Importância e Estratégias Para Superação de Impasses Na Negociação Em Compras

8/18/2019 Importância e Estratégias Para Superação de Impasses Na Negociação Em Compras

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Importância e estratégias para superação deimpasses na negociação em compras

Anderson Vilela AmorimBacharel em Administração de Empresas pela Faculdade de Ciências Gerenciais (UA!"

p#s$graduado em %ireito &ri'utrio pela Fundação Get)lio *argas (FG*! e p#s$graduado em Administração de Compras pelo Ietec+

,E-U./0 Esta o'ra de re1isão literria pretende le1ar um pouco mais deconhecimento aos negociadores de maneira geral 2uando estes se deparam comimpasses (con3itos! 2ue podem pre4udicar neg#cios 2ue en1ol1em altas ci5ras+

6artindo do ponto em 2ue se entende 2ue negociação não consiste em mudar aopinião dos outros" de1e$se tentar identi7car os interesses con1ergentes e a2uelestam'ém con3itantes+ 6erce'e$se com isso" 2ue o pro'lema reside em conciliar osinteresses de grande importância" notadamente em condiç8es de con3ito+

%essa 5orma" ao longo deste tra'alho" ser mostrado inicialmente" o conceito decompras" a classi7cação dos impasses em negociaç8es" as estratégias para asuperação dos impasses e como lidar com tticas e atitudes não éticas+

AB-&,AC&0 &his 9or: o5 literar; re1ision intends to ta:e a more little o5 :no9ledgeto the negotiators in a general 9a; 9hen these the; come across impasses(con3icts! that can harm 'usinesses that in1ol1e high mone;+


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Importância e Estratégias para superação de impasses na negociação emcompras para este tra'alho de re1isão literria+

Como o'4eti1o geral" pretende$se 2ue ha4a sucesso nas negociaç8es como um todo+Como o'4eti1o especD7co" espera$se 2ue os impasses (con3itos! surgidos nanegociação se4am superados de 5orma estratégica" propiciando ganhos em maiorescala para a empresa em 2ue se tra'alha+

%E-E*/


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T$ /5ereça opç8es-e 1ocê eecutou a pré$negociação con1enientemente e te1e oportunidade paraplane4ar ter condiç8es de eaminar e o5erecer ao outro lado opç8es 2ue serãocaminhos alternati1os para o alcance do acordo+

Estas opç8es de1erão ser coerentes com a agenda da negociação e dentro doo'4eti1o do processo+ Ao o5erecê$la 1ocê pode começar com a a'ordagem do tipoGostaria 2ue eaminssemos esta alternati1a+ Oual sua opinião

V$ .ostre 2ue e5eti1amente ou1eEm negociação ou1ir é muito mais 2ue um ato 5Dsico" muito mais 2ue apenasescutar+ /u1ir é e5eti1amente deiar o outro lado se epressar e 'uscar decodi7caras idéias e as in5ormaç8es criteriosamente+ .as isto não 'asta0 é preciso 2ue ooutro lado tenha a percepção 2ue est sendo de 5ato ou1ido e compreendido+

W$Use a empatiaComo etensão de ou1ir 'em no processo 1ocê poder 'uscar compreender melhor

as posiç8es do outro lado colocando$se como se 5osse o outro negociador e assimentender melhor suas reaç8es e o'4eti1os su'4acentes+


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o entanto" 2uando se perce'e" é necessrio sa'er se o outro negociador estaplicando$as de 5orma plane4ada ou se a2uele é realmente o estilo dele emnegociaç8es+

As duas possi'ilidades de1em ser administradas de 5orma di5erentes0 no primeirocaso" adota$se uma estratégia mais competiti1a" resguardando$se ou mostrando aooutro negociador 2ue 1ocê dese4a uma negociação mais cooperati1a+

o segundo caso" toma$se muito cuidado+ -e ele é chamado de não ético" ele podeter seu senso de 4ustiça atingido (4 2ue para ele a2uela era uma atitude normal!+Então" pro1a1elmente a negociação 1ai rumar para um impasse por moti1osemocionais e a chance de insucesso ser grande+

Ouanto a tticas 1erdadeiramente não éticas" pode$se citar a 5raude dedocumentos" a tentati1a de su'orno ou ameaças pessoais" dentre outras+


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essas in3uências não 5a mais sentido do 2ue pressupor 2ue todo mundo se4aracional+ @ necessrio escolher as estratégias racionais de negociação considerandoas emoç8es e preocupaç8es reais 2ue todos têm+

Assim" perce'e$se 2ue 2uerer negociaç8es sem con3itos é praticamente impossD1elpois" em cada negociação eiste um 4ogo de interesses empresariais" pro7ssionais eaté mesmo" pessoais+ Além disso" podemos entender 2ue são os desa7os 2uemo1em as pessoas e conse2Yentemente" o mundo+ E aD entra o 1erdadeiroAdministrador e negociador" 2ue com sua ast)cia e eDmias ha'ilidades" 2ue'ramantigos paradigmas" desmiti7cam situaç8es e 3ei'iliam a rigide de processos'urocrticos+++ En7m" 1encem os desa7os de uma negociação con3ituosa e 2ue na1erdade" não era um empecilho sem solução+ Era apenas mais um degrau para osucesso" contri'uindo para a ala1ancagem de renta'ilidade da empresa" 'em comopara o engrandecimento curricular do negociador desta empresa+

Uma pu'licação do0 IE&EC $ Instituto de Educação &ecnol#gica $ ,+ &omé de -oua" JMXW" -a1assi &el+ (TJ! TPPT$XPWJ $ (TJ! TJJX$JMMMBelo orionte0 cursosZietec+com+'r [ -ão6aulo0 ietec+spZietec+com+'r [ ,io de \aneiro0 ietec+r4Zietec+com+'r

ordeste0 ietec+neZietec+com+'r

Fonte http0]]999+techo4e+com+'r]site]techo4e]categoria]detalhe^artigo]PQK

JM %icas para 1ocê negociar melhor

Márcio Miranda

Graduado em Engenharia Eletr_nica pela Colum'ia 6aci7c Uni1ersit; na Cali5#rnia+ Cursou"

tam'ém" .ar:eting e Administração de Empresas na


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para conseguir di5erenciar sua posição" não é mesmo

X+ -e4a paciente/s 'rasileiros gostam de resol1er tudo muito rapidamente+ Com a tensão do dia adia" nossa paciência anda muito curta+ Computadores parecem lerdos" umcomercial na &* é intermin1el" um sem5oro 7ca 5echado para sempre $ tudodemora muito+ o processo de negociação porém" 2uem consegue esperarnormalmente consegue melhores resultados+ -e o outro lado tem pressa e 1ocêpode gastar o tempo 2ue 5or necessrio" sua 1antagem é 'astante grande+ Com um'om plane4amento" 1ocê não 1ai ter 2ue lutar contra o rel#gio em sua pr#imanegociação+ *ocê precisa de paciência e tempo para negociar 'em+

Q+ ão aceite a primeira o5erta-e 1ocê aceitar uma primeira o5erta de seu oponente" ele sempre 1ai 7car com asensação 2ue 5e um mau neg#cio" 2ue poderia ter conseguido algo melhor+Imagine este cena0 1ocê 1ai comprar um carro usado+ %epois de eamin$locuidadosamente" resol1e 5aer uma proposta indecorosa" TMN a'aio do 1alor real

do mercado $ s# para começar a negociar+ este momento o dono do carro lheestende a mão e di sorridente $ aceitoS eg#cio 5echadoS Oual ser a sua reação-er 2ue realmente 7 um 'om neg#cio Este carro de1e ter pro'lemas +++

L+ unca dê nada de graça &udo 2ue é dado de graça não tem 1alor+ Faça o outro lado 1aloriar cada concessãosua+ ão dê nada" tro2ue tudo+ 6or eemplo" se ele pedir um desconto adicional nopreço" solicite uma condição de pagamento mais 5a1or1el+ -e ele pedir mais prao"peça algo em troca+ A pala1ra mais importante no 1oca'ulrio do negociador é apala1ra se+ &udo o 2ue começa com se est no condicional e implica numa troca$ -e 1ocê 7er isso" eu posso 5aer a2uilo +++

K+ Guarde uma concessão para o 7nal@ importante 2ue o outro lado saia com a sensação de 1it#ria" de ter 5eito um #timoneg#cio+ 6ara 2ue isso aconteça é preciso guardar algumas pe2uenas concess8espara o 7nal da negociação+ Ele sai com o ego satis5eito e 1ocê sai com o 'olsosatis5eito+ Falando em ego" é sempre 'om lem'rar 2ue o ego é um dos 5atores 2uemais atrapalha as negociaç8es+ %eie sempre uma saDda honrosa para 2ue seuoponente possa mudar de idéia sem ter 2ue se humilhar+

JM+ &enha sempre uma alternati1aunca negocie sem ter outras alternati1as+ Ouando não temos opção" 7camosinteiramente nas mãos do oponente+ -e ele conseguir desco'rir isto" certamente 1aiconseguir dese2uili'rar a negociação+ *e4a o eemplo0 numa cidade pe2uena" eisteum comerciante 2ue compra e 1ende m#1eis usados+ Uma pessoa 1ai até a lo4a etenta 1ender um 5ogão ao proprietrio+ Eamine o 'alanço de poder desta situação+-e o comerciante não comprar" certamente não 1ai 5echar as portas por isto" 4 2ueele tem 1rias opç8es de 1enda $ outros m#1eis no esto2ue+ \ a pessoa 2ue tentadesesperadamente 1ender o 5ogão" se não concretiar a transação tal1e nãoconsiga comprar um remédio" ou se alimentar" ou +++

egociar 'em é uma mistura de arte e ciência+ -a'er negociar é 5undamental parao seu sucesso" tanto pro7ssional 2uanto pessoal+

Uma pu'licação do0 IE&EC $ Instituto de Educação &ecnol#gica $ ,+ &omé de -oua" JMXW" -a1assi


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&el+ (TJ! TPPT$XPWJ $ (TJ! TJJX$JMMMBelo orionte0 cursosZietec+com+'r [ -ão6aulo0 ietec+spZietec+com+'r [ ,io de \aneiro0 ietec+r4Zietec+com+'r

ordeste0 ietec+neZietec+com+'r

Fontehttp://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_arti go/938

Como agir na Negociação em situações de confitoMuito além do Não – Por William Ury

Falar menos e ou1ir mais+ /u reconhecer os pontos de 1ista alheioscomo 1lidos e epressar os pr#prios pontos de 1ista sem 5aerpro1ocaç8es+ Essa é a 5#rmula 'sica 2ue o especialista de ar1ard`illiam Ur; sugere a 2uem sentar a uma mesa de negociaç8es+

Ur; conta uma hist#ria 1erDdica de negociação con3ituosa entre asempresas A&& e Boeing e ensina como 1irar o 4ogo+ -egundo ele" épreciso desarmar a outra parte com uma surpresa+ b*ocê de1e 5aer ooposto do 2ue é esperado+ -e eles estão le1antando muralhas"esperam 2ue 1ocê os pressione se atacam" esperam 2ue 1ocêresista+ Então não pressione não resista+ 6asse para o lado deles+ Asliç8es a2ui não ser1em apenas para 2uem 1ende e compra algumacoisa negociar tam'ém pode ser persuadir um che5e di5Dcil a mudar

de opinião so're uma estratégia determinada+

(! / 2ue 5aer 2uando deparamos com uma pessoa insensata(em nossa opinião! /u com uma posição insensata Eu digo0surpreender" ou1ir" reconhecer e não pro1ocar+

6asse para o lado deles+ / erro nesse caso" mais comum do 2ue seimagina" est no 5ato de tentar chamar raão alguém 2ue não estdisposto a bparar para pensar+-uas pala1ras cairão no 1aio ou serão mal$interpretadas+ *ocê estar

diante de uma 'arreira de emoç8es negati1as+

A outra parte pode 7car descon7ada" com rai1a ou se sentirameaçada+ Con1icta de 2ue est certa" e 1ocê errado" não se dispora ou1ir+ @ tentador ignorar a emoção e se concentrar no pro'lema"mas isso raramente 5unciona+ As emoç8es negati1as 1irão tona na5orma de posiç8es in3eD1eis+ Antes de discutir o pro'lema" é precisodissipar essas emoç8es negati1as+ / desa7o donegociador é criar um clima 5a1or1el 2ue permita a negociação+

/ segredo para desarmar a outra parte é a surpresa+ *ocê de1e5aer o oposto do 2ue é esperado+ -e eles estão le1antando muralhas"

mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/938http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/938mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/938http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/938


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esperam 2ue 1ocê os pressione se atacam" esperam 2ue 1ocêresista+ Então não pressione não resista+ 6asse parao lado deles+Essa é a )ltima coisa 2ue esperam de 1ocê+ Ao passar para olado deles" 1ocê os desorienta e isso 5a com 2ue se a'ram e deiem

de ser inimigos+ Além disso" como os praticantes de artes marciais 4aponesas sa'em h muito tempo" é di5Dcil atacar alguém 2ue" derepente" est do seu lado+ E" o 2ue é mais importante" isso coloca1ocê e seu opositor 4untos R eatamente onde1ocê 2uer estar para iniciar uma negociação construti1a+

6ara se colocar bdo outro lado é preciso ou1ir e reconhecer+

/uça com atenção+ /u1ir alguém é a concessão mais 'arata 2ue h+ &odos n#s temos a pro5unda necessidade de ser compreendidos+ Ao

satis5aer essa necessidade" 1ocê pode 5aer com 2ue a negociaçãotome outro rumo+

*e4amos o eemplo de uma negociação contratual entre umsindicato e a gerência de uma 5'rica de contêineresda Inland -teel+ / negociador da empresa começou assumindo umaposição in3eD1el em relação aos salrios+ ormalmente" osindicato teria contra$atacado" a gerência de5enderia sua posição com1eemência e" ap#s uma discussão in)til" a gre1eseria de3agrada+ .as" em 1e de contra$atacar" o representante do

sindicato perguntou placidamente0 b6or 2ue isso é tão importantepara 1ocês

%iante da 2uestão" 2ue soou como um bcon1ite para 5alar" onegociador da empresa passou a eplicar em detalhe os moti1os 2uele1aram a gerência a assumir a2uela posição em relação 2uestãosalarial+ &endo a satis5ação de ser ou1ida até o 7mem sua eposição de moti1os" a gerência" por sua 1e" disp_s$sea escutar as preocupaç8es do sindicato+

A decisão do negociador do sindicato de pedir calmamente 2uea outra parte apresentasse seus pontos de 1ista a'riu espaço para2ue o impasse pudesse ser resol1ido" e a gre1e 2ue todos espera1amnão aconteceu+

/u1ir re2uer paciência e autodisciplina+ Em 1ees de reagirimediatamente ou de 7car plane4ando o pr#imo passo" é preciso seconcentrar no 2ue a outra parte est diendo+

/u1ir não é 5cil" mas pode ser algo 1alioso+ 6roporciona uma

4anela para o pensamento da outra parte permite 2ue 1ocê en1ol1a a


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outra parte em uma tare5a con4unta R entender o pro'lema dela e 5acom 2ue a outra parte 72ue mais disposta aou1ir 1ocê+

-e a outra parte esti1er irritada ou pertur'ada" a melhor coisa para

5aer é o5erecer um bou1ido amigo+ unca interrompa osnegociadores do outro lado da mesa R mesmo 2ue 1ocê ache 2ue elesestão errados ou 5or insultado+ 6ara 2ue perce'am 2ue1ocê est prestando atenção" mantenha contato com os olhos e'alance a ca'eça ocasionalmente+ Ouando aca'arem" pergunte comtran2uilidade se eiste algo 2ue 2ueiram acrescentar+

Em seguida" 5aça um resumo do 2ue os ou1iu dier+ As pessoas têmgrande praer em poder epor seus sentimentos e ressentimentos+

(! ,econheça o ponto de 1ista e a pessoa+

*ocê pode relutar em 5aer isso" até por discordar radicalmente+ .as"ao ignorar esse passo" perder uma grande oportunidadede 5acilitar a negociação+

&odo ser humano tem uma grande necessidade de serreconhecido+ Ao satis5aer tal necessidade" 1ocêcontri'ui para criar um clima de entendimento+ ,econhecer oponto de 1ista da outra pessoa não signi7ca

estar de acordo com ele+ -igni7ca apenas aceit$lo como 1lido"entre outros tantos pontos de 1ista+

&al atitude transmite a seguinte mensagem0 bConsigo entenderseu ponto de 1ista+ E isso pode ser 5eito por meio de 5rases comob1ocê est certo nesse aspecto" ou bentendo eatamente o 2ue estdiendo" ou ainda bsei 'em o 2ue 2uer dier+

Em geral" a mente do outro é como um porão repleto de1elhos ressentimentos" desgostos e lamentaç8es+

%iscutir s# 5ar manter isso tudo 1i1o+ .as" se 1ocê reconhecer a1alidade do 2ue o outro est diendo" a carga emocional começar ase dissipar+

As 1elharias do porão começarão a desaparecer+ Ao permitir 2ueeponha sua 1ersão" e ao reconhecê$la" 1ocê estar criando ascondiç8es psicol#gicas para 2ue ele tam'ém aceite a possi'ilidade deum boutro lado+

/ reconhecimento pode ser admitir a autoridade ou a competência

da outra pessoa+ -uponha 2ue 1ocê este4a tentando persuadir umche5e di5Dcil a mudar de opinião so're uma estratégia+


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Ele pode ter a impressão de 2ue 1ocê est desa7ando sua autoridade+-er 2ue 1ocê est in5erindo" ele se pergunta" 2ue" de algumamaneira" ele é incompetente ou est errado Ele pro1a1elmentereagir tornando$se ainda mais re5ratrio ao 2ue 1ocê tem para dier+

6ara tran2uili$lo 2uanto s suas intenç8es" é possD1el 2ue 1ocêtenha de iniciar suas o'ser1aç8es com 5rases tais como bo senhor é2uem manda" ou então beu respeito sua autoridade+

Uma das melhores maneiras de reconhecer a outra pessoa é criar umrelacionamento de tra'alho -e hou1er a possi'ilidadede con3ito com a outra parte" nutra uma 'oa relação com ela desde oinDcio+ Um gerente de produção de1e ter um relacionamento detra'alho saud1el com o gerente de mar:eting um empresrio como lDder sindicalista e assim por diante+

Assim" 2uando a outra pessoa est sendo di5Dcil" 1ocê ser capa dedier dier0b*amos l" sempre nos demos 'em+ E h tanto tempo+

Eponha seu ponto de 1ista sem pro1ocaç8es+ %epois de 1ocê terreconhecido a outra parte" 7car 'em mais 5cil 5alar+Chegou o momento de mostrar seu ponto de 1ista" mas sem5aer com 2ue os outros tapem os ou1idos+

/ segredo" agora" est na atitude+

A atitude padrão nesses casos é bum ou outro0 ou 1ocê est certo oua outra parte est certa+ A atitude alternati1a e recomed1el ébam'os0

eles podem estar certos em 5unção da eperiência deles e 1ocêpode estar certo em 5unção de sua eperiência+*ocê pode lhes dier0 bEntendo por 2ue se sentem assim+ @totalmente rao1el dada a eperiência 2ue ti1eram+ A minhaeperiência" entretanto" 5oi di5erente+ *ocê pode reconhecer o ponto

de 1ista da outra parte e" sem contest$lo" epressaruma 1isão contrria+ E" assim" criar um clima cordial" em 2ue asdi5erenças podem con1i1er paci7camente en2uanto 1ocê 'uscaconcili$las+

Uma das 5ormas mais comuns de epressar di5erenças é iniciar a5rase com a pala1ra bmas+ Ouando seu cliente di b-eu preço émuito alto" 1ocê 7ca tentado a re5utar a a7rmação com outraa7rmação0 b.as este produto é da melhor 2ualidade 2ueeisteS In5elimente" 2uando seu cliente ou1ir a pala1ra bmas" ele

poder entender beu acho 2ue 1ocê est errado pelos seguintesmoti1os+


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ão ser nenhuma surpresa se ele deiar de ou1i$lo+A outra parte ser mais recepti1a se" antes" 1ocê reconhecer suaopinião com um bsim e depois começar a colocar a sua opinião combe+ %epois 2ue seu cliente ti1er reclamado do preço ele1ado" 1ocêpoder dier0 b-im" 1ocê est a'solutamente certo" nosso preço é

mais ele1ado+

E isso signi7ca 2ue 1ocê estar comprando um produto da maisalta 2ualidade" maior con7a'ilidade e melhor atendimentoS.esmo um desacordo direto pode ser apresentado de maneirainclusi1a0b6osso entender por 2ue sua opinião em relação a isto é tão 5orte" eeu respeito+

%eie$me eplicar" porém" como 1e4o a situação+ /u ainda0

bConcordo plenamente com o 2ue 1ocê est 2uerendo dier+ / 2ue1ocê tal1e não tenha le1ado em consideração é o seguinte -e4a2ual 5or a linguagem 2ue 1ocê empregar" o segredo é apresentar suaopinião como um complemento e não como uma negação da opiniãoda outra pessoa+

ão hesite em sustentar seu ponto de 1ista+ Isso não signi7cadeiar de reconhecer a opinião da outra parte+ / reconhecimento1indo de uma pessoa segura e con7ante tem mais poder 2ue oreconhecimento 1indo de alguém 2ue é 1isto como 5raco+ A

com'inação de reaç8es aparentemente opostas R o reconhecimento opinião da outra pessoa e a epressão de sua pr#pria R pode ser maise7ca do 2ue cada uma dessas duas coisas separadamente+

Fonte0 ̀ illiam Ur; R -. .anagementhttp0]]canaldeinteligencia+com]como$agir$na$negociacao$nas$situacoes$de$con3ito]

I S S N 2 1 7 6 7 7 8 5

EDIÇÃO 7

E7 AD04 – CONFLITO EM NEGOCIAÇÃO: como

administrar conflitos e obter melhores acordosB A%.I .AI/ JW" PMJT 6/-& A C/..E&

Adilson Araujo1

Marcos Eugênio Vale Leão2

http://canaldeinteligencia.com/como-agir-na-negociacao-nas-situacoes-de-conflito/http://canaldeinteligencia.com/como-agir-na-negociacao-nas-situacoes-de-conflito/http://blog.newtonpaiva.br/pos/author/admin/http://blog.newtonpaiva.br/pos/author/admin/http://blog.newtonpaiva.br/pos/author/admin/http://blog.newtonpaiva.br/pos/e7-ad04-conflito-em-negociacao-como-administrar-conflitos-e-obter-melhores-acordos/#commentshttp://canaldeinteligencia.com/como-agir-na-negociacao-nas-situacoes-de-conflito/http://canaldeinteligencia.com/como-agir-na-negociacao-nas-situacoes-de-conflito/http://blog.newtonpaiva.br/pos/author/admin/http://blog.newtonpaiva.br/pos/e7-ad04-conflito-em-negociacao-como-administrar-conflitos-e-obter-melhores-acordos/#comments


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esumo0 Este artigo a'orda os con3itos nas negociaç8es e tem como o'4eti1o conhecer suas

causas" tipos" nD1eis" reas e conse2uências a 7m de se 'uscar acordos 1anta4osos para as

duas ou mais partes en1ol1idas+ A metodologia utiliada para a pes2uisa deste artigo te1e

como apoio a pes2uisa 'i'liogr7ca" centrada" principalmente" em autores como Idal'erto

Chia1enato -tephen 6+ ,o''ins `illiam Ur; dentre outros+ Estudar e entender os con3itos

nos remete ao ponto cha1e 2ue é 'uscar a satis5ação na negociação con3ituosa+ 6rocurou$se

a'ordar o con3ito de 5orma eplDcita para assim" conduir melhor a negociação con3ituosa+

6or conclusão" entende$se 2ue os con3itos podem ser negati1os ou positi1os e 2ue"

entendendo 'em suas causas" pode$se traçar estratégias para se administrar e o'ter os

melhores acordos+

Pala!ras"c#a!e0 Con3itos+ egociação+ .elhores acordos+

$N%&'U()&

/s con3itos eistem desde o surgimento do ser humano+ Con5orme o homem desen1ol1eu$se

cultural e tecnologicamente" os con3itos 5oram mudando não s# 2uanto intensidade"

magnitude" como tam'ém 2uanto ao n)mero de en1ol1idos+ Importante ressaltar 2ue não se

de1e desconsiderar" ainda" a época e o local 2ue ocorrem" 5atores 2ue os in3uenciam" emuito+

6ara 2ue o indi1Dduo possa superar os con3itos" é necessrio sa'er lidar com eles" o 2ue

implica sa'er gerenci$los+ Contudo" muitas pessoas não sa'em como administr$los"

independente das 1ari1eis 2ue o en1ol1am+ 6ara conseguir gerir uma situação con3ituosa" é

preciso estar preparado" em'ora" em alguns momentos" não ser" por si s#" su7ciente para

alcançar uma solução e7ciente e e7ca" 2ue atenda a todas as partes en1ol1idas+ esse

caso" de1erão ser utiliados alguns procedimentos" epostos adiante" para gerir o con3ito" a

7m de possi'ilitar um resultado 2ue agrade s partes en1ol1idas e traga melhores acordos+

&ais procedimentos não constituem regras seguidas para todas as pessoas" tampouco para

todas as situaç8es+ a 1erdade" de1em ser considerados apenas como princDpios 2ue de1em

ser le1ados em consideração" e aplicados de acordo com o 'om senso+ A7nal" cada caso é

um caso+

Com 'ase em di1ersas consultas on line em dissertaç8es e teses de mestrado" 5oi possD1el

entender 2ue os autores citados são os mais a'ordados nestes tra'alhos+ &odos 5alam dos

con3itos e da negociação com 'astante conhecimento dos assuntos e" com 'ase nestas

in5ormaç8es" 5oi possD1el desen1ol1er este artigo+


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Ao gestor de ,ecursos umanos" ca'e aptidão para gerenciar con3itos" entre outras tare5as

2ue ter de desempenhar no seu dia$a$dia+ @ importante ressaltar 2ue" atualmente" tal

aptidão é eigida para 2ual2uer pro7ssional" pois muitas empresas 4 etinguiram a rea de

,ecursos umanos ou a trans5ormaram numa rea com a'ordagem estratégica" o 2ue

acarreta aos respons1eis pelas di1ersas reas da empresa sa'erem gerenciar os con3itos

2ue ocorrem entre o seu pessoal+ *ale lem'rar 2ue a negociação com seu cliente tam'ém

est diretamente ligada a esta situação" pois são os con3itos gerados na negociação 2ue

5aem esta traer o retorno satis5at#rio ou não para sua empresa+

A gestão de con3itos tende a crescer de importância dentro das organiaç8es

contemporâneas" tendo em 1ista a importância" cada 1e maior" dada s pessoas 2ue nelas

tra'alham" e nas negociaç8es con3ituosas 2ue certamente surgirão em nosso dia a dia e"

além disso" estes con3itos podem reduir a produti1idade" conse2uentemente" a5etando alucrati1idade e renta'ilidade da instituição+

esse sentido" as empresas 2ue não sou'erem gerenciar os con3itos interna e

eternamente" poderão estar su4eitas a di1ersos contratempos" como0 ter reduida sua

participação no mercado não desen1ol1er no1os produtos ter arranhada sua imagem

perante o p)'lico$al1o pre4udicar o clima organiacional 2ue" segundo Chia1enato (JKKK" p+

TPT!" bconstitui o meio interno de uma organiação" a atmos5era psicol#gica" caracterDstica

em cada organiação+ / clima organiacional est ligado ao moral e satis5ação das

necessidades humanas dos participantes+ causar letargia no p)'lico interno" 2ue a5etar

toda a empresa+

'*+*NV&,V$M*N%&

6ara se conseguir o'ter os melhores acordos nas negociaç8es con3ituosas é preciso em

primeiro lugar entender o 2ue é o con3ito+ Em seguida é importante identi7ca$lo para 2ue

se4a possD1el gerenciar este con3ito+ Conhecer as causas" nD1eis" reas e conse2uências do

con3ito tam'ém são de suma importância" pois assim é possD1el entender as etapas

propostas 2ue são apresentadas neste artigo+

*ntendendo o -ue é confito

Ao a'ordar o tema descrito" bComo administrar con3itos na negociação e o'ter melhores

acordos precisamos entender em primeiro lugar o 2ue são os con3itos" como surgem" como

são apresentados e principalmente como negociar estes con3itos para se o'ter os melhores

acordos+ Como 4 dito na introdução" os con3itos eistem desde o inDcio da humanidade" o

mesmo é 5onte de idéias no1as" podendo le1ar a discuss8es a'ertas so're determinados


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assuntos" o 2ue se re1ela positi1o em algumas das 1ees" permitindo a epressão e

eploração de di5erentes pontos de 1istas" interesses e 1alores" ou se4a" em certos momentos

e em determinados nD1eis" o con3ito pode ser considerado necessrio" positi1o ou negati1o+

,o''ins (PMMP!" 5a algumas a'ordagens so're o conceito de con3ito na 1isão tradicional" das

relaç8es humanas e a 1isão interacionista+

$*isão tradicional0 esta a'ordagem diia 2ue todo con3ito era ruim e 2ue" portanto" de1eria

ser e1itado+ / con3ito era 1isto como uma dis5unção resultante de 5alhas de comunicação"

5alta de a'ertura e de con7ança entre as pessoas e um 5racasso dos lDderes em atender s

necessidades e s aspiraç8es de suas e2uipes+ A 1isão tradicional era consistente com as

atitudes de grupo 2ue pre1aleciam nas décadas de TM e VM+

$*isão das relaç8es humanas0 esta a'ordagem argumenta 2ue o con3ito é uma conse2Yência

natural e ine1it1el em 2ual2uer grupo" não sendo necessariamente ruim" podendo ter o

potencial de ser uma 5orça positi1a na determinação do desempenho do grupo+ A 1isão das

relaç8es humanas dominou a teoria so're con3itos do 7nal dos anos VM até a metade da

década de QM+

R *isão interacionista0 esta a'ordagem" 2ue é a mais recente" prop8e não apenas 2ue o

con3ito pode ser uma 5orça positi1a" como de5ende a'ertamente a tese de 2ue algum

con3ito é a'solutamente necessrio para o desempenho e7ca de um grupo+ A principal

contri'uição desta a'ordagem" portanto" é encora4ar os lDderes dos grupos a manter um nD1el

mDnimo constante de con3ito su7ciente para manter o grupo 1i1el" autocrDtico e criati1o+

/ con3ito pode se dar entre duas ou mais partes se4a indi1idual ou em grupo+ .ontana

(PMMW! prop8e os seguintes tipos de con3itos0

R Con3itos internos0 ocorre 2uando duas ou mais opini8es opostas ocorrem em um )nico

indi1Dduo+

R Con3itos entre indi1Dduos0 os con3itos entre indi1Dduos dentro da organiação são 1istos

como resultado de di5erenças de personalidade+

Y Con3itos entre indi1Dduos e grupos0 o indi1Dduo 2ue não concorda com as normas de

comportamento do grupo ou com os 1alores encontrados na cultura organiacional estar em

con3ito com o grupo de tra'alho ou com toda a organiação+


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R Con3itos entre grupos0 o con3ito entre grupos é ine1it1el de1ido a dois 5atores 'sicos da

organiação0 a competição por recursos escassos e pelos di5erentes estilos gerenciais

necessrios para a operação e7ca de di5erentes departamentos+

6ortanto" é possD1el dier 2ue os con3itos 5aem parte das organiaç8es" pois praticamente

toda empresa so5re e se 'ene7cia com os eles+ /s con3itos são respons1eis por sérias

ameaças esta'ilidade de uma organiação" mas tam'ém podem agir de maneira

construti1a estimulando o potencial de seus cola'oradores+ 6ortanto podemos a7rmar 2ue os

con3itos podem se apresentar de 5orma negati1a ou positi1a+

A alternati1a proposta por 1rios autores contemporâneos a respeito do con3ito

organiacional (,AI. GA,,E& BU&f.A" JKKP &/.A-" JKKP A%" JKKT \A.E-/"

JKKK ,AI." PMMM" -C


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Procedimentos .ara con#ecer/ identi0car e gerenciar confitos1

Fa$se necessrio 5risar 2ue os procedimentos a2ui mencionados não são os )nicos 2ue

podem ser empregados para a administração de con3itos+ -er1em apenas como ponto de

re5erência" e não como regras a serem seguidas por todos" em 2ual2uer situação con3ituosa

posto 2ue uma gama gigantesca de 1ari1eis pode in3uenciar um determinado con3ito" tais

como0 cultura organiacional ciclo de 1ida do produto" da empresa e das pessoas en1ol1idas

direta e indiretamente no con3ito estilos de liderança identi7cação entre os en1ol1idos 2ue

integram um grupo ou e2uipe etc+

Ouando se esti1er administrando um con3ito" é de suma importância 2ue" antes de se tomar

2ual2uer decisão" in1estiguem$se os 5atos ocorridos" o hist#rico das pessoas en1ol1idas" suas

condutas e etc+ Importante ressaltar a importância de se empregar a empatia" ou se4a"

tendência para sentir o 2ue sente a pessoa na dada situação e circunstâncias considerar os1alores da organiação le1ar em consideração press8es não usuais de tra'alho e mercado+

&udo isto para 2ue o con3ito tenha um 7nal satis5at#rio para todos os en1ol1idos+

Um dos moti1os da geração de con3itos em empresas pode estar 'aseado no 5ato da

di1ersidade cultural dos indi1Dduos en1ol1idos+ -egundo .egginson" .osle; e \r (JKLX" p+

VQJ$VQP!" são eles0

J! etnocentrismo0 ocorre 2uando uma pessoa" de uma determinada cultura" recorre a seus

pr#prios 1alores culturais como parâmetro para resol1er algum pro'lema num am'iente

cu4os padr8es culturais se4am distintos do seu

P! uso impr#prio de prticas gerenciais0 ocorre 2uando se aplica uma determinada prtica

gerencial numa cultura" le1ando$se em conta apenas sua e7ciência e e7ccia" contudo" em

outra

T! percepç8es di5erentes0 ocorre 2uando" pelo 5ato de cada cultura possuir um con4unto de

1alores como re5erência" pessoas de di5erentes culturas apresentarem 1alores e

entendimentos distintos

V! comunicação err_nea0 acontece 2uando di5erenças culturais como idioma" costumes"

sentimentos geram uma comunicação e2ui1ocada+

@ importante administrar os con3itos dentro de sua empresa para melhorar o desempenho

na hora de negociar com seus clientes+ 6ara isto eiste a necessidade de conhecer algumas

caracterDsticas das pessoas" para identi7car se estarão aptas para desempenhar

determinadas tare5as a contento" demanda da o'rigatoriedade de se constituir e2uipes" pois

estas aumentam signi7cati1amente a produti1idade+ -egundo .aitland (PMMM!" eistem seis

tipos de indi1Dduos0

J! o pensador0 é o indi1Dduo 2ue 5ocalia o con4unto do 2ue 1ai ser realiado" traendo

ideias e sugest8es


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P! o organiador0 é o indi1Dduo 2ue organia e coordena as ati1idades" con5eccionado

cronogramas" listas de ati1idades etc+

T! o realiador0 é o indi1Dduo de eecução" 2ue" normalmente" domina a e2uipe

V! o 2ue 1este a camisa0 é o indi1Dduo 2ue procura manter o grupo unido" d suporte aos

demais integrantes

W! o controlador0 é o indi1Dduo 2ue procura estar a par do andamento dos tra'alhos" 'em

como lem'ra" constantemente" os praos

X! o analisador0 é o indi1Dduo 2ue analisa todas as ideias" sugest8es e aç8es de modo

cuidadoso e o'4eti1o+

Um ponto ne1rlgico na administração de con3itos consiste em identi7car os tipos de

comportamento de cada um dos en1ol1idos+ -egundo Gillen (PMMJ!" os tipos de

comportamento são 2uatro0J! passi1o R é o indi1Dduo 2ue procura e1itar o con3ito" mesmo 2ue so5ra com isso 1ia de

regra" apresenta 1o hesitante" atitude de5ensi1a" contato 1isual mDnimo" e" geralmente" é

uma pessoa é 2uieta

P! agressi1o R é o indi1Dduo 2ue aspira 5er1orosamente 1encer" mesmo custa de outras

pessoas+ &ende a ser indi1idualista" uma 1e 2ue est mais interessado nos pr#prios dese4os

do 2ue com os dos outros+ &al comportamento apresenta 1o alta e mimo contato

T! passi1o]agressi1o R é o indi1Dduo 2ue apresenta um comportamento misto+ -ão as

pessoas 2ue dese4am se 7rmar" contudo" não possuem estrutura para tanto+ Este

comportamento apresenta muita irritação" postura 5echada" pessoa lac_nica

V! asserti1o R é o indi1Dduo 2ue aspira a de5ender seus direitos" 'em como aceita 2ue as

outras pessoas tam'ém os tenham+ Este comportamento apresenta tom de 1o moderado"

as pessoas deste tipo de comportamento são neutras" possuem uma postura de prudência e

segurança+

6ara se compreender um con3ito" 5a$se necessrio não s# compreender o comportamento

das pessoas en1ol1idas" como tam'ém dissec$los+ 6ara tal" é importante entender 2ue o

comportamento nada mais é do 2ue o resultado do somat#rio de 1rios 5atores" dentre eles

podemos citar0 os medos 2ue uma pessoa possui" as emoç8es 1i1enciadas" suas eperiências

ad2uiridas no transcorrer de sua eistência" suas crenças" as preocupaç8es 2ue a a3igem

sua autoestima etc+

/ con3ito é um elemento importante+ -e4a na dinâmica pessoal ou organiacional+ / 2ue se

torna necessrio é conhecer o con3ito para estarmos preparados para lidar com eles+

-egundo ascimento (PMMP"pag+WM! eiste 1rios tipos de con3ito e a sua identi7cação pode

auiliar a detectar a estratégia mais ade2uada para administra$lo0


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R Con3ito latente0 não é declarado e não eiste uma clara consciência da sua eistência

RCon3ito perce'ido0 os elementos en1ol1idos perce'em racionalmente" a eistência de um

con3ito" em'ora não ha4a ainda mani5estaç8es a'ertas do mesmo+

R Con3ito sentido0 4 atinge am'as as partes" h emoção e 5orma consciente+

R Con3ito mani5esto0 este con3ito 4 atingiu am'as as partes" 4 é perce'ido por terceiros e

pode inter5erir na dinâmica da organiação+

Poss2!eis causas/ n2!eis/ áreas e conse-uencias do confito1

-egundo ascimento (PMMP" p+VL!" para a correta administração do con3ito é importante 2ue

se4am conhecidas as possD1eis causas 2ue le1aram ao seu surgimento+ %entro das 1rias

causas" é possD1el indicar0

R Eperiência de 5rustração de uma ou am'as as partes0 incapacidade de atingir uma ou mais

metas e]ou de realiar e satis5aer os seus dese4os" por algum tipo de inter5erência ou

limitação pessoal" técnica ou comportamental

R %i5erenças de personalidade

$.etas di5erentes0 é muito comum esta'elecermos e]ou rece'ermos metas]o'4ecti1os a

serem atingidos e 2ue podem ser di5erentes dos de outras pessoas" o 2ue nos le1a geração

de tens8es

R %i5erenças em termos de in5ormaç8es e percepç8es0 pode ter uma 5orma di5erente de 1er

as coisas

Um con3ito pode surgir 5re2uentemente de uma pe2uena di5erença de opini8es" podendo

agra1ar$se e atingir um nD1el de hostilidade 2ue chamamos de con3ito destruti1o+

%e acordo com ascimento (PMMP" pg+ VK!" é possD1el acompanhar a e1olução dos con3itose suas caracterDsticas0

• D1el J R %iscussão0 é o estgio inicial do con3ito caracteria$se normalmente por ser

racional" a'erta e o'4ecti1a• D1el P R %e'ate0 neste estgio" as pessoas 5aem generaliaç8es e 'uscam

demonstrar alguns padr8es de comportamento+ / grau de o'4ecti1idade eistente no

nD1el J começa a diminuir• D1el T R Façanhas0 as partes en1ol1idas no con3ito começam a mostrar grande 5alta

de con7ança no caminho ou nas alternati1as escolhidos pela outra parte en1ol1ida• D1el V R Imagens 7as0 são esta'elecidas imagens preconce'idas em relação outra

parte" 5ruto de eperiências anteriores ou de preconceitos 2ue traemos" 5aendo com2ue as pessoas assumam posiç8es 7as e rDgidas


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• D1el W R Loss of face (7car com a cara no chão!0 custe o 2ue custar e lutarei até o

7m" o 2ue aca'a por gerar di7culdades para 2ue uma das partes en1ol1idas se retire• D1el X R Estratégias0 neste nD1el começam a surgir ameaças e as puniç8es 7cam

mais e1identes+ / processo de comunicação" uma das peças 5undamentais para a

solução de con3itos" 7ca cada 1e mais restrito•

D1el Q R Falta de humanidade0 no nD1el anterior e1idenciam$se as ameaças epuniç8es+ este" aparecem com muita 5re2uência os primeiros comportamentos

destruti1os e as pessoas passam a sentir$se cada 1e mais despro1idas de sentimentos• D1el L R Ata2ue de ner1os0 nesta 5ase" a necessidade de se autopreser1ar e

proteger$se passa a ser a )nica preocupação+ A principal moti1ação é a preparação para

atacar e ser atacado• D1el K R Ata2ues generaliados0 neste nD1el chega$se s 1ias de 5acto e não h

alternati1a a não ser a retirada de um dos dois lados en1ol1idos ou a derrota de um

deles+

-egundo ascimento (PMMP" pg+WJ!" os con3itos podem ser di1ididos nas seguintes reas0

R Con3ito social0 não podemos es2uecer 2ue 1i1emos numa sociedade altamente e1oluDda do

ponto de 1ista social e tecnol#gico" mas 'astante precria em termos de capacidade para

negociaç8es+ Alem disso" a 1iolência tem sido no decorrer da ist#ria" um dos instrumentos

mais utiliados para resol1er con3itos+

R Con3itos tradicionais0 são a2ueles 2ue re)nem indi1Dduos ao redor dos mesmos interesses"

5ortalecendo a solidariedade+

/s con3itos aparecem por três ra8es essenciais0 pela competição entre as pessoas" pela

di1ergência de al1os entre as partes" pelas tentati1as de autonomia ou de li'ertação de uma

pessoa em relação outra+

%entre os 1rios aspectos do con3ito" alguns podem ser considerados como negati1os e

aparecem com 5re2uência dentro das organiaç8es+

-egundo ascimento (PMMP" pg+WP!" os mais 1isD1eis podem ser identi7cados nas seguintes

situaç8es0

R Ouando des1iam a atenção dos reais o'4ecti1os" colocando em perspecti1a os o'4ecti1osdos grupos en1ol1idos no con3ito" mo'iliando os recursos e os es5orços para a sua solução

R Ouando torna a 1ida uma eterna derrota para os grupos de perdedores ha'ituais"

inter5erindo na sua percepção e na socialiação da2ueles 2ue entram na organiação

R Ouando 5a1orecem a percepção estereotipada a respeito dos en1ol1idos" como acontece

5re2uentemente com as organiaç8es+

/ modelo apresentado aplica$se a 2ual2uer tipo de con3ito+ %ependendo da importância 2uese d ao con3ito R ignorando$o ou reprimindo$o R ele tende a crescer e a se agra1ar+ 6orém"


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2uando é reconhecido e as aç8es correcti1as são aplicadas imediatamente" poder ser

resol1ido e trans5ormar$se numa 5orça positi1a" capa de mudar h'itos e nos estimular a

'uscar resultados mais positi1os+

Como o3ter os mel#ores acordos na negociação confituosa1

-eguindo nas linhas 'em traçadas de bComo chegar ao sim" o autor `illiam Ur; (PMMM!

procurou" nesta o'ra b-upere o não0 negociando com pessoas di5Dceis" delinear técnicas

mediante as 2uais se torne possD1el trilhar um caminho para a negociação com situaç8es

consideradas bcon3ituosas+

%essa maneira" o tra'alho tem importância su'linhada" tendo em 1ista 2ue muitas das

situaç8es cotidianas en1ol1em uma relação de negociação" se4a entre um homem e sua

esposa" entre um 7lho e seus pais" entre s#cios de uma empresa" ou mesmo entre 5ornecedor

e cliente 2ue con7gura um am'iente con3ituoso" e1it1el se seguidos os passos sugeridos

pelo autor+

%$se rele1ância s ra8es 2ue 5aem com 2ue um oponente não se mostre interessado nem

mesmo em negociar+ -ão apresentados" então" os cinco desa7os 2ue o le1ariam a entender o

por2uê de sua não cooperação" lidando com suas moti1aç8es e reconhecendo$se sua de1ida

rele1ância+

Em suma" de acordo com o pr#prio autor" é preciso superar todas as 'arreiras negociação0

as emoç8es negati1as do oponente" seu ceticismo e h'itos de negociação" o poder 2ue 2uer

demonstrar possuir e" por )ltimo" sua pr#pria reação+

os t#picos a'aio" serão apresentadas as etapas descritas no li1ro de `illiam Ur; (PMMM!" e

suas conclus8es" ha1endo" ao 7nal de cada uma" um 're1e comentrio+

R Etapa J0 ão ,ea4a+ -u'a Galeria+

/ primeiro passo na luta contra uma resposta negati1a de um oponente em relação

negociação consiste no controle do pr#prio comportamento por parte do negociador+

Em situaç8es nas 2uais as pessoas se encontram so' 5orte pressão" três são as reaç8es

naturais" inerentes pr#pria naturea humana0 a! a primeira di respeito ao re1ide" isto é" se

o oponente assume uma posição radical" 5a$se o mesmo" o 2ue acarretar um desgaste

in)til 2ue não contri'uir em nada na negociação '! outra reação é ceder+ / oponente

procura traer constrangimento outra parte" 5aendo com 2ue a desistência se4a a melhor

saDda para a situação+ .as esse comportamento pode gerar" em longo prao" uma reiteração

da conduta" 4 2ue o oponente" ao se deparar com uma situação anloga" agir sempre da

mesma maneira c! a terceira reação comum é o rompimento com a parte oposta+ %i1#rcios"

demiss8es" 2ue'ras de sociedades são eemplos desta categoria+ Isso se d de1ido ao


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desconhecimento do comportamento do outro e a não o'ser1ância em tentar compreendê$lo+

/ perigo da reação é uma conse2uente relação cDclica" ou se4a" se se reage ao ata2ue do

oponente" estar$se$ dando ense4o para 2ue ele tam'ém a4a da mesma maneira+

A solução a esse pro'lema" di Ur; (PMMM!" é bsu'ir galeria" ou se4a" romper"

unilateralmente com os e1entos 2ue alimentam essa cadeia 1iciosa" sendo 1rios os

elementos em 2ue se de1er 'asear para alcançar tal escopo0 a concentração nos moti1os"

isto é" seus interesses" necessidades" dese4os" etc+" 2ue le1am o oponente a assumir a2uela

posição passi1a o segundo seria uma saDda possD1el no caso da não negociação" chamada de

.A6A R melhor alternati1a para um acordo negociado R" um 'om respaldo eterior" outra

solução ao con3ito+

.uitas 1ees o oponente dese4a 5aer com 2ue se bentre no seu 4ogo" para" desta maneira"

dominar a negociação+ -ão três os tipos de tticas utiliadas nessas situaç8es0 a o'strução"em 2ue o oponente se recusa a ceder e tenta con1encer 2ue a )nica alternati1a é a2uela por

ele apresentada os ata2ues" com o intuito de intimidação e os tru2ues" ou se4a" mentiras ou

manipulaç8es das 2uais o oponente se utilia tendo em 1ista o princDpio da 'oa$5é da outra

parte+

/ segredo para neutraliar as tticas é reconhecê$las+ Faendo isso" serão identi7cados os

pontos em 2ue o oponente est se apoiando para tentar a persuasão+ Então se torna

necessrio bsu'ir galeria" isto é" ganhar tempo para pensar+ %e 5ato" uma pausa no meio

da negociação pode ser mais e7ca do 2ue se as partes continuarem a discutir" o 2ue"

5atalmente" acarretaria o 5racasso do acordo+

A primeira etapa pode ser aplicada em todas as situaç8es da 1ida" não s# nas negociaç8es

con3ituosas+ &endo em 1ista 2ue nesse tipo de negociação o estado emocional das partes

est so'recarregado" 2ual2uer deslie pode constituir o estopim de um grande desastre+ /

autor pre5eriu a eposição desta caracterDstica anteriormente s outras" 4 2ue dela decorrem

todas as conse2uências de uma ação e2ui1ocada" 2ue podem cessar a negociação ainda no

primeiro momento+ E" apesar de não constituir garantia de um acordo de sucesso" o controle

emocional é imprescindD1el para 2ue se comece 'em a discussão na negociação+

Em suma" o 2ue 7cou delineado na primeira etapa é a necessidade de controlar a atitude

pr#pria de um negociador" em 5ace da conduta do oponente+ E a suspensão das reaç8es

naturais é o primeiro passo para o alcance dos interesses+

R Etapa P0 %esarme$os+ 6asse para o lado deles+

`illiam Ur; apresenta" no segundo passo" o desarmamento como o 5ator surpresa+ %e 5ato"

como 7cou de7nido na primeira etapa" de1e$se 5aer o oposto do 2ue o oponente espera+ -e

h pressão pelo oponente" espera$se o contra$ata2ue+ / 2ue de1e ser 5eito" no entanto" éescut$lo" passar para seu lado" concordar com tudo o 2ue 5or possD1el+


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Escutar o 2ue o outro tem a dier é" pois" imprescindD1el para se chegar a um acordo+ @

necessrio deiar o oponente entender seu pr#prio pro'lema+ -e esti1er desa'a5ando" 2ue

não ha4a interrupção" mesmo 2ue sua posição pareça incorreta+ Uma 'oa técnica é a

utiliação de par5rases" para 2ue a outra parte sai'a 2ue 5oi ou1ida+ -eu ponto de 1ista de1e

ser respeitado" mesmo 2ue não se concorde" mas o oponente de1e sa'er 2ue ele é 1lido

dentre outros+

/utro 5ator 2ue de1e ser rele1ado é o estado emocional do oponente+ En2uanto não 5orem

bdesati1adas as emoç8es" argumento algum lhe 5ar e5eito+ Contudo" ao ter seu pro'lema

reconhecido" ele 7car desarmado" 4 2ue sa'er 2ue a mensagem 5oi ou1ida" a1aliada e não

5oi 5eita uma eigência+

/ 5ator bdesculpa tam'ém costuma ser in5alD1el no desarme do oponente+ .esmo 2ue este

se4a o respons1el pela maior parte dos entra1es na negociação" desculpar$se pela parte 2ueca'e ao negociador demonstra 2ue o pro'lema não é do outro" mas de am'os" dando uma

ideia de cooperação+

Como 4 dito" de1e$se concordar com o oponente sempre 2ue se puder" não necessariamente

1er'almente+ ,econhecer sua autoridade e competência d ense4o possi'ilidade de o

negociador epressar suas opini8es sem pro1ocaç8es+ Faê$lo 5alando de si mesmo" como se

sente" en5ocando" deste modo" o pro'lema na sua pessoa" não na do oponente" cria um clima

mais 5a1or1el negociação+

A segunda etapa consiste em" nada mais" 2ue um desdo'ramento da primeira+ A criação de

um clima 5a1or1el depende" em grande parte" do sucesso o'tido na retenção dos impulsos

emocionais+ Isto é" se hou1e pro1ocação" de1e ha1er a não reação" 2ue é su'stanciada pela

atenção dada como ou1inte s eposiç8es de moti1os do oponente+

R Etapa T0 .ude o 4ogo+ ão re4eite re5ormule+

%epois de criar um clima propDcio ao sucesso do acordo" de1e ser 5eita uma in1ersão do 4ogo+

A 2uestão é discutir o pro'lema de am'os+ .as o oponente ainda se mostra relutante"

dese4ando 5alar somente so're a posição dele+

Então" retomam$se a2ui os conceitos apreendidos nas duas etapas anteriores0 o negociador

de1e 5aer o oposto do 2ue se sente tentado a 5aer+ Em 1e de re4eitar a posição do

oponente" de1e aceit$la" trans5ormando$a na negociação 2ue se 2uer e o instrumento do

2ual se ir utiliar é a pergunta 1oltada solução do pro'lema" 5ocaliando so're os

interesses de cada um dos lados+

%e1e$se perguntar" de 5orma sutil" o por2uê de o oponente estar se sentindo da2uela

maneira em relação negociação" considerando sua resposta como um trun5o" pois so're ela

ser 5ormulada uma opinião+


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-e hou1er relutância em responder" de1e$se 5ormular uma opção e perguntar bpor 2ue não

agir da2uela maneira+ Com isso" estimula$se o oponente a responder" 1isto 2ue a ideia 5oi

dele+ Com isso a're$se o dilogo" ense4ando a possi'ilidade de se apresentar um le2ue de

opç8es" tornando a negociação mais 3uida+ /utra 5orma de desarme é pedir conselhos"

atitude certamente não esperada+

%e1e$se" contudo" tomar o cuidado de se 5aer as perguntas certas da maneira correta+ Uma

pergunta 2ue ense4a uma resposta bsim$não pode estimular uma resposta negati1a+ -e4a

5eita" então" uma pergunta a'erta" 2ue ei4a certa 5ormulação" mesmo 2ue mDnima" so're seu

conte)do+ / sucesso da pergunta poder ser notado se" depois de dirigida ao oponente" ele

7car em silêncio durante algum tempo" o 2ue signi7ca o processo de 5ormulação de uma

resposta" da 2ual se poder 1aler para manter o dilogo+

-e o oponente continua a impor o'stculos" o negociador de1e$se continuar 5alando" semle1$los em conta+ -e o entra1e 5or sério" e não mero arti5Dcio da ttica" ele o repetir+

-e" no caso" o oponente continuar a atacar" a solução tam'ém é ignor$lo" ou então"

trans5erir o en5o2ue do ata2ue so're a pessoa do negociador para o pro'lema+

a 1isão de `illiam Ur;" bre5ormular signi7ca pegar o 2ue seu oponente di e apont$lo na

direção do pro'lema" isto é" ao in1és de considerar as ideias do oponente um entra1e

negociação" de1e$se tom$las como a cha1e de a'ertura das portas para a discussão do

acordo+

/ terceiro momento" mais uma 1e" remete ideia da contenção emocional+ / autor

aconselha a parte a recorrer" no lugar de reagir" re5ormulação das ideias apresentadas pelo

oponente+ Em primeira instância" a ideia é 1lida" mas em se tratando da pluralidade das

pessoas com 2uem se 5a neg#cios" ela tanto pode ser1ir como trun5o" 2uanto como o golpe

de miseric#rdia+ Entretanto" se transpusermos a 2uestão para um âm'ito em 2ue predomina

o autoritarismo" mais especi7camente" regimes ditatoriais em algumas regi8es do glo'o" tal

atitude representaria uma a5ronta ao status 2uo" como" por eemplo" tentar implantar um

programa humanitrio nos paDses ortodoos islâmicos 2ue 1ise ele1ação da pessoa da

mulher ao mesmo patamar do homem+

Apesar de seguidos os passos delineados nas etapas um e dois" tão$s# a proposição de tal

mudança" no caso do eemplo supra" desencadearia uma situação incompatD1el com a

5ormulação de um comum acordo" 4 2ue a parte propositora teria sugerido a 2ue'ra de uma

tradição na 2ual est inserida toda uma sociedade+

A impressão 2ue 7ca desta terceira proposição é 2ue" em um espaço mais delimitado" menos

compleo" a idoneidade de sua aplicação não restaria d)'ia" como no caso de transaç8es

comerciais ou relaç8es 5amiliares+ o entanto" no caso de con3itos étnicos entre naç8es" elaseria in)til" ou mesmo" pre4udicial a um acordo+


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R Etapa V0 Facilite o sim+ Construa uma ponte dourada+

/s três primeiros passos para a negociação 4 5oram superados+ %epois de se desarmar o

oponente e enga4$lo em uma solução do pro'lema" ainda 5alta chegar a um acordo concreto+

E é nesta 5ase 2ue grande parte das negociaç8es 5racassa+ a maioria das 1ees" atri'ui$se o

impasse nas negociaç8es naturea do oponente" sua personalidade+

o entanto" 5re2uentemente" por trs desse entra1e eistem algumas 'oas ra8es+

A primeira delas é a imagem de impessoalidade 2ue o oponente 5a so're o acordo"

conce'endo 2ue é 5ruto de uma ideia sua+ /utro pro'lema é 2ue alguns interesses 'sicos do

oponente podem ter passado desperce'idos perante os olhos do negociador+ / oponente

pode tam'ém ter criado um a'ismo de medo e insegurança entre a posição dele e o acordo+

/ 2ue de1e ser 5eito -egundo Ur;" de1e$se procurar construir uma ponte dourada 2ue le1e o

oponente direção 2ue se 2uer+ Ao in1és de encurral$lo" de1e ha1er incenti1o para 2ue elesiga no caminho da solução do pro'lema+ -igni7ca a4udar o oponente a transpor os

o'stculos comuns+

/ primeiro deles é en1ol1er o oponente na ela'oração do acordo" 4 2ue inserindo seus

pontos de 1ista" ele passa a se considerar como autor da proposta" e não mero receptor+

Essa solução é possD1el medida 2ue o negociador solicita R e não imp8e R ideias

necessrias concretiação do acordo+ %e1e$se estimular o oponente a desen1ol1ê$las por si

s#" pedindo crDticas s 5ormulaç8es" ou mesmo" o5erecendo opç8es+

/ pr#imo passo é satis5aer os interesses insatis5eitos+ 6ode$se ter deiado passar um ponto

primordial" sem o 2ual o oponente não aceitar o acordo+ Considere$se 2ue" para toda

alegação contrria do oponente" ha4a um moti1o 2ue a estimule+ / negociador de1e procurar

atendê$los" sem" contudo" pre4udicar os seus+

As necessidades humanas tam'ém são 5orte 5ator de empecilho s negociaç8es+ Algo 2ue

possa parecer 5)til aos olhos de uma das partes" pode signi7car muito mais 2ue 2ual2uer

coisa tangD1el" como o dinheiro" para a outra+ 6or eemplo" as relaç8es de a5eto com certas

pessoas ou mesmo o'4etos" o espDrito nacionalista nas guerras étnicas" dentre outros+

/utro o'stculo ao acordo é a ideia de 2ue o oponente tem so're as crDticas 2ue as pessoas

pr#imas a ele 5arão a respeito da insatis5atoriedade da proposta ou de um co1arde recuo na

negociação+ -al1ar as aparências é 5undamental no processo+ / oponente de1e ser a4udado a

escre1er o discurso da 1it#ria" as 1antagens 2ue ele con2uistou" seus méritos na negociação"

pontos de disc#rdia por ele resol1idos" etc+

-eus interesses de1em estar em consonância com os interesses e 1alores do outro" senão" a

negociação estar 5adada ao 5racasso desde o inDcio+

R Etapa W0 %i7culte o não+ Faça$os caDrem em si" não de 4oelhos+


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/ des5echo da negociação pode 4 ter sido alcançado" se seguidos os passos anteriores+

Entretanto" se o oponente ainda se recusa a chegar a um acordo" sua reação natural é

a'andonar a negociação e entrar no 4ogo do poder+ / risco de 2ue as duas partes saiam

derrotadas torna$se muito alto+ Esse é o maior erro 2ue se pode cometer0 a'andonar o 4ogo

da solução do pro'lema para entrar no 4ogo do poder+

%e1e ser usado o poder apenas no sentido de orientação" ou se4a" de1em$se esclarecer" por

meio de perguntas" as conse2uências acarretadas ao oponente se não 5or alcançado um

acordo" sem" contudo" 5aerem$se ameaças+ %e1e ha1er apenas uma ad1ertência nesse

sentido+

-e ele não acolher as sugest8es" o negociador de1e apresentar sua .A6A" e mostrar 2ue"

no seu caso" mesmo 2ue o acordo não se4a concretiado" ha1er uma saDda rao1el"

demonstrando" com isso" 2ue o acordo não é algo de etrema necessidade" mas sim umaopção de melhoria para am'as as partes+

o caso negati1o" a participação de terceiros pode ser uma 'oa alternati1a" se4a no sentido

de re5orçar uma posição" no caso das coali8es" se4a no sentido de impedir um possD1el

ata2ue por parte do oponente" tendo em 1ista 2ue ele se sentir desencora4ado a 5aê$lo

perante outra pessoa+ .as" assim como lhe 5oi apresentada sua .A6A" o negociador de1e

mostrar ao oponente 2ue ele tem uma saDda" ao in1és de encurral$lo e dei$lo escolher a

solução+

ão se de1e impor o resultado" mesmo 2ue se4a uma 1it#ria+ Faça do oponente tam'ém um

1itorioso do processo de negociação+ Com isso" 7rmar$se$ uma relação mais est1el e

amig1el depois do acordo+ %e1e o negociador con1encer o oponente de 2ue sua 1ontade é a

m)tua satis5ação e não apenas uma 1it#ria contratual+ A ela'oração" então" de um contrato

duradouro e 2ue pre1e4a epressamente como poderão ser solucionadas possD1eis

desa1enças no 5uturo processo de implantação do pro4eto pode constituir grande 1antagem

nesse sentido+

/ ponto cha1e desta etapa é o negociador deiar claro para o oponente 2ue sua satis5ação

não é a derrota do outro" mas" sim" a 1it#ria m)tua+ 6ode$se ilustrar a não o'ser1ância deste

passo e suas malé7cas conse2uências com o 5ato hist#rico caracteriado pelas duas Guerras

.undiais" com o liame causal da J Guerra em relação P+ A imposição de uma 1it#ria ao

oponente pode ser muito mais onerosa para am'as as partes do 2ue uma simples alegação

de satis5ação m)tua+ Isso 2uer dier 2ue" na medida em 2ue uma parte su'4uga a outra" 7a$

se uma relação de desa5eto e rancor" 7cando sempre a parte derrotada com o sentimento de

1ingança" tornando o acordo muito inst1el+

C&N+$'*A(4*+ 5$NA$+


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Atualmente" com a concorrência acirrada 2ue as organiaç8es 1i1enciam" 5a$se necessrio

criar um di5erencial 2ue não se4a 5cil de ser copiado+ Uma das possi'ilidades é criar um

am'iente de tra'alho agrad1el" criati1o" competiti1o" di5erenciado para 2ue seus

5uncionrios possam desen1ol1er suas ati1idades" 'em como no1os produtos" de tal 5orma

2ue a empresa consiga aumentar sua lucrati1idade e]ou renta'ilidade+ Este tipo de am'iente

proporciona melhor 2ualidade de 1ida" o 2ue acarreta a menor geração de con3itos

desnecessrios e improduti1os+

Este tra'alho não tem a pretensão de responder a todos os 2uestionamentos so're o

assunto" 1isa" apenas" a mostrar como se pode melhorar a con1i1ência das pessoas dentro

de uma empresa atra1és da administração dos con3itos e como o'ter melhores resultados

nas negociaç8es con3ituosas" atra1és de um conhecimento mais pro5undo so're o con3ito e

das dicas para se negociar nesta situação+/ o'4eti1o de se estudar a negociação e o con3ito 1êm como 5orma de auiliar a

complementação da 5ormação do gestor+ 6or isso" 1ale ressaltar 2ue muitos são os assuntos

pertinentes 2ue en1ol1em a negociação e o con3ito" portanto" continue 'uscando atualiação

dos assuntos a2ui a'ordados e este4am sempre preparados para as mais di1ersas situaç8es

2ue possam aparecer em um con3ito para assim" o'ter melhores acordos+

*5*6NC$A+

CA&/ E%UCA>?/ EECU&I*A R Cursos /nline" Cursos eecuti1os" Cursos de 5ormação" .BA"

.BA /nline" Artigos+

CIA*EA&/" Idal'erto+ Com.ortamento &rgani7acional8 a dinâmica de sucesso+ P+ ed+"

,io de \aneiro0 Else1ier" PMMW+

CIA*EA&/" Idal'erto+ $ntrodução 9 %eoria :eral da Administração+ -ão 6aulo0 .a:ron

Bools" JKKK+

F/`


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parte das 1ees uma con1ersa sincera" respeitosa e o'4eti1a e1itar arepetição do ocorrido" desde 2ue as causas se4am tratadas+

P+ Analise a -ituação+

A+ Faça as seguintes perguntas0 OUA< é realmente o pro'lema OUE. esten1ol1ido" / OUE aconteceu %esde OUA%/ 1em ocorrendo /%Eaconteceu o desentendimento (em 2ue departamento" setor" reageogr7ca etc+! 6/, OUE ocorreu o con3ito 6oderia ter sido e1itado

B+ Bus2ue alternati1as de solução+ Aponte as opç8es 2ue 1ocê 4ulgar maisplausD1eis para resol1er o con3ito+

C+ Escolha a melhor alternati1a com 'ase nas in5ormaç8es sua disposição

%+ Implante e a1alie+ Ao implantar a solução5aça acompanhamentos peri#dicos para detectar e1entuais des1ios derotas" promo1endo reuni8es com os en1ol1idos+ /s passos '" c e d poderãotam'ém ser realiados com os en1ol1idos" desde 2ue ha4a a'ertura e clima

propDcio para isso+

T+ .antenha um Clima de ,espeito+

Ao dialogar com a(s! parte(s! en1ol1ida(s!" mantenha sempre um clima de

respeito e consideração pois essa ser a plata5orma 2ue sustentar oentendimento+ E1ite 2ual2uer tipo de sarcasmo" ironia ou


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agressi1idade" pois 5uncionarão como com'ustD1el para aumentar a5ogueira+

V+ Aper5eiçoe a a'ilidade de /u1ir e Falar+

ão interrompa 2uando a outra pessoa esti1er se eplicando" sai'a ou1ir eouça tam'ém as entrelinhas" isto é" o 2ue ela não est diendo masinsinuando por gestos" tom de 1o e postura+ Assim desco'rir muito alémdas aparências+ Faça perguntas 2ue le1em ao esclarecimento do pro'lema+.esmo 2ue em circunstâncias normais não se de1a interromper 2uem 5ala"

se a outra pessoa não consegue desen1ol1er seu pensamento" ou esti1er sedes1iando do assunto" ou ainda se epressando com di7culdade" interrompa5aendo perguntas o'4eti1as 2ue recolo2uem o dilogo nos trilhos+ 6ergunte2ual a sugestão da outra pessoa para sanar o con3ito+

W+ -e4a Construti1o ao Faer uma CrDtica+

E1ite a armadilha da personalidade" usando 5rases diretas e acusati1as dotipo0 b*ocê s# sa'e tra'alhar para si e não a4uda ninguém oub*ocê me pre4udicou de prop#sito+ As pessoas sentem$se acusadase colocam$se na de5ensi1a 2uando ou1em 5rases como b*ocê 5e issoou b*ocê errou a2uilo+ Concentre$se no pro'lema ou comportamento enão na personalidade das pessoas+ o primeiro eemplo anteriormentedado" uma outra 5orma de a'ordagem poderia ser0 b-eu comportamentode a5astar$se do grupo trem traido pro'lemas 2uanto ao cumprimentode praos do setor+ o segundo eemplo" a 5rase poderia ser0 b-uaatitude aca'ou me pre4udicando+ E1ite tam'ém crDticas 1agasou mal5eitas do tipo0 b-eu tra'alho tem deiado muito a dese4ar+ @ algomuito impreciso0 por isso 5ale de modo especD7co0 bA pontualidade é algomuito importante para mim" e o seu relat#rio 5oi concluDdo com dois diasde atraso+ Além disso" o item W não 5a menção s no1as datas estipuladaspelo cliente" con5orme os dados 2ue lhe repassei anteriormente+ %a mesma5orma" 2uando alguém lhe dirigir crDticas 1agas" solicite esclarecimentosb*ocê é muito negati1o ou b-eu tra'alho est a'aio da média não diemmuito+ 6ergunte então0 b/nde o meu comportamento é negati1o ou b/ndeo meu tra'alho est a'aio da média Eu gostaria de sa'er para melhorar+


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X+ 6rocure a -olução Ganha$Ganha+

/ ganha$perde ou perde$perde são as piores 5ormas de solucionar con3itos+-empre restarão alguns estilhaços doloridos" aguardando a melhorhora para o contra$ata2ue+ 6rocure a relação ganha$ganha em 2ue am'osos lados saiam ganhando" sem impor ou humilhar a outra parte+/s con3itos não são casuais+ Eles ocorrem 2uando as pessoas sentem$se 5rustradas ou humilhadas" ignoradas" não reconhecidas" in4ustiçadas"inseguras" traDdas ou algo assim+ 6or outro lado R 5elimente R as pessoastodas e1itam con3itos e tornam$se cooperati1as sempre 2ue perce'em algode 1anta4oso para elas ou para o grupo+ As pessoas cooperati1as sãoa2uelas 2ue têm algo a ganhar com isso" e grande parte das 1ees não setrata de dinheiro+ Elas podem 2uerer" por eemplo" segurança" esta'ilidade"

reconhecimento" promoção" crescimento pessoal" harmonia em e2uipe"desa7os pro7ssionais" elogio etc+ .ostre" portanto" outra parte o 2ue elatem a ganhar com a solução do con3ito (ou o 2ue ela tem a perder seperdurar! e ter dado um grande passo para a solução do desentendimento+

Q+ A4a -empre no -entido de Eliminar Con3itos+

Eistem muitos métodos para eliminar comportamentos de resistência+ *ocêpoder utiliar um ou 1rios desses métodos para resol1er impasses comcolegas ou su'ordinados0

A+ .ostre um Eemplo de -ucesso+ Eempli72ue como o mesmopro'lema 5oi en5rentado pela pessoa ou pelo %epartamento A e 2ue asolução 5oi encontrada utiliando o mesmo processo a ser agora adotado"pro1ando" assim" sua e7ciência+

B+ %ê uma Garantia+ Garanta 2ue" se o no1o la;out" a no1a tecnologia"ou se4a l o 2ue 5or" não der certo dentro de um determinado prao(2uine dias" um mês etc+!" então ser adotado o sistema antigo ou algumoutro+


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C+ Faça uma %emonstração+ resistências 2uanto aum no1o e2uipamento ou um no1o sistema Use$o ou 5aça$o 1ocê mesmo5uncionar (ou alguma outra pessoa 2ue entenda disso! e mostre osresultados positi1os+

%+ &ente -implesmente /u1ir+ /uça os argumentos da outraparte amistosamente+ Ao terminar o 2ue ela tem a dier"eperimente persuadi$la por meio de uma argumentação se2uenciada el#gica+

L+ E1ite 6reconceitos+

6reconceitos são" tal1e" os piores 'lo2ueadores na administraçãode con3itos+ Estão relacionados com 1alores ecrenças pro5undamente arraigados no Dntimo das pessoas+ A pr#pria pala1ra

preconceito eplica o seu signi7cado0 pré$conceito" isto é" conceito pré1io+/ conceito 4est pre1iamente em'utido e cristaliado na mente da pessoa"atuando como um clichê ou r#tulo" sempre 2ue determinado assunto éa'ordado+ -uspende$se o 4ulgamento (um dos dons mais preciosos do serhumano! e aciona$se o piloto automtico" 2ue passar então a comandar ospensamentos a respeito do tema ou da situação en5rentada+/s preconceitos mais comuns estão relacionados a cor"religião" seo" nacionalidade" idade" ideologia polDtica" de7ciência 5Dsica emental+ @ di5Dcil li'ertar$se desses estere#tipos" mas uma das melhoresarmas contra eles é im'uir$se e conscientiar$se de cada caso é um caso ecada pessoa é uma pessoa" e 2ue o pro'lema de1e ser administrado dentro

de sua realidade )nica e especD7ca" por mais parecido 2ue possa ser comcasos semelhantes do passado+ &oda pessoa é )nica (não eistem duasiguais" por mais semelhanças 2ue possam ter! e todo con3ito ésingular" pois os 5atores 2ue o originaram nunca são totalmente idênticos e"se o são" os desdo'ramentos poderão tomar rumos inusitados+ 6ensenisso da pr#ima 1e em 2ue ti1er de solucionar um con3ito so're o 2ual1ocê acha 2ue 4 sa'e tudo a respeito por 4 ter en5rentado situaç8es iguaise pessoas parecidas+


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K+ .antenha a Calma+

.antenha a calma" não rea4a mal s ms notDcias e" so'retudo" nãose irrite se alguém discordar de seu ponto de 1ista+ Administrar

con3itos signi7ca tam'ém administrar a si mesmo e ao seu humor+Am'iguidades" incerteas e atitudes passionais 5aem parte do processocon3itual" principalmente nos estgios mais agudos+ .antenha a ca'eça5ria" segure a mão 7rme no leme" sem perder o controle da situação"e tenha uma atitude de tran2uilidade e con7ança+ %e1ido a essa postura" osoutros aceitarão sua liderança e passarão a con7ar em 1ocê+Escolha sempre o momento mais ade2uado para tratar do assuntocon3itante+ Conser1e o o'4eto da disc#rdia eclusi1amente entre osen1ol1idos" e a'stenha$se de 5aer propaganda" 5o5oca ou lançar 'oatos arespeito+ -e a situação esti1er muito con5usa e os ânimos ealtados" s1ees é 'om dar um tempo" para 2ue as ca'eças es5riem+ Con1o2ue

uma reunião para mais tarde ou para o dia seguinte e" en2uanto isso 5aça oseu de1er de casa e analise 'em a situação para esta'elecer sua estratégiade a'ordagem+

JM+ Ouando Esti1er Errado" ,econheça o Erro+

Isso não 1ai diminuir 1ocê ou torn$lo 1ulner1el" como muitos sup8em+ 6elocontrrio" pro1ocar o respeito dos outros por demonstrar 2ue o seuinteresse não é pro1ar 2ue 1ocê é per5eito ou in5alD1el" mas sim 'uscar amelhor solução para o con3ito" mesmo 2ue" para isso" 1ocê tenha 2ueadmitir 2ue cometeu um erro+

JJ+ ão *arra os 6ro'lemas para %e'aio do &apete+

-e hou1er um con3ito en5rente$o" usando para isso a a'ordagem2ue melhor se coadune com o momento+ ão ignore a situação"nem contemporie achando 2ue o tempo sanar o desentendimento+ /tempo 2uase sempre s# agra1ar a disc#rdia+ 6ode" no entanto" ha1er

situaç8es especiais em 2ue é mais 1anta4oso não encarar o con3ito do 2ue

en5rent$lo" pois a relação custo$ 'ene5Dcio seria des5a1or1el+ este casouse o seu 'om senso para discernir 2uando 5aê$lo+


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&eto etraDdo e condensado do li1ro b.anual do Che5e em Apuros" domesmo autor+

kErnesto Berg R Consultor de empresas" palestrante" articulista" autor de JVli1ros" especialista em desen1ol1imento organiacional" negociação" gestãodo tempo" criati1idade na tomada de decisão"administração de con3itos+Graduado em Administração e -ociologia" 6#s$graduado em Administraçãopela F*G de BrasDlia+ @ s#cio$proprietrio da Berg Cia+ empresa 1oltadapara treinamento e desen1ol1imento de recursos humanos+

Fonte http0]]canaldoempreendedor+com+'r]gestao$categorias]manual$do$che5e$em$apuros$JJ$dicas$de$como$administrar$con3itos]
http://canaldoempreendedor.com.br/gestao-categorias/manual-do-chefe-em-apuros-11-dicas-de-como-administrar-conflitos/http://canaldoempreendedor.com.br/gestao-categorias/manual-do-chefe-em-apuros-11-dicas-de-como-administrar-conflitos/http://canaldoempreendedor.com.br/gestao-categorias/manual-do-chefe-em-apuros-11-dicas-de-como-administrar-conflitos/http://canaldoempreendedor.com.br/gestao-categorias/manual-do-chefe-em-apuros-11-dicas-de-como-administrar-conflitos/

Importância e Estratégias Para Superação de Impasses Na Negociação Em Compras

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