1. Se o estudo de projecto ser viável ao sector de programa executa todas as

actividades previamente planejadas (F).

2. Em regra o numero de sócios duma sociedade devem ser constituído no

mínimo por três sócios e no máximo 3 sócios (F).

3. Diagrama de Gannt o começo de gráfico de cada flecha ocorre somente o

termino das actividades a qual depende (F).

4. A empresa deve expandir os seus produtos sempre que houver maiores

participações do mercado (F).

5. O empregador que estiver para investir no mercado deve pesquisar as

oportunidades existentes necessárias no mercado (F).

6. As actividades fantasmas são imaginárias e o gestor usa o seu pouco tempo

para executa-las (F)

7. A cauda da flecha do mercado PERT representa o inicio de uma operação e

o ponto o fim

8. O IPRRS significa imposto sobre rendimentos de pessoas singulares

9. O que é necessário para manter o gráfico de Gannt é lista de actividades,

presidências e duração

10.O que é necessário para PERT: lista das actividades, construção de gráfico

simples com flechas, círculos numeradas linhas tracejadas

11.A matriz BCG é aquela que possibilita a análise de produtos baseados em

dois grandes factores. Faça a discrição das alternativas existentes nesse

método de análise: PONTO 1 CRIANÇAS PROBLEMÁTICAS: esses

produtos exigem altos investimentos e apresentam baixo retorno, eles tem

baixa participação no mercado e se nada é feito pode absorver se um grande

investimento depois tornam se em abacaxi; PONTO 2- ESTRELA- exigem

grandes investimentos e são referencias do mercado, geram poucas receitas e

com taxas de crescimentos potencialmente elevado;

PONTO 3- VACA LEITEIRA – os lucros são altos como crescimentos do

mercado é baixo não são necessário grandes investimentos; PONTO 4 –

ABACAXI – também chamado cão devem ser evitados ou minimizados

numa empresa e cuidado com planos caros de recuperação abaixa a cota do

mercado e gera poucos lucros

12.Programação – é adistribuiçao duma sequencia de actividades ao longo

dum certo período.

13.Eventos: são pontos finais que representam a conclusão de actividades

principais

14.Actividades: representa o tempo ou custo necessário para progredir dum

evento para outro

15.Caminho critico – é a mais longa demora da sequencia de eventos e

envolve muitas actividades da primeira rede de PERT

Conceitos de Administração

Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de

recursos a fim de alcançar os objetivos

A tarefa básica da administração é a de fazer as coisas, por meio das pessoas, de

maneira eficiente e eficaz

Def. eficiencia

Eficiência: Determina o quanto uma organização usa corretamente seus recursos.

Quanto mais alto o grau de produtividade na utilização de seus recursos, mais

eficiente é a organização.

Eficiência significa a realização de atividades ou tarefas de maneira certa e

inteligente, com o mínimo de esforço e com máximo aproveitamento de recursos.

Def. eficâcia

Eficácia: Determina o quanto uma organização realiza seus objetivos. Quanto mais

alto o grau de realização dos objetivos, mais a organização é eficaz.

Eficiencia vs Eficâcia

O ideal é ser EFICIENTE e EFICAZ. Raramente isto acontece, em se tratando de

pessoas.

Em geral, os eficazes fazem acontecer, mas precisam dos eficientes para se

encarregarem do como.

Podemos ser eficientes em alguns aspectos e eficazes noutros.

Ser os dois ao mesmo tempo e o tempo todo é uma proeza, é a perfeição.

Funções Administrativas

Planejar

Significa que os administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e

ações, e que seus atos sejam baseados em algum método, plano ou lógica e não em

palpites.

Planos: são as linhas mestras das quais:

1. A organização obtém e aplica os recursos necessário ao alcance dos seus

objetivos.

2. Os membros da organização realizam atividades consistentes com os objetivos e

procedimentos escolhidos.

3. O progresso na direção dos objetivos é monitorado e medido, de modo que

possam ser tomadas atitudes corretivas caso ela não seja satisfatória.

Organizar

É o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre

membros da organização de modo que eles possam alcançar eficientemente os

objetivos da mesma.

Coordenar

Significa dirigir, influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas essenciais.

É o processo de mobilizar e acionar os recursos, especialmente as pessoas, para

realizar as atividades que conduzirão aos objetivos.

Controlar

É o processo de assegurar a realização dos objetivos e de identificar a necessidade

de modificá-los.

Envolve os seguintes elementos.

• Estabelecer padrões de desenvolvimento

• Medir o desempenho atual

• Comparar o desempenho atual com os padrões estabelecidos

• Caso sejam detectados desvios, executar ações corretivas.

Níveis Organizacionais

Um dos conceitos mais utilizados no estudo da Administração é o dos níveis

organizacionais. O nível organizacional, ou hierárquico, é um bom indicador de

como é o enfoque do trabalho de um administrador em uma organização. Os

administradores são classificados em três níveis hierárquicos: estratégico, tático e

operacional.

Estratégico é o nível mais alto da hierarquia, onde os gestores da alta cúpula

(presidentes, diretores, etc.) decidem os temas que afetam a organização de modo

global. As tendências mais importantes na regulação governamental, o

comportamento dos concorrentes, a mudança nos costumes dos consumidores, o

clima e a cultura organizacional, bem como as estratégias e políticas da

organização são alguns dos temas que são trabalhados por estes administradores.

No nível tático estão incluídos os gerentes ou chefes de divisão. Nesta

posição o administrador é responsável por uma área da organização (Gerência de

Recursos Humanos, Gerência financeira, Divisão de produtos infantis, etc.) e tem a

função de implementar em sua área as estratégias e políticas decididas no nível

acima.

Eles devem saber se relacionar com outros gerentes e com seus subordinados,

resolvendo conflitos e motivando seus funcionários. Sua preocupação normalmente

é com o médio prazo.

No nível operacional os administradores estão focados no curto prazo e em

tarefas específicas, como a produção de bens e serviços. Dentre seus ocupantes

podemos encontrar supervisores e chefes de equipe. Eles devem seguir as regras e

diretrizes estabelecidas no nível tático, motivando seus funcionários da ?linha de

frente? para que façam seu trabalho de maneira eficiente.

Princípios de Administração

Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da

hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da

produção aumentando a produtividade prostitutiva.

Autoridade - Autoridade é todo direito dos superiores darem ordens que

teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da

autoridade. Deve-se levar em conta o direito de dar ordens e exigir

obediência, chegando a um bom equilíbrio entre autoridade e

responsabilidade.

Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho

válidas para todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na

organização.

Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um

chefe, evitando contra-ordens.

Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de

um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.

Subordinação dos interesses individuais(ao interesse geral) - Os

interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses

individuais.

Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos

funcionários e da própria organização.

Centralização (ou Descentralização) - As atividades vitais da organização

e sua autoridade devem ser centralizadas.

Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura

hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.

Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar para

cada coisa e cada coisa em seu lugar.

Equidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a

lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa. Direitos iguais.

Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem consequências

negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários.

Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano

e cumpri-lo.

Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela

comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam

ter consciênci de classe, para que defendam seus propósitos.

Papeis do Administrador

Henry Mintzberg, nascido em 2/9/1939, é um renomado professor e autor de

diversos livros na área de Administração.

Habilidades Adiministrativas

Teoria da Administração cientifica

Esta teoria teve origem na Revolução Industrial, esta troce um novo sistema

produtivo, a industrialização, existiam máquinas rudimentares e havia uma fraca

habilidade dos trabalhadores no manejamento das máquinas. A medida que as

maquinas iam evoluindo empregavam-se mais trabalhadores mas não qualificados,

com tarefas simplificadas. A tentativa de racionalizar a mão-de-obra, de substituir

métodos rudimentares de trabalho por métodos científicos deu-se o nome de

organização científica do trabalho.

Taylor foi o primeiro a fazer a abordagem científica do trabalho, este

constatou que a produtividade era baixa então concluiu que sendo o operário

responsável pela organização do seu trabalho sem receber qualquer orientação

perde muito tempo e verificou que os trabalhadores que realizavam trabalho

suplementar não recebiam qualquer contrapartida, não tendo assim motivação para

aumentarem a produção.

Taylor preocupa-se com a organização científica do trabalho e a necessidade

de incentivos salariais, a satisfação dos trabalhadores aumenta a produtividade e

prosperidade da empresa.

A organização racional do trabalho assenta em dois aspectos

fundamentais:

1. Estudo dos tempos e dos movimentos => A organização científica do

trabalho baseia-se na decomposição das tarefas, as tarefas são de tal forma

simplificadas que podem ser aprendidas por mão-de-obra não qualificada.

Tem por objectivo determinar o tempo médio que um operário normal

demora a realizar a tarefa obtendo assim o tempo padrão que consideram

como um instrumento básico de racionalização do trabalho.

Vantagens:

-permite eliminar movimentos inúteis e o desperdício de esforço humano

-torna a selecção do pessoal mais racional

-estabelecimento de normas bem delimitadas

-permite maior especialização e aumento da eficácia do operário.

São estabelecidos padrões de desempenho das tarefas, o administrador pode

avaliar a eficiência do operário comparando o desempenho real com o padrão de

desenvolvimento

2. Divisão do trabalho => As tarefas são individualizadas, os postos de trabalho

estão separados no espaço para evitar as comunicações inúteis, permitindo

recompensar os operários mais activos. A especialização do operário e a

divisão técnica do trabalho encontrou aplicação na linha de montagem. Este

sistema foi aplicado nos países em fase de industrialização. A sequência

ordenada de postos de trabalho constitui o chamado trabalho em cadeia.

Conceito de homem económico => Segundo a teoria da Administração Cientifica

a motivação do homem para o trabalho é exclusivamente material, o trabalhador só

desenvolverá o máximo esforço na produção se for materialmente recompensado

através de incentivos salariais e prémios de produção

Condições de trabalho

Os aspectos relacionados com o arranjo material do local de trabalho são

factores que podem contribuir para o aumento ou diminuição da capacidade de

esforço.

Esta teoria defende as seguintes condições de trabalho:

-melhoria do ambiente físico do trabalho

-disposição das máquinas

-os instrumentos de trabalho ajustados a tarefa

As condições de trabalho são preocupação da empresa, não tanto por se

valorizar o bem-estar físico do operário, mas por se considerar um importante

factor de eficiência.

Linha de montagem => Henry Ford, influenciado por Taylor, concebeu a

decomposição de fabrico de automóveis em fases simples e repetitivas. Assim, os

operários aprendiam rapidamente qualquer tarefa.

Ford veio introduzir uma alteração revolucionária deixou o operário de se

mover de carro para carro e sim os carros moverem-se de lentamente de operário

para operário em que cada operário colocava lentamente as peça, surgindo a linha

de montagem. A administração é que decidia a velocidade de funcionamento não

havendo qualquer negociação porque os sindicatos estavam proibidos. A linha de

montagem é que marcava o ritmo da fábrica e poucos trabalhadores aguentavam,

Ford decidiu pagar salários mais elevados e dar-lhes uma percentagem dos lucros

para evitar a rotatividade dos trabalhadores.

Estrutura organizacional => Taylor concluiu que a aplicação dos seus princípios

só seria viável se fosse acompanhada se fosse acompanhada de uma estrutura geral

da empresa

Taylor defende uma repartição de responsabilidades:

-a administração compete o planeamento das tarefas e métodos de produção,

bem como a supervisão do processo produtivo

-Aos operários compete a execução pura e simples do trabalho

Taylor defende que a especialização dos operários seja acompanhada da

especialização dos supervisores.

Taylor privilegia a estrutura funcional (existem supervisores especializados

em sertãs áreas, com autoridade funcional sobre os seus subordinados, cada

operário recebe orientação de vários chefes)

Vantagens desta estrutura:

-melhor supervisão técnica e maior eficiência no desempenho de cada cargo.

-maior rapidez nas comunicações

-formação de quadros intermédios mais rápida e fácil

Desvantagens desta estrutura:

-as orientações que um subordinado recebe de vários supervisores podem ser

diferentes e ate contraditórias, que gera conflito.

-falta de visão do conjunto da organização por parte dos especialistas das

áreas pode levar à competição e divergência de objectivos.

Princípios da Administração Cientifica => Taylor pretendia definir princípios

científicos para a administração das empresas. Tinha por objectivo resolver os

problemas que resultam das relações entre os operários como consequência

modificam-se as relações humanas dentro da empresa, o bom operário não discute

as ordens, nem as instruções, faz o que lhe mandam fazer.

Os quatro princípios fundamentais da administração Científica são:

1. Princípio do planeamento

2. Princípio da preparação dos trabalhadores

3. Princípio do controlo

4. Princípio da execução

Apreciação Critica

Criticas a teoria da Administração de Taylor:

1. Concepção mecanicista da administração => Esta teoria é considerada a

teoria da máquina, estuda os tempos e os movimentos, a especificação das

tarefas e cargos, ao aumento da produtividade, esquecendo-se do elemento

humano.

2. Excessiva especialização do trabalho => Os artesãos qualificados são

transformados em simples peças de uma máquina, ao reduzir o número de

atribuições de cada operário nega-lhes a oportunidade de conhecer o

processo produtivo como um todo.

3. Concepção atomista do ser humano => Taylor considerou o operário

isolado do grupo, trabalhando como um apêndice da máquina, ignorando-o

como ser humano e social. Não considera as relações dos operários,

esqueceu a importância dos grupos informais na organização.

4. Ausência de comprovação => Taylor constata evidências, observando

comportamentos relativos às tarefas dos operários, a sua análise é uma

abordagem empírica.

5. Abordagem de sistema fechado => Taylor visualiza apenas o que se passa

dentro da empresa como se ela fosse um sistema fechado, não tem em conta

o ambiente em que a organização esta inserida.

Teoria Clássica da Administração

Origem desta teoria

Henri Fayol vai desenvolver uma teoria que visa aumentar a eficiência das

empresas através da organização e da aplicação de princípios de administração.

Enquanto Taylor observava os operários a trabalhar, Fayol reflectia sobre os

comportamentos que deveriam ser seguidos para se atingir uma boa prática

administrativa. Segundo Fayol, os gestores valorizavam apenas o trabalho técnico,

esquecendo-se de administrar as fabricas.

Para Fayol, uma empresa de qualquer dimensão distinguem-se seis funções:

1. Função técnica => Actividade relacionada com a produção de bens e

serviços.

2. Função comercial => Actividade relacionada com a compra e venda de

produtos.

3. Função financeira => Actividade relacionada com a obtenção e aplicação

de capitais.

4. Função de segurança => Actividade relacionada com a protecção dos bens,

propriedades e pessoas que trabalham na empresa.

5. Função de contabilidade => Actividade que envolve o registo, cálculos de

custos/lucros, Balanços, Inventários, Estatísticas…

6. Função administrativa => Actividade que se refere a coordenação de todas

as outras funções.

Fayol considera que todas as funções descritas são interdependentes e

fundamentais para o funcionamento de uma empresa mas vai dar importância à

uma actividade em especial, a administrativa. A profissão de administrador surge,

assim, como uma necessidade das organizações a medida que estas vão

aumentando.

As funções básicas administrativas são:

1. Previsão => Implica uma avaliação do futuro da empresa no sentido de se

atingirem os objectivos.

2. Organização => Vai mobilizar os recursos, materiais e humanos necessários

a execução dos planos da empresa. É necessário organizar matérias-primas,

mão-de-obra, capitais.

3. Comando => Tem o objectivo de dirigir os trabalhadores.

4. Coordenação => Tem por objectivo de assegurar que os recursos e

actividades da organização são os mais adequados para atingir os objectivos

definidos.

5. Controlo => Tem por objectivo verificar se o programa adoptado pela

empresa está a ser cumprido

Princípios da administração

Fayol enuncia catorze princípios que deviam servir de modelo para a acção

dos administradores das empresas:

1. Divisão do trabalho

2. Autoridade e responsabilidade

3. Disciplina

4. Unidade de comando

5. Unidade de direcção

6. Subordinação do interesse individual ao bem comum

7. Remuneração

8. Centralização

9. Hierarquia

10.Ordem

11.Equidade

12.Estabilidade de pessoal

13.Iniciativa

14.Espírito de equipa

Fayol concebe a organização exclusivamente no seu aspecto formal, ou seja,

no modo como as diferentes partes que a compõem se dispõem e se relacionam.

Fayol vai se preocupar com a estrutura da organização em que a organização

do trabalho é tanto mais eficiente quanto mais elevada a divisão do trabalho .

A divisão do trabalho deve ser feita segundo os níveis de autoridade e

responsabilidade, assim, quanto mais elevado é o nível na hierarquia, maior é a

responsabilidade e a autoridade, isto designa-se por cadeia de comando e cadeia

escalar.

Fayol privilegia a organização linear, Baseada na unidade de comando e

direcção e na centralização da autoridade.

Esta estrutura apresenta as seguintes vantagens:

Estrutura simples e de fácil implementação

Rigorosa delimitação das atribuições e responsabilidades

E as seguintes desvantagens:

Rigidez e inflexibilidade, que dificultam a adaptação a situações novas e

às rápidas mudanças da sociedade moderna

Possibilidade do comando único se tornar autoritário

O facto de os chefes ao acumularem o poder de decisão se tornarem

generalistas e não se especializarem em nada

As demoras e distorções a que as comunicações estão sujeitas, por terem

de obedecer a escala hierárquica

Para alem dos órgãos de linha estão previstos outros órgãos que prestam

serviço especializado ou de assessoria, órgãos de staff. Estes órgãos que apoiam,

aconselham, orientam, dentro da sua área de especialização, os órgãos de linha,

não possuem autoridade de comando.

Este tipo de organização procura reunir as vantagens e reduzir as

desvantagens da estrutura linear e funcional.

Apresenta como principal vantagem o facto de combinar a unidade de

comando com a especialização.

E o inconveniente de possibilitar a existência de conflitos entre os órgãos

de staff e os outros órgãos, quando os órgãos de staff interferem nas

linhas de autoridade dos órgãos a que dão apoio.

Apreciação Critica

Criticas a teoria Clássica da Administração de Fayol:

1. A inexistência de fundamentação científica das concepções => Não existe

fundamentação experimental dos métodos e técnicas estudados por Fayol, os

princípios que este apresenta carecem de uma efectiva investigação, não

resistindo ao teste de aplicação prática.

2. Concepção limitada da organização => Esta teoria encara a organização só

no seu aspecto formal. Os comportamentos dos indivíduos e os conflitos que

existem em todas as organizações não são objecto de uma abordagem

sistemática, por Fayol. A organização é reduzida a um esquema lógico,

regulado por um conjunto de normas que devem de ser seguidas. Os

princípios da administração aparecem como um guia a ser seguido pelos

administradores em qualquer empresa.

3. Organização como um sistema fechado => A organização é vista como

um sistema fechado, sem ter em conta as relações que se estabelece no

exterior e que determinam a sua vida interna.

Teoria das Relações Humanas

Origem desta teoria

Esta teoria surge na década de 30 nos EUA como uma alternativa as

anteriores teorias. O grande desenvolvimento tecnológico vai alterar radicalmente

o funcionamento das fábricas surgindo um novo estilo de vida novos

comportamentos sociais resultam desta situação de prosperidade. Mas com o

passar dos anos vai-se demonstrar a fragilidade desta prosperidade. É numa

situação sócio económica marcada por uma profunda crise no desenvolvimento das

ciências Humanas e sociais, e na falência das correntes anteriores que se podem

encontrar as origens profundas desta teoria. Esta teoria valoriza os aspectos

psicológicos e sociológicos no interior da organização. Os psicólogos vão

determinar as características humanas exigidas para cada tarefa, construindo

instrumentos que permitam medir cientificamente as capacidades dos

trabalhadores: -os testes.

Os psicólogos vão se debruçar sobre os processos de selecção de pessoal e

de orientação profissional, assim, os psicólogos vão-se preocupar com o indivíduo,

com as suas características pessoais e com o contexto de trabalho. Os estudos

desenvolvidos por Kurt Lewin sobre os grupos vão influenciar decisivamente as

concepções de Mayo.

Uma nova atitude face ao trabalho (experiência de Hawthorne)

Em 1927, o Concelho Nacional de Pesquisa dos EUA realizou uma

experiência numa fábrica de equipamentos de componentes telefónicos. Esta

experiência orientada por Mayo, tinha por objectivo determinar a relação entre a

produtividade e a iluminação do local de trabalho. A investigação decorreu em 4

fases e concluiu-se que os operários desenvolveram um sentimento de

solidariedade dentro do grupo, considerado como delator aquele que prejudicasse

um companheiro e pressionam os mais rápidos a baixarem o seu ritmo de

produção.

Da experiência de Hawthorne podemos retirar as seguintes conclusões:

A produção não é determinada pela capacidade fisiológica do empregado,

mas pela sua integração social no grupo de trabalho

O comportamento dos trabalhadores é influenciado pelas normas e valores

desenvolvidos pelos grupos em que participam.

A empresa era encarada como uma organização social composta por

diversos grupos informais, que definem as suas próprias regras de

comportamento, suas crenças e expectativas.

Os fundamentos da teoria das Relações Humanas

O nível de produção depende do factor humano e social a atenção deve ser

colocada nas pessoas e não nas tarefas. A capacidade de produzir mais e melhor

depende do grau de interacção do indivíduo no grupo, assim a produtividade

depende quer da atitude do trabalhador face ao trabalho e da natureza do grupo a

que pertence.

Importância dos grupos informais => Na teoria Clássica da Administração

o trabalhador era encarado como um apêndice da máquina integrado em grupos

formais, assim Hwthorne vem mostrar que os operários não agem isoladamente as

suas actividades são determinadas pelos valores, normas dos grupos a que

pertencem. Os grupos informais satisfazem necessidades de apoio ligado ao ser

humano, no interior destes grupos existem regras que os indivíduos assimilam. Os

grupos informais estão muitas vezes em oposição a organização o que cria

conflitos pelo o que o gestor tem de conhecer os grupos informais.

A natureza da fadiga => A fadiga reside no facto da monotonia das tarefas,

executadas sempre da mesma forma.

Conceito de homem social => Considera que os trabalhadores são pessoas

complexas, com sentimentos, com aspirações, com necessidades que são satisfeitas

através dos grupos com os quais interagem.

A teoria das Relações Humanas contrapõe o comportamento social dos

trabalhadores à concepção de Taylor, que considerava que o desempenho das

tarefas era motivado apenas pelos estímulos salariais, conceito de Homem

Económico.

Mayo considera que os operários são personalidades complexas e

diferenciadas.

OrganizaçãoSocial

Organização Técnica

Funções Básicas da Organização

As inteirações que se produzem no interior das organizações dão origem a

uma organização humana que é uma organização social.

A empresa tem duas funções distintas:

1. Função económica => Consiste em produzir bens e serviços para o exterior,

procurando um equilíbrio externo.

2. Função social => Procura o equilíbrio interno através da satisfação dos

indivíduos que nela se integram.

COMPONENTES DE UMA ORGANIZAÇÃOOrganização técnica

(elementos materiais)

Edifícios

Máquinas

Matérias-primas

Organização humana ou social(elementos humano)(elementos humanos

Trabalhadores

Supervisores

Administradores

Liderança e comunicação => O estilo de liderança democrática é o que mais se

adequa às concepções da Teoria das Relações Humanas pois preocupa-se com os

problemas dos trabalhadores e com os problemas do trabalho, encorajam a

participação e estimulam o grupo. A principal tarefa da administração seria formar

chefes democráticos, persuasivos, sensíveis aos problemas dos subordinados. A

comunicação é um aspecto importante da actividade administrativa, o principal

objectivo da comunicação é proporcionar aos trabalhadores a informação

necessária para compreenderem as tarefas que têm de executar.

Apreciação Critica

Criticas a teoria das Relações Humanas de Mayo:

1. Limitação do campo experimental => Foram colocadas algumas reservas à

forma como a experiência foi conduzida e às conclusões a que chegou:

O campo de investigação ficou reduzido às fábricas

O facto da investigação ter decorrido num empresa pode ter

comprometido a imparcialidade do estudo.

Não foi conseguida uma situação experimental rigorosa.

Mayo valorizou a observação e recolha de dados

2. Uma visão inadequada dos problemas das relações industriais => Esta

teoria manipulava os trabalhadores, impondo-lhes atitudes e

comportamentos, sem que eles tivessem consciência, o que o administrador

pretende é não defender os reais interesses dos operários. Os aspectos

materiais eram desvalorizados a administração consegue evitar as

reivindicações salariais e os conflitos de interesses entre superiores e

subordinados.

3. Sobrevalorização da organização informal => Segundo estudos recentes a

relação entre o aumento da produtividade e a coesão do grupo nem sempre

se verifica, pode acontecer que o grupo não esteja motivado para atingir os

objectivos da empresa ou se volte contra a direcção.

Teoria da Burocracia

Origens desta teoria

A teoria da Burocracia desenvolveu-se na década de 40, como resultado da

conjugação de diversos factores:

As criticas feitas às teorias de Taylor e Fayol, consideradas como

mecanicistas.

A constatação de que uma teoria da administração deveria ter em conta as

diferentes variáveis envolvidas

Exigência de um modelo teórico de administração mais ajustado, capaz de

responder às novas necessidades.

Um modelo de funcionamento aplicável a qualquer tipo de organização.

Burocracia define-se como uma forma de organização humana baseada na

racionalidade e na eficiência

Para Max Weber, a cada tipo de sociedade corresponde um tipo de

autoridade. Existem três tipos de autoridade a que correspondem três padrões de

autoridade:

1. Autoridade Tradicional => Tem o poder baseado na tradição e nos

costumes.

2. Autoridade Carismática => Tem um poder que é legitimado pelo carisma

dos lideres.

3. Autoridade de tipo legal, racional e burocrática => fundamenta a sua

legitimidade nas normas e regulamentos aceites quer por superiores quer por

subordinados.

A racionalidade do modelo Burocrático

A racionalidade é apontada como um conceito-chave da teoria da burocracia.

Uma organização é racional se escolher os meios adequados para atingir os

objectivos.

O modelo burocrático tem as seguintes características:

1. Carácter legal das normas e regulamentos => As normas são escritas com

o objectivo de garantir uma interpretação unívoca, conferindo aos superiores

um poder que lhes permite impor disciplina e garantir obdiencia por parte

dos subordinados;

2. Carácter formal das comunicações => As comunicações entre os

diferentes órgãos é feita por escrito de modo a proporcionarem uma

interpretação rigorosa e assegurarem a sua comprovação.

3. Carácter racional e divisão de trabalho => Cada pessoa tem um cargo

específico com atribuições bem definidos e esta divisão do trabalho baseia-

se na racionalidade.

4. Impessoalidade nas relações => A cada cargo são atribuídas competências

e responsabilidades que devem ter continuidade independentemente das

pessoas que as ocupam;

5. Hierarquia de autoridade => Todos os cargos são definidos por regras

escritas, tendo os funcionários a obrigação de cumprir todas essas regras;

6. Rotinas e procedimentos => As actividades que cada funcionário

desempenha devem estar regulados por normas técnicas que indiquem os

procedimentos e rotinas que devem executar;

7. Competência técnica e meritocracia => As pessoas são escolhidas com

base na competência técnica e no mérito e não por razões particulares. Os

critérios para admitir pessoal são objectivos racionais e universais e são

aplicados através da realização de provas, exames, concursos.

8. Especialização dos participantes => Os administradores e dirigentes

devem ser profissionais especializados na gestão e não os seus proprietários

ou accionistas.

9. Profissionalização dos participantes => Os funcionários de uma

organização são especializados em determinadas tarefas inerentes ao cargo

que ocupam, ocupam um cargo como meio de subsistência e é o superior

Hierárquico que decide nomear, promover ou demitir os subordinados.

10.Completa previsibilidade do funcionamento => Tudo é previsto

antecipadamente e regulado através de normas escritas, logo, os

comportamentos dos membros da organização são previsíveis.

Vantagens da burocracia:

1. Racionalidade => Os objectivos da organização são atingidos através da

escolha dos meios mais adequados.

2. Rapidez nas decisões => A organização burocrática tem os cargos bem

definidos então os canais de comunicação são facilmente escolhidos para

circular rapidamente a informação.

3. Uniformidade de rotinas e procedimentos => A organização funciona de

acordo com regras escritas que permitem estabelecer padrões de actuação

4. Continuidade da organização => As pessoas entram e saem da

organização mas o cargo permanece.

5. Redução dos conflitos entre as pessoas => As responsabilidades estão bem

delimitadas, o que diminui a possibilidade de conflito.

6. Confiança nos negócios => As decisões são tomadas de acordo com regras

conhecidas, sendo previsíveis e casos semelhantes são tratados da mesma

maneira

7. Vantagens para as pessoas que trabalham na organização => As

vantagens da divisão técnica do trabalho são a especialização em tarefas

determinadas, hierarquia formalizada e ascensão em funções de competência

e mérito.

Disfunções da burocracia:

1. Excesso de formalidade => Verifica-se um excesso de papeis que pode

muitas vezes conduzir à ineficiência.

2. Resistência a mudança => Os funcionários tendem a resistir a mudança

pois vêem-na como ameaça ao seu posto de trabalho.

3. Despersonalização do relacionamento => O carácter impessoal da

burocracia tem como consequência um relacionamento despersonalizado

entre os funcionários. As pessoas não se tratam pelos nomes mas pelos

cargos quem ocupam.

4. Rigidez nos comportamentos => Os funcionários limitam-se a cumprir o

que esta estabelecido nas normas esquecendo-se dos objectivos globais da

organização, perdendo a iniciativa e a capacidade de criar.

5. Exibição de símbolos de estatuto social => A necessidade de exibir a sua

posição hierárquica dos funcionários leva por vezes a utilização de símbolos,

como o uniforme.

Apreciação Critica

Criticas a teoria da burocracia de Max Weber:

A organização burocrática é demasiado racional, não estimula a criatividade

dos trabalhadores, que cumprem rotinas e regulamentos e não se sentem

identificados com os objectivos da organização.

Weber, Taylor e Fayol consideraram a organização como uma máquina

destinada a desempenhar tarefas, esquecendo que nela trabalham pessoas com

sentimentos e motivações.

Pressupõe o funcionamento das organizações como se fossem sistemas

fechados, como se elas não estivessem integradas num determinado contexto

externo que influencia as suas actividades.

Abordagem Comportamental

Origens da abordagem Comportamental da administração

A partir da década de 50 surge a Abordagem Comportamental da

Administração como resposta ao modelo burocrático, pois este não se ajustava as

mudanças rápidas que estavam a acontecer nas organizações. No centro desta

abordagem esta o comportamento do ser humano nas organizações, o centro da

reflexão e análise desloca-se da estrutura para as pessoas.

Noção de comportamento

O estudo do comportamento passaria pelo estabelecimento das relações entre

o estímulo (qualquer elemento do meio) e a resposta (a reacção).

A abordagem comportamental tem a sua a sua origem na corrente

comportamentalista, segundo a qual o comportamento humano depende:

- Do meio-ambiente – é possível elaborar programas que melhorem a vida dos

seres humanos

- Da situação – boas condições terão como resultado comportamentos desejáveis

O ser humano é produto do meio em que se encontra inserido

A Abordagem Comportamental da Administração interessa-se pelo

comportamento organizacional, pelo comportamento das pessoas no trabalha, esta

vem criticar o carácter rígido e mecanicista quer das teorias clássicas quer da teoria

da burocracia.

A Abordagem Comportamental integra varias teorias que apresentam

propostas de funcionamento das organizações, baseadas nas potencialidades do ser

humano enquanto personalidade com características e competências especificas,

capaz de se motivar para o trabalho desde que estimulado pelo meio, estes têm

contudo aspectos comuns dos quais:

A ênfase dada ao comportamento dos indivíduos nas organizações

A influencia do meio, do contexto organizacional, no comportamento do

individuo

A importância da motivação e da satisfação das necessidades humanas

A importância do grupo como variável que determina o comportamento

O comportamento organizacional

A organização é um sistema que oferece incentivos aos trabalhadores e

recebe contribuições dos trabalhadores. E estará em equilíbrio se:

A organização corresponder aos objectivos pessoais daqueles que nela

trabalham

As pessoas desempenharem adequadamente as tarefas que lhes são

atribuídas

Vários autores designam por processo de reciprocidade.

A motivação humana é uma das componentes determinantes do

comportamento, são as necessidades que orientam o comportamento de forma a

sua satisfação (para a Abordagem Comportamental, a motivação é um dos temas

mais importantes), é decisivo para o administrador conhecer as necessidades dos

trabalhadores e compreender o que os leva a agir de determinada maneira.

Teoria de Maslow

Maslow partiu da caracterização das necessidades humanas e hierarquizou-

as segundo níveis de importância e influência no comportamento. Maslow

representou a sua concepção através de uma pirâmide em que na base se situariam

as necessidades mais elementares e no topo as necessidades mais elevadas.

Teoria dos dois factores de Herzberg

Herzberg, tomando como base os resultados de uma pesquisa sobre as

atitudes no trabalho formulou a chamada teoria dos dois factores.

Concluiu que os dois factores que influenciam o comportamento das pessoas

são:

Factores de satisfação ou de motivação

Factores de insatisfação ou de manutenção

1. Necessidade de auto-estima

2. Necessidade de estima

3. Necessidade de Afecto e de Pertença

4. Necessidade de Segurança

Factores de Satisfação ou de

Motivação

Factores de Insatisfação ou de

Manutenção

- O trabalho em si

- Realização

- Reconhecimento

- Progresso

-Responsabilidade

- Política de administração

- Salários

- Condições de trabalho

- Benefícios sociais

- Relações interpessoais

Para aumentar a motivação e o desempenho acima do nível médio, torna-se

necessário um enriquecimento das tarefas.

Estilos de Administração

McGregor considera que o funcionamento das organizações é determinado

pelo comportamento dos indivíduos que as integram.

McGregor opõe um estilo de administração tradicional, aplicada pelos

defensores das teorias de Administração Cientifica, Clássica e da Burocracia, ao

estilo de administração decorrente da abordagem Comportamental.

McGregor deu o nome de Teoria X as concepções tradicionais e a que se

lhe opõe Teoria Y.

Teoria X

Os seus defensores encaram a administração como meio de dirigir os

esforços e actividades das pessoas, de modificar os seus comportamentos com o

objectivo de satisfazer as necessidades da empresa.

Teoria Y

A Teoria Y concebe um estilo de administração democrático, aberto, que

encoraja as pessoas a participa, e desenvolver as suas capacidades intelectuais no

interior da organização. São as oportunidades para participar que possibilitam o

auto desenvolvimento e a auto-realização dos operários.

Uma das prioridades do administrador devera ser compatibilizar os

objectivos da organização com os objectivos dos operários.

A organização como um sistema cooperativo

Barnard chama a atenção para o facto de que as pessoas no interior das

organizações não trabalharem de forma isolada. A cooperação é o elemento central

da organização.

Barnard faz a distinção entre os objectivos da organização e os objectivos

dos operários.

A forma como os incentivos são avaliados é subjectiva.

Não há um modelo único de cooperação, varia de indivíduo para indivíduo.

A organização é um sistema que tem de receber, para alem de oferecer. Esta

dualidade é muitas vezes geradora de conflitos, pelo o que cabe ao administrador

desenvolver a cooperação no interior da organização de forma a criar condições

para que cada indivíduo seja em simultâneo eficaz e eficiente.

Para que o operário aceite uma ordem é necessário que estejam presentes 4

condições:

1. Que o operário compreenda a ordem

2. Que o operário seja capaz de a cumprir

3. Que o operário considere a ordem compatível com os objectivos da

organização

4. Que o operário considere a ordem compatível com os seus objectivos

Teoria da decisão

Simon encara a organização como um sistema de decisões, este vai chamar a

atenção para o processo de decisão.

No interior da organização, em todos os níveis hierárquicos, as pessoas

decidem.

Processo decisorial => considera que o tipo de decisões que são tomadas no

interior da organização depende da situação:

Elementos do processo decisorial:

O indivíduo que decide

O objectivo que o indivíduo pretende atingir

Os critérios que orientam a opção a tomar

Meios escolhidos para atingir o objectivo

A situação em que o individuo se encontra inserido

Resultado da decisão

O indivíduo que decide tem características próprias e únicas que afectam a

forma como ele interpreta a situação, logo ta muito dominado pela subjectividade

de quem decide.

Etapas do processo decisorial:

1. Conhecer a situação e definir o problema

2. Formular alternativas

3. Avaliar as alternativas e escolher as mais satisfatórias

4. Levar a pratica a alternativa escolhida

Contudo, considera-se que o processo é marcado por uma racionalidade

limitada, pois o sujeito decide de acordo com o seu quadro de valores e opiniões.

Tipos de decisão

As decisões programadas são tomadas de acordo com uma regra.

As decisões não programadas acontecem quando o problema que surge não

é frequente.

Apreciação critica

Surge um novo conceito de homem, o Homem é dotado de características

próprias com capacidade para aprender e adaptar os seus comportamentos a

fins elevados e eficazes

Surge um novo conceito de poder, o homem, não age mais eficazmente se

for controlado

Os valores democráticos substituem os anteriores sistemas.

Alguns autores põem em causa as teorias da motivação de Maslow e

Hezberg, considerando que não estão validas cientificamente.

É dada demasiada importância às motivações pessoais no contexto da

situação de trabalho

Na teoria da decisão, de Simon consideram que são esquecidas as inter-

relações pessoais implícitas no acto de decidir.

Abordagem sistémica

As origens da Teoria dos Sistemas

Esta teoria surge como uma reacção a excessiva especialização das ciências

no início do século.

A teoria sistémica das organizações apoia-se na Cibernética e na Teoria

Geral dos Sistemas desenvolvida por Bertalanffy aplicada as ciências e à

administração.

Conceito de sistema => Um sistema é um conjunto de elementos interdependentes

organizados em função de um objectivo.

A Teoria dos Sistemas pressupõe os seguintes princípios:

Globalidade

Organização

Abertura

Tipos de sistemas

Quanto a constituição podem ser:

Sistemas físicos => São constituídos por equipamentos, máquinas, objectos.

Sistemas abstractos => São constituídos por ideias, conceitos, hipóteses,

teorias.

Quanto à natureza podem ser:

Sistemas fechados => São aqueles que estão desligados do mundo exterior

não trocado com o ambiente nem matéria nem informação.

Sistemas abertos => São os que estão em permanente interacção com o

ambiente: trocam energia, matéria.

A Abordagem Sistémica das organizações

Katz e Kahn contribuíram para o estudo das organizações numa perspectiva

sistémica, estes consideram que as teorias clássicas são abordagens inadequadas

das organizações porque são encaradas como sistemas fechados, oscilando as

concepções entre a ênfase no indivíduo e a ênfase na estrutura.

As organizações como sistemas abertos

Para Kahn, as organizações são sistemas abertos porque importam energia,

materiais, informação do meio externo, de outras organizações, de pessoas, do

meio ambiente (input). No seu interior processam e transformam os recursos

provenientes do exterior em produtos acabados, serviços, etc., que são depois

exportados para o exterior (output).

O ciclo de vida das organizações

As organizações, tal como os organismos vivos, nascem, crescem,

deterioram-se e morrem. A morte de uma organização pode assumir várias formas:

- A empresa pode ser absorvida por outra

- Empresa pode ser integrada numa multinacional

- Um serviço pode acabar, sendo os seus trabalhadores transferidos

ou integrados noutro local

A organização como sistema de papeis

Numa organização cada indivíduo ocupa um determinado lugar à qual

correspondem um conjunto de actividades, tarefas e comportamentos, a que

designamos por papéis (Os papeis são comportamentos exigidos a todas as pessoas

que desempenhem determinada função). O que caracteriza uma organização é a

sua acção, que resulta das funções exercidas pelas pessoas.

A função é constituída por expectativas, pressões e resistências.

O sistema de funções envolve três grupos de variáveis:

1º Factores organizacionais – expectativas ligadas a cada função relativamente à

tecnologia, aos procedimentos e politica de organização, etc.

2º Atributos das pessoas – relaciona-se com a personalidade do indivíduo, os seus

valores e a sua motivação para o trabalho.

3º Factores interpessoais – se na relação domina a confiança, o comportamento

traduz-se na aceitação da função mas se domina o antagonismo, o comportamento

caracteriza-se pela resistência face à função.

Conceito de homem Funcional => A abordagem dos sistemas baseia-se no

conceito de homem funciona, o homem ao exercer certas funções cria expectativas

relativamente aos outros baseadas nos papéis que elas desempenham.

O clima e a cultura das organizações

A cultura organizacional é o conjunto de valores partilhados numa

organização.

A cultura e clima da organização desempenham um importante papel na vida

das organizações porque mobiliza as energias dos seus membros para atingir um

fim comum, pelo o que orienta os comportamentos em torno de um conjunto de

normas e papeis e a eficiência da organização.

A corrente sociotécnico => A organização sociotécnica considera a organização

como um sistema composto por dois subsistemas:

- Subsistema técnico – composto por equipamentos, instalações,

tarefas a realizar, disposição do ambiente físico

- Subsistema social – formado por pessoas, com suas características

físicas e psicológicas, por relações sociais.

A organização é uma combinação de tecnologia e relações sociais, os dois

subsistemas são interdependentes, influenciam-se reciprocamente.

Ao considerar a organização como um sistema aberto em interacção

constante com o seu ambiente, parte-se do pressuposto de que toda a organização

“importa” do meio matérias-primas, equipamentos, pessoas, utiliza estas

“importações” transformando-as através de um processo de “conversão” em

“exportações”, ou seja “produtos” que serão colocados no exterior.

A organização eficiente considera não só as “importações” de matérias-

primas, recursos financeiros, equipamentos, subsistema técnico, mas também as

importações do subsistema social, expectativas, normas, valores, das pessoas que

nele trabalham.

O subsistema técnico varia muito de organização para organização. A

tecnologia utilizada numa fábrica de automóveis é diferente da de uma fábrica

têxtil ou de um hospital.

Conclusões:

Podemos dizer que a noção de sistema aberto sociotécnico tem em conta

simultaneamente o ambiente da empresa, os elementos técnicos e sociais. Incide

sobre o carácter relativo da situação da organização, visto que uma evolução na

tecnologia, no ambiente, ou nos valores sociais dos empregados pode provocar

alterações que impliquem processos de mudança e novas formas de organização do

trabalho.

Apreciação Critica

Criticas a teoria da Abordagem sistémica

Podemos apontar como principal vantagem da abordagem sistémica o dar

relevo às relações da organização com o seu meio Ambiente. Alguns autores

criticam esta perspectiva considerando-a demasiado abstracta, na medida em que

não apresenta aplicação prática para o funcionamento das organizações, não há

receitas que sirvam para todas as organizações.