IDENTIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS … · 2016-08-11 · Rio de Janeiro, RJ,...

IDENTIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DOS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE UMA EMPRESA JUNIOR POR MEIO DA

MCDA-C

Leonardo Ensslin (UFSC) [email protected]

Tiago Souza Raupp (UFSC) [email protected]

Mauricio Andreis (UFSC) [email protected]

Daniel Silva da Rosa (UFSC) [email protected]

Thiago Witte (UFSC) [email protected]

As empresas juniores, dadas as suas particularidades, apresentam dificuldades para construir o Planejamento Estratégico. O objetivo do trabalho, em um primeiro momento, é construir entendimento sobre quais são os objetivos a serem consideraados no desenvolvimento do planejamento estratégico da EJEP/UFSC e, em um segundo momento, alinhar as ações a partir dos objetivos identificados e legitimados. Pelas características complexas apresentadas, (i) a participação de múltiplos atores e (ii) a incerteza sobre os critérios a serem considerados, o presente trabalho utilizou o MCDA-C como instrumento de intervenção, pois este permite encapsular as percepções dos atores e identifica os múltiplos objetivos envolvidos no contexto decisório. Como resultados deste estudo de caráter exploratório, foi possível identificar os 9 (nove) objetivos estratégicos segundo os quais o desempenho da organização pode ser avaliado e propor ações de aperfeiçoamento. Palavras-chaves: Multicritério. Apoio à Decisão. Planejamento Estratégico. Empresa Júnior. MCDA-C.

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável.

Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008



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1. Introdução

A EJEP - Empresa Júnior de Engenharia de Produção é uma entidade formada e gerida por alunos de graduação do curso de Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) que tem como missão capacitar e desenvolver seus integrantes através do desenvolvimento de atividades junto ao setor empresarial e sob a tutoria dos professores do departamento de Engenharia de Produção e Sistemas (EPS) da UFSC. Esta integração é realizada por meio da prestação de consultorias às empresas da região e também pela própria gestão da EJEP.

A EJEP busca seu desenvolvimento contínuo com o objetivo de garantir o seu sucesso. Neste contexto, foi estabelecido que a estratégia é o elemento chave para a criação de diferenciais competitivos: o que motivou a organização a estudar, projetar e implementar o método Balanced Scorecard (BSC) tendo em vista tratar-se do método mais citado na literatura. Sua operacionalização evidenciou dificuldades para o alcance do principal propósito do Planejamento Estratégico: o alinhamento entre o planejamento e as atividades operacionais. Esta situação levou a EJEP a buscar novos procedimentos para atender esta demanda. O desafio emerge da dificuldade em saber identificar quais são os fatores críticos para a continuidade e o sucesso da empresa, ou seja, fazer o planejamento estratégico é um problema complexo: (i) devem ser levados em conta múltiplos critérios de avaliação que, a princípio, não são bem conhecidos e nem estão claros quanto ao seu entendimento; (ii) envolvem uma enorme quantidade de informação e também incertezas quanto às metas a serem atingidas; (iii) há conflitos de interesses; e (iv) a alta rotatividade dos membros da organização dificulta a consolidação de uma cultura organizacional.

Ter um processo de planejamento estratégico que: (i) explicite os objetivos e metas da empresa, (ii) promova a sinergia entre seus membros e (iii) direcione esforços é de fundamental importância para a EJEP. Neste contexto, emerge a pergunta que orienta o trabalho: Quais os objetivos a serem considerados no modelo que pretende explicar e avaliar o Planejamento Estratégico da EJEP?

Com vistas a responder à pergunta de pesquisa proposta pelos autores do trabalho, o objetivo geral da investigação é construir um modelo que identifique e avalie os objetivos estratégicos da EJEP visando seu aperfeiçoamento sob a ótica construtivista. Para atingir este objetivo geral, os seguintes objetivos específicos deverão ser perseguidos: (i) construir um melhor entendimento da questão por meio da identificação, compreensão e mensuração dos fatores que influenciam o desempenho dos objetivos estratégicos; (ii) estruturar as informações obtidas em termos de critérios de avaliação do desempenho dos objetivos estratégicos; e (iii) traçar um perfil do grau de desempenho dos objetivos estratégicos. Para alcançar os objetivos estabelecidos, os autores do trabalho selecionaram a Metodologia de Multicritério de Apoio à Decisão – Construtivista (MCDA-C) por suas características construtivistas, particularmente quanto a: (i) capacidade de promover o conhecimento dos atores, quanto ao contexto que se pretende aperfeiçoar; (ii) capacidade de incorporar no modelo as dimensões consideradas relevantes por estes atores; (iii) capacidade de disseminar a cultura organizacional; e (iv) potencialidade para fundamentar o processo decisório. (ENSSLIN, 2002).

A relevância deste trabalho é expressa em dois contextos: (i) no aperfeiçoamento do modelo de avaliação de desempenho da EJEP, pois poderão se identificar oportunidades e ações de



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melhoria que impactam na conjuntura acadêmica na qual ela está inserida; e (ii) no Movimento Empresa Junior pela escassez de publicações sobre o desempenho organizacional de empresas juniores, observação comprovada pela pesquisa realizada pelos autores no banco de dados do portal Scielo e Google Acadêmico através das palavras-chaves “planejamento estratégico” ou “avaliação de desempenho” combinadas com “empresa júnior” ou apenas “empresa junior”. A pesquisa não retornou resultados no portal Scielo e foram encontrados 151 referências no Google Acadêmico em pesquisa realizada em Novembro de 2007.

O presente artigo é organizado conforme explicado a seguir. Após esta primeira seção de caráter introdutório, a seção 2 – Metodologia de Pesquisa – apresenta os procedimentos utilizados para a revisão da literatura e o enquadramento metodológico do presente artigo. A seção 3 – Referencial Teórico – apresenta os eixos que informam a pesquisa, a saber: (i) Planejamento Estratégico em empresas de prestação de serviços; e (ii) Empresa Junior. A seção 4 discute os procedimentos utilizados na construção do modelo, tendo como instrumento de intervenção a Metodologia MCDA-C e apresenta o modelo construído, com a avaliação a análise do grau de desempenho dos objetivos estratégicos identificados. A seção 5 – Considerações Finais – apresenta reflexões sobre o grau de desempenho dos objetivos estratégicos, com base no modelo construído e faz recomendações para futuras pesquisas, a partir das limitações deste estudo. Finalmente, a seção 6 – Referências Bibliográficas – relaciona a bibliografia utilizada na pesquisa.

2. Metodologia de Pesquisa

Inicialmente, foi realizada uma pesquisa na literatura por meio da qual buscou-se fazer um levantamento do referencial teórico pertinente ao assunto Planejamento Estratégico no contexto de empresas de prestação de serviços e Empresas Juniores. Neste etapa, objetivou-se fazer uma análise do desenvolvimento da pesquisa neste campo e verificar a existência de trabalhos similares a este. Para tanto, foi realizada uma revisão nos periódicos do portal Scielo e Google Acadêmico. A busca foi feita em títulos, palavras-chaves e resumos e resultou em um baixo índice de pesquisas, apenas 151 referências relativas aos eixos temáticos, justificando-se, assim, o presente trabalho. A pesquisa realizou-se em Novembro de 2007.

Em relação ao enquadramento metodológico, trata-se de uma pesquisa exploratória de natureza aplicada, com abordagem quali-quantitativa ilustrada por meio de um estudo de caso. A fase de Estruturação caracteriza-se como qualitativa (sub-seção 4.1) e a fase de Avaliação como quantitativa (sub-seção 4.2).

A fonte de coleta dos dados é de natureza primária, no que tange à construção do modelo, pelo fato dos dados terem sido coletados diretamente junto aos decisores (seção 4) por meio de entrevistas semi-estruturadas realizadas individualmente e em grupos.

O instrumento de intervenção para a construção do modelo foi a Metodologia de Multicritério de Apoio à Decisão – Construtivista (MCDA-C). Optou-se por utilizar esta metodologia por sua capacidade de: (i) melhorar o entendimento do contexto segundo a percepção dos atores; (ii) identificar e organizar os objetivos considerados importantes para os atores no contexto; (iii) construir escalas qualitativas (ordinais) para mensurar o alcance destes objetivos; (iv) transformar, segundo a percepção dos atores, as escalas qualitativas em quantitativas (cardinais); (v) integrar os objetivos via taxas de compensação, permitindo a construção de um modelo global; (vi) gerar alternativas de aperfeiçoamento para o contexto em análise, permitindo a compreensão de suas conseqüências nos objetivos. Com o que pretende-se contribuir para o melhor entendimento das necessidades da EJEP no que se refere ao



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planejamento estratégico e na explicitação do alinhamento dos objetivos com suas atividades operacionais.

3. Referencial Teórico

3.1. Planejamento Estratégico em empresas de prestação de serviços

A essência da formulação de uma estratégia competitiva está em relacionar os objetivos almejados pela organização ao seu meio ambiente. Embora o meio ambiente relevante seja muito amplo, abrangendo tanto forças sociais como econômicas, o aspecto principal do meio ambiente da empresa é o setor ou os setores em que ela compete (PORTER, 1986).

Neste contexto, segundo Porter (1998), o setor de serviços vem crescendo acentuadamente como proporção nas economias nacionais de todas as nações adiantadas, sendo visto pela maioria dos governos como componente fundamental para a economia.

A fim de garantir esta posição no mercado, gerando desenvolvimento para a sociedade e para a organização como um todo (processos, pessoas e demais recursos), e ainda garantindo sua sustentabilidade econômica, uma empresa de serviços deve estar ciente de dois fatores: (i) deve saber para onde está direcionando seus esforços – onde almeja chegar; (ii) deve saber como definir o processo de operacionalização de sua gestão, para que não acabe caindo na generalização das atividades (MINTZBERG, 2001).

Para obter o claro entendimento desses dois fatores e delinear as ações em termos de objetivos e metas, as empresas de serviços devem ter conhecimento das peculiaridades do setor em que estão inseridas e, principalmente, ter um planejamento estratégico bem definido e disseminado por toda a organização.

Algumas das peculiaridades inerentes ao setor de serviços que devem ser consideradas:

- Intangibilidade dos serviços; - Necessidade da presença do cliente; - Simultaneidade entre produção e consumo; - Impossibilidade de estocar serviços.

É considerando essas peculiaridades e definindo o planejamento estratégico como uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, que uma empresa de serviços pode delinear suas ações de forma sistemática e integrada. (OLIVEIRA, 1993).

Além disso, o fato de o planejamento ser um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade, a sua elaboração deve ser feita de forma antecipada à decisão e à ação. Dentro deste raciocínio, pode-se afirmar que o exercício sistemático do planejamento tende a reduzir: (i) o desperdício de esforços em atividades não alinhadas com os objetivos almejados; (ii) a incerteza envolvida no processo decisório; e (iii) a perda de oportunidades sinergéticas pela falta de conhecimento das necessidades dos parceiros.

Visto como o planejamento estratégico pode contribuir para o alcance dos objetivos e alinhamento dos esforços da organização, e considerando o crescimento atual do setor de serviços e sua importância para a economia nacional, é perceptível a relação de causa-efeito entre um processo de planejamento estratégico e uma empresa de serviços de sucesso.

3.2 Empresa Junior



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Segundo a Brasil Junior (Confederação Brasileira de Empresas Juniores), no Artigo 2º do documento intitulado de Conceito Nacional de Empresa Júnior (CNEJ) é definido que “as empresas juniores são constituídas pela união de alunos matriculados em cursos de graduação em instituições de ensino superior, organizados em uma associação civil sem fins lucrativos, com o intuito de realizar projetos e serviços que contribuam para o desenvolvimento do país e de formar profissionais capacitados e comprometidos com esse objetivo”.

A partir dessa definição, as principais finalidades de uma empresa júnior são atribuídas como (CNEJ, Artigo 3º):

a) Desenvolver profissionalmente as pessoas que compõem o quadro social por meio da vivência empresarial, realizando projetos e serviços na área de atuação do(s) curso(s) de graduação ao(s) qual(is) a empresa júnior for vinculada;

b) Realizar projetos e/ou serviços preferencialmente para micro e pequenas empresas, e terceiro setor, nacionais, em funcionamento ou em fase de abertura, ou pessoas físicas, visando o desenvolvimento da sociedade;

c) Fomentar o empreendedorismo de seus associados.

Considerando essas finalidades inerentes a uma empresa júnior e segundo Drucker (2001), fica explícito que as organizações sem fins lucrativos, prestadoras de serviços, existem para provocar mudanças nos indivíduos e na sociedade.

É nesse contexto, que está inserida a EJEP. Como empresa junior, a EJEP precisa ter um processo de planejamento estratégico que direcione seus esforços para alcançar, de acordo com a visão de seus membros, os objetivos explicitados acima.

Porém, as metodologias de planejamento estratégico utilizadas atualmente pela maioria das empresas juniores, são metodologias que se mostram inadequadas no que se refere ao processo de identificar, organizar, alinhar as atividades táticas e operacionais e mensurar os objetivos da organização. Para atender este propósito, o presente trabalho utilizará a metodologia MCDA-C.

4. Construção do Modelo

A crise da Pesquisa Operacional (PO) dos anos 1970s e 1980s (ROY, 1994) levou-a a buscar novas ferramentas para corrigir as distorções provocadas pela concentração dos esforços na busca da solução ótima de modelos em detrimento do problema a ser resolvido.

Emergem, assim, metodologias que incorporam em sua linha de pesquisa os processos construtivistas de estruturação como a Soft System Metodology – SSM (CHECKLAND, 1986) e a Metodologia em Apoio à Decisão – MCDA (ROY, 1985; ROY, 1996), dentre outras. Para este trabalho foi utilizado a metodologia MCDA-C.



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Figura 1 – Fases do apoio à decisão Adaptado (DUTRA; ENSSLIN & ENSSLIN,S., 2000)

O processo desta metodologia no apoio à decisão consiste em três fases diferenciadas, mas intrinsecamente ligadas umas às outras, nomeadas de: (i) estruturação do contexto decisório; (ii) avaliação das ações; e, (iii) recomendações para ações de melhoria (DUTRA; ENSSLIN & ENSSLIN,S., 2000). A Figura 1 ilustra as principais fases do processo de apoio à decisão utilizando o MCDA-C.

4.1. Fase de Estruturação

A Fase de Estruturação consiste na identificação e contextualização do problema, descrevendo o contexto em termos de (i) quem são os atores envolvidos no processo decisório, (ii) qual a origem da insatisfação, (iii) quais são os aspectos a serem considerados, (iv) qual o desempenho atual nestes aspectos identificados e (v) qual o desempenho pretendido nos objetivos definidos. Segundo Checkland e Scholes (1999), acrescenta-se a estes, a relevância da situação e a sua possibilidade de resolução (factibilidade).

No caso em estudo, a partir de entrevistas com os envolvidos utilizando-se a técnica de brainstorming, o contexto foi definido da seguinte forma:

- Dono da insatisfação

-

: autores do trabalho que são membros da EJEP.

A fonte da insatisfação

-

: o atual modelo de planejamento estratégico é confuso e não atende as expectativas.

Desempenho atual

-

: a atual metodologia utilizada no planejamento da EJEP não é capaz de identificar, mensurar e integrar adequadamente os objetivos estratégicos.

Desempenho pretendido: identificar quais são os aspectos que devem ser considerados no horizonte do planejamento estratégico da EJEP de modo a legitimá-los para construir um modelo que explicite e que tenha condições de mensurar os objetivos da organização e associá-los às atividades operacionais.



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- Relevância

-

: no curto e longo prazo, o problema afeta diretamente o desempenho organizacional da EJEP.

Factibilidade

Seguindo a contextualização do problema, são definidos os atores ou, na literatura inglesa, stakeholders (ROY, 1996). No estudo de caso em questão, estes foram assim definidos:

: os donos da insatisfação são pessoas comprometidas e que demonstraram vontade para o desenvolvimento do trabalho, fornecendo informações para subsidiar a construção e a implantação do modelo.

a) Decisoresb)

: membros da EJEP Intervenientes

c) : Conselho Administrativo da EJEP.

Agidos

d)

: Clientes, Consultores, Graduação da Engenharia de Produção, Professores do EPS, Federação das Empresas Juniores do Estado de Santa Catarina, Sociedade, Grupo de Análise de Valor, UFSC, SEBRAE, empresas concorrentes. Facilitadores

Por último, cria-se um rótulo, ou seja, o enunciado do problema aqui apresentado: construir um modelo para avaliar os objetivos estratégicos da EJEP visando identificar oportunidades de aperfeiçoamento sob a ótica construtivista.

Uma vez contextualizada a situação, inicia-se o processo de identificação dos objetivos. Como primeira etapa, identifica-se os Elementos Primários de Avaliação (EPAs), que são as primeiras preocupações apresentadas pelos decisores (KEENEY, 1992). Neste trabalho, foi obtido, a priori, um total de 168 EPAs.

: autores deste trabalho.

Elementos Primários de Avaliação (EPAs) Pólo Presente Pólo Oposto

1) Integridade Manter a segurança e intregridade do patrimônio da empresa

Ter mau uso do patrimônio da empresa

2) Infra-estrutura

Aumentar a infra-estrutura Ter infra-estrutura que não comporta todos os membros da empresa

3) ...

Fonte: Dados da pesquisa

Tabela 1 – Exemplos de Elementos Primários de Avaliação identificados e seus respectivos conceitos

Com a formulação dos conceitos estabelecidos, os mesmos são agrupados em áreas de afinidades, ou clusters (EDEN, 1988; ENSSLIN, 2002; ZANELATO, 2008). O agrupamento destes conceitos, que são aspectos considerados relevantes pelos decisores, permite a construção de mapas cognitivos.

A criação de uma estrutura hierárquica, formando a Árvore de Pontos de Vista (Figura 2), melhora o entendimento sobre a relação entre os valores que são importantes no contexto decisório. (KEENEY, 1992) (SCHAEFER, 2005) (HMELJEVSKI, 2007).



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Aspectos de Crescimento: 1. Identidade; 2. Processos; 3. Continuidade; 4. Pessoas; 5. Finanças; 6. Estrutura; 7. Produto. Aspectos de Ser Valorizado: 8. Ser Reconhecido; 9. Visibilidade

Fonte: Dados da Pesquisa

Figura 2 – Árvore de Pontos de Vista

O modelo construído apresenta duas vertentes: (i) Crescimento e (ii) Ser Valorizado. Estas duas áreas, conjuntamente, representam em forma suficiente os valores almejados pelos membros da EJEP para o seu PE.

Similarmente, cada uma destas áreas foi explicitada pelos objetivos: Identidade, Processos, Continuidade, Pessoas, Finanças, Estrutura e Produto para a área Crescer; e: Ser Reconhecido e Visibilidade para a área Ser Valorizado. Para cada um destes nove objetivos foi construído um mapa de relações meios-fins para identificar a conexão do mesmo com as atividades operacionais e a forma factual da sua mensuração. A Figura 3 mostra as relações meios-fins construídas a partir dos conceitos associados ao objetivo Estrutura. A partir desta representação gráfica pode-se identificar os sub-objetivos que serão utilizados para definir o objetivo Estrutura.



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Fonte: Dados da Pesquisa

Figura 3 – Mapa cognitivo com as relações meios-fins do objetivo Estrutura

Após esta etapa, pode-se construir um modelo multicritério para avaliar as ações potenciais em tais eixos de avaliação. Para tal, constroem-se descritores, que é um conjunto de níveis de impacto utilizado para descrever as possíveis conseqüências das ações potenciais segundo um determinado Ponto de Vista (BANA E COSTA, 1992; PETRI, 2005; GIFFHORN, 2007).

A Tabela 2 apresenta um dos descritores desenvolvidos nesta pesquisa, relativo ao critério 6.3.2 – Computadores. Este descritor tem por objetivo analisar a relação do número de membros da empresa pela quantidade de computadores disponíveis para a execução dos projetos. Destaca-se, nesta fase, a necessidade de se fazer o teste da independência preferencial das alternativas (ver ENSSLIN, MONTIBELLER & NORONHA, 2001). Com esta etapa, conclui-se a fase de estruturação do modelo.

4.2. Fase de Avaliação

A Fase de Avaliação consiste em transformar os níveis dos descritores em escalas cardinais de mensuração a partir da construção de funções de valor. Este processo é realizado com o auxílio do software M-MACBETH (BANA E COSTA & VANSNICK, 1994; BANA E COSTA, et al, 1999).

A definição dos níveis de referência determina as faixas limítrofes. A faixa compreendida entre os limites estabelecidos compreende os níveis de impacto que são considerados como sendo nível de mercado pelos decisores. Os níveis acima do “Bom” são considerados benchmarking – o nível de excelência buscado; os níveis abaixo da referência “Neutro” são desempenhos considerados comprometedores.



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Após a ancoragem das referências, identifica-se a diferença de atratividade entre os níveis de impacto determinados anteriormente; para tanto, cria-se uma função de valor para cada um deles a partir do julgamento semântico, por meio de comparações par-a-par e utilizando-se o software M-MACBETH (BANA E COSTA & VANSNICK, 1994).

Nível de Impacto

Nível de Referência Descrição Função de Valor

(Macbeth) N1 2 pessoas por computador 155,6 N2 3 pessoas por computador 133,3 N3 Bom 4 pessoas por computador 100 N4 5 pessoas por computador 75,6 N5 Neutro 6 pessoas por computador 0 N6 7 pessoas por computador -44,4 N7 8 pessoas por computador -88,9


Tabela 2 – Descritor e função de valor do critério 6.3.2. Computadores


Figura 4 – Função de Valor do critério 6.3.2. Computadores

Na Tabela 2 observa-se que a segunda coluna refere-se aos níveis de ancoragem do descritor; a quarta e última coluna representa a escala cardinal construída. Na Figura 4, a escala foi disposta em forma gráfica para melhor visualizar a função de valor que esta representa.

Seguindo a Fase de Avaliação (Figura 1), a segunda etapa consiste em identificar as taxas de compensação para permitir a integração dos objetivos. “As taxas de substituição de um modelo multicritério de avaliação expressam, segundo o julgamento dos decisores, a perda de desempenho que uma ação potencial deve sofrer em um critério para compensar o ganho de desempenho em outro” (ENSSLIN, 2007).

Após a geração das taxas de compensação, o modelo de avaliação está concluído. E a última etapa da Fase de Avaliação consiste em avaliar o impacto das ações e o desempenho global no modelo de avaliação construído. Para isso, agregam-se as avaliações locais (avaliação nos PVFs/critérios).



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A avaliação global de uma ação é calculada por meio da seguinte equação de agregação aditiva:

V(a) = W1*V1(a) + W2*V2(a) + W3*V3(a) + .... Wn*Vn(a)

onde:

V(a) = Valor Global da ação ‘a’.

V1(a), V2(a), ... Vn(a) = Valor parcial nos critérios 1, 2, 3,..., n da ação ‘a’.

W1, W2, ...., Wn = Taxas de Substituição nos critérios 1, 2, 3,..., n da ação ‘a’.

n = número de critérios do modelo.

Na última fase do Apoio à Decisão (Figura 1), a fase de Elaboração de Recomendações, é possível identificar e sugerir ações potenciais que visam melhorar o desempenho em relação ao status quo. Este processo é feito com base nos descritores cujo desempenho não atendeu às expectativas dos decisores, ou ainda cujo desempenho deseja-se aperfeiçoar.

4.3. Fase de Recomendações

Através do processo de construção do modelo, foi possível identificar os critérios que compõem o modelo de avaliação do objetivo Estrutura conforme Figura 5.

Fonte: Dados do trabalho

Figura 5 – Perfil de desempenho do status quo do objetivo Estrutura no modelo de avaliação do desempenho dos objetivos estratégicos da EJEP



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O entendimento do problema é facilitado pela representação gráfica do modelo construído, pois permite a visualização dos Pontos de Vista (objetivos) responsáveis pelo comprometimento do modelo global. O desempenho atual da empresa em cada objetivo é assim representado de maneira gráfica no perfil de desempenho das ações. Essa visualização pode ajudar também nas recomendações sobre as melhorias necessárias.

No modelo construído para este trabalho podem ser vistos 3 (três) sub-objetivos relacionados à Estrutura, bem como o desempenho atual da empresa nos mesmos, formando um perfil de desempenho. Conforme ilustrado na Figura 5, referente à Estrutura, os critérios 6.1.1 – Segurança e 6.3.4 – Capacidade apresentam bom desempenho, enquanto que os critérios 6.3.2 – Computadores e 6.3.3 – Buscar são responsáveis por comprometer o desempenho da empresa no contexto de estrutura física. Desta forma têm-se nestes critérios boas oportunidades para promover o aperfeiçoamento do objetivo Estrutura.

Pelo método da agregação aditiva, procede-se à avaliação global do desempenho da empresa na estrutura.

V(a) = {0,10 * [(0,35*162,00) + (0,65*100)]} + {0,35*0} + {0,55* [(0,11*100) + (0,42*-88) + (0,18*-150) + (0,29*150)]} = 7

O desempenho atual da empresa na estrutura física representado pelo modelo foi o resultado positivo de 7 (sete), numa escala de “0” a “100”, ou seja, o aspecto de estrutura física na empresa apresenta grandes oportunidades para aperfeiçoamento. Tal performance pode ser justificada pela grande influência do desempenho comprometedor de alguns critérios em relação a pontuação global no objetivo Estrutura.

Para ilustrar o impacto de possíveis ações de melhoria no modelo, duas situações são consideradas nos descritores de 6.3.2 - Computadores e de 6.3.4 – Buscar, escolhidos por apresentarem os desempenhos mais baixos do conjunto. Os respectivos descritores são “Número de pessoas por computador na empresa” e “Número de horas/homem dedicadas na busca de recursos em órgãos de fomento por bimestre”. Sendo uma ação X descrita como a compra de dois computadores para a empresa com o custo total de R$ 3500,00, o impacto desta ação representaria uma melhora global de 33 pontos no objetivo Estrutura. Uma outra ação Y descrita por dedicar um esforço de 30 horas bimestrais de trabalho na busca por recursos em órgãos de fomento representaria uma melhora global de 15 pontos no objetivo Estrutura.

Para a análise destes resultados, também foi realizada a análise de sensibilidade entre as taxas de compensação dos sub-objetivos do objetivo Estrutura. E assim, para uma variação de 30% nas taxas, apresentou variação menor que 10%, demonstrando que a avaliação global é robusta à modificação das taxas dos sub-objetivos.

A identificação desse perfil de desempenho é um bom instrumento de apoio à decisão quanto a possíveis alternativas para melhorá-lo. Fazendo-se uma análise de Pareto, percebe-se que os critérios 6.3.2 – Computadores e 6.2 – Espaço Físico são responsáveis por quase 60% do impacto global na estrutura física. Portanto, o desempenho da organização nestes dois aspectos deve ser monitorado de perto. Como esses dois critérios estão com desempenho muito abaixo do esperado pelos decisores, sugere-se que ações de aperfeiçoamento sejam focadas nestes critérios.

5. Considerações Finais



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A dificuldade em saber identificar e avaliar os fatores críticos para a continuidade e o sucesso da EJEP está em grande parte explicada no desenvolvimento de seu planejamento estratégico. Isso se dá pelo fato de tratar-se de um problema complexo, uma vez que: (i) devem ser levados em conta múltiplos critérios de avaliação que, a princípio, não são bem conhecidos e nem estão claros quanto ao seu entendimento; (ii) envolvem uma enorme quantidade de informação e também incertezas quanto às metas a serem atingidas; (iii) há conflitos de interesses; e (iv) a alta rotatividade dos membros da organização dificulta a consolidação de uma cultura organizacional.

A pergunta que orientou este trabalho – Quais os objetivos a serem considerados no modelo que pretende explicar e avaliar o Planejamento Estratégico da EJEP? – está respondida na seção 4 que apresenta um modelo construído a partir das preocupações dos decisores. O modelo é constituído pelas áreas de preocupação: Crescer e Ser Valorizado que, por sua vez, são definidas por nove objetivos estratégicos: Identidade, Processos, Continuidade, Pessoas, Finanças, Estrutura e Produto (para a área Crescer); e: Ser Reconhecido e Visibilidade (para a área Ser Valorizado).

O objetivo geral de construir um modelo que identifique e avalie os objetivos estratégicos da EJEP visando identificar oportunidades de aperfeiçoamento para o desempenho da organização foi alcançado para o estudo de caso e explicitado nas Figuras 2 e 5.

A preocupação dos membros da EJEP no sentido de identificar os objetivos estratégicos e alinhá-los com o sistema operacional ficou evidenciado na seção 4.3 – Fase de Recomendações. Por meio da Figura 5 foi possível identificar oportunidades para aperfeiçoar a performance do objetivo Estrutura por meio das ações denominadas de X e Y que promoveram respectivamente aperfeiçoamentos de 33 pontos e 15 pontos no objetivo Estrutura, mostrando o alinhamento e operacionalidade do modelo de Planejamento Estratégico construído.

Como limitação do estudo cita-se: a baixa representatividade dos decisores, pois foram considerados apenas 5 (cinco) membros da EJEP e durante o processo de construção do modelo não houve uma interação maior com os demais membros da empresa como havia sido previsto. Tendo em vista que o presente modelo foi desenvolvido para atender as percepções específicas da EJEP, não se recomenda que o modelo seja utilizado em outras organizações. Recomenda-se, no entanto, a utilização da metodologia MCDA-C para o desenvolvimento de trabalhos nesta área, como demonstraram os resultados deste estudo.

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IDENTIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS … · 2016-08-11 · Rio de Janeiro, RJ,...

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