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INSTITUTO POLITÉCNICO DE VIANA DO CASTELO

ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO

Curso de Turismo

3º Ano

Marketing

Análise de empresa

Hotel Axis Viana

Discentes

Anabela Teixeira, nº 6227

Carla Sofia Ribeiro, nº 5967

Carlos Domingues, nº 6161

Lara Loureiro, nº 6225

Ano lectivo: 2009-2010

Docente

Doutora Helena Santos Rodrigues

Viana do Castelo, Janeiro de 2010

Resumo

O presente trabalho constituirá numa análise realizada ao Hotel Axis Viana.

Serão analisados aspectos ligados à estratégia empresarial em que se irá estudar

as decisões e politicas tomas pela empresa em relação aos seus mercados e

clientes, produtos, colaboradores, etc. Irá também ser analisada a vertente do

marketing em que se observará as opções tomadas pela empresa nesta área, as

politicas e decisões inerentes à necessidade de existir marketing empresarial para

as empresas vingarem no mercado.

Índice

1. Introdução ........................................................................................................ 1

2. Metodologia ..................................................................................................... 1

3. Identificação da empresa ................................................................................. 3

4. Análise do Meio Envolvente ............................................................................. 3

4.1. Meio envolvente contextual ....................................................................... 3

4.1.1. Contexto económico ........................................................................... 4

4.1.2. Contexto sociocultural ........................................................................ 4

4.1.3. Contexto politico-legal ........................................................................ 5

4.1.4. Contexto tecnológico .......................................................................... 5

4.1.5. Quadro da Análise do Meio Envolvente Contextual ............................ 6

4.2. Meio envolvente transaccional .................................................................. 7

4.2.1. Clientes ............................................................................................... 7

4.2.2. Concorrentes ...................................................................................... 8

4.2.3. Fornecedores...................................................................................... 8

4.2.4. Comunidade ....................................................................................... 9

5. Análise da Empresa ......................................................................................... 9

5.1. Recursos da Empresa ............................................................................. 10

5.1.1. Recursos Humanos .......................................................................... 10

5.1.2. Recursos Organizacionais ................................................................ 11

5.2. Dinâmica dos custos ............................................................................... 12

5.3. Competências Centrais ........................................................................... 13

5.4. Adequação estratégica ............................................................................ 14

5.5. Análise SWOT ......................................................................................... 15

6. Missão, Objectivos e Estratégia ..................................................................... 18

6.1. Missão ..................................................................................................... 18

6.2. Objectivos ............................................................................................... 20

7. Produtos – Mercados ..................................................................................... 21

7.1. Matriz Produtos – Mercados ................................................................... 21

7.1.1. Modelo Ansoff ................................................................................... 23

7.2. Produtos complementares ...................................................................... 25

7.3. Vantagem competitiva ............................................................................. 26

7.3.1. Estratégias Genéricas de Porter ....................................................... 27

7.4. Ciclo de Vida dos produtos ..................................................................... 29

8. Integração Vertical ......................................................................................... 31

9. Planeamento de portfolios de negócios ......................................................... 32

9.1. Modelo da Boston Consulting Group (BCG) ........................................... 33

9.1.1. Análise da matriz BCG ..................................................................... 35

9.1.2. Limitações das matrizes ................................................................... 36

10. Estrutura organizacional ............................................................................. 37

10.1. Estrutura Simples ................................................................................. 38

11. Marketing-mix ............................................................................................. 40

11.1. Marketing ............................................................................................. 40

11.1.1. Estudos de mercado ......................................................................... 41

11.2. Produto ................................................................................................ 42

11.2.1. A qualidade do produto/serviço ........................................................ 44

11.2.2. A vantagem – produto ...................................................................... 45

11.2.3. A política de design .......................................................................... 45

11.3. Preços .................................................................................................. 46

11.4. Distribuição (servucção)....................................................................... 47

11.4.1. Canais de distribuição ...................................................................... 48

11.5. Promoção ............................................................................................. 49

12. Conclusão .................................................................................................. 52

13. Bibliografia .................................................................................................. 53

Análise de empresa – Axis Viana

1

1. Introdução

Este trabalho insere-se no âmbito da disciplina de Marketing do 3º ano do

curso de Turismo. Vem no seguimento de um trabalho realizado no 2º ano na

disciplina de Estratégia Empresarial.

Consistirá na análise realizada a uma empresa de acordo com o estudado

na disciplina de Estratégia Empresarial e prosseguindo para a análise do ponto de

vista do Marketing. Irá servir para que os conhecimentos adquiridos, não só no

decorrer da disciplina de marketing, mas num global da formação enquanto

técnicos superiores de turismo.

Assim, serão abordados os aspectos referentes ao funcionamento da

empresa, dos seus colaboradores, clientes, fornecedores, análise externa e

interna, concluindo com a abordagem ao marketing. Será um trabalho que nos

permitirá ter uma visão alargada sobre o funcionamento de uma empresa e todos

os aspectos, mesmo que rotineiros, bem como, a sua importância global para a

organização.

2. Metodologia

Para a realização deste trabalho foi necessário recorrer a fontes primárias

secundárias. Primárias, porque foi necessário uma deslocação à empresa para

questionar o administrador e obter dados que foram tratados pelo grupo de

trabalho. Secundárias, porque foi necessário recorrer a outras fontes como livros

para que os assuntos abordados fossem enquadrados e explicados devidamente.

Este trabalho irá ter uma componente prática muito forte e muito presente,

aliás, será esta componente a essência e a parte mais importante de todo o

trabalho. No entanto iremos necessitar de uma parte teórica que irá permitir o

enquadramento dos temas e dos pontos abordados. Para a parte teórica irão ser

utilizadas fundamentalmente duas ferramentas de trabalho muito importantes que

serão um livro de estratégia empresarial (Adriano Freire com “Estratégia –

Sucesso em Portugal”) e um livro de marketing (“Mercator XXI”).


2

Para a parte prática que será a componente mais importante deste trabalho

optou-se por escolher uma empresa da área de estudo (turismo). Neste

seguimento foi escolhido o hotel Axis Viana devido ao facto de estar inserida na

cidade onde estudamos e por termos alguma facilidade em falar com os

responsáveis e obter informações. Assim, para obter os dados necessários à

execução do trabalho dirigimo-nos ao hotel para falar com o Dr. Filipe Silva

(administrador). É necessário referir que este é um hotel novo (tem apenas um

ano) e que por isso faltam algumas informações que serão necessárias para a

matriz BCG, principalmente. Assim, irá optar-se por usar alguns dos dados

cedidos pelo hotel e por, a título de exemplo, utilizar outros que apesar de não

corresponderem à realidade procuraremos aproximar dela. Existem outros valores

como a taxa de crescimento dos produtos que ainda não são conhecidos por o

hotel ser ainda recente e não existirem dados de comparação. Os valores dos

volumes de negócios dos principais concorrentes também não são conhecidos

pelos responsáveis do hotel porque, segundo eles é um valor que não lhes

importa pois são um hotel que tenta diferenciar-se dos outros não apenas ser

melhor. Deste modo, os aspectos ligados directamente aos concorrentes não são

por eles conhecidos.

Em termos de organização da apresentação dos dados iremos começar

por identificar a empresa, posteriormente passaremos para a análise do meio

envolvente e da empresa onde, entre outros pontos irá mencionar-se a análise

SWOT. De seguida apresentaremos a missão, objectivos e estratégia e faremos a

análise dos produtos-mercados passando para a integração vertical. Por último irá

ser apresentada a análise BCG e terminaremos este trabalho com a análise do

marketing.

Este pretende ser um trabalho essencialmente de diagnóstico e não de

opinião directa.

O trabalho foi realizado de acordo com as regras estabelecidas no Guia de

Apresentação de Trabalhos Académicos, para assim estar em conformidade com

as normas em vigor.


3

3. Identificação da empresa

Em primeiro lugar é importante e essencial saber qual a empresa que será

estudada neste trabalho. Assim, o primeiro passo é identificar a empresa em

questão.

Empresa – Hotel Axis Viana Business & Spa Hotel

Localização – Av. Capitão Gaspar de Castro – Viana do Castelo

Actividade a que se dedica – Hotelaria

Nome do responsável – Dr. Filipe Silva (administrador)

4. Análise do Meio Envolvente

O conhecimento que a empresa tem do meio em que se insere é essencial

para ter sucesso. Só com esse conhecimento se poderá preparar devidamente e

com antecedência. É pois, por isso, essencial que se faça uma análise do meio

envolvente que irá proporcionar um conhecimento do ambiente que rodeia a

empresa de modo a que se possa anteceder e prever situações.

Este ponto irá permitir, então, que se conheça o meio envolvente da

empresa. Este deve ser feito a dois níveis: o meio envolvente contextual ou

macro-ambiente e o meio envolvente transaccional ou micro-ambiente. Só

analisando do ponto de vista destes dois níveis se pode obter uma análise

completa e abrangente.

4.1. Meio envolvente contextual

O meio envolvente contextual caracteriza-se por incluir o contexto

económico, tecnológico, político-legal e sociocultural. Este ambiente que é

bastante abrangente condiciona a actividade das empresas a longo prazo. Pode-

se dizer, que este é o meio envolvente mais alargado.


4

4.1.1. Contexto económico

O contexto económico engloba todos os factores económicos que

influenciam a actividade da empresa. Temos como exemplos o PIB, taxas de

juros e de câmbio, etc.

No caso da empresa estudada a influência económica mais significativa é a

crise que se instalou mundialmente. No entanto, segundo o administrador essa

crise não se fez sentir muito neste hotel, pelo menos em comparação com a

influência negativa sofrida por outras empresas. Isto poderá dever-se a vários

motivos como por exemplo, o facto de ser um hotel muito virado para o segmento

de negócios.

Assim, pode dizer-se que o contexto económico não tem influenciado muito

a actividade desta empresa.

4.1.2. Contexto sociocultural

No contexto sociocultural encontramos presentes aspectos como o estilo

de vida das populações, taxas de natalidade, analfabetismo, nível educacional,

composição étnica, etc.

No que diz respeito a este ponto pode considerar-se como tendo

influências positivas na actividade deste hotel. Isto porque é um hotel de 4

estrelas muito voltado para o segmento de negócios e de relax e bem-estar com o

spa e ginásio. Assim, o estilo de vida das populações, que tem evoluído por um

lado para uma crescente importância da vida profissional e por outro lado para

uma maior preocupação com o bem-estar, é um factor que tem influências muito

positivas.

Outro aspecto sócio-cultural muito positivo para esta actividade centra-se

no facto de o nível educacional ser, hoje em dia, mais elevado. Assim, pessoas

mais instruídas e com um nível educacional mais elevado, tendem a optar por

serviços de mais qualidade. Este é assim, também, um aspecto muito positivo.


5

4.1.3. Contexto politico-legal

No contexto político-legal temos presentes as legislações laborais,

económicas e anti-monopólio, o enquadramento legal, as politicas económicas,

etc.

Para esta empresa e, visto ser um hotel 4 estrelas que já se encontra de

acordo com a nova legislação que diz respeito aos empreendimentos hoteleiros,

não há muita influência político-legal neste momento. A alteração que poderia

trazer influências para esta empresa seria a alteração da taxa de IVA. Assim, e

visto não ser uma medida que esteja a ser ponderada pelo Estado neste

momento, não existem influências significativas.

No entanto, pode referir-se que politicamente as alturas em que

decorreram as várias campanhas eleitorais foram muito positivas para este hotel

devido, principalmente, ao aluguer das salas de conferências para comícios e

reuniões políticas. Foi uma influência a curto prazo mas que o hotel aproveitou

plenamente.

4.1.4. Contexto tecnológico

No contexto tecnológico temos presente variáveis como as inovações

tecnológicas, de processo e de patentes, entre outras.

Esta é uma área em que num hotel as inovações que poderão existir são

mais ao nível informático e de softwares que permitem uma maior facilidade e

agilidade no trabalho burocrático. Como a maioria do restante trabalho depende

de pessoas as influências a este nível não são muito notórias.

Assim, o aspecto tecnológico mais positivo prende-se com novo software

que está prestes a ser integrado no hotel e que irá permitir maior facilidades e

controlo de informação, bem como, transmissões de dados relativamente aos

clientes e à actividade do hotel. Estas ferramentas de gestão de informação irão

permitir maior facilidade no serviço, melhor atendimento ao cliente (mais

personalizado) e menores custos.


6

4.1.5. Quadro da Análise do Meio Envolvente Context ual

Com as conclusões que tiramos da análise anterior podemos preencher o

quadro da análise do meio envolvente contextual.

Este quadro ajuda-nos a sintetizar as informações e a esquematizá-las

sendo assim, mais fácil tirar conclusões sobre o impacto positivo, negativo ou

neutro que estes têm na empresa. Como nos diz Adriano Freire, “a monitorização

do meio envolvente contextual deve ser sempre um exercício prático, com o

objectivo explicito de identificar o impacte das tendências observadas no

desempenho da empresa. É por isso recomendável construir um quadro síntese

no final da análise, onde as conclusões possam ser claramente apontadas” (1997;

p. 71).

Contexto Tendências Impacto

positivo

Impacto

neutro

Impacto

negativo

Económico Crise económica

mundial.

Menos

consumo.

Clientes optam

por serviços

mais baratos.

Sociocultural Mais importância à

vida profissional.

Mais importância

ao relax e

descanso.

Maior nível

educacional.

Maior procura de

empresas.

Maior procura de

pessoas em

férias.

Procura regular

de pessoas que

procuram

qualidade.


7

Político-legal Época eleitoral.

Não alteração do

IVA.

Trouxe maior

procura das salas

de conferências.

Consumo

regular se o IVA

se mantiver.

Tecnológico Inovações a nível

de software

informático.

Mais agilização.

Melhor

atendimento.

Menos custos.

Tabela 1 – Análise do Meio Envolvente Contextual

Ao analisar esta tabela pode-se ver que os impactos externos nesta

empresa têm tido influências mais positivas do que negativas. Este é um bom

resultado para este hotel.

4.2. Meio envolvente transaccional Por outro lado temos o meio “transaccional que é constituído por todos os

agentes e factores que interagem directamente com a indústria em que a

empresa actua” (Freire; 1997; p.72). Fazem parte deles os clientes, os

fornecedores, a comunidade e os concorrentes.

4.2.1. Clientes

Nesta fase tem de se fazer uma análise dos clientes com que a empresa

trabalha. É necessário ter noção de quem são, o que pretendem da empresa e

principalmente os aspectos com que se tem de ter maior cuidado.

Conhecer realmente os segmentos com os quais trabalhamos e aqueles

para quem gostaríamos de trabalhar é essencial. Só assim se poderá agir de

modo a ir de encontro às necessidades dos clientes. Como nos diz Adriano Freire,

“é fundamental identificar com rigor a natureza e o comportamento dinâmico dos

vários segmentos de mercado, por forma a adequar a gestão da empresa às

tendências especificas de cada grupo de clientes” (1997; p. 72).

No caso específico da empresa estudada o tipo de cliente varia conforme a

época do ano e até conforme o dia da semana. Assim, pode distinguir-se dois


8

segmentos de clientes. Durante o fim-de-semana e nos meses de Verão, que se

considera Junho a Setembro, os clientes são tipicamente pertencentes à classe

média-alta e dirigem-se ao hotel com a motivação de descansar, relaxar e

aproveitar os equipamentos que estão disponíveis (spa, piscina, ginásio). Este

tipo de clientes vem muitas vezes em família. Durante o resto do ano (Outubro a

Maio) e durante a semana prevalecem os clientes business (MICE), muitas vezes

de médios congressos e incentivos.

Os cuidados mais importantes, aqueles aspectos que os clientes exigem

mais, são comuns aos dois segmentos. Dizem respeito principalmente ao check-

in rápido, à limpeza do quarto que tem de ser impecável, ao conforto que dispõem

no quarto e nas áreas comuns, ao pequeno-almoço e às facilidades que o hotel

tem ao dispor dos clientes e que devem estar sempre conforme o especificado.

Quanto aos clientes deste hotel podemos, ainda, dizer que são na sua

maioria provenientes do mercado ibérico (Portugal e Espanha).

4.2.2. Concorrentes

Para a empresa definir melhor a sua estratégia tem de ter em linha de

conta os principais concorrentes. Uma análise sobre os concorrentes fará com

que a empresa consiga anteceder-se e ter a melhor estratégia, os melhores

produtos, a melhor vantagem sobre eles. Assim estará sempre à frente no

negócio e conseguirá manter uma posição forte no mercado.

No caso deste hotel os concorrentes mais directos principalmente devido à

proximidade são o hotel Flôr de Sal, a Pousada de Santa Lúzia e a Estalagem

Melo Alvim. No entanto, pode considerar-se também como concorrentes os hotéis

da mesma categoria do estudado no norte de Portugal e no Porto.

4.2.3. Fornecedores

Os fornecedores têm um papel importante no desenvolvimento da

actividade das empresas. Deles depende o dia-a-dia empresarial pois deles

depende a existência de material para que nada falhe. São também eles, muitas

vezes, responsáveis por trazerem novos produtos, novos materiais, novas


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tecnologias. Os fornecedores são muito importantes, se um fornecedor falha um

prazo toda a actividade pode ser comprometida.

A empresa estudada depende de um grande número de fornecedores, no

total podem rondar os 60, sendo que cerca de 20 são essenciais e são os mais

necessários. São fornecedores fidelizados e parceiros muito importantes que, são

respeitados pelo hotel que cumpre sempre os compromissos em relação a estes

parceiros de actividade. Por este motivo os fornecedores tornam-se, também,

facilitadores e transmissores do bom nome do hotel. As boas relações existentes

de parte a parte tornam as relações sólidas e estáveis.

4.2.4. Comunidade

A empresa não deve ser analisada sozinha e sim no contexto em que está

inserida. Assim, a comunidade é um factor importante no seu desenvolvimento.

Para a empresa analisada a comunidade tem muita importância. Isto

porque, se a comunidade conhecer, gostar e for amiga do hotel vai dar grande

visibilidade ao hotel. O hotel depende da comunidade para ficar bem visto e ser

conhecido por possíveis hóspedes. Se a comunidade tiver uma boa relação com o

hotel vai lembrar-se dele quando alguém pedir informações sobre alojamento.

Assim, o envolvimento da comunidade com o hotel é muito importante.

5. Análise da Empresa

Para fazermos uma análise correcta não nos podemos ficar só pela análise

do meio envolvente. Isto porque a influência do meio envolvente é idêntica para

empresas do mesmo sector e os factores que realmente diferenciam uma

empresa de outra são as suas influências internas. Os recursos, a sua quantidade

e qualidade são o que realmente nos distingue dos nossos concorrentes. Como

nos diz Adriano Freire “diferenças estruturais de volumes de vendas, taxas de

crescimento e rentabilidade operacional entre os vários competidores de um dado

sector resultam geralmente de níveis de capacidade de gestão distintos,

derivados da utilização de mais e/ou melhores recursos”. Assim, “ a qualidade e


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quantidade dos recursos da empresa é determinante para o seu desempenho

competitivo” (Freire; 1997; 119).

5.1. Recursos da Empresa

As empresas utilizam uma variedade de recursos nas actividades que

realizam. Estes recursos, segundo o mesmo autor, podem ser agrupados em três

categorias diferentes sendo elas:

Recursos Humanos: engloba o número de trabalhadores, qualificação dos

empregos, grau de motivação e empenho, etc.

Recursos Financeiros: engloba a capitalização, o nível de endividamento,

grau de liquidez, etc. Devido à natureza do trabalho e ao facto de ser uma área

sensível para as empresas não vamos abordar esta área.

Recursos Organizacionais: engloba os sistemas de gestão, processos

funcionais, controlo de gestão, etc.

5.1.1. Recursos Humanos

A análise dos recursos humanos serve para percebermos melhor quem são

os nossos colaboradores, o que fazem, se cumprem os objectivos, entre muitos

outros aspectos pertinentes e extremamente necessários para o bom

funcionamento da empresa. Só conhecendo as pessoas que trabalham para nós

conseguiremos agir com elas e obter o seu melhor rendimento.

A empresa analisada tem cerca de trinta trabalhadores na sua alçada.

Analisando as suas qualificações podemos dividi-los em dois grupos. Um deles

engloba os funcionários do bar, do restaurante, da recepção e do welness, onde a

maioria tem competências técnicas, ou seja, cursos profissionais, sendo que

existem cerca de duas licenciaturas. O outro grupo engloba os funcionários de

andares e lavandaria que têm apenas formação ao nível do ensino básico.

Na análise aos recursos humanos falamos ainda da sua motivação para o

trabalho e no trabalho. Neste caso pode dizer-se que o grau de motivação se

encontra num nível intermédio e varia com os dias, épocas do ano e movimento


11

de clientes no hotel. Por vezes o que acontece é que quando o hotel está muito

cheio cria-se um pouco de tensão nos funcionários e exige-se mais o que pode

levar, por um lado à falta de motivação devido ao nível de exigência que lhes é

feito e, por outro lado, pode levar a um aumento da motivação pois casa cheia é

sinal de trabalho e hoje em dia ter trabalho é um aspecto de extrema importância.

Por estes motivos pode dizer-se que as pessoas têm graus de motivação distintos

dependendo da sua personalidade e maneira de ver a vida e o trabalho. Neste

caso o que se deve fazer é tentar jogar com cada uma destas personalidade e

tentar levá-las a bom porto e atingir os objectivos propostos.

Quanto à capacidade de atingir metas, esta empresa tem trabalho cada vez

mais nisso. Cada vez é exigido mais a este hotel e, por isso, cada vez se exige

mais dos colaboradores, desde aqueles com cargos mais baixos até aos com

cargos superiores. Todos têm metas que têm de ser cumpridas para que o

sucesso do hotel seja uma realidade cada vez mais evidente.

5.1.2. Recursos Organizacionais

Os recursos organizacionais dizem respeito à notoriedade que a empresa

conquistou e à sua reputação. Importa saber o lugar que ocupa no mercado,

aquilo que os outros pensam da empresa, entre outros aspectos. Os prémios que

as empresas recebem são, também, nesta fase muito importantes.

Para este aspecto pode analisar-se as relações com os clientes,

principalmente com os mais exigentes, para perceber a notoriedade que o hotel

conquistou junto dos seus clientes. Assim, neste caso e, apesar de ser um hotel

recente, já existem clientes fidelizados principalmente os clientes de negócios

(MICE). Isto mostra que este hotel já adquiriu alguma notoriedade no mercado e

que já é um hotel com alguma reputação. Este hotel, apesar de ainda não ter

recebido nenhum prémio, esteve nomeado para o prémio de melhor projecto de

arquitectura na área do turismo. Este facto faz com que este seja um hotel

reconhecido e, pode até levar, a que se chegue a novos clientes interessados

neste aspecto da nova arquitectura.


12

Este hotel recebeu também o prestígio de fazer parte da lista de hotéis

recomendados pelo Guia Michelin em 2010. É certo que não é nenhum prémio,

no entanto, as recomendações do Guia Michelin são muito conhecidas e

reconhecidas internacionalmente. Só os melhores constam deste guia, assim,

mostra que este hotel tem já um grande prestígio, notoriedade e uma reputação

elevada.

Todos estes aspectos contribuem para que este hotel tenha um elevado

grau de competitividade e esteja no patamar dos melhores.

5.2. Dinâmica dos custos

A dinâmica de custos de uma empresa é de vital importância porque é uma

forma de vantagem em relação às concorrentes. “Não basta dispor de recursos

abundantes e de boa qualidade para garantir uma superioridade sustentada sobre

a concorrência, é também preciso verificar se estão a ser utilizados de uma forma

produtiva. Com iguais níveis de recursos, a empresa mais eficiente incorre em

menos custos e tem por isso uma vantagem que pode vir a ser decisiva no

mercado” (Freire; 1997; p.125).

Existem duas perguntas essenciais que as empresas devem ser capazes

de responder eficazmente. São elas:

– Como é possível utilizar menos recursos?

– Como é possível utilizar melhor os actuais recursos?

A resposta a estas perguntas vai permitir perceber as alterações que

devem ser feitas para uma melhor gestão de custos e como melhorar esse

aspecto de modo a ser mais competitivos.

Podemos ainda distinguir três tipos distintos de economias:

Economias de escala: “diminuição dos custos unitários através do

aumento do volume de operações” (Freire; 1997; p.126). Nesta economia

encontramo-nos no ponto de produção eficiente.


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Economias de experiência : “diminuição dos custos unitários através da

aprendizagem de maneiras mais eficientes de desempenhar as funções” (idem).

Economias de gama: “ diminuição dos custos unitários através da

extensão das operações da empresa para novas actividades” (ibidem).

No que diz respeito à empresa estudada verifica-se uma economia de

escala. Isto porque quanto mais se vende mais os custos fixos se diluem, assim, o

custo unitário dos serviços diminui. Este aspecto é muito positivo, mostra que a

empresa se encontra no seu ponto eficiente. Outro aspecto que mostra esse

ponto eficiente encontra-se no facto do hotel ter uma dimensão que para o

mercado que serve é a suficiente. Assim, não há quartos por vender não

aumentando deste modo os custos unitários. A dimensão adequa-se ao mercado,

aos custos e ao que se pretende fazer nesta empresa. Estes aspectos,

combinados, permitem que esta empresa possa fazer frente aos seus

concorrentes através de preços competitivos que, muitas vezes, marcam a

diferença e levam os clientes a optar por uma empresa em detrimento de outra.

5.3. Competências Centrais

Importa agora neste ponto perceber quais as competências centrais da

empresa, ou seja, quais os seus pontos fortes. “Um ponto forte é um recurso ou

actividade da empresa que contribui para satisfazer as necessidades dos clientes

melhor que a concorrência” (Freire; 1997; p. 133).

Para sabermos se as competências centrais se adequam aos clientes tem-

se também de conhecer os factores críticos de sucesso do negócio. Só assim

poderemos trabalhar de maneira a que os pontos fortes sejam equivalentes aos

desejos dos clientes.

Na empresa estudada foi-nos dito os aspectos mais valorizados nestes

pontos. Podemos ver que existem alguns que coincidem, o que é muito bom já

que isso significa que a empresa consegue satisfazer os seus clientes.

Competências centrais: Para a empresa estudada foram mencionados

como competências centrais a arquitectura, (que é diferente, marcante e chama a


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atenção), o design e decoração interior (muito minimalista, com cores quentes e

muito conforto), o pequeno-almoço que é servido (com uma vasta variedade de

produtos, incluindo alguns menos comuns) e a existência da zona de Axis

Welness (com o ginásio e spa, dá aos clientes a oportunidade de tratarem do

corpo e da mente e de relaxarem). Foi ainda considerado que os aspectos mais

importantes e que mais se destacam dos já mencionados são a arquitectura e o

conjunto de facilidades do Axis Welness.

Factores críticos de sucesso do negócio: aquilo que o cliente mais

valoriza neste tipo de negócios varia. Isto porque, na compra, quando ainda não

conhece o local dá valor à arquitectura e à localização. No momento de usufruir

do serviço, ou seja, na estadia dá mais valor e atenção ao conforto, refeições

(neste caso apenas o pequeno-almoço porque é a única refeição incluída no

preço) e às facilidades oferecidas ao nível dos equipamentos.

5.4. Adequação estratégica

Segundo Adriano Freire o nível de adequação estratégica de uma empresa

é função do seu enquadramento no meio envolvente, isto é, do grau de

correspondência entre as suas competências centrais e os factores críticos de

sucesso do negócio. Para fazermos mais facilmente esta relação utilizamos um

quadro. Através desse quadro no qual se coloca a pontuação a cada uma das

competências da empresa e dos factores críticos de sucesso, podemos, de uma

maneira mais facilitada, tirar as conclusões sobre se a empresa corresponde ou

não às exigências dos seus clientes e vê-se o que é necessário mudar.

Tabela da adequação estratégica

Factores críticos de sucesso

Competências

centrais

Arquitectura Conforto Pequeno-

almoço

Facilidades

Arquitectura 5 5 4 5


15

Design/decoração 5 5 4 5

Pequeno-almoço 5 5 4 5

Axis Welness 5 5 4 5

Tabela 2 – Quadro da adequação estratégica Pontuação: Insuficiente (1) a Excelente (5)

Com este quadro podemos concluir que a empresa tem as suas

competências centrais ao nível do exigido pelos clientes (factores críticos de

sucesso). Estes valores foram apontados pelo nosso entrevistado e administrador

Filipe Silva, que também justificou o facto de serem todos excelentes. Isto

acontece porque o hotel é muito recente (como já tínhamos referido) e foi

construído e idealizado de raiz. Deste modo, foi pensado para um cliente

específico que gosta e valoriza a arquitectura e o design aliados ao conforto e à

excelência do serviço. O único aspecto que poderá ainda ser melhorado será ao

nível do pequeno-almoço que apesar de se encontrar num nível muito bom, ainda

pode ser melhorado de modo a garantir a plena satisfação dos clientes. Este

aspecto, pode contribuir para a diferenciação e fidelização dos clientes.

5.5. Análise SWOT

Depois de se ter identificado as competências centrais e os factores críticos

de sucesso é necessário ligá-los com o meio envolvente. Para isso utilizamos o

modelo de análise SWOT que relaciona os pontos fortes e fracos da empresa

com as principais tendências do meio envolvente, ou seja, com as oportunidades

e ameaças. O objectivo da utilização desta análise é o de identificar facilmente as

oportunidades e ameaças e assim encontrar medidas a tomar de modo a

aproveitar as oportunidades e conseguir contornar as ameaças. “A questão-chave

não é pois identificar a natureza do impacte da tendência, mas sim perceber como

a tendência pode ser explorada pela empresa em benefício próprio (…) os

gestores (…) devem sobretudo reforçar as competências das suas empresas,

transformando assim aparentes ameaças em novas oportunidades” (Freire; 1997;

p.143).


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Pontos Fortes (S):

S1 – Arquitectura;

S2 – Design/decoração;

S3 – Refeições incluídas (pequeno –

almoço);

S4 – Zona Axis Welness;

S5 – Simpatia dos colaboradores;

S6 – Restaurante com refeições muito

variadas cozinhadas em forno a carvão

vegetal;

S7 – Localização;

S8 – Espaço e equipamentos para

congressos muito bons;

S9 – Facilidades incluídas no preço do

alojamento.

Pontos Fracos (W):

W1 – Áreas públicas de grande

dimensão dificultam o serviço;

W2 – Distância do centro da cidade;

W3 – Distância das praias;

W4 – Não ter varandas.

Oportunidades (O):

O1 – Novo parque da cidade (quando

abrir);

O2 – Pavilhão multi-usos;

O3 – Futuros eventos em Viana do

Castelo;

Ameaças (T):

T1 – Estado da economia;

T2 – Presença de apenas 3 grandes

empresas (Estaleiros Navais, Portucel e

Enercom);

T3 – Portagens na A28.

Tabela 3 - Tabela da análise SWOT.


17

Ao tentar fazer a análise SWOT através da orientação ponto por ponto

encontramos algumas dificuldades porque, vimos que através das informações

que nos foram dadas sobre os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças

desta empresa, não se viam ligações muito evidentes. Assim, optou-se por fazer

uma análise geral á tabela e, por conseguinte, uma análise geral ao que a

empresa tem de melhor, ao que tem de melhorar e às oportunidades que deve

agarrar.

Neste sentido, pode dizer-se que esta empresa tem pontos fortes bastante

claros e definidos que a diferenciam dos seus concorrentes. Nalguns casos como

a arquitectura e design são mesmo aspectos únicos que tornam este hotel tão

singular. Por outro lado, as apostas que faz ao nível da qualidade dos serviços

oferecidos e no facto de ter muitas facilidades á disposição dos clientes também

traz prestígio a esta empresa.

Ao nível dos pontos fracos vemos que estes dizem respeito á localização

do hotel e à sua tão característica arquitectura. Assim, são aspectos que por mais

que os responsáveis pela empresa se esforcem nunca irão poder alterar devido

às suas características físicas. Pode dizer-se que estes aspectos podem levar a

que outros hotéis sejam escolhidos em detrimento deste.

A existência do pavilhão multi-usos será, talvez, a maior e melhor

oportunidade para o hotel, isto porque, um pavilhão desta envergadura chama

muitas pessoas para os mais variados eventos e elas têm de ficar alojadas em

algum local, daí o hotel vir a beneficiar muito com este pavilhão. Por outro lado, a

abertura do parque da cidade (que se situa muito perto do hotel e para o qual os

hóspedes têm vista) dará outro valor àquela zona da cidade e dará aos hóspedes

mais actividades para fazerem e mais locais onde passear e descontrair.

As ameaças são algo que poderá trazer algumas preocupações mas, uma

vez que o hotel esteja bem cotado no mercado, tenha clientes fidelizados e

continue com a boa imagem que tem transmitido poderá ser capaz de ir contra os

aspectos negativos. É claro que será sempre algo complicado mas cabe aos


18

responsáveis fazer com que este seja o hotel de eleição de quem vem a Viana do

Castelo seja em lazer ou negócios.

6. Missão, Objectivos e Estratégia

“A formulação da estratégia de uma empresa tem origem na conjugação

das análises do meio envolvente e das competências internas da organização. A

partir da visão do seu intento estratégico futuro são então definidas a missão, os

objectivos e a estratégia da empresa” (Freire; 1997; p. 169).

Neste ponto interessa perceber qual a missão da empresa, os seus

objectivos (mais imediatos e futuros) e também a estratégia que deverá ser

tomada com vista a atingir os propósitos propostos anteriormente. Para isso,

estes três pontos devem ser consistentes e estar em consonância uns com os

outros de modo a formarem uma sequência de raciocínio estratégico. Devem

ainda projectar uma visão global da empresa.

6.1. Missão

“A visão de uma empresa traduz, de uma forma abrangente, um conjunto

de intenções e aspirações para o futuro, sem especificar como devem ser

atingidas. Desta maneira, a visão tem um papel essencialmente motivador,

procurando servir de inspiração para os membros da organização tirarem o

máximo partido das suas capacidades e alcançarem níveis mais elevados de

excelência profissional” (idem; 1997; p. 170).

Deste modo, a visão da empresa dá origem à missão. Esta deve ser uma

declaração escrita que traduz os ideais e orientações globais da empresa. Além

disso é também importante que a missão chegue a todos os membros da

empresa para que todos possam contribuir para a continuação dos objectivos

gerais.


19

Na empresa estudada a visão é “ser reconhecido como um grupo de

referência nas áreas hoteleira, restauração, golfe, wellness na zona Norte”1. Esta

visão estratégica do grupo dá origem à missão do hotel estudado. Assim, a

missão delineada é “prestar um serviço de elevada qualidade de forma

competitiva e diferenciadora”2. Esta missão foi pensada aquando da criação do

hotel e no momento em que se delineavam mercados para os quais trabalhar, o

que fazer, que serviço oferecer… Esta missão é do conhecimento de todos os

colaboradores da empresa e, eles têm de trabalhar para que a missão seja

conseguida. A missão é tão importante para este hotel que se encontra explicita

em todas as brochuras para que, assim, além dos colaboradores também os

clientes fiquem a conhecer a missão. Esta empresa quer atingir a sua missão

através de valores, propósitos e aspirações bem delineados e são eles a eficácia,

a inovação, a dedicação, a evolução, a garantia, a disponibilidade e a

antecipação. Estes valores foram bem definidos e junto com a missão são do

conhecimento dos colaboradores. Assim:

Inovação – constante inovação e renovação dos produtos e serviços.

Descentralização das propostas de inovação de novos serviços (compete a todas

as unidades). Inclusão de uma área no site para propostas de todos os

colaboradores.

Dedicação – cumprimento dos compromissos assumidos com os clientes e

stakeholders em geral. Compromissos definidos de forma transversal dentro do

grupo.

Evolução – constante melhoria da qualidade dos serviços existentes.

Padrões de qualidade comuns a todas as unidades.

Garantia – qualidade e garantia dos produtos e serviços de acordo com as

expectativas dos clientes. Medição da satisfação do cliente (inquéritos e cliente

mistério).

1 Visão da empresa, retirada de um documento interno gentilmente cedido para consulta.

2 Esta missão está presente em todas as brochuras do hotel.


20

Disponibilidade – simpatia e rapidez no atendimento.

Antecipação – percepção das necessidades e expectativas dos clientes

(estudos de mercado) e adequação da oferta (experimentação em segmentos

chave).

Eficácia/eficiência – desenvolvimento das funções certas da forma

correcta.

6.2. Objectivos

Os objectivos da empresa devem estar em consonância com a missão

definida e devem ser quantificados e enquadrados no tempo.

Quantificação – um objectivo deve poder ser quantificado e medido, senão

não passa de uma mera expressão de boas vontades.

Dimensão temporal – um objectivo deve ser enquadrado no tempo, senão

nunca se poderá verificar se foi ou não alcançado.

As empresas devem elaborar um conjunto de objectivos concretos, os

quais, devem ser do conhecimento de todos os colaboradores para que todos se

possam esforçar de modo a que sejam alcançados. Estes objectivos devem ser

financeiros e não financeiros de modo a que a visão dos interesses seja mais

ampla. Os objectivos financeiros têm a ver com os aspectos financeiros e de

produção da empresa. Temos como exemplos os objectivos para o volume de

vendas, para a quota de mercado, os resultados, a rentabilidade, a produtividade.

Os objectivos não financeiros têm a ver com os aspectos que apesar de não

serem financeiros contribuem para o bom desenvolvimento da empresa. Temos

como exemplos o serviço, a qualidade, o ambiente, a imagem.

Alguns exemplos correctos de objectivos financeiros:

- Obter um volume de vendas de 1 milhão de euros até ao final do ano;

- Aumentar a produtividade 20% em 3 anos;

- Atingir lucros de 100 mil euros em 3 anos.


21

Alguns exemplos correctos de objectivos não financeiros:

- Ganhar um prémio de qualidade este ano;

- Aumentar o nível de satisfação no emprego no próximo inquérito anual

em 15 pontos;

- Obter uma satisfação de 90% nos inquéritos realizados aos consumidores

até 2010.

Os objectivos da empresa estudada estão já adequados ao próximo ano,

assim têm todos como dimensão temporal o ano de 2010. O objectivo financeiro

da empresa estudada é um crescimento de 30% relativamente ao ano de 2009. O

objectivo não-financeiro é notoriedade e afirmação da marca Axis como referência

no Norte de Portugal. Com este objectivo a empresa espera no próximo ano

conseguir ainda uma maior notoriedade de modo a estar no topo da lista dos

melhores e mais conceituados hotéis do Norte.

7. Produtos – Mercados

Segundo Adriano Freire a finalidade de uma estratégia empresarial é

garantir que a empresa satisfaça as necessidades dos clientes melhor que os

seus concorrentes. Deste modo, a estratégia deve ter sempre inicio numa visão

comercial, a qual determina em primeiro lugar quais os produtos a vender e em

que segmentos de mercado.

7.1. Matriz Produtos – Mercados

Para melhor se identificar os produtos e os seus respectivos segmentos de

mercado deve-se fazer uma matriz Produtos – Mercados. Nesta matriz são então,

relacionados os produtos vendidos com os segmentos de mercados servidos.

Além disto, esta matriz, visa também identificar novas oportunidades

comerciais através da identificação de novos mercados alvos e mesmo novos

produtos.


22

Esta matriz deve “oferecer uma perspectiva global dos vários segmentos e

necessidades a satisfazer, mesmo que a empresa não comercialize todos os

produtos” (Freire; 1997; p. 213). Assim, vemos que a empresa estudada tem

produtos específicos que são comercializados em mercados específicos. Isto

acontece devido às necessidades dos clientes de cada mercado que são

diferentes. Cada um opta por um produto ao seu gosto específico para o mercado

onde se insere.

Na empresa estudada os serviços são pensados para o cliente que deles

vai usufruir. No entanto, esta diferenciação é feita mais ao nível dos pacotes

(conjuntos de vários serviços), do que nos próprios serviços em si. Isto porque, o

quarto que é vendido a um cliente de negócios é o mesmo que é vendido a um

casal, por exemplo. Assim, o que difere é no caso de existirem pacotes em que

serviços são incluídos no preço do quarto (por exemplo, tratamentos no spa,

refeições, cesto de frutas no quarto, etc.). Deste modo, os clientes diferenciam o

serviço, não tanto ao nível do quarto, mas ao nível das facilidades e outros

serviços oferecidos. Além disso, existe ainda, uma diferença em termos de

segmentação dependendo da altura do ano e do facto de ser semana ou fim-de-

semana. Pode dizer-se que em época baixa (Outubro a Maio) e durante a semana

o hotel está mais voltado para o segmento negócios e na época alta (Junho a

Setembro) e fim-de-semana volta-se mais para as famílias.

Matriz de Produtos - Mercados

Segmentos de mercado

Pro

duto

s

Negócios Família

Quartos

Welness (spa + ginásio)

Restaurante

Bar


23

Parque coberto

Salas de congressos

Tabela 4 – Matriz Produtos – Mercados

O ideal seria que se analisasse a matriz produtos – mercados dos

concorrentes. Só assim conseguiríamos analisar da melhor maneira e fazer a

opção mais correcta para a gestão estratégica da nossa matriz. A evolução da

matriz produtos – mercados pode, segundo o mesmo autor, assumir dois padrões

distintos:

Expansão versus redução – a empresa pode aumentar ou reduzir o

número de produtos comercializados ou segmentos servidos, de acordo com a

sua avaliação da respectiva atractividade.

Generalização versus especialização – a empresa pode alargar a sua

matriz de produtos – mercados para novas áreas ou manter a especialização nos

produtos ou segmentos originais.

Esta empresa opta pelo padrão generalização versus especialização isto

porque, estudou bem os mercados que queria atingir antes de entrar no mercado.

Esse objectivo está neste momento a ser cumprido e novas metas são atingidas.

Assim, pretende ser um hotel com o máximo de especialização e de

conhecimento para os mercados com os quais trabalha.

7.1.1. Modelo Ansoff

O modelo Ansoff apresenta quatro vias de desenvolvimento estratégico da

matriz de produtos – mercados. Podemos, então, dizer que de acordo com este

modelo, o desenvolvimento estratégico da matriz de produtos – mercados pode

ocorrer de quatro maneiras distintas:

Penetração no mercado – a empresa continua a servir os mesmos

clientes com os mesmos produtos, mas tenta vender em maior quantidade.


24

Extensão do produto – a empresa introduz novos produtos para os

mesmos segmentos de mercado.

Extensão do mercado – a empresa procura servir novos segmentos de

mercado com os mesmos produtos.

Diversificação – a empresa introduz novos produtos para os novos

segmentos de mercado. De preferência devem ser exploradas sinergias

tecnológicas ou comerciais, para assegurar que a empresa detém competências

nas novas áreas de actuação.

Cada empresa segue as vias que melhor se encaixam ao seu negócio e à

sua estratégia. Assim, temos de analisar aquelas que melhor se encaixam à

empresa que estudamos.

7.1.1.1. Modelo de Ansoff aplicado ao Hotel Axis:

Penetração no mercado – Esta empresa pode seguir esta via uma vez

que, é muito complicado para um hotel alterar os serviços que oferece aos seus

clientes. Deste modo, pode tentar a penetração no mercado com vista a servir

com os mesmos serviços os mesmos clientes mas de um modo a conseguir mais

vendas, ou seja, pode tentar conquistar quota de mercado. Por outro lado,

aumentar a utilização dos seus serviços por parte dos já clientes é também uma

possibilidade já que, através de métodos como promoções, pacotes, condições

especiais para clientes, etc. pode conseguir que estes frequentem o hotel mais

vezes.

Extensão do mercado – A extensão de mercado é uma vertente que

também pode ser utilizada por esta empresa, isto porque, como já foi dito é muito

complicado alterar os serviços que presta mas, pode tentar que os serviços que

oferece hoje aos dois segmentos (negócios e famílias) possam chegar a outros

mercados e por conseguinte, a mais clientes.


25

Modelo Ansoff aplicado ao Hotel Axis

Produto

Actual Novo

Mercado

Actual Penetração no mercado

- Aumentar a utilização

- Conquistar a quota

Extensão do produto

- Aumentar a gama

- Criar produtos novos

Novo Extensão do mercado

- Servir mais segmentos

- Converter não-clientes

Diversificação

- Sinergias tecnológicas

- Sinergias comerciais

Tabela 5 – Tabela do modelo Ansoff. Possíveis vias a ser utilizadas pela empresa.

7.2. Produtos complementares

“Com frequência, a competição no mercado ocorre não entre produtos ou

serviços isolados, mas entre conjuntos de produtos e serviços que se

complementam na satisfação das necessidades dos consumidores. (…) Todos

estes produtos e serviços complementares podem contribuir para diferenciar a

oferta da empresa em relação a concorrentes que comercializam veículos

similares sem os serviços adicionais” (Freire; 1997; p.218).

Assim, é importante analisar com rigor o potencial comercial de diferentes

combinações de produtos complementares. Só após esta análise se poderá saber

se essas combinações serão viáveis ou não.

A linha de produtos complementares pode ter dois efeitos diferentes. Pode

ser efeito de agrupamento ou efeito de subsidiação cruzada.

Efeito de agrupamento – consiste na comercialização conjunta de um

grupo de produtos complementares.


26

Efeito de subsidiação cruzada – consiste na venda de um produto com

uma margem relativamente baixa com vista a comercializar outro produto

complementar com um retorno superior.

Para esta empresa a análise dos produtos complementares não é muito

facilitada. Isto porque, sendo um hotel, o seu principal serviço (produto) é a venda

de quartos. No entanto existem outros serviços à disposição dos clientes. Estes

serviços complementam o serviço principal que são os quartos. Apesar disso,

todos os outros serviços podem ser vendidos a clientes que não adquirem o

serviço principal. Deste modo, todos acabam por ser principais e

complementares. Embora, estas peculiaridades existam, o nosso entrevistado

considera como serviços complementares do hotel a zona de Axis Welness e o

parque coberto num efeito de subsidiação cruzada já que, são vendidos a preços

baixos aos clientes que adquirem quartos. Deste modo, são vendidos a preços

mais baixos (no caso do Welness já está mesmo incluído no preço do quarto) com

vista a dar ao produto quarto uma maior diferenciação face aos seus concorrentes

e assim, ter um retorno maior. Portanto, pode dizer-se que estes serviços tornam

esta empresa mais competitiva, diferenciam-na dos seus concorrentes e,

principalmente proporcionam ao cliente o que ele pretende, ou seja, mais serviços

por menos dinheiro.

A principal vantagem destes produtos complementares prende-se com a

satisfação do cliente, que é muito maior quando tem mais serviços à sua

disposição. Por outro lado, não podemos esquecer as desvantagens que neste

caso são o facto de ter existido um grande investimento inicial que tem um retorno

mais longo.

7.3. Vantagem competitiva

É importante para as empresas identificar o tipo de vantagem competitiva a

explorar em cada segmento de mercado. Assim, deve-se responder a uma

sequência lógica de perguntas sendo elas onde competir, ou seja, em que

segmentos actuar e como competir, ou seja, qual a vantagem competitiva a

explorar em cada negócio.


27

A posse de vantagens competitivas confere à empresa uma rentabilidade

operacional superior à média da indústria num dado mercado. A vantagem

competitiva permite à empresa ser melhor que os outros concorrentes. Assim,

conseguirá aumentar a sua quota de mercado e consequentemente ser melhor na

sua área de actuação. Importa então, perceber de que forma temos um negócio

melhor que os outros e de que maneira nos conseguimos diferenciar e ser

melhores.

A vantagem competitiva desta empresa prende-se na diferenciação. Mais

que pretender ser melhor do que os concorrentes esta empresa pretende ser

diferente. Outra vantagem competitiva desta empresa é o facto de prestar

serviços que satisfazem padrões elevados de exigência. Deste modo, consegue

atingir os clientes mais exigentes e por conseguinte diferenciar-se dos seus

concorrentes.

No caso desta empresa, pode ainda falar-se do know-how adquirido pelo

facto de já existirem outros hotéis do mesmo grupo o que providencia aos seus

colaboradores mais conhecimentos, maior eficiência e eficácia.

Pode dizer-se que neste caso, as fontes gerais de vantagem competitiva

são a superioridade na adequação e na eficiência.

7.3.1. Estratégias Genéricas de Porter

O modelo das estratégias genéricas de Porter diz-nos que a empresa deve

fazer duas opções chave na sua estratégia de produtos-mercados. Estas duas

opções chave dirão à empresa em que mercado deve actuar e de que modo o

deve fazer. As duas opções chave são, então:

Âmbito competitivo – servir a globalidade do mercado ou apenas um

conjunto restrito de segmentos; e

Vantagem competitiva – superiorizar-se à concorrência na área dos

custos ou da diferenciação.


28

Modelo das Estratégias Genéricas de Porter

Vantagem competitiva

Custos Baixos Diferenciação

Âmbito

competitivo

Mercado amplo

Liderança de custos

Diferenciação

Mercado restrito

(Foco com custos baixos)

(Foco com diferenciação)

Tabela 6 – Modelo das Estratégias Genéricas de Porter.

Esta empresa, como já mencionado anteriormente, opta pela diferenciação.

Deste modo, mantém-se diferente dos seus concorrentes e marca pontos e faz a

diferença junto dos clientes actuais e possíveis. Este hotel opta pela diferenciação

e fá-lo através dos serviços e facilidades que põe ao dispor dos clientes, de um

serviço de excelência, de uma gestão cuidada e eficaz, do design e inovação em

todas as áreas, entre outros aspectos (uns maiores, outros mais pequenos) que

fazem toda a diferença na hora do cliente optar.

Esta opção é, também, viável devido ao bom marketing que é feito em

conjunto com os outros hotéis do grupo, da criatividade patente, como já referido,

na apresentação, tanto do hotel, como dos seus serviços, como dos

colaboradores. É possível também, devido ao facto de já possuir, apesar de

recente, alguma reputação no que diz respeito à qualidade dos seus produtos e,

um ponto muito favorável é a cooperação existente entre os vários hotéis.

No entanto, a opção pela diferenciação tem também desvantagens as

quais devem ser tidas em conta pelos administradores. Assim, as desvantagens

que poderão existir são o facto de poder existir uma (tentativa) de cópia pelos

concorrentes, este aspecto, levará consequentemente a uma diminuição de

importância da diferenciação porque, por um lado este aspecto pode vir com o

tempo a ter cada vez menos importância e por outro se a diferenciação é copiada

Foco


29

não é evidente que exista assim, deixa de ter importância pois não é visível. Além

disso, pode advir do que é feito para ter diferenciação um aumento de custos para

a empresa.

Esta empresa poderá, ainda, optar pelo foco com diferenciação, usando a

diferenciação de que já dispõem e que pretende alcançar, de modo a direccioná-

la para mercados-alvo de interesse para o hotel. Este facto poderá levar a um

aumento dos segmentos servidos bem como ao aumento da quota de mercado.

Esta vertente tem, também, desvantagens, sendo elas, a cópia pelos

concorrentes, como visto anteriormente, o declínio do segmento, porque se a

empresa se volta para um segmento especifico e este se torna cada vez mais

pequeno e quase inexistente é uma perda para a empresa.

7.4. Ciclo de Vida dos produtos

Segundo Adriano Freire, “de acordo com a teoria do ciclo de vida, as

vendas de um sector atravessam quatro fases ao longo do tempo: introdução,

crescimento, maturidade e declínio. Por consequência, a estratégia de produtos-

mercados deve progredir em sintonia com a dinâmica competitiva de cada fase”

(1997; p.241).

Resumidamente, na fase de introdução, a prioridade deve ser colocada no

lançamento de produtos base inovadores, que possam, na fase posterior de

crescimento, ser geridos de maneira a conquistar quota de mercado. Mais tarde,

na fase de maturidade, o principal da segmentação propõe o lançamento de

produtos complementares que diferenciam a oferta, enquanto na fase de declínio

a redução selectiva da gama de produtos é crítica.

De seguida serão apresentados os serviços da empresa estudada. Como

é um hotel recente (com apenas um ano de funcionamento) todos os produtos se

encontram na fase de introdução.


30

Serviços da empresa:

Produto 1 – Quartos;

Produto 2 – Zona Welness (ginásio e spa);

Produto 3 – Restaurante;

Produto 4 – Bar;

Produto 5 – Parque coberto;

Produto 6 – Salas de congressos.

Esquema do ciclo de vida dos produtos

Produto 1

Produto 2

Produto 3

Produto 4

Produto5

Produto 6

Introdução Crescimento Maturidade Declínio

Ilustração 1 – Esquema do ciclo de vida dos produtos

Através da análise a este esquema podemos ver que esta empresa tem

todos os seus produtos concentrados na fase de introdução. Como já foi

mencionado anteriormente, isto deve-se, ao facto do hotel ser ainda muito

recente. Por este motivo alguns resultados operacionais ainda são pouco

conhecidos e não foram devidamente analisados.


31

8. Integração Vertical

A integração vertical consiste na integração na empresa de todas ou

apenas algumas actividades operacionais. Ou seja, na execução de várias

funções de um negócio sob o controlo de uma só empresa. A empresa necessita

pois, de identificar quais as actividades que, pela sua maior ou menor

importância, devam ser integradas ou desintegradas da empresa, sendo que as

desintegradas são produzidas exteriormente. A desintegração vertical ocorre,

então, quando diferentes organizações são responsáveis pela execução de

diferentes actividades.

De acordo com Adriano Freire “convém pois definir à partida o âmbito da

integração vertical de uma empresa, seleccionando as funções a desempenhar a

montante ou a jusante na cadeia operacional” (1997; p. 273).

A montante encontram-se as actividades de pesquisa e desenvolvimento,

compras e produção. A jusante encontram-se as actividades de marketing,

distribuição e serviço.

Ainda segundo o mesmo autor podemos dizer que só faz sentido aumentar

o nível de integração vertical se se verificarem as seguintes situações:

- o volume de negócios da empresa rentabilizar a nova actividade

internalizada sem afectar negativamente as restantes funções, ou seja, conseguir

que a actividade internalizada produza lucros sem no entanto prejudicar as outras

actividades da empresa;

- as restantes actividades da empresa beneficiarem da realização interna

da nova actividade, mesmo que esta não seja, por si só, rentável, ou seja, se a

actividade integrada permitir uma estabilidade para a empresa, mesmo que não

seja rentável, os benefícios que advêm dessa estabilidade, compensam

largamente os resultados menos positivos da actividade integrada. (1997; p. 275).

Nesta empresa existe integração vertical parcial. Isto porque, existe a

secção de lavandaria (que, normalmente, é feito no exterior) integrada no

funcionamento do hotel. Deste modo, toda a roupa do hotel desde toalhas de


32

banho, de mesa, guardanapos, lençóis, etc. é tratada na lavandaria do hotel

garantindo a qualidade do serviço. A roupa dos clientes, quando é solicitado o

serviço de limpeza, fica também a cargo da lavandaria interna.

Benefícios – os benefícios decorrentes da integração parcial desta

actividade, para esta empresa, são principalmente o facto da garantia de

qualidade e longevidade da roupa serem garantidas internamente, havendo um

maior controlo. Existe também uma atractividade de retorno do investimento, já

que, os gastos iniciais serão retornados e posteriormente poderão existir até

ganhos. Por último, existe a garantia de entrega da roupa atempadamente e

quando é urgente, uma vez que não se depende de terceiros e tudo é interno é

mais fácil ter um controlo da situação e garantias.

Custos – em relação aos custos e, ao contrário do que se poderia pensar,

são menores tendo esta actividade integrada do que seriam se esta estivesse

desintegrada. O custo inicial foi maior mas, os custos com o desenrolar da

actividade são menores.

Riscos – os riscos que advêm desta escolha são o facto de haver

necessidade de recursos humanos e as complicações que podem existir no caso

de avaria das máquinas. A necessidade de recursos humanos é, aqui, um risco

porque se alguém fica doente, ou por algum motivo falta, o trabalho é atrasado e

existe o risco de não estar pronto atempadamente. Sendo esta actividade interna

é responsabilidade da empresa, se fosse externa não teria de se preocupar com

isso.

9. Planeamento de portfolios de negócios

“Sempre que uma empresa actua num conjunto alargado de indústrias,

relacionadas ou não, é conveniente recorrer a modelos de planeamento de

portfolio para enquadrar a estratégia corporativa com as estratégias de negócio

de cada unidade. Desta forma é possível obter uma visão global da extensão das

actividades da organização e verificar em que medida a estratégia empresarial é

consistente” (Freire; 1997; p. 374).


33

9.1. Modelo da Boston Consulting Group (BCG)

Este é um modelo de planeamento de portfólio de negócios. Foi criado pela

empresa de consultoria norte-americana que lhe deu o nome Boston Consulting

Group e é normalmente reconhecido como modelo, ou matriz, BCG.

Este modelo utiliza dois factores para análise, a taxa de crescimento do

mercado e a quota de mercado relativa da empresa, sendo que esta é dada pelo

rácio entre a quota de mercado em volume da empresa e a quota de mercado em

volume do seu maior competidor da indústria.

Segundo Adriano Freire, na prática este modelo limita-se a conjugar uma

medida específica de atractividade da indústria com uma medida específica da

força competitiva da empresa. Assim, de acordo com o modelo da BCG, a

situação financeira de um negócio é afectada positivamente pela liderança

comercial e negativamente pelo crescimento do mercado (1997; p.379).

Em função da combinação dos dois factores do modelo, os negócios

podem assumir quatro posições tipo sendo, ponto de interrogação, estrela, vaca

leiteira e cão. De acordo com este modelo e, com o mesmo autor citado

anteriormente, o portfólio de negócios de uma empresa diversificada deve ser

balançado de maneira a alcançar o equilíbrio entre o crescimento futuro e a

gestão dos fluxos financeiros através da inclusão de:

Estrelas que sustêm o desenvolvimento a curto e médio prazo,

pontos de interrogação que evoluem para estrelas e sustêm o

desenvolvimento a médio e longo prazo, e

vacas leiteiras que suportam financeiramente o crescimento das estrelas e

dos pontos de interrogação.

Os negócios na posição de cão não são considerados relevantes, pelo que

devem ser eliminados ou convertidos em pontos de interrogação.

De seguida prosseguiremos para o preenchimento da matriz BCG para

esta empresa. Importa dizer que os valores do volume de negócios de cada


34

produto correspondem ao ano de 2009 (01/2009 a 10/2009), pois são os únicos

valores a que podemos ter acesso. Deste modo, consideraremos estes valores

como se dissessem respeito a todo o ano. Uma vez que este será um exercício

exemplo, não trará problemas na análise da matriz. Para os valores sobre o

volume de negócios do principal concorrente e da taxa de crescimento do

mercado utilizamos valores hipotéticos já que o nosso entrevistado disse não

saber quais os valores reais. Assim, com valores hipotéticos iremos perceber

como poderia ser feita a análise do portfolio de negócios desta empresa. Deste

modo esta matriz servirá apenas como exemplo.

Matriz BCG

Quarto

(1)

Zona Welness

(2)

Restaurante

(3)

Bar

(4)

Parque coberto

(5)

Salas de congressos

(6)

Volume de negócios do produto

1.164.831,02 62.937,84 127.095,45 31.208,60 7.647,15 15.836,50

Tx de crescimento do mercado

0,18 0,15 0,11 0,11 0,12 0,17

Vol. Neg. principal concorrente

1.222.153,50 68.589,58 158.568,74 39.568,20 8.058,57 16.256,20

Fase do ciclo de vida Introdução Introdução Introdução Introdução Introdução Introdução

Quota de mercado relativa *

0,95 0,92 0,80 0,79 0,94 0,97

Tabela 7 – Tabela auxiliar para matriz BCG. * valores em escala logoritmica.


35

Estrela

Ponto de interrogação

Vaca Leiteira

Cão

9.1.1. Análise da matriz BCG

Como já vimos, a matriz BCG permite-nos tirar elações sobre os vários

negócios da empresa e sobre as medidas a tomar para cada um deles. Como

podemos reparar ao longo do trabalho esta empresa concentra todos os seus

negócios na fase de introdução. Por este motivo (por se encontrarem todos no

mesmo ponto de desenvolvimento) serão analisados em conjunto e não

individualmente.

Podemos começar por dizer que estes negócios estão na fase de

introdução porque estão no mercado há pouco tempo. Apesar disso nota-se que o

seu volume de negócios já é considerável, o que levará a pensar que estes

negócios irão evoluir para a fase de crescimento sem problemas. O facto de todos

os negócios de uma empresa se encontrarem na fase de introdução não é bom

mas, dada a natureza desta empresa é natural que assim seja. Isto porque, sendo

um hotel todos os serviços se conjugam, iniciaram-se no mercado na mesma

altura e têm progredido de forma similar.

Tax

a de

cre

scim

ento

10 1 0

Matriz 1 – Matriz BCG. Quota de mercado relativa

20%

10%

0%

5 4 3

2

1

6


36

A esta fase de introdução dá-se também o nome de ponto de interrogação,

já que, nesta fase existem ainda muitas dúvidas sobre os negócios, se serão

aceites no mercado, se vão evoluir de forma positiva, se vão dar certo… Nesta

fase, as perguntas multiplicam-se, existem muitos ajustes a fazer e muitas

surpresas e problemas a ser resolvidos.

Pode dizer-se que nesta fase os negócios se encontram em elevado

crescimento mas, não são ainda, líderes de mercado. Apesar disso, é bom a

empresa ter negócios nesta fase porque estes evoluem para estrelas e sustêm o

desenvolvimento a médio e longo prazo, ou seja, os pontos de interrogação

evoluem para estrelas e sustêm-se a si mesmos e ajudam outros negócios em

fase de introdução.

Os negócios em fase de introdução têm um custo muito elevado para a

empresa porque foi preciso muito fluxo financeiro para os colocar no mercado.

Neste caso, foi-nos dito e verificou-se que o fluxo gerado pelos negócios é

considerável e já foram capazes de cobrir as despesas que a empresa teve ao

colocá-los no mercado. Deste modo, encontram-se em franco crescimento e,

como se pode ver na matriz, prestes a passar para a fase de estrela ou

crescimento.

Neste momento, espera-se que os negócios evoluam favoravelmente e

tragam para a empresa retornos financeiros consideráveis. É um momento para

apostar na conquista de mercado.

9.1.2. Limitações das matrizes

Apesar da matriz estudada neste trabalho ser uma grande ajuda e

excelente ferramenta de trabalho, temos de ter em atenção que tem algumas

limitações e que por isso, devemos ter presente que cada caso é um caso e que

cada produto deve ser estudado individualmente e as medidas a tomar serem

específicas a cada situação. Estas limitações têm a ver com o facto de esta matriz

não abranger todos os aspectos necessários à avaliação de um negócio. Numa

empresa, por pequena que seja, este tipo de medidas de investimento ou


37

desinvestimento, promoção, entre outros aspectos, não devem ser tomadas de

ânimo leve e deve existir plena certeza daquilo que se vai fazer.

10. Estrutura organizacional

A estrutura organizacional consiste no padrão de relações que une todos

os recursos da empresa.

A estrutura organizacional irá servir de suporte à implementação das

opções delineadas, ou seja, serve como elo de ligação entre as orientações

estratégicas da empresa e a sua actuação no mercado. (Adriano Freire; 1997; p.

451).

Segundo o mesmo autor, através do enquadramento dos diversos

membros da empresa em diferentes funções e centros de responsabilidade inter-

relacionados, torna-se possível integrar os esforços globais e pôr em prática as

orientações estratégicas delineadas. A ausência de uma estrutura organizacional

consistente resulta na descoordenação das iniciativas individuais e no

decréscimo, a prazo, da eficácia e eficiência da empresa. (idem; 1997; p.452).

A estrutura organizacional de uma empresa pode ser dividida em duas

vertentes: a macroestrutura e a microestrutura. A macroestrutura relaciona-se

com a totalidade das divisões ou empresas. A microestrutura relaciona-se com a

organização das actividades dentro de uma divisão ou empresa específica.

Por todos estes aspectos é necessário formar a estrutura que melhor se

adequa aos objectivos da empresa. A macroestrutura de uma organização deve

ser concebida não só em função das orientações estratégicas previamente

definidas, mas também em função das características dos recursos disponíveis.

Estratégias menos elaboradas que requerem recursos indiferenciados induzem a

adopção de macroestruturas básicas, já em estratégias complexas suportadas

com recursos mais diversificados será aconselhado a adopção de

macroestruturas avançadas. (ibidem; 1997; p. 456).

São três os tipos de macroestruturas básicas existentes:


38

- Estrutura simples: está adequada a pequenas empresas com poucos

produtos para um número restrito de mercados.

- Estrutura funcional: adequada a médias empresas com uma gama de

produtos mais extensa para um número restrito de mercados.

- Estrutura divisional: adequada a médias e grandes empresas com uma

extensa gama de produtos ou uma grande variedade de mercados. (idem ibidem;

1997; p. 456).

De acordo com estes pontos podemos dizer que na empresa estudada a

estrutura que lhe está associada é a estrutura simples. Isto porque é uma

empresa com poucos serviços e que trabalha para poucos mercados.

10.1. Estrutura Simples

De uma maneira geral, podemos dizer, que neste tipo de estrutura o

empresário ou gestor orienta directamente todas as actividades da empresa.

Assim, e de acordo com o autor sugerido anteriormente, a estrutura

simples é geralmente adoptada por pequenas empresas geridas pelo próprio

empresário fundador ou por um só gestor, que supervisiona directamente as

actividades de todos os funcionários e trabalhadores. As decisões costumam ser

tomadas de uma forma centralizada e autocrática e o planeamento tende a ser

efectuado apenas para o curto prazo, com o intuito de preservar a sobrevivência

da empresa.

Dada a sua linearidade, a estrutura simples é sobretudo apropriada a

organizações com uma estratégia de produtos – mercados muito especializada

em poucas linhas de produtos e um número reduzido de segmentos bem

definidos.

Vantagens: a vantagem principal da estrutura organizacional simples

reside na sua extrema flexibilidade e na facilidade de coordenação de todos os

membros em torno de um objectivo comum, o que imprime um grande dinamismo

comercial à empresa. Outra vantagem prende-se com o facto de as linhas de


39

Administração

Direcção

Financeiro

Sub-director

Andares Cozinha Bar/Mesa Recepção

comunicação reduzidas possibilitarem também uma maior rapidez de actuação e

favorecerem a tomada de iniciativa e a criatividade por parte dos trabalhadores e

funcionários.

Desvantagens: o facto de não existirem regras claras e possibilidades de

ascensão na carreira pode ser desmotivador para os membros mais capazes da

empresa. A excessiva dependência do empresário gera também riscos, uma vez

que a sua orientação pode nem sempre ser a mais correcta. De igual modo,

quando o empresário deixa de exercer as suas funções a continuidade

operacional pode ser significativamente afectada. Por estes motivos, é frequente

as empresas com este tipo de estruturas enfrentarem crises de liderança.

(Adriano Freire; 1997; p. 457).

As macroestruturas não se aplicam neste caso prático já que, como vimos

anteriormente são utilizadas em empresas de maior dimensão.

Estrutura organizacional do Hotel Axis Viana

Organograma 1 – Esquema da estrutura simples da empresa.


40

Através deste organograma podemos ver a estrutura utilizada na empresa.

É visível que existe uma administração geral que orienta as actividades do grupo

ao qual a empresa estudada pertence. Esta administração comunica para a

direcção as orientações gerais e politicas da empresa. A direcção comunica

directamente com o sub-director e juntos coordenam os diversos departamentos

do hotel. Deste modo, há uma garantia de uma supervisão e acompanhamento de

todas as divisões e todos os colaboradores de modo a evitar erros e conseguir

uma gestão eficaz e adequada.

11. Marketing-mix

Todo o trabalho desenvolvido até agora tinha, como objectivo principal,

culminar com a análise do ponto de vista do marketing. Deste modo, irá proceder-

se à análise do marketing-mix da empresa estudada. No entanto não é possível

começar a analisar o marketing-mix sem perceber em pleno o que significa

marketing e o que ele engloba. Deste modo, e em primeiro lugar, irá fazer-se uma

contextualização começando por falar sobre o marketing e as suas vertentes.

11.1. Marketing

É comum ouvir as pessoas a falar de marketing mas, será que sabem

exactamente àquilo a que se estão a referir? No Mercator XXI pode ler-se “a

palavra marketing (…) é frequentemente utilizada por políticos, jornalistas,

responsáveis desportivos, quadros de empresas… mas nem sempre quem a

refere tem plena consciência do que o conceito significa nem há rigor na sua

aplicação.” (AA.VV., 2009; p.24). Foi este o principal motivo que levou a que se

achasse importante começar a análise do marketing percebendo o que é o

marketing.

O que pode ser um problema à definição do que é o marketing é que

existem muitas definições. Muitos autores fazem diferentes análises e apresentam

diferentes definições. A definição de marketing também não é fácil porque esta foi

evoluindo ao longo do tempo de acordo com as necessidades dos clientes e das


41

empresas, das inovações tecnológicas e, em geral, da alteração do modo de vida

das pessoas.

Assim, e de uma maneira simplista “pode definir-se o marketing como um

conjunto dos meios de que dispõe uma empresa para vender os seus produtos

aos seus clientes, com rendibilidade” (AA.VV, 2009, p. 24). Pode ainda dizer-se

que “o marketing é: - uma atitude pessoal e uma cultura de empresa; - uma

estratégia; - um conjunto de técnicas e de meios, - uma prática feita de

antecipação e de reactividade.” (idem; 2009; p. 30).

Neste trabalho, importa a focalização no marketing-mix da empresa

estudada. O marketing-mix engloba quatro elementos comummente chamados de

4 P’s do marketing e são eles: Produto (product), Preço (price), Distribuição

(place) e Promoção (promotion).

Neste trabalho irão ser apresentados cada um destes quatro elementos no

contexto da empresa estudada. Irá tentar perceber-se o que a empresa faz em

relação a cada um dos pontos de marketing, quais as suas estratégias.

11.1.1. Estudos de mercado

Um dos aspectos muito importantes em marketing é o estudo de mercado.

Deste modo a empresa tem conhecimentos do cliente que lhe permitem adequar

a oferta dos seus produtos às suas necessidades. “Para poder adaptar-se às

necessidades, desejos e gostos dos clientes potenciais e para poder actuar junto

deles com eficácia, a empresa deve conhecê-los o melhor possível” (AA.VV.,

2009, p. 61).

“Os estudos de mercado têm por objectivo fundamentar a tomada de

decisões em marketing, pelo que o número e a natureza das informações a

recolher dependem do problema a resolver” (AA.VV., 2009, p.62). É, assim,

possível depreender a importância que os estudos de mercado podem ter para

uma empresa.

A empresa estudada não realiza estudos de mercado porque, está inserida

num grupo que se encontra no mercado desde 1998 e, que por esse motivo, tem


42

vários conhecimentos em relação ao mercado e aos consumidores. No entanto,

ao participar em feiras nacionais e internacionais, ao fazer workshops, formações

e alguns estudos internos, conseguem ter informações sobre o comportamento do

mercado e por conseguinte dos consumidores.

Assim, foi dito pelo administrador da empresa Dr. Filipe Silva que esta

empresa não se apoia em informações individuais dos consumidores mas, apoia-

se em canais de distribuição que agradem tendências e preferências, como por

exemplo, os produtos turísticos, Sol & Praia, MICE, etc. No mesmo seguimento,

os meios preferenciais de recolha de informações dos consumidores através de

jornais e revistas da especialidade. Num outro sentido procuram fidelizar os

clientes enquanto adquirem informações através de um processo informático que

regista todas as características do cliente e através do seu site na internet.

11.2. Produto

Como dito anteriormente o produto é um dos elementos que compõe o

marketing-mix. “a política de produto consiste em conceber, organizar e renovar

aquilo que a empresa vende – ou apresenta – aos seus clientes, quer seja um

bem ou um serviço” (AA.VV., 2009, p. 201). Este aspecto é “talvez o aspecto mais

recente da política de marketing, no sentido em que durante muito tempo, foram

os engenheiros, as equipas de produção e de investigação e desenvolvimento

que se ocupavam exclusivamente da concepção dos produtos” (Idem).

Não é possível focalizar o estudo apenas no produto e deve ter-se

uma breve abordagem ao marketing de serviços uma vez que, na empresa

estudada não se trata de produtos mas sim serviços. Faz sentido ligar estas

duas realidades neste ponto uma vez que “não se pode dividir o mundo do

marketing em dois universos distintos: o dos produtos e o dos serviços. Por

um lado, porque há cada vez mais serviços associados à venda e ao

consumo dos produtos (…), por outro lado, porque se verifica uma

justificada tendência para a transformação/identificação do conceito de

produto em prestação de serviços” (AA.VV., 2009, p. 559).


43

No mesmo seguimento os serviços e produtos podem ser divididos

em quatro categorias: serviços puros, serviços com forte componente

material, produtos com forte componente de serviços e produtos puros. A

empresa estudada é uma empresa do ramo hoteleiro assim, faz parte do

agrupamento de serviços com forte componente material, isto porque,

quem se desloca a um hotel usufrui de um grande número de componentes

material, desde as instalações, os equipamentos, entre outros. Este é um

tipo de serviços “nos quais o consumidor adquire o direito de compartilhar

uma instalação física ou sistema cuja propriedade pertence a outro, ou

participa num acontecimento subsidiado por outrem” (AA.VV., 2009, p.

561).

O produto deve ter características próprias e especificas que ajudam

a cativar o cliente. Desde as características do produto em si até à

embalagem tudo deve ser pensado em função do cliente. As estratégias a

tomar em relação ao produto devem ser pensadas, clarificadas e bem

delineadas para que os objectivos de venda sejam atingidos. É essencial

perceber o produto que se tem para melhor se vender.

No caso da empresa estudada fala-se mais em prestação de serviços

mas tem, também, a componente produto, como visto anteriormente.

Assim, e, neste caso, dá-se mais atenção ao modo como o produto é

apresentado ao cliente, ou seja, aos serviços que são prestados ao cliente.

As questões de cuidado com a embalagem e com as características não

são aqui consideradas. Deste modo, quanto às estratégias utilizadas pela

empresa em relação ao produto, foi dito, pelo responsável, que a empresa

tem a estratégia de valorização do produto (hotel em si) através da

incorporação de serviços e facilidades que comunicam para o exterior

(clientes) os seus pontos fortes.


44

11.2.1. A qualidade do produto/serviço

A qualidade do produto/serviço é algo que é muito difícil de medir,

isto porque “o conceito da qualidade é objecto de definições diversas”

(AA.VV., 2009, p. 206). Uma das possíveis definições deste conceito tão

abrangente, e que se encaixa bem na empresa estudada por ser de

serviços, é que a qualidade de um produto/serviços é “o grau em que as

suas performances respondem às expectativas dos seus clientes” (Idem).

Assim, o problema da definição da qualidade prende-se com o facto de ser

um conceito relativo, já que depende das percepções e expectativas que o

consumidor/cliente tem sobre esse produto/serviço.

A empresa estudada oferece produtos/serviços de elevada qualidade.

Pode ver-se isso, através da categoria atribuída ao hotel (4 estrelas) que

também reflecte a qualidade oferecida aos clientes. Os colaboradores

prestam serviços com rapidez, eficiência e simpatia que proporcionam aos

clientes uma noção de qualidade e bem-estar elevada. A resolução de

problemas é também ela feita prontamente para que todos os desejos dos

clientes em relação à sua estadia sejam cumpridos. No entanto, a noção de

qualidade difere de cliente para cliente já que, esta “depende das

expectativas legítimas do consumidor, que se alteram ao longo do tempo”

(AA.VV., 2009, p. 206), por este motivo cabe ao hotel estar sempre à frente

dos tempos e das necessidades dos clientes. Outro meio que ajuda à

manutenção da qualidade dos serviços e produtos oferecidos e que leva a

que os desejos, expectativas e necessidades dos clientes sejam atendidas

e antecipadas é o facto de nos quartos existir um pequeno inquérito em que

os clientes comunicam a sua noção de qualidade do serviço prestado, dão

opiniões para a melhoria do desempenho do hotel e, se for o caso, fazem

reclamações.


45

11.2.2. A vantagem – produto

A vantagem de um produto/serviço prende-se com “um atributo

positivo do produto em relação aos concorrentes, ligado à fórmula, às

performances ou ao design” (AA.VV., 2009, p. 207). A posse de uma

vantagem é um atributo concorrencial de extrema importância. No entanto

esta vantagem – produto tem de corresponder às reais expectativas dos

clientes e tem de ser facilmente identificável.

Nesta empresa a vantagem – produto diz respeito ao design do hotel

que, se considera neste caso, o produto principal em que se inserem todos

os outros. O design exterior e interior aliado ao conforto de todas as

instalações providencia uma vantagem – produto elevada em relação aos

outros concorrentes.

11.2.3. A política de design

Este ponto vem no seguimento do anterior em que, como referido a

vantagem – produto desta empresa é o seu design, não tanto como produto

mas, como empresa. A política de design deve “conciliar restrições de

concepção e produção com a realização de um produto atractivo para os

clientes” (AA. VV., 2009, p. 209). Um bom design tem de dar resposta aos

cinco critérios que são eles: funcionalidade e ergonomia do produto,

eficiência, adaptação ao uso social, atractividade e aparência e valorização

ou reforço da identidade da marca ou do produto.

A empresa estudada e, em relação ao design exterior e interior do

hotel de que já se falou, responde aos cinco critérios. É funcional e

ergonómico pois tudo foi pensado em relação ao cliente, ao seu conforto,

segurança e bem-estar. Ao dar resposta a estes aspectos refuta também o

critério da eficiência, já que tendo sido preparado a pensar no cliente foi

também pensado nos colaboradores e nas suas condições de trabalho. É

adaptado ao uso social e tem atractividade e aparência que cativam os


46

clientes, além disso, valoriza e reforça a identidade da marca Axis uma vez

que, é conhecido pelo seu design.

11.3. Preços

A política de preços é outro dos componentes do marketing-mix. “A

formação dos preços e as decisões sobre os preços têm sido largamente

estudadas pelos economistas” (AA.VV., 2009, p.233). A política de preços é

algo complicado e muito sensível a variações. Tem de ter-se muito cuidado

e atenção a vários aspectos que se possam pensar corriqueiros mas que

são de extrema importância na hora de fixar um preço num produto.

“As três outras grandes variáveis do marketing-mix (produto, distribuição e comunicação) criam valor de utilização ou de imagem, enquanto a variável preço, para além de também poder contribuir para a imagem, pretende transformar esse valor em lucro para a empresa. Isto explica que o preço seja uma variável em cujas decisões intervêm o gestor de marketing, a direcção financeira e a direcção-geral” (AA.VV., 2009, p. 237).

A decisão sobre o preço é fundamental e deve ser tomada com

ponderação isto porque, não podem existir erros. Não é possível alterar o

preço algumas semanas depois de se colocar o produto no mercado se

houve engano. Descer até pode ser considerado fácil mas é uma situação

que se pode tornar irreversível. Todas as particularidades fazem da variável

preço uma questão muito complicada.

Na empresa analisada os preços foram definidos aquando da sua

abertura em Agosto de 2008. Nessa altura os preços foram fixados de

acordo com o conhecimento que os gestores já tinham de hotéis anteriores.

Além disso, foram efectuadas análises aos custos e possíveis proveitos

para conseguir uma correcta margem de preços.

Outra característica em relação à fixação de preços é o facto de

serem diferenciados em relação à altura do ano. Isto funciona para o


47

produto quartos, os restantes têm preços fixos que apenas variam de

acordo com a inflação dos custos. Assim, o produto quarto é aquele que

mais características específicas tem em relação ao preço. Na época baixa o

preço é menor de forma a cativar um maior número de clientes. Na época

alta os clientes são quase “garantidos” daí que os preços sejam mais

elevados. Deste modo, pode dizer-se que os preços são adaptados ao

volume de vendas e ao tipo de clientes em conjugação com a época do

ano. Os preços são adaptados aos clientes uma vez que as empresas têm

descontos enquanto os clientes em nome individual não. Por outro lado,

existe outro tipo de desconto em relação à quantidade adquirida. Assim,

quantos mais quartos, refeições, etc. o cliente quiser adquirir mais baixo o

preço será.

Nesta empresa funciona também o sistema de yield management.

Isto quer dizer que os preços também variam conforme as taxas de

ocupação. Ou seja, se a taxa de ocupação de um dia estiver a ser elevada

os preços mantêm-se mas, se a taxa estiver a ser baixa os preços baixam

também. Este é o método de funcionamento das promoções Last Minute,

por exemplo.

11.4. Distribuição (servucção)

Outra das componentes do marketing-mix é a distribuição. “Distribuir

produtos é entregá-los no local certo, em quantidade suficiente, com as

características pretendidas, no momento exacto e com os serviços

necessários à sua venda, consumo e, nalguns casos, manutenção”

(AA.VV., 2009, p. 257). Pode começar-se já por dizer que na empresa

estudada, sendo uma empresa de serviços, os produtos/serviços não são

distribuídos mas sim produzidos e consumidos na empresa, no entanto,

existe um canal de distribuição já que, é necessário existir um processo de

venda exterior.


48

11.4.1. Canais de distribuição

“Um canal de distribuição corresponde ao itinerário percorrido por um

produto ou serviço, desde o estádio da produção ao do consumo. Este

itinerário é constituído por um conjunto de indivíduos e de empresas,

denominados intermediários” (AA.VV., 2009, p. 260).

No caso da empresa estudada e, como já referido, está a falar-se de

hotelaria. Os hotéis apesar de terem a produção e consumo no mesmo

local têm vendas externas. Deste modo, os canais de distribuição também

funcionam, uma vez que os serviços (por exemplo, os quartos) são

distribuídos externamente através de intermediários. No esquema que se

apresenta de seguida pode ver-se o canal de distribuição do hotel Axis

Viana.

Ilustração 2 – Canais de distribuição Hotel Axis Viana.

Hotel Axis Viana

Consumidor final (próprio ou empresas)

Operadores turístico s

Agências de viagens

Internet (Booking.com)


49

Nesta ilustração pode ver-se que este hotel tem vários canais de

distribuição. Um deles passa por operadores turísticos, agências de viagens e

chega ao consumidor final que se consideram empresas ou pessoas em nome

individual. Outro deles passa por acordos feitos directamente com agências de

viagens que depois chega ao consumidor final. Outro é directamente do hotel

para o consumidor final seja pelo site do hotel na internet ou ao balcão no próprio

hotel. O último canal diz respeito a sites da especialidade na internet como por

exemplo o Booking.com.

11.5. Promoção

A promoção é o último conceito inerente ao marketing-mix. A promoção

pode também ser denominada de comunicação. “Não chega fazer um bom

produto – há que o «dar a conhecer» e «valorizá-lo». É o objectivo do sistema de

comunicação que o homem de marketing constrói para alcançar e convencer o

mercado por si visado” (AA. VV., 2009, p. 297).

A comunicação é algo que, apesar de ser feita por todas as pessoas, não é

plenamente percebida principalmente, dizendo respeito à comunicação

empresarial. Pode dizer-se então que entende-se por “comunicação o conjunto

dos sinais emitidos pela empresa em direcção aos seus clientes, aos

distribuidores, aos líderes de opinião, aos prescritores e a todos os alvos, internos

e externos” (Idem). As empresas devem delinear uma política de comunicação

para deste modo se fazerem chegar aos vários públicos. Por política de

comunicação entende-se o conjunto de “sinais que a empresa emite de uma

forma voluntária. Para além da publicidade, as relações públicas, a força de

vendas, o packaging dos produtos, as promoções de vendas, o merchandising ou

os patrocínios são meios para atingir os alvos de comunicação” (Idem ibidem).

Deste modo, percebe-se que a promoção envolve várias questões. Cabe à

empresa definir o que melhor se adequa à sua situação. A comunicação com o

exterior deve ser feita com o máximo cuidado para que a mensagem passada

seja bem entendida e captada pelos alvos. Uma falha na comunicação pode levar

à falha de todo o negócio ou, até mesmo, de toda a empresa.


50

A publicidade (nos media) “é uma das formas de publicidade. Utiliza como

vectores, os cinco grandes media de massa: a televisão, a imprensa (diária e

semanários), a publicidade exterior (outdoor), a rádio e o cinema. Lembremos que

há dois outros tipos de publicidade que não utilizam os mass media: Direct

Response Advertising (…) e a publicidade nos locais de venda (PLV)” (AA.VV.,

2009, p. 322).

As relações públicas “constituem o esforço deliberado, planeado e

continuado para estabelecer e manter o melhor entendimento mútuo entre uma

organização e os seus públicos” (Instituto Britânico de Relações Públicas cit. in

AA.VV., 2009, p. 348).

A força de vendas “de uma empresa é composta pelo conjunto das

pessoas que têm como missão principal vender ou fazer vender os produtos da

empresa por meio de contactos directos com os potenciais clientes, distribuidores

ou «prescritores». Estas pessoas podem desenvolver a sua actividade no exterior

ou interior da empresa” (AA. VV., 2009, p. 365).

O merchandising e as promoções “constituem instrumentos de apoio à

venda com grande impacto, já que qualquer deles se encontra intimamente ligado

ao acto de compra, despertando e aumentando o interesse nesse acto. A

proximidade temporal do acto de compra faz com que as alterações ao nível

destas duas variáveis seja rapidamente sentida nas vendas da empresa” (AA.

VV., 2009, p.383).

Dos meios de comunicação descritos pode dizer-se que a empresa

analisada utiliza essencialmente dois deles a publicidade e as promoções. Esta

empresa utiliza estes dois meios para assim chegar aos seus clientes e aos

mercados-alvo para os quais trabalha. Esta empresa tem ligada a si uma empresa

especializada que trata da comunicação em relação aos media. A publicidade é

feita através da internet em sites do próprio hotel e do grupo a que pertence e em

sites da especialidade seja de sobre turismo, sobre destinos, de reservas, etc.

Além disso, aparece também em revistas e livros específicos do turismo. Outra

grande forma de publicitar o hotel é através de feiras nacionais e internacionais de


51

turismo nas quais o hotel participa sendo assim um meio de chegar aos

profissionais e ao mercado. Por último utiliza a realização de eventos no próprio

hotel como meio de fazer publicidade.

As promoções são outra das tácticas utilizadas. O hotel organiza packages

promocionais a um preço chamativo para assim angariar mais clientes. Deste

modo, consegues trazer os clientes fidelizados e novos para as suas instalações.

Estas promoções existem ao longo do ano e são renovadas várias vezes para

que assim os clientes tenham sempre a oportunidade de experimentar coisas

novas. Existem também as promoções last minute que podem ser aproveitadas

no hotel em dias com menos fluxo ou em horas tardias.


52

12. Conclusão

Este trabalho foi muito importante para a consolidação de conhecimentos e

para a teoria dos manuais fosse ligada à prática e à realidade das empresas.

Levou a que se percebesse a complexidade das empresas e tudo o que a elas

lhes diz respeito. Todos os aspectos com que têm de lidar no dia-a-dia

pressupõem a existência de um planeamento e de análise.

Este trabalho permitiu que se fizesse a ligação entre duas matérias

estudadas nas aulas mas que se complementam enquanto orientadoras da

actividade empresarial. Deste modo, com este trabalho foi possível perceber

como a análise e definição da estratégia empresarial culmina na definição de

políticas de marketing.

Com a possibilidade de estudar uma empresa real foi mais perceptível a

dificuldade das empresas em definir estratégias e fazer análises internas e

externas. Foi também possível perceber como as políticas são decididas,

avaliadas e executadas.


53

13. Bibliografia

Freire, Adriano (1997) Estratégia: sucesso em Portugal; Editorial Verbo –

Lisboa/São Paulo.

AA. VV. (2009) Mercator XXI – Teoria e prática do marketing; Publicações

Dom Quixote; Alfragide, Portugal.


54

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