PAPEL DOS MACROPROCESSOS CORPORATIVOS

NA GESTÃO ESTRATÉGICA DA COMPANHIA DA

ENGENHARIA AMBIENTAL DA BAHIA

César Silva Ramos Cícero de Carvalho Monteiro

Roberta Silva de Carvalho Santana

II Congresso Consad de Gestão Pública – Painel 41: Tendências em planejamento estratégico aplicado à Administração Pública

PAPEL DOS MACROPROCESSOS CORPORATIVOS NA GESTÃO ESTRATÉGICA

DA COMPANHIA DA ENGENHARIA AMBIENTAL DA BAHIA

César Silva Ramos Cícero de Carvalho Monteiro

Roberta Silva de Carvalho Santana

RESUMO Nos métodos usuais para elaboração de um planejamento estratégico, em geral, lança-se um olhar mais apurado sobre os processos corporativos na fase em que se busca ajustar a atuação do nível operacional da organização aos objetivos estratégicos. Com isso, cria-se um distanciamento entre as definições estratégicas e a rotina da organização, demandando-se um grande esforço de alinhamento da segunda às primeiras nas fases posteriores que envolvem a implementação das estratégias concebidas. O presente trabalho apresenta uma arquitetura estratégica alternativa, utilizada na Companhia de Engenharia Ambiental da Bahia, na qual os macroprocessos corporativos se constituíram em elementos centrais na definição das iniciativas estratégicas que envolvem ações de curto prazo e projetos de médio e longo prazo, bem como no alinhamento das unidades organizacionais às estratégias. O método empregado partiu da premissa de que toda e qualquer iniciativa estratégica altera ou cria novos processos numa organização e que, portanto, é fundamental examinar os processos principais existentes, preferencialmente os macroprocessos, na fase de proposição das iniciativas estratégicas. Com base nestes preceitos, os componentes dos macroprocessos foram avaliados à luz das estratégias no sentido de verificar se o fluxo vigente era o mais adequado para o alcance dos objetivos estratégicos. Esse confronto permitiu a definição de iniciativas estratégicas para a realização de ajustes significativos nos macroprocessos existentes, bem como a criação de um novo macroprocesso, questões que não seriam abordadas nesta fase sem o devido exame prévio dos macroprocessos. O referido exame consistiu na elaboração de especificações que encerram os principais componentes de um processo: objetivos, fluxo de atividades, fatores críticos de sucesso e indicadores de desempenho, entre outros. Todos estes elementos foram reavaliados buscando-se a maior aderência possível às estratégias, o que, como já dito, ensejou iniciativas específicas. Além disso, os macroprocessos desempenharam importante papel no alinhamento das unidades organizacionais. Uma vez que toda e qualquer unidade organizacional contribui para um ou mais macroprocessos existentes na organização, é certo que quando alinhamos as especificações dos macroprocessos aos objetivos estratégicos e as unidades organizacionais aos macroprocessos nos quais elas estão inseridas, estamos, por tabela, alinhando as unidades organizacionais às estratégias. Assim procedendo, constatamos que é mais simples para as equipes de trabalho enxergarem suas contribuições para os macroprocessos do que para as estratégias como um todo. Os macroprocessos atuaram, portanto, como elementos de vinculação dos objetivos estratégicos às unidades organizacionais, possibilitando a visualização da contribuição de cada unidade da empresa para o sucesso das estratégias. Palavras-chave: Planejamento Estratégico. Processo. Alinhamento. Macroprocesso.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.......................................................................................................... 03

2 ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO........................................ 05

2.1 Capacitação das lideranças e força de trabalho................................................. 05

2.2 Consolidação da identidade corporativa............................................................. 05

2.3 Disseminação dos princípios fundamentais para a excelência........................... 06

2.4 Desdobramento estratégico da identidade corporativa....................................... 06

3 ESPECIFICAÇÕES DOS MACROPROCESSOS.................................................. 11

4 OS MACROPROCESSOS E AS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS......................... 14

5 ALINHAMENTO DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS ÀS ESTRATÉGIAS....... 16

5.1 Matriz de contribuição das unidades organizacionais para os macroprocessos.... 17

5.2 Redefinição do papel das unidades organizacionais.......................................... 17

5.3 Indicadores de desempenho e metas das unidades........................................... 18

6 ANÁLISE CRÍTICA DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL............................... 19

7 CONCLUSÕES...................................................................................................... 20

8 REFERÊNCIAS...................................................................................................... 21

3

1 INTRODUÇÃO

A Companhia de Engenharia Ambiental da Bahia (CERB) é uma empresa

de economia mista, criada em 1971, vinculada à Secretaria do Meio Ambiente do

Governo do Estado da Bahia, tendo este como o seu acionista majoritário. Possui

cerca de 800 colaboradores distribuídos entre a sede em Salvador e em 11 núcleos

regionais que cobrem todo o Estado.

A CERB tem a finalidade de executar programas, projetos e ações de

Engenharia Ambiental e aproveitamento dos recursos hídricos, perenização de rios,

perfuração de poços, construção, operação e manutenção de barragens e obras

para mitigação dos efeitos da seca e convivência com o semi-árido, bem como a

execução de outros programas, projetos e ações relativas a obras de infra-estrutura

que lhe venham a ser atribuídas dentro da política de Governo do Estado para o

setor. Suas atividades básicas compreendem:

� Locação, perfuração e recuperação de poços tubulares;

� Elaboração de projetos de sistemas de abastecimento de água e

esgotamento sanitário;

� Construção de sistemas de esgotamento sanitário;

� Construção, ampliação, recuperação e manutenção de sistemas de

abastecimento de água;

� Construção, recuperação e operação de barragens;

� Instalação e recuperação de dessalinizadores com chafariz eletrônico;

� Instalação de equipamentos (bombeio, fotovoltáico, cataventos e

aerogeradores);

� Realização de melhorias sanitárias domiciliares;

� Elaboração de estudos, projetos e realização de intervenções para

recuperação, conservação e preservação do meio ambiente.

No início da atual gestão da CERB, precisamente em janeiro de 2007, foi

realizado um seminário intitulado “Apresentando Nossa Empresa” onde todas as

unidades organizacionais explicitaram seu modus operandi, ressaltando as suas

dificuldades, pontos fortes e sugestões de melhorias para as suas atividades. Neste

evento, a nova Diretoria e a equipe de Planejamento e Gestão procuraram identificar

as demandas imediatas e aquelas que requerem ações de médio e longo prazo,

4

segregando questões específicas de cada área das questões de cunho corporativo

que requerem ações estruturantes. Participaram do seminário 400 colaboradores

entre 26/01/07 e 16/02/07. Foram identificadas diversas necessidades emergenciais,

dentre as quais destacaram-se as seguintes demandas corporativas:

� Elaboração de um Planejamento Estratégico;

� Reestruturação organizacional;

� Desenvolvimento e implantação de um sistema de custos e de um

caderno de encargos;

� Implantação do geoprocessamento e integração dos sistemas

informatizados;

� Revisão do Plano de Cargos e Salários;

� Elaboração de um amplo programa de capacitação técnica e gerencial;

� Realização de concurso público.

A partir do entendimento de que toda e qualquer iniciativa numa

organização deve ser justificável do ponto vista estratégico, concentramos esforços,

prioritariamente, na elaboração de um Planejamento Estratégico para o período de

2008-2011. Todas as demais demandas identificadas no seminário foram tratadas e

validadas ou não no contexto das iniciativas estratégicas.

Dada a ausência de um modelo de gestão estratégica na empresa,

quando do início dos trabalhos, a equipe de Planejamento e Gestão optou por

criar um modelo próprio tendo os princípios básicos do Balanced Scorecard,

desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton, como referência. O

desenvolvimento de um modelo personalizado de gestão conferiu à

empreitada um caráter experimental e de busca pela inovação que resultou na

concepção de práticas e padrões de trabalho originais, a exemplo maior do

tema do presente trabalho, qual seja o papel dos macroprocessos

corporativos na gestão estratégica da empresa.

O primeiro tópico do trabalho consiste num relato detalhado do modo

como o Planejamento Estratégico da empresa foi desenvolvido. Deste modo,

poderemos melhor contextualizar o espaço ocupado pelos macroprocessos na

gestão estratégica da CERB, descrito nos itens subseqüentes.

5

2 ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O Planejamento Estratégico foi construído de modo participativo e

envolveu as seguintes etapas:

� Capacitação das lideranças e força de trabalho;

� Consolidação da identidade corporativa;

� Disseminação dos princípios fundamentais para a excelência;

� Desdobramento estratégico da identidade corporativa.

2.1 Capacitação das lideranças e força de trabalho

Etapa desenvolvida através de 02 tipos de seminários, envolvendo 213

colaboradores. O primeiro com o objetivo de proporcionar um melhor entendimento

do papel, da natureza e do conceito moderno de liderança e gestão como aspectos

fundamentais de agregação de valor sistêmico, abordando as competências de

eficácia que potencializam o desempenho do profissional do gestor, habilitando-o a

liderar os processos de mudança tão vitais para a organização que busca a

excelência. E o segundo com o intuito de potencializar o desempenho diferenciado

de profissionais de todas as áreas e especialidades para a melhoria dos resultados

sistêmicos da organização.

2.2 Consolidação da identidade corporativa

Consistiu na apresentação dos conceitos essenciais relativos à cultura,

comportamento e desempenho organizacional, enfocando a identidade corporativa

como fator determinante para resultados sistêmicos; e na consolidação da

identidade corporativa, estruturando o marco referencial fundamental para viabilizar

a melhoria de eficácia do desempenho organizacional.

O processo envolveu diretamente 95 líderes formais e informais e

colaboradores em geral, resultando nas seguintes definições:

Missão:

Garantir a oferta de água para melhoria da qualidade de vida e

desenvolvimento sustentável, com ênfase no saneamento rural.

6

Visão:

Tornar-se, até 2011, uma empresa de excelência no atendimento às

demandas de água e saneamento rural.

Valores:

� Responsabilidade sócio-ambiental;

� Cooperação e Integração;

� Comportamento ético;

� Comprometimento com a organização;

� Valorização das pessoas.

2.3 Disseminação dos princípios fundamentais para a excelência

Ocorreu através de seminário com o objetivo de apresentar a essência

dos princípios fundamentais para a excelência de um sistema de gestão

organizacional, referenciados aos Critérios do PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade),

para aplicação no aprimoramento das práticas de gestão e dos resultados relativos

ao desdobramento estratégico da identidade corporativa.

2.4 Desdobramento estratégico da identidade corporativa

Foi desenvolvido através da aplicação de metodologia para avaliação do

modelo do negócio e dos cenários internos e externos, visando a melhoria

sistemática dos resultados globais da organização, resultando no desdobramento da

identidade corporativa (missão, valores e visão) em estratégias consistentes com o

modelo do negócio. Os passos utilizados foram os seguintes:

1) Levantamento do perfil da empresa;

2) Elaboração da Matriz SWOT (Forças, Oportunidades, Fraquezas e

Ameaças);

3) Definição de objetivos estratégicos segundo as perspectivas da

sociedade, clientes, acionistas, processos internos, pessoas e

tecnologia; analisando-se a relação causa-efeito entre os objetivos

(mapa estratégico);

4) Definição de iniciativas estratégicas (projetos e ações);

5) Concepção do sistema de medição de desempenho do nível

estratégico.

7

Os elementos que caracterizam o perfil da empresa, e como eles se

relacionam, estão ilustrados na figura 1. Esta etapa permitiu a obtenção de

informações cruciais para o estudo dos ambientes internos e externos que

possibilitaram a elaboração da matriz SWOT. Os componentes identificados foram:

� Entradas;

� Processos;

� Força de trabalho;

� Saídas;

� Mercados e segmentos e clientes-alvo;

� Sociedade e comunidades.

Figura 1 – Componentes do perfil da empresa (fonte: CERB)

O desdobramento da identidade corporativa (missão, valores e visão) foi

realizado tendo-se como referência o perfil da empresa (modelo do negócio), a

matriz SWOT e os requisitos dos critérios de excelência do Prêmio Nacional da

Qualidade (PNQ), e resultou na definição de objetivos estratégicos explicitados no

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mapa estratégico que apresenta três eixos estratégicos básicos compostos por um

conjunto de objetivos (ver setas pontilhadas na figura 2):

(1) Melhoria da qualidade dos empreendimentos e serviços;

(2) Desenvolvimento da responsabilidade socioambiental;

(3) Aplicação racional de recursos financeiros.

Os objetivos estão dispostos no mapa em cinco perspectivas (raias

horizontais). As relações causa-efeito entre eles são evidenciadas através das setas

que os interligam individualmente ou em bloco. Três perspectivas estão

relacionadas aos resultados estratégicos almejados: Sociedade, Clientes e

Acionistas. E duas dizem respeito aos meios para alcançar estes resultados:

Processos e Pessoas / Tecnologia.

Figura 2 – Componentes do mapa estratégico (fonte: CERB)

As descrições dos objetivos que constam no mapa estratégico estão na

tabela a seguir.

VISÃO: Tornar-se, até 2011, uma empresa de excelência no atendimento às demandas de água e saneamento rural.MISSÃO: Garantir a oferta de água para melhoria da qualidade de vida e desenvolvimento sustentável, com ênfase no saneamento rural.

Contribuir para a operacionalidade dos empreendi-

mentos

Melhorar a qualidade dos

empreendimen-tos e serviços

Promover a responsabilidade e sustentabilidade socioambiental

Aprimorar a gestão

econômico-financeira

Elevar a produtividade na realização dos

empreendi-mentos

Modernizar a Tecnologia da Informação e Comunicação

CLIENTES ACIONISTAS

SOCIEDADE

PROCESSOS

PESSOAS e TECNOLOGIA

Ampliar a capacidade de realização das

pessoas

Garantir a eficiência na aplicação dos

recursos financeiros

Buscar a melhoria do clima

organizacional

Aumentar a eficácia do

processo de suprimento

Otimizar custos de suprimento e contratação de

serviços

Elevar o nível de satisfação dos clientes com empreendimentos

e serviços

Contribuir para a melhoria da qualidade

de vida das comunidades

PERSPECTIVAS DE RESULTADOS

PERSPECTIVAS DE MEIOS

1EIXOS ESTRATÉGICOS 2 3

9

Tabela 1: Descrição dos objetivos estratégicos

No Objetivo Estratégico Descrição

1.0 Elevar o nível de satisfação dos clientes com empreendimentos e serviços

É necessário gerir os nossos processos principais de modo a superar as expectativas dos clientes dos empreendimentos e serviços realizados pela CERB.

1.3 Contribuir para a operacionalidade dos empreendimentos

Após a entrega dos sistemas que construímos, os riscos de interrupção por falta de manutenção e acompanhamento técnico-operacional são grandes. Para maximizar os benefícios dos empreendimentos para os seus usuários, devemos buscar o funcionamento destes ao longo de toda a sua vida útil, conforme projetado.

1.2 Melhorar a qualidade dos empreendimentos e serviços

Empreendimentos realizados dentro dos padrões técnicos especificados, bem como serviços de manutenção e recuperação realizados com esmero e eficácia, contribuirão para que as comunidades usufruam de sistemas que atendam melhor às suas necessidades.

1.3 Aumentar a eficácia do suprimento e contratação de serviços

A qualidade e confiabilidade dos insumos e serviços utilizados na execução dos projetos e obras são fatores críticos para que os nossos empreendimentos funcionem adequadamente e gerem os benefícios esperados.

2.0 Contribuir para a melhoria da qualidade de vida das comunidades

Contribuir para a melhoria da qualidade de vida das comunidades, no âmbito de atuação da CERB, significa disponibilizar água para os seus diversos usos, com ênfase no saneamento, de modo a propiciar mais saúde e desenvolvimento socioeconômico.

2.1 Promover a responsabilidade e sustentabilidade socioambiental

É fundamental conhecermos os interesses das diferentes partes (acionistas, funcionários, prestadores de serviço, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio ambiente) e conseguirmos incorporá-los ao planejamento e execução de nossas atividades, no intuito de conciliarmos as demandas de todos.

3.0 Garantir a eficiência na aplicação dos recursos

Devemos nos tornar plenamente capazes de aplicar os recursos disponibilizados para a realização dos empreendimentos, otimizando os gastos com o custeio das atividades finalísticas e de apoio.

3.1 Elevar a produtividade na realização de empreendimentos

Os recursos disponibilizados para a empresa realizar os seus empreendimentos devem ser utilizados racionalmente, de modo a permitir a consecução das metas físicas atreladas aos programas do Estado.

3.2 Otimizar custos de suprimento e contratação de serviços

Os materiais e serviços de terceiros correspondem à parcela mais significativa dos desembolsos realizados para a implementação dos empreendimentos. A otimização dos custos destes componentes terá efeitos positivos na gestão dos recursos disponíveis.

3.3 Aprimorar a gestão econômico-financeira

É vital para uma aplicação racional dos recursos que adotemos práticas e ferramentas para que a

10

No Objetivo Estratégico Descrição gestão econômico-financeira evolua e envolva todos na organização que, direta ou indiretamente, contribuem para a utilização dos recursos financeiros disponíveis para custeio e investimento.

4.0 Buscar a melhoria do clima organizacional

O clima organizacional, por ser um conjunto de fatores do ambiente de trabalho que influencia a motivação e o comportamento das pessoas, deve ser melhorado para que possamos envolver efetivamente a força de trabalho no alcance dos propósitos da organização, colocando-se a satisfação e o bem-estar das pessoas como elementos vitais neste processo.

5.0 Ampliar a capacidade de realização das pessoas

Os atuais desafios nos levam a trilhar caminhos alternativos que requerem novas habilidades e competências das pessoas. Precisamos capacitá-las para serem cada vez mais efetivas num ambiente de mudanças rápidas e abrangentes.

6.0 Modernizar a Tecnologia da Informação e Comunicação

Num contexto em que buscamos processos cada vez mais ágeis e eficazes, é preciso utilizar ferramentas, sistemas e outros meios que façam das informações um diferencial na busca por resultados cada vez melhores.

Fonte: CERB

Foram constituídos 7 grupos de trabalho que através de workshops

realizaram os passos 3, 4 e 5 (item 2.4) tendo como referência o modelo do

negócio, a matriz SWOT e os princípios fundamentais para a excelência de sistemas

de gestão organizacional, cujas diretrizes essenciais são baseadas nos requisitos

dos critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), os quais

contemplam práticas de gestão de classe mundial aplicadas por empresas de alto

desempenho. Os grupos tiveram as seguintes denominações:

� Grupo 1 – Liderança e Estratégias

� Grupo 2 – Clientes e Mercado

� Grupo 3 – Sociedade

� Grupo 4 – Informações e Conhecimento

� Grupo 5 – Pessoas

� Grupo 6 – Processos de Apoio e Gestão de Fornecedores

� Grupo 7 – Processos Principais do Negócio

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3 ESPECIFICAÇÕES DOS MACROPROCESSOS

Após a definição das estratégias (objetivos, iniciativas e indicadores

estratégicos) foram mapeados os principais macroprocessos da empresa,

identificando-se os seus elementos básicos:

Objetivos

Os objetivos dos macroprocessos foram definidos a partir dos

requerimentos dos seus clientes e das necessidades das partes interessadas, ao

longo de toda a cadeia de valor. Consistem em fatores que envolvem eficiência,

eficácia e efetividade.

Alinhamento estratégico

O alinhamento estratégico indica os objetivos estratégicos que são

impactados pelo macroprocesso em questão. Esta vinculação foi de fundamental

importância para a etapa de ajuste dos macroprocessos às estratégias.

Dimensões de desempenho

Os objetivos dos macroprocessos foram descritos através de textos

correntes que encerram fatores relacionados ao desempenho dos macroprocessos.

Para melhor evidenciá-los, tais fatores foram expressos em termos de dimensões de

desempenho. Cada dimensão permite a visualização de alguma medida de

resultado esperado.

Indicadores de resultados e metas

As dimensões de desempenho mensuráveis serviram de base para a

definição dos indicadores de resultados, pois compreendem em si medidas de

resultados que propiciam uma melhor construção de métricas. Para cada indicador

de resultado, foram estabelecidas metas para o período de vigência do

planejamento estratégico.

Entradas e fornecedores

As entradas são disponibilizadas pelos fornecedores externos e

compostas pelas informações e insumos que alimentam a cadeia de atividades que

resultam nos produtos finais.

Fronteiras iniciais e finais

As fronteiras iniciais e finais dos macroprocessos demarcam a primeira e

última atividade do fluxo que compõe a cadeia de valor de cada macroprocesso.

12

Produtos e clientes beneficiários

Os produtos são os elementos que resultam das atividades realizadas em

toda a cadeia de valor do macroprocesso e consituem-se nas saídas destinadas a

receptores externos, quais sejam os clientes beneficiários.

Fluxo de atividades

O fluxo de atividades retrata a seqüência e relações de interdependência

entre os elementos que compõem a cadeia de valor do macroprocesso.

Fatores críticos de sucesso

A construção e análise do fluxo de atividades nos permitiram identificar os

pontos essenciais para o cumprimento dos objetivos dos macroprocessos. Tais

pontos foram chamados de fatores críticos de sucesso e o monitoramento deles

possibilita a adoção de medidas preventivas em tempo hábil para garantir os

resultados esperados.

Indicadores de verificação

Com base nos fatores críticos de sucesso foram estabelecidos

indicadores de verificação de tal forma que os elementos causais dos resultados

gerados pelos macroprocessos possam ser medidos e acompanhados, de modo a

garantir o desempenho requerido do macroprocesso. Existe, portanto, uma relação

causa e efeito entre os indicadores de verificação e de resultados.

A tabela a seguir apresenta um exemplo de especificação de

macroprocesso.

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Tabela 2: Especificação do macroprocesso de implementação de empreendimentos

Objetivo do processo: Alinhamento estratégico:

Implementar empreendimentos de oferta de água e saneamento rural com qualidade e agilidade, contribuindo para a ampliação da cobertura destes serviços de modo sustentável.

1.1 – Contribuir para a operacionalidade dos empreendimentos 1.2 – Melhorar a qualidade dos empreendimentos e serviços 3.1 – Elevar a produtividade na realização dos empreendimentos

Dimensões de desempenho: Fatores críticos de sucesso:

• Qualidade dos empreendimentos

• Qualidade do projeto • Qualidade da obra • Supervisão e fiscalização adequadas • Materiais e tecnologias adequados

• Agilidade na implementação dos empreendimentos

• Ampliação da cobertura

• Adequação entre demanda e disponibilidade de recursos financeiros, humanos e materiais

• Agilidade na condução de orçamentação, projetos, contratação dos serviços, obras e energização dos sistemas

• Sustentabilidade • Efetividade das ações relacionadas aos aspectos

institucionais, sociais, ambientais e econômicos do empreendimento

Fronteira-início: Fronteira-fim: Recebimento da solicitação do

empreendimento Entrega do empreendimento

Principais saídas / produtos: Clientes beneficiários: • Barragens • SAA • SES • Adutoras

• Prefeituras • Comunidades • Instituições públicas • Instituições privadas

Dimensões de desempenho mensuráveis: Indicadores de Resultado (outcomes):

• Qualidade dos empreendimentos • Índice de Qualidade dos Empreendimentos

• Agilidade na Implementação dos empreendimentos

• Índice de Empreendimentos Realizados no Prazo

• Ampliação da cobertura • Índice de Implementação de Empreendimentos

Fatores críticos de sucesso mensuráveis: Indicadores de Verificação (drivers):

• Qualidade do projeto • Índice de Qualidade dos Projetos

• Qualidade da obra

• Fiscalização adequada

• Materiais e tecnologias adequados

• Índice de Qualidade das Obras

• Adequação entre demanda e disponibilidade de recursos financeiros, humanos e materiais

• Produtividade das equipes

• Agilidade na condução de orçamentação, projetos, contratação dos serviços, obras e energização dos sistemas

• Índice de Orçamentações Concluídas no Prazo • Índice de Projetos Concluídos no Prazo • Índice de Licitações Concluídas no Prazo • Índice de Obras Concluídas no Prazo • Índice de Energizações Concluídas no Prazo

Fonte: CERB

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4 OS MACROPROCESSOS E AS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

Usualmente, no processo de elaboração de um planejamento estratégico,

após a definição dos objetivos e iniciativas estratégicas, busca-se o alinhamento das

unidades e processos existentes às estratégias. Percebemos, entretanto, que o

mapeamento prévio dos macroprocessos principais da organização permitiu que o

portifólio de iniciativas estratégicas fosse enriquecido em função do confronto entre

estes macroprocessos e os objetivos definidos. Como os macroprocessos são

responsáveis pelas principais entregas da organização, o exame deles foi crucial

para identificarmos possíveis lacunas no rol das iniciativas concebidas.

Os componentes dos macroprocessos foram confrontados com as

estratégias no sentido de verificar se o desenho vigente era, de fato, o mais

adequado para o alcance dos objetivos estratégicos. A título de exemplo, vejamos o

caso do macroprocesso “Implementação de Empreendimentos”. O citado

macroprocesso envolve a realização de empreendimentos que inclui a construção

de sistemas de abastecimento de água. Estes sistemas, após concluídos, são

entregues às prefeituras e comunidades rurais que passam a ter a responsabilidade

de operá-los e mantê-los em funcionamento. Legalmente, a Companhia de

Engenharia Ambiental da Bahia não tem responsabilidade alguma sobre o que

ocorre com estes sistemas na fase pós-empreendimento. No intuito de se garantir

que os recursos públicos utilizados na construção destes sistemas possam

efetivamente gerar os benefícios esperados, a empresa incluiu no seu planejamento

o objetivo estratégico “Contribuir para a operacionalidade dos empreendimentos”,

para maximizar os benefícios dos empreendimentos para os seus usuários,

buscando-se o funcionamento destes ao longo de toda a sua vida útil, conforme

projetado. À luz deste objetivo, examinamos o macroprocesso de “Implementação

de Empreendimentos” e constatamos que não fazia parte do seu fluxo de atividades

qualquer ação de mobilização social visando a preparação da comunidade para os

desafios de operar a manter um sistema de abastecimento de água. Por esta razão,

fomos obrigados a incluir no referido macroprocesso ações sociais específicas,

desenvolvidas por assistentes sociais, de tal modo que todo e qualquer

empreendimento passasse a, minimamente, capacitar as comunidades para uma

gestão adequada destes sistemas.

15

Além das modificações nos macroprocessos existentes, esta etapa

propiciou a criação de um novo macroprocesso. Ainda no âmbito do objetivo

estratégico citado anteriormente, percebeu-se que após a entrega dos sistemas de

abastecimento de água não havia qualquer atividade de acompanhamento da

operação destes sistemas. Por esta razão, concebeu-se um novo macroprocesso

com o objetivo de monitorar o funcionamento dos sistemas através de visitas

sistemáticas realizadas por uma equipe de assistentes sociais. Durante as visitas, a

equipe passou a reforçar os conceitos trabalhados na fase de construção e levantar

demandas específicas para o bom funcionamento dos sistemas que são

encaminhadas para o responsável legal pela operação do empreendimento, qual

seja a prefeitura municipal.

Tanto o ajuste no macroprocesso existente como a criação de um novo

macroprocesso implicaram na definição de novas ações e projetos no portifólio de

iniciativas do planejamento estratégico. Tais iniciativas não teriam sido concebidas

sem o citado confronto entre os macroprocessos existentes e os objetivos

estratégicos estabelecidos, o que nos levou a perceber a importância que o

mapeamento dos macroprocessos tem nas fases iniciais de construção do

planejamento estratégico e não, apenas, nas fases posteriores onde se busca o

alinhamento dos processos e unidades às estratégias.

16

5 ALINHAMENTO DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS ÀS ESTRATÉGIAS

Um dos grandes desafios de uma organização no processo de

elaboração e implementação das estratégias é o alinhamento das unidades

organizacionais aos objetivos estratégicos definidos. Todos na organização anseiam

por se enxergarem no mapa estratégico construído e visualizarem com clareza de

que forma poderão contribuir para o sucesso das estratégias. Contudo, sabe-se que

um mapa estratégico não é um conjunto de objetivos de melhoria geral da

organização onde todas as áreas da empresa encontram-se refletidas. Um mapa

estratégico constitui-se num roteiro restrito e específico para a realização da visão

da organização, sendo que a contribuição de algumas unidades organizacionais

pode ser mais visível na medida em que tais unidades desempenhem atividades

circunstancialmente mais estratégicas. Para as demais unidades, busca-se o

alinhamento de suas atividades às estratégias, tarefa tão complexa quanto mais

abrangentes forem os objetivos estratégicos expressos no mapa.

Partindo-se do princípio de que toda e qualquer unidade organizacional

contribui para um ou mais macroprocessos, concluímos que quando alinhamos os

macroprocessos às estratégias e as unidades organizacionais ao macroprocessos

para os quais elas contribuem estamos, automaticamente, alinhando as unidades

organizacionais às estratégias. É muito mais simples para as equipes de trabalho

visualizarem suas contribuições para os macroprocessos nos quais estão inseridas

do que para as estratégias como um todo. Os macroprocessos, portanto, foram

utilizados como elementos de interligação entre as estratégias e as unidades

organizacionais.

Após o alinhamento dos macroprocessos reunimos os colaboradores de

cada unidade organizacional (nível tático e operacional) e apresentamos em

detalhes as estratégias corporativas e as especificações dos macroprocessos

alinhados a estas estratégias. Em seguida, desenvolvemos as seguintes atividades:

� Visualização, através de matrizes, dos processos para os quais as

unidades contribuem;

� Discussão e redefinição do papel de cada unidade organizacional à luz

das estratégias e processos remodelados;

� Definição de indicadores de desempenho e metas para cada unidade

organizacional.

17

5.1 Matriz de contribuição das unidades organizacionais para os macroprocessos

Para identificarmos os macroprocessos para os quais cada unidade organizacional

contribui, utilizamos matrizes onde as linhas correspondem aos macroprocessos e

as colunas às unidades. Se uma determinada unidade organizacional contribui de

alguma forma para um macroprocesso, marcamos um “X” no encontro entre as

linhas e colunas correspondentes, conforme demonstrado na tabela 3:

Tabela 3: MATRIZ DE CONTRIBUIÇÃO DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS

UNIDADE 1 UNIDADE 2 UNIDADE 3 UNIDADE 4 UNIDADE 5

MACROPROCESSO A X X

MACROPROCESSO B X X X

MACROPROCESSO C X X X

Fonte: CERB

5.2 Redefinição do papel das unidades organizacionais

O papel de cada unidade organizacional da CERB é definido através do

regimento interno da empresa onde constam as atribuições de cada diretoria,

departamento e divisão. De posse do regimento e das especificações dos

macroprocessos, previamente alinhados às estratégias, reunimos as equipes de

cada unidade organizacional e iniciamos um processo de análise das atuais

atribuições destas unidades à luz dos requerimentos dos macroprocessos para os

quais elas contribuem.

Para ilustrar o procedimento descrito, tomemos o exemplo do

Departamento de Ações Sociais que antes da definição das estratégias tinha como

atribuição básica o desenvolvimento de ações de mobilização social das

comunidades beneficiárias dos empreendimentos da empresa, quando assim o

exigia o órgão financiador dos empreendimentos, configurando um modo atuação,

predominantemente, reativo. Ao confrontarmos o modus operandi do referido

departamento com as especificações dos macroprocessos previamente alinhados,

bem como com o novo macroprocesso, identificamos a necessidade imediata de

alterar sua estrutura organizacional e atribuições regimentais para que este pudesse

UNIDADES MACROPROCESSOS

18

melhor servir aos macroprocessos nos quais está inserido. Deste modo, por via

indireta, garantimos o alinhamento do Departamento de Ações Sociais às

estratégias definidas.

As demais unidades foram submetidas ao mesmo procedimento, o que

acabou por deflagrar um processo geral de reestruturação organizacional à luz das

estratégias, tendo-se os macroprocessos como elos de ligação entre unidades

organizacionais e objetivos estratégicos.

5.3 Indicadores de desempenho e metas das unidades

O último passo consistiu na definição dos indicadores de desempenho e

metas de cada unidade organizacional. Para tanto, baseamo-nos nas atribuições

funcionais de cunho geral de cada unidade e nos requerimentos de desempenho

específicos dos macroprocessos beneficiários das atividades das unidades. De

modo similar à elaboração das especificações dos macroprocessos, foram criadas

fichas para cada unidade organizacional contendo os seguintes elementos:

� Objetivos;

� Macroprocessos relacionados;

� Dimensões de desempenho;

� Indicadores de resultados e metas;

� Principais atribuições;

� Fatores críticos de sucesso;

� Indicadores de verificação.

Todas as equipes foram capacitadas na metodologia PDCA (ciclo de

melhoria contínua) no sentido de possibilitar que estas estivessem aptas a perseguir

as metas definidas nos próximos ciclos de modo sistemático e eficaz.

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6 ANÁLISE CRÍTICA DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

O sistema de análise crítica do desempenho da organização envolve

reuniões no nível estratégico, tático e operacional. No nível estratégico, temos as

reuniões de análise da estratégia e um fórum específico para a análise de

desempenho do nosso principal macroprocesso, sendo que o último fornece

insumos para as primeiras.

A Reunião de Análise Crítica do Macroprocesso de “Implementação de

Empreendimentos” foi estruturada a partir de uma perspectiva horizontal da

organização, através da qual foram identificadas todas as unidades que integram a

cadeia de valor deste macroprocesso. Além disso, nomeou-se um gestor para o

referido macroprocesso, profissional com a incumbência de garantir que os

requerimentos do macroprocesso sejam atendidos em conformidade com suas

especificações. Para tanto, mensalmente, os responsáveis pelas unidades

organizacionais são reunidos para discutirem, sob a coordenação do gestor do

macroprocesso, as questões críticas para a obtenção dos resultados almejados.

Trata-se de uma abordagem por processos numa organização estruturada

funcionalmente, compondo uma estrutura matricial de análise crítica.

A Reunião de Análise Crítica da Estratégia ocorre a cada dois meses e

está calcada em dois eixos básicos de avaliação: análise das iniciativas estratégicas

e análise do alinhamento organizacional. O primeiro eixo envolve a análise da

eficácia das iniciativas estratégicas à luz dos objetivos estratégicos. Os

coordenadores dos objetivos estratégicos verificam a evolução das iniciativas e se

elas estão, de fato, contribuindo para a consecução dos objetivos que as ensejaram.

O segundo eixo engloba a avaliação do alinhamento da rotina organizacional

(processos e unidades) aos objetivos estratégicos, verificando-se se as premissas

utilizadas no alinhamento inicial ainda prevalecem e discutindo-se quais os ajustes

cabíveis para correção do rumo. É neste momento que os elementos gerados pela

Reunião de Análise Crítica do Macroprocesso podem ser utilizados como

importantes subsídios para a tomada de decisão no que se refere ás estratégias.

Ambos os eixos são analisados por cada coordenador de objetivo

estratégico junto à Alta Direção da empresa, gerando-se e validando-se pareceres e

proposições no intuito de corrigir os rumos estratégicos estabelecidos.

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7 CONCLUSÕES

Os macroprocessos constituiram-se em elementos fundamentais no

planejamento e execução das estratégias corporativas da CERB, na medida em que

deram maior consistência às iniciativas estratégicas estabelecidas e facilitaram o

alinhamento da estrutura organizacional às estratégias.

Percebemos, entretanto, que este importante papel dos macroprocessos

só pôde ser exercido com sucesso porque a empresa adotou uma abordagem por

processos consistente no seu modelo de gestão, promovendo uma clara distinção

entre os processos funcionais e os macroprocessos principais. Caso contrário,

correr-se-ia o risco de gerar uma cisão entre as definições estratégicas e a rotina

organizacional, tal qual ocorre no modelo tradicional de planejamento e execução de

estratégias onde os processos da organização só são examinados quando se dá

início à fase de alinhamento das operações da empresa às estratégias.

Quanto maior o nível de conhecimento dos macroprocessos (fronteiras,

fluxo de atividades, fatores críticos etc.), mais rica poderá ser a contribuição dos

mesmos para a gestão estratégica, ainda na fase de elaboração do planejamento

estratégico, afinal é através dos processos e dos projetos corporativos que as

estratégias se materializam numa organização.

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8 REFERÊNCIAS

ADAIR, C.; MURRAY, B. Revolução total dos processos. Editora Nobel, 1994. GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processo. RAE – Revista de Administração de Empresas, v. 40, n. 1, p. 6-19, Jan./Mar. 2000. GONÇALVES, J. E. L. Processo, que processo? RAE – Revista de Administração de Empresas, v. 40, n. 4, p. 8-19, Out./Dez. 2000. HAMMER, Michael. A agenda. Editora Campus, 2002. ______. Além da Reengenharia. Haper Business, 1996. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A execução premium: a obtenção de vantagem competitiva através do vínculo da estratégia com as operações do negócio. Elsevier Editora Ltda., 2009. ______. Alinhamento: utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias corporativas. Elsevier Editora Ltda., 2006. __________________________________________________________________________________

AUTORIA

César Silva Ramos – engenheiro sanitarista, formado pela Universidade Federal da Bahia (UFBA), pós-graduado em administração geral, marketing e recursos humanos pela UNYAHNA/INBRAPE, atualmente exerce o cargo de coordenador da unidade de ações estratégicas da Companhia de Engenharia Ambiental da Bahia. Filiação institucional: Companhia de Engenharia Ambiental da Bahia. Endereço eletrônico: csramos1@uol.com.br, cesar.ramos@cerb.ba.gov.br Cícero de Carvalho Monteiro – engenheiro sanitarista, formado pela Universidade Federal da Bahia (UFBA), administrador de empresas formado pela Universidade Católica de Salvador (UCSAL), pós-graduado em gestão empresarial pela Fundação Getúlio Vargas, atualmente exerce o cargo de presidente da Companhia de Engenharia Ambiental da Bahia. Filiação institucional: Companhia de Engenharia Ambiental da Bahia. Roberta Silva de Carvalho Santana – administradora pela Universidade Estadual de Feira de Santana, mestranda em administração estratégica pela Universidade Salvador, atualmente faz parte da unidade de ações estratégicas da Companhia de Engenharia Ambiental da Bahia. Filiação institucional: Companhia de Engenharia Ambiental da Bahia.