulo de fungos e microrganismos nocivos
à saúde; elaboração do Plano de Prevenção e Riscos Ambientais (PPRA) e
Programa de Controle de Medicina e Saúde Ocupacional (PCMSO), onde constam
os riscos aos quais os colaboradores estão sujeitos e ações para evitar tais riscos,
além de programação de exames de saúde de admissão e periódicos; treinamento
de colaboradores nos assuntos em questão, através de e-mail, oficinas e workshops;
Apoia iniciativas pessoais voltadas ao autodesenvolvimento de cada
profissional por meio de ações específicas conforme deliberações conjuntas do
profissional e do superior imediato;
Adotamos a pratica de gestão inteligente do horário de trabalho de
forma flexível, de maneira conciliada e de acordo com cada setor da empresa
alinhando as possibilidades institucionais e as necessidades de cada colaborador;
A organização se põe no papel de incentivadora a participação de
atividades que possam agregar conhecimento aos colaboradores como: fóruns,
seminários, congressos e conferências.
71
5.4.2. Avaliação de Desempenho
O processo de avaliação de desempenho dos colaboradores será
baseado, dentre outras, nas expectativas desejadas e os resultados reais.
Sendo baseada nas seguintes etapas:
Acompanhamento diário do comportamental do colaborador, suas
conquistas e limitações, erros e acertos, com oferecimento feedback instantâneo e
acessível;
Identificar e alinhar os problemas que surgem no momento que
surgem, procurando manter continuamente um alto padrão de motivação e de
obtenção de resultados;
Reuniões formais e casuais periódicas de avaliação de desempenho,
em que avaliador e avaliado estudam os resultados obtidos no período considerado
e redefinem novas orientações, compromissos recíprocos e ações corretivas, e de
melhoria utilizando-se de erros e acertos para definir novas diretrizes.
5.4.3. Pratica motivacional:
Incentivar novas ideias e projetos dos colaboradores, dispondo de uma
incubadora de inovações que levaram o nome de seus mentores caso
chegue a faze de implementação.
Acesso instantâneo de feedback dos superiores sobre ações de erros e
acertos sempre com respostas a motivar o próximo passo da equipe ou
colaborador como indivíduo.
Eleição por meritocracia e incentivo a excelência onde o colaborador
que buscar o seu desenvolvimento pessoal e ao colocá-lo em prática
será reconhecido pelo mesmo.
Happy-hour sem hierarquias, onde o colaborador independente do
cargo que ocupa terá o convívio focado no lazer sem barreiras entre
cargos mostrando a importância que cada um tem na construção e
funcionamento da organização como uma família.
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Premiações como jantares e viagens, para todos os setores, não
somente o comercial, onde serão estabelecidas metas de acordo com
a atividade de cada departamento da empresa e mostrando que essas
metas têm recompensas tangíveis não somente para a organização,
mas também para aquele que alcançou a meta.
5.4.4. Quadro Funcional.
Foi feita uma análise de cargos que comporão a UNIPET com a necessidade
que a empresa necessitará.
Q Cargo
1 Recepcionista
1 Vendedor (Externo)
1 Vendedor (interno)
1 Analista de Mídias Digitais (SEO)
1 Diretor Executivo
1 Diretor Comercial
1 Assistente Executivo
2 Analista de Rede
1 Diretor de Marketing
3 Estagiário
13 TOTAL
(Tabela 8 - Quadro Funcional)
5.4.5. Descrição de cargos
CARGO SALÁRIOS
Recepcionista:
Realiza o atendimento ao cliente, presta informações e recebe visitantes para encaminhamento aos funcionários da empresa. Recebe e processa correspondências recebidas, agenda reuniões e anota solicitações de clientes.
R$ 1.000,00
Vendedor externo:
Realiza atendimento e negociação com clientes externos, elabora propostas comerciais, finaliza vendas e desenvolve novos clientes.
R$ 1.500,00
Vendedor (interno)
Realiza atendimento a clientes, negocia preço, prazo, condições de pagamento e descontos da venda, orientam quanto às especificações serviços. Controla os pedidos dos clientes, qualidade dos produtos e prazo de entrega estabelecido. Auxilia os clientes na escolha, demonstra funcionamento.
R$ 1.200,00
Analista de mídias digitais:
73
Atua com análise de dados e estratégias digitais, planejamento de mídia e análise de informações mesclando as variáveis de diversas fontes e traduzindo de forma clara e simples as recomendações para o cliente. Produzem relatórios e apresentações mensais de desempenho, análise de mercado, oportunidades de receita e monitoração de ações da concorrência. Realiza campanhas de links patrocinados para redes sociais e e-commerce com foco em resultados.
R$ 2.500,00
Assistente executivo:
Atua com gerenciamento de correspondências, comunicações internas e externas, recebimento e direcionamento de ligações. Organiza viagens e agenda de reuniões. Mantém as agendas organizadas. Fornece suporte administrativo aos gerentes e seus respectivos times.
R$ 2.500,00
Analista de rede:
Realiza serviços nos equipamentos da rede local, como instalação e configuração de computadores e ativos de rede. Presta suporte à área de desenvolvimento de aplicações, registra ocorrências, orienta usuários, acompanha e elimina falhas. Negocia a contratação de serviços e produtos, acompanhando contratos de manutenção de programas.
R$ 2.100,00
Diretor de Marketing
Desenvolve estratégias de marketing e identidade visual das marcas. Define canais de comunicação específicos, exclusivos e adequados para cada público (interno e externo). Planeja e define campanhas voltadas para promoção de produtos e serviços. Estabelece objetivos, políticas e ações de acordo com as tendências do mercado.
R$ 7.000,00
Diretor Comercial:
Responde pela direção das atividades e políticas do departamento comercial, alinhando a área aos objetivos estratégicos da empresa. Avalia resultados, acompanha indicadores de desempenho e desenvolve plano de negócios para cumprir metas.
R$ 7.000,00
Diretor executivo:
Dirige, planeja, organiza e controla as atividades de diversas áreas da empresa, fixando políticas de gestão dos recursos financeiros, administrativos, estruturação, racionalização, e adequação dos serviços diversos. Desenvolve planejamento estratégico, identifica oportunidades, avalia a viabilidade e faz recomendações sobre novos investimentos ou desenvolvimento de novos negócios.
R$ 7.000,00
(Tabela 9 – Descrição dos cargos)
5.4.6. Plano de Desenvolvimento de Pessoas
Desenvolveremos os nossos colaboradores através de workshops voltados a
área de atuação de colaboradores, investimento por parte da empresa em cursos de
qualificação para os colaboradores. A UNIPET pagará a quantia de 10% para cursos
de graduação ou pós-graduação. E também desenvolverá a partir do segundo ano
de atuação, um plano de carreira para todos os colaboradores.
5.4.7. Serviços de Terceirização
Para redução de custo dento da organização, a utilização e alguns serviços
de terceirização para auxiliar em áreas afins da empresa conforme quadro a baixo.
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DESPESA ANO 1
Contabilidade R$ 2.400,00
Advocacia R$ 10.320,00
Recursos Humanos (Processo seletivo aberto) R$ 1200,00
Seguro R$ 6.000,00
(Tabela 10 – Serviços de terceirização)
5.5. Plano Operacional
O plano operacional serve para orientar as decisões necessárias que a
empresa deve tomar para alcançar os objetivos estipulados através do plano
estratégico, a curto e longo prazo. As metas da empresa devem estar de acordo
com o plano estratégico, pois são afetados diretamente pelos cenários micro e
macro que envolve a corporação.
5.5.1. Estrutura Organizacional
O plano operacional serve para orientar as decisões necessárias que a
empresa deve tomar para alcançar os objetivos estipulados através do plano
estratégico, a curto e longo prazo. As metas da empresa devem estar de acordo
com o plano estratégico, pois são afetados diretamente pelos cenários micro e
macro que envolve a corporação.
5.5.2. Infraestrutura
A organização contará com um escritório, onde será realizada a parte de
vendas e contatos com clientes e clinicas credenciada. Além dos materiais que
serão utilizados para concluir os processos de vendas e credenciamento de clinicas,
como mesas, telefones, computadores e cadeiras. A empresa contará também com
um carro plotado para a área comercial realizar as vendas externas e visitas às
clinica conveniadas.
75
5.5.2.1. Organograma de pessoal.
(Figura 10 – Organograma de pessoal)
5.5.3. Localização
Para este estudo de viabilidade, foi escolhido a regional centro cívico de
Curitiba, O bairro conta com aproximadamente 4.796 pessoas, de classe A e AA. A
instalação será uma sala comercial no endereço Avenida Cândido de Abreu, 70 e o
aluguel ficou em torno de R$3.200,00 mensal, e será a melhor opção levando em
consideração a localidade. Este bairro possui diversos locais como shopping center,
a prefeitura da cidade, parque passeio publico e nas proximidades, o museu Oscar
Niemeiyer, onde ocorre algumas feiras de doações de filhotes.
5.5.4. Instalações
A sala comercial possui 102m, que será subdivido entre:
Sala de recepção
Banheiro
Cozinha
Dois escritórios
Sala de reunião
76
O local foi definido através de alguns critérios que devem ser considerados, e
suas respectivas notas de importancia, sendo 1 o menos importante e 5 o mais
importante, são eles:
Critério Nota
Preço do aluguel 2
Acessibilidade 4
Localização 3
Renda média da região 5 (Tabela 11 – Critérios de Instalações)
(Figura 11 – Planta sala comercial UNIPET)
77
(Figura 12, 13 e 14 – Imagem 3D da sala Comercial UNIPET)
78
5.5.5. Politica de compras
Os fornecedores da nipet foram selecionados de acordo com o melhor custo
beneficio, e que se enquadrem no padrão da organização, ofertando produtos de
ótima qualidade, e serviços de pós-venda. Para escolha dstes fornecedores será
avaliado tambem, as melhores formas de pagamentos, com boas taxas para
negociar e prazos que se adequem ao fluxo de caixa da unipet. O responsavel por
realizar as negociações, será o diretor comercial.
5.5.6. Tecnologia utilizada
A empresa contará com com um site para divulgação, contato, informações
referente aos planos e beneficios ofertado, e intranet para os clinicas veterinarias. A
empresa tambem contará com um sistema de gestão, o ERP flex, além dos
materiais necessarios para realização das vendas, como celulares, notebooks e
veiculos.
5.5.7. Processo de serviço
O processo de serviço ndita a maneira que será feito a venda e ao cliente
final, o organograma a seguir servirá para ilustrar como será desenvolvido a parte
operacional da empresa através do fluxograma abaixo:
79
(Figura 16 – Proecesso de Serviços)
5.5.8. Plano de implementação
É um plano que define quais ações a empresa deve tomar para que seja feito
um bom gerenciamento de riscos, e tambem qual plano de treinamento a empresa
adotará.
Etapa 1 – Oferta do plano aos
possiveis clientes
Etapa 2 –Adesão ao plano por parte do cliente
Etapa 3 –Cadastro feito
pelo cliente através do
site
Etapa 4 – Verificação por parte da empresa dos
novos clientes
Etapa 5 – Inclusão dos dados dos novos clientes no
sistema de integração ao plano/emissão das
carteirinhas
Etapa 6 –Recolhimento
da Ata de atendimento contendo os
procedimentos executados pela
clinica
Etapa 7 –Confirmação
do atendimento com o cliente
Etapa 8 –Repasse do valor para a
clinica
Etapa 9 –Pesquisa de
satistação ao cliente referente ao atendimento
da clinica
80
5.5.9. Indicadores de Desempenho
Os indicadores de desempenho servem para avaliar os processos da
empresa, onde avaliará se precisará ser mudado algum determinado processo, ou
mantido.
O indicador que será utilizado será a pesquisa de satisfação do cliente,
através de questionamentos através de telefone ou e-mail, para que o cliente opine
se foi bem atendido por parte das clinicas se os procedimentos foram realizados
com sucesso. Caso haja algum problema, a clinica será responsabilizada e
descredenciada do plano.
5.5.9.1. Etapa de implementação e treinamento
Os funcionarios da unipet passarão por treinamentos ao entrarem na
empresa. Esses treinamentos terão como objetivo qualificar o colaborador a
conseguir vender e explicar de forma eficiente os planos e beneficios. Tambem
contará com treinamento de abordagem ao cliente, tecnicas de venda e oratória para
que seja feita de forma eficaz a abordagem aos potenciais clientes.
A unipet terá como um dos diferenciais, não só o serviço vendio, mas o valor
a ele, tendo isso em vista, serão realizadas palestras de 6 em 6 meses com
diferentes empreendedores de areas distintas, para que o conhecimento dos
colaboradores abranga uma ampla área, já que estarão negociando com clientes
com um nivel de conhecimento maior e um grande poder aquisitivo.
5.5.10. Analise de risco e Plano de Contigência
Os riscos são situações adversas que possam impossibilitar a viabilidade do
projeto e sua implantação.
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Riscos Plano de contingência
Vazamento de informações pessoais dos clientes
Banco de dados utilizados apenas pela empresa, não repassado nada para a clínica.
Será firmado termo de confiabilidade no momento de adesão ao plano
onde a UNIPET não poderá fornecer dados confidenciais dos clientes
Inadimplência Suspensão do plano no período inadimplente
Sinistro do veiculo Seguro automotivo
Processos judiciais referentes a mau atendimento· da clínica ou óbito do animal
Toda responsabilidade quanto a procedimentos e atendimentos será repassada para a clínica
através de contratos firmados com a área jurídica da empresa
(Tabela 12 – analise de riscos e plano de contingencia)
5.5.11. Plano de informatica
É o plano onde é indicado todos os sistemas de integração que a empresa
utilizará, entre clinicas e clientes.
5.5.11.1. Sistema de informação
O sistema será todo computadorizado manual, onde a corporção utilizará
recursos tecnologicos para integrar os clientes as clinicas, por meio do site e
intranet. O cadastro dos clientes será feito através do site da unipet, preenchendo
dados com informações pessoais, e dados de seu pet, como cópia da carteirinha de
vacinação e foto do pet para carteirinha.
5.5.11.2. Plano básico de informatica
A empresa contará com o serviço de um empresa tercerizada para
manutenção de computadores e rede, a HelpDesk. Terá também planos com
pacotes de telefonia e internet que será provido pela Copel, além dos softwares que
serão utilizados como o pacote Office da Microsoft e o Windows da mesma empresa,
por serem poucos computadores poderá ser softwares pagos e de boa qualidade.
82
5.6. Plano Financeiro
5.6.1. Investimentos
O plano financeiro é um aspecto importante no que tange o estudo de
viabilidade de um plano de negócio. Com ele são estimados os recursos necessários
para a abertura da nova loja e a avaliação de alguns índices financeiros como a
lucratividade, rentabilidade, prazo de retorno do investimento e ponto de equilíbrio,
etc. Sendo assim, o planejamento financeiro apresentará: Projeção do capital
necessário para começar o negócio, estimativa do resultado mensal da empresa,
lucratividade, rentabilidade, prazo de retorno do investimento e por último o ponto de
equilíbrio.
5.6.1.1. Capital Social:
CAPITAL SOCIAL VALOR
Caixa Inicial 200.000,00
(Tabela 13 – Capital social)
5.6.1.2. Investimento Inicial:
TIPO VALOR VIDA ÚTIL (Meses) Prazo Pgto (Meses)
Instalações 38.998,44 120 9
Veículo (MOBI EASY 1.0 FLEX 2017 4P) 32.876,00 48 36
Software 2.000,00 96 3
TOTAL 73.874,44 36
(Tabela 14 – Investimento em equipamentos)
5.6.1.3. Investimento administrativo fixo:
Nome Produto Valor Mensal (R$)
Salários 36.000,00
Aluguel / IPTU 3.200,00
Telefone / Internet 249,90
Máquina Cartões 125,00
Publicidade 4.500,00
Contabilidade 200,00
Outras Despesas 2.000,00
Advocacia 860,00
Domínio (Site) 2,50
Seguro 500,00
TOTAL 47.637,40
83
(Tabela 15 – Investimento administrativo fixo)
5.6.1.4. Investimento Salários:
Q Cargo Salário Total
1 Recepcionista R$ 1.000,00 R$ 1.000,00
1 Vendedor (Externo) R$ 1.500,00 R$ 1.500,00
1 Vendedor (interno) R$ 1.200,00 R$ 1.200,00
1 Analista de Mídias Digitais (SEO) R$ 2.500,00 R$ 2.500,00
1 Diretor Executivo R$ 7.000,00 R$ 7.000,00
1 Diretor Comercial R$ 7.000,00 R$ 7.000,00
1 Assistente Executivo R$ 2.500,00 R$ 2.500,00
2 Analista de Rede R$ 2.100,00 R$ 4.200,00
1 Diretor de Marketing R$ 7.000,00 R$ 7.000,00
3 Estagiário R$ 700,00 R$ 2.100,00
13 TOTAL R$ 36.000,00
(Tabela 16 – Investimento em Pessoal)
5.6.2. Receita
As receitas da UNIPET Corporation serão provenientes das vendas dos
planos de saúde com pagamento à vista ou em até 30 dias. Nos quadros seguintes
estão às projeções de faturamento para três anos, no primeiro ano, projeção mês a
mês.
CONTAS Jan/17 Fev/17 Mar/17 Abr/17 Mai/17 Jun/17
RECEITA BRUTA 118.000 228.800 358.000 575.000 819.250 1.088.500
Plano Standard 50.000 80.000 125.000 185.000 220.000 290.000
Plano Silver 38.250 83.300 110.500 174.250 272.000 306.000
Plano Gold 17.500 37.500 70.000 103.750 166.250 300.000
Plano Platinum 12.250 28.000 52.500 112.000 161.000 192.500
DEDUÇÕES DA RECEITA (11.387) (22.079) (34.547) (55.488) (79.058) (105.040)
RECEITA LÍQUIDA 106.613 206.721 323.453 519.513 740.192 983.460
Plano Standard 45.175 72.280 112.938 167.148 198.770 262.015
Plano Silver 34.559 75.262 99.837 157.435 245.752 276.471
Plano Gold 15.811 33.881 63.245 93.738 150.207 271.050
Plano Platinum 11.068 25.298 47.434 101.192 145.464 173.924
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CONTAS Jul/17 Ago/17 set/17 Out/17 Nov/17 Dez/17
RECEITA BRUTA 1.236.750 1.436.750 1.681.250 1.681.250 1.681.250 1.681.250
Plano Standard 325.000 400.000 500.000 500.000 500.000 500.000
Plano Silver 391.000 450.500 595.000 595.000 595.000 595.000
Plano Gold 312.500 350.000 350.000 350.000 350.000 350.000
Plano Platinum 208.250 236.250 236.250 236.250 236.250 236.250
DEDUÇÕES DA RECEITA (119.346) (138.646) (162.241) (162.241) (162.241) (162.241)
RECEITA LÍQUIDA 1.117.404 1.298.104 1.519.009 1.519.009 1.519.009 1.519.009
Plano Standard 293.638 361.400 451.750 451.750 451.750 451.750
Plano Silver 353.269 407.027 537.583 537.583 537.583 537.583
Plano Gold 282.344 316.225 316.225 316.225 316.225 316.225
Plano Platinum 188.154 213.452 213.452 213.452 213.452 213.452
(Tabela 17 – Receita Mês a Mês)
Projeção de Receita para 5 anos
CONTAS ANO 1 ANO 2 ANO 3
Receita Bruta R$ 514.830,00 R$ 519.210,00 R$ 523.590,00
RECEITA BRUTA R$ 12.586.050,00 R$ 25.768.750,00 R$ 44.371.000,00
Plano Standard R$ 3.675.000,00 R$ 7.550.000,00 R$ 11.105.000,00
Plano Silver R$ 4.205.800,00 R$ 9.520.000,00 R$ 14.586.000,00
Plano Gold R$ 2.757.500,00 R$ 4.787.500,00 R$ 10.105.000,00
Plano Platinum R$ 1.947.750,00 R$ 3.911.250,00 R$ 8.575.000,00
DEDUÇÕES DA RECEITA -R$ 1.214.553,83 -R$ 2.486.684,38 -R$ 4.281.801,50
RECEITA LÍQUIDA R$ 11.371.496,18 R$ 23.282.065,63 R$ 40.089.198,50
Plano Standard R$ 3.320.362,50 R$ 6.821.425,00 R$ 10.033.367,50
Plano Silver R$ 3.799.940,30 R$ 8.601.320,00 R$ 13.178.451,00
Plano Gold R$ 2.491.401,25 R$ 4.325.506,25 R$ 9.129.867,50
Plano Platinum R$ 1.759.792,13 R$ 3.533.814,38 R$ 7.747.512,50
CONTAS ANO 4 ANO 5
Receita Bruta R$ 527.980,00 R$ 532.362,00
RECEITA BRUTA R$ 111.156.000,00 R$ 139.800.000,00
Plano Standard R$ 26.400.000,00 R$ 30.000.000,00
Plano Silver R$ 35.496.000,00 R$ 40.800.000,00
Plano Gold R$ 27.000.000,00 R$ 37.500.000,00
85
Plano Platinum R$ 22.260.000,00 R$ 31.500.000,00
DEDUÇÕES DA RECEITA -R$ 10.726.554,00 -R$ 13.490.700,00
RECEITA LÍQUIDA R$ 100.429.446,00 R$ 126.309.300,00
Plano Standard R$ 23.852.400,00 R$ 27.105.000,00
Plano Silver R$ 32.070.636,00 R$ 36.862.800,00
Plano Gold R$ 24.394.500,00 R$ 33.881.250,00
Plano Platinum R$ 20.111.910,00 R$ 28.460.250,00
(Tabela 18 - Receita ano 1, 2, 3, 4 e 5).
No primeiro ano, atuará apenas na região central de Curitiba e alguns bairros
vizinhos.
No segundo ano expandirá para todos os bairros de Curitiba e RMC (Região
Metropolitana de Curitiba e cidades vizinhas).
No terceiro ano expandirá para cidades próximas a RMC e foi abrirá uma filial
em Londrina.
No Quarto ano expandirá para cidades próximas a Londrina e abrirá uma Filial
em Foz do Iguaçu.
No Quinto ano expandirá para todo o território Paranaense.
5.6.3. Despesas
As despesas na UNIPET são todo valor gasto com bens e serviços relativos à
manutenção da atividade da empresa, bem como aos esforços para a obtenção de
receitas através da venda dos produtos. Na Tabela a seguir será mostrada a
projeção mês a mês do primeiro ano e dos próximos 5 anos.
CONTAS Jan/17 Fev/17 Mar/17 Abr/17 Mai/17 Jun/17
DESPESAS COM VENDAS (8.715) (17.544) (25.690) (40.450) (59.503) (75.055)
Comissões (3.540) (6.864) (10.740) (17.250) (24.578) (32.655)
Máquina de Cartão (1.000) (1.600) (2.500) (3.700) (4.400) (5.800)
Propaganda (3.825) (8.330) (11.050) (17.425) (27.200) (30.600)
86
Outros (350) (750) (1.400) (2.075) (3.325) (6.000)
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO ($) 47.158 90.793 143.823 231.813 328.412 440.350
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (%) 40% 40% 40% 40% 40% 40%
DESPESAS ADMINISTRATIVAS (66.465) (51.105) (53.505) (56.967) (61.580) (66.715)
Salários (36.000) (36.000) (36.000) (36.000) (36.000) (36.000)
Aluguel / IPTU (3.200) (3.200) (3.200) (3.200) (3.200) (3.200)
Telefone / Internet (250) (250) (250) (250) (250) (250)
Máquina Cartões (125) (125) (125) (125) (125) (125)
Publicidade (4.500) (4.500) (4.500) (4.500) (4.500) (4.500)
Contabilidade (200) (200) (200) (200) (200) (200)
Outras Despesas (2.000) (2.000) (2.000) (2.000) (2.000) (2.000)
Advocacia (860) (860) (860) (860) (860) (860)
Domínio (Site) (3) (3) (3) (3) (3) (3)
Seguro (500) (500) (500) (500) (500) (500)
(-) PDD (1.180) (3.468) (5.868) (9.330) (13.943) (19.078)
Serviços Iniciais (17.647)
DESPESAS DEPRECIAÇÃO (1.031) (1.031) (1.031) (1.031) (1.031) (1.031)
CONTAS Jul/17 Ago/17 Set/17 Out/17 Nov/17 Dez/17
DESPESAS COM VENDAS (88.953) (103.153) (126.938) (126.938) (126.938) (126.938)
Comissões (37.103) (43.103) (50.438) (50.438) (50.438) (50.438)
Máquina de Cartão (6.500) (8.000) (10.000) (10.000) (10.000) (10.000)
Propaganda (39.100) (45.050) (59.500) (59.500) (59.500) (59.500)
Outros (6.250) (7.000) (7.000) (7.000) (7.000) (7.000)
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO ($) 496.649 577.149 669.134 669.134 669.134 669.134
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (%) 40% 40% 40% 40% 40% 40%
DESPESAS ADMINISTRATIVAS (70.890) (74.372) (78.817) (81.262) (81.262) (81.262)
Salários (36.000) (36.000) (36.000) (36.000) (36.000) (36.000)
Aluguel / IPTU (3.200) (3.200) (3.200) (3.200) (3.200) (3.200)
Telefone / Internet (250) (250) (250) (250) (250) (250)
Máquina Cartões (125) (125) (125) (125) (125) (125)
Publicidade (4.500) (4.500) (4.500) (4.500) (4.500) (4.500)
Contabilidade (200) (200) (200) (200) (200) (200)
Outras Despesas (2.000) (2.000) (2.000) (2.000) (2.000) (2.000)
Advocacia (860) (860) (860) (860) (860) (860)
Domínio (Site) (3) (3) (3) (3) (3) (3)
Seguro (500) (500) (500) (500) (500) (500)
87
(-) PDD (23.253) (26.735) (31.180) (33.625) (33.625) (33.625)
Serviços Iniciais
DESPESAS DEPRECIAÇÃO (1.031) (1.031) (1.031) (1.031) (1.031) (1.031)
(Tabela 19 - Despesas Mês a Mês ano 1)
Despesas dos próximos 5 anos
CONTAS ANO 1 ANO 2 ANO 3
DESPESAS COM VENDAS -R$ 926.811,50 -R$ 1.971.812,50 -R$ 3.213.930,00
Comissões -R$ 377.581,50 -R$ 773.062,50 -R$ 1.331.130,00
Máquina de Cartão -R$ 73.500,00 -R$ 151.000,00 -R$ 222.100,00
Propaganda -R$ 420.580,00 -R$ 952.000,00 -R$ 1.458.600,00
Outros -R$ 55.150,00 -R$ 95.750,00 -R$ 202.100,00
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO ($) R$ 5.032.683,18 R$ 10.229.690,63 R$ 17.795.738,50
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (%) 48% 47,6% 48,1%
DESPESAS ADMINISTRATIVAS -R$ 824.204,62 -R$ 1.293.536,30 -R$ 2.001.837,60
Salários -R$ 432.000,00 -R$ 596.400,00 -R$ 847.200,00
Aluguel / IPTU -R$ 38.400,00 -R$ 38.400,00 -R$ 50.400,00
Telefone / Internet -R$ 2.998,80 -R$ 2.998,80 -R$ 5.997,60
Máquina Cartões -R$ 1.500,00 -R$ 3.000,00 -R$ 6.000,00
Publicidade -R$ 54.000,00 -R$ 84.000,00 -R$ 126.000,00
Contabilidade -R$ 2.400,00 -R$ 7.200,00 -R$ 9.600,00
Outras Despesas -R$ 24.000,00 -R$ 36.000,00 -R$ 60.000,00
Advocacia -R$ 10.320,00 -R$ 10.320,00 -R$ 14.880,00
Domínio (Site) -R$ 30,00 -R$ 30,00 -R$ 30,00
Seguro -R$ 6.000,00 -R$ 6.000,00 -R$ 18.000,00
(-) PDD -R$ 234.908,50 -R$ 509.187,50 -R$ 863.730,00
Serviços Iniciais -R$ 17.647,32 R$ - R$ -
DESPESAS DEPRECIAÇÃO -R$ 12.368,84 -R$ 12.368,84 -R$ 12.368,84
CONTAS ANO 4 ANO 5
DESPESAS COM VENDAS -R$ 7.952.280,00 -R$ 9.624.000,00
Comissões -R$ 3.334.680,00 -R$ 4.194.000,00
Máquina de Cartão -R$ 528.000,00 -R$ 600.000,00
Propaganda -R$ 3.549.600,00 -R$ 4.080.000,00
Outros -R$ 540.000,00 -R$ 750.000,00
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO ($) R$ 44.680.086,00 R$ 56.571.300,00
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (%) 48,2% 48,6%
88
DESPESAS ADMINISTRATIVAS -R$ 3.575.325,20 -R$ 4.541.432,80
Salários -R$ 993.600,00 -R$ 1.170.000,00
Aluguel / IPTU -R$ 68.400,00 -R$ 103.200,00
Telefone / Internet -R$ 11.995,20 -R$ 17.992,80
Máquina Cartões -R$ 9.000,00 -R$ 12.000,00
Publicidade -R$ 168.000,00 -R$ 240.000,00
Contabilidade -R$ 14.400,00 -R$ 14.400,00
Outras Despesas -R$ 96.000,00 -R$ 168.000,00
Advocacia -R$ 18.720,00 -R$ 25.680,00
Domínio (Site) -R$ 30,00 -R$ 30,00
Seguro -R$ 18.000,00 -R$ 18.000,00
(-) PDD -R$ 2.177.180,00 -R$ 2.772.130,00
Serviços Iniciais R$ - R$ -
DESPESAS DEPRECIAÇÃO -R$ 12.368,84 -R$ 4.149,84
(Tabela 20 - Despesas ano 1, 2, 3, 4 e 5).
5.6.4. Custos
De acordo com a NPC 2 do IBRACON,
“Custo é a soma dos gastos incorridos e necessários para a aquisição, conversão e outros procedimentos necessários para trazer os estoques à sua condição e localização atuais, e compreende todos os gastos incorridos na sua aquisição ou produção, de modo a colocá-los em condições de serem vendidos, transformados, utilizados na elaboração de produtos ou na prestação de serviços que façam parte do objeto social da entidade, ou realizados de qualquer outra forma.”
Desta forma, custo é o valor gasto com bens e serviços para a produção de
outros bens e serviços. Nas Tabelas a seguir será mostrada a projeção mês a mês
do primeiro ano e dos próximos 5 anos.
CONTAS Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6
CUSTO DOS PRODUTOS 55.873 108.337 169.513 272.263 387.915 515.405
Plano Standard 23.675 37.880 59.188 87.598 104.170 137.315
Plano Silver 18.111 39.443 52.322 82.507 128.792 144.891
Plano Gold 8.286 17.756 33.145 49.126 78.719 142.050
Plano Platinum 5.800 13.258 24.859 53.032 76.234 91.149
CONTAS Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11 Mês 12
89
CUSTO DOS PRODUTOS 585.601 680.301 796.072 796.072 796.072 796.072
Plano Standard 153.888 189.400 236.750 236.750 236.750 236.750
Plano Silver 185.139 213.312 281.733 281.733 281.733 281.733
Plano Gold 147.969 165.725 165.725 165.725 165.725 165.725
Plano Platinum 98.606 111.864 111.864 111.864 111.864 111.864
(Tabela 21 - Custos mês a mês ano 1)
Projeção para os Próximos 5 anos.
CONTAS ANO 1 ANO 2 ANO 3
CUSTO DOS PRODUTOS -R$ 5.412.001,50 -R$ 11.080.562,50 -R$ 19.079.530,00
Plano Standard -R$ 1.580.250,00 -R$ 3.246.500,00 -R$ 4.775.150,00
Plano Silver -R$ 1.808.494,00 -R$ 4.093.600,00 -R$ 6.271.980,00
Plano Gold -R$ 1.185.725,00 -R$ 2.058.625,00 -R$ 4.345.150,00
Plano Platinum -R$ 837.532,50 -R$ 1.681.837,50 -R$ 3.687.250,00
CONTAS ANO 4 ANO 5
CUSTO DOS PRODUTOS -R$ 47.797.080,00 -R$ 60.114.000,00
Plano Standard -R$ 11.352.000,00 -R$ 12.900.000,00
Plano Silver -R$ 15.263.280,00 -R$ 17.544.000,00
Plano Gold -R$ 11.610.000,00 -R$ 16.125.000,00
Plano Platinum -R$ 9.571.800,00 -R$ 13.545.000,00
(Tabela 22 - Custos ano 1, 2, 3, 4 e 5).
5.6.5. Balanço Patrimonial
Segundo Borges (2007) o Balanço Patrimonial é a demonstração contábil
destinada a evidenciar, qualitativa e quantitativamente, numa determinada data, a
posição patrimonial e financeira da Entidade.
No balanço patrimonial, as contas deverão ser classificadas segundo os
elementos do patrimônio que registrem e agrupadas de modo a facilitar o
conhecimento e a análise da situação financeira da empresa.
De acordo com o § 1º do artigo 176 da Lei 6.404/76, as demonstrações de
cada exercício serão publicadas com a indicação dos valores correspondentes das
demonstrações do exercício anterior, para fins de comparação.
90
5.6.5.1. COMPOSIÇÃO
O Balanço Patrimonial da UNIPET é constituído pelo:
Ativo compreende os bens, os direitos e as demais aplicações de recursos
controlados pela entidade, capazes de gerar benefícios econômicos futuros,
originados de eventos ocorridos.
Passivo compreende as origens de recursos representados pelas obrigações
para com terceiros, resultantes de eventos ocorridos que exigirão ativos para
a sua liquidação.
Patrimônio Líquido compreende os recursos próprios da Entidade, e seu
valor é a diferença positiva entre o valor do Ativo e o valor do Passivo.
Nas Tabelas a seguir será mostrada a projeção dos próximos 5 anos.
ANO 1 ANO 2 ANO 3
ATIVO R$ - R$ - R$ -
CIRCULANTE R$ 514.830,00 R$ 519.210,00 R$ 523.590,00
DISPONÍVEL R$ - R$ - R$ -
CONTAS A RECEBER R$ 27.481.755,66 R$ 121.572.403,07 R$ 271.954.869,36
ESTOQUES R$ 26.675.659,87 R$ 120.914.733,41 R$ 271.445.625,82
NÃO CIRCULANTE R$ 6.293.025,00 R$ 12.884.375,00 R$ 22.185.500,00
IMOBILIZADO R$ - R$ - R$ -
DEPRECIAÇÃO ACUM. R$ - R$ - R$ -
PASSIVO -R$ 80.397,49 -R$ 228.823,61 -R$ 377.249,74
CIRCULANTE R$ - R$ - R$ -
FORNECEDORES R$ - R$ - R$ -
EMPRÉSTIMOS A PAGAR R$ 27.481.755,66 R$ 121.572.403,07 R$ 271.954.869,36
SERVIÇOS A PAGAR R$ 6.845.536,05 R$ 13.435.239,17 R$ 22.751.974,67
NÃO CIRCULANTE R$ 481.274,43 R$ 191.776,67 R$ 60.272,67
CAPITAL INICIAL R$ 14.447,32 R$ - R$ -
LUCROS ACUMULADOS R$ - R$ - R$ -
ANO 4 ANO 5
ATIVO R$ - R$ -
CIRCULANTE R$ 527.980,00 R$ 532.362,00
DISPONÍVEL R$ - R$ -
CONTAS A RECEBER R$ 673.281.146,72 R$ 1.252.305.186,29
ESTOQUES R$ 672.920.329,31 R$ 1.252.039.371,51
NÃO CIRCULANTE R$ 55.578.000,00 R$ 69.900.000,00
IMOBILIZADO R$ - R$ -
DEPRECIAÇÃO ACUM. R$ - R$ -
PASSIVO -R$ 525.675,87 -R$ 620.678,50
91
CIRCULANTE R$ - R$ -
FORNECEDORES R$ - R$ -
EMPRÉSTIMOS A PAGAR R$ 673.281.146,72 R$ 1.252.305.186,29
SERVIÇOS A PAGAR R$ 56.961.412,00 R$ 71.931.518,00
NÃO CIRCULANTE R$ - R$ -
CAPITAL INICIAL R$ - R$ -
LUCROS ACUMULADOS R$ - R$ -
(Tabela 23 – Balanço Patrimonial ano 1, 2, 3, 4 e 5).
5.6.6. Projeção do fluxo de caixa
Segundo BORGES (2007) O fluxo de caixa, conhecido em inglês como cash
flow, é um instrumento de gestão financeira que realiza o controle das
movimentações financeiras (ou seja, entradas e saídas de recursos financeiros) de
uma empresa, em um determinado período de tempo.
Em outras palavras, o fluxo de caixa nada mais é do que o controle do que
entra e do que sai (em valores monetários) de sua empresa em um período.
Nas Tabelas a seguir será mostrada a projeção dos próximos 5 anos.
ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5
RECEITAS 12.586.050 25.768.750 44.371.000 111.156.000 139.800.000
AV 6.293.025 12.884.375 22.185.500 55.578.000 69.900.000
30 6.293.025 12.884.375 22.185.500 55.578.000 69.900.000
COMPRAS (5.412.002)
(11.080.563) (19.079.530)
(47.797.080) (60.114.000)
AV - - - - -
30 (4.329.601) (8.864.450) (15.263.624)
(38.237.664) (48.091.200)
60 (1.082.400) (2.216.113) (3.815.906) (9.559.416) (12.022.800)
SALDO INICIAL 16.209.241 99.100.691 233.444.708 576.164.065 1.130.071.312
FLUXOS OPERACIONAIS 4.242.998 8.940.626 15.826.377 41.178.265 52.068.059
ENTRADAS 11.510.517 24.950.188 42.322.770 106.681.820 135.834.370
VENDAS A VISTA 6.293.025 12.884.375 22.185.500 55.578.000 69.900.000
VENDAS 30 D 5.452.400 12.575.000 21.001.000 53.281.000 68.706.500
INADIMPLÊNCIA (234.909) (509.188) (863.730) (2.177.180) (2.772.130)
SAÍDAS (7.267.519)
(16.009.561) (26.496.393)
(65.503.555) (83.766.311)
FORNECEDORES (4.544.477)
(10.761.288) (17.857.126)
(45.426.576) (58.882.308)
DESPESAS COM VENDAS (926.812) (1.971.813) (3.213.930) (7.952.280) (9.624.000)
DESPESAS ADMINISTRATIVAS (571.649) (784.349) (1.138.108) (1.398.145) (1.769.303)
IMPOSTOS DIRETOS (1.214.554) (2.486.684) (4.281.802)
(10.726.554) (13.490.700)
IMPOSTO DE RENDA - - - - -
92
DESPESAS FINANCEIRAS (10.028) (5.428) (5.428) - -
FLUXOS DE FINANC. / INVEST. (69.604) (10.959) (10.959) - -
INVESTIMENTOS (51.957) (10.959) (10.959) - -
SERVIÇOS (17.647) - - - -
SALDO FINAL 20.382.635
108.030.358 249.260.126 617.342.329 1.182.139.372
(Tabela 24 – Projeção Fluxo de Caixa ano 1, 2, 3, 4 e 5)
(Gráfico 18 – Projeção Fluxo de Caixa)
5.6.7. Taxa interna de retorno (TIR)
Segundo BORGES (2007) A Taxa Interna de Retorno (TIR), vem do inglês
Internal Return Rate (IRR), e é uma fórmula matemática-financeira utilizada para
calcular a taxa de desconto que teria um determinado fluxo de caixa para igualar a
zero seu Valor Presente Líquido. Em outras palavras, seria a taxa de retorno do
investimento em questão.
O cálculo é feito através de uma formula (figura 17) na qual, F significa o fluxo
de caixa de cada período e o t é o período em questão. Assim que o estamos vendo
é cada fluxo de caixa ser dividido pela TIR elevada ao seu respectivo período, visto
que os juros, neste caso, são compostos. E tudo isso deve ser igual à zero.
-
20.000.000
40.000.000
60.000.000
80.000.000
100.000.000
120.000.000
140.000.000
jan
/17
abr/
17
jul/
17
ou
t/1
7
jan
/18
abr/
18
jul/
18
ou
t/1
8
jan
/19
abr/
19
jul/
19
ou
t/1
9
jan
/20
abr/
20
jul/
20
ou
t/2
0
jan
/21
abr/
21
jul/
21
ou
t/2
1
Títu
lo d
o E
ixo
EVOLUÇÃO DO FLUXO DE CAIXA
93
(Figura 17 – Fórmula da Taxa Interna de Retorno)
TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR) 44,23%
(Tabela 25 – Taxa Interna de Retorno)
5.6.8. Valor presente Líquido (VPL).
O Valor Presente Líquido (VPL) é uma fórmula matemática-financeira utilizada
para calcular o valor presente de uma série de pagamentos futuros descontando
uma taxa de custo de capital estipulada. Ele existe, pois, naturalmente, o dinheiro
que vamos receber no futuro não vale a mesma coisa que o dinheiro no tempo
presente. Isso pode parecer um pouco abstrato, mas não é. Isso acontece pela
mesma maneira que existe os próprios juros, a incerteza do amanhã. O dinheiro no
futuro, vale menos, justamente por não termos certeza de que vamos recebê-lo.
Portanto, esse cálculo justamente faz esse ajuste, descontando as devidas taxas do
fluxo de caixa futuro.
Calcula-se o VPL com a forma a seguir:
(Figura 18 – Fórmula do valor presente Líquido)
FC significa o fluxo de caixa de cada período, o i é a taxa de desconto
escolhida e j = 1. Assim que o estamos vendo é cada fluxo de caixa ser dividido pela
taxa de desconto elevada ao seu respectivo período, visto que os juros, neste caso,
são compostos.
VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL): 52.369.675
TAXA PARA ANÁLISE: 2,00% (Tabela 26 – Valor Presente Líquido)
94
5.6.9. Ponto de equilíbrio
Segundo o SEBRAE o ponto de equilíbrio é um indicador de segurança do
negócio, pois mostra o quanto é necessário vender para que as receitas se igualem
aos custos. Ele indica em que momento, a partir das projeções de vendas do
empreendedor, a empresa estará igualando suas receitas e seus custos. Com isso,
é eliminada a possibilidade de prejuízo em sua operação.
Ele é calculado através da seguinte formula:
Ponto de Equilíbrio = (Custo Fixo / (Receita – Custo Variável)) x 100
Os resultados obtidos foram:
Receita Gasto Fixo %MC Gasto Variável Gasto Total Resultado
22.735,70 47.637,40 42% 13.208,22 60.845,62 (38.109,92)
45.471,39 47.637,40 42% 26.416,43 74.053,83 (28.582,44)
68.207,09 47.637,40 42% 39.624,65 87.262,05 (19.054,96)
90.942,78 47.637,40 42% 52.832,86 100.470,26 (9.527,48)
113.678,48 47.637,40 42% 66.041,08 113.678,48 -
136.414,17 47.637,40 42% 79.249,29 126.886,69 9.527,48
159.149,87 47.637,40 42% 92.457,51 140.094,91 19.054,96
181.885,56 47.637,40 42% 105.665,72 153.303,12 28.582,44
204.621,26 47.637,40 42% 118.873,94 166.511,34 38.109,92
(Tabela 27 – Ponto de equilíbrio)
(Gráfico 19 – Ponto de Equilíbrio)
113.678,48
-
50.000,00
100.000,00
150.000,00
200.000,00
250.000,00
Receita Gasto Fixo Gasto Variável Gasto Total
95
5.6.10. Payback
Payback é um dos indicadores utilizados na análise de retorno de projetos
que indica o tempo necessário para o lucro acumulado gerado igualar o investimento
inicial. Ou seja, ele é demonstrado em unidades de tempo: dias, meses, anos.
PAY BACK (MESES): 5
(Tabela 28 – Pay Back em meses)
5.6.11. Margem de contribuição
Margem de contribuição é quanto sobra de receita para pagar os custos fixos
e, consequentemente, ter lucro após as vendas, ou seja, indica quanto de receita
sobra após o desconto dos custos diretos. Ela pode ser classificada como margem
de contribuição unitária, quando a análise é feita única e exclusivamente sobre um
produto/serviço ou total, quando ela é feita para toda sua produção/capacidade
produtiva.
MC = PV – ( CV + DV )
Onde: MC = Margem de contribuição unitária; PV = Preço de Venda
unitário; CV = Custo variável unitário ou Custo das Mercadorias Vendidas (CMV)
e DV = Despesa variável unitária. Se você quiser transformar isso para a empresa
inteira, basta multiplicar todos os valores pela quantidade produzida ou ofertada de
serviços.
CONTAS ANO 1 ANO 2 ANO 3
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO ($) R$ 5.032.683,18 R$ 10.229.690,63 R$ 17.795.738,50
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (%) 48% 48% 48%
CONTAS ANO 4 ANO 5
96
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO ($) R$ 44.680.086,00 R$ 56.571.300,00
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (%) 48% 49%
(Tabela 29 – Margem de Contribuição)
5.6.12. Demonstração de resultados
A Demonstração do Resultado do Exercício tem como objetivo principal
apresentar de forma vertical resumida o resultado apurado em relação ao conjunto
de operações realizadas num determinado período, normalmente, de doze meses.
CONTAS ANO 1 ANO 2 ANO 3
Receita Bruta R$ 514.830,00 R$ 519.210,00 R$ 523.590,00
RECEITA BRUTA R$ 12.586.050,00 R$ 25.768.750,00 R$ 44.371.000,00
Plano Standard R$ 3.675.000,00 R$ 7.550.000,00 R$ 11.105.000,00
Plano Silver R$ 4.205.800,00 R$ 9.520.000,00 R$ 14.586.000,00
Plano Gold R$ 2.757.500,00 R$ 4.787.500,00 R$ 10.105.000,00
Plano Platinum R$ 1.947.750,00 R$ 3.911.250,00 R$ 8.575.000,00
DEDUÇÕES DA RECEITA -R$ 1.214.553,83 -R$ 2.486.684,38 -R$ 4.281.801,50
RECEITA LÍQUIDA R$ 11.371.496,18 R$ 23.282.065,63 R$ 40.089.198,50
Plano Standard R$ 3.320.362,50 R$ 6.821.425,00 R$ 10.033.367,50
Plano Silver R$ 3.799.940,30 R$ 8.601.320,00 R$ 13.178.451,00
Plano Gold R$ 2.491.401,25 R$ 4.325.506,25 R$ 9.129.867,50
Plano Platinum R$ 1.759.792,13 R$ 3.533.814,38 R$ 7.747.512,50
CUSTO DOS PRODUTOS -R$ 5.412.001,50 -R$ 11.080.562,50 -R$ 19.079.530,00
Plano Standard -R$ 1.580.250,00 -R$ 3.246.500,00 -R$ 4.775.150,00
Plano Silver -R$ 1.808.494,00 -R$ 4.093.600,00 -R$ 6.271.980,00
Plano Gold -R$ 1.185.725,00 -R$ 2.058.625,00 -R$ 4.345.150,00
Plano Platinum -R$ 837.532,50 -R$ 1.681.837,50 -R$ 3.687.250,00
LUCRO BRUTO R$ 5.959.494,68 R$ 12.201.503,13 R$ 21.009.668,50
Plano Standard R$ 1.740.112,50 R$ 3.574.925,00 R$ 5.258.217,50
Plano Silver R$ 1.991.446,30 R$ 4.507.720,00 R$ 6.906.471,00
Plano Gold R$ 1.305.676,25 R$ 2.266.881,25 R$ 4.784.717,50
Plano Platinum R$ 922.259,63 R$ 1.851.976,88 R$ 4.060.262,50
MARGEM BRUTA R$ 5,68 R$ 5,68 R$ 5,68
DESPESAS COM VENDAS -R$ 926.811,50 -R$ 1.971.812,50 -R$ 3.213.930,00
97
Comissões -R$ 377.581,50 -R$ 773.062,50 -R$ 1.331.130,00
Máquina de Cartão -R$ 73.500,00 -R$ 151.000,00 -R$ 222.100,00
Propaganda -R$ 420.580,00 -R$ 952.000,00 -R$ 1.458.600,00
Outros -R$ 55.150,00 -R$ 95.750,00 -R$ 202.100,00
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO ($) R$ 5.032.683,18 R$ 10.229.690,63 R$ 17.795.738,50
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (%) 48% 48% 48%
DESPESAS ADMINISTRATIVAS -R$ 824.204,62 -R$ 1.293.536,30 -R$ 2.001.837,60
Salários -R$ 432.000,00 -R$ 596.400,00 -R$ 847.200,00
Aluguel / IPTU -R$ 38.400,00 -R$ 38.400,00 -R$ 50.400,00
Telefone / Internet -R$ 2.998,80 -R$ 2.998,80 -R$ 5.997,60
Máquina Cartões -R$ 1.500,00 -R$ 3.000,00 -R$ 6.000,00
Publicidade -R$ 54.000,00 -R$ 84.000,00 -R$ 126.000,00
Contabilidade -R$ 2.400,00 -R$ 7.200,00 -R$ 9.600,00
Outras Despesas -R$ 24.000,00 -R$ 36.000,00 -R$ 60.000,00
Advocacia -R$ 10.320,00 -R$ 10.320,00 -R$ 14.880,00
Domínio (Site) -R$ 30,00 -R$ 30,00 -R$ 30,00
Seguro -R$ 6.000,00 -R$ 6.000,00 -R$ 18.000,00
(-) PDD -R$ 234.908,50 -R$ 509.187,50 -R$ 863.730,00
Serviços Iniciais -R$ 17.647,32 R$ - R$ -
DESPESAS DEPRECIAÇÃO -R$ 12.368,84 -R$ 12.368,84 -R$ 12.368,84
LUCRO OPERACIONAL ($) R$ 4.196.109,71 R$ 8.923.785,48 R$ 15.781.532,06
LUCRO OPERACIONAL (%) R$ 3,31 R$ 4,15 R$ 4,24
FINANCEIRAS LÍQUIDAS -R$ 10.028,08 -R$ 5.428,04 -R$ 5.428,04
Juros sobre Invest. -R$ 10.028,08 -R$ 5.428,04 -R$ 5.428,04
LUCRO ANTES DO IR/CSLL ($) R$ 4.186.081,64 R$ 8.918.357,44 R$ 15.776.104,01
LUCRO ANTES DO IR/CSLL (%) R$ 3,28 R$ 4,15 R$ 4,24
IMPOSTO DE RENDA / CSLL R$ - R$ - R$ -
LUCRO LÍQUIDO ($) R$ 4.186.081,64 R$ 8.918.357,44 R$ 15.776.104,01
LUCRO LÍQUIDO (%) R$ 3,28 R$ 4,15 R$ 4,24
CONTAS ANO 4 ANO 5
Receita Bruta R$ 527.980,00 R$ 532.362,00
RECEITA BRUTA R$ 111.156.000,00 R$ 139.800.000,00
Plano Standard R$ 26.400.000,00 R$ 30.000.000,00
98
Plano Silver R$ 35.496.000,00 R$ 40.800.000,00
Plano Gold R$ 27.000.000,00 R$ 37.500.000,00
Plano Platinum R$ 22.260.000,00 R$ 31.500.000,00
DEDUÇÕES DA RECEITA -R$ 10.726.554,00 -R$ 13.490.700,00
RECEITA LÍQUIDA R$ 100.429.446,00 R$ 126.309.300,00
Plano Standard R$ 23.852.400,00 R$ 27.105.000,00
Plano Silver R$ 32.070.636,00 R$ 36.862.800,00
Plano Gold R$ 24.394.500,00 R$ 33.881.250,00
Plano Platinum R$ 20.111.910,00 R$ 28.460.250,00
CUSTO DOS PRODUTOS -R$ 47.797.080,00 -R$ 60.114.000,00
Plano Standard -R$ 11.352.000,00 -R$ 12.900.000,00
Plano Silver -R$ 15.263.280,00 -R$ 17.544.000,00
Plano Gold -R$ 11.610.000,00 -R$ 16.125.000,00
Plano Platinum -R$ 9.571.800,00 -R$ 13.545.000,00
LUCRO BRUTO R$ 52.632.366,00 R$ 66.195.300,00
Plano Standard R$ 12.500.400,00 R$ 14.205.000,00
Plano Silver R$ 16.807.356,00 R$ 19.318.800,00
Plano Gold R$ 12.784.500,00 R$ 17.756.250,00
Plano Platinum R$ 10.540.110,00 R$ 14.915.250,00
MARGEM BRUTA R$ 5,68 R$ 5,68
DESPESAS COM VENDAS -R$ 7.952.280,00 -R$ 9.624.000,00
Comissões -R$ 3.334.680,00 -R$ 4.194.000,00
Máquina de Cartão -R$ 528.000,00 -R$ 600.000,00
Propaganda -R$ 3.549.600,00 -R$ 4.080.000,00
Outros -R$ 540.000,00 -R$ 750.000,00
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO ($) R$ 44.680.086,00 R$ 56.571.300,00
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (%) 48% 49%
DESPESAS ADMINISTRATIVAS -R$ 3.575.325,20 -R$ 4.541.432,80
99
Salários -R$ 993.600,00 -R$ 1.170.000,00
Aluguel / IPTU -R$ 68.400,00 -R$ 103.200,00
Telefone / Internet -R$ 11.995,20 -R$ 17.992,80
Máquina Cartões -R$ 9.000,00 -R$ 12.000,00
Publicidade -R$ 168.000,00 -R$ 240.000,00
Contabilidade -R$ 14.400,00 -R$ 14.400,00
Outras Despesas -R$ 96.000,00 -R$ 168.000,00
Advocacia -R$ 18.720,00 -R$ 25.680,00
Domínio (Site) -R$ 30,00 -R$ 30,00
Seguro -R$ 18.000,00 -R$ 18.000,00
(-) PDD -R$ 2.177.180,00 -R$ 2.772.130,00
Serviços Iniciais R$ - R$ -
DESPESAS DEPRECIAÇÃO -R$ 12.368,84 -R$ 4.149,84
LUCRO OPERACIONAL ($) R$ 41.092.391,96 R$ 52.025.717,36
LUCRO OPERACIONAL (%) R$ 4,44 R$ 4,47
FINANCEIRAS LÍQUIDAS R$ - R$ -
Juros sobre Invest. R$ - R$ -
LUCRO ANTES DO IR/CSLL ($) R$ 41.092.391,96 R$ 52.025.717,36
LUCRO ANTES DO IR/CSLL (%) R$ 4,44 R$ 4,47
IMPOSTO DE RENDA / CSLL R$ - R$ -
LUCRO LÍQUIDO ($) R$ 41.092.391,96 R$ 52.025.717,36
LUCRO LÍQUIDO (%) R$ 4,44 R$ 4,47
(Tabela 30 – Demonstrativo de Resultado - DRE)
100
5.7. Política de Qualidade
A Política da Qualidade UNIPET tem como diretrizes:
Assegurar o compromisso com a satisfação do cliente e com a eficiência
operacional, bem como a qualidade de seus serviços.
Assegurar a liderança atuante, com empenho no desenvolvimento e
implementação do Sistema de Gestão da Qualidade, no atendimento aos
seus requisitos e em sua melhoria contínua.
Buscar o pioneirismo em tecnologia, desenvolvendo meios eficientes para
alcançar o cliente, investindo constantemente em inovações e
desenvolvimento de novos serviços.
Garantir o empreendimento de ações de caráter sustentável, enfatizando a
conduta ética, o bem-estar de seus colaboradores, o desenvolvimento social
e o respeito ao meio ambiente.
Garantir o desenvolvimento de ações contínuas que capacitem os
colaboradores, entendendo que o crescimento pessoal e profissional, mais a
eficácia organizacional, refletem diretamente na qualidade dos serviços,
proporcionando, também, um ambiente favorável ao trabalho em equipe.
Buscar excelência e inovação que visem ao crescimento sustentável.
101
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Verificou-se por meio desse trabalho de conclusão de curso a importância de
um plano de negócios para abertura de uma empresa inovadora no mercado. A cada
dia, novas empresas surgem no mercado gerando riqueza e abrindo oportunidades
de trabalho para todo o setor. Com a UNIPET não foi diferente.
Viu-se por meio desse trabalho através das analises de todas as informações
obtidas no plano de negócios que é totalmente valida a viabilidade mercadológica e
financeira abertura dessa empresa.
Foram observados todos os quesitos financeiros, levando em consideração as
projeções mensais e anuais. Deu-se o prazo de retorno do investimento em apenas
5 (cinco) meses, um prazo determinado pelo cálculo de pay back. A taxa interna de
Retorno nos mostra um porcentual de 44,23%.
O plano de maior relevância nas vendas foi o Standard custando R$50,00, um
valor fácil de pagar que cabe no bolso de qualquer pessoa, independente da classe
social.
Um ponto importante nesse plano foi à exclusão da necessidade de contratas
empréstimo, pois apenas com o valor investido e as projeções de receitas para cada
período conseguem cobrir as saídas fazendo com que sobre saldo remanescente
servido pra gerar o pró-labore dos sócios.
Conclui-se, então, a viabilidade do negócio, pois foi comprovada a atuação e
retornos financeiros, e ainda aprovada à aceitação da marca pelos potenciais
clientes por meio de pesquisa mercadológica.
102
7. REFERÊNCIAS
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Acessado dia 15/10/2016.
106
Apêndice - questionário de pesquisa UNIPET
1. Qual seu nome? ____________________
2. Qual sua idade? _______
3. Em que bairro de Curitiba você mora? ____________
4. Qual sua renda mensal? R$ ______________
5. Quantas pessoas moram em sua casa incluindo você?
_________________
6. Possui pet (cão e gato)?
( ) sim. ( ) não
7. Quantos pet’s você tem? ______________
8. Você investiria em um plano?
( ) sim. ( ) não
9. Quanto você está disposto a pagar pelo plano caso fosse adquiri-lo?
( ) R$ 50,00 ( ) R$ 85,00. ( ) R$ 125,00 ( ) R$ 175,00
Obrigado.
