III Congresso Consad de Gestão Pública CONSAD/paineis... · Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD)....
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III Congresso Consad de Gestão Pública ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS ORIENTADAS PELA ESTRATÉGIA: A EXPERIÊNCIA DO TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO Claudio Sarian Altounian Leonard Renne Guimarães Lapa
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III Congresso Consad de Gestão Pública
ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS ORIENTADAS PELA
ESTRATÉGIA: A EXPERIÊNCIA DO TRIBUNAL DE
CONTAS DA UNIÃO
Claudio Sarian Altounian Leonard Renne Guimarães Lapa
Painel 33/130 Experiências concretas da implantação e execução da estratégia em Organizações Públicas (OP): dificuldades, benefícios e lições aprendidas
ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS ORIENTADAS PELA ESTRATÉGIA: A EXPERIÊNCIA DO
TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO
Claudio Sarian Altounian Leonard Renne Guimarães Lapa
RESUMO Os modelos de gestão de desempenho destinados a implementar a estratégia da organização devem ser capazes de traduzi-la para todos os níveis da instituição, tornando-a capaz de atuar efetiva e conscientemente em prol da realização dos objetivos definidos. A implementação da estratégia exige que unidades e servidores estejam alinhados e compromissados com o referencial estratégico institucional. Para assegurar tal conexão, a organização deve dispor de processo de comunicação eficaz que retrate a forma pela qual as ações da organização se convertem em resultados que maximizam o cumprimento da missão institucional. Diante desse cenário, são essenciais a construção, a compreensão e a comunicação de estratégias corporativas que assegurem resultados capazes de atender às expectativas do Estado, do Congresso Nacional e da sociedade em relação à atuação e ao papel conferido, ao longo da história, ao Tribunal de Contas da União. O sistema de planejamento e gestão do Tribunal de Contas da União (TCU) tem por objetivo implantar e disseminar a utilização de metodologia e de ferramentas destinadas a promover a convergência dos esforços despendidos para a consecução das estratégias do Tribunal, permitindo e viabilizando desdobramentos subseqüentes de planos estratégicos e de metas aos níveis hierárquicos inferiores e o estabelecimento, execução, controle e análise dos planos de ação. Entre os sistemas de gestão existentes, o Tribunal de Contas da União utiliza de forma integrada e complementar o Balanced Scorecard, para o planejamento de longo prazo, e o Gerenciamento pelas Diretrizes, para o planejamento de curto prazo, os quais se destacam pela proposta explícita de auxiliar a implementação da estratégia nas organizações. O modelo contempla a implementação da estratégia nos diversos níveis organizacionais por meio da utilização de um sistema claro e participativo.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................ 03
2 FUNDAMENTOS METODOLÓGICOS E CONCEITOS BÁSICOS........................ 04
3 ESTRATÉGIA E GESTÃO ESTRATÉGICA............................................................ 07
4 REFERENCIAL ESTRATÉGICO............................................................................ 08
5 DIAGNÓSTICO DE AMBIENTE.............................................................................. 09
6 MAPA ESTRATÉGICO........................................................................................... 10
7 PERSPECTIVAS..................................................................................................... 11
8 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS............................................................................... 13
9 INDICADORES, METAS E INICIATIVAS ESTRATÉGICAS................................... 15
10 SISTEMA DE PLANEJAMENTO E GESTÃO DO TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO.................................................................................................................. 16
10.1 Formulação da estratégia.................................................................................. 18
10.2 Implementação da estratégia............................................................................. 24
10.3 Controle da implementação da estratégia......................................................... 28
11 CONCLUSÃO....................................................................................................... 32
12 REFERÊNCIAS..................................................................................................... 34
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1 INTRODUÇÃO
A apresentação de temas relacionados à gestão pública é um dos
mecanismos mais efetivos para subsidiar a todos na busca de um caminho que leve
o Brasil a construção de uma sociedade justa.
Nessa diretriz, o presente trabalho pretende apresentar as principais
ações empreendidas pelo Tribunal de Contas da União – TCU, no âmbito de seu
sistema de Planejamento e Gestão, para que sua missão de “assegurar a efetiva e
regular gestão dos recursos públicos em benefício da sociedade” seja cumprida.
De plano, cabe destacar que o presente texto retrata o conteúdo do Guia
de Referência do Sistema de Planejamento e Gestão do TCU e que, portanto, deve
ser dado o devido crédito a todos os servidores e autoridades que participaram em
sua elaboração por meio de preparação de textos e apresentação de sugestões.
A formalização do sistema de planejamento e gestão em documento
específico tem como função padronizar, implantar e disseminar a utilização de
tecnologia e de ferramentas destinadas a promover a convergência dos esforços
para o alcance dos objetivos do Tribunal, por meio de seu desdobramento nos
diferentes níveis hierárquicos.
Ao abranger os diversos segmentos da estrutura organizacional, o
sistema de planejamento e gestão propicia a participação de todos, autoridades,
dirigentes e servidores, no processo de planejamento do Tribunal de Contas União.
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2 FUNDAMENTOS METODOLÓGICOS E CONCEITOS BÁSICOS
Um sistema de planejamento e gestão deve fundamentar-se em princípios
que objetivem a identificação e a prevenção de problemas e o alcance da visão de
longo prazo como estratégia para o desenvolvimento da organização.
Consubstancia-se em um conjunto de decisões e ações estratégicas que
determinam o desempenho da organização. Inclui análise de ambiente, formulação
da estratégia organizacional e implementação, avaliação e controle da estratégia
traçada.
O processo de planejamento tem como foco principal a definição dos
objetivos de longo e médio prazos da organização e a forma de alcançá-los. O
principal produto do processo de planejamento é o plano estratégico, que contempla
a estratégia global da organização para o alcance dos objetivos traçados.
Por sua vez, a estratégia pode ser conceituada como o caminho pré-
definido a ser seguido para garantir a legitimidade e a sobrevivência da organização
no longo prazo. É o conjunto de ações necessárias ao cumprimento da missão
institucional e ao alcance da visão de futuro da organização. Surge, assim, a
necessidade de definir sistemas de gestão da estratégia que suportem sua
implementação. Entre os existentes, destacam-se o Balanced Scorecard (BSC) e o
Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD).
O BSC é um sistema de gestão por meio do qual visualiza-se, em uma
ferramenta chamada mapa estratégico, o conjunto de objetivos estratégicos da
organização, com indicadores de desempenho vinculados, balanceados em
diferentes perspectivas e ligados por relações de causa-e-efeito. Aos objetivos
traçados está vinculada uma série de iniciativas estratégicas que versam acerca das
ações prioritárias da organização para determinado período, as quais,
necessariamente, referem-se a inovação, sejam implementadas por meio de projetos
ou pela definição de ações de melhoria.
Já o GPD é um sistema de gestão que conduz o estabelecimento e a
execução de um plano anual de diretrizes, de modo que as estratégias se
concretizem na forma de mudanças nas atividades da rotina tendo como resultado a
melhoria de processos de trabalho, produtos e serviços. O GPD traduz em metas
anuais a estratégia definida pelo BSC.
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A figura 1 ilustra a estrutura do modelo de planejamento e gestão adotado
pelo Tribunal de Contas da União.
O planejamento estratégico é um processo utilizado para formulação de
estratégia organizacional de longo prazo no qual se busca o conhecimento do
ambiente ao qual a organização está inserida. Confere maior racionalidade às ações
da organização no alcance da sua visão de futuro e no cumprimento da sua missão
institucional.
O planejamento tem por objetivo o desenvolvimento de processos,
técnicas e atitudes administrativas que possibilitem avaliar as implicações futuras de
decisões presentes de modo a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e,
conseqüentemente, aumentar a probabilidade de alcance dos objetivos e desafios
estabelecidos para a organização, maximizando resultados e minimizando
deficiências. Para tanto, utiliza-se de princípios como os da eficiência, da eficácia e
da efetividade, que são os principais critérios de avaliação da gestão.
Sua elaboração deve contar com a participação de toda a equipe de
gerentes. O processo de elaboração contempla a realização de reuniões para
diagnóstico e análise de ambiente e para elaboração dos elementos constituintes do
plano estratégico. Esse processo pressupõe questionamentos sobre: onde estamos;
onde queremos chegar; o que fazer; por quê; como; quando; quanto; para quem; por
quem; e onde.
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No que diz respeito ao aspecto participativo, Albuquerque (2002, p. 41)
ressalta que a formulação da estratégia trata-se de um processo, de uma seqüência
de etapas que permite à instituição refletir, discutir e definir/redefinir seus propósitos
e suas estratégias.
Ao fim desse processo, o plano estratégico responde a essa série de
questionamentos, explicitando o rumo a ser seguido pela organização e priorizando
as ações estratégicas a serem empreendidas. Na fase de formulação do plano
estratégico, são delineados os objetivos institucionais para se cumprir a missão e
alcançar a visão de futuro da organização, a partir de questões identificadas numa
detalhada análise de ambiente. Assim, o plano estratégico deve contemplar os
objetivos e iniciativas estratégicos e as relações de causa-e-efeito entre tais
objetivos, bem como a análise dos ambientes interno e externo e o referencial
estratégico da organização.
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3 ESTRATÉGIA E GESTÃO ESTRATÉGICA
Segundo Mintzberg (2000, p. 22), funcionamos melhor quando podemos
conceber algumas coisas como certas, ao menos por algum tempo. E este, segundo
o autor, é um papel importante da estratégia nas organizações: ela resolve as
grandes questões para que as pessoas possam cuidar dos pequenos detalhes.
A estratégia pode ser conceituada como o caminho pré-definido a ser
seguido para garantir a legitimidade e sobrevivência da organização no longo prazo.
É o conjunto de ações necessárias ao cumprimento da missão institucional e ao
alcance da visão de futuro da organização. Assim, pode-se afirmar que a visão de
futuro cria a imagem de destino e a estratégia define a lógica de concretização
dessa visão.
Se a estratégia refere-se ao caminho para o alcance da visão de futuro, é
necessário que se gerencie essa estratégia, surgindo daí o conceito de gestão
estratégica, que é o conjunto de decisões que determinam o desempenho da
organização no longo prazo. Esse tipo de gestão inclui uma análise dos ambientes
interno e externo, a formulação de um referencial estratégico e a formulação,
implementação, avaliação e controle da estratégia.
Surge, assim, a necessidade de definir sistemas de gestão que suportem
a elaboração, implementação, avaliação e controle da estratégia, de modo que a sua
formulação não seja apenas um evento pontual, mas sim um verdadeiro guia rumo à
visão de futuro da organização. Dentre os sistemas de gestão existentes, o TCU
utiliza, com as devidas adaptações, o Balanced Scorecard (BSC) para o
planejamento de longo prazo, e o Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD), para o
planejamento anual.
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4 REFERENCIAL ESTRATÉGICO
A construção do referencial estratégico representa o estágio inicial do
planejamento organizacional. Compreende um conjunto de passos onde são
identificados o negócio (ramo de atividades no qual a instituição atua, indicando o
foco dos benefícios que ela irá gerar para sua clientela), a missão (da existência de
uma organização), a visão de futuro (situação futura desejada para a instituição) e os
valores institucionais da organização (princípios éticos que devem nortear as ações
e a conduta da organização).
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5 DIAGNÓSTICO DE AMBIENTE
O diagnóstico ambiental pode ser conceituado como o monitoramento e a
avaliação dos ambientes externo e interno à organização.
Analisar o ambiente externo consiste em identificar variáveis
(oportunidades e ameaças) que estão fora da organização. Essas variáveis formam
o contexto no qual a corporação está inserida.
O ambiente interno de uma corporação consiste em variáveis (forças e
fraquezas ou pontos fortes e fracos, respectivamente) presentes na própria
organização. Essas variáveis formam o contexto em que o trabalho é realizado.
Incluem a estrutura, a cultura e os recursos da corporação.
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6 MAPA ESTRATÉGICO
A implementação da estratégia exige que unidades e servidores estejam
alinhados e compromissados com o referencial estratégico organizacional. Para
assegurar tal conexão, a organização deve dispor de processo de comunicação
eficaz que demonstre a forma pela qual as ações da organização se convertem em
resultados que maximizam o cumprimento da missão. Para tanto, constrói-se um
mapa estratégico – ferramenta que apresenta, de forma lógica e estruturada, a
estratégia da organização. O mapa aponta, por intermédio de conjunto de objetivos
estratégicos balanceados em diversas perspectivas, interligados por relações de
causa-e-efeito e gerenciados por indicadores, a forma pela qual ativos intangíveis da
organização produzem resultados tangíveis. O mapa estratégico traduz a missão, a
visão e a estratégia da organização em conjunto abrangente de objetivos que
direcionam o comportamento e o desempenho organizacionais.
A tradução da estratégia por meio desse mapa cria referencial comum de
fácil compreensão para unidades e colaboradores, proporcionando a clara
percepção de como as atividades de cada um estão ligadas aos objetivos gerais da
organização e possibilitando, desse modo, o trabalho coordenado e colaborativo em
prol das metas traçadas. Assim, os propósitos do mapa estratégico são definir e
comunicar, de modo claro e transparente a todos os níveis da organização, o foco e
a estratégia de atuação escolhidos, a forma como as ações impactam no alcance
dos resultados desejados, subsidiar a alocação de esforços e evitar a dispersão de
ações e de recursos.
Enfim, o mapa estratégico é capaz de traduzir declarações de estratégias
genéricas em hipóteses, objetivos, indicadores e metas específicas, possibilitando
que a organização perceba sua estratégia de maneira coesa, integrada e
sistemática.
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7 PERSPECTIVAS
O BSC traduz a missão e a estratégia em objetivos e iniciativas,
organizados segundo diferentes perspectivas. São “pontos de vista” referentes ao
negócio e que representam os fatores-chave para uma visão ampliada da
organização. Cada perspectiva engloba um conjunto de objetivos estratégicos que
retrata o que a organização pretende alcançar mediante o “olhar” de cada público de
interesse como sociedade, clientes, governo, processos internos e empregados,
assim como os principais desafios a serem enfrentados para o alcance da visão e o
cumprimento da missão institucional. As perspectivas, quando vistas em conjunto,
permitem uma visão completa da estratégia da organização e contam a história da
estratégia de uma forma clara e de fácil compreensão.
No âmbito do Tribunal de Contas da União, o mapa estratégico foi
estruturado com base em quatro perspectivas: resultados, processos internos,
pessoas e inovação, e orçamento e logística. Essas perspectivas representam o
encadeamento lógico da estratégia de atuação do TCU.
A perspectiva de resultados define o que o Tribunal deve gerar para
maximizar o cumprimento de sua missão institucional, atender às expectativas do
Estado, da sociedade, do Congresso Nacional e dos gestores públicos e alcançar a
imagem desejada perante seus clientes.
Na perspectiva de processos internos, o TCU identifica os processos
críticos nos quais deve alcançar a excelência e concentrar esforços a fim de
alcançar os resultados desejados. Define o modo de operação para implementação
da estratégia institucional.
A perspectiva de pessoas e inovação identifica ações e inovações de
gestão de pessoas, de sistemas de informação e de comportamento organizacional
necessárias para assegurar o crescimento e o aprimoramento contínuo da
organização. Define os ativos intangíveis necessários ao desempenho das
atividades organizacionais em níveis de qualidade cada vez mais elevados.
Descreve como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para dar
suporte à estratégia. É o ponto de partida para qualquer mudança sustentável a
longo prazo.
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A perspectiva orçamentária e logística retrata a necessidade da inovação
e do desenvolvimento de novas tecnologias, ao aprimoramento dos processos de
trabalho e às iniciativas de capacitação, desenvolvimento e bem-estar das pessoas.
Nela é identificada a infra-estrutura que a organização deve construir para gerar
crescimento e melhoria a longo prazo.
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8 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Os objetivos estratégicos são os fins a serem perseguidos pela
organização para o cumprimento de sua missão institucional e o alcance de sua
visão de futuro. Constituem elo entre as diretrizes de uma instituição e seu
referencial estratégico. Traduzem, consideradas as demandas e expectativas dos
clientes, os desafios a serem enfrentados pela organização num determinado
período.
Segundo a metodologia do BSC, os objetivos estratégicos encontram-se
distribuídos pelas perspectivas definidas no mapa estratégico da organização.
As relações de causa-e-efeito representam a correlação causal existente
entre os objetivos listados no mapa estratégico da organização e demonstram o
impacto de um objetivo em outro.
A estratégia pode ser definida também como conjunto de hipóteses sobre
causas e efeitos, sobre como um objetivo impacta no alcance de outro. Segundo
esse prisma, o sistema de medição deve tornar explícitas as relações (hipóteses)
entre os objetivos nas várias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e
validadas. Desse modo, a cadeia de causa-e-efeito deve permear todas as
perspectivas do mapa estratégico.
A seguir é apresentado o Mapa estratégico do Tribunal de Contas da
União com perspectivas, temas estratégicos, objetivos e relações de causa e efeito.
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PERSPECTIVA
TEMA ESTRATÉGICO
Relações de causa e efeito
OBJETIVO ESTRATÉGICO
Tribunal de Contas da União
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9 INDICADORES, METAS E INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Os indicadores são padrões utilizados para avaliar e comunicar um
desempenho alcançado frente a um resultado esperado. Mostram a situação relativa
de um determinado item considerado relevante em função do que lhe é possível
estabelecer, orientando a tomada de decisão, as ações e as atividades. Possuem,
sempre, unidades de medidas associadas, a exemplo de quantidade, percentual,
dias etc. Os indicadores podem ser de resultado ou de tendência.
Os indicadores de resultado medem se os objetivos foram alcançados
após um período de tempo suficiente para confirmar seus efeitos. São medidores do
desempenho da organização no que se refere a um determinado objetivo estratégico
ao final de um período ou atividade, refletindo sucessos ou insucessos do passado,
e não atividades e decisões atuais. Esses indicadores são objetivos, facilmente
coletados e geralmente tratam-se de um padrão utilizado por organizações de um
mesmo setor de atuação.
Já os indicadores de tendência medem os meios, as ações e as causas
antes de o efeito se confirmar. Medem os processos e as atividades que compõem o
caminho estratégico escolhido pela organização para atingir o resultado esperado.
Permite que as organizações ajustem os comportamentos ao desempenho e são
mais preditivos por natureza. Estes indicadores direcionam para uma conclusão,
mas não são conclusivos por si só e, geralmente, são difíceis de serem coletados.
São normalmente atribuídos a objetivos estratégicos das perspectivas de processos
internos ou de pessoas e inovação.
As metas representam os níveis de desempenho ou de melhoria
requeridos para o alcance de um objetivo estratégico, servindo como vínculo entre
este e os colaboradores da organização. As metas são estabelecidas em unidades
específicas (moeda, número, percentual) e estão vinculadas aos indicadores. Devem
incluir periodicidade (anual, semestral, mensal). As metas devem orientar o
comportamento esperado do negócio. Em essência, são valores atribuídos a
indicadores que representam padrão de sucesso e indicam resultados a serem
alcançados.
As iniciativas estratégicas podem ser definidas como o conjunto de ações
necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos e ao preenchimento das lacunas
de desempenho existentes entre a performance atual e as metas futuras.
Freqüentemente são projetos e programas, enfim, ações de caráter estratégico.
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10 SISTEMA DE PLANEJAMENTO E GESTÃO DO TRIBUNAL DE CONTAS DA
UNIÃO
O sistema de planejamento e gestão do Tribunal de Contas da União
(TCU) tem por objetivo implantar e disseminar a utilização de metodologia e de
ferramentas destinadas a promover a convergência dos esforços despendidos para
a consecução das estratégias do Tribunal, permitindo e viabilizando
desdobramentos subseqüentes de planos estratégicos e de metas aos níveis
hierárquicos inferiores e o estabelecimento, execução, controle e análise dos planos
de ação.
Entre os sistemas de gestão existentes, o Tribunal de Contas da União
utiliza de forma integrada e complementar o Balanced Scorecard, para o
planejamento de longo prazo, e o Gerenciamento pelas Diretrizes, para o
planejamento de curto prazo, os quais se destacam pela proposta explícita de
auxiliar a implementação da estratégia nas organizações.
O modelo contempla a implementação da estratégia nos diversos níveis
organizacionais por meio da utilização de um sistema claro e participativo.
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O modelo de planejamento e gestão adotado contempla cinco fases
distintas, a saber:
1. Definição do referencial estratégico
2. Formulação da estratégia
3. Implementação da estratégia
4. Controle da implementação da estratégia
5. Avaliação da gestão
As etapas que compõem estas fases perpassam os três níveis
organizacionais do TCU, que podem ser expandidos conforme a necessidade e
peculiaridade de cada unidade: 1) corporativo; 2) unidades básicas; 3) unidades
técnicas e de apoio estratégico.
É importante destacar que este trabalho aborda, apenas, as etapas de
dois a quatro, sendo a sendo a quinta conduzida segundo critérios definidos pelo
Programa Nacional de Desburocratização.
Na fase de definição do referencial estratégico, são definidos o negócio, a
missão, a visão de futuro e os valores da organização. Na fase de formulação da
estratégia, são delineados os objetivos estratégicos para a manutenção do negócio,
o cumprimento da missão e o alcance da visão de futuro. Ainda, nesta fase, é
realizado diagnóstico de ambiente, ou seja, estudo sobre as oportunidades,
ameaças, pontos fracos e fortes da organização, com a finalidade de subsidiar a
formulação da estratégia. A formulação da estratégia é baseada na metodologia do
Balanced Scorecard.
O Plano Estratégico do Tribunal de Contas da União (PET-TCU), principal
produto do processo de planejamento, é o plano de longo prazo, contemplando as
fases 1 e 2 anteriormente descritas. O plano estratégico explicita o rumo maior a ser
seguido pela organização e prioriza as ações estratégicas a serem empreendidas. O
PET-TCU aborda os seguintes aspectos: referencial estratégico; análise de
ambiente; mapa estratégico; objetivos estratégicos; indicadores vinculados aos
objetivos e iniciativas estratégicas.
A implementação da estratégia (planejamento de curto prazo), refere-se
ao Plano anual de Diretrizes do TCU e de seus desdobramentos quando da criação
dos planos diretores das unidades da Secretaria do Tribunal, utilizando-se da
metodologia do Gerenciamento pelas Diretrizes e a Gestão por Projetos.
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Nesta fase ocorre a escolha e priorização de objetivos estratégicos que
irão compor o planejamento anual. Também são definidas as iniciativas e as ações
que serão implementadas visando o alcance das metas definidas para o período.
A fase de controle da estratégia consiste na verificação da efetiva
implementação das ações priorizadas no planejamento anual e da alocação dos
recursos de acordo com os planos de longo e curto prazos.
Nesta fase é monitorado o nível de implementação das ações priorizadas,
e realizado, caso necessário, o realinhamento das ações à estratégia. Também,
nessa fase é realizada a análise dos motivos que ensejaram o sucesso ou fracasso
no alcance das metas pactuadas.
A avaliação de gestão consiste em procedimento regular, anual, para
obter diagnóstico interno, tendo por objetivo quantificar e qualificar os principais
fatores relacionados a sua gestão, por meio da identificação de práticas e da
avaliação dos resultados institucionais
Trata-se de exame crítico das práticas existentes no TCU, classificadas
em cada um dos critérios de excelência do Gespública, visando à implantação de
melhorias que o impulsionem rumo a um referencial de excelência.
10.1 Formulação da estratégia
Esta fase do planejamento compreende o diagnóstico de ambiente e a
definição dos objetivos institucionais para a manutenção do negócio, o cumprimento
da missão e o alcance da visão de futuro. Nesta fase, é realizado, em primeiro lugar,
o diagnóstico de ambiente, ou seja, um estudo sobre as oportunidades, ameaças,
pontos fracos e fortes da organização, que tem por finalidade subsidiar a construção
do painel de desempenho. Após a análise de ambiente, é iniciada a etapa de
formulação da estratégia propriamente dita com a construção do mapa estratégico;
objetivos estratégicos; indicadores vinculados aos objetivos e iniciativas
estratégicas. As etapas de formulação da estratégia são as seguintes:
� diagnóstico de ambiente;
� definição da estratégia de longo prazo;
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DIAGNÓSTICO DE AMBIENTE
Análise de ambiente externo
O objetivo dessa etapa é realizar estudo acerca do ambiente externo
(oportunidades e ameaças) à organização. São analisados fatores externos que
podem vir a afetá-la positiva ou negativamente. Para tanto, o trabalho é
desenvolvido de acordo com os seguintes passos:
1. conceituar e exemplificar ambiente externo, oportunidades e ameaças;
2. identificar, analisar e descrever as oportunidades e ameaças à
organização em grupos por meio da técnica de brainstorming;
3. apresentar, em plenário, as oportunidades e ameaças identificadas
pelos grupos.
Análise de ambiente interno
O objetivo dessa etapa é aprovar as oportunidades e as ameaças
identificadas na fase anterior e realizar estudo acerca do ambiente interno (forças e
fraquezas) da organização.
O trabalho é desenvolvido de acordo com os seguintes passos:
1. apresentar, debater e aprovar as oportunidades e ameaças
identificadas e consolidadas no encontro anterior, segundo o critério de
priorização adotado;
2. conceituar e exemplificar ambiente interno, forças e fraquezas;
3. identificar, individualmente, as forças e fraquezas da organização;
4. consolidar formulários distribuídos;
5. apresentar, em plenário, as forças e fraquezas identificadas.
Consolidação do Referencial Estratégico
O objetivo dessa etapa é a consolidação final do referencial estratégico.
Após a realização das etapas anteriores pode-se perceber que há a necessidade de
ajuste em algum dos produtos formulados até o momento. Essa reunião é utilizada
para analisar, debater e aprovar o negócio, a missão, a visão de futuro e os valores
institucionais, uma vez que algum fator não considerado nas etapas anteriores pode
vir à tona com a análise de ambiente.
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DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA DE LONGO PRAZO
O objetivo da fase de planejamento de longo prazo é traduzir a estratégia
do TCU e de suas unidades básicas de forma estruturada e sintética em objetivos,
indicadores, metas e iniciativas, de modo a facilitar o seu entendimento, execução,
acompanhamento e avaliação. As etapas do planejamento de longo prazo,
baseadas na metodologia do Balanced Scorecard, são as seguintes:
1. construção do mapa estratégico;
2. definição dos indicadores de desempenho;
3. definição das metas de longo prazo;
4. definição das iniciativas estratégicas.
Construção do mapa estratégico
O mapa, por meio de seus objetivos estratégicos e respectivos
indicadores e das relações de causa-e-efeito, aponta de que forma os ativos
intangíveis da organização, tais como servidores qualificados e sistemas de
informações bem estruturados, se traduzem em resultados tangíveis, como aumento
de produção e produtividade.
A construção do mapa estratégico requer o cumprimento de duas etapas:
a definição dos objetivos estratégicos e das principais relações de causa-e-efeito
entre esses objetivos.
Anteriormente à definição dos objetivos estratégicos é preparado
documento contendo os fatores críticos para o sucesso da organização, os principais
desafios a serem enfrentados, as oportunidades de melhoria a serem aproveitadas,
os resultados a serem gerados para assegurar a satisfação dos principais clientes,
os processos de trabalho que precisem de aprimoramento e as competências
técnicas e gerenciais a serem desenvolvidas, bem como o suporte logístico e
orçamentário ideal à consecução das atividades do Tribunal. Para tanto, são
utilizados entrevistas e questionários aplicados junto aos principais dirigentes e/ou
a análise de ambiente elaborada na fase de definição do referencial estratégico.
Após aplicação dos questionários/entrevistas e/ou da análise de
ambiente, a equipe de concepção se reunirá para preparar uma relação preliminar
de objetivos estratégicos que servirão de base para as reuniões de construção e
validação do mapa estratégico. Dá-se, então, início ao processo de obtenção de
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consenso em relação à estratégia de atuação da organização, por intermédio da
validação de documentos previamente elaborados pela equipe de concepção.
O documento previamente elaborado pela equipe de concepção deverá
ser discutido e validado pelos participantes. Eventuais pontos de vista conflitantes
quanto aos pontos previamente identificados deverão ser pacificados. Ressalta-se
que o referido documento deve ter por base o entendimento dos dirigentes quanto
à estratégia ideal de atuação do Tribunal, o referencial estratégico e a análise de
ambiente.
Depois da validação, o facilitador dará início ao processo de definição das
perspectivas e dos objetivos estratégicos da organização. A relação preliminar dos
objetivos estratégicos, acompanhados das citações que a motivaram, deverá ser
apresentada previamente aos participantes.
Cada objetivo deve ser discutido individualmente, sem compará-los a
outros objetivos potenciais, para que sua relevância, seus pontos fortes e suas
deficiências possam ser totalmente explorados. Nessa ocasião, não é fundamental a
redução das opções, embora possam ser feitas votações para verificar se alguns do
objetivos propostos são vistos como de baixa prioridade pelo grupo, ou ainda, se os
objetivos podem ser agrupados entre si.
Definidos os objetivos estratégicos que comporão o mapa estratégico,
uma descrição detalhada dos mesmos deverá ser formulada pela equipe de
concepção e validada pelo grupo.
Definição das principais relações de causa-e-efeito entre os
objetivos estratégicos
A estratégia da organização é um conjunto de hipóteses sobre causas e
efeitos. As relações de causa-e-efeito podem ser expressas por uma seqüência de
afirmativas do tipo “se-então”. Um scorecard adequadamente elaborado deve contar
a história da estratégia da organização por meio dessa seqüência de relações de
causa-e-efeito. O sistema de mensuração deve explicitar as relações (hipóteses)
entre os objetivos estratégicos nas diversas perspectivas, de modo que possam ser
gerenciadas e validadas. Todo objetivo selecionado para um scorecard deve ser um
elemento de uma cadeia de relações de causa-e-efeito que comunique o significado
da estratégia da organização.
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Assim, a etapa seguinte à definição dos objetivos estratégicos é a
formulação da proposta de relações críticas de causa-e-efeito, momento no qual
devem ser discutidas as relações entre os objetivos estratégicos de uma mesma
perspectiva e entre perspectivas diferentes.
Nessa etapa, podem ser identificadas falhas na hipótese estratégica, isto
é, objetivos que não contribuem para hipótese traçada ou ausência de objetivos que
dêem suporte à estratégia. Neste caso, as falhas detectadas devem ser sanadas
antes da próxima etapa.
Definição dos indicadores de desempenho
Após a definição das perspectivas, dos objetivos estratégicos e das
relações de causa-e-efeito, devem ser definidos os indicadores de desempenho que
melhor captem e comuniquem o grau de alcance de cada objetivo estratégico. É
necessário que cada objetivo tenha ao menos um indicador vinculado, de modo que
objetivo sem indicador associado deve ser revisto ou descartado, pois o que não
pode ser medido também não pode ser gerenciado.
Após definir os indicadores, deve-se verificar se as relações de causa-e-
efeito traçadas para os objetivos estratégicos também são válidas para os
indicadores de desempenho (nova validação da hipótese estratégica). Não sendo
válidas, as relações de causa-e-efeito, os objetivos estratégicos e/ou os indicadores
de desempenho deverão ser revistos.
Um bom mapa estratégico deve ser uma combinação de indicadores de
resultado (indicam os efeitos das ações realizadas, como, por exemplo: benefícios
financeiros das ações de controle, índice de aderência às competências
organizacionais e imagem junto aos principais clientes) e indicadores de tendência
(indicam a tendência de resultados futuros, como, por exemplo: tempo de
julgamento, horas de treinamento, esforço em fiscalização e instrução de
processos).
Definição das metas de longo prazo
Nesta etapa, a partir dos indicadores de desempenho previamente
definidos e coletados, deve-se realizar análise da situação atual da organização e da
situação futura desejada. Para cada indicador, deverão ser levantados dados que
permitam identificar a situação atual e definir metas de superação de longo prazo
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que representem o salto de qualidade que a organização deseja dar em relação à
situação atual identificada.
A partir das metas de longo prazo, são estabelecidas as metas ano a ano
até o fim do período desejado. Assim, se o período for de cinco anos, estabelece-se
a meta para o último ano, depois se estabelece o progresso desejado da situação
atual (primeiro ano) até alcançar a meta do último ano.
Ao final dessa etapa, têm-se as metas no horizonte de planejamento de
longo prazo para cada indicador, sendo que o progresso ano a ano para se alcançar
as metas auxiliará a organização a escolher as prioridades no planejamento anual e
a gerenciar o desempenho geral da organização.
Definição das iniciativas estratégicas
Iniciativas estratégicas são ações que dão suporte aos objetivos
estratégicos e que têm como objetivo principal a redução de lacunas existentes entre
a situação atual e a situação desejada pela organização.
Definidos os indicadores, devem ser traçadas as “grandes” iniciativas
estratégicas da organização. Nesta etapa, devem ser identificadas as iniciativas
estratégicas necessárias ao alcance das metas definidas. São fornecidas apenas
linhas gerais destas iniciativas, as quais são priorizadas e eventualmente detalhadas
no planejamento anual, por meio do plano de Diretrizes e seu desdobramento no
âmbito das unidades do Tribunal, ou por meio da gestão de projetos caso a
complexidade e a relevância da iniciativa justifique sua implementação por meio de
projeto formalmente constituído.
Ao final do processo, tem-se o mapa estratégico composto por diversas
diretrizes (objetivos + indicador + meta + iniciativas) distribuídas em perspectivas e
organizadas segundo uma relação lógica de causa-e-efeito.
A construção do mapa com todos os seus elementos constitui a base para
o desdobramento das diretrizes e garante que a alta administração não perca de
vista toda a hipótese estratégica ao realizar a fase de planejamento de curto prazo
(anual), que irá priorizar ações e focar os esforços organizacionais.
A soma do painel de desempenho da organização, consubstanciado no
BSC, com o referencial estratégico e a análise de ambiente, formam a base do
Plano Estratégico do TCU (PET-TCU).
24
10.2 Implementação da estratégia
A fase de implementação da estratégia, que corresponde ao
planejamento anual, está apoiada na metodologia do gerenciamento pelas diretrizes
– GPD, e tem como objetivo principal o estabelecimento de foco anual para a
execução da estratégia da organização definida no mapa estratégico, corresponde à
transformação da estratégia em ação. Nessa fase é demonstrado detalhadamente
como manter alinhadas as ações nos diversos níveis hierárquicos aos objetivos
estratégicos da organização.
Com o estabelecimento de prioridades anuais, definidas a partir do mapa
estratégico, a organização aproveita de maneira ordenada os recursos disponíveis e
consegue estabelecer a seqüência lógica de execução de sua estratégia, garantindo
foco às ações da organização e o alinhamento de todas as unidades à estratégica
do Tribunal. As etapas de implementação da estratégia são as seguintes:
a) nível corporativo: elaboração do Plano Anual de Diretrizes;
b) nível de unidades: desdobramento das diretrizes para as unidades
básicas.
É preciso destacar que neste trabalho será abordada apenas a primeira
etapa do processo.
O Plano de Diretrizes, produto principal do planejamento anual, contém as
prioridades institucionais estabelecidas para determinado exercício. Representa o
ponto de partida, dentro do processo de desdobramento anual da estratégia
organizacional, para elaboração dos planos das unidades básicas do Tribunal que
admitem, também, desdobramentos subseqüentes até o nível de plano de ação. O
nível operacional encerra a última etapa do desdobramento das diretrizes por meio
da elaboração de planos de ação.
A partir dos objetivos presentes no mapa estratégico do Tribunal são
definidas diretrizes para o TCU, que, posteriormente, são desdobradas em todos os
níveis gerenciais de forma a assegurar a implementação da estratégica institucional.
Cada diretriz é constituída por metas e pelas medidas prioritárias e suficientes para
seu alcance. Na seqüência dos desdobramentos, dependendo do método utilizado,
as metas ou as ações superiores constituirão metas para os desdobramentos
subseqüentes.
As etapas de planejamento anual são baseadas no Gerenciamento pelas
Diretrizes (GPD) e são descritas a seguir.
25
ETAPA PARA O NÍVEL CORPORATIVO
A etapa da fase de implementação da estratégia para o nível corporativo
contempla a elaboração do plano anual de diretrizes da organização, contendo:
objetivos estratégicos e iniciativas estabelecidos no planejamento de longo prazo
priorizados, definição das ações necessárias à consecução das iniciativas
estratégicas e dos indicadores de desempenho que permitirão aferir o nível de
sucesso da implementação do plano.
A elaboração do Plano anual de Diretrizes envolve primeiramente a
escolha das diretrizes organizacionais a partir do mapa estratégico corporativo. A alta
administração prioriza ano a ano suas diretrizes com base nos seguintes fatores:
a) nível de esforço demandado pelas metas de longo prazo estabelecidas,
ou seja, da lacuna existente entre as metas estabelecidas e a situação
atual;
b) possibilidade de alcance das metas somente com o gerenciamento da
rotina (com pequenas melhorias), não necessitando grandes alterações
nos processos já executados pela organização;
c) resultados decorrentes da auto-avaliação de gestão;
d) reflexão acerca da atuação institucional ao longo do tempo;
e) negociação da proposta orçamentária;
f) dados gerenciais a respeito do desempenho do Tribunal;
g) projetos em andamento que contribuam para o alcance das metas
pactuadas;
h) recursos disponíveis;
i) conhecimento intra-institucional;
j) pesquisas de clima e de satisfação dos servidores.
São priorizados os objetivos presentes no mapa estratégico que:
demandam maior esforço da organização; não são contemplados pela rotina; são
exigidos para a manutenção do atendimento às demandas apresentadas pela
sociedade; mais contribuam para o alcance dos resultados pretendidos ou obtiveram
desempenho insatisfatório em exercícios anteriores, comprometendo o alcance da
estratégia traçada. Os demais objetivos continuarão sendo tratados pelo
gerenciamento da rotina e/ou poderão ser priorizados nos demais anos do horizonte
de planejamento de longo prazo, caso necessário.
26
A figura a seguir ilustra, no mapa do TCU, os objetivos priorizados para
um determinado ano.
Devem ser priorizados apenas objetivos das perspectivas sobre as quais
o Tribunal possui gerência, ou seja, perspectivas em que se dá a gestão tático
operacional das atividades da organização, não devendo ser priorizados objetivos da
perspectiva de “Resultados”. Os objetivos de resultado são conseqüência dos
esforços despendidos pelo TCU na gestão de seus recursos orçamentários e
logísticos, na capacitação de seu corpo técnico e no aprimoramento contínuo de
seus processos internos de trabalho, ou seja, o alcance dos resultados desejados
decorre da implementação dos objetivos estratégicos das outras perspectivas.
Definidos os objetivos estratégicos que serão executados durante o
período do planejamento anual, são selecionadas as iniciativas estratégicas que
mais contribuem para o sucesso dos objetivos priorizados. Devem ser selecionadas,
preferencialmente, duas iniciativas por objetivo estratégico.
O grau de impacto das iniciativas estratégicas sobre os objetivos é
previamente definido na matriz de correlação elaborada durante o processo de
construção do mapa estratégico da organização.
As iniciativas estratégicas indicam, em linhas gerais, as ações a serem
implementadas a curto e médio prazos para assegurar a realização dos objetivos
estabelecidos no mapa estratégico e para preencher as lacunas existentes entre a
performance atual da organização e a situação desejada.
PE SSO A S E IN O VA Ç Ã O
PR O C ES SO S IN TER N O S
R ES U LTA D O S
Punirresponsáveis com
efetividade etem pestividade
C oib ir aocorrência de
fraude e desviode recursos
Com bate à corrupção, ao desvio e à fraude
A m pliar o usode TI nasações decontro le
Atuar emcooperação comórgãos públicos e
com a rede decontro le
P arcerias estratégicas
Intensificar ore lacionam ento
com o C ongressoN acional e a
sociedade
Aperfe içoarinstrum entos de
contro le eprocessos de
trabalho
Aperfe içoar aestrutura legal e
norm ativa desuporte ao
contro le externo
T em pestiv idade e se letiv idade
A tuar de form aseletiva em
áreas de risco ere levância
R eduzir otem po de
apreciação dosprocessos
Am pliar a d ivu lgaçãode resultados da
gestão pública e dasações de contro le
Estim ular o contro lesocia l
Transparência
O tim izar autilização do
conhecim entoorganizacional
D esenvolvercom petênciasgerencia is eprofiss ionais
D esenvolvercultura
orientada aresultados
M ISSÃ O : assegurar a efetiva e regu la r gestão dos recursos públicos, em benefíc io da sociedade.
C om bater odesperdício de
recu rsos
Contribu ir para am elhoria do
desem penho daadm inistração
pública
E stim ular atransparência da
gestão pública
A perfe içoam ento da gestão pública
Ser reconhecido pelacontribu ição ao com bate
a corrupção , desvio,desperdíc io e fraude eao aperfe içoam ento daadm inistração pública
M odernizar aspráticas degestão depessoas
Prom over am otivação e o
com prom etim ento
Assegurar recursosorçam entários para
adequadofuncionam ento e
m odernização do TC U
O R Ç A M EN TO E LO G ÍS TIC AA sseguraradequado
suporte logísticoàs necessidades
do TC U
27
Toda iniciativa estratégica possui um conjunto de ações a ela associadas.
Para cada período do planejamento anual, devem ser selecionadas apenas algumas
ações por iniciativa a serem implementadas, de forma a conferir foco às ações da
organização, evitando a dispersão de esforços e de recursos. Para cada ação, deve-
se definir um responsável por sua implementação.
A figura a seguir demonstra o grau de impacto das iniciativas estratégicas nos
objetivos definidos no mapa.
A existência do mapa estratégico e de indicadores e metas de longo
prazo auxilia a alta administração a acompanhar o impacto das ações anuais
(priorizadas) na estratégia como um todo e a adotar correção de rumos, caso
necessário.
A próxima etapa do processo de formulação do Plano de Diretrizes do
TCU (PD-TCU) é a definição dos indicadores de desempenho que comporão o
plano. Os indicadores estratégicos devem estar diretamente vinculados aos
objetivos estratégicos priorizados, ou seja, devem ser indicadores de desempenho já
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Iniciativas que têm impacto direto no objetivo e contêm elementos suficientes para cobrir a lacuna entre a situação atual e a desejada.Iniciativas que têm impacto direto no objetivo, mas não contêm todos os elementos para cobrir a lacuna entre a situação atual e a desejada.Iniciativas que possuem pequena contribuição para o alcance do objetivo.
Compatibilizar o orçamento anual com o PET
Definir e implantar gestão de contratos e planos de aquisição e manutenção
Definir e implantar plano de sustentabilidade
Aprimorar sistemática para promoção de saúde e qualidade de vida no trabalho
Aprimorar processo de gestão do desempenho por resultados
Instituir e implantar política de gestão de pessoas
Disseminar o uso de TI para apoio ao controle externo
Aperfeiçoar o processo de capacitação gerencial e profissional
Implantar modelo de gestão por competências
Estruturar e integrar práticas de gestão do conhecimento
Assegurar a qualidade das informações das bases de dados corporativas do TCU
Promover o intercâmbio de informações, conhecimentos e metodologias de trabalho e a realização de trabalhos conjuntos com órgãos públicos e entidades que subsidiem o exercício do controle
Utilizar, de forma sistemática, informações constantes das bases de dados de órgãos e entidades públicos
Atuar proativamente no aperfeiçoamento da legislação de suporte ao controle externo
Mapear e racionalizar os principais processos de trabalho do TCU
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
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Aperfeiçoar o processo de identificação e divulgação dos resultados das ações de controle e das melhores práticas da administração pública
Ampliar e aprimorar o Diálogo Público com a sociedade, gestores públicos e o Congresso Nacional
Estimular e facilitar os procedimentos de denúncia e de captação de informações junto a servidores públicos, conselhos sociais e sociedade
Ampliar e facilitar o acesso e a compreensão às informações sobre a gestão pública
Aperfeiçoar, aplicar e avaliar metodologias de priorização das ações de controle
Melhorar o atendimento às demandas do Congresso Nacional quanto ao tempo e à qualidade das respostas
Definir e implantar ações que contribuam para o aperfeiçoamento da administração pública e da legislação que a rege
28
definidos no Plano Estratégico do Tribunal. O plano anual deve conter, também,
indicadores de manutenção que afiram se o Tribunal está cumprindo as demandas
de rotina que lhe são apresentadas pela sociedade (por exemplo, processos de
controle externo julgados, atos de pessoal julgados, recursos julgados, homens-dia
de fiscalização etc.)
Resumindo, o plano anual é compostos por um ou mais objetivos do
mapa estratégico, seus indicadores, iniciativas estratégicas e ações com os
respectivos responsáveis por sua implementação. A figura 12 ilustra o modo pelo
qual o plano de Diretrizes do TCU é estruturado.
COMUNICAÇÃO DAS DIRETRIZES
As diretrizes definidas devem ser comunicadas para os gestores e os
servidores do Tribunal. Estes terão, assim, o conhecimento claro e completo de
quais são as prioridades da organização, de modo que possam analisar a
contribuição que podem prestar ao alcance da estratégica institucional (definição de
suas próprias metas e ações).
As diretrizes priorizadas e já negociadas pelas unidades são comunicadas
às equipes para que, caso necessário, sejam transformadas em planos de ação,
com as atividades sob responsabilidade das equipes ou dos indivíduos. Nesta etapa,
as equipes terão claramente identificados os objetivos da organização e da unidade
que deverão ser trabalhados no ano e o que deverá ser feito para atingi-los.
O principal objetivo do processo de comunicação consiste em esclarecer
todas as dúvidas que porventura existam no que se refere as diretrizes
estabelecidas, assim como em criar o comprometimento de toda a equipe
responsável pela execução do plano da unidade.
Contempla também a comunicação do resultado da negociação para as
equipes, para que possam desdobrar os planos das unidades em ações específicas.
10.3 Controle da implementação da estratégia
Tão importante quanto a elaboração e comunicação do planejamento é o
controle da implementação da estratégia por ele descrita.
Existe, ainda hoje, uma grande confusão nas organizações entre controle
e acompanhamento. Muitas vezes a organização apenas verifica, ao final do
29
período, se os objetivos classificados como estratégicos foram ou não alcançados,
ou acompanham o fracasso e o sucesso sem preocupação de analisar os motivos
de eventuais fracassos, propor ações corretivas que possibilitem o realinhamento do
objetivo à estratégia, bem como a análise de motivos que ensejaram o sucesso no
alcance das metas pactuadas.
O controle de implementação da estratégia se diferencia do simples
acompanhamento uma vez que a intenção nesse caso é monitorar a implementação
das ações, iniciativas e objetivos estratégicos ao longo do período de vigência do
plano, a tempo de ter ingerência sobre os acontecimentos, a fim de realinhá-los em
relação ao plano e, além disso, identificar uma série de informações gerenciais,
como por exemplo a cadeia de causa-e-efeito entre as ações, iniciativas e objetivos,
boas práticas e motivos de fracasso ou sucesso de implementação.
A sistemática de controle, realizada após a comunicação das diretrizes
aos gestores, tem por finalidade monitorar a implementação das ações, iniciativas e
objetivos estratégicos. As etapas que compõem a sistemática são as seguintes:
1. orientações aos gestores;
2. monitoramento e análise;
3. reuniões de análise da estratégia – RAE;
4. implementação de ações corretivas e disseminação de boas práticas e
lições aprendidas.
Orientação aos Gestores
A fim de sensibilizar e divulgar a cultura do planejamento, são realizadas
reuniões presenciais com os gestores para explicar a importância da implementação
das ações sob sua responsabilidade e o impacto dessas ações no plano estratégico
do TCU. Neste momento, são entregues relatórios gerenciais, onde constam todas
as ações previstas no Plano da Unidade Básica a qual a unidade técnica é
subordinada que envolvem diretamente sua unidade, seja como responsável pela
ação, seja como colaborador.
Para facilitar o monitoramento o gestor é orientado a desmembrar a ação
que sua unidade é responsável em etapas, quantas forem necessárias, com
previsão de início, término e produto/benefício esperado com sua implementação.
Cada etapa terá, necessariamente, um responsável que deverá fornecer
informações mais detalhadas quanto ao seu andamento. Para isso, serão fornecidos
30
formulários à unidade para melhor organizar o processo de desmembramento. Após
o planejamento das etapas, o gestor encaminhará o formulário à unidade
responsável para que as informações sejam incorporadas ao banco de dados de
ações estratégicas. Todo o processo de orientação aos gestores é coordenado pela
unidade de planejamento do TCU.
Monitoramento e análise
Após a apresentação de cronograma de execução das ações, formulados
pela própria unidade técnica, a unidade de Planejamento e Gestão alimenta sistema
informatizado (Sisplan) criado para o monitoramento da implementação das ações.
Após a inclusão dos dados os dirigentes recebem relatório consolidado com o
cronograma definido para implementação das ações previstas nos planos diretores.
De posse dessas informações são agendadas visitas periódicas de
acompanhamento, onde será feita a certificação de que a etapa foi iniciada ou
finalizada conforme o cronograma planejado, assim como se os produtos e/ou
benefícios foram alcançados.
Os dados referentes a implementação das ações são informados pelos
gestores coletados por meio do Sisplan
Caso a ação não seja implementada na data programada, é solicitado ao
gestor os motivos que ensejaram o atraso ou impossibilitaram a implementação da
ação, além das ações definidas para corrigir eventuais problemas.
As ações não implementadas ou atrasadas são levadas ao conhecimento
da alta administração, que receberá, também, os dados estatísticos quanto a
implementação de todas as ações estratégicas.
Após a coleta dos dados é realizado levantamento estatístico quanto à
quantidade de ações implementadas, não implementadas, em atraso e outros dados
relevantes solicitados pelos dirigentes.
Os dados coletados são analisados pela unidade de planejamento e
gestão e o resultado da análise é apresentado à alta administração. A análise é
subsidiada por comentários e informações fornecidos pelos gestores.
31
Reunião de Análise da Estratégia (ERA)
A RAE, realizada após a coleta dos dados, pode ser conceituada como
uma ferramenta adicional de comunicação da estratégia, criação de consciência e
pensamento estratégico, revisão de questões estratégicas e diálogo sobre a
performance e o realinhamento da organização.
A reunião de monitoramento estratégico vai além de verificar em quais
objetivos a empresa está com desempenho aquém do esperado. Procura-se
entender o porquê, analisando os projetos estratégicos que dão suporte ao alcance
dos objetivos. Analisa-se como estão sendo implementados, se estão no prazo e se
são suficientes e consistentes com o objetivo estratégico proposto, ou seja, faz-se a
conexão da estratégia à ação.
Antes da realização da RAE deve-se verificar o desempenho da
organização, analisando-se o desempenho atual com relação à estratégia planejada,
procurando entender seu comportamento e enfatizando sua relação com as
iniciativas estratégicas e ações associadas. Deverá ser feita, junto aos responsáveis
pelos indicadores que se encontram acima ou abaixo da meta, uma análise das
causas que influenciaram esses resultados para que essas questões, se necessário,
sejam levadas à reunião.
As RAEs são no TCU são realizadas, no mínimo, três vezes ao ano, ao
término de cada período avaliativo.
32
11 CONCLUSÃO
Os modelos de gestão de desempenho destinados a implementar a
estratégia da organização devem ser capazes de traduzi-la para todos os níveis da
instituição, tornando-a capaz de atuar efetiva e conscientemente em prol da
realização dos objetivos definidos. A implementação da estratégia exige que
unidades e servidores estejam alinhados e compromissados com o referencial
estratégico institucional. Para assegurar tal conexão, a organização deve dispor de
processo de comunicação eficaz que retrate a forma pela qual as ações da
organização se convertem em resultados que maximizam o cumprimento da
missão institucional.
Diante desse cenário, são essenciais a construção, a compreensão e a
comunicação de estratégias corporativas que assegurem resultados capazes de
atender às expectativas do Estado, do Congresso Nacional e da sociedade em
relação à atuação e ao papel conferido, ao longo da história, ao Tribunal de Contas
da União.
Nesse sentido, a exata percepção do ambiente externo é fundamental
para que o Tribunal possa bem cumprir seu papel. A identificação das expectativas
da sociedade, do comportamento dos principais atores e dos fatores determinantes
de mudança no ambiente de atuação institucional, bem assim a avaliação do
impacto das ações do TCU, são aspectos a serem considerados na análise de tal
interação. Dela surgem variáveis que podem favorecer o desempenho de sua
missão e, por isso, devem ser aproveitadas, mas que também podem obstar ou
dificultar o cumprimento dos objetivos e, por isso, precisam ser monitoradas ou
mitigadas.
Como evolução do atual modelo de gestão utilizado pelo TCU, surge
como novo desafio imposto pelo dinâmico ambiente em que a instituição atua, a
elaboração de estratégicas com base em análise de cenários prospectivos. No ano
de 2010, o Tribunal inicia novo ciclo de planejamento estratégico em que o ponto de
partida é a realização de ampla consulta externa a peritos em diversas áreas de
conhecimento de interesse da instituição de modo a que seja identificar
antecipadamente a probabilidade da ocorrência de eventos futuros que possam
afetar significativamente a capacidade de resposta do Tribunal aos desafios do
33
ambiente. Dessa forma, passasse a definição de estratégias de atuação que, antes
mesmo da ocorrência dos fatos, possam minimizar ou anular os efeitos da
ocorrência de eventos indesejáveis.
O TCU não mais terá apenas seu passado como referencia para definição
de sua visão de futuro. A organização passará a contar com importante instrumento
que permite vislumbrar o futuro em que atuará.
34
12 REFERÊNCIAS
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas diretrizes. 2.ed. Belo Horizonte: Fundação Cristiano Ottoni, 1996. 334p. CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento estratégico: fundamentos e aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 415p. FLEURY, M.T.L, (org). As pessoas na organização. São Paulo. Editora Gente, 2002. HUNGER, J. David. Gestão estratégica: princípios e prática. 2.ed. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2002. 272p. JÚLIO, Carlos Alberto. Estratégia e planejamento: autores e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha. 199p. KALLÁS, David. Gestão da estratégia: experiências e lições de empresas brasileiras. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 273p. KAPLAN, Robert S. Mapas estratégicos – Balanced Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 471p. ______. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 344p. ______. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2004. 411p. ______. Alinhamento: utilizando o balanced scorecard para criar sinergias corporativas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 335 p. REDI, Renata. Dissertação de Mestrado. Modelo de implementação da estratégia através do uso integrado do Balanced Scorecard e do gerenciamento pelas Diretrizes. Florianópolis. 2003. 185p. WRIGHT, Peter L. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000. 433p.
35
___________________________________________________________________
AUTORIA
Claudio Sarian Altounian – Secretário de Planejamento e Gestão do Tribunal de Contas da União.
Endereço eletrônico: [email protected] Leonard Renne Guimarães Lapa – Gerente da Divisão de Planejamento e Informações Gerenciais da Secretaria de Planejamento e Gestão do Tribunal de Contas da União.
Endereço eletrônico: [email protected]
