IMPLANTAÇÃO DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE … · 3.1.6 Fluxograma Considerada uma importante...

IMPLANTAO DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE E DESENVOLVIMENTO DE CAPITAL HUMANO PARA

MELHORIA DA QUALIDADE EM SERVIOS - ESTUDO DE CASO EM UM CENTRO AUTOMOTIVO DE PEQUENO PORTE.

rea temtica: Qualidade em Servios

Maurcio Da Silva Magalhes Severino

[email protected]

(LATEC/UFF)

Resumo: Este artigo tem como objetivo contribuir para o estudo da qualidade de servios para as micro

e pequenas empresas, que representam parcela significativa na economia brasileira e so as principais

geradoras de riqueza no comrcio brasileiro. Foi feito um estudo de caso em um centro automotivo de

pequeno porte, que presta servios de mecnica, eltrica, lanternagem, pintura e funilaria em

automveis. Foram investidos alguns recursos em infraestrutura, ferramentas, maquinrios e

equipamentos de informtica, porm a mudana mais significativa foi no modelo de gesto e a

implantao de um sistema de banco de dados dos clientes. Foram identificados alguns pontos chaves

para o crescimento da empresa, entre eles a capacitao de pessoas e contratao de novos

colaboradores para trabalhar com tais inovaes do setor, aumentando as chances de conseguir

melhores resultados, tanto financeiros, operacionais e no atendimento ao cliente. Foi realizado o

mapeamento dos processos da organizao e criado um fluxograma, logo se constatou a necessidade de

algumas modificaes a fim de melhorar a qualidade do servio prestado.

Palavras-chaves: Servios, mapeamento de processos, tecnologia, competitividade.

ISSN 1984-9354

mailto:[email protected]

XII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO 29 e 30 de setembro de 2016

2

1. Introduo

A atual crise financeira que se instalou em nosso pas vem causando muitos prejuzos na

economia. A produo brasileira de veculos despencou 27,8% no primeiro trimestre em relao ao

ano passado, com a indstria mantendo esforos para reduzir estoques enquanto o mercado interno

continua em queda conforme ano passado. Com o aumento dos juros, inflao e a guerra poltica, fez

com que empreendedores, grandes indstrias e at mesmo os rgos pblicos recuassem suas

atividades. Ao meio de tanta incerteza e turbulncia, todos os brasileiros vivem preocupados e com

receio de investir em qualquer negocio, porm para alguns setores, a crise pode ser vista como grande

oportunidade de crescimento e desenvolvimento.

As montadoras j reduziram significativamente sua produo de carros, caminhes e nibus,

mas no passado ocorreu um grande incentivo nas vendas de veculos novos. Os bens eram

negociados com IPI reduzidos ou at mesmo isentos, e ao comprador eram ofertados

financiamentos bastante atrativos, o que levou a um grande aumento de emplacamentos e carros

na rua. A venda de carros novos foi excelente em 2012 e 2013, onde foram registradas 3,8 milhes e

3,6 milhes de unidades respectivamente. No ano seguinte as montadoras amargam queda de 15,5%

de produo e cerca de 9% nas vendas entre janeiro e novembro em relao ao mesmo perodo do

ano anterior. Os dados so da ANFAVEA Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos

Automotores.

No atual cenrio, o consumidor sem condies de adquirir um carro zero quilmetro, devido

alta dos juros e maior dificuldade de financiamento, continua sendo proprietrio de veculos

seminovos ou usados por mais tempo e tentam mant-los em boas condies de uso, o que demanda

Figura 1 Produo e Licenciamento de Veculos

Fonte: Anfavea


3

servios para o setor de reparao automotiva. Com essa oportunidade real, esse nicho de mercado

explorado por empresas que necessitam de constante atualizao e inovao para lanar novos

servios, de modo a alcanarem a excelncia e satisfao do cliente. O brasileiro tem como perfil a

paixo por automveis, tendo como necessidade a personalizao ou o conserto para que seu bem

no perca valor de mercado.

2. Objetivos

2.1 Objetivo Geral

Aumentar o nvel de satisfao dos clientes em um centro automotivo de pequeno porte com

auxlio de ferramentas da qualidade, otimizao de processos e gerenciamento de pessoas.

2.2 Objetivo Especfico

Utilizar recursos tecnolgicos para agilizar atendimento atravs da implantao de um banco

de dados.

Melhorar o relacionamento com fornecedores e criar parcerias.

3. Reviso da Literatura

3.1 Conceitos de Servios e Qualidade

3.1.1 Servios

A associao americana de marketing define servio da seguinte forma: ... aquelas

atividades, vantagens, ou mesmo satisfaes que so oferecidas venda ou que so proporcionadas

em conexo com a venda de mercadorias. Segundo Alexandre Las Casas, 2002 ... Servios a

parte que deve ser vivenciada, uma experincia vivida, o desempenho. A prestao de servio

um processo dinmico com a interao do cliente e suas necessidades e expectativas e parte de uma

cadeia de valor dentro de uma sequncia de atividades e fluxos de informaes. Por ser um bem no

material, a principal caracterstica sua intangibilidade. Diferente de um produto que voc pode ver

exposto em prateleiras de lojas, ou por fotos pela internet, o consumidor s poder medir a qualidade

atravs da experincia ou relatos anteriores. Abaixo segue um comparativo entre as caractersticas de

servios e produtos.

CARCTERSTICAS DOS SERVIOS

Intangibilidade


4

Simultaneidade

Sem estoques

Sem padronizao

Sem proteo

Sem precificao

DIFERENAS PARA PRODUTOS

Tangibilidade

No possuem amostras

Muita variabilidade

Falta de padro

Inseparabilidade

Tempo Espao Ambiente

Perecibilidade

Armazenagem

Canais de Distribuio

Os servios so compostos em trs partes:

Servio ncleo: o que o cliente realmente procura, qual a sua necessidade e o que o torna

satisfeito.

Servios perceptveis: So os atributos que o cliente percebe como resposta agregada aos

benefcios que procura, tais como qualidade, atendimento, tempo / durao, instalaes etc.

Servios aumentados: So os benefcios adicionais, que superam os benefcios perceptveis

esperados.

3.1.2 Conceito de Qualidade

Os gurus da qualidade Juran, 1991 definiu a qualidade como adequao ao uso, para

Crosby, 1990: atendimento aos requisitos e shikawa, 1993 como satisfao dos clientes.

Podemos resumir a qualidade como o processo de desenvolver produtos ou servios customizados

que atentam as necessidades e padres previamente especificados. De forma reduzida, qualidade a

adequao ao uso.

A qualidade esta diretamente ligada ao processo pela qual um produto ou servio

materializado, ou seja, todos os processos, setores e pessoas envolvidas at a entrega ao cliente. As


5

diretrizes da qualidade so bem diversificadas, variando seu foco pra cada negcio ou pessoa.

Segundo Deming (1990, p.1): na medida em que a qualidade melhora, h menos desperdcios,

minimizao de retrabalhos e melhor vantagem competitiva.

Define-se qualidade como um julgamento pelos clientes ou usurios de um produto ou

servio. Ela inclui tambm a melhoria contnua do processo expandido de uma empresa, ou os

processos internos de uma organizao, considerando-se sua relao com clientes, fornecedores,

investidores, empregados e a comunidade... GITLOW 1993, p.48.

3.1.3 Incluso da Qualidade no Pacote de Servios

Com objetivo de agregar qualidade na prestao de servios so necessrios alguns recursos

fsicos que se resumem em uma boa localizao do negcio, ambiente interior (decorao, aspectos

vivveis do local), equipamentos de apoio, adequaes no projeto de arquitetura e o estudo e analise

de suas operaes para montagem de um layout adequado. Esses so os aspectos que o cliente

consegue ter contato de imediato quando vai contratar um servio, por isso deve estar bem

apresentvel, porque ser referencial para o consumidor e a primeira impresso da imagem da

empresa.

O material a ser utilizado no processo tambm um fator fundamental na qualidade, deve-se

haver critrio de seleo de fornecedores, avaliando-se prazo de entrega, custo benefcio, polticas de

trocas, flexibilidade e variedade, confiabilidade e variedade. A comunicao entre empresa e

fornecedores a parte fundamental nesse processo, o fornecedor deve passar confiana, credibilidade

e estar sempre disponvel para soluo caso ocorra algum problema.

Treinamento de pessoal, abrangncia, acessibilidade e disponibilidade so as partes explicitas

no processo, que logo o cliente logo percebe. Outros benefcios como atitude, o ambiente, espera,

status e disponibilidade so classificados como psicolgicos e ficam implcitos para percepo do

consumidor.

3.1.4 Dimenses da qualidade em servio:

Tangibilidade

Confiabilidade

Responsabilidade

Segurana


6

Empatia

Aspectos Tangveis

Fonte: Fitzsimmons, James e Mona (2005)

Tangibilidade: so os elementos fsicos, como mveis, escritrio, formulrios, aparncia fsica

dos empregados, roupas e uniformes, equipamentos e disposio fsica.

Confiabilidade: a habilidade de se ter o que foi prometido, na data combinada. cumprir o que foi

prometido.

Compreenso: a habilidade de entender os problemas e dificuldades dos clientes e responder

de uma forma positiva. (Responsabilidade).

Segurana: percepo que o cliente tem da habilidade do empregado da empresa em

responder s suas necessidades.

Empatia: a disposio que o empregado tem e manifesta nos cuidados e ateno

individualizados prestados ao cliente.

Qualidade um julgamento feito pelos clientes ou usurios de um produto ou servio; o

grau em que os clientes sentem que o produto ou servio excede suas necessidades e expectativas.

Um cliente, por exemplo, que compra um automvel tem certas expectativas, uma das quais que o

motor do automvel d a partida quando ligado. Se o motor no parte, a expectativa do cliente no

ter sido atendida, e ele ter uma percepo de m Qualidade. Se um operrio de uma linha de

montagem recebe de forma consistente peas adequadas, no tempo correto, de um trabalhador a

montante na linha, suas necessidades sero satisfeitas e ele ter uma percepo de Qualidade das

peas como boa. GITLOW, 1993, p.7-8.

3.1.5 A importncia da cadeia de valor

Segundo Elpdio Oscar Benitez Nara (UNISC), Liane Mahlmann Kipper (UNISC), Cicero

Charlie Barboza de Lima (UNISC) e Luiz Afonso Storch (UNISC), Junho 2012 As organizaes

devem tentar visualizar de maneira ampla e integrada seus processos, buscando sua contnua

otimizao para a reduo de custos, reduo de tempo e melhoria da qualidade, seguindo dessa

forma uma viso chamada Gesto por Processos. Esta nova gesto define um conjunto de prticas e

metodologias para um novo paradigma e um novo modelo de gesto, em que a melhoria dos

processos pode significar um diferencial competitivo..

Cadeia de valor refere-se a todas as atividades executadas por uma organizao, que engloba


7

desde a chegada da matria-prima, atravessando as etapas da produo e venda, at sua distribuio

final para gerar valor a seus clientes. Para a criao de uma cadeia de valor necessrio identificar as

atividades e subatividades nos processos e suas ligaes. Aps essa etapa realizada uma analise e

so identificas as oportunidades de mudanas ou melhorias a modo de maximizar o valor para seus

clientes.

Atravs da gerao de valor possvel alcanar resultados consistentes devidos ao aumento

dos valores tangveis e intangveis conceituados no tpico anterior. O negcio desse modo tende a se

manter sustentvel e atrativo para todas as partes interessadas. O conhecimento do mercado e o

entendimento da necessidade do cliente disponibilizam as organizaes um ganho na competitividade

dos mercados. As organizaes que possuem foco no cliente e compreendem as necessidades atuais,

superando as expectativas suas expectativas, buscam estabelecer relaes longas, seguras e de

qualidade. Quando essas necessidades esto identificadas no somente pelas reas diretamente

envolvidas com o consumidor, existe a possibilidade de disponibilizar produtos ou servios

diferenciados e customizados, que certamente iro satisfazer os clientes nos mercados atuais e at

mesmo atingir novos nichos. Com o sucesso de um produto e ou servio, no existem melhor cenrio

do que a variedade e a divulgao boca a boca, no havendo necessidade de investir em nenhuma

campanha de marketing.

3.1.6 Fluxograma

Considerada uma importante tcnica de representao grfica que permite esquematizar e

visualizar os sistemas de forma clara, objetiva e racional, facilitando seu entendimento geral por

todos os envolvidos. Apresenta a sequncia de uma tarefa ou atividade de maneira analtica

caracterizando as operaes, os responsveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo.

O fluxograma tambm pode ser chamado de flow-chart, carta de fluxo de processo, grfico de

sequncia, grfico de processamento, etc.

So utilizados para evidenciar a sequncia de um trabalho, permitindo a visualizao dos

movimentos lgicos e a disperso de recursos materiais e humanos. Constitui o fundamento bsico de

todo trabalho racionalizado, pois no basta fazer sua diviso, sendo necessrio bem orden-lo no

tempo e no espao.

O fluxograma tem como objetivos principais:

Preparao para o aperfeioamento dos processos empresariais ( preciso conhecer para

melhorar);

Padronizar a representao dos mtodos e os procedimentos administrativos e operacionais;

Maior rapidez na descrio dos mtodos administrativos;


8

Facilitar a leitura e o entendimento;

Facilitar a localizao e a identificao dos aspectos mais importantes;

Maior flexibilidade;

Melhor grau de anlise;

Os fluxogramas procuram mostrar o modo pelo quais as coisas so feitas, no o modo pelo qual o

chefe acredita que estejam corretas e diz aos funcionrios que as faam; mas a forma pela qual o

manual, normas e procedimentos mandam que elas sejam executadas. Portanto podemos fazer uma

analogia com uma fotografia exata de uma situao real em foco.

Nesse trabalho contm um fluxograma funcional criado para a visualizao e gesto da operao

de reparos automotivos. Esse tipo de fluxograma evidencia a sequncia das atividades de um

processo entre as reas ou sees por onde ele flui. til para processos que no se completam em

uma nica rea, pois indica tambm os responsveis por cada etapa. Ao serem medidas as variantes

de tempo permitem identificar os gargalos do processo e dessa forma agir corretivamente para

reduzir as perdas da empresa.

3.2 A importncia do treinamento coorporativo

Com o avano da globalizao, os conceitos de qualidade foram se aperfeioando e

desenvolvendo as normas tcnicas de qualidade. Diversos autores possuem suas vises sobre o

assunto, cada um com sua particularidade, mas podemos concluir que, o conceito de qualidade

apenas fazer a coisa certa, possuem uma srie de processos a serem seguidos para tal finalidade.

Diante os avanos tecnolgicos, atualmente temos a possibilidade de aumentar a produo de

materiais, o aumento das fbricas e importaes e exportaes, que de certa forma nos beneficiam

acelerando o comercio nacional e nos destacando mundialmente por nossas produes e para tal

acontecimento ocorrer de forma coerente necessrio o treinamento de seus colaboradores.

Entende-se educao a corporativa como um programa educacional voltado para o

desenvolvimento de competncias individuais e organizacionais, que tem como objetivo favorecer o

alcance das metas organizacionais. Deste modo, a educao corporativa representa como uma

ferramenta estratgica organizacional. A educao corporativa no se caracteriza por um conjunto de

cursos e programas de treinamento e desenvolvimento oferecidos pelas organizaes sem

planejamento (Lima, 2014).

No podemos pensar em qualidade sem falar em um bom atendimento ao cliente, e para que

isso ocorra com eficincia necessrio o treinamento do quadro de funcionrios. Em algumas

empresas ainda encontramos uma administrao antiga, com funcionrios sem preparo para operar


9

um equipamento. Isso pode provocar perda de produtividade, matria prima, alm de vrios acidentes

de trabalho. As pessoas so, sem dvida nenhuma, a parte mais importante e essencial de uma

empresa. No so as empresas que fazem negcios com os clientes, so as pessoas que fazem

negcios com as pessoas.

.

3.2.1 Contratao

Quando existe a necessidade do preenchimento de um ou mais postos de trabalho na empresa

um sinal que a empresa est crescendo ou se modificando para efetivar melhorias. Em empresa de

mdio a grande porte, existe um setor de recursos humanos que responsvel por receber a

solicitao de novas contrataes, detalhar qual o perfil do candidato, suas experincias,

qualificaes e diversos itens importantes na hora de contratar nova mo de obra. Independente do

tipo de empresa recomendado que o setor que ir realizar o recrutamento saiba exatamente qual o

tipo de profissional que a empresa est buscando. Pois no considerar todos os detalhes deste perfil

pode comprometer o processo de contratao. No centro automotivo foi contratado um servio

terceirizado de uma empresa de RH para atuar nessa busca, pois manter um setor de recursos

humanos em uma empresa de pequeno porte no lucrativo levando em considerao a demanda de

servios para o setor.

3.2.2 Ferramentas para diagnostico organizacional

A dinmica do mercado fora a todo o momento buscar melhorias nos processos, bem como

promover a capacitao dos colaboradores e assim faz-se necessrio aderir a ferramentas que

auxiliem e viabilizem essas melhorias. A tecnologia da informao veio para somar e solucionar

problemas e proporcionar novos arranjos nas empresas. nesse ambiente de valorizao do

funcionrio e reconhecimento dele como fora impulsionadora dos resultados que tem sido

necessrio o aprimoramento dos modelos de gesto, a fim de manter todos alinhados em prol dos

mesmos objetivos (Reis, 2015).

Na empresa citada foi contratada uma empresa que presta servios na gesto de pessoas, que

utiliza ferramentas de diagnstico organizacional, que por meio de entrevistas com lderes e anlise

das informaes coletadas, servem de auxlio para o gestor no processo de tomada de decises.

Quando se instalou os sistemas informatizados para controle de clientes, contratou funcionrios para

movimentar os sistemas, treinou os colaboradores antigos para contriburem com a prtica e a teoria,

aumentaram-se as chances de obter os resultados desejados pelos scios. Porm no podemos prever

se o sucesso de uma empresa esta garantido apenas com a aplicao dessas tcnicas. Ficaria bastante

qualitativo esse exemplo citado na obra, tendo a necessidade da implementao de outras ferramentas


10

quantitativas para uma melhor anlise dos resultados. A qualidade do servio e o tipo de servio que

esta em alta necessidade tambm contribui diretamente para seu desenvolvimento.

3.2.3 Treinamentos de novos colaboradores

As organizaes precisam dispor de pessoas competentes e motivadas para produzir

(Lacombe, 2005), assim os recursos humanos so muito importantes em qualquer organizao e a

capacitao e motivao da equipe tem que estar em um nvel satisfatrio, para que os trabalhos

sejam executados de forma eficaz e eficiente. Ainda segundo o autor, a principal razo pela qual as

empresas oferecem treinamento, para proporcionar novas habilitaes ou melhoria no

conhecimento, habilidades e atitudes que o funcionrio j possui (Lima, 2016).

O ponto principal, e tambm o maior paradigma de uma organizao atingir a satisfao de

todos os envolvidos no processo. Diversos estudos, juntamente com os constantes avanos

tecnolgicos, levaram a criao de mecanismos para a medio da qualidade. Sem dvida o foco no

cliente o principal objetivo que uma organizao. Formar bons funcionrios nem sempre to fcil,

pois depende do querer deles buscar a melhoria contnua em todos seus processos.

A gerao do conhecimento o processo de incentivo entre organizao e pessoas, para o

desenvolvimento mtuo atravs dos conhecimentos dos colaboradores sobre o negcio. O processo

de desenvolvimento da educao corporativa depende do total envolvimento dos gestores e lderes,

sendo estes, os agentes da mudana responsveis pela busca constante de conhecimento para a

evoluo do capital humano (Esteves, 2015).

Por meio de treinamentos tcnicos e motivacionais, as empresas costumam incluir os seus

maiores desejos em tarefas simples cotidianas, para facilitar o aprendizado e fazer com que o

profissional se saia bem e seja recompensado, de diversas foras, inclusive por meio de premiaes e

comisso.

3.2.4 Reciclagem de antigos colaboradores

Chiavenato (1998) define paradigmas como um conjunto de regras que delimitam fronteiras

entre o que verdadeiro e o que falso, entre o que se deve fazer ou no. Funciona como um

modelo, um padro que define o comportamento das pessoas. As aes dos indivduos so regidas,

muitas vezes inconscientemente, e com grande poder nas decises que so tomadas tanto nas

organizaes quanto na prpria vida do indivduo.

A reciclagem de funcionrios entra em questo para contribuir para o crescimento

empresarial, sem ter que desligar funcionrios que esto acomodados com seus postos de trabalho.

Muitas vezes desmotivados e sem oportunidade de aprendizagem e novos desafios para galgar novas


11

posies dentro da empresa.

Dessa forma, novas habilidades ganham centralidade para a valorizao pessoal do

trabalhador. A superao da concepo tradicional de tarefa (adestramento) requer formas mais

abrangentes e organizadas de aprendizagem, em que o ato de pensar preside o ato de fazer. O grande

desafio compreender de maneira eficiente os conceitos de qualidade, aplicar um bom sistema de

gesto e ainda assim possuir senso de melhoria continua e inovadora. de suma importncia que

ocorra uma boa integrao de todos os setores da organizao, identificando os processos com

deficincia e gerando solues prticas e eficazes. Um bom gerente deve conhecer a fundo o perfil do

mercado em que atua e se manter atento s tendncias atingindo ao mximo a satisfao de seus

clientes, captando diversos outros.

4. Estudo de Caso

A empresa utilizada como exemplo nesse trabalho um auto Center de pequeno porte,

localizado na cidade de Niteri Rio de Janeiro, existente no mercado h quase 20 anos. Possui

publico alvo clientes da classe C e B, que costumam ser fieis pelo fato da confiana adquirida com o

passar do tempo. A empresa utiliza como estratgia de fidelizao a facilidade de pagamento e total

confiana em seus clientes.

Atualmente a produtividade considerada um fator determinante do sucesso de qualquer

empresa e profissional. Nesse cenrio, o uso adequado das novas tecnologias nas organizaes

permite mais agilidade na tomada de decises estratgicas. A empresa em questo no possua

nenhum recurso tecnolgico e com isso no utilizava das suas mais ricas informaes com agilidade,

deixando o desempenho organizacional e satisfao do cliente em baixa, considerando-se a

sustentabilidade e a competitividade de mercado a carteira de cliente foi diminuindo.

Para reverter essa situao foi necessrio entender que uma pequena empresa, os sistemas de

controle de informaes so vitais, uma vez que permitem realizar o tratamento das informaes e

trabalhar na criao de uma cultura de conhecimento e inovao, mantendo a competitividade de

mercado e assim conquistando e reconquistando a satisfao do cliente. Dessa forma, criam-se as

condies para aproveitar as oportunidades que possam surgir. Os empresrios precisam ter o

entendimento e o controle de suas informaes para que, ao transform-las em conhecimento, possam

ser utilizadas como base para os negcios, possibilitando novas estratgias de prestar um servio com

qualidade para o consumidor final e realizar adequaes, quando necessrias.

Na prtica, isso acontece com uso de aplicativos, internet e sistemas de informao

personalizados. Eles so ferramentas que disponibilizam acesso, tratamento, gerao e

armazenamento de dados e informaes para a empresa toda, em suas transaes internas ou


12

externas, tratando os dados para que se tornem informaes teis. E foi esse o investimento inicial,

implantao de micro computadores no centro automotivo e junto com ele um sistema que abastece

informaes sobre cadastro de clientes, estoque, funcionrios, servios e financeiro. Podendo assim

estreitar a relao cliente x empresa mediante ao telemarketing. Agendamento de servios, ofertas,

novidades e descontos e parcerias.

Com todo esse investimento houve a necessidade de contratao de novos funcionrios para

controlar essas informaes e manter o contato com o cliente de forma eficaz. Com essas

informaes disponveis, consegue-se mant-los informados sobre as novidades da empresa, colher

feedbacks sobre os produtos / servios e saber quais so seus melhores clientes para fidelizar os

mesmos, lembrando as datas de suas revises peridicas de acordo com o modelo e ano do veculo. A

empresa percebeu a receptividade dos clientes, e decidiu enviar e-mails informativos de tempos em

tempos (as chamadas newsletters, mailing, ou e-mail marketing), telefonar em datas importantes,

mandar cartas de fim de ano, enfim, todos esses meios de comunicao so vlidos para ter sempre a

satisfao do cliente, mostrando a ele o quo especial ele . Parece algo pequeno, mas ao mostr-los

que foi lembrado em datas comemorativas foi criado um melhor vnculo de relacionamento e com

toda certeza o cliente vai lembrar-se da empresa da prxima vez que necessitar dos servios dela com

mais apreo.

Na parte operacional a empresa precisou adquirir novas ferramentas e maquinrios. O maior

investimento foi compra de uma estufa para pintura, aumentando o rendimento e produtividade,

reduzindo o tempo de espera na secagem da tinta e seus desperdcios. Um elevador automotivo

tambm foi adquirido, o auto center operava apenas com uma unidade, o que impactava

negativamente em sua produo com um possvel aumento da demanda. Considerando que em cada

dez veculos que chegam oficina, sete precisam ser erguidos para a execuo das atividades,

principalmente aqueles que precisam de reparos mecnicos. Tambm foi necessria a compra de

ferramentas em geral, pois as existentes estavam avariadas e muitas delas obsoletas.

Em relao a sua estrutura fsica, existia uma sala em anexo ao escritrio que era utilizada

como deposito de itens mais utilizados na reparao, todo material foi remanejado para um segundo

nvel existente no fundo da loja para dar lugar a uma sala de espera para clientes. O ambiente foi

devidamente climatizado com ar condicionado, instalada uma TV a cabo e um roteador WI-FI para a

comodidade e entretimento dos clientes enquanto aguardavam a entrega de seus veculos em reparos

rpidos. O processo de reparao de veculos gera muitos resduos qumicos, como leos, graxas,

tintas, poeira, etc. bastante desafiador manter esse tipo de ambiente limpo e organizado, para

melhorar esse aspecto todo o cho foi pintado com uma tinta especial de cor cinza clara a fim de

facilitar a visualizao das sujeiras. As vagas foram todas demarcadas com tinta amarela e


13

organizadas 45 graus, dessa forma foram gerados mais espao fsico para os funcionrios executarem

os devidos reparos. Para melhorar o aspecto da empresa e facilitar a visualizao dos clientes, foi

investido em uniformes aos funcionrios, que se sentiram mais seguros e confortveis.

No processo de reparao, foram identificados alguns problemas na parte operacional. A

empresa no possua nenhum padro para procedimentos, todas as atividades eram realizadas de

forma aleatria sem nenhuma sequncia lgica. Para solucionar esse problema foi mapeado todo

processo, desde a entrada do veculo na loja at sua entrega. Algumas atividades foram

eliminadas e outras criadas com objetivo de maximizar a capacidade de produo, aumentar a

margem de lucro evitando os desperdcios e satisfazer a necessidade dos clientes. Atravs desse

estudo foi criado um fluxograma funcional que descreve de forma simplificada do processo,

conforme figura abaixo.

Figura 2 Fluxograma simplificado do processo

SIM

NO

NO

SIM

LEGENDA: ATIVIDADES J EXISTENTES ETAPAS CRTICAS DO PROCESSO ATIVIDADES INOVADORAS

ATENDIMENTO AO CLIENTE

INCIO

ORAMENTO E CADASTRO DO

CLIENTE / VECULO NO

SISTEMA

CLIENTE VAI

DEIXAR O VECULO?

MANOBRA DO VECULO DO PTIO PARA

VAGA DISPONVEL

AGENDAMENTO DO SERVIO

INICIO DA INSPEO DO

VECULO E ANALISE DAS

AVARIAS

lAUDO TCNICO

MANOBRA DO VECULO PARA O

SETOR RESPONSVEL

PELOS REPAROS

EXECUO DOS REPAROS

NECESSRIOS

ESPERA POR PEAS DE

REPOSIO E/OU

INSUMOS

INSPEO CRITERIOSA DOS

SERVIOS PRESTADOS

VECULO APROVADO?

PEDIDO DE COMPRA

LAVAGEM ENTREGA DO

VECULO

PESQUISA DE SATISFAO

FIM


14

Com todas as alteraes do processo a empresa conseguiu aumentar consideradamente o grau

de satisfao de seus clientes, dados confirmados atravs da pesquisa de satisfao inserida ao

processo no momento da entrega do veculo. Outro ponto positivo foi o retorno do veculo para a

linha de reparo caso ele no fora aprovado na ultima inspeo, com objetivo de corrigir as falhas.

Anteriormente no existia muito comprometimento do supervisor e gerncia nas atividades de

vistoria e testes do veculo antes da entrega, o que gerava algumas reclamaes futuras. Aps a

conscientizao desses funcionrios e a incluso de lavagem o problema foi minimizado, e quando os

clientes iam buscar seus carros ficavam surpreendidos ao encontrar os mesmo limpos, com o

chamado de servio aumentado. A capacidade de inovao certamente agrega valor a qualquer

negcio, e no foi diferente com o a empresa estudada, todas as aes tomadas geram valor para o

negcio, funcionrios e os clientes, gerando novas oportunidades de negcios.

5. Concluso

Com os conceitos vistos neste trabalho e as aplicaes prticas dos fundamentos, podemos

comprovar a eficincia das ferramentas da qualidade em harmonia com um bom modelo de gesto.

As organizaes que conseguem atingir maturidade e competncia para gerenciar esses sistemas

certamente tero melhores oportunidades na prospeco de novos clientes e detm as vantagens

competitivas no mercado. O centro automotivo ao implantar a ouvidoria e a poltica de melhoria

continua em todos seus processos, atingiu um bom nvel de satisfao dos clientes. No podemos

deixar de destacar a importncia do banco de dados para a melhoria do relacionamento entre empresa

e clientes e agilidade no atendimento. Todas essas mudanas causaram um bom impacto no s na

busca pelo principal objetivo, a satisfao do cliente, qualidade de vida dos funcionrios e

crescimento da empresa.

Foram utilizadas ferramentas e tcnicas de desenvolvimento e treinamento de pessoas, ponto

crucial para gerao de um ambiente de trabalho agradvel e motivao profissional. Com a chegada

de novos recursos tecnolgicos foi inevitvel a preparao dos colaboradores, por meio de

treinamentos e reciclagens, para uma utilizao eficiente dos novos recursos. A consequncia foi

reduo dos desperdcios de material e otimizao dos processos de reparo. A gesto estratgica de

pessoas deve estar presente em qualquer empresa independente do seu segmento, pois de suma

importncia para o desenvolvimento profissional e aumentam bastante a chance de sucesso de uma

organizao.

O mercado, no apenas o automotivo vive uma realidade cada vez mais competitiva e para

sobreviver nesse cenrio, s organizaes devem prestar um bom atendimento, investir em novas

tecnologias, inovar e customizar seus servios ou produtos. Devido aos inmeros empreendimentos


15

existentes em nosso pas existe uma vasta opo para os consumidores, aumentando assim o grau de

exigncia dos mesmos. Por fim a analise final apurada aps todas as alteraes no centro automotivo

agregou bastante valor nos servios prestados, aumentando dessa forma o grau de confiabilidade e

sua carteira de clientes, melhorando a imagem da empresa no mercado.

REFERNCIAS

Albrecht, Karl. Revoluo nos servios: como as empresas podem revolucionar a maneira de tratar

seus clientes. SoPaulo: Pioneira, 2002.

ANDRIANI, Carlos Sebastiani. Como implantar um sistema de qualidade para a reduo de custos e

o aumento das vendas. So Paulo: Editora Tama Ltda, 1991.

BARNES, RalphM.Estudodemovimentosedetempos.SoPaulo:EdgardBlcher,6ed.,1977.

Campos, Vicente Falconi. Gerncia da Qualidade Total. Ed. Fundao Christiano Ottoni, 1990.

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia a dia.Rio de

Janeiro:BlochEditores SA,1994.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de recursos humanos: fundamentos bsicos. 4 ed., So

Paulo: Atlas, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanas esto mexendo com as

empresas. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1998.

DEMING, W.E. Qualidade: a revoluo da administrao. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990.

Fitzsimmons, James e Fitzsimmons Mona. Administrao de Servios. 7 ed. Porto Alegre, 2014.

GITLOW, H., S. Planejando a qualidade, a produtividade e a competitividade. Rio de Janeiro:

Qualitymatk, 1993.

Grnroos, Christian. Marketing: gerenciamento e servios. Rio de Janeiro: Ed., Elsevir, 2003.

Miguel, Paulo Augusto Cauchick; Carpinetti, Luiz Cesar Ribeiro; Gerolamo, Mateus Ceclio. Gesto

da Qualidade. ISO 9001:2008. Ed. Atlas, 2008.

PILETTI, Claudino. Didtica geral. So Paulo: Editora tica S.A., 1995.

Siqueira, Luiz Gustavo Primo. Controle Estatstico de Processo. Ed. Pioneir, 1997.

Walker, Denis. O Cliente em primeiro Lugar. So Paulo: Ed. Makron, 1991.

MOREIRA, Mrcio Borges. Princpios bsicos da anlise do comportamento, Ed. Artmed, 2007.

ROHM, Ricardo Henry Dias. Consultoria em gesto de pessoas, Ed. FGV, 2009.

http://www.anfavea.com.br/ acesso em 29/04/2016
http://www.anfavea.com.br/

IMPLANTAÇÃO DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE … · 3.1.6 Fluxograma Considerada uma importante...

Documents

Transcript of IMPLANTAÇÃO DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE … · 3.1.6 Fluxograma Considerada uma importante...