Implementacao Da Estrategia Um Estudo de Casos

Anais do VII Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações Internacionais – SIMPOI 2004 – FGV-EAESP

Implementação da Estratégia: Um estudo de casos comparativo ao arcabouço conceitual

do Balanced Scorecard

Rafael Guilherme Burstein Goldszmidt Universidade de Sorocaba Rogério Augusto Profeta Universidade de Sorocaba

Resumo: Este trabalho tem como objetivo analisar, em um conjunto de empresas, a implementação da estratégia comparativamente aos princípios da Organização Orientada para a Estratégia, tal como propostos por Kaplan e Norton, e aos fatores críticos para a implementação e uso do BSC identificados na literatura. Lançou-se mão, para tanto, de um levantamento amostral para identificar as empresas usuárias do BSC na indústria de Sorocaba e um estudo multi-caso em três delas, todas de origem de capital norte-americano. Nenhum dos casos apresentou uma aplicação rigorosa do BSC, enquanto fatores críticos específicos mostraram-se diferentemente relevantes em cada contexto individual. Introdução

O Balanced Scorecard tem apresentado, de acordo com diversos levantamentos

amostrais realizados nos últimos anos por organizações tais como Bain & Company, Renaissance WorldWide e Gartner Group, ampla aplicação no meio empresarial. Apesar da disseminação e importantes resultados, as implicações de sua utilização são controversas. Em parte, o BSC tem assumido o caráter de moda gerencial e sido utilizado apenas pelo fato do termo estar em voga. Este trabalho tem como objetivo analisar a implementação da estratégia em três empresas multinacionais, com plantas no Brasil – mais especificamente em Sorocaba/SP - comparativamente aos princípios da Organização Orientada para a Estratégia e à luz dos fatores críticos para a implementação e uso do BSC identificados na literatura. Busca também, em caráter exploratório, analisar a confiabilidade dos resultados obtidos por meio de levantamentos amostrais relativos à aplicação do BSC.

1 Fatores Críticos para a Implementação e Uso do Balanced Scorecard

Em 1992, Robert Kaplan e David Norton publicam “The Balanced Scorecard: Measures that drive performance” e apresentam o Balanced Scorecard como um sistema de mensuração de desempenho com foco estratégico que abrange indicadores não-financeiros, em quatro perspectivas, a saber: aprendizado e crescimento, processos internos, finanças e clientes. A partir da experiência de implementação do BSC em diversas empresas, porém, ampliaram o seu escopo ao de “pedra angular de um sistema de gestão da estratégia”, permitindo a sua implementação e avaliação. O termo “Organização Orientada para a Estratégia” é, então, cunhado por Kaplan e Norton (2001) para denominar as organizações que aplicam com sucesso o BSC e seguem cinco princípios: traduzir a estratégia em termos operacionais, alinhar a organização à estratégia, transformar a estratégia em tarefa de todos, converter a estratégia em processo contínuo e mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.

Resultados importantes vêm sendo alcançados pelas usuárias do BSC, tal como exemplificado pela Mobil, DuPont e AT&T Canada, entre outras, embora, em muitos casos, a


sua implementação não ocorra de forma bem sucedida, tal como defendido por Lewy e Du Mee (1998), ao afirmar que 70% das implementações do BSC falham. Diversos trabalhos, incluindo levantamentos amostrais, estudos de caso, papers teóricos e entrevistas de executivos que lideraram a implementação do BSC têm sido publicados nos últimos anos abordando razões para o sucesso ou fracasso do BSC, entre os quais Catucci (2003); Discenza (2000); Isom (1999); Barlas et al. (2001); Renaissance Worldwide (1998); Beer (1998); Lewy e Du Mee (1998); McCann (2000); McCunn (1998); Norton (2000); Olve, Roy e Wetter (2001); Paladino (2000); Porter (2002); Rousseau e Rousseau (2000); Stivers e Joyce (2000) e Schneiderman (1999).

A partir de uma revisão de literatura, Goldszmidt (2003) sistematizou quatorze fatores

críticos para a implementação e uso do Balanced Scorecard, divididos em dois grupos: fatores Organizacionais (tal como se apresentavam antes da iniciativa do BSC, abrangendo processos organizacionais, cultura organizacional, estratégia e sistemas de informação) e fatores diretamente relacionados ao processo de implementação e uso do BSC (incluindo consciência da real finalidade do projeto e do esforço necessário; liderança e apoio da alta administração, equipe de projeto; individualização do projeto; abrangência do projeto e projeto piloto; elaboração dos indicadores; simplicidade; comunicação e disseminação; dinâmica da aplicação do BSC e integração com os processos gerenciais). Tais fatores, embora apresentem algumas características especificamente vinculadas ao BSC mostram-se relevantes em qualquer iniciativa de gestão. É fundamental, porém, considerar as peculiaridades de tal espécie de fatores em organizações específicas ao analisar a implementação e uso do BSC.

2 Metodologia A pesquisa de campo deste trabalho incluiu duas fases: a primeira, estatístico-

descritiva, apresentou como principal objetivo identificar o grau de utilização do BSC em empresas industriais de Sorocaba com mais de 30 funcionários, assim como oferecer subsídios para determinar as empresas que participariam da segunda fase, de estudo de casos. Tal método acompanha a proposta de Braneen (1992), em que a fase qualitativa se desenvolve depois da fase quantitativa, pois os dados quantitativos servem de suporte para a amostragem de casos e grupos de comparação que formarão o estudo qualitativo.

A fase estatístico-descritiva teve, como método de coleta de dados, o inquérito

telefônico com respondentes, predominantemente, do nível hierárquico de gerência e diretoria. O instrumento de coleta de dados incluiu apenas questões relativas ao número de funcionários, origem do capital da empresa, existência de indicadores de desempenho não-financeiro e uso do BSC, de maneira que fosse passível de ser respondido durante o contato telefônico, sem a necessidade de um posterior complemento por correio ou e-mail, que apresenta, em geral, reduzida taxa de resposta.

A segunda fase da pesquisa de campo caracterizou-se pela realização de um estudo de

casos, que teve como principal fonte de evidências a entrevista em profundidade, aliada à análise documental. Em termos gerais, o estudo de caso é definido por Yin (2001, p.32) como uma estratégia de pesquisa empírica que investiga um fenômeno contemporâneo em seu contexto na vida real, quando os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente evidentes e múltiplas fontes de evidência são utilizadas. É importante distinguir o estudo de caso do uso incorreto do termo pesquisa qualitativa. O primeiro pode incluir dados


qualitativos, quantitativos e qualitativos ou exclusivamente quantitativos. Por outro lado, não depende de critérios amostrais de natureza aleatória, dado o tipo peculiar de generalização que busca. Na elaboração de estudos de caso, ao contrário dos levantamentos, o critério de amostragem não se fundamenta em representatividade estatística, mas no interesse teórico.

Tal pesquisa [estudo de caso] apóia-se na amostragem teórica. Os casos podem ser escolhidos para repetir casos anteriores ou estender uma teoria emergente, ou ainda podem ser escolhidos para enquadrar-se em categorias teóricas e oferecer exemplos de tipos extremos (EISENHARDT, 1989, p.537).

Este critério amostral mostra-se coerente com os objetivos do estudo de caso, que

abrangem a generalização analítica, e não estatística, dos resultados. Um erro fatal que se comete ao realizar estudos de caso é conceber a generalização estatística como o método de se generalizar os resultados do caso. Isso ocorre porque os casos não são “unidades de amostragem” e não devem ser escolhidos por essa razão. De preferência, os estudos de caso individual devem ser selecionados da mesma forma que um pesquisador de laboratório seleciona o assunto de um novo experimento […] Sob tais circunstâncias, o método de generalização é a “generalização analítica” no qual se utiliza uma teoria previamente desenvolvida como modelo com o qual se devem comparar os resultados empíricos do estudo de caso (YIN, 2001, p.54).

Um estudo de caso assemelha-se a um experimento, em que as conclusões são generalizadas para a teoria e não para uma população específica, assim não se pretende que as conclusões do estudo de casos do presente trabalho sejam generalizadas para uma população mais ampla que a amostra em questão.

3 Levantamento Amostral

Dentre as 164 empresas industriais de Sorocaba com mais de 30 funcionários,

obtiveram-se 59 respostas (aproximadamente 36%), das quais apenas quatro (7% dos respondentes) afirmaram utilizar ou ter-se envolvido no desenvolvimento do BSC, três de origem de capital americana e uma alemã. O uso mais freqüente do BSC por empresas multinacionais atuando no Brasil é consistente com o resultado obtido por Wanderley, Meira e Souza (2003) em um levantamento amostral realizado em Pernambuco. 4 Estudo de Casos

Considerando-se o critério de amostragem por interesse teórico, foram escolhidas, entre as quatro empresas que já tiveram contato com o BSC, três de origem de capital norte-americana, duas que utilizam o BSC e uma que considerou seu uso, abandonando-o. Tal opção teve por objetivo equalizar a influência de variáveis exógenas relacionadas à nacionalidade. A coleta de dados ocorreu, entre abril e junho de 2003, por meio de entrevistas pessoais com o líder da implementação do BSC e/ou os indivíduos que tiveram o relacionamento mais próximo com o processo, além da análise documental, quando permitido. As entrevistas foram semi-estruturadas, com perguntas concisas relacionadas aos fatores críticos sistematizados por Goldszmidt (2003) e aos princípios da Organização Orientada para a Estratégia, permitindo que o entrevistado respondesse livremente. Houve intervenções por parte do pesquisador quando o discurso se desviava do foco da pesquisa. A análise dos dados teve por base diretrizes oferecidas por Miles e Huberman (1994). Quanto aos fatores críticos, apenas aqueles de maior destaque em cada empresa são aqui analisados.


4.1 Empresa A

Filial de uma corporação norte-americana, a Empresa A atua no setor de autopeças e conta aproximadamente 330 funcionários na planta de Sorocaba. Possui um processo de gestão interna que, para manter a confidencialidade da fonte das informações, será aqui denominado simplesmente “Sistema de Gestão”. Tal sistema, aplicado obrigatoriamente em todas as unidades da empresa, apresenta estrutura semelhante ao PNQ (Prêmio Nacional de Qualidade), baseado no Malcolm Baldrige Award, de origem norte-americana. Sete categorias compõem o “Sistema de Gestão”, a saber: liderança, planejamento, gerenciamento de processos, informação e análise, foco nos recursos humanos, foco no cliente e no mercado e resultados. É no referencial do “Sistema de Gestão” que a Empresa A aplica conceitos oriundos do Balanced Scorecard.

4.1.1 Fatores Críticos

Entre os fatores críticos encontrados na literatura, destacaram-se positivamente, na

Empresa A, o papel de liderança do gerente geral e vice-presidente da Empresa A quanto ao apoio e envolvimento com o “Sistema de Gestão” e também no que se refere ao mapa da estratégia. A equipe de projeto mostrou-se representativa de todas as áreas funcionais; possui um líder para cada uma das sete categorias, com a responsabilidade de elaborar e coordenar as atividades relacionadas à sua categoria. Há, ainda, o gerente de gestão, responsável pelo Sistema em termos globais, agindo como um líder central. Conceitos do Balanced Scorecard são utilizados, em várias unidades da Empresa A, como ferramentas para o desdobramento da estratégia e compreensão das relações causais, o que demonstra uma visão precisa do seu escopo de atuação. Vale ressaltar que o “Sistema de Gestão” deve ser necessariamente aplicado por todas as unidades, porém as ferramentas utilizadas podem ser individualizadas em cada uma delas. Por outro lado, encontrou-se uma das importantes limitações elencadas dentre os fatores críticos - o sistema de informação da Empresa A ainda não apresenta integração automatizada entre as aplicações fabris e administrativas, para o que seria necessário um investimento elevado. No entanto, na área administrativa, o sistema permite a inclusão de alguns indicadores de desempenho não-financeiro. 4.1.2 Processo de implementação e avaliação da estratégia

A partir de uma análise SWOT, o processo de planejamento estratégico apresenta

como resultado o compromisso anual (Hell Week), sobre o qual um acordo deve ser alcançado com a matriz. Tomando como base os fatores-chave do negócio, identificados na análise SWOT, e os indicadores a eles relacionados, desenvolve-se o mapa da estratégia, que inclui as quatro perspectivas do BSC. Um “mapa de bolhas” apresenta três dimensões para cada indicador mercadológico - a vantagem atual em relação ao concorrente, a influência na decisão de compra do atributo em questão e a sustentabilidade da vantagem. Tal mapa é utilizado para o desenvolvimento da estratégia de produto, vinculando as perspectivas de processos internos e clientes. No entanto, a elaboração de hipóteses causais, além das derivadas do “mapa de bolhas”, são limitadas. Diferentemente do proposto por Kaplan e Norton (2001), os objetivos da Empresa A são desdobrados por meio de matrizes de Quality Function Deployment (QFD), em que as linhas (ou “o quês”) representam objetivos de nível hierárquico superior, enquanto as colunas (“comos”) indicam objetivos hierarquicamente inferiores, necessários ao alcance dos primeiros. Os objetivos expressos nas linhas e colunas,


porém, referem-se a uma mesma perspectiva do mapa da estratégia, sem inter-relacioná-las.

Os objetivos desdobrados nos QFD são analisados por meio dos “seis blocos”, baseados no conceito de DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve e Control – Definir, Mensurar, Analisar, Melhorar e Controlar), da metodologia Seis Sigma. Os “cubos” - cubos físicos de papelão - com função semelhante ao BSC pessoal retratam, então, o resultado da análise derivada dos seis blocos. Todos os funcionários da organização – do vice-presidente ao operador – possuem um destes cubos que abrangem, em suas faces, a descrição da situação de negócios; oportunidade identificada em termos globais; os objetivos pessoais; abrangência do trabalho realizado pelo funcionário (por exemplo, reduzir sucata na planta inteira, numa linha de produção ou numa máquina); o plano de ação em termos globais e os participantes da equipe. Destarte, os cubos ilustram os objetivos pessoais - alinhados às metas organizacionais por meio do desdobramento por QFDs - assim como o contexto organizacional que apóia a criação da consciência estratégica. Em reuniões mensais de acompanhamento, as correções tático-operacionais necessárias - baseadas em aprendizado de circuito simples (ARGYRIS, 1991), já que o cubo não é alterado durante todo o ano - são analisadas, também, com os seis blocos. O aprendizado de circuito duplo, em que se questionam as hipóteses estratégicas ocorreria de forma anual, no processo de planejamento estratégico.

A principal particularidade identificada na Empresa A foi o uso do Balanced

Scorecard como complemento a um sistema de gestão baseado em categorias análogas às do Baldrige National Quality Award e Prêmio Nacional da Qualidade e o uso de ferramentas da Qualidade no desdobramento dos objetivos, tema discutido por Goldszmidt e Profeta (2004). A empresa em questão foi finalista do PNQ nas suas duas últimas edições. Segundo Kaplan e Lamotte (2001, p.9), o BSC mostra-se simbiótico com os programas tais como o Baldrige, potencializando-os e fornecendo-lhes foco e vínculos claros aos resultados estratégicos relacionados a clientes e finanças. Tais programas da qualidade e o BSC apresentam importantes semelhanças, a saber, ambos baseiam-se na mensuração para promover um diálogo sobre a melhoria no desempenho e em catalisar a mudança, assim como dependem de uma contínua retro-alimentação, aprendizado e comprometimento da alta gerência.

Embora a aplicação do BSC na Empresa A não ocorra rigorosamente como previsto

no referencial de Kaplan e Norton, princípios da organização orientada para a estratégia são aplicados, abrangendo um conjunto balanceado de indicadores de desempenho inter-relacionados no mapa da estratégia, com algumas hipóteses causais, e uma metodologia sistemática para desdobramento dos indicadores e alinhamento da organização à estratégia.

Os principais resultados percebidos pelo uso Balanced Scorecard, como contribuição

ao “Sistema de Gestão” de forma isolada, consistem em alinhamento e integração, assim como apoio para focar as questões do “Sistema de Gestão”. A principal lacuna preenchida no sistema de gestão, porém, foi a da disseminação, como resultado do QFD, seis blocos e cubos, mais que do BSC isoladamente.

4.2 Empresa B

O processo de implementação do BSC não chegou a se completar na Empresa B, de forma que o atual processo de implementação e avaliação da estratégia será analisado apenas comparativamente aos cinco princípios da Organização Orientada para a Estratégia e aos seus fatores críticos.


4.2.1 Fatores críticos

De origem alemã, a Empresa B – produtora de baterias automotivas - posteriormente incluiu como sócios uma empresa mexicana (com 50% do capital) e outra americana (com 25%). Diversas mudanças organizacionais ocorreram em um período recente, principalmente devido à venda, para os norte-americanos, da participação societária da empresa alemã, que decidiu concentrar-se em outro nicho de mercado. Assim, 50% do capital da Empresa B passou a ser mexicano e 50% norte-americano. A gestão anterior era realizada pelos mexicanos, que contavam 50% do capital; com a mudança da estrutura societária, a administração passou a ser americana. Neste contexto, em 2002, o atual gerente de planejamento estratégico foi contratado pela Empresa B, com o intuito de alterar o foco desse tipo de planejamento.

O pragmatismo, como característica da cultura organizacional da Empresa B, toma

uma posição central no contexto do projeto do BSC - que foi abandonado em prol de um dashboard - devido à sua complexidade e relação custo/benefício positiva não-evidente no curto prazo. A idéia de lançar mão do Balanced Scorecard surgiu pela necessidade de visualizar de forma concisa e simultânea um conjunto de indicadores que oferecesse uma visão geral da companhia.

4.2.2 Processo de implementação e avaliação da estratégia

Diferentemente do Balanced Scorecard, o dashboard utilizado pela Empresa B não

apresenta seus indicadores distribuídos por perspectivas. O processo de planejamento estratégico implicou, em 2003, a determinação de uma lista de dezessete fatores críticos de sucesso, todos vinculados a indicadores de desempenho. Além dos fatores críticos mercadológicos e financeiros, existem aqueles que se poderiam incluir na perspectiva de aprendizado e crescimento, focalizando, em especial, o desenvolvimento de um plano de sucessão para a gerência e diretoria. Alguns indicadores simples, tais como rotatividade de funcionários, mostram-se associados a fatores críticos relacionados às pessoas. Se distribuídos de acordo com as perspectivas do BSC (segundo o critério deste pesquisador), os indicadores mostrariam uma reduzida incidência na perspectiva de aprendizado e crescimento.

O processo de disseminação e quebra das metas para os níveis operacionais ocorre a

partir de uma reunião que inclui os diretores funcionais e o diretor geral. A seguir, cada diretoria reúne-se com suas gerências e estas com os respectivos coordenadores. Fundamentados nos objetivos dos níveis hierárquicos superiores, são estabelecidos os objetivos operacionais, sempre contando com o contexto dos dezessete fatores críticos de sucesso, que norteiam o alinhamento estratégico. Há reuniões semanais para avaliar os resultados da gestão e realizar eventuais correções. O processo de quebra dos indicadores, porém, não possui um mecanismo formal, mas é realizado de acordo com os critérios de cada responsável pelo desdobramento dos indicadores, que ocorre por meio de reuniões “em cascata” da alta gerência ao nível operacional.

Os indicadores relacionados aos 17 fatores críticos de sucesso da Empresa B são

característicos do scorecard KPI (key performance indicators ou indicadores-chave de desempenho), ao incluir as principais perspectivas do Balanced Scorecard, mas não apresentar explicitamente as relações de causa e efeito (NORTON, 2000, p.15), embora haja


modelos mentais implícitos dos gestores, alguns deles expressos verbalmente durante as entrevistas. A presença de modelos mentais não-formalizados quanto à causalidade encontra-se também na pesquisa de Martins (1999) em uma empresa instalada no Brasil, usuária do BSC.

As significativas mudanças ocorridas no histórico recente da Empresa B,

especialmente no aspecto cultural destacam-se como pontos fundamentais. As implicações da mudança já são perceptíveis tanto no que se refere à priorização da estratégia como ao próprio processo de planejamento. Embora a necessidade de criação de consciência estratégica no nível operacional seja clara, ela ainda não está presente. Neste aspecto, a explicitação da estratégia no mapa talvez seja necessária para que a Empresa B efetivamente divulgue-a de forma ampla pela organização, embora o pragmatismo com foco no resultado financeiro de curto prazo possa continuar limitando tal iniciativa.

Como principais resultados, destacam-se uma melhoria significativa em termos

financeiros e respeito às restrições orçamentárias. Tais resultados são devidos, em grande parte, ao novo processo de planejamento, de acordo com os entrevistados. 4.3 Empresa C

Filial de uma multinacional de origem americana que manufatura equipamentos para controle de processos, a Empresa C possui 199 funcionários na unidade de Sorocaba. As atividades de venda são realizadas externamente por 90 representantes comerciais. A planta de Sorocaba apresenta uma característica peculiar, pois abrange diferentes divisões que atuam em cinco segmentos distintos, com seus escopos separados no mundo. Os preços dos equipamentos da Empresa C são superiores aos dos concorrentes, o que é justificado pelo seu desempenho tecnológico, garantia, cobertura e treinamentos oferecidos ao cliente. A estratégia competitiva genérica da Empresa C poderia ser enquadrada, no referencial de Porter (1998), como de diferenciação.

O principal diferencial competitivo da Empresa C consiste no apoio tecnológico

corporativo, baseado em um processo eficaz de pesquisa e desenvolvimento que ocorre principalmente na matriz nos Estados Unidos. Grande parte dos componentes utilizados é importada das suas diversas unidades de negócio pelo mundo. Em Sorocaba, realiza-se principalmente a função de montagem e adaptação de projetos tomando como base a tecnologia americana. A principal fonte de vantagem competitiva da empresa, seu departamento de Pesquisa e Desenvolvimento não tem atividades incisivas no Brasil, em que são realizadas, primordialmente, funções operacionais. Todo o processo de produção é sob encomenda, pois os equipamentos são individualizados para cada aplicação específica, com clientes pertencentes a diversificados setores industriais.

Um processo de crescimento significativo da Empresa C nos últimos dois anos

implicou a necessidade de algum tipo de desenvolvimento do seu sistema de gestão no que se refere à média e alta gerência. Neste contexto, o Balanced Scorecard começou a ser utilizado no início de 2002.

Os indicadores do BSC na Empresa C não estão balanceados, concentrando-se em

processos internos em detrimento da perspectiva de aprendizado e crescimento. Tal viés é, de certa forma, natural, dado que o BSC foi sempre coordenado pela gerência da qualidade,


limitação para a qual alertam Kaplan (2000); Catucci (2003); Stivers e Joyce (2000, p.28) ao afirmar explicitamente que “o desenvolvimento de um sistema de gestão deve começar do topo da organização; este não é trabalho para a média gerência”; opinião compartilhada por Rousseau e Rousseau (2000); Paladino (2000); Lewy e Du Mee (1998) e Olve, Roy e Wetter (2001).

Mais além, as relações causais não são explicitadas de forma sistemática no mapa da estratégia, mas por meio de modelos mentais individuais, o que pode ser visto como decorrência do foco na mensuração de desempenho mais do que na estratégia. O desdobramento dos indicadores ocorre em reuniões “em cascata” da alta gerência ao nível operacional, sem o apoio, no entanto, de qualquer metodologia explícita. O termo scorecard KPI seria mais adequado do que BSC na Empresa C, o que é reconhecido na mesma, que não tem utilizado o termo Balanced Scorecard em seus relatórios mais recentes, substituindo-o por "indicadores de desempenho”.

A utilidade do scorecard KPI é, segundo Norton (2000), maior no nível departamental

ou de equipes quando um programa estratégico existe na alta administração. O enfoque do scorecard KPI pode, então, ser utilizado pelos indivíduos para definir sua própria contribuição para os objetivos de mais alto nível. “Porém, a menos que o vínculo à estratégia tenha sido cuidadosamente analisado, o scorecard KPI pode ser uma ilusão perigosa” (NORTON, 2000, p.16, tradução nossa). Tal vínculo com a estratégia de alto nível, porém, não se mostrou claro na Empresa C, cujo foco apresentou-se concentrado na mensuração de desempenho, possivelmente como conseqüência do desenvolvimento do BSC pela média gerência, sem uma participação mais incisiva da alta administração.

Os principais resultados do BSC na Empresa C consistem na possibilidade de

visualização do desempenho em várias áreas de atuação comparativamente às metas, em um ponto de referência de discussão para a gerência e alta administração, assim como o incentivo a benchmarking interno no que se refere à forma de mensuração dos indicadores e, de forma indireta, à integração das divisões. Por outro lado, no período de utilização do BSC, os resultados globais da empresa apresentaram melhorias significativas, o que poderia ser, em parte, creditado ao Balanced Scorecard.

Quanto aos possíveis benefícios de um desenvolvimento do Balanced Scorecard

abrangendo o mapa da estratégia, o responsável pelo BSC não foi incisivo, referindo-se a aspectos genéricos sem destacar o foco estratégico: “se todo mundo tiver um conhecimento mais a fundo do BSC, sempre é uma evolução, uma melhoria contínua...”.

4.4 Análise de casos cruzados

O quadro 1 apresenta uma visão comparativa da implementação e uso do BSC na

empresas pesquisadas, com base em nove categorias de análise, a saber: fatores críticos para a implementação e uso do BSC, planejamento estratégico, traduzir a estratégia em termos operacionais, alinhar a organização à estratégia, transformar a estratégia em tarefa de todos, converter a estratégia em um processo contínuo e principais resultados percebidos.


Quadro 1 - Visão comparativa da implementação e uso do BSC nas empresas

pesquisadas

Categoria Empresa A Empresa B Empresa C Informações gerais Origem do capital Americana Americana e mexicana Americana Número de funcionários

330 700 199 e 90 representantes comerciais

Contexto organizacional

“Sistema de gestão” como contexto de todos as programas gerenciais.

Mudança de donos, cultura e gestão.

Crescimento incisivo, es-tratégia de diferenciação, produção sob encomenda.

Tempo de uso do BSC

Desde 1995 Início da implementação em 2002

Desde 2002

Fatores organizacionais Sistema de informação

Inclui indicadores não-financeiros, porém não é integrado.

Basicamente operacional, início do desenvolvimento de ERP.

Integrado, incluindo indi-cadores não-financeiros.

Cultura organizacional

Compartilhamento de informações depende do “Sistema de Gestão”.

Pragmatismo incisivo. Diferentes culturas, em processo de integração.

Existência prévia da estratégia

Processo de Planejamento Estratégico estruturado.

Recente. Processo de planejamento reformulado há um ano.

Não vinculada claramente ao BSC.

Fatores diretamente relacionados à implementação e uso do BSC Motivo para a adoção do BSC/Consciência da real finalidade

Complemento ao “Sistema de Gestão” para compreensão de relações causais. Prioridade secundária do BSC.

Obter um conjunto de indicadores que oferecesse uma visão concisa e geral da empresa. Projeto inter-rompido pela consciência da sua complexidade e custo.

Monitoramento, necessidade para envio de relatórios à matriz. Escas-so foco estratégico.

Liderança e apoio da alta administração

Incisivo ao “Sistema de Gestão”.

Amplo ao planejamento estratégico. Interrompeu o projeto do BSC.

Limitado. BSC é projeto da gerência da Qualidade.

Equipe de projeto Inclui representantes de todas as áreas da empresa.

Não se aplica. Gerente de garantia da qualidade com apoio da diretoria.

Resistência à mudança

Tratada com comunicação e treinamento. Se incisiva, resolvida com o desligamento.

Mudança aceita por temor da situação anterior e pela constante dinâmica.

Não abordada.

Individualização do projeto

Customizado, há benchmarking nas ferramentas.

Customizado. Conta com benchmarking interno.

Customizado. Alguns indi-cadores são impostos pela matriz.

Abrangência do projeto e projeto piloto

Não houve projeto piloto, a dinâmica não permite.

Não se aplica. Não houve projeto piloto, abrangeu toda a unidade.

Elaboração dos indicadores

Ativos intangíveis mensurados por meio de pesquisas.

Não abordado. Há formulas padronizadas para cálculo dos indicadores. Ativos intangíveis pouco mensurados.

Processo de planejamento estratégico

Ampla análise SWOT, tem como resultado o compromisso anual que deve ser aceito pela matriz.

Em modificação. Implica FCS para o horizonte de um ano. Para um prazo maior (2010), é vago.

Parte de indicadores pré-determinados pela matriz.

Traduzir a estratégia em termos operacionais Indicadores Balanceados nas perspectivas Lista de KPI (dashboard) Lista de 20 KPI focalizada


Categoria Empresa A Empresa B Empresa C

do BSC. relacionados a 17 FCS, com apenas um relaciona-do à perspectiva de apren-dizado e crescimento. Há projeto de mensuração de ativos intangíveis.

na perspectiva de processos internos.

Mapa da estratégia Existe, com análise de causalidade, porém limitada entre perspectivas.

Não há. Existem hipóteses causais subjetivas na for-ma de modelos mentais.

Não há. Existem eventual-mente hipóteses sobre cau-salidade, analisadas subje-tivamente em reuniões.

Alinhar a organização à estratégia Papel da corporação Independência incisiva das

UEN. Gerência de carteira com tendência de integração no futuro.

Independência incisiva das UEN. Gerência de carteira com preocupação de dis-seminação das melhores práticas.

Na unidade de Sorocaba, sinergia por compartilha-mento de atividades. Mundialmente, transferên-cia de conhecimentos.

Transformar a estratégia em tarefa de todos Integração com orçamento

Na Hell Week, prioridades da matriz limitam o orçamento.

Não abordada. Não há mecanismo explícito de vinculação com o BSC.

Disseminação/ Criação da consciência estratégica

Apresentações semestrais sobre o “Sistema de Gestão” inclusive para o nível operacional. Contexto estratégico oferecido no cubo.

Reuniões “em cascata” de cima para baixo, contando sempre com o contexto dos 17 FCS, mesmo no nível operacional. Clara prioridade quanto à importância da consciên-cia estratégica, ainda não implementada totalmente.

Limitada, ocorre em reuniões “em cascata” da diretoria ao nível opera-cional.

Quebra de metas Por meio de QFD, seis blocos e cubos.

Reuniões “em cascata”. Não há um mecanismo formal.

De maneira subjetiva nas reuniões “em cascata”. Não há mecanismo formal.

Vinculação com a remuneração

O PPR depende das metas individuais descritas no cubo.

O PPR depende das metas financeiras globais da empresa.

Não há. A remuneração é fixa.

Converter a estratégia em processo contínuo Aprendizado estratégico de circuito duplo

Ocorreria anualmente, no planejamento estratégico. Há correções táticas baseadas no acompanhamento mensal.

Não há um meio explícito de realizá-lo. Existe a formulação do plano e dos fatores críticos de forma anual.

Possivelmente ocorra nas reuniões semestrais de planejamento estratégico da diretoria.

Principais resultados

Focalização das questões do “Sistema de Gestão”. Alinhamento e integração (pelo QFD, seis blocos e cubos).

Foco, agilidade nas decisões e significativa melhoria financeira.

Visão geral do desempe-nho, linguagem comum, incentivo a benchmarking interno. Não vinculados à estratégia.

Fonte: elaboração do autor

4.4.1 Fatores Críticos para a Implementação e uso do BSC Em termos gerais, fatores críticos específicos mostraram-se diferentemente relevantes

em cada contexto individual.


Os sistemas de informação apresentaram limitações nas empresas A (em que não há

integração automatizada da parte administrativa com a fabril) e na Empresa B (com um sistema basicamente operacional, com características gerenciais em desenvolvimento), este fator, porém, não foi destacado como obstáculo ao uso do BSC.

Já a cultura organizacional mostrou forte influência, em especial na Empresa B, cujo

pragmatismo implicou o abandono do desenvolvimento do BSC. Por outro lado, a presença prévia da estratégia (com um processo de elaboração da estratégia estruturado) foi significativamente relevante na Empresa A, enquanto a Empresa B passou por um processo concomitante de reformulação da estratégia e tentativa de elaboração do BSC, o que pode ter também limitado o seu desenvolvimento. Já na Empresa C, o vínculo entre a estratégia e o BSC não foi explícito.

O motivo para a adoção do BSC mostrou-se compatível com sua real finalidade na

Empresa A e concentrado na mensuração de desempenho mais do que na estratégia na Empresa C. Já a Empresa B interrompeu o desenvolvimento do BSC consciente que este implicaria um esforço muito elevado em relação aos objetivos em questão.

A liderança e apoio da alta administração destacaram-se como incisivas na

Empresa A - que também contava com uma equipe de projeto representativa de todas as áreas funcionais - e amplas, na Empresa B, quanto ao novo processo de planejamento estratégico e não ao BSC. Já na Empresa C, o BSC manteve-se como projeto da gerência da qualidade, com limitado apoio e envolvimento da alta administração.

A liderança e apoio da alta administração, composição da equipe de projeto, motivo

para a adoção do BSC e existência prévia da estratégia foram os fatores críticos mais diretamente correlacionados aos resultados alcançados quanto à aplicação dos princípios da Organização Orientada para a Estratégia, superiores na Empresa A, com liderança incisiva e mais limitados na Empresa C, com o BSC delegado à gerência da qualidade. Por outro lado, a iniciativa relacionada ao BSC é muito mais recente nas empresas B e C (no ano de 2002) do que na Empresa A (em 1995), o que levanta a hipótese que o tempo de uso estaria positivamente associado a uma maior eficácia do uso BSC.

4.4.2 Processo de planejamento estratégico

Nos processos de planejamento estratégico foi possível perceber a imposição das

matrizes quanto aos resultados globais, porém com certa autonomia oferecida às unidades para a formulação da estratégia. O horizonte temporal abrangeu um ano nos três casos, sendo o planejamento de longo prazo (5 anos ou mais) vago.

4.4.3 Traduzir a estratégia em termos operacionais

No que se refere à mensuração de desempenho, os indicadores do BSC eram

equilibrados na Empresa A e enviesados nas empresas B e C em detrimento dos ativos intangíveis. Na última, a concentração em processos internos apresentou-se provavelmente vinculada à origem da equipe de projeto, a gerência da qualidade. Por outro lado, quanto a hipóteses causais, apenas a Empresa A possuía um mapa da estratégia, embora com certas limitações quanto ao relacionamento entre perspectivas e com o uso do “mapa de bolhas”.


Nas empresas B e C algumas hipóteses puderam ser identificadas, porém, de maneira genérica, na forma de modelos mentais não-explícitos.

As empresas B e C, contam, em termos objetivos, com um sistema de mensuração de

desempenho baseado em indicadores chave de desempenho (KPI ou Key Performance Indicators), cuja utilização, sem desenvolver a arquitetura estratégica do BSC, é analisada por Kaplan e Norton (2001b), ao afirmar que um esforço maior é necessário no início do processo para que o BSC se torne uma ferramenta para a tradução da estratégia.

Com os KPIs temos cerca de 20 medidas aleatórias. Fora isso, a carga de trabalho é a mesma. É preciso criar um sistema de informações, sentar-se com os funcionários para rever os dados a cada mês e ligar isso ao sistema de remuneração. A única diferença entre um Balanced Scorecard ruim e um bom – aquele que é capaz de descrever sua estratégia – é o esforço que precisa ser feito no início, sendo que os executivos precisam concordar quanto à estratégia e à forma de medi-la. Quem não quiser fazer isso estará, em essência, vendo o scorecard como um sistema de medida e não um sistema para gerenciar mudanças (KAPLAN; NORTON, 2001b).

É interessante destacar que o uso complementar de ferramentas tais como o QFD, a

exemplo do que ocorre na Empresa A, não descaracteriza o Balanced Scorecard, o que é exemplificado, por exemplo, em Pereira (1999), que alia o enfoque do BSC ao Analytic Hierarchy Process (Processo de Análise Hieráquica).

Por outro lado, a limitação das hipóteses causais entre perspectivas, em especial no

que se refere aos ativos intangíveis, esteve presente nas três empresas pesquisadas, em prol de modelos mentais implícitos. A relevância da explicitação de tais relações de causa e efeito é exemplificada pela Sears, em que uma análise estatística identificou correlações significativas entre o comprometimento dos funcionários, satisfação do cliente e aumento nas vendas. Tais análises são relevantes para justificar investimentos em ativos intangíveis. Por outro lado, o mesmo estudo realizado pela Sears mostrou que a satisfação dos funcionários não era tão importante quanto o comprometimento em sua influência sobre o resultado financeiro (ULRICH, 2000, p.9). Desta forma, o teste mais cuidadoso das hipóteses pode permitir que a empresa focalize seus esforços de maneira mais eficaz, evitando suposições “intuitivas” equivocadas.

4.4.4 Alinhar a organização à estratégia

As empresas apresentaram diferentes níveis de relacionamento entre as unidades de

negócio. A gerência de carteira caracterizou a corporação da Empresa A, enquanto a transferência de conhecimentos esteve presente nas empresas B e C. A última contava também com atividades compartilhadas na planta de Sorocaba. Não foram encontrados indícios de aplicação de BSC corporativo em nenhuma das empresas, embora, na Empresa C, pelo fato de haver várias divisões na mesma planta, os indicadores fossem conjuntos. Quanto ao processo de planejamento, as empresas contavam com autonomia, embora as metas globais fossem exigências da matriz. Talvez este padrão de pouca interferência da corporação se deva ao fato de tratar-se de empresas americanas.

4.4.5 Transformar a estratégia em tarefa de todos


Apenas a Empresa A possuía um sistema formal para desdobramento dos indicadores

(embora distinto do proposto por Kaplan e Norton), enquanto as empresas B e C lançavam mão de reuniões de cima para baixo “em cascata” para este fim. A consciência estratégia era criada na Empresa A por meio do contexto fornecido no cubo e de apresentações semestrais do “Sistema de Gestão”, inclusive para o nível operacional. Já na Empresa B, a consciência estratégica era priorizada e vinha recebendo ênfase em reuniões de disseminação dos Fatores Críticos de Sucesso, abrangendo o nível operacional. Na Empresa C, havia sérias limitações neste sentido.

No que se refere à vinculação com a remuneração, três abordagens distintas foram

identificadas: na Empresa A, o Plano de Participação nos Resultados era condicionado às metas individuais, na Empresa B, ao resultado financeiro global, enquanto a Empresa C não contava com qualquer programa de remuneração variável.

4.4.6 Converter a estratégia em processo contínuo

Nenhuma das empresas pesquisadas apresentou mecanismos formais para a realização

do aprendizado estratégico de circuito duplo (ARGYRIS, 1991). Tal processo ocorreria durante a elaboração do planejamento estratégico, de forma anual nas empresas A e B, e com reuniões semestrais na Empresa C. O acompanhamento semanal ou mensal apresentou, nas três empresas, características de aprendizado de circuito simples, com base na comparação entre o desempenho real e o planejado e a tentativa de eliminar eventuais lacunas com ações corretivas. Por outro lado, situações críticas ou inesperadas originavam correções táticas. A aplicação de mecanismos formais para o aprendizado de circuito duplo mostrou-se como o ponto mais limitado nas três empresas, em que as correções restringiam-se a aspectos tático-operacionais. Tal fato é análogo ao descrito por Iglesias e Teixeira (2002), em sua pesquisa com 184 executivos brasileiros, que, ao abordar o princípio “converter a estratégia em um processo contínuo”, foram favoráveis à avaliação constante da estratégia, não para obter novas percepções sobre ela, mas para corrigir um rumo pré-determinado.

É importante, ainda, destacar que a avaliação da estratégia, no contexto do BSC,

depende fundamentalmente da existência de um mapa da estratégia adequado, já que não é possível testar formalmente hipóteses que não foram explicitamente propostas. Assim, limitações na aplicação do princípio “traduzir a estratégia em termos operacionais” terminam por dificultar a implementação do princípio “converter a estratégia em processo contínuo”.

4.4.7 Principais resultados percebidos

Na Empresa A, em que o BSC é utilizado como complemento ao “Sistema de Gestão”,

houve uma melhoria no foco das suas questões e maior integração e alinhamento (em especial devido ao uso de QFD, seis blocos e cubos). Na Empresa B (com o scorecard KPI) - concentrada em um novo processo de planejamento estratégico - se aprimoraram o foco, a agilidade das decisões e o resultado financeiro. Já na Empresa C, em que o objetivo do BSC vincula-se à mensuração de desempenho, os benefícios percebidos foram a visão geral do desempenho, uma linguagem comum e benchmarking interno quanto à forma de mensuração.

Mostra-se, neste ponto, fundamental analisar o contexto organizacional ao considerar tais resultados. Na Empresa A, a elaboração da estratégia, sua tradução ao nível operacional e disseminação contam com o apoio de um “Sistema de Gestão” bem estruturado, assim como


de ferramentas eficazes tais como o QFD e cubos. Ao Balanced Scorecard resta uma tarefa focalizada, que ainda tem campo para desenvolvimento, porém, em especial no que se refere ao aprendizado estratégico.

Já na Empresa B, o processo de planejamento estratégico passou por um aprimoramento radical em um período curto de tempo. O Balanced Scorecard (ou o scorecard KPI, termo mais adequado), mesmo que utilizado de forma muito limitada, permitiu, comparativamente, um resultado percebido significativo, que não pode ser dissociado da evolução do próprio planejamento estratégico.

Por outro lado, a Empresa C, em um processo intenso de crescimento de vendas,

buscou acompanhá-lo quanto à forma de gestão, utilizando o BSC para mensuração de desempenho. Já a tradução, disseminação e avaliação da estratégia não contam com ferramentas gerenciais mais aprimoradas. Seus resultados, em termos financeiros, mostram-se muito mais relacionados a condições mercadológicas favoráveis do que a benefícios oriundos da sua limitada aplicação do BSC. 5 Considerações finais

Nenhum dos três casos analisados correspondeu a uma aplicação rigorosa do Balanced

Scorecard na forma proposta por Kaplan e Norton (2001), o que contradiz os resultados do levantamento amostral realizado na primeira etapa desta pesquisa, pelo menos no que se refere às empresas A e C, que se declararam usuárias. No campo metodológico, este é um indício que os estudos quantitativos relacionados ao nível de utilização do BSC devem ser tomados com cautela, dada a sua limitação para identificar a real utilização do BSC. Ou seja, há uma grande lacuna entre afirmar que se utiliza o BSC e aplicá-lo efetivamente. Diversos fatores podem contribuir para este viés dos levantamentos amostrais sobre o uso do BSC, entre os quais o seu caráter de moda gerencial e o desconhecimento dos gestores acerca de seus princípios ao responder aos questionários, o que se sugere aqui como objeto de futuras pesquisas.

Cada empresa apresentou características específicas, com determinados fatores críticos

tomando maior relevância, como o apoio da alta administração nas Empresas A e C e a cultura organizacional na Empresa B. No que se refere aos indicadores de desempenho, apenas a Empresa A os apresentava balanceados. Nas demais, a distribuição dos indicadores esteve enviesada em detrimento dos ativos intangíveis. Quanto ao mapa da estratégia, existia apenas na Empresa A, embora com limitações quanto ao relacionamento de indicadores entre perspectivas. O Balanced Scorecard corporativo não foi identificado em nenhuma das empresas, cuja gestão das unidades estratégicas de negócios contava com elevada autonomia, embora houvesse transferência de conhecimentos nas empresas B e C e compartilhamento de atividades na última, porém apenas na planta de Sorocaba. O desdobramento dos indicadores era realizado por meio de mecanismos explícitos apenas na Empresa A (QFD e seis blocos), enquanto as Empresas B e C lançavam mão de reuniões “em cascata” para tal fim. Já o aprendizado estratégico de circuito duplo não contava, em nenhuma das empresas, com um enfoque sistematizado (em parte pela dinâmica dos acontecimentos), sendo tal iniciativa associada às reuniões anuais de planejamento estratégico. Para o desenvolvimento de um constante aprendizado de circuito duplo, um maior rigor mostrar-se-ia necessário, com a formulação de hipóteses específicas e quantitativamente testáveis. Os fatores críticos mostraram relação fortemente contingencial nas empresas, com destaque, como fatores mais claramente vinculados aos resultados obtidos, para a liderança e apoio da alta administração,


composição da equipe de projeto e motivo para a adoção do BSC nas Empresas A e C, presença prévia da estratégia nas Empresas A, B e C e cultura organizacional na Empresa B.

Um ponto significativo no que se refere ao arcabouço do BSC em relação aos casos

pesquisados, especialmente das empresas B e C, consiste na proliferação de reuniões com escassez de ferramentas gerenciais que poderiam torná-las mais objetivas e focalizadas na estratégia. Talvez seja esta a mais importante potencial contribuição do Balanced Scorecard, a de oferecer a possibilidade de concentrar o processo de gestão em termos explícitos relacionados à estratégia e ativos intangíveis, sem os quais as discussões sobre modelos mentais implícitos, não necessariamente convergentes, limitariam a possibilidade de aprendizado de circuito duplo e alinhamento estratégico, mantendo-se o foco em questões operacionais. Vale ressaltar que a metodologia proposta por Kaplan e Norton não é a única ferramenta capaz de atingir este objetivo, o que é exemplificado pela Empresa A que, lançando mão de QFD, seis blocos e cubos, traduziu a estratégia e alinhou suas ações à ela.

Os princípios da Organização Orientada para a Estratégia - fundamentalmente, a

implementação e reavaliação da estratégia - dependem de mecanismos objetivos que permitam a evolução para a administração mensurada, superando a dependência excessiva de modelos mentais implícitos que limitam o consenso e disseminação. A aplicação de tais princípios, porém, não se restringe à utilização da metodologia proposta por Kaplan e Norton. Na empresa A, foi possível perceber o uso de ferramentas derivadas da Qualidade que convergiam para os princípios da Organização Orientada para a Estratégia. A presença de um sistema de gestão estruturado, porém, permitiu que tais ferramentas fossem eficazes. Percebeu-se, neste trabalho, a interação e forte dependência do Balanced Scorecard em relação aos sistemas de gestão e peculiaridades de cada contexto organizacional, assim como a negação de seu caráter de panacéia, difundido, muitas vezes, juntamente com seu status de moda gerencial. Os resultados atingidos concomitantemente com a utilização do BSC não podem ser a ele diretamente creditados e uma análise cautelosa de mudanças no contexto organizacional mostra-se imperativa. A implementação da estratégia está intimamente vinculada à eficiência e eficácia da gestão em termos de formulação da estratégia, apoio da alta administração e cultura organizacional, entre outras características, sem o apoio das quais o BSC, como na empresa C, limita-se à medição de desempenho e com as quais, ferramentas derivadas de áreas como Administração da Qualidade tornam-se profícuas para a implementação da estratégia, o que é exemplificado pela Empresa A.

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Implementacao Da Estrategia Um Estudo de Casos

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