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Aplicações de CRMClaudio Oliveira
IDENTIFICAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA A GESTÃO DE PROJETOS
Claudio Oliveira
Aplicações de CRMClaudio Oliveira 2
Apresentação
– Claudio Oliveira ([email protected])
– Professor da Fundação Vanzolini – USP, ESPM e
UNISANTA.
– Gerente de projetos e consultor com experiência em
grandes projetos: Rede Globo, Secretaria do Meio
Ambiente do RJ, Pepsi, H2OH!, TAM, Oi, Comgás, Fiat,
Brasil Telecom, Sadia, Multibrás, entre outros
– Engenheiro e Mestre pela Escola Politécnica da USP,
onde participa de grupo de pesquisa e realiza estudos
sobre a evolução do e-business no Brasil
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Contexto das empresas
• Competição
– Globalização
– Inovação constante
– Produtos substitutos
• Empresas orientadas ao cliente
– Customização dos produtos
– Clientes cada vez mais exigentes
• Time to market
– Ciclos de vida dos produtos cada vez menor
– Necessário aproveitar oportunidades de mercado
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Necessidade
de mudança é maior
• Empresas vivem período de destruição
criativa (Schumpeter)
• Criação de valor constante, pois o próprio
conceito de valor é temporário
• Projetos serão cada vez mais relevantes nas
empresas de qualquer porte
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Mas o que é um projeto
• É um empreendimento temporário com o objetivo
de criar um produto ou serviço único.
• Executados por pessoas (internas ou terceiras)
• Restringidos por recursos limitados
• Planejados, executados progressivamente e
controlados
• Mobilização temporária de recursos com um
objetivo específico
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Ciclo de vida do projeto
Iniciação
Planejamento
Execução
Controle
Encerramento
Inte
nsid
ade
Tempo
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O que caracteriza um
projeto bem sucedido
• Sucesso Técnico (Eficiência)– Realizado dentro do cronograma
– Executado de acordo com orçamento
– Requisitos entregues com qualidade e boa performance
• Sucesso Organizacional (Eficácia)– Mínimo de alterações de escopo
– Afetou positivamente indicadores financeiros
– Impacto nas forças competitivas
Dependem
da gestão do
projeto
Dependem de diversos
personagens da organização,
do mercado e do
meio-ambiente
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Mas qual o perfil do
profissional necessário
para esses projetos?
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Competências necessárias
1. Ter visão estratégica
2. Ser um maestro
3. Ser dinâmico e conectado
4. Ser um bom comunicador
5. Ter conhecimento da metodologia
6. Ser líder de pessoas em ambientes
turbulentos
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2. Deve ser um maestro
• Em tese, gerente de projetos não precisa ter
nenhum conhecimento específico
• Mas deve saber se o trabalho dos especialistas
está fluindo de maneira harmoniosa
Suprimentos
Escopo
Tempo
Comunicação Custo
Riscos RH
Qualidade
Integração
• Além dos indicadores
formais do projeto, deve
ter sensibilidade para
entender o momento da
equipe
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3. Ser dinâmico e
conectado
• Cada vez mais comum, o uso de equipes
virtuais
• Em vez de estar presente fisicamente,
gerente de projetos deve estar conectado,
pois trabalha em “redes”
• As estruturas são menos hierárquicas
• Quem sabe mais, tem mais autonomia
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4. Ser um bom
comunicador
• A maior parte do trabalho do gerente de
projetos (GP) é de comunicação
• O GP deve manter comunicação formal e
informal com todos os stakeholders
• Deve sentir o clima das empresas e alinhar
o contexto com sua equipe
• Não pode ficar isolado, o bom GP “levanta
da cadeira” e vê o que está acontecendo
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GP deve entender impacto
das mudanças• Mudanças
Organizacionais são
usualmente quantificáveis
e passíveis de verificação
e previsão. Portanto,
podem
ser planejadas e
controladas
• Mudanças a nível individual
são imprescindíveis para o
processo de transição, sem
elas as mudanças
organizacionais não
acontecem. Mas, são mais
complexas e não podem ser
controladas e nem
quantificadas com precisão
Situação
Atual
Situação
Futura
• Capacidade
Individual
e da Equipe
• Alinhamento entre Cultura e
Mudança
• Capacitação da Liderança e
Comprometimento dos
Stakeholders
• Desenho Organizacional &
Gestão do Desempenho
• Arquitetura da Mudança
• Estratégia de
Comunicação
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Deve-se lidar com sentimentos
gerados pela mudança
Sedução pelo novo
Desejo de mudar
TRANSIÇÃOEstado
FuturoEstado
Atual
Sentimento de Perda
Medo da mudança
+
-Padrão de
Referência
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5. Ter conhecimento da
metodologia
Processos de Encerramento
Processos de ControleProcessos de Execução
Processos de Planejamento (essenciais e facilitadores)
Processos de Iniciação
5.1
Iniciação
E
5.2
Planejamento
do escopo
E
5.3
Detalhamento
do escopo
E
6.1
Definição das
atividades
T
6.2Seqüencia-mento das atividades
T
6.3Estimativa da duração das atividades
T
6.4Desenvolvi-mento do
cronograma
T
7.1
Planejamento
dos recursos
$
7.2
Estimativa dos
custos
$ 7.3Orçamentação
dos custos
$
11.1Planejamento
de gerência de riscos
R
4.1Desenvolvi-
mento Project Charter)
I
8.1
Planejamento
da qualidade
Q
10.1Planejamento
das comunicações
C
9.1
Planejamento
organizacional
H
9.2
Montagem da
equipe
H
11.2
Identificação
dos riscos
R 11.3Análise
qualitativa de riscos
R 11.4Análise
quantitativa de riscos
R
11.5Planejamento de resposta aos riscos
R12.1Planejamento
das contratações
A 12.2
Preparação das
aquisições
A
4.2Execução do
Project Charter
I4.3
Controle geral
de mudanças
I10.3
Relatório de
performance
C
6.5
Controle do
cronograma
T 5.4
Verificação do
escopo
E 5.5Controle de
mudanças do escopo
E
8.3
Controle da
qualidade
Q 11.6Controle e
monitoramento de riscos
R 7.4
Controle dos
custos
$
8.2
Garantia da
qualidade
Q 9.3Desenvolvi-mento da
equipe
H 10.2Distribuição
das informações
C
12.3
Obtenção das
propostas
A 12.4
Seleção de
fornecedores
A 12.5
Administração
de contratos
A
12.6
Encerramento
dos contratos
A
10.4
Encerramento
administrativo
C
I
E
T
$
Q
H
C
R
A
4-Integração
5-Escopo
6-Tempo
7-Custo
8-Qualidade
9-RH
10-Comunicações
11-Riscos
12-Suprimentos
Fonte: PMBOK
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6. Ser líder em ambientes
turbulentos
• Não há tempo para tomar decisões super
embasadas em fatos e números do projeto
• GP experiente toma decisões baseado na
percepção de sua equipe e do ambiente
• É necessário saber gerenciar conflitos, pois
eles acontecerão num projeto
• Equipe deve ter profunda confiança no GP,
pois desafios podem causar desagregação
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Como “criar” essa
capacidade
• Aprender com a prática é necessário, mas não é
suficiente
• GP deve se atualizar com relação às melhores
práticas para gestão de projetos através de cursos
e treinamentos
• Deve participar de fóruns para discutir com outros
GPs os desafios desse tipo de gestão
• É desejável que tenha certificação de Project
Management Professional (PMP)
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Como “criar” essa
capacidade
• Aprender com a prática é necessário, mas não é
suficiente
• GP deve se atualizar com relação às melhores
práticas para gestão de projetos através de cursos
e treinamentos
• Deve participar de fóruns para discutir com outros
GPs os desafios desse tipo de gestão
• É desejável que tenha certificação de Project
Management Professional (PMP)
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PMI oferece metodologia e
certificação
PMI: Project Management Institute - Entidadereconhecida mundialmentePMO: Project Management OfficePMP: Project Management Professional -Profissionais certificados em gestão de projetosConsolidação de Práticas, Conceitos, Metodologias e Técnicas ao longo dos anosPMBoK Project Management Body of Knowledge: -Universo de Conhecimento de Gerenciamento de Projetos
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Atividades do PMI
PublicaçõesGuide to The Project Management
Body of Knowledge
Project Managment Journal
PM Network
Livraria on-line com mais de 1.000 títulos
Educação e treinamentoSeminários no ano inteiro, em diversas partes do mundo
(SeminarsWorld)
Seminário Anual (Annual Seminars & Symposium)